UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DE

RIBEIRO PRETO
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CONTROLADORIA E CONTABILIDADE










LUCIANA CARDOSO SIQUEIRA










CONSELHO FISCAL E AUDITORIA EM COOPERATIVAS AGROPECURIAS:
UMA ANLISE SOBRE A ADOO DE PRTICAS DE MONITORAMENTO










Orientador: Prof.: Dr. Sigismundo Bialoskorski Neto








Ribeiro Preto
2011






































Prof. Dr. Joo Grandino Rodas
Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Sigismundo Bialoskorski Neto
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro preto

Prof. Dra. Adriana Maria Procpio Arajo
Chefe do Departamento de Contabilidade

Prof. Dr. Andr Carlos Busanelli de Aquino
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis



LUCIANA CARDOSO SIQUEIRA








CONSELHO FISCAL E AUDITORIA EM COOPERATIVAS AGROPECURIAS:
UMA ANLISE SOBRE A ADOO DE PRTICAS DE MONITORAMENTO

FISCAL BOARD AND AUDIT IN AGRICULTURAL COOPERATIVES: AN ANALISYS
OF THE MONITORING PRACTICES ADOPTION LEVEL

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Contabilidade e Controladoria
da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade de Ribeiro Preto da
Universidade de So Paulo como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em Cincias.


Orientador: Prof. Dr. Sigismundo Bialoskorski Neto





Ribeiro Preto
2011
Verso corrigida. A original encontra-se disponvel no servio de Ps-Graduao da FEA-
RP/USP
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.















FICHA CATALOGRFICA


SIQUEIRA, Luciana Cardoso.
Conselho fiscal e auditoria em cooperativas agropecurias: uma anlise sobre a
adoo de prticas de monitoramento. Ribeiro Preto, 2011.
157 f.: il.; 30 cm
Dissertao de Mestrado, apresentada Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade de Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo.
Orientador: Prof. Dr.Sigismundo Bialoskorski Neto
1. Prticas de Governana Corporativa 2. Mecanismos de Monitoramento 3.
Cooperativas Agropecurias
1. Corporate Governance Practices 2. Monitoring mechanisms 3. Agricultural
cooperatives

iii

FICHA DE APROVAO
Nome: SIQUEIRA, Luciana Cardoso
Ttulo: Conselho fiscal e auditoria em cooperativas agropecurias: uma anlise sobre a adoo
de prticas de monitoramento

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Controladoria e Contabilidade
da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade de Ribeiro Preto da
Universidade de So Paulo como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em Cincias.


Aprovado em:

Banca Examinadora

Prof. Dr. _______________________________ Instituio:______________________
Julgamento: ____________________________Assinatura: ______________________

Prof. Dr. _______________________________ Instituio: ______________________
Julgamento: ____________________________Assinatura: ______________________

Prof. Dr. _______________________________ Instituio: ______________________
Julgamento: ____________________________Assinatura: ______________________





iv






























Aos meus pais e irmo,
meu porto seguro...


v

AGRADECIMENTOS

Agradeo Deus, meu refgio de paz e serenidade.
Aos meus pais e irmo, por serem significado de amor, apoio, referncia de conduta de vida;
vocs tm todo o meu respeito e admirao.
Dani, por todo carinho. minha grande famlia, na qual encontro exemplos de coragem e
determinao.
Ao meu orientador, minha eterna gratido pelo ensino do mtodo cientfico. Obrigada pelas
lies acadmicas e por todos os ensinamentos que levo para a vida.
A cada um dos professores que contriburam para minha formao acadmica e pessoal.
professora Adriana Procpio, pelas contribuies ao trabalho. Ao professor Maurcio Ribeiro
do Vale, pelas contribuies no exame de qualificao e apoio durante o desenvolvimento do
estudo de caso. Ao professor Ariovaldo dos Santos, por cada sugesto no exame de
qualificao e disponibilizao do banco de dados da FIPECAFI Melhores e Maiores, to
importante para a pesquisa. s cooperativas que participaram da pesquisa, principalmente
Coplana e Cooxup, obrigada pelas informaes.
Ao Gilberto, meu amigo/irmo, por sempre ter me apoiado e motivado; ao amigo ngelo,
com quem tive a oportunidade discutir o tema do trabalho, fato que com certeza foi muito
importante na construo do todo.
s amigas Joyce, Aurlia, Giovana e Marcela, por serem o significado da real amizade.
OCB, pelo apoio financeiro durante a elaborao deste projeto e por viabilizar o
Observatrio do Cooperativismo. Aos amigos do Observatrio do Cooperativismo, obrigada
pela convivncia. Ao Davi, minha gratido por todas as contribuies.
A todos os funcionrios da FEA-RP.
sociedade paulista, que coopera para o desenvolvimento da pesquisa.
queles que com um sorriso ou uma palavra de apoio e motivao contriburam para que o
ideal se concretizasse.




vi



























"Ningum ignora tudo, ningum sabe tudo.
Todos ns sabemos alguma coisa, todos ns ignoramos alguma coisa.
Por isso, aprendemos sempre."
Paulo Freire


vii

RESUMO

SIQUEIRA, L. C. Conselho fiscal e auditoria em cooperativas agropecurias: uma anlise sobre a
adoo de prticas de monitoramento. 2011. 157 f. Dissertao (Mestrado) Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de So Paulo, Ribeiro
Preto, 2011.
A presente pesquisa analisa as prticas de governana corporativa indicadas aos seguintes
mecanismos de monitoramento: (a) o conselho fiscal; (b) a auditoria externa e (c) a auditoria
interna. Buscou-se verificar quo prximas as cooperativas agropecurias esto do que
indicado pelos cdigos de melhores prticas de governana. Utiliza-se como fundamentao
terica a perspectiva da firma como um conjunto de contratos em um contexto no qual pode
existir delegao de parte do poder de controle e deciso dos ativos. Assim, analisa-se
teoricamente as motivaes para a adoo de estruturas de governana corporativa que
desempenhem funes de monitoramento da gesto. Para tanto, considera-se a condio de
incompletude dos contratos, os pressupostos comportamentais da racionalidade limitada e
oportunismo dos agentes econmicos e o processo decisrio em um contexto de propriedade
coletiva. Nas anlises, utilizou-se primeiramente as cooperativas agropecurias constantes no
banco de dados da FIPECAFI Melhores e Maiores entre os anos de 2005 e 2009. A amostra
foi composta por 72 cooperativas para o perodo de cinco anos. Verifica-se que as empresas
de auditoria externa que compem o grupo das maiores apresentam menor representatividade
no mercado de auditoria independente para cooperativas comparadas s menores empresas de
auditoria constantes no banco de dados. Ainda, aplicou-se um questionrio fundamentado nos
Cdigos de Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC (Instituto Brasileiro de
Governana Cooperativa) e da OECD (Organization for Economic Co-operation and
Development), sendo que o instrumento apresenta Alfa de Cronbach de 0,77. Verifica-se que
as prticas e mecanismos de governana indicados em cdigos de governana corporativa,
apresentam nveis de adoo consideravelmente menores comparados queles presentes em
lei, no sendo possvel verificar tendncia para adoo de prticas que no so
regulamentadas na maior parte das cooperativas agropecurias estudadas. Apesar de
constatada maior adoo de prticas regulamentadas, os estudos de caso realizados em duas
cooperativas comuns amostra do banco de dados da FIPECAFI e do questionrio apontam a
tendncia de cooperativas maiores implementarem prticas de governana corporativa no
regulamentadas.

Palavras-chave: Prticas de governana corporativa. Mecanismos de monitoramento.
Cooperativas agropecurias.

viii


ABTRACT


SIQUEIRA, L. C. Conselho fiscal e auditoria em cooperativas agropecurias: uma anlise sobre a
adoo de prticas de monitoramento. 2011. 157 f. Dissertao (Mestrado) Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de So Paulo, Ribeiro
Preto, 2011.
This research examines the corporate governance practices related to the following
monitoring mechanisms: (a) the fiscal board, (b) the external audit and (c) the internal audit.
The aim is to determine how close the agricultural cooperatives are from the recommended
by codes of best corporate governance practices. It is used as the theoretical perspective that
the firm is a set of contracts in a context where it is possible the delegation of part of power to
the control of assets. Its analyzed theoretically the reasons to adopt corporate governance
practices that perform monitoring functions of management. For that, was considered the
condition of incompleteness of contracts, the behavioral assumptions of bounded rationality
and opportunism of economic agents and the decision-making in the context of collective
proprietorship. In the analysis was primarily used the agricultural cooperatives contained in
the database of FIPECAFI Better and Bigger in the years 2005 to 2009. The sample was
composed of 72 cooperatives for the period of five years. It appears that the external audit
firms of Bigger group are less representative in the independent auditors for cooperatives
market if compared to smaller audit firms listed in the database. A questionnaire, based on
Codes of Best Practice for Corporate Governance IBGC (Brazilian Institute of Cooperative)
and OECD (Organization for Economic Co-operation and Development), was applied and
the instrument has Cronbachs Alpha of 0, 77. It is verified that corporate governance
practices and mechanisms that are indicated in codes, have lower level of adoption compared
to those regulated by law. It was not possible to verify the tendency to adopt corporate
governance practices indicated in codes in most agricultural cooperatives studied. Despite
most part of corporate governance practices verified by the questionnaires application are
regulated by law, case studies realized in two cooperatives that make part of questionnaire
and FIPECAFI database, point to the tendency of large cooperatives implement not regulated
corporate governance practices.
Keywords: Corporate governance practices, Monitoring mechanisms. Agricultural
cooperatives.



ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Dados para clculo da amostra ............................................................................. 70

Tabela 2 Comparao da representatividade das empresas de auditoria que compem o
grupo das maiores e das empresas que no compem esse grupo no mercado de
auditoria para cooperativas entre os anos de 2005 e 2009.................................... 75

Tabela 3 Distribuio de cooperativas por empresas de auditorias .................................... 76

Tabela 4 Percentual de cooperativas auditadas por empresas credenciadas e no
credenciadas junto OCB e pertencentes e no pertencentes ao grupo das maiores
empresas de auditoria ........................................................................................... 77

Tabela 5 Empresas de auditoria que auditaram cooperativas que constam no banco de
dados das Maiores e Melhores entre 2005 e 2009 ................................................ 78

Tabela 6 Teste de normalidade dos dados .......................................................................... 82

Tabela 7 Resultados para o Teste t ..................................................................................... 82

Tabela 8 Intervalo de confiana.......................................................................................... 83

Tabela 9 Resultados do teste t - SPSS ............................................................................. 83

Tabela 10 Empresas de auditoria que auditaram as maiores cooperativas e os percentuais de
representatividade dentre as 25% maiores cooperativas ...................................... 84

Tabela 11 Comparao da variao entre o grupo das maiores e o grupo das menores
empresas de auditoria para anlise de representatividade quando so consideradas
todas as cooperativas do banco de dados e quando se considera as 25% maiores
cooperativas .......................................................................................................... 85

Tabela 12 Teste de Kolmogorov-Smirnov ............................................................................. 86

Tabela 13 Teste t para diferena de mdias para as 25% maiores cooperativas ................. 87

Tabela 14 Distribuio das cooperativas que aparecem com constncia de 3, 4 e 5 anos entre
as Maiores e Melhores e que apresentaram de rotatividade ................................. 88


Tabela 15 Nmero de cooperativas por nmero de prticas adotadas ................................. 101

Tabela 16 Percentagem e nmero de cooperativas que adotaram determinadas prticas de
monitoramento .................................................................................................... 102

Tabela 17 Prticas de monitoramento verificadas nas cooperativas constantes no banco de
dados das Melhores e Maiores e pela aplicao do questionrio ....................... 112

x

Tabela 18 Nvel de prticas de monitoramento verificadas na Coplana para o conselho fiscal
............................................................................................................................ 129

Tabela 19 Nvel de prticas de monitoramento verificadas na Coplana para a auditoria
externa................................................................................................................. 131

Tabela 20 Nvel de prticas de monitoramento verificadas na Cooxup para a auditoria
externa................................................................................................................. 133






















xi

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Verificao de credenciamento das empresas que constam no banco de dados das
Melhores e Maiores junto OCB ......................................................................... 73






















xii

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Nvel de prticas de monitoramento verificadas nas cooperativas para os anos
2005 a 2009 constantes no banco de dados das Melhores e Maiores e banco de
dados obtido pela aplicao do questionrio comparado ao retorno produzido pelo
ativo ordenado crescentemente ........................................................................... 115

Grfico 2 Nvel de prticas de monitoramento verificadas nas cooperativas constantes no
banco de dados das Melhores e Maiores e banco de dados obtido pela aplicao
do questionrio comparado sobra lquida ordenada crescentemente ............... 116

Grfico 3 Comparao dos retornos sobre o ativo das cooperativas do SAG de caf e
nmero de prticas de monitoramento verificadas pelo questionrio ................ 118
Grfico 4 Comparao do ROA da cooperativa 7 com o ROA mdio do SAG leite ......... 121

















xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Sistema de Governana Corporativa das Cooperativas ...................................... 60






















xiv

LISTA DE ABREVIAES

CDI Cooperative Development Institue
CFC Conselho Federal de Contabilidade
CPC Comit de Pronunciamentos Contbeis
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
ICA International Co-operative Alliance
IOSCO International Organization of Securities Commissions
OCB Organizao das Cooperativas Brasileiras
OECD Organization for Economic Co-operation and Development
ROA Retorno sobre os Ativos

















SUMRIO

Resumo ............................................................................................................... vii
Abstract ............................................................................................................. viii
Lista de tabelas .................................................................................................. ix
Lista de quadros ................................................................................................ xi
Lista de grficos ................................................................................................ xii
Lista de figuras .................................................................................................. xiii
Lista de abreviaes .......................................................................................... xiv
1. Apresentao .................................................................................................... 19
1.1. Justificativa do trabalho ...................................................................................... 20
2. Reviso bibliogrfica ........................................................................................ 25
2.1. Contratos incompletos, pressupostos comportamentais e governana .............. 25
2.2. Contratos incompletos e direito de propriedade ................................................ 27
2.3. Oportunismo e monitoramento ........................................................................... 29
2.4. O processo decisrio no contexto de separao de propriedade e controle ........ 31
2.5. Processo decisrio, problemas de agncia e governana corporativa ................ 33
2.6. Assimetria informacional .................................................................................... 36
2.7. Mecanismos de governana corporativa ............................................................. 38
2.7.1. Papel do conselho .............................................................................................. 40
2.7.2. Papel da auditoria .............................................................................................. 43
2.7.3. Qualidade da auditoria independente e tamanho da empresa de auditoria ......... 45
2.7.4. As maiores empresas de auditoria (Big 4) e as hipteses sobre seus diferenciais:
qualidade, risco de litgio e segurana nos demonstrativos auditados ................ 49
2.7.5. Papel da auditoria interna sob uma perspectiva contratual ................................. 51
2.8. Governana Corporativa segundo a OECD e IBGC ........................................... 54
2.8.1. Princpios de governana corporativa, cdigos e prticas de governana ......... 54
2.8.2. O sistema de governana segundo o IBGC, OECD e a lei 5764/71 .................. 57
2.8.3. O conselho fiscal segundo o IBGC e a OECD ................................................... 62
2.8.4. Auditorias externa e interna segundo o IBGC e OECD no contexto das
cooperativas ........................................................................................................ 63

3. Metodologia ...................................................................................................... 67




3.1. Amostra da pesquisa e fontes de dados .............................................................. 68
4. Anlise banco de dados Melhores e Maiores ................................................. 72
4.1. Anlise das empresas de auditoria e cadastro na OCB ...................................... 72
4.2. Anlise da distribuio dos servios de auditoria e credenciamento entre maiores
e menores empresas de auditoria ........................................................................ 75
4.3. Empresas de auditoria constantes no banco de dados das Melhores e Maiores e
sua participao correspondente na auditoria de cooperativas agropecurias .... 78
4.3.1Teste de diferena de mdias do percentual de cooperativas auditadas pelo grupo das
maiores e o grupo das menores empresas de auditoria ................................................... 81
4.4. Verificao das empresas de auditoria que auditaram as maiores cooperativas. 83
4.4.1Teste de diferena de mdias do percentual de cooperativas auditadas pelo grupo das
maiores e o grupo das menores empresas de auditoria para a amostra estratificada das 25%
maiores cooperativas ...................................................................................................... 86
4.5. Anlise do rodzio das auditorias ........................................................................ 88
5 . Questionrio ...................................................................................................... 90
5.1. Fundamentao das perguntas do questionrio ................................................. 91
5.2. Teste de confiabilidade Alpha de Cronbach ................................................... 97
5.3. Preparao do questionrio para anlise ............................................................ 98
5.4. Anlise descritiva do questionrio ................................................................... 100
5.5. Anlise da adoo de prticas de governana das cooperativas comuns ao banco
de dados das Melhores e Maiores questionrio ................................................ 111
6 Estudo de caso ................................................................................................ 124
6.1. Estudo de casos mltiplos ................................................................................ 124
6.2. Verificao do nvel de adoo de prticas de monitoramento no estudo de
caso ................................................................................................................... 125
6.3. Organizao da base de dados para o estudo de caso ...................................... 126
6.4. Protocolo do estudo de caso ............................................................................ 126
6.5. Seleo dos estudos de caso ............................................................................ 127
6.6. Anlise dos estudos de caso nas cooperativas ................................................. 128
6.7. Anlise comparativa dos estudos de caso ........................................................ 134
7. CONCLUSES .............................................................................................. 137
REFERNCIAS .............................................................................................. 142


Apndice A ...................................................................................................... 149
Apndice B ....................................................................................................... 154
Apndice C ...................................................................................................... 156
Apndice D ...................................................................................................... 157


19



1 APRESENTAO


A propriedade coletiva em cooperativas implica na existncia de problemas de poltica
interna, como custos coletivos para tomada de decises e delegao do direito de controle e
monitoramento, em vista de diferentes interesses particulares. A existncia de interesses
divergentes influencia tambm os padres de propriedade e a maneira como as firmas de
propriedade coletiva so organizadas internamente.
Segundo Hansmann (1996), convencionalmente, os proprietrios da firma so aqueles
que dividem dois direitos formais: o direito formal ao controle da firma, ou seja, o direito de
deciso; e o direito aos resduos, entendendo por resduos os ganhos lquidos.
Em firmas de propriedade coletiva, o direito ao controle efetivo comumente
delegado a dois rgos eleitos pelos demais proprietrios: Conselho de Administrao,
responsvel pela tomada de decises (operacionais) e Conselho Fiscal, responsvel pelo
monitoramento.
No caso particular das cooperativas, atribudo ao Conselho Fiscal o papel de
monitorar, conforme destacado na Lei 5764/71 (BRASIL, 1971), artigo 56:

[...] a administrao da sociedade ser fiscalizada, assdua e
minuciosamente, por um Conselho Fiscal, constitudo de 3 (trs) membros
efetivos e 3 (trs) suplentes, todos associados, eleitos anualmente pela
Assembleia Geral, sendo permitida apenas a reeleio de 1/3 (um tero) dos
seus componentes.

A mesma lei, no artigo 44, ao dispor sobre os temas a serem deliberados pela
Assembleia Geral, impe algumas responsabilidades ao Conselho fiscal de forma mais
detalhada. Como destacado no inciso I, a prestao de contas do Conselho de Administrao,
que o rgo eleito para tomar as decises em nome dos demais associados, dever ser
acompanhada pelo parecer do Conselho Fiscal. O parecer deve constar nos relatrios da
gesto, balano e demonstrativo das sobras ou perdas apuradas. No segundo pargrafo do
mesmo artigo, a aprovao dos relatrios citados desonera os conselhos de responsabilidade,
salvo nos casos de erro, dolo, fraude ou simulao, bem como infrao da lei ou do estatuto.
20

O presente trabalho analisa o Conselho Fiscal e a auditoria como mecanismos de
governana encarregados do monitoramento e fiscalizao das cooperativas, considerando a
teoria e os princpios de boa governana. Assim, pretende-se analisar as prticas de
monitoramento e verificar o nvel de adoo das mesmas pelas cooperativas.
Utilizam-se duas fontes principais para estabelecer o papel do Conselho Fiscal e
auditoria no contexto da governana corporativa das cooperativas, sendo (a) a anlise das
responsabilidades determinadas na lei, e (b) os cdigos de melhores prticas de governana do
Instituo Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) e a Organization for Economic Co-
operation and Development (OECD).
Desta forma, o trabalho pretende contribuir para a resposta da seguinte questo: quais
so as prticas de monitoramento da gesto indicadas ao conselho fiscal e auditorias externa e
interna pelos cdigos de governana corporativa, e quo prximas as cooperativas
agropecurias esto do que indicado por esses cdigos?
O objetivo geral do trabalho verificar as prticas de monitoramento indicadas ao
Conselho Fiscal e a auditorias externa e interna, e analisar a adoo das mesmas nas
cooperativas agropecurias. Para tanto, procura-se desenvolver os seguintes objetivos
especficos:
Verificar as funes desempenhadas pelos Conselhos Fiscais e auditoria, nas
cooperativas;
Comparar as prticas de monitoramento desenvolvidas pelos Conselhos Fiscais e
auditoria nas cooperativas com as indicadas pelos cdigos de melhores prticas;
Analisar a o nvel de adoo de boas prticas de governana.
Espera-se poder inferir sobre as prticas de monitoramento adotadas pelas
organizaes cooperativas e sobre a relao de prticas determinadas pela legislao e
prticas indicadas por cdigos de melhores prticas.


1.1 Justificativa do Trabalho

Segundo o Cooperative Development Institue - CDI (2011), as cooperativas so uma
forma organizacional que pertence e controlada pelas pessoas que as utilizam. Existem com
o propsito de suprir as necessidades de seus membros, esto mais focadas na prestao de
servios a seus associados que em investimentos e os resultados de suas operaes retornam a
21



seus membros direta ou indiretamente. Para a International Co-operative Alliance - ICA
(2011), as cooperativas so associaes autnomas de pessoas que se unem voluntariamente
para satisfazer seus interesses econmicos, sociais e culturais por meio de uma estrutura de
propriedade coletiva e democraticamente controlada.
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC (2009, p.16), define
Cooperativas como:

[...] sociedades de pessoas, constitudas para prestar servios aos
associados, cuja distribuio de resultados est vinculada s operaes
efetuadas pelo scio com a sociedade e desvinculada da participao no
capital, e cujos direitos polticos esto vinculados s pessoas e
desvinculados da participao no capital.

Nesse sentido, algumas caractersticas dessa forma organizacional devem ser
destacadas. A primeira o fato de suas atividades estarem ligadas diretamente propriedade
privada de seus associados, uma vez que so oferecidos servios que vo de encontro s
necessidades de suas atividades particulares (HELMBERG, 1966). Ainda, seus proprietrios
detm e utilizam coletivamente o patrimnio e os servios da cooperativa. Essa dualidade faz
com que as decises de investimento nessas organizaes sejam tomadas procurando atender
as necessidades dos cooperados/proprietrios e da prpria empresa e, portanto, isso torna mais
complexa a definio da sua funo objetivo (ENKE, 1945).
Adicionalmente, conforme destacado por Vitaliano (1983), a forma de controle das
cooperativas tambm se d de maneira diferente, uma vez que so controladas por membros
eleitos em assembleia geral (um homem, um voto), ou seja, alguns proprietrios so
designados pelos demais para compor o Conselho de Administrao.
Finalmente, a forma de retorno aos proprietrios tambm difere. De acordo com
Rhodes (1983), os retornos aos cooperados acontecem de forma proporcional ao volume de
negociao que este manteve junto cooperativa, e no com base na cota de capital
integralizada.
No Brasil, de acordo com a Organizao das Cooperativas Brasileiras - OCB (2011),
em 2010 existiam 6.652 cooperativas que englobavam aproximadamente 9 milhes de
22

associados e geravam 298.182 mil empregos diretos, o que mostra a representatividade do
setor cooperativista no Pas.
A contribuio dessas organizaes para o desenvolvimento rural demonstrada na
medida em que viabilizam a atividade particular de seus associados. Conforme destacado por
Rhodes (1983), os benefcios econmicos lquidos para os membros da cooperativa so
sempre importantes e, s vezes, os motivos dominantes para a sua existncia. Entretanto, o
fato de garantirem acesso ao mercado para os produtos dos cooperados tambm relevante,
pois impacta diretamente nas decises de produo do cooperado.
Alm de sua representatividade na economia do pas, outras particularidades das
cooperativas so destacadas, podendo-se citar a forma da distribuio de propriedade e
controle. Segundo Bialoskorski Neto (2008, p.17): Como no h uma separao entre
propriedade e controle nos empreendimentos cooperativos, e o associado ao mesmo tempo
usurio e proprietrio de seu negcio, a cooperativa pode ser conduzida a uma situao de
ineficincia. Assim, ao discutir-se separao de propriedade e controle, deve-se levar em
conta o fato de que decises estratgicas das cooperativas podem ser influenciadas por
necessidades particulares dos associados, e que a influncia nas decises econmicas pode
acontecer tanto pelo voto dos cooperados na assembleia como nas decises que so tomadas
pelo Conselho de Administrao, uma vez que os conselhos so formados por associados.
Ainda, conforme destacado por Bialoskorski Neto (2008, p.18):

Os empreendimentos cooperativados ocorrem quando h a coalizo de
determinado grupo de agentes econmicos com os mesmos objetivos. Assim,
a participao na cooperativa e a subscrio de quotas-parte gera o direito
de uso dos servios prestados pela empresa.

Esta caracterstica particular das cooperativas estabelece, alm da relao de
propriedade, tambm a relao de clientes e fornecedores junto cooperativa, ou seja, o
mesmo agente econmico desempenha papis diferentes na organizao.
Considerando as observaes acima, o monitoramento e a fiscalizao das
cooperativas passam a ser assuntos relevantes que podem impactar tanto a eficincia interna
como a riqueza dos associados.
De acordo com Colin (2007), a intensidade da pesquisa em governana corporativa
poderia ser parcialmente explicada pela ateno que o assunto tem recebido na prtica,
23



especialmente nos Estados Unidos e Reino Unido, e tambm pela preocupao com
problemas das corporaes que apresentam propriedade dispersa. Para o autor, o efeito dessa
orientao tem sido que a pesquisa em governana corporativa tem (a) sido focada em
grandes corporaes, caracterizadas por proprietrios minoritrios (dispersos e com pouco
poder de influncia), e (b) adotado uma abordagem nomottica, ou seja, que tem a inteno de
criar leis, ou estudos de fenmenos recorrentes. Para o autor, pouca ateno tem sido dada
governana corporativa de empresas familiares, empresas controladas pelo estado, grupos de
empresas, entre outras, como as cooperativas. Para ele, nessas organizaes, os proprietrios,
ou os principais tm mais poder e exercem maior impacto na organizao que os proprietrios
minoritrios das grandes corporaes listadas.
Tem-se, assim, que as cooperativas, apesar de tambm serem constitudas como uma
organizao de propriedade dispersa, atuam com finalidades diferentes das companhias
abertas, alm de apresentar caractersticas especficas. Assim, particularidades de sua
estrutura de propriedade refletem em sua estrutura de governana dentre estas, cita-se o fato
de os conselhos serem formados por associados enquanto que a literatura de governana
indica a independncia dos conselheiros como ideal (COLIN, 2007).
Outro ponto a ser considerado que parte da estrutura de governana das cooperativas
originada de uma determinao legal, ou seja, a presena de conselhos de administrao e
fiscal uma imposio e no uma opo de adoo de mecanismos de governana. Assim,
parte da estrutura de governana exgena forma organizacional denominada cooperativa.
Focam-se, ento, os rgos da governana corporativa responsveis pelo
monitoramento: o Conselho Fiscal e a auditoria. Utiliza-se como referencial terico para este
estudo as teorias de contratos, da separao de propriedade e controle, de agncia, bem como
os pressupostos dessas teorias, alm de fundamentos da governana corporativa
desenvolvidos por institutos e organizaes, sendo utilizados como base para implementao
de boas prticas de governana. Para tanto, faz-se uma reviso bibliogrfica das teorias
citadas acima, focada na anlise da necessidade de monitoramento e nas prticas de
governana relativas aos mecanismos da estrutura de governana responsveis pelo
monitoramento das organizaes cooperativas.


24
































25



2 REVISO BIBLIOGRFICA


2.1 Contratos incompletos, pressupostos comportamentais e governana

Conforme destacado por Hart e Moore (1998), na teoria do direito de propriedade, os
proprietrios detm, alm do direito ao resduo, tambm o de tomar todas as decises sobre os
ativos da firma que no foram especificadas ex ante no contrato, dada a impossibilidade de
completude deste em funo de custos de transao. Para os autores, nesse contexto, a
alocao da autoridade passa a ser um assunto relevante.
Considerando o contexto das cooperativas, os mesmos autores destacam que as
decises, nesse tipo de organizao, so tomadas sob a condio de um homem-um voto,
alm de os contratos de propriedade exclurem anteriormente o pagamento de dividendos.
Destacam, ainda, que o direito ao resduo, advindo do contrato de propriedade, tratado como
uma questo secundria sob a perspectiva da teoria dos direitos de propriedade, sendo a
questo do controle sobre os ativos de maior relevncia, o que torna tal teoria ideal para o
estudo de governana das cooperativas.
Considerando-se, ento, que os contratos so incompletos, ou seja, que nem todas as
contingncias podem ser especificadas ex ante, necessrio que a tomada de decises seja
num momento ex post ao estabelecimento do contrato. Para tanto, fazem-se necessrias
estruturas de governana para coordenar e monitorar a execuo desses contratos, dado que
alguns agentes econmicos tero poder discricionrio sobre a utilizao e destinao dos
ativos e, com isso, podero decidir por aes que diminuam o valor da firma.
Na evoluo da literatura de contratos, so importantes o entendimento da
incompletude de contratos e os pressupostos comportamentais adotados para, assim, entender
a necessidade de mecanismos de monitoramento na estrutura de governana corporativa.
Para Williamson (2002), a anlise das transaes econmicas por meio de uma
abordagem contratual pode ser utilizada no s no campo da ordem pblica, ou seja, numa
estrutura poltica onde indivduos procuram assegurar coletivamente seus objetivos
26

particulares, mas tambm pode ser til para a anlise da ordenao privada, que implica
esforos das partes envolvidas na transao para alinhar incentivos e desenvolver estruturas
de governana que estejam melhores sintonizadas com as necessidades da transao.
No contexto de contratos incompletos e de governana dos contratos, faz-se necessrio
considerar alguns pressupostos comportamentais dos agentes econmicos, dentre os quais a
racionalidade limitada. Conforme destacado por Selten (2001), a racionalidade total requer
capacidades cognitivas ilimitadas, condio esta que no real, ou seja, no possvel para os
agentes econmicos prever todas as contingncias contratuais futuras. Williamson (2002)
destaca que a condio da racionalidade limitada implica em todos contratos complexos
serem incompletos e, assim, as partes envolvidas no contrato precisam adaptar-se s situaes
que no foram previstas no contrato, produzidas por erros, lacunas ou omisses advindas da
condio da racionalidade limitada.
Alm da racionalidade limitada, considera-se tambm o pressuposto de que agentes
econmicos agem de maneira a atender seus prprios interesses, o que possibilita atitudes
como divulgar informaes de maneira seletiva e/ou destorcidas, empreender esforos que
levam a erros, e ter atitudes que encubram erros, ofusquem a realidade ou relatem
acontecimentos de forma distorcida. O atributo de maximizao de interesse prprio muitas
vezes descrito como oportunismo, risco moral e problemas de agncia (WILLIAMSON,
2005).
Em razo da racionalidade limitada e do comportamento oportunista, originam-se,
ento, quebras contratuais onerosas que acontecem pela recusa em cooperar, por m
adaptao das partes durante a execuo do contrato ou, mesmo, pela possibilidade de
renegociao contratual, o que gera demanda por esforos privados de ordenao, ou seja,
necessidade de estruturas de governana que ofeream apoio e contribuam para mitigar
possveis impasses ou at mesmo rompimentos contratuais (WILLIAMSON, 2002).
A incompletude contratual acarreta poder discricionrio para agentes tomadores de
deciso, e considerando os pressupostos comportamentais citados acima, faz-se necessrio,
nesse contexto, um sistema que coordene, controle e monitore as aes dos agentes que
mantm relao contratual com a firma. Para Williamson (2005), a governana o meio pelo
qual se infunde ordem a fim de mitigar conflitos e realizar ganhos mtuos.
27



Considerando os pressupostos acima, na prxima seo procura-se tratar da relao
entre a caracterstica de incompletude dos contratos e a relao do direito propriedade, com
foco no direito ao controle, governana e monitoramento.


2.2 Contratos incompletos e direito de propriedade

Conforme destacado por Hart (1988), a condio de incompletude dos contratos
refere-se ao fato das aes que as partes devem realizar para cumprir suas obrigaes no
estarem todas contempladas no contrato ou, mesmo, no ser possvel prever todas as
contingncias da realidade, existindo, assim, lacunas ou falhas contratuais, ou seja, no
possvel conceber todos os possveis eventos e condies que envolvem o mesmo. Conforme
a ocorrncia de eventos no especificados em contrato, as partes tendem a agir diferentemente
do especificado ou, ainda, podem discordar sobre o real significado do que consta no contrato,
originando a necessidade de reviso ou, mesmo, de resolver disputas contratuais pelo
julgamento de uma terceira parte, como por exemplo, a corte.
Segundo Silveira (2004, p. 31), a teoria dos contratos permite compreender como se
do as trocas de direitos de propriedade dentro e entre organizaes. A teoria do direito de
propriedade considera que a firma definida por seus ativos e, na falta de contratos
compreensveis, necessrio tomar decises sobre como os ativos sero utilizados (HART;
MOORE, 1998). Hart (1988) destaca que a incompletude contratual demanda mecanismos
que preencham as lacunas existentes nos contratos. Para o mesmo autor, a propriedade de
ativos tem uma relao prxima com a deteno de direitos residuais ao controle de ativos,
uma vez que a alocao de direitos residuais determinada por um contrato inicial de
propriedade.
A incompletude contratual acarreta ineficincias ex ante, como o caso das partes
fazerem investimentos especficos para cumprir o contrato, e o problema de hold-up, que
advm do fato de, depois das partes terem feito investimentos, tornar-se difcil e custoso
estabelecer outro contrato com diferentes agentes. Conforme destacado por Hart e Moore
(1988), depois de feitos os investimentos, as partes ficam ligadas uma outra, e uma
28

competio para participar da transao, por um agente fora da relao contratual j
estabelecida, ter pouco impacto nos termos de negociao das partes inseridas no contrato, e
assim, o contrato dever ser governado.
Pode haver tambm ineficincias ex post ao contrato, como ocorre no caso da
assimetria de informao. Conforme destacado por Hart e Moore (1998), a fonte de
ineficincias ex post o fato de os agentes participantes do contrato (insiders) terem
informaes privadas sobre suas preferncias individuais. A assimetria informacional tambm
advm do fato de certas afirmaes contingenciais serem inviveis na redao do contrato
pelo fato do mundo real no ser observado da mesma maneira por todas as partes do contrato
(HART; MOORE 1988).
Dadas as condies acima, verifica-se que os contratos de direito de propriedade no
contemplam todas as situaes envolvendo o ativo, ou seja, parte das decises ser tomada
posteriormente ao estabelecimento do contrato.
Rajan e Zingales (2000) destacam que, se os agentes pudessem redigir contratos nos
quais todas as contingncias pudessem ser contempladas e garantir que esses contratos no
so renegociveis, a alocao de poder no seria um assunto relevante, pois todas as decises
teriam sido contempladas anteriormente e o sistema legal poderia fazer cumprir tal contrato
sem a necessidade do exerccio do poder de controle. Entretanto, pelo fato de os contratos no
contemplarem todas as contingncias, as organizaes tm de negociar sobre direitos e
obrigaes todo o tempo e, assim, a forma de distribuio de poder de controle afeta as
negociaes de situaes no previstas.
Os mesmos autores consideram que, sob uma perspectiva tradicional, o principal
objetivo da governana corporativa a maximizao do valor do shareholder. Assim, a forma
como distribudo o direito ao controle e o direito deciso sobre os ativos, ou seja, a forma
como o ativo dever ser governado, precisa corresponder a uma estrutura de governana que
possibilite limitar e coordenar o poder de controle delegado aos agentes, possibilitando aos
proprietrios monitorar as aes dos mesmos, evitando decises que expropriem suas
riquezas.
29



Considerando que os agentes econmicos tm poder para tomar decises, no prximo
tpico sero analisados os incentivos para oportunismo por parte dos agentes, condio que d
origem necessidade de monitoramento.


2.3. Oportunismo e monitoramento

Para Alchian e Demsetz (1972), o conceito de firma, sob uma perspectiva contratual,
tem como base a utilizao de recursos produtivos em time, associada a uma parte do contrato
que assume a posio central em relao aos arranjos contratuais com todas as outras partes
necessrias ao processo produtivo. De maneira resumida, um agente contratual que ocupa a
posio central em um processo produtivo conjunto e no o exerccio de autoridade que
direciona os recursos ou exerce o poder de disciplinar esses recursos.
Considerando que os proprietrios de recursos podem aumentar a produtividade pela
especializao cooperativa, ou seja, operando conjuntamente, faz-se necessria uma
organizao econmica que facilite tal cooperao (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972). Eles
podem suprir tal condio contratando via mercado ou pela firma, ou seja, os contratos podem
ser organizados economicamente de diferentes formas, sendo que a organizao econmica na
qual os proprietrios de recursos optam por cooperar deve ser aquela que oferecer melhores
usos de suas vantagens comparativas, no nvel que facilitem a remunerao dos recursos de
acordo com a produtividade dos mesmos (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972).
Se a remunerao dos recursos fosse aleatria, ou seja, no fosse baseada na
contribuio dos esforos para produo conjunta, a organizao no proveria nenhum
incentivo ao esforo (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972). Assim, mensurar adequadamente a
produtividade dos recursos envolvidos na organizao com finalidade de remunerar
adequadamente os recursos que cooperam restringe as chances de oportunismo, uma vez que
os esforos produtivos seriam apropriados, de acordo com a contribuio dos recursos para a
produtividade final.
Acontece que a produo em time dificulta a identificao dos esforos de cada
recurso para o resultado final. Conforme destacado pelos autores, numa produo em time,
30

torna-se difcil definir ou determinar cada uma das contribuies individuais dos recursos que
cooperam apenas pela observao do resultado final, uma vez que o resultado, por definio,
obtido pelo time e no pela soma de resultados de seus membros separadamente (ALCHIAN;
DEMSETZ, 1972).
Para os mesmos autores, indicaes sobre a produtividade dos recursos podem ser
asseguradas pela observao do comportamento individual destes. Para eles, se a deteco de
comportamentos que visam atender interesses particulares das partes no implicasse em
custos, nenhuma delas teria interesse em agir buscando apropriar para si uma maior fatia do
resultado com menos esforos produtivos, isso porque os custos dessa ao no poderiam ser
repassados s demais partes que cooperam no time. Uma vez que se incorre em custos de
monitoramento das partes, cada um dos proprietrios de recursos ter mais incentivos para
agir com oportunismo, pois suas atitudes no so facilmente identificadas e os custos de
monitoramento que cabe ao proprietrio do recurso so repassados s demais partes.
Para os autores, um mtodo para reduzir atitudes oportunistas (shirking) especializar
algum agente como monitor para checar a contribuio dos membros do time. Acontece que o
prprio monitor tambm mantm uma relao contratual com o time e, por motivos citados
acima, tende a maximizar sua utilidade prpria. Assim, a competio pelo mercado de
monitoramento e a distribuio de direitos de ganhos lquidos da organizao aos monitores
pode minimizar as atitudes oportunistas destes, apesar de no resolver os problemas com
oportunismo das demais partes. O especialista que recebe a recompensa residual, ou seja, a
recompensa atrelada ao resultado lquido (inclusive dos custos de monitoramento) ser o
monitor do time. Para disciplinar os demais membros do time e reduzir o oportunismo, o
reclamante residual, ou seja, o detentor do direito de resultado lquido deve ter poder para
revisar os termos contratuais e dos incentivos sem ter que alterar ou terminar os contratos com
os demais membros do time.
Considerando que os contratos podem ser organizados economicamente pela firma,
essa uma ferramenta particular de monitoramento nos casos de produo conjunta, em time.
Se existirem outras fontes de custos de monitoramento, ou seja, se a firma por si no elimina
todas as fontes de oportunismo dos membros do time, alguma outra forma de arranjo
contratual ser utilizada. Assim, para cada fonte de custos de informao sobre as atitudes dos
membros deve haver um diferente tipo de monitoramento e arranjo contratual.
31



Dada a necessidade de monitoramento para minimizar atitudes oportunistas, e
considerando que a governana corporativa diz respeito resoluo de problemas de aes
coletivas entre investidores dispersos e conciliao de conflitos de interesse entre outros
agentes contratuais, e que as regras de governana corporativa so resultado dos contratos
entre investidores, gestores e demais agentes contratuais com a finalidade de atingir a
eficincia do arranjo contratual (BECHT et al, 2005), considera-se que a adoo de boas
prticas de governana indicadas pelos cdigos de governana corporativa conduza reduo
de aes oportunistas dos membros participantes do time, uma vez que, pela adoo dessas
prticas, espera-se exercer o monitoramento necessrio em um dado arranjo contratual.
Num contexto de propriedade dispersa, no qual vrios agentes contratuais possuem
direito residual ao controle, muitos problemas de governana advm do fato dos diversos
proprietrios desejarem exercer o controle de maneira diferente (BECHT et al, 2005).
Portanto, torna-se invivel a tomada de decises de maneira coletiva e parte do poder de
deciso e controle sobre os ativos da organizao delegado a gestores, dando origem a um
contexto de separao de propriedade e controle.
Nesse sentido, a governana corporativa trata, em parte, de prticas de monitoramento
do poder de deciso delegado aos gestores. Neste tpico foram tratadas as motivaes que um
agente econmico participante de um arranjo contratual teria para agir de maneira oportunista.
Dada tal condio, no prximo item analisa-se o processo decisrio numa realidade de
separao de propriedade e controle.


2.4. O processo decisrio no contexto de separao de propriedade e controle

Segundo Fama (1980), a firma disciplinada pela competio com outras firmas, o
que fora a evoluo de ferramentas eficientes para o monitoramento da performance do time
como um todo e de seus membros individualmente.
Pela abordagem contratual, firma conceituada como um conjunto de contratos entre
fatores de produo (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972). Fama (1980) expe que, nesse contexto,
a firma apenas um conjunto de contratos que cobrem a maneira como os recursos so
32

reunidos para criar resultados, e como as receitas desses outpus so distribudas entre esses
recursos.
Para Fama e Jensen (1983), os principais contratos, em qualquer organizao,
especificam a natureza dos direitos residuais e a alocao dos passos dos processos de deciso
entre os agentes. Esses contratos distinguem uma organizao das outras e explicam porque
certas formas organizacionais sobrevivem. Ainda, esses contratos, ou regras internas do jogo,
especificam os direitos de cada agente na organizao, o critrio de performance que avalia os
agentes, e a recompensa das funes desses agentes.
A maneira como os contratos so organizados determina a forma organizacional da
firma bem como a maneira como as organizaes alocam os passos do processo de deciso
entre os agentes; estes so fatores importantes para explicar a sobrevivncia das organizaes
(FAMA; JENSEN, 1983). Dentre esses passos, inclui-se o monitoramento, que nos casos de
estruturas de propriedade dispersa, a tarefa delegada pelo fato de ser invivel (um processo
custoso e ineficiente, por exemplo) que cada um dos proprietrios exera seu direito.
Para Fama e Jensen (1983), o processo de deciso tem quatro passos:
iniciao: gerao de propostas para utilizao dos recursos e estruturao dos contratos;
ratificao: escolha das iniciativas da deciso a ser implementada;
implementao: execuo das decises retificadas;
monitoramento: mensurao da performance dos agentes de deciso e implementao de
recompensas.
Para os mesmos autores, pelo fato de a iniciao e a implementao das decises
estarem tipicamente alocadas aos mesmos agentes, conveniente combinar essas duas
funes sob o termo gesto da deciso. Da mesma forma, o termo controle decisrio inclui a
ratificao e monitoramento das decises. Gesto da deciso e controle decisrio so os
componentes do processo de deciso das organizaes, ou sistema decisrio (FAMA;
JENSEN, 1983).
Os autores destacam, ainda, que a sobrevivncia organizacional envolve
contrabalancear os custos de sistemas de deciso alternativos e os de sistemas para alocar
riscos residuais, ou seja, os riscos resultantes das operaes da empresa, e os benefcios da
adoo destes sistemas. Assim, a forma como os contratos so organizados, objetivando
alinhar os interesses de vrios agentes, deve contemplar a questo dos custos que a
organizao incorre em uma determinada estrutura do processo de deciso para que os
contratos sejam cumpridos de maneira menos custosa.
33



Para Fama (1980), os papis que normalmente so atribudos figura do
empreendedor, ou empregador, segundo a denominao dada por Alchian e Demsetz (1972),
de gesto e de tomada dos riscos, so tratados separadamente no conjunto de contratos
denominados firma. De acordo com o autor, a gesto um tipo de trabalho com um papel
especial: o de coordenar as atividades dos recursos e acompanhar os contratos ajustados entre
os recursos. Sob a viso dada pela Teoria da Firma, a funo dos gestores inspecionar os
contratos entre os fatores e garantir a viabilidade da empresa.
Fama e Jensen (1983) argumentam que a separao das funes de deciso e da
tomada de risco sobrevive em organizaes como grandes corporaes, parcerias
profissionais, fundos mtuos e organizaes sem fins lucrativos, em parte pelos benefcios da
especializao da gesto e de tomadores de risco, mas tambm por causa de uma abordagem
eficiente em controlar os problemas de agncia causados pela separao das funes de gesto
da deciso e de tomada de riscos.
Os mesmos autores concluem que os benefcios de melhores decises podem ser
atingidos pela delegao das funes de deciso aos agentes de todos os nveis
organizacionais que tm conhecimento especfico relevante, melhor do que alocando toda
gesto da deciso e controle aos reclamantes residuais, ou seja, aos investidores ou detentores
dos direitos de propriedade.
Assim, o controle dos problemas de agncia de tal sistema de deciso difuso , ento,
atingido pela separao da ratificao e monitoramento das decises (controle decisrio) da
iniciao e implementao (gesto da deciso). No prximo item, verifica-se a relao do
processo decisrio descrito acima e sua relao com problemas de agncia e governana
corporativa.

2.5. Processo decisrio, problemas de agncia e governana corporativa

A teoria da separao de propriedade e controle analisa a organizao como um
conjunto de contratos. Para Fama e Jensen (1983), tal teoria foca os contratos que alocam os
passos no processo decisrio da organizao e define os direitos residuais e aqueles que
determinam ferramentas para controlar os problemas de agncia.
34

Conforme considerado no item anterior, o processo decisrio de uma organizao
consiste de duas instncias: (a) a gesto da deciso, composta pelas atividades de iniciao e
implementao e (b) controle da deciso, na qual os agentes so responsveis pela ratificao
e monitoramento das decises (FAMA; JENSEN, 1983).
Os mesmos autores apresentam duas hipteses complementares sobre a relao entre
sistemas decisrios e de tomada de risco. A primeira, referente separao entre agentes
tomadores de risco daqueles responsveis pela gesto da deciso, situao que leva
separao da gesto e controle da deciso. A segunda, referente combinao da gesto e
controle da deciso em poucos agentes.
Em se tratando de cooperativas, os proprietrios transferem o direito do controle
formal da deciso ao Conselho de Administrao eleito em Assembleia Geral que, por sua
vez, podem delegar as decises de gesto aos executivos da organizao (COSTA, 2010). Tal
situao corresponde hiptese de separao dos agentes tomadores de risco daqueles
responsveis pela gesto, conforme pargrafo anterior.
A separao entre propriedade e gesto origina problemas de agncia que advm da
diferena de interesses entre as partes do contrato, no caso: o gestor, denominado agente na
literatura da teoria da agncia, e os proprietrios, denominados principais. Assim, o fato dos
contratos no serem escritos e executados sem custos d origem a custos de agncia como
custos de monitorar, estruturar e reunir contratos que envolvem agentes com diferentes
interesses (FAMA; JENSEN, 1983).
Para Jensen e Meckling (1976), tanto principal quanto agente so maximizadores de
utilidades, ou seja, tendem a agir considerando seus benefcios particulares, e por essa razo,
o agente, apesar de ser contratado pelo principal para produzir retorno para seus
investimentos, pode tomar decises que expropriem a riqueza deste ltimo. Considerando-se a
perspectiva contratual utilizada no presente trabalho, Jensen e Meckling (1976) definem a
relao de agncia como a de um contrato pelo qual uma ou mais pessoas contratam outra
para desempenhar algumas tarefas em seu nome, o que envolve delegar parte da tomada de
deciso ao agente.
Fama e Jensen (1983) destacam que, dada tal situao, o controle de problemas de
agncia no processo decisrio faz-se importante quando os gestores da deciso, aqueles que
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iniciam e implementam, no so os principais detentores dos direitos residuais e, portanto,
no sofrem grande parte dos efeitos de suas decises. Para esses autores, aes por parte dos
agentes que se desviam dos interesses dos principais podem ser minimizadas por processos
eficazes de controle. Um sistema de controle da deciso eficaz refere-se a um sistema que
separa o controle das decises da gesto destas decises.
Conforme destacado por Jensen e Meckling (1976), dentre os custos de agncia, ou
seja, os custos incorridos pelo principal para minimizar aes dos agentes que possam
expropriar sua riqueza, esto os custos de monitoramento do agente - custos de amarras que
visam limitar o poder discricionrio dos agentes- e as perdas residuais, as incorridas pelos
principais, advindas da divergncia de interesses destes e dos agentes.
Numa organizao complexa, no sentido de informaes relevantes ao processo de
tomada de deciso no estarem concentradas em poucos agentes, os benefcios da separao
das funes de deciso e de tomada de risco, so maiores que os custos de agncia que tal
condio implica, incluindo, nesses custos, os mecanismos que separam a gesto do controle
da deciso (FAMA; JENSEN, 1983).
Para Sheleifer e Vishny (1997, p.737), a governana corporativa lida com a maneira
com que os investidores asseguram-se de ter retorno de seus investimentos. Para Becht et al
(2005), a governana corporativa envolve o problema entre principal e agente e tambm a
forma pela qual as normas de governana podem ser consideradas como o resultado do
contrato entre proprietrios e gesto; assim, o assunto central que envolve governana
corporativa o entendimento dos resultados do processo contratual e o quanto a governana
desvia, na prtica, de uma situao contratual considerada eficiente. Nesse sentido, o sistema
de governana atua procurando minimizar os custos de agncia, ou seja, minimizar as
chances de expropriao da riqueza do principal, acompanhando de forma ordenada e
sistemtica a execuo dos contratos entre agentes e principais.
Para Fama e Jensen (1983), um sistema de controle eficaz implica que o controle da
deciso seja pelo menos um tanto separado da gesto da deciso. Conforme destacado por
Costa (2010), nas cooperativas, o conselho de administrao o rgo responsvel pelo
gerenciamento, sendo que este pode optar por delegar ou no parte do controle gesto. Cabe
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ressaltar que, por uma imposio legal, nas cooperativas, os membros do conselho so
tambm associados, o que leva a uma relao contratual na qual o cooperado , ao mesmo
tempo, agente e principal. Tal relao pode conduzir a organizao ineficincia, uma vez
que os cooperados podem optar por decises que maximizem seus interesses particulares em
detrimento dos interesses da organizao (BIALOSKORSKI NETO, 1994).
Conforme destacado por Bialoskorski Neto (2008), no contexto das organizaes
cooperativas, a relao entre agente e principal pode ser analisada de diferentes perspectivas,
sendo uma delas a tomada de deciso estratgica, na qual os cooperados que delegaram o
poder ao controle so os principais, e o conselho eleito, o agente que deve ser monitorado.
Nesse sentido, o Conselho Fiscal legalmente responsvel por fiscalizar e monitorar a tomada
de deciso do conselho de administrao, bem como a gesto da deciso.
Assim, considerando-se o contexto de separao parcial entre controle e gesto da
deciso, bem como os pressupostos comportamentais utilizados na teoria, tem-se a
necessidade de monitoramento do sistema decisrio. O funcionamento do sistema depende,
em grande parte, de como as informaes fluem no processo. Por isso, importante a anlise
da relao entre o conceito de assimetria de informao e a necessidade de monitoramento.


2.6. Assimetria informacional

Conforme destacado anteriormente, em um contexto de separao de propriedade e
gesto, o principal contrata o agente para que este tome decises em seu nome. Utilizando a
terminologia de Fama e Jensen (1983), no processo decisrio cabe ao gestor iniciar e
implementar a deciso e, assim, exercer seu poder discricionrio, ou seja, dado que nem todas
as contingncias futuras esto descritas no contrato, o gestor tem parte do poder de deciso.
No entanto, em uma organizao complexa, no sentido de vrios agentes deterem
informaes fundamentais para o processo de deciso, o fato de o gestor ter maior acesso aos
agentes detentores de informaes, determina uma tendncia do mesmo ter tambm mais
acesso a informaes relevantes para decises comparado ao acesso dos proprietrios, ou seja,
configura-se uma situao na qual existe assimetria de informao. Considerando-se os
pressupostos comportamentais adotados nas teorias de agncia e de direitos de propriedade:
que o agente tende a agir de forma a maximizar seu prprio interesse, tm-se boas razes para
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supor que o ele pode utilizar as informaes que tem disponveis para tomar decises que
expropriem a riqueza dos proprietrios e que favoream seus interesses.
Conforme destacado por Akerlof (1970), na presena da assimetria de informao,
originam-se instituies a fim de contrapor-se s consequncias de sua existncia, ou seja, a
fim de minimizar as consequncias da assimetria de informao, dentre elas: garantia do
produto ou servio, reputao e prticas de licenciamento.
Nos contextos em que se verifica assimetria de informao no processo decisrio das
organizaes, e considerando os pressupostos comportamentais supracitados, entende-se a
necessidade do monitoramento da gesto por parte dos proprietrios. Conforme destacado por
Anuchitworawong (2010), de uma perspectiva terica, mecanismos de monitoramento so
fatores importantes para ajudar a diminuir a preocupao dos investidores a respeito da
expropriao. Para o autor, um grande nmero de mecanismos foi desenvolvido a fim de
reforar o papel de monitoramento dos investidores. Dentre os mecanismos de governana
voltados ao monitoramento esto auditorias interna e externa, e tambm, o Conselho Fiscal.
Nesse sentido, Jensen (1993) argumenta que srios problemas de informao limitam a
eficincia dos membros dos conselhos em grandes corporaes, por exemplo, o fato do CEO
quase sempre determinar a agenda e a informao dada ao conselho; tal limitao na
informao diminui sensivelmente a habilidade at mesmo dos membros mais talentosos do
conselho de contribuir efetivamente para o monitoramento e avaliao do CEO e da estratgia
da empresa.
De acordo com Rutherford e Buchholtz (2007), a Teoria da Agncia considera que a
assimetria de informao toma lugar importante em determinar se os conselhos sero eficazes
em suas obrigaes. Nowak e McCabe (2003) destacam que a informao para tomada de
deciso , por sua natureza, incompleta e incerta, sendo necessrio incorrer em custos para
coletar mais informao a fim de reduzir tais condies. Os mesmos autores destacam que
tanto diretores independentes quanto diretores executivos percebem que os gestores tm o
poder de controlar as informaes, o que pode ser contraditrio considerando que os diretores
tm a tarefa de monitorar aqueles que detm o poder de informar.
Para Rutherford e Buchhholtz (2007), a separao de controle e propriedade
potencialmente problemtica dado que os principais e agentes tm objetivos diferentes, e que,
comumente, os agentes possuem mais informaes sobre a firma e suas prprias atividades
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que o principal. Essa distribuio no balanceada da informao entre principal e agente
referida como assimetria de informao.
De acordo com Hlmtrom (1979), a observao de todas as aes dos agentes
contratuais uma condio impossvel ou, muitas vezes, implica em incorrer em custos to
altos que inviabilizam tal ao. Para o autor, a assimetria de informao resulta do fato das
aes dos agentes no poderem ser observadas na sua totalidade e, ento, no poderem ser
contratadas, dando origem necessidade de monitorar os agentes.
Para Anuchitworawong (2010), as empresas adotam melhores praticas de governana,
como, por exemplo, o aperfeioamento de divulgao de informaes, acreditando-se que a
qualidade da informao divulgada torne mais fcil a observao de um possvel
comportamento oportunista do agente. A contratao de servios de auditoria de qualidade
um exemplo de tentativa de aperfeioamento dos padres de divulgao, sinalizando aos
investidores que as informaes divulgadas retratam a realidade da organizao.
Para o mesmo autor, considerando que bons atributos de governana atenuam os
problemas de assimetria de informao, boas firmas seguiro as orientaes de boas prticas
de governana, diferenciando-se das firmas ruins. Consequentemente, melhores estruturas
de governana deveriam aumentar a confiana dos investidores, resultando favoravelmente
em menores riscos de informao. Nesse caso, estruturas de governana adequadas
contribuem para a construo da reputao da firma, o que Akerlof (1970) considera um
mecanismo de contraposio assimetria de informao, minimizando tambm chances de
expropriao.
No prximo item sero descritos os mecanismos de governana com foco em
monitoramento.


2.7. Mecanismos de governana corporativa

Conforme destacado por Brown e Caylor (2004), a governana corporativa eficaz
reduz os direitos ao controle conferido aos gestores pelos acionistas e credores, aumentando a
probabilidade dos gestores investirem em projetos viveis, sugerindo que firmas mais bem
governadas tm melhor performance operacional.
Bhren e degaard (2004) consideram que mecanismos de governana corporativa
so veculos para reduzir custos de agncia, podendo ser, por exemplo, ferramentas para
39



minimizar a destruio de valor de mercado causada por conflitos de interesses entre os
stakeholders da firma.
Para Shleifer e Vishny (1997), mecanismos de governana corporativa so instituies
econmicas ou legais que podem ser alteradas por meio de processo poltico.
Especificamente para as cooperativas, a Lei 5764/71 (BRASIL, 1971) determina
alguns padres dos mecanismos de governana. A Assembleia Geral definida legalmente
como o mecanismo de governana que tem poderes para decidir os negcios relativos ao
objeto da sociedade (BRASIL, 1971 Captulo IX, Seo I, art. 38). A mesma lei, em seu
artigo 47, prev que faa parte da estrutura de governana das cooperativas uma Diretoria ou
Conselho de Administrao, formados por associados, e que seja responsvel pela
administrao da organizao, ou seja, por tomar decises em nome dos demais associados,
cabendo a este conselho decidir se delega ou no parte do poder de deciso a gestores. No que
se refere fiscalizao e monitoramento da cooperativa, o artigo 56 da mesma lei diz que a
organizao ser fiscalizada por um conselho fiscal composto por seis associados, sendo trs
conselheiros efetivos e trs suplentes, que devem ser eleitos em assembleia geral.
Assim, a estrutura de governana corporativa das cooperativas, em grande parte, se
origina de uma imposio legal, o que confere, alm da obrigatoriedade de adoo de
mecanismos de governana (assembleia e conselhos de administrao e fiscal) e
caractersticas desses mecanismos, como nmero de participantes do Conselho Fiscal, a
obrigatoriedade dos conselheiros serem associados, bem como a determinao da funo
desse Conselho, que deve dar parecer nos relatrios financeiros auditados.
Apesar de existir uma estrutura padro, institutos que estudam a governana
corporativa, estabelecem prticas que, quando adotadas, permitem esperar maior alinhamento
de interesses. Assim, nas cooperativas, parte de sua estrutura de governana determinada
legalmente, situao que conduz a certa homogeneidade de caractersticas dos mecanismos de
governana. Tal situao no impede que as organizaes adotem tambm prticas de
governana indicadas pelos cdigos, a fim de melhor coordenar e monitorar os contratos entre
os agentes econmicos participantes.
Na literatura dos conflitos de agncia argumenta-se que os gestores e os que esto
dentro da organizao tm objetivos diferentes daqueles dos investidores externos e iro agir
em seu prprio interesse quando tiverem oportunidade, usualmente custa dos investidores
40

externos (JENSEN e MECKLING, 1976). Essas oportunidades tendem a acontecer nas
empresas com uma estrutura pobre de governana, caracterizada pela ausncia de um
monitoramento efetivo e mecanismos de disciplinamento. Segundo Shleifer e Vishny (1997),
aqueles que esto dentro das organizaes tm maior tendncia a adotar estratgias sub-
timas, manipular as medidas de performance, resistir a takeovers e expropriar valor. Como
consequncia, tais firmas exibem performances mais baixas. Ao adotar boas prticas de
governana, as empresas podem reduzir custos de agncia e diminuir esse comportamento
sub-timo j que monitoram com maior intensidade as aes dos agentes. Para os autores, isso
deveria resultar em melhores performances.
No prximo item so descritos os papis dos mecanismos de governana focados no
monitoramento e considerados neste trabalho.


2.7.1. Papel do conselho
De acordo com Fama (1980), os gestores do nvel mais alto escolhem polticas para a
firma que prover sinais positivos para o mercado de trabalho dos gestores oferecendo-lhes
melhores oportunidades de ganho, ou seja, agindo de maneira a maximizar sua prpria
utilidade. Dado esse contexto, o autor expe a seguinte questo: mas sob quais mecanismos
podem os gestores de nveis mais altos serem monitorados? Da a necessidade da existncia
de uma estrutura que os monitore. Considerando que a estrutura designada para essa funo
o Conselho Diretor, podemos perguntar como este deve ser construdo para realizar esse
trabalho.
Para Fama (1980), o Conselho visto como instituio induzida pelo mercado, o
ltimo a monitorar o conjunto de contratos chamado firma, aquele que tem como seu papel
mais importante investigar os tomadores de decises que ocupam os cargos mais altos. Assim,
num ambiente competitivo, tende a sobreviver um conjunto de mecanismos de monitoramento
de baixo custo. Ainda, para o mesmo autor, o papel do conselho nessa estrutura conceitual
prover um mecanismo de monitoramento com custos relativamente baixos para repor e
reorganizar gestores que ocupam cargos mais altos.
Nesse sentido, Demsetz (1983) trata da suposta privao do direito ao controle dos
proprietrios numa estrutura de separao de propriedade e controle e prope que nem todo
acionista (ou proprietrio de quotas) pode ou deseja controlar a gesto, mas os que compraram
aes presumem que, num caso tpico, existiro proprietrios com determinada quantidade de
41



recursos em jogo suficiente para inspecionar a gesto. Comparativamente, nas organizaes
cooperativas, os recursos investidos inicialmente pelos cooperados no seriam a principal e
nica motivao para exercerem o controle, j que permitida a aquisio de apenas uma
quota por associado. A relao de cliente/fornecedor que este mantm junto cooperativa
tambm pode ser considerada uma motivao para controlar, j que, muitas vezes, sua
atividade econmica particular pode depender dos servios da cooperativa.
Para Fama e Jensen (1983), o Conselho considerado o vrtice comum dos sistemas
de controle de deciso das organizaes em que os agentes de deciso no sofrem a maior
parte dos efeitos de suas decises. Conforme destacado pelos autores, tais conselhos sempre
tm o poder de contratar, demitir e compensar os gestores de deciso dos nveis mais altos e
retificar e monitorar decises importantes. O exerccio desse direito de deciso num nvel
mais alto pelo grupo, o Conselho, ajuda a garantir a separao da deciso da gesto e controle
mesmo no alto nvel organizacional.
Apesar dos conselhos nas cooperativas serem compostos por cooperados, sua atuao
em relao alta gerncia no difere dos demais tipos de organizao no sentido de que ainda
exercem o poder de contratar, demitir e compensar. Uma das principais diferenas entre este
Conselho e os de outros tipos de organizao, est no fato do primeiro ser composto por
associados que, ento, exercem o papel do empreendedor tomador de decises, por meio do
poder de deciso delegado a um nmero restrito de associados que respondem e decidem
pelos demais. Para Andrs-Alonso et al (2010), o aumento de diretores independentes no
Conselho, apesar de tender a aumentar a objetividade deste e favorecer, com isso, o papel de
monitoramento, pode ser considerado no ideal para algumas estruturas comparando-se
eficincia organizacional e criao de valor advinda de tal prtica. Assim, tal resultado
contribui para o entendimento de que o fato dos conselhos das cooperativas serem formados
por seus associados no prejudica os possveis benefcios advindos do grau de independncia
desses conselhos. Tal independncia pode ser suprida, por exemplo, pela contratao de
profissionais independentes, como o caso de auditores externos.
O Conselho , ento, considerado um mecanismo de governana que procura
assegurar os interesses dos cooperados; teria assim, o papel de garantir a conformidade das
operaes da firma aos seus objetivos. Segundo Cornforth (2004), para as cooperativas, o
Conselho o meio mais importante que os associados tm para controlar o comportamento
gerencial. De acordo com o autor, em sua tabela comparativa das perspectivas tericas da
42

governana organizacional, se o conselho tem como principal papel o de garantir
conformidade e salvaguardar os interesses dos proprietrios, a Teoria da Agncia seria uma
boa perspectiva terica para entender quais informaes so fornecidas ao Conselho para
tomada de decises e como essas informaes fluem para este Conselho.
Para Hermalin e Weisbach (1998), a funo do Conselho avaliar a qualidade do
CEO, monitorar o mesmo e determinar quando mant-lo ou recoloc-lo. Os autores destacam
que a funo de monitoramento dos gestores prover ao Conselho informaes que so
utilizadas para que se possa decidir quando reter ou demitir o CEO.
Raheja (2005) argumenta que o Conselho responsvel por avaliar, monitorar e
aprovar projetos propostos pela gerncia, e escolher o sucessor do CEO. Para o autor, a
estrutura tima de um conselho e a eficincia do mesmo em monitorar depende das
caractersticas dos diretores e da firma.
Para Harris e Raviv, (2008) a funo do Conselho avaliar projetos propostos pela
gerncia e decidir sobre a aprovao de tal projeto, considerando que as decises so tomadas
com base em informaes disponveis que podem ser influenciadas por agentes detentores de
informaes privadas relevantes para a tomada de deciso.
Para Anuchitworawong (2010), quando os mecanismos so mais eficientes em alinhar
os interesses dos gestores e investidores, os custos de agncia ou custos que emergem de
aes para superar a assimetria de informao podem ser reduzidos. Para o autor, reformas
nas regras de governana corporativa e melhores prticas como as requeridas pelo mercado
acionrio, so necessrias para prover proteo adequada aos sharehoders e garantir os
interesses das principais stakeholders.
O mesmo autor enfatiza que o Conselho um canal pelo qual shareholders exercem
controle sobre assuntos corporativos; dessa forma, o mesmo deveria funcionar para monitorar
e controlar eficientemente a gesto e agir nos interesses dos shareholders, sendo que quando a
performance da gesto no satisfatria, o Conselho deveria ter o poder de troc-la ou impor
mudanas no controle. O autor destaca, ainda, que, na prtica, os conselhos no sero
eficientes se enfrentarem srios conflitos de interesse. Consequentemente, os conselhos
deveriam ser independentes da gesto para que pudessem exercer suas funes objetivamente.
Conforme destacado por Costa (2010), nas organizaes cooperativas cabe ao
Conselho de Administrao o direito ao controle formal da deciso, sendo permitido ao
mesmo delegar a gesto da deciso a executivos. Segundo o mesmo autor, a legislao no
permite que este Conselho vote projetos dos quais tenha participado da execuo e, ainda,
43



determina a criao de outro mecanismo de governana, denominado Conselho Fiscal, que
tem o papel de monitorar a gesto. Assim, nas cooperativas, as funes de controle da deciso
e monitoramento inerentes ao Conselho (conforme exposto no presente tpico) so divididas
entre dois mecanismos de governana: o Conselho de Administrao e o Conselho Fiscal.
No prximo tpico so analisadas as funes da auditoria como mecanismo de
governana, tambm focado no monitoramento.


2.7.2. Papel da auditoria
Sob uma perspectiva contratual, Watts e Zimmerman (1983) argumentam que a
auditoria da gesto por uma parte independente reduz os problemas de incentivos, ou seja,
problemas de agncia originados pelo fato dos gestores da firma (os agentes) no serem os
detentores dos direitos residuais da firma.
Para Imhoff Jr. (2003), a contabilidade, auditoria e tambm a estrutura de governana
so componentes no fluxo de informao para participantes do mercado. Segundo o autor, a
revoluo industrial do sc. XVIII estimulou a formao do mercado de capitais e a separao
das formas organizacionais que separam proprietrios e gestores. Para o mesmo, e conforme
destacado em tpicos anteriores (2.4 e 2.5), com a separao dessas funes originou-se a
possibilidade de comportamentos oportunistas e, em contrapartida, criou-se o mercado para
auditores independentes que, at ento, eram contratados voluntariamente por alguns, a fim de
prover uma maneira de checar a performance da gesto.
Com a crise de 1929, percebeu-se que tal fato acontecera em parte por no haver
requisitos de divulgao que gerassem informaes significativas para proteger investidores e
credores. No contexto da crise, passou-se a considerar que as condies econmicas no
melhorariam at que o pblico confiasse novamente no mercado financeiro. Assim, criaram-
se padres para divulgao dos relatrios financeiros e, tambm, o requerimento de as
empresas que tinham suas aes negociadas fossem auditadas anualmente (IMHOFF JR.,
2003).
Conforme destacado por Al-Ajmi (2009), os servios de auditoria desempenham
importante papel na reduo da assimetria de informao, alm de mitigar problemas de
agncia entre gestores e acionistas, bem como entre acionistas e credores. Ainda, para o
mesmo autor, o papel do auditor ser cumprido apenas se a opinio da auditoria for relatada
44

de maneira fidedigna ao que os auditores encontraram durante o desenvolvimento dos
trabalhos.
Para Cohen et al (2002), ao atestar os relatrios contbeis, os auditores so parte
significante do sistema de monitoramento da organizao e, assim, tambm so considerados
um componente essencial do mosaico da governana corporativa, uma vez que monitoram a
qualidade do processo de divulgao de informaes financeiras.
De acordo com Joshi et al (2009), com o aumento e complexidade das organizaes,
auditores externos so vistos como mecanismo para prover maior garantia quanto s
informaes prestadas, para ajudar a tomada de deciso, reduzir a possibilidade de erros
inocentes e considerar inexatides como fraude e manipulao. Considerando-se que as
informaes prestadas pelas empresas tm significado econmico e consequncias sociais
sobre vrias partes, auditores externos so necessrios para minimizar litgios.
Para Jensen e Meckling (1976), atividades de monitoramento e controle, como o
caso da auditoria, demandam investimento de recursos que alterem a oportunidade dos
gestores em capturar benefcios no pecunirios.
Conforme destacado por Watts e Zimmerman (1983), a execuo dos contratos requer
o monitoramento das atividades da gesto. Ainda, para os mesmos, uma auditoria ser bem
sucedida em mudar as expectativas e assim diminuir os custos de comportamentos
oportunistas (custos de agncia) originados pelos gestores apenas se esperado que os
auditores reportem quebras contratuais, considerando-se condio de independncia dos
auditores a probabilidade de que estes iro divulgar possveis quebras contratuais.
Nesse sentido, a independncia dos auditores requisito para o cumprimento de suas
funes e para prestao de servios de boa qualidade. Al-Ajimi (2009), utilizando pesquisas
anteriores, considera que o fator independncia dos auditores d-se pela juno de condies
como: (a) a probabilidade de que os auditores reportem possveis quebras contratuais; (b)
habilidade em resistir a presses dos clientes; (c) integridade e confiabilidade; (d) ausncia de
interesses em criar riscos inaceitveis. Para Imhoff Jr. (2003), fatos como o auditor trabalhar
lado a lado com o gestor ou, mesmo, a preocupao de perder o cliente so situaes que
podem comprometer a independncia dos auditores.
No prximo tpico, analisa-se a qualidade da auditoria independente e as hipteses de
a qualidade estar relacionada ao tamanho da empresa de auditoria.


45



2.7.3. Qualidade da auditoria independente e tamanho da empresa de
auditoria
DeAngelo (1981) argumenta que a qualidade da auditoria no independente do
tamanho da firma, uma vez que o tamanho da firma, medido pelo nmero de clientes, altera os
incentivos dos auditores. Seu argumento fundamentado no conceito de quase-renda na
prestao dos servios de auditoria. Segundo a autora, a quase-renda auferida pela empresa de
auditoria de um cliente especfico o excesso das receitas de um determinado perodo sobre
os custos evitados naquele perodo, incluindo o custo de oportunidade de aplicao da
auditoria na prxima melhor alternativa. Para Chan e Wu (2011), quase-renda pode ser
definida como o preo dos servios de auditoria excedentes aos custos.
Considerando-se, ento, que os custos de iniciao da prestao dos servios de
auditoria so significativos e dados como certos, ou impossveis de serem evitados no incio
da prestao dos servios, a empresa, quando mantm um determinado cliente para um
prximo perodo de prestao de servios, evita incorrer nos custos de iniciao novamente, e
o valor dos custos evitados passa a ser um ganho para a empresa, naquele segundo perodo
(DEANGELO, 1981).
Conforme destacado pela mesma autora, a quase-renda auferida pela prestao de
servios para determinado cliente, pode estar sujeita a perda, nos casos de descobrir-se uma
prestao de servios de auditoria de menor qualidade que o prometido. A possibilidade da
perda de um cliente e, portanto, a perda da quase-renda associada a esse cliente, passa, ento,
a funcionar como uma garantia contra o comportamento oportunista por parte da empresa de
auditoria. Considerando tal possibilidade, a autora argumenta que quanto maior uma empresa
em termos de nmeros de clientes, menos incentivos esta tem para agir oportunistamente, j
que a perda de um cliente impactaria em menor proporo sua quase-renda total, e, auditores
com maior nmero de clientes tenderiam a trabalhar de maneira mais independente,
resultando em um nvel de qualidade da auditoria percebido mais alto.
A relao supracitada advm da ideia da proporo que cada cliente representa para a
empresa. Numa empresa com variada e ampla carteira de clientes, as receitas so diludas,
representando cada cliente especfico uma fatia menos significativa do total de receitas. De
maneira comparativa, uma empresa com menor nmero de clientes tem sua receita
46

concentrada nestes, e a perda de um deles representa uma perda significativa no total das
receitas dos perodos (DEANGELO, 1981).
Utilizando a perspectiva de Alchian e Demsetz (1972) de que a firma um conjunto
de fornecedores de fatores de produo, a autora define a produo da auditoria em termos de
inputs e outpus entregues pelo auditor. Para a mesma, o resultado da auditoria pode ser
caracterizado como uma verificao independente das informaes financeiras preparadas
pelos gestores e consiste em uma opinio expressa com uma dimenso de qualidade
associada. O tipo da opinio constante muda o nvel de auditoria, mudando, assim, a
qualidade da auditoria.
Conforme argumentado pela autora, a qualidade dos servios de auditoria definida
por dois fatores: (a) a avaliao do mercado de que dado auditor provavelmente ir descobrir
quebras no sistema de contabilidade; (b) a probabilidade do mesmo reportar tais quebras.
Ainda, a probabilidade de um auditor descobrir tais quebras depende da capacidade
tecnolgica desse auditor, dos procedimentos empregados na auditoria, da extenso da
amostra, entre outros fatores, enquanto que a independncia do auditor definida pela
probabilidade condicional deste reportar a quebra (falha) descoberta.
No sentido considerado acima, a quase-renda de auditores que contam com um
nmero maior de clientes menos afetada no caso de trmino do contrato, o que significa
dizer que as maiores empresas de auditoria tendem a agir de maneira mais independente. Isso
ocorre, pois, nesse caso, a ameaa de ruptura contratual por parte do cliente no atinge grande
proporo da quase-renda total, e, assim, essa empresa de auditoria no se v obrigada a
prestar servios de menor qualidade, ou seja, com menor independncia, para manter o
cliente, o que poderia diminuir as chances de descoberta de falhas, ou levar a no reportar
possveis falhas descobertas (DEANGELO, 1981).
Tal argumento contraposto por Lennox (1999), o qual considera que grandes
auditores tm mais rendas especficas e significativas em valor que os auditores menores,
sendo, portanto, a perda de um cliente significativa tambm nesse caso, considerando quanto
a receita de um determinado cliente representa no montante total, podendo ter relao com a
qualidade dos servios de auditoria prestados. Nesse sentido, a relao entre quase-renda e
qualidade dos servios de auditoria pode ser analisada considerando a extenso da carteira de
47



clientes do auditor quanto ao nmero de clientes) e tambm a representatividade desse cliente
no montante total das receitas da empresa de auditoria.
Alm da perspectiva terica, a relao de quase-renda e qualidade tambm utilizada
em uma abordagem de indicao de prtica de governana, conforme destacado pelo IBGC
(2009, p.60): a independncia dos auditores aplica-se tambm quanto a situaes em que
poucos clientes representam parcelas substanciais do faturamento de uma nica empresa de
auditoria, devendo-se, assim, delegar ao Comit de Auditoria e/ou Conselho de
Administrao a responsabilidade de assegurar que a empresa de auditoria no dependa
financeiramente da empresa auditada.
Paralelamente ao conceito de quase-renda, Chan e Wu (2011) consideram os
incentivos que as grandes empresas de auditoria tm para zelar de sua reputao, bem como a
diferena em capacitao e recursos disponveis em relao s menores para execuo dos
servios de auditoria. Conforme destacado por Davidson e Neu (1993), dado que grandes
firmas de auditoria possuem mais recursos disponveis, presume-se que as mesmas podem
implementar testes de auditoria mais robustos.
Lennox (1999) considera que a extenso de recursos que uma empresa de auditoria
possui, ou seja, sua riqueza, correlacionada com seu tamanho, no sentido que grandes
empresas tm mais incentivos para informarem precisamente em seus relatrios, considerando
o risco de litgio envolvendo valores significativos.
Assim, dado o conceito de qualidade da auditoria baseado na habilidade dos auditores
em eliminar erros e manipulaes nos resultados divulgados pelas firmas, espera-se que
grandes empresas de auditoria minimizem as diferenas entre o resultado real e aquele
divulgado pela firma, considerando os recursos e incentivos que as empresas de auditoria
possuem (DAVIDSON e NEU, 1993).
No que se refere ao sinal de qualidade que a empresa emite para o mercado, DeAngelo
(1981) argumenta, que, se caro para o mercado avaliar a qualidade da auditoria, os
indivduos interessados tm incentivos para criar arranjos alternativos que possibilitem a
diferenciao da qualidade e, ento, foras competitivas ditam os arranjos que minimizam os
48

custos totais de troca, incluindo os custos de diferenciao da qualidade. Assim, os
consumidores desenvolvem arranjos substitutos para avaliar a qualidade das auditorias
Watts e Zimmerman (1983) destacam que h grande motivao para associar a
qualidade dos servios de auditoria reputao dessas empresas, uma vez que empresas
renomadas tendem a prestar servios com qualidade e, portanto, de maneira independente, a
fim de manter sua reputao no mercado.
Para uma anlise da escolha da empresa de auditoria, DeAngelo (1981) destaca que os
consumidores incorrem em custos para a troca de auditores e que estes tm menos incentivos
para reportar possveis falhas descobertas dos atuais clientes, devido existncia de ameaa
de ruptura contratual. Por sua vez, os consumidores, agindo de forma racional, reconhecem as
consequncias da valorizao negativa de se manter auditores que possam trabalhar de
maneira menos independente.
Conforme destacado por Daniels e Booker (2011), a extenso do perodo durante o
qual uma empresa de auditoria presta servios a um determinado cliente pode influenciar
negativamente a percepo de independncia de seus auditores e, consequentemente, a
percepo de qualidade da auditoria. Nesse sentido, a percepo por parte dos consumidores
de uma valorizao negativa sobre a divulgao dos relatrios financeiros, dada a percepo
do mercado de menor independncia dos auditores, faz com que estes tenham incentivo para
escolher o auditor percebido pelo mercado como sendo mais independente, isto , auditores
que tm menos incentivos para trapacear em ordem de reter o cliente (DEANGELO, 1981).
Utilizando o conceito de quase-renda relacionado a grandes empresas de auditoria,
DeAngelo (1981) destaca que a mudana do consumidor para grandes firmas de auditoria
aumenta o nvel da qualidade da auditoria quando o cliente constitui uma poro menor da
quase-renda total do novo auditor. Incentivos como expertise, reputao, risco de litgio e
extenso da representatividade da receita do cliente na riqueza do auditor tambm podem ser
associados percepo de independncia, podendo assim influenciar na mudana de empresas
de auditoria.
Abaixo, segue a anlise sobre as empresas de auditoria que formam o grupo das
maiores e as hipteses sobre seus diferenciais.
49



2.7.4 As maiores empresas de auditoria (Big 4) e as hipteses sobre seus
diferenciais: qualidade, risco de litgio e segurana nos demonstrativos
auditados
Azizkhani et al (2010) argumentam que o papel do auditor externo atestar a
confiabilidade dos demonstrativos financeiros preparados pelos gerentes. Para os autores, a
credibilidade dada atestao dos auditores externos depende da qualidade da auditoria e
quanto maior a qualidade percebida da auditoria, maior credibilidade d-se aos
demonstrativos financeiros, reduzindo-se, assim, o risco da informao para o investidor.
Considerando a relao existente entre independncia e qualidade da auditoria, Moore
et al (2006) destacam que a independncia da auditoria requer que esta seja desenvolvida sem
vis e que os auditores atestem que os demonstrativos financeiros de seus clientes esto em
conformidade com os princpios contbeis ou que, em caso contrrio, relatem sua opinio.
Nesse sentido, o trabalho dos auditores envolve tambm seu papel de atestar a confiabilidade
das informaes divulgadas.
Em relao ao tamanho da empresa de auditoria, Reynolds e Francis (2001)
argumentam que o fato da empresa de auditoria possuir diversos clientes, faz com que a
mesma no dependa de um nico cliente e, dessa maneira, ao manter maior diversidade de
clientes, as grandes empresas de auditoria garantem que nenhum de seus clientes seja uma
fonte significativa de receita.
Para Silva (2010, p.17), as empresas de auditoria que compe o grupo das Big Four,
PriceWaterhouseCoopers, Deloitte Touche Tomatsu, KPMG e Ernst & Young, so mais
reconhecidas e confiveis no mercado brasileiro e mundial. A autora destaca, tambm, a
relevncia da empresa BDO Trevisan para a realidade brasileira, considerando esta, a quinta
maior empresa de auditoria.
Segundo Azizkhani et al (2010), estudos anteriores revelam que os participantes do
mercado de capital valorizam de maneira diferente os auditores que esto no grupo das quatro
maiores empresas de auditoria e dos que no esto. Os autores consideram a abordagem do
valor percebido da auditoria e, tambm, a abordagem da auditoria em seus papis de prover
informaes e segurana aos investidores que recorrerem aos demonstrativos financeiros
auditados. Nesse sentido, os demonstrativos financeiros auditados implicam em oferecer aos
50

investidores recursos contra possveis perdas, resultantes dos trabalhos da auditoria em caso
de descoberta de no conformidade entre o parecer auditado e a realidade. Tal fato pode
resultar em diferenas na percepo entre auditorias Big 4 e no-Big 4 de duas maneiras: pela
capacidade da empresa de auditoria assumir riscos e pela qualidade dos servios prestados.
Os mesmos autores relacionam a qualidade da auditoria hiptese de segurana,
argumentando que quanto maior a exposio das empresas de auditoria ao risco de litgio,
mais sero induzidas a investir na qualidade dos servios prestados, de forma a estarem aptas
a se defenderem contra pedidos de indenizao.
Para Dye (1993), grandes firmas de auditoria tm maior capacidade de assumir os
riscos de litgio ou maior cobertura de segurana profissional, o que prov maior segurana
aos investidores em casos de aes envolvendo a empresa de auditoria.
Para Reynolds e Francis (2001), grandes clientes tambm podem significar exposio
da empresa de auditoria ao risco em casos desta prestar servios que sejam passveis de serem
questionados ou de auditar de forma negligente, o que poderia implicar em maior perda de
reputao para a empresa de auditoria do que se esta estivesse auditando clientes menos
visados no mercado. Os mesmos autores ainda destacam que, alm de perda de reputao, as
empresas de auditoria arriscam incorrer em custos de litgios que podem implicar em perda de
receitas.
No sentido acima, os autores argumentam que grandes clientes implicam em maiores
riscos de litgio. Em sua pesquisa, os resultados indicavam que os auditores reportavam de
maneira mais conservadora para os maiores clientes, a fim de proteger sua reputao e evitar
litgios. De forma a corroborar, Lennox (1999) destaca que as grandes empresas de auditoria
inglesas incorrem em riscos maiores de serem processadas e criticadas.
Dada a relao entre porte da empresa de auditoria e exposio ao risco de litgio e
perda de reputao, Azizkhani et al (2010) argumentam que as auditorias das empresas que
compe o grupo das maiores asseguram-se mais da responsabilidade profissional que as que
no compe o grupo, pois as primeiras tm mais recursos em jogo e maiores clientes e, assim,
esto expostas a enfrentar reclamaes em maior montante, o que implica na percepo da
capacidade da empresa de auditoria de assumir riscos.
51



Para os mesmos autores, auditores Big 4 oferecem segurana potencialmente maior
comparados aos auditores no-Big4, mesmo quando os valores so ajustados pelo tamanho do
cliente e, assim, o potencial risco de litgio para empresas de auditoria maiores induz a maior
qualidade. Para Bakar et al (2005), as maiores empresas de auditoria so mais resistentes s
presses de seus clientes, mantendo um nvel mais alto de independncia, alm de serem
motivadas a prover melhores auditorias.
Azizkhani et al (2010) destacam que a qualidade da auditoria diretamente
relacionada hiptese de qualidade da informao porque maior qualidade da auditoria induz
a maior qualidade da divulgao financeira e diminui os riscos de qualidade da informao.
Para os autores, o fato da qualidade da auditoria no ser diretamente observvel, leva os
investidores a atriburem essa qualidade a caractersticas observveis como reputao,
expertise, controle de qualidade e treinamento. Tais fatores tendem a fazer com que
investidores atribuam maior qualidade de auditoria s grandes firmas.
Alm da auditoria externa e dos conselhos, a auditoria interna tambm pode figurar
como mecanismo de monitoramento. Anderson et al (1993) argumentam que a vantagem
comparativa de cada tipo de mecanismo de monitoramento, em ambientes de produo e
investimento, demonstra que substituies entre tais mecanismos so imperfeitas e que os
mecanismos complementam uns aos outros na determinao de um mix eficiente de
monitoramento por essas trs fontes.
O prximo item descreve a funo da auditoria interna.


2.7.5 Papel da auditoria interna sob uma perspectiva contratual
Para Emanuel et al (2003), sob uma perspectiva contratual, a contabilidade, assim
como contratos de funcionrios, contratos de dbito, auditores internos e externos, e conselhos
diretores so ferramentas institucionais instaladas com a finalidade de promover uma
tecnologia eficiente de contratos, alm de fazer parte da governana das firmas. Nesse
sentido, a contabilidade, por meio de seus sistemas e controles, produz informaes que so
importantes na conduo dos arranjos contratuais, contribuindo, tambm, para a definio e
aplicao dos direitos de deciso.
52

De acordo com os autores, a abordagem contratual que adota o pressuposto do agente
econmico como oportunista fundamentada em termos posteriores ao estabelecimento dos
contratos, ou seja, em relao contabilidade, as polticas e mudanas contbeis so
analisadas e avaliadas depois do estabelecimento do contrato, sendo necessrio atentar para os
problemas de incentivos contratuais. Adams (1994) destaca que a auditoria interna, assim
como outros mecanismos de interveno como divulgao de informaes financeiras e
auditoria externa, ajuda a manter a execuo dos contratos entre proprietrios (principal) e
gestores (agente) a um custo eficiente.
Para Sarens e Abdolmohammadi (2011), a Teoria da Agncia considera que os agentes
tm mais informaes que os principais, o que afeta a habilidade do principal em monitorar.
Para tanto, o Conselho Diretor atua como rgo representativo dos principais na composio
da governana corporativa, enquanto os gestores tendem a investir em atividades, como a
auditoria interna, a fim de demonstrar aos proprietrios que mantm o risco de gesto e
sistemas de controle interno de maneira adequada e eficiente.
Nesse sentido, Adams (1994) destaca que os agentes incorrem em custos para
demonstrar aos principais que esto agindo de maneira responsvel e consistente com seu
contrato, a fim de garantir sua posio na firma e seus salrios, e que, dentre esses custos de
agncia estariam os custos de auditoria interna, funcionando como amarras nos processos
contratuais.
Sarens e Abdolmohammadi (2011), considerando a relao entre agente e principal,
num contexto de propriedade dispersa, argumentam que quanto mais dispersa a propriedade
da empresa, maiores so as divergncias de preferncias dos proprietrios e gestores, bem
como so grandes as dificuldades dos proprietrios em observar as aes dos gestores. Assim,
em organizaes de propriedade coletiva, tem-se maior demanda por monitoramento e
informaes sobre a gesto, sendo um dos papis da auditoria interna satisfazer a necessidade
de informaes do Conselho, que o mecanismo de governana representante dos
proprietrios. Desse modo, a auditoria interna tambm desenvolve importante papel em
reduzir a assimetria de informao entre principal e agente.
De forma a corroborar, Adams (1994) argumenta que a auditoria interna contribui para
execuo dos contratos entre principal e agente, bem como para superar problemas de
assimetria informacional e, assim, monitorar as atividades dos agentes de maneira eficiente e
53



com custos viveis, considerando, ainda, as diferenas de natureza e complexidade das
organizaes, j que as caractersticas do negcio podem tambm influenciar a relao entre
agente e principal. Para o autor, o quanto a firma incorre em custos de manuteno de prticas
de auditoria interna depende de quo severo o problema de assimetria de informao.
Em relao divulgao e conformidade das informaes, Brown et al (2011)
destacam que o sistema de controle interno importante para garantir a integridade da
divulgao dos demonstrativos financeiros e tambm para checar se os sistemas so
apropriados para o monitoramento e gesto de risco, sendo papel do auditor interno avaliar os
controles internos e reportar sua avaliao.
No que se refere regulamentao das atividades de auditoria interna, a Norma
Brasileira Contbil TA 610 (CFC, 2009), no item 07, determina que a auditoria interna a
atividade de avaliao estabelecida ou fornecida como um servio para a entidade. Suas
funes incluem dentre outras: exame, avaliao e monitoramento da adequao e efetividade
do controle interno.
De forma comparativa, a auditoria interna dispensada do cumprimento da condio
de independncia, que obrigatria no caso de auditores externos. Tal condio destacada
no item 04 da mesma norma TA 610 (Conselho Federal de Contabilidade - CFC, 2009)
conforme segue:
Independentemente do grau de autonomia e de objetividade da funo de
auditoria interna, tal funo no independente da entidade. (...) O auditor
independente assume integral responsabilidade pela opinio de auditoria
expressa e essa responsabilidade do auditor independente no reduzida
pela utilizao do trabalho feito pelos auditores internos.
Neste tpico analisou-se o papel da auditoria interna utilizando a abordagem terica
dos contratos e a relao agente-principal, num contexto de propriedade dispersa, que o caso
das organizaes cooperativas. Verificou-se o papel da auditoria interna como mecanismo de
monitoramento da governana corporativa, sua contribuio para a reduo da assimetria de
informao entre os agentes econmicos e, tambm, seu papel como instrumento que
contribui para a execuo dos contratos dos fatores de produo.
54

No prximo tpico, analisar-se a governana corporativa, conforme constante nos
cdigos de melhores prticas.


2.8 Governana Corporativa segundo a OECD e o IBGC

Considerando os mecanismos de monitoramento que so parte da estrutura de
governana corporativa das organizaes, a prxima seo tem o objetivo de contextualizar
tais mecanismos de acordo com as determinaes da Organization for Economic Co-
operation and Development - OECD - e com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
IBGC -, que so base para o desenvolvimento do questionrio utilizado na presente
pesquisa.


2.8.1 Princpios de governana corporativa, cdigos e prticas de governana
Para a OECD (2004), dentre os direitos dos acionistas est a obteno de informaes
materiais e relevantes sobre a corporao, e o acesso a estas informaes deve acontecer de
maneira e em tempo regulares.
De acordo com Brown et al (2011), os princpios de governana corporativa da OECD
foram primeiramente aprovados pelos ministros da OECD em 1999, e desde ento se
tornaram ponto de referncia internacional para a governana corporativa dos pases membros
e no membros da mesma organizao.
De acordo com a OECD (2004), os princpios foram criados primeiramente com a
inteno de assistir os governos em seus esforos de avaliar e desenvolver uma estrutura
conceitual legal, institucional e regulatria para a governana corporativa em seus pases, e
prover orientao e sugestes para bolsas de valores, investidores, corporaes e outras partes
que tm funes no desenvolvimento da governana corporativa. Os princpios focam as
companhias abertas, financeiras e no financeiras; entretanto, na extenso em que eles so
considerados aplicveis, podem ser uma ferramenta til no desenvolvimento da governana
de empresas que no tm aes transacionadas, como as propriedades privadas e do governo.
Para a organizao, os princpios so instrumentos vivos oferecendo padres no
vinculativos, boas prticas e orientao na implementao dos mesmos, que podem ser
55



adaptados s circunstncias especficas dos pases e regies. Enquanto uma multiplicidade de
fatores afeta a governana e o processo decisrio das empresas, os princpios determinados
focam os problemas de governana que resultam da separao da propriedade e gesto, bem
como as relaes entre os participantes do sistema de governana; condies que podem
influenciar significativamente o comportamento corporativo.
Os princpios destacados no Cdigo da OECD (2004) so os seguintes: (I) os direitos
dos acionistas, pelo qual a estrutura conceitual da governana corporativa deve proteger e
facilitar o exerccio dos direitos dos acionistas; (II) o tratamento igualitrio dos acionistas,
segundo o qual a estrutura de governana deveria garantir o tratamento igualitrio dos
acionistas e que os mesmos tenham a oportunidade de recurso em caso de violao desses
direitos; (III) o papel das partes interessadas na governana corporativa, o qual indica o
reconhecimento dos direitos das partes interessadas e encoraja a cooperao entre corporao
e partes interessadas para criao de riqueza, trabalho e sustentabilidade de empresas
financeiramente slidas; (IV) divulgao e transparncia, segundo o qual a estrutura de
governana deve garantir divulgaes precisas e em tempo sobre todas as questes
consideradas materiais sobre a corporao, incluindo a situao financeira da mesma, a
performance, estrutura de propriedade e governana; e, (V) as responsabilidades do conselho,
segundo o qual a estrutura de governana deve garantir a orientao estratgica da empresa, o
monitoramento efetivo da gesto pelo conselho e a prestao de contas deste conselho para
com a empresa e acionistas.
Similarmente, no Cdigo do IBGC so considerados os seguintes princpios: (i)
transparncia (disclosure), entendendo-se que as informaes a serem disponibilizadas s
partes interessadas no deveriam restringir-se s disposies legais ou regulatrias, mas a
todas aquelas que so de interesse das partes, procurando obter com tal prtica maior
confiana tanto nas relaes internas como nas relaes com terceiros; (ii) equidade
(fairness), que se refere ao tratamento justo tanto para com scios como para com os
stakeholders; (iii) prestao de contas (accountability), que se refere ao fato de os agentes de
governana deverem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as
consequuncias de seus atos e omisses; e (iv) responsabilidade corporativa (compliance),
que se refere postura dos agentes em relao definio dos negcios e s operaes da
56

organizao, que zelam pela sustentabilidade e longevidade das organizaes. Ainda,
conforme destacado no mesmo cdigo, as boas prticas de governana convertem princpios
em recomendaes (IBGC, 2009, p.19).
Para Akkermans et al. (2007), a extenso de adoo de prticas de governana dos
cdigos positivamente associada ao tamanho da empresa.
Para os autores, os cdigos de governana so conjuntos de melhores prticas de
negcios, que proliferaram no mundo desde a publicao do Cadbury Report em 1992 e tm
os objetivos de aumentar a qualidade e transparncia da gesto, podendo tambm contribuir
para o aumento da performance da empresa e a confiana dos investidores. Ainda, os cdigos
de governana so considerados instrumentos eficazes de autorregulao, destacando as
melhores prticas previstas para a gesto, superviso e prticas de divulgao e auditoria.
Conforme destacado pelos mesmos autores, pesquisas anteriores demonstram que,
apesar das diferenas nas legislaes corporativas nacionais e sistemas regulatrios, o formato
e contedo dos cdigos de governana so notavelmente similares
De acordo com o cdigo de melhores prticas da OECD (2004), o grau em que as
corporaes se adquam aos princpios bsicos de boa governana corporativa um fator cada
vez mais importante para as decises de investimento. A aderncia a boas prticas de
governana ajudar a promover a confiana de investidores tanto nacionais quanto
internacionais, alm de reduzir o custo de capital, apoiar um bom funcionamento do mercado
financeiro e induzir a fontes de recursos mais estveis, viabilizando o crescimento sustentvel
das corporaes.
Para Wymeersch (2005), considerando-se que os cdigos de governana so
autorregulatrios, interessante investigar a extenso com a qual as empresas adotam as
melhores prticas apresentadas nos cdigos nacionais.
Para Monks (2002), dentre as tarefas da governana corporativa esto prover
transparncia e legitimidade s atividades da organizao e prover uma estrutura conceitual
para a prestao de contas da gesto. Assim, analisando os objetivos da governana
corporativa, tem-se que a adoo das prticas indicadas, ou seja, o nvel de conformidade, tem
relao com a eficincia do sistema de governana no cumprimento dos objetivos da
governana.
Pode-se citar o trabalho de Akkermans et al (2007) como um exemplo de pesquisa
sobre o nvel de adoo de prticas de governana. Considerando que as prticas previstas no
57



cdigo holands tm como base os princpios de governana previstos na maioria dos
cdigos, os autores verificaram que os principais objetivos do cdigo de governana
corporativa do pas so aumentar a transparncia e prestao de contas das empresas e
aumentar a qualidade e integridade da gesto e dos conselhos supervisores. Os mesmos
utilizam um instrumento de coleta de dados composto por provises no cdigo que pudessem
ser verificadas nas informaes divulgadas pelas empresas a fim de analisar o nvel de adoo
de prticas.
Aluchna (2009) destaca que a governana corporativa provou-se crucial aps os
recentes escndalos corporativos que resultaram em perdas econmicas substanciais, maiores
riscos e diminuio da confiana. De acordo com a autora, as orientaes providas pelos
cdigos de governana de diversos pases, apesar das diferenas e legislao locais, os
princpios de governana corporativa referem-se usualmente ao tratamento igualitrio dos
acionistas, proteo dos acionistas minoritrios, transparncia corporativa, ao
funcionamento dos conselhos supervisores e diretores, ao procedimentos de votao, tomada
de deciso, eleio dos representantes dos acionistas, avaliao dos procedimentos das
atividades dos diretores e estruturao da compensao dos executivos.
Como resultado, os cdigos e regras de governana corporativa criam presso pblica
nos executivos e acionistas dominantes alm de proverem base para anlise e classificao das
empresas de acordo com sua observncia/cumprimento da governana corporativa
(ALUCHNA, 2009, p.187).
Neste tpico consideraram-se os princpios utilizados pelos cdigos de governana,
que so base para a determinao das melhores prticas, bem como para a relao do nvel de
adoo de prticas (compliance) e os objetivos dos cdigos.
No prximo tpico segue a anlise do sistema de governana descrito pelo IBGC e a
estrutura de governana determinada pela lei das cooperativas, a Lei 5764/71.

2.8.2 O sistema de governana segundo o IBGC, a OECD e a Lei 5764/71
Para Brown et al (2011), as caractersticas internas de governana so aquelas que
resultam das decises e aes internas dos acionistas e do conselho, como a constituio do
conselho, a estrutura de propriedade, arranjos financeiros e a compensao de executivos. As
58

caractersticas externas, por sua vez, incluem o monitoramento por partes externas, como
investidores institucionais e auditores externos. Assim, o conjunto de caractersticas internas e
externas de governana, incluindo as prticas adotadas, forma o sistema de governana das
organizaes.
De acordo com a OECD Organization for Economic Co-operation and Development
(2004), o mix desejvel de legislao, regulamentao, autorregulao, normas voluntrias,
etc. na rea de governana corporativa varia de pas para pas. Ainda, considerando que novas
experincias acontecem e que as circunstncias dos negcios mudam, pode ser necessrio que
o contedo e a forma desta estrutura conceitual sejam ajustados.
Para o IBGC (2009, p.19),
Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle.
As boas prticas de Governana Corporativa convertem princpios em
recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a
recursos e contribuindo para sua longevidade.

Para a OECD (2004), a presena de um sistema de governana corporativa eficaz,
tanto numa empresa como na economia como um todo, ajuda a prover um grau de confiana
necessrio para o funcionamento da economia de mercado. Para a mesma organizao, a
estrutura conceitual de governana corporativa tambm depende do ambiente legal,
regulatrio e institucional.
De acordo com Wymeersch (2005), os cdigos de governana so colocados em
prtica conjuntamente ao ambiente legal. O autor considera que a interao entre cdigos e
legislao pode ser um assunto complexo considerando as diferenas do sistema legal do
Estado e tambm as diferenas da adoo dos cdigos de governana pela legislao. Nesse
sentido, os cdigos podem ter diferentes nveis de adoo em diferentes ambientes
institucionais. Por exemplo, a implementao pode ser voluntria baseando-se nas
necessidades infundidas pelo mercado; pode tambm ser uma obrigatoriedade contratual
(como o caso da exigncia de adoo de prticas de governana por diversas bolsas de
valores); ou ainda, a obrigatoriedade pode ter suporte de autoridades pblicas atravs da
promulgao de leis e normas.
59



Para a OECD (2004), os princpios de governana tm feito a discusso sobre
governana corporativa avanar e tm provido orientao para iniciativas legislativas e
regulatrias em pases afiliados e no afiliados OECD. Segundo a mesma organizao, no
existe um modelo singular de boa governana corporativa. Entretanto, o trabalho feito pela
organizao junto a pases membros e no membros identificou alguns elementos comuns que
constituem base para boa governana corporativa. Assim, os princpios so construdos nesses
elementos comuns e so formulados para abranger os diferentes modelos existentes.
Para as cooperativas, parte de seu sistema de governana determinado de forma
obrigatria/legal, fato que implica certa homogeneidade de caractersticas entre estas
organizaes.
Considerando tal fato, algumas explicitaes legais fazem-se necessrias para a anlise
do contexto de governana das cooperativas. De acordo com os artigos 47 e 48 da Lei
5764/71 (BRASIL, 1971), a sociedade deve ser administrada por uma diretoria ou conselho de
administrao, que so responsveis pela contratao de gerentes e pela determinao de suas
funes e salrios, tendo, assim, a responsabilidade de governar os contratos estabelecidos
com seus gestores.
O artigo 56 da referida lei determina que a organizao deve ser fiscalizada assdua e
minuciosamente por um conselho fiscal. Tem-se, ento, que este rgo participa do
monitoramento uma vez que responsvel por verificar e validar os relatrios a serem
apresentados assembleia. De maneira a complementar, o artigo 112 determina que o balano
geral e o relatrio do exerccio social sejam apresentados aos rgos de controle e tenham o
parecer de auditoria externa.
Neste sentido, tem-se que parte das caractersticas internas e externas da governana
corporativa das cooperativas so similares, dada a obrigatoriedade legal. Entretanto, as
prticas determinadas pelos cdigos de governana na realidade destas organizaes tm um
carter voluntrio de adoo, podendo assim variar em grandes propores entre as
cooperativas. Conforme destacado por Wymeersch (2005), em um contexto no qual no h
obrigatoriedade de adoo de cdigos de governana, a deciso de aplicao dos mesmos
recai sobre os rgos corporativos, como conselhos e gesto, ou pela percepo da
necessidade de adequao ao que solicitado pelo mercado em que a organizao atua.
60

De acordo com o IBGC (2009), o cdigo de melhores prticas de governana
corporativa aplicvel a qualquer tipo de organizao, independente do porte, natureza
jurdica ou tipo de controle. O cdigo, criado primeiramente com foco nas organizaes
empresariais, foi adaptado ao longo de seu desenvolvimento s demais organizaes
empresariais, inclusive s organizaes cooperativas. O instituto recomenda que cada
organizao avalie quais prticas deve adotar e a melhor forma de se adaptarem s suas
estruturas e realidades.
Wymeersch (2005) destaca algumas motivaes que as firmas teriam para a adoo
voluntria de cdigos. Primeiramente, o autor argumenta que a ausncia de uma base legal
para adoo dos cdigos de governana no significa que as prticas constantes nestes no
tenham relevncia legal e que estas podem ser utilizadas como apoio
interpretao/julgamento de leis j promulgadas. Para o autor, em sua maioria os cdigos de
governana so desenvolvidos sob uma perspectiva denominada comply or explain, que
utiliza a ideia de adoo voluntria de prticas a fim de demonstrar ao mercado que a
organizao possui arranjos de governana satisfatrios, e tambm que divulga informaes
suficientes a ponto de criar confiana entre os participantes do mercado.
Tendo como base o arranjo do sistema de governana proposto pelo IBGC (2009) e
tambm considerando as imposies legais para o sistema de governana das cooperativas, a
figura abaixo demonstra os rgos constantes no sistema destas organizaes, bem como a
relao entre os mesmos.
Figura 1 - Sistema de Governana Corporativa das Cooperativas











Fonte: Elaborada pela autora com base no Cdigo do IBGC
COOPERADOS
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
CONSELHO
FISCAL
AUDITORIA
INDEPENDENTE
DIRETORES-
CONSELHEIROS
DIRETORES-
EXECUTIVOS
Gesto
Propriedade
AUDITORIA
INTERNA
61




As cooperativas so organizaes de propriedade coletiva que apresentam separao
de propriedade e gesto conforme argumentado nos itens anteriores. Tais caractersticas
influenciam o processo decisrio e a relao entre os rgos de governana.
A assembleia geral rgo ao qual os associados delegaram parte de seu direito ao
controle e tambm pelo qual os mesmos aprovam (ou no) em ltima instncia os resultados e
as decises tomadas pelo conselho de administrao. Conforme destacado pelo IBGC (2009),
o conselho de administrao o rgo responsvel por conduzir os assuntos estratgicos da
organzao. Paralelamente ao conselho de administrao, tem-se o conselho fiscal, rgo
encarregado de monitorar e fiscalizar as atividades da gesto. Tal rgo de governana tem
dois mecanismos de apoio funo de monitoramento: as auditorias interna e externa.
Para a OECD (2004), cabe ao conselho garantir a integridade do reporte de
informaes financeiras e dos sistemas de monitoramento, bem como assegurar que exista um
monitoramento adequado da alta gesto. Para a organizao, uma maneira de se ter tal
situao seria mantendo um sistema de auditoria interna que se reportasse diretamente ao
conselho. Considerando que o conselho fiscal o rgo responsvel pelo monitoramento no
contexto das cooperativas, tem-se que a auditoria interna deve reportar-se a este conselho,
sendo, assim, um rgo de apoio s funes deste.
O IBGC (2009) prev que o conselho fiscal deve acompanhar os trabalhos da
auditoria interna a fim de garantir o monitoramento independente. O insituto destaca ainda
que os trabalhos dos auditores externos tambm devem ter o acompanhamento do conselho
fiscal, sendo que este pode solicitar a participao dos auditores em suas reunies todas as
vezes que for necessrio fornecer informaes sobre os trabalhos da auditoria ao conselho.
Nas cooperativas, parte do conselho de administrao eleito em assembleia geral
desempenha o papel dos diretores-conselheiros, que so cooperados e atuam mais prximos
das rotinas de gesto. Por sua vez, os diretores conselheiros coordenam os diretores-
executivos, que so contratados e atuam na gesto das organizaes cooperativas, ou seja,
aqueles para os quais o conselho de administrao pode delegar parte do poder decisrio.
Tendo que os princpios bsicos de Governana Corporativa destacados pelo IBGC
(2009) (i) transparncia, (ii) equidade, (iii) prestao de contas e (iv) responsabilidade
corporativa so aplicveis a todos os rgos que fazem parte da estrutura de governana, tem-
62

se que as aes, funes, decises e prticas de cada um deles devem ter como base tais
princpios. Alm da discusso sobre os princpios norteadores das boas prticas de governana
corporativa, o IBGC (2009) tambm trata das funes de cada um dos rgos de governana.
Para o presente trabalho, especificamente, so consideradas as funes designadas ao
conselho fiscal, auditores independentes e auditoria interna de forma complementar
legislao das cooperativas. Tais estruturas de governana sero analisadas nos tpicos
seguintes utilizando como base o cdigo do IBGC.


2.8.3 O conselho fiscal segundo o IBGC e a OECD
Para a OECD (2004), uma boa governana corporativa deve prover incentivos
apropriados para o conselho e gesto para que busquem objetivos que sejam de interesse da
organizao e de seus shareholders, alm de facilitar um monitoramento eficaz.
Focando os rgos de monitoramento, o IBGC (2009) considera que o Conselho Fiscal
parte integrante do sistema de governana das organizaes brasileiras e que pode ter uma
atuao permanente ou no, dependendo do estatuto da organizao. Para as cooperativas, a
adoo do conselho fiscal no sistema de governana no uma opo, j que a Lei 5764/71
(BRASIL, 1971) determina a presena deste mecanismo nestas organizaes.
Para o IBGC (2009, p.62), os principais objetivos dos conselhos fiscais so (i)
fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e
estatutrios; (ii) opinar sobre o relatrio anual da Administrao, fazendo constar do seu
parecer as informaes complementares que julgar necessrias ou teis deliberao da
Assembleia Geral; (iii) opinar sobre as propostas dos rgos da Administrao, a serem
submetidas Assembleia Geral, relativas a modificao do capital social, emisso de
debntures ou bnus de subscrio, planos de investimento ou oramentos de capital,
distribuio de dividendos, transformao, incorporao, fuso ou ciso; (iv) denunciar aos
rgos de administrao erros, fraudes ou crimes que descobrir e nos casos destes no
tomarem as providncias necessrias para a proteo dos interesses da companhia, levar a
denncia para a Assembleia Geral; (v) analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e
demais demonstraes financeiras elaboradas periodicamente pela companhia e (vi)
examinar as demonstraes financeiras do exerccio social e sobre elas opinar.
Na estrutura proposta pelo instituto, tal conselho deve ser visto como um controle
independente que visa agregar valor para a organizao. Ainda, para apoio s suas funes,
63



o conselho fiscal deve ter o direito de fazer consultas a profissionais externos, pagos pela
organizao, para obter subsdios em matrias de relevncia (IBGC, 2009, p. 62).
Em relao contratao de profissionais externos (ex. auditores externos), a Lei
5764/71 (BRASIL, 1971), no art.112, destaca a obrigatoriedade de as demonstraes
financeiras serem auditadas a cada exerccio antes de serem apresentadas Assembleia Geral.
Assim, a contratao dos servios de auditoria financeira e independente passa a ser uma
obrigatoriedade e complementa a funo de monitoramento do conselho fiscal.
A respeito da remunerao do Conselho Fiscal, o instituto (IBGC, 2009, p. 64) indica
que os conselheiros fiscais devem ter remunerao adequada, ponderadas a experincia e a
qualificao necessrias ao exerccio da funo.
A OECD (2004) destaca as funes considerando um nico conselho, sem separar este
em administrativo e fiscal. Esta organizao considera que so responsabilidades do conselho
garantir a orientao estratgica da empresa, um monitoramento eficaz da gesto pelo
conselho, e a prestao de contas do conselho para a empresa e os shareholders.
Dentre as funes dos conselhos consideradas no cdigo desta organizao, citam-se
aquelas que tm relao com o conselho fiscal comparadas ao cdigo do IBGC (2009) e Lei
5764/71 (1971): (i) monitoramento da gesto; (ii) monitoramento e gerenciamento de
possveis conflitos de interesse da gesto, membros do conselho e shareholders, incluindo
mau uso dos ativos corporativos e abusos relacionados a transaes com partes relacionadas;
(iii) assegurar a integridade dos sistemas e reporte financeiros e contbeis da corporao,
incluindo a auditoria independente, e que sistemas apropriados de controle sejam utilizados,
particularmente, sistemas de gesto de risco, financeiros e controle operacional, e
complacncia com as leis e padres relevantes; (iv) superviso do processo de divulgao e
comunicao (OECD, 2004).
No prximo tpico sero analisadas as funes das auditorias externa e interna
enquanto mecanismos de governana que tambm desempenham funes de monitoramento.


2.8.4 Auditorias externa e interna segundo o IBGC e a OECD no contexto
das cooperativas
64

No que se refere auditoria externa (independente), o IBGC (2009, p.59) indica que
toda organizao, inclusive as cooperativas, devem ter suas demonstraes financeiras
auditadas por auditor externo independente. O instituto destaca que este mecanismo de
monitoramento tem como atribuio principal verificar se as demonstraes financeiras
condizem com a realidade da sociedade.
Alm da auditoria contbil-financeira, indicada a reviso e a avaliao dos controles
internos da organizao. Deste trabalho dos auditores, deve resultar um relatrio de
recomendaes sobre melhoria e aperfeioamento dos controles internos (IBGC, 2009).
Para a OECD (2004), a auditoria independente deve ser realizada anualmente a fim de
prover garantia externa e objetiva para o conselho e os shareholders de que as demonstraes
financeiras representam de maneira justa a posio financeira e de performance da empresa
em todos os aspectos materiais.
Para a International Organization of Securities Commissions IOSCO (2002), de
acordo com os princpios de independncia dos auditores e o papel da governana corporativa
em monitorar a independncia do auditor, as normas de contabilidade e auditoria contribuem
para promoo de informaes financeiras que condizem com a realidade e que so teis para
vrios usurios da informao para tomada de deciso. Segundo a mesma organizao, a
regulamentao dos trabalhos da auditoria externa deve garantir uma verificao
independente dos demonstrativos financeiros pelos auditores, bem como determinar regras
para garantir a independncia do auditor.
Para a OCB (1995, p.1), a auditoria independente tem a responsabilidade da anlise,
assessoria e parecer sobre procedimentos administrativos (...) de forma a proporcionar
confiabilidade aos scios cooperados no processo decisrio.
A OCB, como rgo de representao do cooperativismo, cria o credenciamento de
empresas de auditoria a fim de contribuir para a verificao da experincia que as empresas de
auditoria tm na prestao de tais servios s cooperativas, bem como prover informaes
para as cooperativas na contratao dos servios de auditoria externa.
Para o credenciamento, os auditores devem apresentar Organizao das Cooperativas
do estado em que pretende atuar os documentos exigidos para o credenciamento. Os auditores
independentes pessoa fsica, devem apresentar: (i) seu registro no Conselho Regional de
Contabilidade; (ii) comprovante de exerccio da atividade por trs anos contados a partir da
data do registro como contador; (iii) comprovante de manuteno de escritrio prprio e que
65



tenha instalaes adequadas para manuteno do sigilo das informaes prestadas; (iv) cpia
da carteira de identidade e CPF Cadastro de Pessoas Fsicas; (v) curriculum vitae constando
as empresas auditadas nos ltimos trs anos; (vi) declarao no formato fornecido pela OCB
de que conhece o regulamento das atividades de auditoria da organizao; e (vii) alvar de
licena para localizao e funcionamento (OCB, 1995).
No caso dos servios de auditoria serem prestados por pessoa jurdica, deve-se
apresentar OCB (i) o registro civil de pessoas jurdicas; (ii) registro no CFC; (iii) indicao
dos responsveis tcnicos que possam emitir os pareceres; (iv) contrato social em que conste
que a empresa se responsabiliza por possveis danos causados por seu trabalho; (v) relao de
endereos da sede e filiais; (vi) cpias de alvar de funcionamento e alvar fornecido pelo
CFC para o funcionamento da empresa; (vii) curriculum vitae dos scios; (viii) declarao no
formato fornecido pela OCB de que conhece o regulamento das atividades de auditoria da
organizao; e (ix) certido negativa obtida em cartrio (OCB, 1995).
A Organizao, por sua vez, analisar a experincia atravs das declaraes de
experincia em auditoria de cooperativas constantes no curriculum. A organizao tambm
deve realizar consultas junto ao servio de proteo ao crdito e conselhos regionais de
contabilidade a fim de garantir as informaes prestadas (OCB, 1995). Ainda, de acordo com
a norma, as Organizaes Estaduais acompanharo os trabalhos das auditorias e, se for
verificada qualquer anormalidade, poder advertir a cooperativa, solicitar substituio da
empresa de auditoria ou at solicitar descredenciamento. Uma vez obtida a aprovao do
credenciamento, a empresa de auditoria poder prestar servio para cooperativas durante
cinco anos sendo que depois deste perodo dever apresentar documentao com data
atualizada para submeter a nova anlise.
A prtica descrita neste item verificada e analisada no tpico 4.1 para a verificao
das empresas de auditoria constantes no banco de dados e o credenciamento das mesmas junto
OCB.
Conforme argumentado, a auditoria interna tambm faz parte das funes de
monitoramento das organizaes. De acordo com o IBGC (2009, p. 47), a auditoria interna
tem a responsabilidade de monitorar e avaliar a adequao do ambiente de controles internos
e das normas e procedimentos estabelecidos pela gesto. O instituto considera tambm que
66

este rgo deve recomendar melhorias para os controles internos, normas e procedimentos da
firma e que, em caso das funes de auditoria interna serem terceirizadas, o trabalho no
deveria ser desempenhado pela mesma empresa que desempenha os servios de auditoria.
Sobre a relao entre o conselho e suas funes de monitoramento e auditoria interna,
a OECD (2004) destaca que tambm funo do conselho inspecionar os sistemas de
controles internos e a utilizao dos ativos da empresa, alm de resguardar estes ativos de
transaes abusivas por parte relacionadas. Para a organizao, estas atividades que o
conselho deve inspecionar, so muitas vezes da alada dos auditores internos, que devem
manter acesso direto ao conselho.
Neste tpico foram consideradas as prticas designadas aos rgos de monitoramento
constantes nos cdigos de melhores prticas do IBGC e da OECD. Na prxima seo, sero
apresentados os aspectos metodolgicos da pesquisa.




















67



3 METODOLOGIA


Um estudo classificado como exploratrio quando no se tem informao sobre
determinado tema e se deseja conhecer o fenmeno. J os estudos descritivos so utilizados
quando se deseja descrever as caractersticas de um fenmeno (Richardson et. al, 2010, p.
66). Considerando as classificaes dadas pelos autores, o presente estudo uma pesquisa
exploratria e descritiva, uma vez que se deseja conhecer a estrutura de governana
corporativa voltada ao monitoramento das cooperativas agropecurias e verificar e analisar as
prticas de monitoramento pelo conselho fiscal, auditoria externa e auditoria interna.
Para Richardson et. al (2010, p.22), o conceito de metodologia que deriva do grego
mthodos (caminho para chegar a um objetivo) + logos (conhecimento) so os procedimentos
e regras utilizados por determinado mtodo; por exemplo, o mtodo cientfico o caminho da
cincia para chegar a um objetivo.
Considerando a delimitao do tema de pesquisa, no possvel obter dados de fontes
secundrias, sendo assim necessria a utilizao de mtodos que possibilitem a formao do
banco de dados. No presente trabalho, utilizaram-se dois mtodos de coleta de dados: o
mtodo survey e o estudo de caso.
Dentre as tcnicas para conduzir estudos empricos, tem-se o survey ou levantamento
de dados. Neste mtodo de pesquisa, o objetivo do estudo determina as perguntas concretas a
serem apresentadas, alm de existir uma relao recproca entre conceitos e itens.
Dependendo dos conceitos a serem pesquisados, o contedo das perguntas ou itens varia
(Gunther, 2003, p. 3). Neste sentido, o questionrio o instrumento utilizado neste mtodo.
De acordo com Vieira (2009, p.15), questionrio um instrumento de pesquisa
constitudo por uma srie de questes sobre determinado tema. As respostas so
transformadas em estatsticas.
Considerando que dentre os objetivos do presente trabalho esto (a) verificao das
funes desempenhadas pelos conselhos fiscais e auditorias, (b) a comparao das prticas
verificadas e, (c) a anlise do nvel de adoo de boas prticas de governana, o questionrio
foi desenvolvido utilizando as melhores prticas de governana corporativa constantes no
cdigo de melhores prticas de governana do IBGC, que foram transformadas em perguntas
68

para a verificao da presena de tais prticas nas cooperativas. Optou-se pela utilizao do
mtodo survey, pelo fato de o questionrio possibilitar tal verificao em um maior nmero de
cooperativas, ampliando a base de anlise e comparao.
Assim como diferentes mtodos cientficos prevalecem nas cincias naturais,
diferentes mtodos de pesquisa nas cincias sociais preenchem diferentes necessidades e
situaes para a investigao de tpicos da cincia social (Yin, 2010, p. 24).
De forma a complementar a anlise do contexto de prticas de governana das
cooperativas agropecurias, utiliza-se, alm do mtodo survey, a aplicao do estudo de caso.
Yin (2010) destaca que diferentes mtodos aplicados s cincias sociais possibilitam suprir
diferentes necessidades da pesquisa. Para o mesmo autor, o mtodo de estudo de caso
permite que os investigadores retenham as caractersticas holsticas e significativas dos
eventos da vida real como os ciclos individuais da vida, o comportamento dos pequenos
grupos, os processos organizacionais e administrativos, dentre outros eventos (Yin, 2010, p.
24).
Assim, considerando que o estudo de caso uma investigao emprica que investiga
um fenmeno contemporneo em profundidade e em seu contexto de vida real (Yin, 2010, p.
39), utiliza-se este mtodo na presente pesquisa pelo fato de este contribuir para o
entendimento e a caracterizao das prticas de governana em profundidade. Pela anlise de
diferentes fontes de evidncia no contexto em que as prticas so desenvolvidas, tem-se a
possibilidade de verificar particularidades da governana das cooperativas.
No prximo tpico, discute-se a amostra da pesquisa para os diferentes mtodos e as
fontes dos dados utilizadas no estudo.


3.1. Amostra da pesquisa e fontes de dados

Para Richardson et. al (2010, p. 161), as amostras no probabilsticas so aquelas em
que os sujeitos so escolhidos por determinados critrios. Segundo os autores, neste grupo
tm-se as amostras intencionais ou de seleo racional, cujos elementos que formam a
amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas caractersticas estabelecidas no
plano e nas hipteses formuladas pelo pesquisador.
69



Conforme destacado no tpico anterior, o presente estudo utiliza mtodos de pesquisa
complementares, sendo (a) o levantamento de dados e (b) estudo de caso. A amostra da
pesquisa determinada de forma intencional conforme detalhamento a seguir.
Para a aplicao do questionrio, utilizou-se o mesmo banco de dados de Costa
(2010). Fazem parte deste banco de dados as cooperativas agropecurias cadastradas junto
OCB Organizao das Cooperativas Brasileiras que, separadas por unidade federativa,
formaram a amostra para envio dos questionrios s cooperativas dos estados de So Paulo e
Minas Gerais.
O banco de dados supracitado composto por 78 cooperativas para o estado de Minas
Gerais e 25 para So Paulo, sendo possvel obter informaes necessrias para o
endereamento do questionrio (por exemplo, endereo eletrnico e telefone).
Nesse sentido, faz-se necessrio determinar o nmero de itens amostrais a serem
obtidos, ou seja, o nmero de questionrios a serem aplicados.
Para Martins (2002), nos casos da varivel utilizada para a determinao da amostra
ser nominal ou ordinal e a populao finita, a seguinte equao pode ser utilizada:


Na qual:
M = tamanho da amostra;
N = tamanho da populao;
Z = abscissa normal padro;
p = estimativa de proporo;
q = 1 p;
d = erro amostral.


70

Para o clculo do tamanho amostral da presente pesquisa, considerou-se os seguintes dados:
Tabela 1. Dados para clculo da amostra
Dados para clculo da amostra
N = tamanho da populao; 316
Z = abscissa normal padro (95%) 1,96
p = estimativa de proporo; 0,5
q = 1 p; 0,5
d = erro amostral. 0,05
Elaborado pela autora
Considerou-se assim um nvel de confiana de 95%, um erro amostral de 0,05 e uma
estimativa de proporo amostral p (proporo amostral de x sucessos) e q (proporo
amostral de fracassos) de 0,5 para determinar quantos itens amostrais devem ser obtidos
sendo que o objetivo estimar alguma proporo populacional (TRIOLA, 2008). O tamanho
da populao (N=316) foi obtido somando-se o nmero de cooperativas agropecurias do
estado de So Paulo e Minas Gerais para o ano de 2010 (OCEMG; OCESP, 2011).
O resultado do calculo demonstrou que, para se ter 95% de confiana de que os dados
amostrais obtidos pela aplicao do questionrio estejam a, no mximo, cinco pontos
percentuais dos dados das cooperativas que formam a populao para os estados de So Paulo
e Minas Gerais, deve-se aplicar o instrumento em 27 cooperativas.
Para a aplicao dos questionrios utilizou-se o seguinte procedimento: (i) um
primeiro contato por telefone para que, ao expor os objetivos da pesquisa, o telefonema
pudesse ser encaminhado pessoa que pudesse fornecer informaes sobre conselhos e
auditorias; (ii) num segundo momento foram explicadas as motivaes da pesquisa, bem
como a dinmica do questionrio (tempo de resposta e tipo de informaes questionadas); (iii)
em seguida o respondente foi perguntado se o questionrio poderia ser aplicado via telefone
ou email. Os contatos foram feitos seguindo a ordem em que as cooperativas apareciam no
banco de dados, portanto, de maneira aleatria. Contataram-se cooperativas agropecurias de
Minas Gerais, das quais 19 responderam os questionrios, e cooperativas do estado de So
Paulo, das quais 8 responderam os questionrios perfazendo um total de 27 cooperativas,
nmero que foi indicado pela formula para um intervalo de confianca de 95%.
Utilizou-se tambm a base de dados fornecida pela FIPECAFI, que formada por
cooperativas que participaram de sua pesquisa das Melhores e Maiores empresas entre 2005 e
2009. Esta base de dados, composta por 72 cooperativas, utilizada para anlise das prticas
71



de auditoria externa e anlise da representatividade das maiores empresas de auditoria na
prestao deste servio s cooperativas agropecurias.
As cooperativas nas quais seria aplicado o mtodo de estudo de caso foram
determinadas de forma intencional. Um exemplo de amostra intencional constituem as
chamadas amostras emparelhadas. Trata-se de dois subconjuntos em que cada elemento de um
deles tem seu par igual no outro (RICHARDSON et. al, 2010, p. 161). Assim, aps a
aplicao do questionrio e verificao das cooperativas que responderam, verificou-se a
presena destas cooperativas no banco de dados das Melhores e Maiores para, ento,
determinar quais destas participariam do estudo de caso. Foram verificadas 8 cooperativas
comuns aos dois banco de dados. Destas, optou-se por duas que atuam em diferentes sistemas
agroindustriais para desenvolvimento do estudo de caso.
Nos prximos tpicos, seguem as anlises dos dados. Sero analisadas as prticas de
auditoria externa e representatividade das empresas de auditoria na prestao destes servios
para as cooperativas agropecurias a partir do banco de dados das Melhores e Maiores.
Seguindo, tem-se a anlise das prticas de monitoramento do conselho fiscal, auditoria
externa e auditoria interna a partir do banco de dados formado pela aplicao do questionrio.
Analisou-se tambm os dados das oito cooperativas constantes nos dois bancos de dados
utilizando uma perspectiva de complementaridade dos bancos de dados. Por ltimo, tem-se a
aplicao do estudo de caso em duas das oito cooperativas comuns aos dois bancos de dados.












72

4 ANLISE BANCO DE DADOS MELHORES E MAIORES


Nos tpicos a seguir, sero analisadas as prticas de auditoria externa das cooperativas
agropecurias constantes no banco de dados das Melhores Maiores.
Primeiro, verifica-se quais empresas de auditoria que constam no banco de dados tm
cadastro junto Organizao das Cooperativas Brasileiras OCB , j que tal cadastro deve
ser feito em cumprimento legislao das cooperativas. A partir da base terica que considera
a relao entre qualidade dos trabalhos dos auditores e tamanho da empresa, so analisadas
nos trs itens seguintes a distribuio dos servios de auditoria entre as empresas que compe
o grupo das maiores empresas de auditoria e as que no participam deste grupo, a participao
das empresas de auditoria na prestao de servios para as cooperativas constantes no banco
de dados entre 2005 e 2009, bem como a anlise das empresas que auditaram as maiores
cooperativas. Finalmente, analisa-se a rotatividade das empresas de auditoria em atendimento
s boas prticas de governana.
Segue a verificao das empresas cadastradas junto OCB.


4.1 Anlise das empresas de auditoria e cadastro na OCB

A Organizao das Cooperativas Brasileiras OCB, como rgo de representao das
cooperativas, responsvel pelo credenciamento no-obrigatrio das empresas de auditoria.
Tal atividade tem a funo de prover informaes acerca das experincias das empresas de
auditoria em prestar tal servio s cooperativas, podendo assim, auxiliar na contratao dos
servios de auditoria.
Para tanto, a OCB divulga a relao das empresas de auditoria credenciadas junto
organizao. O processo de credenciamento envolve a apresentao de documentos que
comprovem a experincia da empresa de auditoria ou do auditor (pessoa fsica) em prestar
este servio para cooperativas, bem como documentos que demonstrem a regularidade das
auditorias junto aos conselhos de contabilidade, conforme se considerou no item 2.8.4 deste
trabalho.
Assim, a partir da relao de auditoria credenciada junto OCB, verificou-se se
aquelas constantes no banco de dados das Melhores e Maiores apareciam tambm como
73



empresas de auditoria credenciadas pela organizao. Desta verificao, resultou o quadro
abaixo, que apresenta as empresas de auditoria constantes no banco de dados das Melhores e
Maiores e destaca aquelas que esto credenciadas junto organizao assinalando com um
x.

Quadro 1. Verificao de credenciamento das empresas que constam no banco de dados das Melhores e Maiores
junto OCB

Empresas de auditoria
que constam no banco de
dados das Melhores e
Maiores como auditores
de cooperativas
As empresas de
auditoria
cadastradas junto
OCB esto
assinaladas abaixo
Alliance

Antnio Carlos Calliari

Assocergs

Audicon

Audiconsult
x
Audicoop

Auditores Independentes

Basilio, Franco
x
Bauer, Lopes, William
x
BBST

BDO Trevisan

BLB
x
BRa

Ccero Gomes Coimbra

CLR

CONAUD
x
Consulting News

Cooperaudi
x
Cooproserv
x
CSERV
x
CSS
x
De Conto & Associados
x
dege
x
Deloitte Touche Tohmatsu
x
Dickel & Maffi
x
Directa

DRA

ETAE

continua
74

concluso
Fernando Motta &
Associados
Glcpetri
x
KMPG

LAM
x
Linear
x
Moore Stephens
x
Moore Stephens P. &
Rodrigues
x
Moore Stephens Prisma
x
Nardon, Nasi & Cia.

Prado, Suzuki &
Associados
x
Price Waterhouse Coopers

Soltz, Mattoso & Mendes

Super Viso Empresarial
x
Veritas


Fonte: Organizao das Cooperativas Brasileiras e banco de dados Melhores e Maiores

A OCB disponibiliza a lista das empresas de auditoria credenciadas, sendo esta
composta por 78 empresas de auditoria. No banco de dados das Melhores e Maiores, constam
42 empresas de auditoria que auditaram cooperativas e, comparando-se as duas fontes,
verificou-se que das 42 empresas que aparecem no banco de dados das Melhores e Maiores
como auditores de cooperativas entre 2005 e 2009, 21 delas, ou 50%, no constam na relao
da OCB como empresas de auditoria credenciadas.
Dentre as vinte e uma empresas de auditoria no credenciadas, trs so empresas que
compem o grupo das maiores auditorias sendo estas BDO Trevisan, KPMG e Price
Waterhouse Coopers. De acordo com a OCB (1995), o processo de credenciamento
delegado s organizaes estaduais, fato que dificulta organizao brasileira confirmar se as
empresas de auditoria que prestam servios s cooperativas esto credenciadas. No caso das
grandes empresas de auditoria, verificou-se que, mesmo sem o credenciamento, estas prestam
servios s cooperativas. Nesse sentido, as hipteses de qualidade das grandes empresas de
auditoria como reputao, independncia dos auditores e risco de litgio, argumentadas na
fundamentao terica, sobrepem a obrigatoriedade do credenciamento.
De maneira a complementar a anlise para caracterizao do mercado de auditoria
para cooperativas agropecurias, segue a anlise da distribuio dos servios de auditoria
entre as maiores e menores empresas de auditoria a partir do banco de dados das Melhores e
Maiores.
75



4.2 Anlise da distribuio dos servios de auditoria e credenciamento entre
maiores e menores empresas de auditoria

A seguinte anlise tem a finalidade de verificar a relao de empresas de auditoria que
auditam cooperativas e como se d a distribuio destas empresas em relao ao fato de
pertencerem ou no ao grupo das maiores empresas de auditoria.
Nos itens anteriores, foram considerados, teoricamente, a relao da qualidade da
auditoria independente e o tamanho da empresa de auditoria, bem como as hipteses dos
diferenciais que estas apresentam. As empresas de auditoria que compe o grupo das Big
Four, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte Touche Tomatsu, KPMG e Ernst & Young, so
mais reconhecidas e confiveis no mercado brasileiro e mundial (Silva 2010, p.17). A autora
destaca ainda a relevncia da empresa BDO Trevisan para a realidade brasileira, considerando
esta a quinta maior empresa.
A tabela abaixo apresenta a participao das maiores empresas de auditoria em
comparao quelas que no esto neste grupo para cada um dos anos analisados.
Tabela 2. Comparao da representatividade das empresas de auditoria que compem o grupo das maiores e das
empresas que no compem esse grupo no mercado de auditoria para cooperativas entre os anos de 2005 e 2009
2005 2006 2007 2008 2009
Percentual de cooperativas
auditadas por empresas que no
esto no grupo das maiores
auditorias
85% 86,54% 87,04% 85,11% 83,64%
Percentual de cooperativas
auditadas por empresas que
esto entre as maiores auditorias
15% 13,46% 12,96 % 14,89% 16,36%
Numero total de cooperativas da
amostra
40 52 54 47 55
Fonte: Banco de dados Melhores e Maiores
Verificou-se que um percentual significativo dos servios de auditoria em cooperativas
no feito pelas empresas que compe o grupo das maiores, incluindo a empresa de auditoria
BDO Trevisan. Nos cinco anos avaliados, o percentual de cooperativas auditadas pelas
maiores empresas de auditoria variou entre 12,96 e 16,36% do total de cooperativas, enquanto
que as empresas de auditoria que no esto entre as maiores auditaram entre 83,64 e 87,04%
das cooperativas do banco de dados. Ressalta-se a condio de constncia nos resultados entre
os anos analisados conforme a tabela acima.
76

A fim de complementar a anlise acima, a tabela abaixo apresenta a participao de
cada empresa de auditoria pertencente ao grupo maiores empresas de auditoria na prestao
deste servio s cooperativas que constaram no banco de dados das Melhores e Maiores entre
2005 e 2009.
Tabela 3. Distribuio de cooperativas por empresas de auditorias
Empresa de auditoria
independente
2005 2006 2007 2008 2009
% % % % %
Deloitte Touche Tohmatsu 5% 5,8% 3,7% 2,1% 3,68%
Ernst & Young 0 0 0 0 0
Price Waterhouse Coopers 5% 3,8% 3,7% 6,4% 3,68%
KPMG 5% 1,9% 3,7% 2,1% 7%
BDO Trevisan 0 1,9% 1,9% 4,3% 2%
Empresas no participantes do
grupo das maiores
85% 86,54% 87,04% 85,11% 83,64%
Fonte: Banco de dados Melhores e Maiores
As maiores empresas de auditoria participaram de maneira menos significativa na
auditoria das cooperativas constantes no banco de dados. Duas principais observaes podem
ser feitas a partir da tabela acima. Primeiramente, destaca-se o fato da Ernst & Young no
auditar as cooperativas estudadas. A segunda observao refere-se ao fato de as demais
grandes empresas de auditoria no apresentarem evoluo na participao de auditoria nestas
cooperativas, ou seja, possvel verificar certa constncia no nmero de cooperativas
auditadas por estas empresas.
Comparando-se as empresas de auditoria que participam do grupo das maiores
auditorias com as empresas que no participam, observa-se que as grandes empresas
separadamente auditaram entre 1,9% e 7% das cooperativas, enquanto que as empresas que
no fazem parte do grupo das maiores auditaram um percentual significativamente maior nos
anos 2005 a 2009. Comparativamente, enquanto o grupo das grandes empresas de auditoria
auditou 15% das cooperativas em 2005, as menores empresas de auditoria realizaram 85% das
cooperativas do banco de dados. Em 2006, esta comparao se deu na proporo de 13,46%
de cooperativas auditadas por grandes empresas de auditoria e 86,54% foram auditadas por
empresas de auditoria menores; em 2007 esta relao era de 12,96% para 87,04%; 2008
apresentou os percentuais de 14,89% e 85,11%; e 2009 de 16,36% e 83,64%.
77



A fim de complementar a anlise da distribuio entre as maiores e menores empresas
de auditoria, procedeu-se a verificao do percentual destas empresas que esto ou no
credenciadas junto OCB para realizao de auditoria em cooperativas.
Tabela 4 Percentual de cooperativas auditadas por empresas credenciadas e no credenciadas junto OCB e
pertencentes e no pertencentes ao grupo das maiores empresas de auditoria
Grupos 2005 2006 2007 2008 2009
Percentual de cooperativas auditadas por
empresas de auditoria que no fazem
parte do grupo das maiores, mas esto
credenciadas junto OCB

50%

61,54%

62,97%

60,42%

56,36%

Percentual de cooperativas auditadas por
empresas de auditoria que no fazem
parte do grupo das maiores e no esto
credenciadas junto OCB

35,72% 25% 24,07% 25% 27,27%
Percentual de cooperativas auditadas por
empresas de auditoria que fazem parte do
grupo das maiores e so credenciadas
junto OCB


4,76%


5,77%


3,7%


2,08%


3,64%

Percentual de cooperativas auditadas por
empresas de auditoria que fazem parte do
grupo das maiores, mas no so
credenciadas junto OCB
9,52% 7,69% 9,26% 12,5% 12,73%
Fonte: Banco de dados Melhores e Maiores
Verificou-se que, para o grupo das menores empresas de auditoria, tem-se um
percentual maior de cooperativas auditadas por empresas de auditoria credenciadas junto
OCB.
Quando a anlise sobre o credenciamento foi feita para o grupo das maiores empresas
de auditoria, verificou-se que o percentual de cooperativas auditadas por empresas no
credenciadas maior, situao contrria das menores empresas de auditoria. Tal constatao
contribui para a inferncia de que as hipteses sobre a qualidade das maiores empresas de
auditoria argumentadas em itens anteriores sobrepem obrigatoriedade do credenciamento.
Ainda, considerando-se que, em contextos nos quais existe algum tipo de assimetria de
informao, so criadas instituies a fim de contrapor tal assimetria de informao como
garantia do produto ou servio, reputao e prticas de licenciamento (AKERLOF, 1970).
Nesse sentido, a constatao de que as menores empresas de auditoria apresentam maior
78

percentual de empresas credenciadas pode ser relacionada necessidade destas sinalizarem
para o mercado algum tipo de garantia de seus servios. Por outro lado, as maiores empresas
de auditoria sinalizam sua reputao de qualidade para o mercado pelo porte da empresa, o
que confere mesma reputao de qualidade. Assim, os menores percentuais de
credenciamento das grandes empresas de auditoria verificados na tabela 3 podem ser
fundamentados nesta anlise.
No prximo tpico ser analisada a participao das empresas de auditoria que
estavam no banco de dados das Melhores e Maiores entre os anos de 2005 e 2009.


4.3 Empresas de auditoria constantes no banco de dados das Melhores e
Maiores e sua participao correspondente na auditoria de cooperativas
agropecurias

Abaixo, segue a tabela com as empresas de auditoria que constam no banco de dados
das Melhores e Maiores e sua participao correspondente na auditoria das cooperativas para
os anos de 2005 a 2009.
Tabela 5. Empresas de auditoria que auditaram cooperativas que constam no banco de dados das Melhores e
Maiores entre 2005 e 2009
Percentual de participao para os anos de:
Empresa de auditoria 2005 2006 2007 2008 2009
Alliance 2,13
Antnio Carlos Calliari 2,50
Assocergs 5,00 3,85 7,00 6,00 5,45
Audicon 2,50 3,85 1,85 2,13 1,82
Audiconsult 1,92 1,85 2,13 1,82
Audicoop 2,13 1,82
Auditores Independentes 2,50
Basilio, Franco 1,92 1,85 2,13 1,82
Bauer, Lopes, William 5,00 3,85 4,00 2,13 3,64
BBST 5,00
BDO Trevisan 1,92 1,85 4,26 1,82
BLB 2,50
BRa 2,13 1,82
Ccero Gomes Coimbra 1,85
CLR 1,92
CONAUD 1,92 1,85 2,13 1,82
Consulting News 1,85 1,82
continua
79



concluso
Cooperaudi 1,92 1,82
Cooproserv 2,50 1,92 1,85
CSERV 1,92 4,00 2,13 3,64
CSS 3,85 4,00 6,00 3,64
De Conto & Associados 4,00 6,00 5,45
dege 1,92
Deloitte Touche Tohmatsu 5,00 5,77 4,00 2,13 3,64
Dickel & Maffi 15,00 13,46 14,81 14,89 10,91
Directa 1,92
DRA 2,50 1,92
ETAE 2,13 1,82
Fernando Motta & Associados 5,00 3,85 4,00 4,26 3,64
Glcpetri 8,00 7,69 6,00 2,13 5,45
KMPG 5,00 1,92 4,00 2,14 7,27
LAM 1,85
Linear 5,00 3,85 6,00 4,26 1,82
Moore Stephens 5,77 1,85 2,13 3,64
Moore Stephens P. & Rodrigues 2,50
Moore Stephens Prisma 2,50 5,77 7,00 10,64 7,27
Nardon, Nasi & Cia. 8,00 5,77 4,00 4,26 5,45
Prado, Suzuki & Associados 2,50 1,92 1,85 1,82
Price Waterhouse Coopers 5,00 3,85 4,00 6,00 3,64
Soltz, Mattoso & Mendes 1,85 1,82
Super Viso Empresarial 2,50 1,92 1,85 2,13 1,82
Veritas 5,00 1,92 1,85 1,82
Fonte: Banco de dados das Melhores e Maiores

Primeiramente, procedeu-se a anlise do percentual de cooperativas que cada uma das
empresas auditou em cada um dos anos.
Verificou-se que a empresa Dickel & Maffi auditou um nmero significativo das
cooperativas do banco de dados apresentando os seguintes percentuais: 15% em 2005,
13,46% em 2006, 14,81% em 2007, 14,89% em 2008 e 10,91% em 2009. Conforme
verificado, a empresa que tem sede em Porto Alegre (RS) foi fundada em 1990 e
especializada em auditoria de cooperativas, alm de oferecer servios de consultoria.
Comparativamente, as demais empresas de auditoria apresentaram percentuais
consideravelmente menores. Nesse sentido, pode-se inferir que, para o mercado de auditoria
80

em cooperativas, fatores como a experincia em auditar especificamente cooperativas ou a
experincia que outras cooperativas tiveram com os servios de auditoria de determinada
empresa podem influenciar a contratao.
Em 2005, a empresa Glcpetri, sediada em Curitiba (PR) ocupava o segundo lugar das
empresas de auditoria que mais prestaram servios para cooperativas constantes no banco de
dados das Melhores e Maiores, apresentando um percentual de 8%. Em 2006, a mesma
empresa apareceu em segundo lugar, com um percentual de 7,69%. Em 2007, a empresa
passou o ocupar o terceiro lugar, mas com reduo de participao pouco significativa,
passando a auditar 6% das cooperativas. A empresa chegou a auditar 2,13% das cooperativas
do banco de dados, voltando, em 2009 a ter um percentual de 5,45%.
A Moore Stephens Prisma foi constituda em 1993 como Prisma Auditoria e
Consultoria, passando a integrar a Moore e Stephens em 2003. Esta empresa de auditoria
apresentou evoluo de sua representatividade neste mercado de auditoria em cooperativas.
Em 2005, a empresa auditava 2,5% das cooperativas passando a 5,77 no ano seguinte, 7% em
2007, 10,64 em 2008, voltando a 7,27% em 2009, sendo tais percentuais significativos
comparados maioria do percentual das demais empresas de auditoria. Neste ltimo ano, a
Prisma Auditoria e Consultoria passou a apresentar o mesmo percentual de representatividade
da KPMG.
A KPMG, empresa de auditoria que est entre as quatro maiores, auditou 5% das
cooperativas em 2005; 1,92% em 2006; 4% em 2007; 2,13% em 2008 e 7,27% em 2009.
Conforme argumentado anteriormente, as empresas de auditoria que compem o grupo das
maiores auditaram um nmero menor de cooperativas constantes no banco de dados das
Melhores e Maiores. Nesse sentido, verificou-se que a KPMG apresentou evoluo de
participao no mercado de auditoria para cooperativas, chegando a auditar em 2009 o mesmo
percentual que a Prisma Moore e Stephens. Apesar de a ltima no pertencer ao atual grupo
das maiores empresas de auditoria, cabe ressaltar que a empresa faz parte de um grupo
internacional de empresas de auditoria.
As empresas de auditoria Delloite Touche Tohmatsu e Price Waterhouse Coopers,
que fazem parte do grupo das maiores, tambm apresentam percentuais prximos ao da
KPMG.
81



Nas empresas de auditoria que no pertencem ao grupo das maiores auditorias,
observou-se que os servios de auditoria independente so significativamente dispersos entre
vrias empresas. Grande parte das empresas de auditoria que aparece no banco de dados
presta servios de auditoria a poucas cooperativas; observando-se at empresas que atendem a
uma nica cooperativa.
Dadas as anlises neste item, procedeu-se o teste de diferena de mdias para
verificar a existncia da diferena da mdia do percentual das cooperativas auditadas pelo
grupo das maiores empresas de auditoria e das menores empresas de auditoria conforme o
prximo item.

4.3.1Teste de diferena de mdias do percentual de cooperativas auditadas
pelo grupo das maiores e o grupo das menores empresas de auditoria
Para aplicao dos testes estatsticos, primeiramente separou-se as empresas que
auditaram as cooperativas entre os anos de 2005 e 2009 considerando-se o percentual
correspondente em cada um dos anos. Separando as empresas de auditoria que compem o
grupo das Big4 e daquelas que no fazem parte do grupo, procedeu-se testes de diferena de
mdias a fim de verificar se existe diferena das mdias dos dois grupos.
Assim, testou-se a seguinte afirmativa:
H0: A mdia do percentual de cooperativas auditadas pelas maiores empresas de auditoria a
mesma mdia do percentual das cooperativas auditadas pelas menores empresas de auditoria.
H0: 1 - 2 = 0
H1: A mdia do percentual de cooperativas auditadas pelas menores empresas maior que a
mdia das cooperativas auditadas pelas maiores empresas de auditoria.
H1: 1 > 2
82

Conforme destacado por Triola (2008, p.372), duas amostras so independentes se
os valores amostrais de uma populao no esto relacionados ou, de alguma forma,
emparelhados ou combinados com os valores amostrais selecionados da outra populao.
Para aplicao da estatstica, testou-se a normalidade dos dados e obteve-se os
seguintes resultados:
Tabela 6. Teste de normalidade dos dados
Kolmogorov-Smirnov Test (2-tailed)
Ano =0,05 Sig 2-tailed
2005 0,05 0,031
2006 0,05 0,027
2007 0,05 0,03
2008 0,05 0,012
2009 0,05 0,019
Elaborado pela autora
Assim, rejeita-se a suposio de normalidade dos dados j que os p-values so
menores que 0,05. Conforme destacado por Triola (2008), para uma amostra menor que 30 (n
< 30), o pressuposto da normalidade dos dados para aplicao do teste t relaxada.
Considerando-se tal condio e que o nmero de cooperativas para cada um dos anos
menor que 30, procedeu-se a aplicao do teste t para verificar a hiptese de diferena entre
as mdias dos percentuais entre o grupo das maiores e menores empresas de auditoria.
Na aplicao do teste t para amostras independentes, e considerando-se um nvel de
significncia de 0,05 ( = 0,05), os valores de T teste, nos cinco anos analisados, no estavam
na regio crtica. Assim, deixa-se de rejeitar H0 para todos os anos, no havendo evidncia
suficiente para corroborar a afirmativa que a mdia do percentual de cooperativas auditadas
por empresas que no compem o grupo das menores seja diferente da mdia das grandes
empresas de auditoria que auditaram cooperativas entre os anos de 2005 e 2009 que constam
no banco de dados das Melhores e Maiores. A tabela abaixo contm os resultados dos testes.
Tabela 7. Resultados para o Teste t
Ano T teste T crtico
2005 -0,1782 2,92
2006 0,2137 2,353
2007 -0,6002 2,353
2008 0,0000 2,353
2009 0,8833 2,353
Elaborado pela autora
83



Ainda, calculou-se o intervalo de confiana de 90% para os anos analisados
conforme tabela abaixo:
Tabela 8. Intervalo de confiana
Ano -E E
2005 -1,531 2,583
2006 -1,852 2,332
2007 -4,012 3,232
2008 -1,801 1,801
2009 -1,015 3,057
Elaborada pela autora
Os limites obtidos para um intervalo de confiana de 90% contm o valor zero,
sugerindo assim que muito provvel que as duas mdias populacionais sejam iguais, ou seja,
no h diferena significativa entre as duas mdias.
A fim de verificar os resultados, utilizou-se tambm o software Statistical Package
for the Social Science SPSS , para aplicao do teste t para amostras independentes com
nvel de significncia de 5% (=0,05).
Tabela 9. Resultados do teste t - SPSS
Estatstica 2005 2006 2007 2008 2009
0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
Teste de Levene (F) 0,12 0,703 0,279 0,5 0,877
T equal variances assumed 0,8 0,865 0,875 0,832 0,547
Elaborada pela autora
Para todos os anos, o valor P obtido foi maior que , deixando-se assim de rejeitar
H0, ou seja, deixa-se de rejeitar que as mdias para os grupos das maiores e menores
auditorias so iguais.
Apesar de no ser possvel a inferncia estatstica de que as mdias entre os grupos
de empresas de auditoria sejam diferentes, verificou-se que o percentual total de cooperativas
auditadas por empresas de auditorias menores disperso entre um nmero maior de empresas
de auditoria conforme anlise abaixo.

4.4 Verificao das empresas de auditoria que auditaram as maiores
cooperativas
84


Verificou-se neste tpico quais empresas auditam as 25% (o primeiro quartil)
maiores cooperativas considerando a receita lquida do ano como critrio de classificao.
Conforme destacado pelo Comit de Pronunciamentos Contbeis CPC 30 (2009), a
receita originada das operaes da organizao, resultando no aumento de benefcios
econmicos de um perodo. Pelo fato de as receitas estarem relacionadas s atividades
ordinrias da empresa que se optou por esta medida.
Primeiramente, as cooperativas constantes no banco de dados das Melhores e
Maiores foram ordenadas decrescentemente em funo das receitas lquidas apuradas para os
anos de 2005 a 2009.
Para cada um dos anos, separou-se as primeiras 25% cooperativas para anlise de
quais empresas de auditoria foram contratadas pelas maiores cooperativas, conforme tabela
abaixo.

Tabela 10. Empresas de auditoria que auditaram as maiores cooperativas e os percentuais de representatividade
dentre as 25% maiores cooperativas
Empresa de auditoria
2005 2006 2007 2008 2009
Grupo das Maiores Auditorias 40% 46,15% 46,15% 41,67% 38,46%
Nardon, Nasi & Cia 20% 15,4% 7,69% 16,67% 23,09%
Dickel e Maffi 10% 7,69% 15,4% 16,67% 7,69%
Glcpetri 10% 7,69% 7,69% 0 7,69%
BBST 10% 0 0 0 0
Antnio Carlos Calliari 10% 0 0 0 0
CSERV 0 7,69% 7,69% 8,33% 15,38%
Audicon 0 7,69% 0 0 0
Cooproserv 0 7,69% 7,69% 0 0
CONAUD 0 0 7,69% 0 0
CSS 0 0 0 16,66% 7,69%
Fonte: Banco de dados das Melhores e Maiores

Conforme verificado anteriormente, quando as cooperativas no so ordenadas por
tamanho, o grupo das maiores auditorias apresenta um percentual de participao menor.
Verificou-se maior frequncia de prestao de servios de auditoria das grandes empresas de
auditoria nas maiores cooperativas. A cooperativa que aparece em primeiro lugar nos anos
analisados, exceto em 2008, auditada por uma das maiores auditorias.
Assim, verificou-se que o grupo das grandes empresas de auditoria, composto pelas
empresas KPMG, Price Waterhouse Coopers e Deloitte Touche Tohmatsu, auditou entre
38,46 e 46,15% das maiores cooperativas.
85



A empresa Dickel & Maffi, que apresentou os percentuais de maior
representatividade em prestao de servios de auditoria para cooperativas, no apresenta a
mesma situao em relao s maiores cooperativas. Esta empresa apresentou percentuais
prximos ao das empresas Nardon, Nasi & Cia e Glcpetri. Verificou-se tambm grande
diferena entre os percentuais do grupo das maiores auditorias para as demais empresas de
auditoria apresentando a variao mxima de 30,75% entre o grupo das maiores e a segunda
empresa que mais auditou as maiores cooperativas em 2006 e 2007. Assim, quando feita a
anlise considerando o grupo das maiores empresas de auditoria em relao s maiores
cooperativas, os resultados tambm condizem com as hipteses de qualidade dos grandes
auditores (por exemplo, a reputao).
Comparativamente, se forem agrupadas as empresas de auditoria menores, ou seja, as
demais empresas que auditaram as maiores cooperativas do primeiro quartil, tem-se que estas
auditam mais cooperativas do que o grupo das maiores, conforme tabela abaixo.
Tabela 11. Comparao da variao entre o grupo das maiores e o grupo das menores empresas de auditoria para
anlise de representatividade quando so consideradas todas as cooperativas do banco de dados e quando se
considera as 25% maiores cooperativas
Grupos 2005 2006 2007 2008 2009
Representatividade do
grupo das maiores e do
grupo das menores
auditorias para todas
as cooperativas do
banco de dados
Grupo das menores
empresas de auditoria
90% 88,46% 88,89% 91,49% 89,09%

Grupo das maiores
empresas de auditoria
10% 11,54% 11,11% 8,51% 10,91%
Variao dos percentuais
das menores e maiores
empresas de auditoria
80% 76,92% 77,78% 82,98% 78,18%
Representatividade do
grupo das maiores e do
grupo das menores
auditorias para as
maiores cooperativas
do banco de dados

Grupo das menores
empresas de auditoria
60% 53,85% 53,85% 58,33% 61,54%

Grupo das maiores
empresas de auditoria
40% 46,15% 46,15% 41,67% 38,46%
Variao dos percentuais
das menores e maiores
empresas de auditoria
20% 7,70% 7,70% 16,66% 23,08%
Fonte: Banco de dados das Melhores e Maiores
86

Apesar de ser verificada uma variao menor entre o grupo das maiores e o grupo
das menores auditorias quando feita a anlise separando-se as maiores cooperativas que
comparado variao de todo o banco de dados, tem-se ainda que empresas de auditoria
menores tm grande participao no mercado de auditoria para cooperativas. Apesar de tal
constatao, quando a varivel tamanho da cooperativa considerada na anlise, pode-se
inferir que exista uma relao entre maiores cooperativas e maiores empresas de auditoria.
Considerando que dentre as boas prticas de auditoria indicadas est a rotatividade
da empresa de auditoria no prazo mximo de cinco anos, no prximo item observa-se tal
prtica a partir do banco de dados das Melhores e Maiores.
4.4.1Teste de diferena de mdias do percentual de cooperativas auditadas
pelo grupo das maiores e o grupo das menores empresas de auditorias para a
amostra estratificada das 25% maiores cooperativas
Utilizou-se o teste T para verificao da diferena de mdias entre os grupos das
maiores e menores empresas de auditoria considerando-se as 25% maiores cooperativas.
Primeiramente, foi aplicado o teste de Kolmogorov-Smirnov para verificar se os
dados apresentavam distribuio normal. Segue a tabela com os dados:
Tabela 12. Teste de Kolmogorov-Smirnov
Kolmogorov-Smirnov Test (2-tailed)
Ano =0,05 Sig 2-tailed
2005 0,05 0,441
2006 0,05 0,302
2007 0,05 0,451
2008 0,05 0,281
2009 0,05 0,302
Elaborada pela autora
Conforme verificado, no existem evidncias estatsticas para rejeitar a hiptese de
que a distribuio normal a um nvel de significncia de 0,05. Dada tal verificao aplicou-
se o teste t para verificar as seguintes hipteses:
H0: A mdia do percentual das cooperativas auditadas pelas maiores empresas de auditoria
a mesma mdia do percentual das cooperativas auditadas pelas menores empresas de
auditoria, considerando-se as 25% maiores cooperativas.
87



H0: 1 - 2 = 0
H1: A mdia do percentual das cooperativas auditadas pelas maiores empresas de auditoria
maior que das cooperativas auditadas pelas menores empresas de auditoria, considerando-se
as 25% maiores cooperativas do banco de dados.
H1: 1 > 2
Obteve-se os seguintes resultados:
Tabela 13. Teste t para diferena de mdias para as 25% maiores cooperativas
Estatstica 2005 2006 2007 2008 2009
Nvel de significncia () 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
Teste de Levene (F) 0,42 0,681 0,355 0,835 0,815
T equal variances assumed 0,129 0,023 0,02 0,166 0,239
Elaborada pela autora
Para os anos de 2005, 2008 e 2009, no h evidncia suficiente para apoiar a
afirmativa de que, para as 25% maiores cooperativas, o grupo das maiores empresas audite
uma mdia maior de cooperativas que o grupo das menores.
J para os anos de 2006 e 2007, possvel verificar que, para um nvel de
significncia de 0,05, existem evidncias de que as maiores empresas de auditoria auditaram
em mdia maior percentual de grandes cooperativas.
Considerando-se que para os anos analisados existe variao na evidncia de que as
maiores empresas auditam as maiores cooperativas, possvel inferir que fatores diferentes do
fato das empresas de auditoria pertencerem ou no ao grupo das maiores podem influenciar a
contratao das mesmas. Apesar disso, quando a anlise feita para todo banco de dados, no
possvel afirmar que exista diferena estatisticamente significativa entre os percentuais de
cooperativas auditadas pelo grupo das maiores e grupo das menores. Diferentemente, quando
a anlise feita para as maiores cooperativas, foi possvel verificar evidncia para apoiar a
afirmativa de que, em dois dos anos analisados, exista diferena entre as mdias dos grupos de
empresas de auditoria.
88

Cabe ressaltar que, analisando-se as 25% maiores cooperativas, o grupo das menores
empresas de auditoria apresenta, por empresa, uma disperso menor na proporo de
cooperativas auditadas em determinado ano, isto , cada uma das menores empresas de
auditoria tem um percentual semelhante de cooperativas auditadas e maior se comparado
amostra total do banco de dados.


4.5 Anlise do rodzio das auditorias

Para realizar a anlise da rotatividade da empresa de auditoria independente,
primeiramente as cooperativas foram separadas pelo nmero de anos que apareceram entre as
Melhores e Maiores no perodo de 2005 a 2009. Em seguida, as cooperativas foram
distribudas pelo nmero de vezes que apresentaram rotatividade da empresa de auditoria nos
anos analisados. A tabela abaixo apresenta os resultados da anlise.

Tabela 14. Distribuio das cooperativas que aparecem com constncia de 3, 4 e 5 anos entre as Melhores e
Maiores e que apresentaram de rotatividade
Nmero
de anos
analisados
Nmero
total de
cooperativas
Nmero de
cooperativas
que no
apresentaram
rotatividade
Percentual de
cooperativas
que no
apresentaram
rotatividade
Nmero de
cooperativas
que
apresentaram
rotatividade
uma vez
Nmero de
cooperativas
que
apresentaram
rotatividade
duas vezes
Nmero de
cooperativas
que
apresentaram
rotatividade
trs vezes
5 anos 21 11 52,38% 7 2 1
4 anos 21 16 76,19% 3 1 1
3 anos 9 7 77,78% 2 0 0
Fonte: Banco de dados das Melhores e Maiores
Das 72 cooperativas constantes no banco de dados das Melhores e Maiores, dez
apareceram apenas em um dos cinco anos analisados e 11 cooperativas apareceram em dois
anos. Para tais frequncias, seria invivel a aplicao da anlise, tendo-se que o recomendado
nas boas prticas de governana um rodzio pelo menos a cada cinco anos. Assim,
considera-se vivel a anlise das empresas que aparecem em pelo menos trs anos, pelo fato
de o perodo significar mais da metade do perodo indicado para a troca de empresa de
auditoria e possibilitar a verificao de rodzio de auditoria.
89



Nove cooperativas aparecem entre as Melhores e Maiores em trs anos, sendo que,
sete, ou 77,78%, no apresentaram rotatividade da empresa de auditoria nesses trs anos, e
duas, ou 22,22%, apresentaram alternncia uma vez. Vinte e uma cooperativas aparecem em
quatro anos, sendo que, destas, 16, ou 76,19%, no apresentaram rotatividade da empresa de
auditoria no perodo analisado. Ainda, destas cooperativas que apareceram em quatro anos do
perodo analisado, trs alternaram a empresa de auditoria uma vez, uma cooperativa alterna
duas vezes, em outra alterna a empresa de auditoria independente trs vezes nos quatro anos
em que constou entre as Melhores e Maiores. Destaca-se que para os dois grupos analisados
(grupo das cooperativas que estavam entre as Melhores e Maiores em trs e quatro anos), o
percentual de cooperativas que no apresentam rotatividade maior que 70%.
Verificou-se ainda que 21 cooperativas constaram entre as Melhores e Maiores nos
cinco anos analisados (entre 2005 e 2009). Onze cooperativas, ou 52,38%, destas 21
cooperativas no efetuaram o rodzio da empresa de auditoria nos cinco anos, outras sete
alternam uma vez, duas cooperativas alternaram duas vezes, e uma delas alternou trs vezes.
Verificou-se assim que, mesmo para o maior perodo analisado, o percentual de cooperativas
que no apresentaram rotatividade de empresa de auditoria maior que 50%.
Assim, comparando-se as frequncias das cooperativas em trs, quatro e cinco anos
analisados, tem-se que o percentual das cooperativas que apareceram em trs dos anos
analisados e no apresentam rodzio da auditoria de 77,78%. Quando as cooperativas
aparecem entre as Melhores e Maiores em quatro anos, o percentual de cooperativas que no
apresentam rodzio de empresas de auditoria corresponde a 76,19%, e 52,38% para cinco
anos. Mesmo considerando-se a frequncia com que a cooperativa aparece nos anos
analisados, nota-se um percentual significativo de organizaes que no alternam empresas de
auditoria.
Conforme destacado no item que trata da metodologia, o presente estudo utiliza
diferentes mtodos de pesquisa e de fonte de dados. No presente tpico, foram analisadas
prticas de auditoria externa tendo com base o banco de dados das Melhores e Maiores. Nos
prximos itens sero discutidos o desenvolvimento e a forma de aplicao do questionrio,
bem como os resultados obtidos.
90

5 QUESTIONRIO


A tcnica survey, ou levantamento de dados por amostragem, assegura melhor
representatividade e permite generalizao para uma populao mais ampla (Gunther, 2003,
p.1). Para o autor, o questionrio o principal instrumento de levantamento de dados por
amostragem, e ele considera esta tcnica aplicvel s diversas reas das cincias sociais. Na
presente pesquisa, a aplicao do questionrio justifica-se pelo fato de no ser possvel obter
por fontes secundrias, todos os dados necessrios.
O objetivo da pesquisa determina a forma do instrumento, a maneira de sua aplicao
por meio de conceitos e itens, da populao-alvo idealizada e da amostra (GUNTHER, 2003,
p. 4). Ainda, entre as interdependncias entre a forma de elaborao de um instrumento e a
estratgia de aplicao, est o tamanho da amostra que influencia a maneira de aplicao do
instrumento, como a opo pela aplicao de um questionrio. No presente estudo, a
aplicao dos questionrios foi elaborada por meio eletrnico e telefnico, a fim de tornar a
aplicao do instrumento mais eficiente considerando o nmero de cooperativas que foram
contatadas.
As perguntas do questionrio foram elaboradas com base nas prticas de governana
indicadas aos rgos de monitoramento do Cdigo de Boas Prticas de Governana
Corporativa do IBGC e tambm da OECD. Por exemplo, procura-se verificar se os Conselhos
Fiscais atendem prtica de analisar demonstraes financeiras; de opinar sobre os relatrios
da administrao; de opinar sobre propostas da administrao, dentre outras funes de
monitoramento destacadas pelos cdigos. Mesmo no caso da auditoria, o cdigo estabelece
algumas prticas ideais como as que so verificadas no questionrio.
O questionrio composto de perguntas referentes s prticas de governana, assim
como de perguntas referentes s caractersticas e funes do conselho fiscal e auditoria com a
finalidade de verificar quo prximos estes rgos esto das melhores prticas indicadas. O
questionrio composto por perguntas que tm como opo de respostas sim ou no para
verificao da presena das prticas, alm de perguntas que correspondem verificao de
frequncia de prticas ou informaes, como por exemplo os tipos de auditoria contratados
pelas cooperativas.
Dessa maneira, as perguntas que foram realizadas para a verificao da presena ou
no das prticas de governana so consideradas variveis dicotmicas, que, contadas as
91



respostas positivas, espera-se analisar o nvel de adoo de prticas de monitoramento. Para
tanto, a cada resposta sim, atribui-se 1 (um) ponto ao nvel de adoo de prticas.
Um segundo conjunto de perguntas tem o objetivo de caracterizar os rgos de
governana em relao a questes como frequncia de reunio do conselho fiscal, frequncia
de reunies para anlise de demonstraes financeiras e reunies com o conselho de
administrao, e verificao do tempo de rotatividade da empresa de auditoria externa.
Conforme argumentado no item de metodologia, o questionrio foi aplicado em
cooperativas agropecurias do estado de So Paulo e Minas Gerais. Para aplicao do
questionrio, evitou-se a utilizao dos termos boas prticas de governana e melhores
prticas de governana, a fim de evitar que os respondentes tendessem a responder que
adotam determinada prtica influenciados pelos termos.
Aps a aplicao do questionrio, esperada uma anlise do nvel de aderncia das
cooperativas agropecurias s melhores prticas de governana. No prximo item,
fundamentam-se as perguntas do questionrio. Tal item seguido da anlise dos resultados
obtidos.


5.1 Fundamentao das perguntas do questionrio

Segundo o IBGC (2009, p. 63), o Conselho Fiscal deve deliberar sobre uma agenda
mnima de trabalho, que incluir o foco de suas atividades no exerccio bem como realizar
reunies ordinrias. Para Fama (1980), a intensidade de monitoramento pelo conselho,
influencia diretamente o poder discricionrio da gesto e requer que a firma esteja
comprometida com uma mensurao da performance mais extensiva e tambm de divulgao.
Ainda, a OCB (2007, p. 53) recomenda que o Conselho Fiscal se rena, ordinariamente, uma
vez por ms e, extraordinariamente, sempre que necessrio.
Para o IBGC (2009), o conselho fiscal deve analisar, pelo menos trimestralmente, o
balancete e as demonstraes financeiras. Pergunta-se, ento, qual a frequncia das reunies
92

do Conselho Fiscal e considera-se, ento, um ponto positivo para o rgo que se rene com
frequncia maior que a cada trs meses.
De acordo com o cdigo do IBGC (2009, p. 64), a remunerao do conselho deve ser
adequada, ponderadas a experincia e a qualificao necessrias ao exerccio da funo.
Pergunta-se: a funo dos conselheiros remunerada com a finalidade de verificao da
prtica?
No que se refere tomada de decises sobre investimentos e aprovao de estratgias,
o IBGC (2009, p. 62) destaca que o conselho deve fiscalizar os atos dos administradores e
tambm opinar sobre as propostas dos rgos da administrao a serem submetidas
Assembleia Geral, dentre as quais constam propostas de investimento ou oramentos de
capital, distribuio de dividendos, transformao, incorporao, fuso ou ciso.
Ainda, de acordo com o artigo 56 da Lei 5764/71 (BRASIL, 1971), a administrao
da sociedade deve ser fiscalizada assdua e minuciosamente por um conselho fiscal. Para a
OCB (2007, p. 53-54), o mesmo conselho deve zelar pelo cumprimento da lei, do estatuto e
regimento interno da cooperativa e tambm por todas as deliberaes tomadas em assembleias
gerais, ou seja, por todas as decises tomadas em assembleia. Ainda, de acordo com a mesma
organizao, compete ao conselho fiscal exercer a fiscalizao sobre as operaes, atividades
e servios da cooperativa, examinando livros, contas e documentos. No que se refere aos
investimentos, cabe ao conselho fiscal examinar se o montante das despesas e os
investimentos realizados esto em conformidade com o plano de ao e as decises do
conselho de administrao.
Assim, pergunta-se: o conselho fiscal participa anteriormente da aprovao de
estratgias da cooperativa e participa anteriormente na tomada de decises sobre
investimentos? Nos casos em que o conselho participa anteriormente no processo de tomada
de deciso de investimentos, considera-se que o rgo esteja desempenhando a funo de
monitorar de maneira preventiva.
Ainda sobre o Conselho Fiscal, o Cdigo do IBGC destaca que o conselho de
administrao deve reunir-se periodicamente com o Conselho Fiscal (2009, p. 50). De forma
complementar, para que o conselho exera suas funes necessrio que tenha conhecimento
das aes e decises do conselho de administrao, para assim fiscalizar as operaes e
93



atividades da cooperativa (OCB, 2007, p. 55). Portanto, pergunta-se: o Conselho Fiscal se
rene com o Conselho de administrao? Com qual frequncia?
Considerando-se ainda que o Conselho de Administrao seja encarregado do
processo de deciso em relao ao direcionamento estratgico da organizao e tambm de
orientar e supervisionar a relao da gesto e demais partes interessadas na organizao
(IBGC, 2009, p. 29), o Conselho fiscal, em seu papel de monitoramento, deve tambm
acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos do conselho de administrao de maneira a
manter-se informado sobre as aes administrativas, e assim poder opinar sobre as propostas
dos rgos de administrao. Portanto, pergunta-se: o conselho fiscal se rene para discutir e
analisar as aes do conselho de administrao?
Para o IBGC (2009, p. 63), devem fazer parte da agenda de trabalho do conselho
reunies ordinrias e tambm informaes que precisam ser enviadas periodicamente ao
conselho. Considerando que as informaes so comumente levadas s reunies, tem-se como
ponto positivo a presena de outros participantes da organizao que possam contribuir com
informaes relevantes funo de monitoramento, como por exemplo o controller, ou
diretor financeiro. Tal prtica verificada perguntando-se quem so os participantes das
reunies do conselho fiscal.
A auditoria externa tambm considerada um mecanismo de monitoramento, e por
isso estudada neste trabalho. De acordo com o Cdigo do IBGC (2009, p. 59), toda
organizao deve ter suas demonstraes auditadas por auditor externo independente. Alm
do cdigo citado, a Lei 5764 (BRASIL, 1971), em seu artigo 112, dispe que o balano geral
e o relatrio do exerccio social das cooperativas sejam submetidos avaliao dos auditores
independentes. Tem-se ento, que as cooperativas que submetem suas demonstraes
auditoria externa esto mais prximas das melhores prticas de governana. A fim de verificar
tal prtica, pergunta-se: a cooperativa tem auditoria externa?
Ainda sobre auditoria externa, de acordo com o Cdigo do IBGC (2009, p. 59), o
Comit de Auditoria deve recomendar ao Conselho de Administrao a contratao,
remunerao, reteno e substituio do auditor independente. Apesar de o Comit de
Auditoria ser um rgo de controle com funes delegadas pelo Conselho de Administrao,
94

parte de suas funes podem se sobrepor s funes do Conselho Fiscal. Este, por sua vez,
tendo dentre suas funes fiscalizar demonstraes financeiras e emitir pareceres sobre tal
demonstrao, tem interesse direto nos trabalhos desempenhados pelos auditores externos,
uma vez que respondem juridicamente por quaisquer eventuais fraudes. Assim, considerando-
se tal argumentao, espera-se que dentre as funes do Conselho Fiscal esteja sua atuao na
contratao dos auditores independentes. Para verificar este ponto, pergunta-se: quem decide
sobre a contratao dos auditores externos?
O Conselho Fiscal deve acompanhar o trabalho dos auditores independentes
contbeis e outros e o relacionamento desses profissionais com a Administrao (IBGC,
2009, p. 64). Tal recomendao pertinente ao papel de monitoramento que o Conselho
Fiscal deve desempenhar. O fato de a auditoria independente ter a funo de verificar se as
demonstraes financeiras refletem a realidade da organizao, e o Conselho Fiscal de dar seu
parecer, espera-se que este rgo acompanhe o desenvolvimento dos trabalhos dos auditores
de forma a garantir que as informaes reportadas condigam com a posio econmico-
financeira da empresa. Caso a cooperativa tenha auditoria externa, pergunta-se: o Conselho
Fiscal acompanha o desenvolvimento dos trabalhos dos auditores? Ainda, considerando que o
Conselho Fiscal utiliza os relatrios da auditoria para assim dar seu parecer, pergunta-se
tambm: para quem so apresentados os relatrios de auditoria primeiramente?
Uma vez que as auditorias externas devem manifestar se as demonstraes
financeiras elaboradas pela Diretoria apresentam adequadamente a posio patrimonial e
financeira e os resultados do perodo (IBGC, 2009, p. 59), e os Conselheiros Fiscais devem
dar seu parecer nas informaes a serem levadas Assembleia Geral, pergunta-se: o Conselho
Fiscal utiliza informaes geradas pelos auditores para dar seu parecer nas demonstraes
contbeis a serem apresentadas na assembleia?
Ainda sobre auditoria, o IBGC (2009, p. 60) recomenda que a renovao do contrato
com a firma de auditoria, aps o prazo mximo de cinco anos, seja submetida aprovao da
Assembleia Geral e que nos casos de recontratao a empresa de auditoria promova a rotao
de profissionais-chave da equipe. Ainda, a Instruo CVM 308/1999 (COMISSO DE
VALORES MOBILIRIOS - CVM, 1999) tambm recomenda a rotatividade dos auditores
independentes, considerando cinco anos o prazo mximo para substituio.
95



A teoria prediz que dada a existncia de custos de inicializao dos servios de
auditoria em novos clientes, esses tendem a evitar a troca da empresa de auditoria, evitando
assim, incorrer em custos de inicializao dos servios (DEANGELO, 1981). Segundo a
autora, evidncias empricas so consistentes com a relao supracitada, demonstrando que a
taxa com que as firmas trocam os auditores baixa. Tal evidncia consistente com a
presuno de que a inicializao dos trabalhos, os custos de transao e assim a quase-renda
dos auditores incumbidos so variveis materiais para a anlise da troca de auditores. Assim,
faz parte do questionrio verificar a rotatividade da empresa de auditoria na cooperativa; se a
cooperativa adota a poltica de alternar a auditoria em menos de 5 anos, tem-se um ponto
positivo sobre a adoo de prticas de governana.
O Cdigo do IBGC (2009, p. 59) destaca que auditoria externa deve auditar as
demonstraes financeiras de maneira a verificar se estas refletem a realidade da organizao.
Ainda destaca que a organizao pode contratar outros servios do auditor independente para
informaes no financeiras que considere relevantes. Assim, pergunta-se: so contratados
outros tipos de auditoria que no a auditoria financeira? Se so, quais tipos de auditoria (de
processos e controles, de gesto, outras)?
Para o IBGC (2009, p. 60), o auditor no pode auditar seu prprio trabalho.
Consequentemente, como regra geral, no deve realizar trabalhos de consultoria para a
organizao que audita. Complementarmente, Furuta (2010, p. 31) destaca que a SOX -
Sarbanes-Oxley Act ou lei Sarbanes-Oxley, e as regras da SEC U.S. Securities Exchange
Commision revisadas restringem, mas no eliminam completamente, os tipos de servios de
no auditoria que as empresas de auditoria podem prestar a seus clientes. A fim de verificar
tal indicao, pergunta-se: o que feito com possveis erros/melhorias apontados pelo
relatrio de auditoria? Considera-se um ponto positivo em relao adoo de boas prticas
de governana os casos em que a organizao adota medida corretiva por iniciativa prpria ou
contratao dos servios de consultoria de empresa diferente daquela que j presta servios de
auditoria para a organizao.
A terceira estrutura de governana voltada ao monitoramento e estudada neste trabalho
a auditoria interna.
96

De acordo com o cdigo do IBGC (2009, p. 47), a auditoria interna tem a
responsabilidade de monitorar e avaliar a adequao do ambiente de controles internos e das
normas e procedimentos estabelecidos pela gesto. Ainda, conforme o mesmo instituto
(2009, p. 64), o Conselho Fiscal deve acompanhar o trabalho da Auditoria Interna em
cooperao com o Comit de Auditoria. O Conselho de Administrao poder determinar a
existncia de canais de comunicao entre a Auditoria Interna e o Conselho Fiscal, como
forma de garantir o monitoramento independente de todas as atividades da organizao, alm
de destacar que este mecanismo deve atuar proativamente na recomendao do
aperfeioamento dos controles, das normas e procedimentos (IBGC, 2009, p. 47).
Verificadas as funes de monitoramento indicadas auditoria interna, pergunta-se: a
cooperativa tem auditoria interna? A presena da auditoria interna , ento, considerada um
ponto positivo na adoo de prticas indicadas.
O IBGC (2009, p. 48) recomenda que nos casos de os servios de auditoria interna
serem terceirizados, tal trabalho no deve ser exercido pela mesma empresa que presta
servios de auditoria independente.
Tratando-se de outros servios prestados pela mesma empresa que audita, DeFond et
al (2002) destacam que existe certa preocupao baseada na presuno de que os auditores
tendem a sacrificar sua independncia para reter os clientes dos quais se deve obter grandes
receitas por servios de no auditoria. Outra considerao feita pelos autores refere-se ao fato
de a prestao de servios que no seja auditoria colocar os auditores em uma posio
prxima gesto, o que pode interferir na objetividade de anlise das transaes que estes
auditam.
Complementarmente, Law (2008) relata que no contexto de Hong Kong os auditores
que compe o grupo das Big 4 concordam que prover outros servios alm da auditoria
compromete sua independncia. Em contrapartida, DeFond et al (2002) argumentam que
mesmo considerando-se as situaes supracitadas, que podem interferir na independncia dos
auditores, deve-se nesta anlise considerar as possveis perdas em que os auditores podem
incorrer em caso de identificao de comprometimento da independncia, como, por exemplo,
perda de reputao e risco de litgio.
Assim, a fim de verificar as caractersticas dos servios de auditoria interna nas
cooperativas, pergunta-se primeiramente se a auditoria interna ou no terceirizada.
97



Complementarmente, pergunta-se se nos casos em que a auditoria interna terceirizada a
empresa que presta este servio a mesma que presta auditoria externa.
Ainda sobre auditoria interna, o cdigo do IBGC (2009, p. 64) destaca que o
Conselho Fiscal deve acompanhar o trabalho da Auditoria Interna em cooperao com o
Comit de Auditoria. O Conselho de Administrao poder determinar a existncia de canais
de comunicao entre a Auditoria Interna e o Conselho Fiscal, como forma de garantir o
monitoramento independente de todas as atividades da organizao. As perguntas 24 e 25 do
questionrio tm a finalidade de verificar e caracterizar a intensidade da relao entre
auditoria interna e conselho fiscal quando se perguntado se a auditoria interna se rene com
o conselho fiscal e com qual frequncia.
No prximo tpico apresenta-se o teste de confiabilidade aplicado a fim de se medir a
convergncia das perguntas e, consequentemente, a qualidade do instrumento. O questionrio
utilizado encontra-se no apndice A deste trabalho.


5.2 Teste de confiabilidade Alpha de Cronbach

Segundo Corrar et al (2009), o Alfa de Cronbach um modelo de anlise de
confiabilidade. Pela anlise da confiabilidade pode-se determinar a extenso com que os itens
esto relacionados. Este teste frequentemente utilizado para avaliao da qualidade de um
questionrio.
De acordo com Hair Jr. et al (2009), o Alfa de Cronbach uma medida ou coeficiente
de confiabilidade que varia entre 0 e 1. Segundo os autores (2009), o limite inferior aceito
de 0,70, podendo chegar a 0,60 em pesquisas exploratrias.
Conforme destacado por Corrar et al (2009, p. 64), o Alfa de Cronbach um modelo
de consistncia interna baseada na correlao mdia entre os itens e pode ser calculado pela
frmula abaixo:


98

na qual:
k = nmero de variveis consideradas
cov = mdia das covarincias
var = mdia das varincias

Para a aplicao da tcnica, foi considerada a parte do questionrio voltada
verificao da presena ou ausncia das prticas de governana nas cooperativas. Para tanto,
antes da aplicao da tcnica procedeu-se a transformao dos dados em variveis
dicotmicas no software utilizado. Ainda, desconsideraram-se as questes 9 (O conselho
fiscal se rene para analisar demonstrativos financeiros?) e 16 (Caso a cooperativa tenha
auditoria externa, o conselho fiscal utiliza informaes geradas pelos auditores para dar seu
parecer nas demonstraes contbeis a serem apresentadas na assembleia geral?), pelo fato de
elas no apresentarem varincia suficiente, e por isso no ter sido possvel aplicar a tcnica
enquanto tais variveis estavam sendo consideradas, alm desta baixa varincia no significar
erro, conforme argumentado no prximo pargrafo.
A baixa varincia verificada nas respostas obtidas para as duas questes supracitadas
tem relao com o fato de estas questes fazerem parte da verificao da presena das boas
prticas de governana corporativa, mas tambm corresponderem a determinaes da Lei
5764/71 (BRASIL, 1971), havendo, assim, coincidncia de respostas das cooperativas, j que
uma exigncia legal.
A questo 23 (Se a auditoria interna terceirizada, a empresa que presta auditoria
interna a mesma que presta auditoria externa?) tambm foi desconsiderada, por apresentar
baixa varincia, j que apenas uma cooperativa apresenta auditoria interna terceirizada.
O Alfa de Cronbach do questionrio teve o resultado de 0,773, sendo que Hair Jr. et al
(2009) consideram aceitvel at 0,6 para pesquisa exploratria.
Considerando-se que o instrumento utilizado na pesquisa apresentou resultado acima
do ideal, descreve-se no prximo tpico como foi a preparao do questionrio para o
desenvolvimento da anlise.

5.3 Preparao do questionrio para anlise

Conforme destacado, o questionrio utilizado para verificao da presena de
prticas de governana e caractersticas destas prticas nas cooperativas. O nmero de
99



respostas positivas obtidas refere-se ao nmero de boas prticas de governana adotadas pela
cooperativa.
Para anlise dos resultados, as questes foram primeiramente separadas entre aquelas
que tm a finalidade de verificar a presena da prtica de monitoramento e aquelas que
verificam a frequncia do monitoramento. Num segundo momento, as perguntas que
verificam a presena das prticas foram agrupadas por rgo de monitoramento, ou seja, as
prticas indicadas foram separadas por rgo de monitoramento correspondente, conforme
demonstrado a seguir.
Perguntas para verificao de adoo de prticas de governana indicadas ao conselho fiscal:

A funo dos conselheiros remunerada?
O conselho fiscal participa anteriormente na tomada de decises sobre investimento?
O conselho fiscal participa anteriormente na aprovao da aprovao de estratgias da
cooperativa?
O conselho fiscal se rene para analisar demonstrativos financeiros?
O conselho fiscal se rene para discutir e analisar as aes do conselho de
administrao?

Perguntas para verificao de adoo de prticas de governana indicadas auditoria externa:

A cooperativa tem auditoria externa?
Qual rgo de governana contrata a auditoria externa?
Caso a cooperativa tenha auditoria externa, o Conselho Fiscal acompanha o
desenvolvimento dos trabalhos dos auditores?
Caso a cooperativa tenha auditoria externa, o conselho fiscal utiliza informaes geradas
pelos auditores para dar seu parecer nos demonstrativos financeiros a serem
apresentados na assembleia?
De quanto em quanto tempo a empresa de auditoria trocada?
Para quem so apresentados os relatrios de auditoria primeiramente?
O que feito com possveis erros/melhorias apontados no relatrio de auditoria?
100

Perguntas para verificao de adoo de prticas de governana indicadas auditoria interna:

A cooperativa tem auditoria interna?
Se a auditoria interna terceirizada, a empresa que presta auditoria interna a mesma
que presta auditoria externa?
A auditoria interna se rene com o conselho fiscal?
A finalidade da separao das perguntas por rgo de monitoramento a verificao
do nvel de conformidade das prticas de cada um dos rgos de monitoramento, ou seja,
saber o quanto das prticas indicadas a cada estrutura de governana so adotadas. Tal
verificao tem relao com o princpio da responsabilidade corporativa (compliance), que se
refere postura dos agentes em relao definio dos negcios e operaes da organizao
que zelem pela sustentabilidade e longevidade das organizaes (IBGC, 2009, p. 19).
Conforme indicao dos quadros acima, a distribuio das prticas verificadas pelo
questionrio entre os rgos de monitoramento se d da seguinte maneira: (a) verificao de
cinco prticas do conselho fiscal; (b) sete prticas de auditoria externa; e (c) trs prticas de
auditoria interna. Desta maneira, possvel verificar o nvel de boas prticas de governana
para cada estrutura de monitoramento analisada.
As perguntas relativas frequncia das prticas ou frequncia do monitoramento so
analisadas no prximo item conjuntamente com as prticas a que se referem.


5.4. Anlise descritiva do questionrio

Primeiramente, analisou-se a relao entre o nmero de cooperativas e o nmero de
prticas adotadas em cada uma das estruturas de monitoramento, conforme tabela abaixo.







101



Tabela 15. Nmero de cooperativas por nmero de prticas adotadas
Nmero e percentual de cooperativas que adotaram
Estruturas
analisadas
Nenhuma
Prtica
1
prtica
2
prticas
3
prticas
4
prticas
5
prticas
6
prticas
7
prticas
Total de
Cooperativas
(amostra)
Conselho
Fiscal
0 4 4 9 7 3 - - 27
% 0,00% 14,81% 14,81% 33,33% 25,93% 11,11% - - 100,00%
Auditoria
Externa
9 0 0 1 5 8 3 1 27
% 33,33% 0,00% 0,00% 3,70% 18,52% 29,63% 11,11% 3,70% 100,00%
Auditoria
Interna
20 3 4 - - - - - 27
% 74,07% 11,11% 14,81% - - - - - 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa
Somando-se o nmero de respostas positivas obtidas no questionrio, tem-se que, em
relao ao conselho fiscal, 14,81% das cooperativas estudadas adotam uma das cinco prticas
verificadas. Outros 14,81% das cooperativas adotam duas prticas; 33,33% adotam trs
prticas; 25,93% adotam quatro prticas e apenas trs, ou 11,11%, adotam as cinco prticas
estudadas.
No que se refere adoo de prticas de auditoria externa, destaca-se o fato de que
33,33% das cooperativas no apresentam tal estrutura de governana, bem como de que
apenas uma cooperativa adota todas as prticas analisadas. A auditoria interna apresenta um
percentual ainda maior de no adoo do mecanismo: 74,07%.
A fim de complementar a anlise do nvel de adoo de prticas de monitoramento, a
tabela abaixo demonstra o nmero e o percentual de cooperativas por prtica de governana
verificada no questionrio. As anlises seguintes tabela so feitas em conjunto com a anlise
da frequncia do monitoramento desempenhado pelas estruturas de governana estudadas na
presente pesquisa.

102

Tabela 16. Percentagem e nmero de cooperativas que adotaram determinadas prticas de
monitoramento
Nmero de
cooperativas
que adotam
as referidas
prticas
Percentual de
cooperativas
que adotaram
as referidas
prticas
Verificao de adoo de prticas de governana indicadas ao conselho fiscal
- A funo dos conselheiros remunerada? 18 66,67%
- O conselho fiscal participa anteriormente na tomada de decises sobre
investimento?
11 40,74%
- O conselho fiscal participa anteriormente na aprovao da aprovao de
estratgias da cooperativa?
10 37,04%
- O conselho fiscal se rene para analisar demonstrativos financeiros? 27 100%
- O conselho fiscal se rene para discutir e analisar as aes do conselho
de administrao?
16 59,26%

Verificao de adoo de prticas de governana indicadas auditoria externa

- A cooperativa tem auditoria externa? 18 66,67%
- Qual rgo de governana contrata a auditoria externa?
(Nos casos em que o conselho fiscal participa da contratao, atribui-se 1
ao invs de 0 no banco de dados, ou seja, existe a adoo desta prtica de
governana)
5

18,52%
- Caso a cooperativa tenha auditoria externa, o Conselho Fiscal
acompanha o desenvolvimento dos trabalhos dos auditores?
13 48,15%
- Caso a cooperativa tenha auditoria externa, o conselho fiscal utiliza
informaes geradas pelos auditores para dar seu parecer nos
demonstrativos financeiros a serem apresentados na assembleia?
18 66,67%
- De quanto em quanto tempo a empresa de auditoria trocada? (Se a
cooperativa realiza rodzio de auditoria em menos de 5 anos, considera-se
uma adequao s indicaes de melhores prticas atribuindo-se 1 ao
invs de 0 no banco de dados)
18 66,67%
- Para quem so apresentados os relatrios de auditoria
primeiramente? (Para apresentao do parecer primeiramente ao CF,
soma-se 1 no total de prticas verificadas).
2 7,41%

- O que feito com possveis erros/melhorias apontados no relatrio de
auditoria? (Atribui-se um ponto se o processo corretivo acontece
internamente ou com empresa diferente da empresa que audita)
18 66,67%
continua

103




concluso

Verificao de adoo de prticas de governana indicadas auditoria interna

- A cooperativa tem auditoria interna? 7 25,93%
- Se a auditoria interna terceirizada, a empresa que presta auditoria
interna a mesma que presta auditoria externa?
0 -
- A auditoria interna se rene com o conselho fiscal? 4 14,81%
Fonte: Dados de pesquisa

Dentre as prticas analisadas, destaca-se a adoo da prtica de anlise de
demonstrativo financeiro por parte do conselho fiscal. Para a OECD (2004, p. 12), a estrutura
conceitual de governana corporativa tambm depende do ambiente legal, regulatrio e
institucional. Assim, conforme indicado pela Lei 5764/71 (BRASIL, 1971) no artigo 44,
inciso I, o qual confere ao conselho fiscal a obrigatoriedade da prestao de contas dos rgos
de administrao acompanhada de seu parecer, destaca-se que, das 27 cooperativas que
responderam ao questionrio, todas declararam que seus conselhos fiscais se renem para
anlise dos demonstrativos financeiros, ou seja, verifica-se que a prtica de governana que
tem uma fundamentao legal apresenta um nvel de adoo significativamente maior se
comparada a outras prticas que so indicaes, e no obrigaes legais.
Na pergunta referente atuao preventiva do conselho fiscal no que diz respeito
opinio deste rgo em tomada de decises e aprovao de estratgias da cooperativa, 11
cooperativas (40,74%) responderam que seus conselhos opinam na tomada de decises de
investimentos e dez cooperativas (37,03%) declararam que seus conselhos fiscais opinam na
aprovao de estratgias da organizao. Ainda, 16 das 27 cooperativas analisadas
informaram que seus conselhos fiscais se renem separadamente para analisar as aes do
conselho de administrao, atuando, assim, de maneira preventiva.
Sobre a auditoria externa, nove cooperativas informaram que no adotam tal estrutura
de monitoramento, ou seja, 33,33% das cooperativas do estudo no so auditadas por
auditores independentes. A Lei 5764/71 (BRASIL, 1971) no artigo 92, inciso III, destaca que
a fiscalizao e controle das cooperativas agropecurias, em mbito federal, deve ser exercida
104

pelo Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria, devendo estas encaminhar
anualmente a este rgo de fiscalizao federal o balano geral auditado conforme o artigo
112 da referida lei. Neste mesmo artigo, o pargrafo nico destaca que a apresentao do
parecer dos auditores pode ser dispensada considerando-se questes relevantes, como o
volume de operaes da cooperativa. Nesse sentido, a obrigao de contratao da auditoria
independente, apesar de constar na lei, pode ser contra-argumentada. Assim, a auditoria
externa passa a ser um mecanismo de governana passvel de no ser adotado pelas
cooperativas, podendo ser analisado por uma perspectiva de indicao pelos cdigos de
governana, o que justificaria um percentual significativo de no contratao de auditores
externos pelas cooperativas analisadas (33,33%).
Das 18 cooperativas que apresentam auditoria externa, apenas cinco (27,78%)
disseram ter os servios de auditoria contratados pelo conselho fiscal ou pelo menos com o
aval e participao deste no processo de contratao. Nesse sentido, cabe ressaltar que a lei
5764/71 (BRASIL, 1971) no artigo 4, inciso I, atribui ao conselho fiscal a responsabilidade
de dar parecer nos relatrios de gesto, balano patrimonial e demonstrativos das sobras ou
perdas apuradas. No mesmo artigo, no pargrafo 2, tem-se que, uma vez que a assembleia
geral aprova os relatrios supracitados, os membros dos rgos de administrao e
fiscalizao so desonerados da responsabilidade. Tais rgos no sero desonerados da
responsabilidade a eles atribuda nos casos de erro, dolo, fraude, simulao e infrao da lei
ou do estatuto.
Considerando o papel da auditoria de verificar se os demonstrativos financeiros
condizem com realidade da organizao, e tambm o papel desta de verificar o trabalho da
administrao, bem como considerando que o conselho fiscal no exerccio de suas funes
tem o papel de fiscalizar e monitorar a gesto das cooperativas, faz-se importante para o
desempenho de suas funes que este opine, contribua ou aprove a contratao da empresa de
auditoria. Para a anlise do papel do conselho fiscal na contratao da auditoria externa, faz-
se importante considerar tambm o fato de o conselho de administrao tomar decises
estratgicas e operacionais. Nesse sentido, a contratao da auditoria externa apenas pelo
conselho de administrao pode interferir no nvel de independncia dos auditores, e assim, na
qualidade da auditoria j que, nesse caso, a contratao da auditoria dar-se-ia por aqueles
agentes econmicos que tambm sero auditados.
105



Treze cooperativas (72,22%) informaram que seu conselho fiscal acompanha os
trabalhos dos auditores e dezoito (100%) das cooperativas que contratam a auditoria externa
informaram que o conselho fiscal utiliza as informaes geradas pelos auditores para dar seu
parecer nas demonstraes contbeis a serem apresentadas assembleia geral. Considerando-
se tal verificao e tambm a responsabilidade do conselho fiscal em dar seu parecer nos
demonstrativos contbeis, pode-se inferir que a auditoria externa teria um papel de prover
garantia aos conselheiros fiscais de que as demonstraes financeiras da cooperativa
condizem com a realidade, tomando assim, um mecanismo de apoio s funes de
monitoramento do conselho.
Considerando-se, portanto, que as cooperativas que contratam auditoria independente
tambm informaram que o conselho utiliza o parecer da auditoria para proceder ao parecer do
conselho, esperava-se que os relatrios da auditoria fossem apresentados primeiramente ao
conselho fiscal. Diferentemente, observou-se que apenas duas cooperativas (7,41%)
informaram ter os relatrios de auditoria apresentados primeiramente ao conselho fiscal.
Ainda, de acordo com o Cdigo do IBGC, o Comit de Auditoria deve recomendar
ao Conselho de Administrao a contratao, remunerao, reteno e substituio do auditor
independente (IBGC, 2009, p. 59). Apesar de o Comit de Auditoria ser um rgo de
controle com funes delegadas pelo Conselho de Administrao, parte de suas funes
podem se sobrepor funo do Conselho Fiscal, conforme destacado pelo mesmo cdigo.
Este ltimo, por sua vez, tendo dentre suas funes a de fiscalizar demonstraes financeiras e
emitir parecer sobre tal demonstrao, tem interesse direto nos trabalhos desempenhados
pelos auditores externos, uma vez que respondem juridicamente por quaisquer eventuais
fraudes. Assim, espera-se que na ausncia do Comit de Auditoria, o Conselho Fiscal atue na
contratao dos auditores independentes.
Nesse sentido, verificou-se que quatro de 27 cooperativas (14,81%) possuem comit
de auditoria. Considerando-se que (1) 85,19% das cooperativas no possuem comit de
auditoria; (2) que parte das funes do conselho fiscal e do comit de auditoria podem se
sobrepor; e (3) que os conselheiros fiscais so responsveis por darem seu parecer nos
demonstrativos financeiros, destaca-se aqui o fato de em apenas 18, 52% das cooperativas da
amostra o conselho fiscal contribuir para a contratao da auditoria externa.
106

Conforme destacado anteriormente, o cdigo da OECD recomenda que uma auditoria
independente seja feita anualmente, a fim de prover uma garantia externa e objetiva para o
conselho e os shareholders de que as demonstraes financeiras representam de maneira justa
a posio financeira e de performance da empresa em todos os aspectos materiais (OECD,
2004, p. 22). Uma das variveis que tem relao com a independncia da auditoria a anlise
da rotatividade da empresa de auditoria. Conforme citado anteriormente, verificou-se que
33,33% das cooperativas no tm seus demonstrativos auditados. Dentre as demais
cooperativas que declararam ter seus demonstrativos auditados, seis (33,33%) das 18
indicaram trocar as empresas de auditoria a cada dois anos; 4 (22,22%) trocam a empresa que
presta este servio a cada trs anos, outras quatro (22,22%) a cada quatro anos, e as quatro
restantes a cada cinco anos. Nenhuma cooperativa declarou manter a mesma empresa de
auditoria por mais de cinco anos, o que est em conformidade com o Cdigo do IBGC (2009)
e com a instruo CVM 308/1999 (CVM, 1999), que indicam a troca da empresa de auditoria
pelo menos a cada cinco anos.
Ainda sobre auditoria externa, 66,67% das cooperativas informaram que as possveis
correes indicadas pelas empresas de auditoria so desenvolvidas pela prpria cooperativa
ou por empresa diferente daquela que prestou os servios de auditoria, sendo condizente com
a indicao do cdigo de que o auditor no pode auditar seu prprio trabalho e, assim, no
deve realizar trabalhos de consultoria para a organizao que audita (IBGC, 2009, p. 60).
Sobre a auditoria interna, apenas sete das 27 cooperativas (25,92%) informaram
manter esta estrutura de monitoramento. Das sete cooperativas que possuem auditoria interna,
quatro delas se renem com o conselho fiscal e nenhuma delas contrata servios de auditoria
interna de empresa terceirizada.
Na anlise da relao de prticas adotadas e prticas verificadas, tm-se os seguintes
resultados. De acordo com a tabela 8, quanto ao conselho fiscal, 59 (26%) das cooperativas
adotam entre trs e quatro prticas de monitoramento, enquanto que apenas trs cooperativas
(11,11%) adotam as cinco prticas verificadas para o conselho fiscal.
Em relao auditoria externa, o maior nvel de adoo de prticas que uma
cooperativa pode atingir de acordo com o questionrio utilizado so sete pontos. Destaca-se
que 48,15% das cooperativas adotam entre quatro e cinco prticas; 25,93% das cooperativas
107



no adotam nenhuma prtica, e apenas uma cooperativa (3,70%), respondeu positivamente a
todas as prticas verificadas.
Na anlise das prticas de auditoria interna, verificou-se que 74,07% das cooperativas
adotaram nenhuma prtica; 11,11% adotam apenas uma das prticas verificadas e 14,81%
adotam duas das trs prticas verificadas. Destaca-se o fato da adoo de nenhuma prtica
corresponder ao fato de estas cooperativas no apresentarem monitoramento pela auditoria
interna.
A manuteno do mecanismo de auditoria interna no uma imposio legal
inquestionvel, como a adoo dos conselhos fiscais e de administrao, conforme
argumentado anteriormente. Tal fato contribui para o entendimento do fato de 74,07% das
cooperativas no apresentarem auditoria interna.
Comparativamente, considerando que o conselho fiscal um mecanismo obrigatrio a
todas as cooperativas, tem-se que o nvel de adoo de prticas referentes a este rgo se d
em maior proporo, ou seja, apesar de apenas 11,11% das cooperativas estudadas declararem
adotar todas as prticas referentes ao conselho fiscal, um nmero maior de cooperativas
(59,26%) adota entre 60 e 80% das prticas estudadas, verificando-se assim que o ambiente
regulatrio, ou seja, a regulamentao legal, um instrumento que interfere no nvel de
adoo de prticas de governana corporativa.
Conforme argumentado anteriormente, a OECD (2004, p. 24) destaca que, tratando-se
do conselho, a estrutura conceitual da governana corporativa deve garantir a orientao
estratgica da empresa, um monitoramento eficaz da gesto pelo conselho, e a prestao de
contas do conselho para a empresa e os shareholders.
Nesse mesmo sentido, a Lei 5764/71 (BRASIL, 1971), em seu artigo 44 inciso I,
determina que o conselho fiscal deve dar seu parecer na prestao de contas dos rgos de
administrao, no balano e no demonstrativo das sobras ou perdas apuradas para que a
assembleia geral possa deliberar sobre estes assuntos. O artigo 56 da mesma lei destaca a
funo de fiscalizao da administrao da sociedade por parte do conselho e, no artigo 112,
verifica-se a necessidade de o balano e o relatrio do exerccio social serem auditados.
Comparando-se as prticas verificadas e as disposies legais, verifica-se que um nmero
108

maior de cooperativas adota as prticas de monitoramento mais prximas da legislao, como
analisar os demonstrativos financeiros das cooperativas, prtica que todas das cooperativas
estudadas declararam utilizar. Mais da metade das cooperativas (66,67%) declarara ter
auditoria externa, e este mesmo percentual apresentado como resultado na questo de os
conselhos fiscais utilizarem o parecer da auditoria para, ento, procederem a seu parecer.
As prticas verificadas referentes (1) remunerao do conselho fiscal; (2)
rotatividade da auditoria; e (3) se as melhorias sugeridas pela auditoria externa so executadas
por empresa diferentes ou pela prpria cooperativa, tambm apresentaram um percentual de
adoo significativo: 66,67%.
Alm da verificao da presena das prticas de monitoramento, parte do questionrio
procura verificar caractersticas da estrutura de governana, como frequncia de reunies
entre os rgos de monitoramento e tipos de auditoria contratada (por exemplo, auditoria
financeira, de processos e controles, de gesto ou outra opo, caso a cooperativa apresente).
A terceira questo do questionrio verifica a frequncia de reunies do conselho fiscal.
Verificou-se que em 21 cooperativas (77,77%) o conselho fiscal se rene mensalmente. Nas
demais cooperativas, os resultados variam. Em uma das cooperativas, o conselho se rene
semanalmente; em outra o conselho se rene quinzenalmente. Verificou-se a frequncia de
reunio a cada dois meses em trs cooperativas e, em outra, o conselho se rene duas vezes ao
ano.
Conforme destacado pelo Cdigo do IBGC, o Conselho de administrao deve
reunir-se periodicamente com o Conselho Fiscal (IBGC, 2009, p. 50). Verificou-se pela
aplicao do questionrio que em 16 cooperativas (59,25%) a reunio dos dois conselhos
acontece uma vez por ms. As demais frequncias verificadas no aparecem de maneira
uniforme; uma cooperativa declarou que os conselhos no se renem; em outra foi verificado
que seu conselho se rene duas vezes ao ano; em outra ainda se verificaram reunies semanais
entre os conselhos. Trs cooperativas declararam que seus conselhos se renem trs vezes ao
ano e em outras trs os conselhos se renem seis vezes ao ano. Duas cooperativas disseram
que a frequncia das reunies era quinzenal.
De maneira complementar, a questo 9 do questionrio refere-se verificao da
adoo da prtica de anlise de demonstrativo financeiro pelo conselho fiscal, e a pergunta
dez refere-se frequncia com que tal funo desempenhada. Para o IBGC, o conselho
109



fiscal deve analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstraes
financeiras elaboradas periodicamente pela companhia, e tambm examinar as
demonstraes financeiras do exerccio social e sobre elas opinar (IBGC, 2009, p. 62).
Alm das indicaes do cdigo e da obrigao legal, possvel verificar a
convergncia entre a solicitao legal e o princpio de governana de prestao de contas ou
accountability, que se refere ao fato de os agentes de governana deverem prestar contas de
sua atuao, assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses (IBGC,
2009, p. 19). Nesse sentido, analisou-se a frequncia com que os agentes de governana
encarregados do monitoramento desempenham suas funes para, ao final de cada perodo,
prestarem contas de sua atuao. Verificou-se pelo questionrio que em 14 cooperativas
(51,85%) o conselho fiscal se rene para analisar os demonstrativos financeiros mensalmente,
enquanto que em 11 (40,74%) tal prtica no acontece nem uma vez ao ano. Uma cooperativa
declarou que seu conselho analisa os demonstrativos financeiros uma vez ao ano, e em outra
os demonstrativos so verificados a cada trs meses. Em relao frequncia de anlise dos
demonstrativos, possvel verificar que 55,55% das cooperativas esto de acordo com o
indicado, e em 44,45% a anlise dos demonstrativos acontece em frequncia menos que o
indicado.
Conforme verificado anteriormente, 18 cooperativas declararam ter auditoria externa.
Algumas cooperativas contratam outros servios de auditoria alm da auditoria dos
demonstrativos financeiros. Verificou-se que sete cooperativas (38,89%) contratam apenas
um tipo de auditoria, mas que outras sete cooperativas contratam outros tipos de auditoria,
como a auditoria de processos e controle ou auditoria de gesto. Em quatro cooperativas
(22,22,%) foram verificados trs tipos de auditoria diferentes.
Em relao auditoria interna, verificou que 23 cooperativas no apresentam esta
estrutura de monitoramento. Das quatro restantes, duas declararam que a auditoria interna se
rene com o conselho fiscal trs vezes ao ano, e apenas duas afirmaram que conselho e
auditoria interna se renem mensalmente.
Considerando-se os resultados obtidos, procedeu-se ao teste de uma afirmativa de
proporo utilizando-se um nvel de significncia de 0,05.
110

Para a questo relativa presena de auditoria externa, testou-se a afirmativa de que a
maioria das cooperativas tem auditoria externa. Pela aplicao do questionrio, observou-se
que 66,67% das cooperativas afirmam a presena da auditoria externa.
Como o resultado corresponde a uma proporo maior que meio, testou-se de a
afirmativa de que a maioria das cooperativas possui auditoria externa, sendo as hipteses
testadas as seguintes:
H0: p = 0,5
H1: p > 0,5
De acordo com Triola (2008, p.323), para aplicao da estatstica de teste para uma
afirmativa sobre uma proporo, pode-se utilizar a seguinte frmula:

Onde:
n = tamanho da amostra ou nmero de tentativas;
^ = x/n (proporo amostral);
= proporo populacional (usada na hiptese nula); e,
q = 1

Obteve-se z = 1,7323 e valor P = 0,0418. Para Triola (2008), quando o valor P
menor que o nvel de significncia ( = 0,05), rejeita-se a hiptese nula, concluindo-se que h
evidncia amostral suficiente para apoiar a afirmativa de que a maioria das cooperativas
agropecurias para os estados de So Paulo e Minas Gerais apresentam auditoria externa
considerando a proporo amostral verificada pela aplicao do questionrio de 66,67%.
Considerando-se o resultado referente pergunta sobre o conselho fiscal de utilizar as
informaes geradas pela auditoria externa para proceder a seu parecer, que na pesquisa se
apresentou tambm o percentual de 66,67, o mesmo percentual da pergunta anterior, tem-se
que neste caso, tambm h evidncia amostral suficiente para apoiar a afirmativa de que na
111



maioria das cooperativas agropecurias dos estados em questo, os conselhos fiscais utilizam
as informaes fornecidas pela auditoria externa para proceder seu parecer.
Para a pergunta referente ao conselho fiscal discutir e analisar as aes do conselho de
administrao, verificou-se pela aplicao do questionrio que em 59,26% das cooperativas
tal prtica procede. Utilizando-se a frmula supracitada para testar uma afirmativa sobre
proporo, obteve-se os seguintes resultados: z = 0,9623 e valor P 0,1685. Como o valor P
maior que o nvel de significncia de 0,05, conclui-se que no h evidncia amostral
suficiente para apoiar a hiptese de que na maioria das cooperativas os conselhos fiscais
analisam as aes dos conselhos de administrao.
Em relao presena da auditoria interna, verificou-se que apenas 25,93 % das
cooperativas apresentavam tal estrutura de governana. Assim, testou-se a afirmativa de que a
minoria das cooperativas tem auditoria interna aplicando-se o teste de uma afirmativa sobre
uma proporo conforme as seguintes hipteses:
H0: p = 0,5
H1: p < 0,5
Considerou-se a proporo amostral de 0,2593 obtida pela aplicao do questionrio.
Obteve-se um valor z de 2,5014 e valor P de 0,0062. Tendo que o valor P menor que o
nvel de significncia, rejeita-se a hiptese nula, concluindo assim que h evidncia amostral
suficiente para apoiar a afirmativa que a minoria das cooperativas agropecurias dos estados
de Minas Gerais e So Paulo apresentam auditoria interna.


5.5 Anlise da adoo de prticas de governana das cooperativas comuns ao
banco de dados das Melhores e Maiores, e questionrio

Conforme argumentado no captulo 3 (metodologia), o presente trabalho utiliza
diferentes bancos de dados para complementao da anlise de prticas de governana no
contexto das cooperativas agropecurias. Neste item, sero analisadas as cooperativas que
constam tanto no banco de dados das Melhores e Maiores quanto no banco de dados obtido
112

pela aplicao do questionrio, utilizando para tal anlise os dados de maneira complementar,
ou seja, as informaes disponveis no banco de dados das Melhores e Maiores sero
analisadas em conjunto com as informaes obtidas pelo questionrio.
Verificou- se que oito cooperativas constavam nos dois bancos de dados, sendo elas:
Coopercitrus, Camda, Capebe, Cooperativa Agropecuria de Arax, Cooxup, Minasul, Calu
e Coplana.
As cooperativas supracitadas apresentaram os seguintes ndices de monitoramento:
Tabela 17. Prticas de monitoramento verificadas nas cooperativas constantes no banco de dados das
Melhores e Maiores e pela aplicao do questionrio

Prticas de
Conselho Fiscal
Prticas de
Auditoria Externa
Prticas de
Auditoria
Interna
Total de prticas de
monitoramento
verificadas
Total de
perguntas do
questionrio 5 7 3 15
Prticas
verificadas na
cooperativa 1 4 4 2 10
%

80,00% 57,14% 66,67% 66,67%
Prticas
verificadas na
cooperativa 2
2 0 1 3
% 40,00% 0,00% 33,33% 20,00%
Prticas
verificadas na
cooperativa 3 3 4 1 8
%
60,00% 57,14% 33,33% 53,33%
Prticas
verificadas na
cooperativa 4 4 6 2 12
%
80,00% 85,71% 66,67% 80,00%
Prticas
verificadas na
cooperativa 5 4 5 1 10
% 80,00% 71,43% 33,33% 66,67%
Prticas
verificadas na
cooperativa 6
3 5 0 8
% 60,00% 71,43% 53,33%
Prticas
verificadas na
cooperativa 7
4 6 0 10
% 80,00% 85,71% 66,67%

continua


113




concluso
Prticas
verificadas na
cooperativa 8 3 5 0 8

Mdia 3,38 4,38 0,88 8,63

Desvio Padro 0,74 1,92 0,83 2,67

Fonte: Elaborada pela autora com base nos dados obtidos por meio da aplicao do questionrio

A tabela 17 demonstra o nmero de prticas de monitoramento verificadas nas
estruturas de governana das cooperativas comuns aos bancos de dados da pesquisa. Em
relao ao conselho fiscal, verificou-se que quatro das oito cooperativas adotam 80% das
prticas verificadas pelo questionrio. Trs das oito cooperativas (37,5%) adotam trs prticas
de monitoramento (60% das prticas), e uma adota duas prticas de monitoramento do
conselho fiscal. Destaca-se que a prtica de anlise dos demonstrativos financeiros foi
verificada em todas as cooperativas. Conforme argumentado anteriormente, possvel inferir
que tal constatao pode originar-se do fato de esta prtica ter, alm da indicao dos
institutos e organizaes de governana, uma fundamentao legal, e por este motivo todas as
cooperativas analisadas adotam a prtica. O desvio padro da adoo das prticas relativas ao
conselho fiscal de 0,74. A prtica que apresenta menor adoo por parte dessas cooperativas
refere-se atuao do conselho fiscal em opinar antecipadamente na aprovao de estratgias
da cooperativa.
Na anlise das prticas de monitoramento desenvolvidas pela auditoria externa,
verificou-se que duas cooperativas adotam 85,71% de boas prticas de governana em
auditoria externa; trs apresentam um percentual de 71,43%; duas de 57,14%, e uma
cooperativa declarou no ter auditoria externa.
As questes do questionrio referentes auditoria externa que apresentaram maior
nvel de adoo pelas cooperativas foram aquelas referentes presena de auditoria externa, e
a questo relativa rotatividade da empresa de auditoria, para a qual todas as cooperativas
que tm auditoria externa responderam que fazem o rodzio da empresa em perodos menores
que cinco anos. Das sete cooperativas que tm auditoria externa, seis responderam que o
conselho fiscal utiliza estas informaes para dar seu parecer nos demonstrativos a serem
114

enviados assembleia geral em cumprimento da lei das cooperativas. A prtica que
apresentou o menor nvel de adoo por parte das cooperativas refere-se apresentao do
parecer da auditoria primeiramente ao conselho fiscal.
Para a auditoria interna, foram verificadas trs prticas. Em nenhuma das
cooperativas foram verificadas todas as prticas, e 37,5% ou trs das oito cooperativas
declararam no ter auditoria interna em sua estrutura de monitoramento. Das trs cooperativas
que tm auditoria interna, duas declararam que o conselho fiscal se rene com a auditoria
interna, em conformidade com a indicao do IBGC, a qual diz que o Conselho de
Administrao poder determinar a existncia de canais de comunicao entre a Auditoria
Interna e o Conselho Fiscal, como forma de garantir o monitoramento independente de todas
as atividades da organizao (IBGC, 2009, p. 64).
Comparando-se a cooperativa que apresenta o menor percentual de adoo de
prticas de governana (cooperativa 2) quela que apresenta o maior percentual (cooperativa
4), verificou-se que a ltima aparece entre as Melhores e Maiores em apenas um ano,
enquanto que a que apresentou o menor nvel de adoo das prticas entre as organizaes
analisadas aparece entre as Melhores e Maiores nos cinco anos analisados.
Assim, para anlise das cooperativas que apresentam maior e menor nvel de adoo
de prticas de monitoramento, considerou-se apenas o ano em que as duas cooperativas
constam no banco de dados das Melhores e Maiores, e tambm a diferena do setor em que
atuam.
Verificadas as prticas de monitoramento adotadas pelas cooperativas, procedeu-se a
anlise do ROA Retorno dos Ativos. Para Assaf Neto (2005, p. 118), esta medida revela o
retorno produzido pelo total das aplicaes realizadas por uma empresa em seus ativos. De
acordo com o autor, a medida calculada dividindo-se o lucro operacional, ou seja, o lucro
gerado pelos ativos, pelo total do ativo mdio.
Verificou-se que a cooperativa que tem maior nvel de adoo de prticas de
governana apresenta retorno sobre seus ativos de 5,88 enquanto a que apresenta menor nvel
de adoo tem retorno de 3,49 para aquele ano. Ressalta-se que, no caso de alterao do
ndice de retorno dos ativos para sobras produzidas pelas cooperativas como ndice de
mensurao do resultado, obteve-se a relao inversa: a cooperativa que possui menor adoo
115



do nvel de prticas apresentou sobra lquida maior. Verifica-se assim que para a amostra
analisada a mudana do critrio de avaliao do resultado da organizao, ou seja, para
diferentes medidas de resultado, apresentada uma relao diferente com o nvel de prticas
verificadas.
A partir de tal verificao, foram desenvolvidos grficos comparativos a fim de
demonstrar o comportamento de ndices de resultado relacionados ao nmero de prticas de
monitoramento adotadas pelas cooperativas da amostra (8 cooperativas).
Na presente anlise, no se considerou o nmero de anos que a cooperativa aparece
entre as Melhores e Maiores, nem o setor de atuao da mesma. Cabe ressaltar que o nmero
de prticas constatadas refere-se ao ano da aplicao do questionrio (2010). Nesse sentido, o
foco a anlise da relao entre nvel de adoo de prticas de monitoramento de governana
e resultado produzido pelas cooperativas que compem a amostra entre os anos 2005 e 2009.




Grfico 1. Nvel de prticas de monitoramento verificadas nas cooperativas para os anos 2005 a 2009 constantes
no banco de dados das Melhores e Maiores banco de dados obtido pela aplicao do questionrio comparado ao
retorno produzido pelo ativo ordenado crescentemente
Fonte: Elaborado pela autora com base no banco de dados das Melhores e Maiores em dados obtidos pela
aplicao do questionrio
Utilizando-se o ROA (retorno dos ativos) como medida de resultado, ordenado
crescentemente, no foi possvel verificar se as empresas que adotaram maior nmero de
prticas foram necessariamente as mesmas que produziram maiores retornos. Verificou-se
116

tambm tal condio quando a anlise foi feita apenas para as duas cooperativas que
apresentaram maior e menor nvel de adoo de prticas de governana.
Tem-se que a cooperativa que apresenta o menor nvel de adoo de prticas (6
prticas) apresenta retorno prximo quela que apresenta maior nvel de governana (12
prticas); os retornos apresentados so 5,07 para a primeira, e 5,88 para a segunda. Na
cooperativa que apresentou maior retorno (7,67) foram verificadas 8 prticas. Assim, no
possvel associar maior adoo das prticas de governana aqui estudadas com obteno de
maiores resultados mensurados pelo retorno dos ativos sem considerar outras variveis que
podem influenciar a medida, como, o segmento agroindustrial de atuao, por exemplo.
A fim de verificar o comportamento do nvel de adoo de prticas de
monitoramento e o resultado, para a prxima anlise mudou-se a medida de resultado
utilizando-se agora sobras lquidas (tambm ordenadas crescentemente) no lugar de retorno de
ativos.



Grfico 2. Nvel de prticas de monitoramento verificadas nas cooperativas constantes no banco de dados das
Melhores e Maiores banco de dados obtido pela aplicao do questionrio comparado sobra lquida ordenada
crescentemente
Fonte: Elaborado pela autora com base no banco de dados das Melhores e Maiores e em dados obtidos pela
aplicao do questionrio
Verificou-se que a cooperativa que apresentou o maior nvel de adoo de prticas
tem a nona menor sobra lquida, enquanto que a que apresentou menor nvel de adoo de
prticas aparece com o nono maior resultado. Assim, considerando sobras lquidas como
medida de resultado, tambm no foi possvel verificar uma relao de proporcionalidade
117



entre o nmero de prticas adotadas e os resultados produzidos utilizando a classificao das
cooperativas por sobras lquidas produzidas.
A partir desta verificao, procedeu-se a separao das cooperativas por perodo, a
fim de testar a mudana ou no desta relao. Para tanto, analisou-se as cooperativas que
apresentaram o maior e o menor nvel de adoo de prticas, e seus resultados produzidos
para o ano de 2006 pelo fato de ter sido o nico ano em que a cooperativa (cooperativa 4) que
apresenta maior nvel de adoo de prticas de governana apareceu entre as Melhores e
Maiores no perodo analisado. No se considerou nesta anlise a diferena do sistema
agroindustrial entre as cooperativas.
Utilizando-se o ROA e comparando-se o mesmo ano para as duas cooperativas,
verificou-se que a cooperativa que apresenta maior adoo de prticas de monitoramento
tambm apresentou maior retorno. Tal resultado diverge do que foi obtido quando no se
considerou o ano-base para comparao, corroborando assim com a hiptese de que o
perodo-base influencia a relao entre nvel de prticas de governana e ROA.
Quando a medida de resultado utilizada so sobras lquidas produzidas pela
cooperativa, o comportamento oposto, ou seja, a cooperativa que adota mais prticas
apresenta sobras menores do que aquela que possui menos prticas. Nesse sentido, observa-se
que fatores como (a) a diferena do setor em que as cooperativas atuam e (b) a diferena entre
as medidas utilizadas para verificar resultado devem ser considerados em anlises da relao
de nvel de governana e resultado da organizao.
No que diz respeito s caractersticas da estrutura de governana verificadas pelo
questionrio, na cooperativa 1, o conselho fiscal se rene 12 vezes ao ano, e nestas reunies
so analisados tambm os demonstrativos financeiros. Com o conselho de administrao so
feitas reunies trs vezes ao ano, e com a auditoria interna tambm trs vezes ao ano. Em
relao auditoria externa, so contratados os servios de auditoria financeira e tambm de
processos e controles.
Na cooperativa 2 verificou-se que nas reunies do conselho fiscal o diretor financeiro
tambm participa. Conforme argumentado por Jensen (1993), srios problemas de informao
118

limitam a eficincia dos membros dos conselhos nas corporaes. Para Nowak e McCabe
(2003), os conselhos diretores possuem muito menos informao que a gesto dada
limitao de tempo. Considera-se ento que a participao do diretor financeiro nas reunies
como fonte de informaes pode ser um auxlio funo de monitoramento do conselho. Este
conselho se rene uma vez por ms, e nas reunies so analisados os demonstrativos
financeiros, mas no so feitas reunies com o conselho de administrao. A cooperativa em
anlise tambm contrata mais de um tipo de auditoria: financeira e de processos e controles.
Conforme as verificaes acima, a prxima anlise considera a separao por setor
de atuao das cooperativas.
Dentre as oito cooperativas, trs so do SAG de caf. Uma cooperativa apareceu
entre as Melhores e Maiores nos anos 2008 e 2009, enquanto que as demais apareceram nos
cinco anos analisados. As cooperativas 3, 5 e 6 da tabela 10, que so do SAG de caf,
apresentam oito, dez e oito prticas verificadas pelo questionrio. Verificaram-se os retornos
dos ativos destas empresas para os anos 2008 e 2009, j que a cooperativa 3 aparece no banco
de dados das Maiores e Melhores nestes anos, e para que assim pudesse ser estabelecida uma
base de comparao.







Grfico 3. Comparao dos retornos sobre o ativo das cooperativas do SAG de caf e nmero de prticas de
monitoramento verificadas pelo questionrio
Fonte: Elaborado pela autora com base no banco de dados das Melhores e Maiores e em dados obtidos pela
aplicao do questionrio

Conforme demonstrado no grfico acima, no se pde verificar correspondncia
entre o nmero de prticas de monitoramento adotadas e o retorno dos ativos destas
cooperativas. A cooperativa 3 apresentou retornos negativos em 2008 e um retorno positivo,
119



mas significativamente menor que o da cooperativa 6, que apresentou o mesmo nmero de
prticas de monitoramento verificadas. Comparativamente, a cooperativa 5, que apresenta o
maior nmero de prticas de monitoramento, apresenta retornos positivos. Os retornos desta
cooperativa apresentam o mesmo comportamento de crescimento dos retornos verificados
para a cooperativa 6, porm menores.
Em valores absolutos, a cooperativa 3 apresenta retornos de -3,28 para 2008 e 1,05
para 2009. Os retornos da cooperativa 5 so 2,03 e 2,66 para os referidos anos, e para
cooperativa 6, os ndices so 3,41 e 4,34. No caso das cooperativas do SAG de caf, tambm
no foi possvel verificar relao entre um maior nvel de adoo de prticas de
monitoramento e maiores retornos, j que as cooperativas 3 e 6 apresentam o mesmo nmero
de prticas, mas retornos significativamente diferentes.
Outras caractersticas da governana das cooperativas verificadas pelo questionrio
referem-se frequncia de reunies do conselho fiscal. As trs cooperativas apresentam
conselhos que se renem mensalmente e tambm analisa os demonstrativos financeiros uma
vez por ms. A cooperativa 3 declarou que o conselho fiscal se rene com o conselho de
administrao a cada trs meses, enquanto que a cooperativa 5 tem como prtica a reunio do
conselho fiscal com o diretor presidente, o vice-presidente e o diretor administrativo, e na
cooperativa 6 os dois conselhos se renem mensalmente.
No que se refere contratao da auditoria independente, a cooperativa 3 tem o
servio contratado pelo conselho de administrao, na cooperativa 5 o conselho de
administrao contrata em conjunto com o superintendente de administrao e finanas e o
gerente de controladoria, enquanto que na cooperativa 6 o responsvel pela funo o gerente
geral. Conforme destacado pelo IBGC (2009, p. 59), o Comit de Auditoria deve recomendar
ao Conselho de Administrao a contratao, remunerao, reteno e substituio do auditor
independente. Apesar de o Comit de Auditoria ser um rgo de controle com funes
delegadas pelo Conselho de Administrao, parte de suas funes podem sobrepor a funo
do Conselho Fiscal. Considerando a possvel sobreposio de funes entre Comit de
auditoria e Conselho Fiscal, e considerando que o ltimo exerce legalmente as funes de
fiscalizar demonstraes financeiras e emitir parecer sobre tal demonstrao, tem interesse
direto nos trabalhos desempenhados pelos auditores externos. Dados estes argumentos,
120

esperava-se que o conselho fiscal participasse ativamente da contratao dos auditores
externos, fato que no foi verificado.
Ainda sobre a auditoria externa, verificou-se que os pareceres destes profissionais
so apresentados ao conselho fiscal e ao gerente geral na cooperativa 3, para o gerente geral
na cooperativa 5, e para o conselho de administrao e gerente geral na cooperativa 6.
Considerando que o Conselho Fiscal tem a funo determinada por lei de dar seu parecer nas
demonstraes financeiras e, conforme destacado pelo Cdigo do IBGC (2009), que os
auditores devem participar das reunies do conselho quando isto for solicitado, alm de o
ltimo poder ter acesso aos relatrios e recomendaes emitidas, esperava-se que o Conselho
Fiscal, em seu papel de monitoramento, recebesse primeiramente os relatrios, uma vez que,
de posse das informaes auditadas, ele pode garantir um parecer consistente com a realidade
da organizao, evitando, por exemplo, influncia de administradores no recebimento das
informaes auditadas.
As trs cooperativas contratam a auditoria financeira enquanto que a cooperativa 3
contrata tambm auditoria fiscal e tributria, e a cooperativa 5 tambm contrata a auditoria de
processos e controle.
Sobre a auditoria interna, as cooperativas 3 e 5 tm auditoria interna, mas esta no se
rene com o conselho fiscal. De acordo com o cdigo do IBGC (2009, p. 47), a auditoria
interna tem a responsabilidade de monitorar e avaliar a adequao do ambiente de controles
internos e das normas e procedimentos estabelecidos pela gesto. Ainda, conforme o mesmo
cdigo (2009, p. 64), o Conselho Fiscal deve acompanhar o trabalho da Auditoria Interna em
cooperao com o Comit de Auditoria. O Conselho de Administrao poder determinar a
existncia de canais de comunicao entre a Auditoria Interna e o Conselho Fiscal, como
forma de garantir o monitoramento independente de todas as atividades da organizao, alm
de destacar que este mecanismo deve recomendar aperfeioamento dos controles, das normas
e dos procedimentos. Assim, no presente trabalho procurou-se verificar a presena desta
estrutura de governana e tambm se existe algum canal de comunicao entre a auditoria
interna e o Conselho Fiscal.
A cooperativa 7, do SAG de leite e derivados, apresenta um ndice de adoo de
prticas de governana de monitoramento de 66,67%, o que corresponde adoo de 10
prticas.
121



O conselho fiscal da referida cooperativa se rene mensalmente, e a anlise dos
demonstrativos financeiros tambm acontece com a mesma frequncia.
Sobre a auditoria externa, verificou-se que a contratao dos servios feita pelo
conselho fiscal conjuntamente com o conselho de administrao e gerente geral. Contrata-se,
alm da auditoria financeira, a auditoria de processos e controles, e o parecer dos auditores
apresentado primeiramente ao conselho fiscal e gerente geral.
Em relao auditoria interna, a cooperativa declarou no apresentar tal estrutura de
monitoramento.

Grfico 4. Comparao do ROA da cooperativa 7 com o ROA mdio do SAG leite
Fonte: Elaborado pela autora com base no banco de dados das Melhores e Maiores e em dados obtidos pela
aplicao do questionrio

Da anlise conjunta do banco de dados, a cooperativa 7 a nica do SAG de leite e
derivados. Por este motivo, procedeu-se a anlise do ROA desta em comparao ao ROA do
setor, mas no foi possvel comparar o nmero de prticas e o retorno de outras cooperativas
do mesmo SAG. Foi possvel verificar que apesar da cooperativa apresentar um bom ndice de
adoo de prticas de monitoramento, a mesma no apresentou um retorno que se equiparasse
ao retorno do setor em que atua.
A cooperativa 4, por sua vez, atua no setor de nutrio e sade animal, sendo
tambm a nica deste setor na anlise conjunta dos bancos de dados. A cooperativa destaca-se
por ser aquela que adota um maior nmero de prticas de monitoramento dentre as sete
analisadas nesta seo. So quatro prticas de monitoramento verificadas para o conselho
122

fiscal, num total de cinco verificadas pelo questionrio; h seis prticas de auditoria externa
num total de sete, e duas de auditoria interna num total de trs.
A cooperativa apareceu entre as Melhores e Maiores em 2006, portanto a anlise do
retorno dos ativos tambm correspondente quele ano. O ndice para o referido ano foi de
6,12, enquanto que a mdia do setor apresentava o valor de 2,58.
Pela anlise do questionrio verificou-se que o conselho fiscal se rene mensalmente
para analisar os demonstrativos financeiros e tambm faz reunies mensais com o conselho de
administrao.
Verificou-se tambm que o conselho fiscal decide sobre a contratao da auditoria
externa e que o parecer dos auditores primeiramente divulgado ao conselho de
administrao e ao gerente geral, para s depois ser repassado ao conselho fiscal para que este
possa dar seu parecer nos demonstrativos financeiros.
A cooperativa apresenta auditoria interna, que se rene mensalmente com o conselho
fiscal com a ressalva de que o conselho pode solicitar que o departamento de auditoria interna
deixe-o informado, quando necessrio, a respeito das aes que o conselho fiscal deve opinar
para decidir.
No que se refere cooperativa 8, que opera no setor de atacado e comrcio exterior,
tem-se que a organizao apresenta um ndice de adoo de prticas de monitoramento
verificadas de oito (53,33%).
Seu conselho fiscal se rene mensalmente em conjunto com o conselho de
administrao e superintendncia. Nas reunies tambm so analisados os demonstrativos
financeiros.
No que se refere auditoria externa, a deciso sobre a contratao deste servio
feita pelo conselho fiscal em conjunto com o conselho de administrao. O parecer dos
auditores independentes apresentando aos conselhos de administrao e fiscal, e tambm ao
gerente geral e financeiro.
A cooperativa no possui um departamento de auditoria interna, mas sim um
departamento de controles internos, que no seu entendimento equipara-se auditoria interna.
123



A cooperativa apareceu entre as Melhores e Maiores em quatro anos. Em 2006, a
cooperativa apresentou um ROA de 0,24, enquanto que o setor apresentou um ROA de 4,18.
Em 2007 o retorno da cooperativa foi de 0,07, enquanto que o mdio do setor foi 4,18, como
em 2006. Em 2008, a relao de 2,73 para 6,13, e em 2009 de -0,02 para 4,53.
Conforme argumentado no captulo 3 (metodologia), o trabalho utiliza mtodos
complementares, sendo estes o survey e o estudo de caso. Neste item foram considerados os
resultados obtidos pela aplicao do questionrio. Seguem as consideraes e resultados
acerca do estudo de caso.























124

6 ESTUDO DE CASO


Para Yin (2010), trs condies devem ser consideradas para a escolha do mtodo de
pesquisa, sendo estas: o tipo de questo de pesquisa; a extenso do controle que o pesquisador
tem sobre eventos comportamentais reais e o grau de enfoque sobre eventos contemporneos
em oposio aos eventos histricos.
No tpico de reviso bibliogrfica, desenvolveu-se o suporte terico para a anlise das
motivaes para a existncia de monitoramento, bem como a anlise de prticas indicadas
pelos cdigos de governana corporativa como referncia para verificao do nvel de adoo
dessas prticas pelas organizaes cooperativas. Nesse sentido, faz-se necessrio o
entendimento de como os mecanismos de governana atuam, para ento proceder anlise
sobre o nvel de adoo de prticas indicadas de governana.
Questes que envolvem como e por que so mais explanatrias e provavelmente
levam a estudos de caso, principalmente quando se trata de eventos contemporneos nos quais
os comportamentos relevantes no podem ser controlados. Em outras palavras, o mtodo de
estudo de caso deve ser utilizado quando informaes sobre o contexto no qual o estudo
desenvolvido so importantes para a realizao das anlises (YIN, 2010).
Nesse sentido, o autor define o estudo de caso como uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo em profundidade e em seu contexto de vida real,
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes
(YIN, 2010, p. 39).
Assim, para o entendimento do contexto em que esto inseridas as estruturas de
monitoramento da governana corporativa nas cooperativas e para complementar a anlise do
questionrio, desenvolve-se o estudo de caso como contributo pesquisa dos mecanismos de
monitoramento.


6.1 Estudo de casos mltiplos

Para Yin (2010), um dos testes de qualidade do estudo de caso refere-se validade
externa, ou seja, trata da questo do poder de generalizao do estudo de caso. Segundo o
autor, diferentemente de outros mtodos de pesquisa, o estudo de caso conta com a
125



generalizao analtica. Para isso, adequado replicar o estudo em diferentes locais em que se
espera que os resultados sejam os mesmos.
A lgica da replicao, usada em experimentos, que visa replicar uma descoberta mais
vezes para s assim considerar a descoberta original robusta, tambm a lgica subjacente
aos estudos de casos mltiplos (YIN, 2010).
O mesmo autor destaca outras razes para a utilizao dos estudos de casos mltiplos,
como o aumento das chances de se realizar estudos de casos melhores, menos vulnerveis; o
autor considera a possibilidade de replicao direta, pois as concluses analticas sero mais
poderosas que concluses de um nico caso isolado. Tais argumentos reforam a opo da
presente pesquisa por estudos de casos mltiplos, contribuindo, assim, para uma maior
qualidade em relao validade externa do estudo.
Nos prximos tpicos, descrita a maneira com que os estudos de caso sero
desenvolvidos.


6.2 Verificao do nvel de adoo de prticas de monitoramento no estudo de
caso

O cdigo do IBGC (2009) define para cada mecanismo de governana, ou seja, para
cada rgo que compe a estrutura de governana, quais as prticas indicadas para que a
organizao apresente um bom nvel de governana corporativa. Como a presente pesquisa
foca os mecanismos de monitoramento, so analisadas as prticas indicadas ao Conselho
Fiscal, Auditoria Externa e Interna.
Para Yin (2010), a utilizao de diferentes fontes de evidncias destacada como
critrio de julgamento da qualidade da pesquisa no que se refere ao aumento da validade dos
construtos utilizados. Em conformidade com tal indicao, no desenvolvimento do estudo de
caso analisada a presena ou no das prticas de monitoramento na organizao por meio de
entrevistas, atas de reunies e pareceres das auditorias.
De posse dos dados a respeito das prticas de monitoramento das organizaes,
obtidos de diferentes fontes, os mesmos sero organizados conforme o descrito no prximo
item.
126

6.3 Organizao da base de dados para o estudo de caso

Considerando-se a utilizao de diferentes fontes de evidncia, os dados obtidos so
utilizados para a redao dos relatrios analticos, que tm a finalidade de dispor os dados de
forma dissertativa.
Para que as informaes possam ser apresentadas de maneira coerente, desenvolveu-se
uma tabela para verificao e contagem das prticas indicadas pelos cdigos nas fontes de
evidncias, que apresenta a seguinte organizao:
1. o cabealho da tabela formado por sentenas ou termos constantes no cdigo do IBGC;
2. a primeira coluna descreve a fonte de evidncia que est sendo analisada;
3. nos casos em que o termo for verificado na fonte de evidncia (por exemplo, em uma
entrevista tem-se o termo opinar sobre estratgias), a clula correspondente assinalada.
Assim, possvel verificar se a atividade de analisar demonstrativos financeiros consta em
entrevistas com conselheiros fiscais ou nas atas de reunies.
Se os termos/sentenas constam nas fontes de evidncias analisadas, marca-se 1 na
clula correspondente, se no, marca-se 0. O modelo da tabela utilizada encontra-se no
apndice D deste trabalho.
O prximo item contempla o protocolo utilizado na orientao e conduo do estudo
de caso.

6.4 Protocolo do estudo de caso

Yin (2010) destaca que a condio de confiabilidade envolve a evidenciao das
etapas e a operacionalizao no desenvolvimento do estudo de caso. O autor destaca que duas
tticas contribuem para superar essas imperfeies sendo (a) o uso do protocolo de estudo de
caso e (b) o desenvolvimento de uma base de dados de estudo de caso (considerado no item
organizao da base de dados).
O protocolo uma maneira importante de aumentar a confiabilidade da pesquisa de
estudo de caso e se destina a orientar o investigador na realizao da coleta de dados (Yin,
2010, p.106). Nesse sentido, apresentado no presente trabalho o protocolo utilizado nos
estudos de casos.
O protocolo da presente pesquisa foi desenvolvido observando primeiramente os
objetivos especficos estabelecidos de (a) verificar as funes desempenhadas pelos conselhos
127



fiscais e auditoria nas cooperativas; (b) comparar as prticas de monitoramento desenvolvidas
pelos conselhos fiscais e auditoria nas cooperativas com as indicadas pelos cdigos de
melhores prticas; e (c) analisar o nvel de adoo de boas prticas de governana.
Conforme descrito, as funes das estruturas de governana foram delimitadas
utilizando os cdigos de melhores prticas de governana. As funes elencadas a partir dos
cdigos so base para verificao da presena da prtica nas cooperativas utilizando
diferentes fontes de evidncias para verificao, como entrevistas, atas de reunies e
observao. Por meio da tabela de verificao descrita no item anterior (6.3), composta pelas
funes de cada um dos mecanismos de governana, possvel analisar quo prximas as
cooperativas esto do que indicado, sendo assim possvel analisar o nvel de adoo das
prticas estudadas.
A fim de atender aos objetivos especficos supracitados, foram contempladas no
protocolo de estudo de caso questes que abordam as funes desempenhadas pelo conselho,
os objetivos e modo de operao do mesmo. Ainda, procurou-se questionar a relao entre os
mecanismos estudados (conselho fiscal, auditoria externa e interna).
As perguntas do protocolo do estudo de caso so as mesmas utilizadas no roteiro de
entrevista, a fim de possibilitar a convergncia dos dados. O protocolo encontra-se no
apndice C da pesquisa.


6.5 Seleo dos estudos de caso

Os estudos de caso foram realizados em duas cooperativas agropecurias selecionadas
dentre aquelas comuns ao banco de dados das Melhores e Maiores e o banco de dados
originado pela aplicao do questionrio. Para a seleo, observou-se a diversificao de
sistemas agroindustriais de atuao das mesmas, sendo uma de cana e gros (milho, soja e
amendoim), e outra de caf. Considerou-se tambm o fato de as duas cooperativas
trabalharem com exportao. Tal fator pode influenciar a adoo de prticas de governana
como, por exemplo, a escolha da empresa de auditoria, considerando no momento da
contratao se a mesma pertence ao grupo das maiores auditorias, dada a necessidade de
sinalizar confiabilidade ao mercado externo.

128


6.6 Anlise dos estudos de caso nas cooperativas

Coplana
A cooperativa iniciou suas atividades em 1963. Atualmente, apresenta trs divises: a
diviso comercial, responsvel por promover o planejamento e comercializao da produo
da cana-de-acar; a diviso de gros, responsvel pelo armazenamento e comercializao de
gros, como soja, milho e amendoim; e a diviso administrativo-financeira, responsvel pela
implementao de sistemas de financiamento rural e aes que gerem maior produtividade e
rentabilidade.
A matriz da cooperativa sediada em Guariba; as filiais esto localizadas nas cidades
de Jaboticabal, Taquaritinga, Pradpolis, Dumont, Catanduva e Colina. At 2010, a
cooperativa apresentava 1.130 cooperados, sendo que suas principais atividades so (a) o
recebimento, beneficiamento, armazenagem e comercializao de produtos agro-pecurios
(soja, milho, amendoim e sorgo); (b) aquisio de insumos de produo e outros bens de
revenda para fornecimento aos cooperados atravs das diversas lojas; e, (c) pesquisa e
cooperao tcnica nas reas agrcolas e veterinrias.
Para o desenvolvimento do estudo de caso na Coplana, observou-se o protocolo de
estudo de caso presente no apndice C. Foram realizadas entrevistas e anlise das atas de
reunies como fontes de evidncia.
A partir das fontes de evidncias citadas, analisou-se o nvel de adoo de prticas de
governana indicadas pelos cdigos. Com o auxlio da tabela na qual constam as prticas
indicadas, e comparando-se com o descrito nas atas de reunio e entrevista, foi possvel
verificar os seguintes resultados para a Coplana em relao ao conselho fiscal:





129




Tabela 18. Nvel de prticas de monitoramento verificadas na Coplana para o conselho fiscal
Prticas verificadas para o conselho fiscal
Fonte de Evidncias Nmero de
prticas
adotadas pela
Cooperativa
Nmero de
prticas
verificadas
na tabela
%
correspondente
Entrevista 1: 4 11 36,36%
Cargo: Gerente financeiro
Ata de reunio 6 11 54,55%
Data: 18 de ago de 2009
Ata de reunio 6 11 54,55%
Data: 23 de jun de 2009
Ata de reunio 1 11 9,09%
Data: 26 de mai de 2009
Fonte: Elaborada pela autora com base no banco de dados obtido pela aplicao do estudo de caso

So onze as prticas de governana verificadas para o conselho fiscal, sendo: (a)
fiscalizar a administrao; (b) verificar o cumprimento de deveres legais e estatutrios; (c)
opinar em estratgias da organizao; (d) opinar em propostas de investimento; (e) dar parecer
em relatrios financeiros; (f) denunciar possveis erros e fraudes; (g) realizar aes para
proteo dos interesses da organizao; (h) analisar demonstraes financeiras; (i) opinar
sobre as demonstraes financeiras; (j) representar os proprietrios; e, (k) acompanhar o
trabalho dos auditores. Utilizaram-se quatro fontes de evidncias, sendo entrevista e trs atas
de reunies. Na entrevista, pde-se verificar 36,36% das prticas estudadas, enquanto que em
duas atas de reunio verificou-se 54,55% das prticas, e em outra ata de reunio verificou-se
9,09%.
Destaca-se que as reunies do conselho fiscal acontecem em conjunto com o conselho
de administrao. Assim, prticas como opinar na aprovao de investimentos e estratgias da
cooperativa contam com a aprovao formal do conselho fiscal pela deliberao da ata de
reunio. Destaca-se tambm que nas atas a palavra deliberar sempre utilizada quando se
refere ao conselho de administrao.
Os demonstrativos financeiros que legalmente devem ter o parecer so apresentados
em reunio pelo superintendente, enquanto que a gerncia financeira procede a explicaes ou
130

complementaes necessrias. A deliberao feita pelos conselhos de administrao em
conjunto com o conselho fiscal por meio da assinatura e aprovao da ata.
Foi possvel verificar na entrevista que, apesar de os dois conselhos participarem da
reunio, tem-se a ideia de que uma das principais funes do conselho fiscal acompanhar os
nmeros da cooperativa
1
.
No que se refere contratao da auditoria, a cotao de preos feita primeiramente
pelo superintendente e diretor financeiro, e a deciso sobre qual empresa contratar acontece
pela aprovao dos dois conselhos. Nas reunies em que participam conselhos e auditores so
apresentados resultados parciais dos trabalhos de auditoria, bem como so tomadas decises
estratgicas sobre o desenvolvimento do trabalho. O parecer final tambm apresentado
conjuntamente aos conselhos. No foi possvel verificar em nenhuma das fontes de evidncias
que o fator credenciamento das empresas de auditoria junto OCB pesa na deciso da
contratao.
Destaca-se que a cooperativa adota o rodzio de auditoria com prazo mximo de cinco
anos em conformidade com a indicao. No passado, a cooperativa manteve a mesma
empresa de auditoria por 10 anos, o que, nos dias atuais, percebido como fator que minimiza
a independncia dos auditores. Atualmente, a cooperativa contrata empresas de auditoria que
compe o grupo das maiores por acreditar que os trabalhos prestados por essas empresas so
desenvolvidos com maior independncia e com maior detalhamento, j que percebe maior
nvel de exigncias e profundidade nas anlises dessas empresas. Quando verificada a
necessidade de trabalhos de consultoria, contrata-se uma empresa diferente daquela que presta
auditoria no perodo. Depois de analisada a forma de contratao da auditoria, procedeu-se a
verificao das prticas de auditoria externa verificadas na Coplana.






1
Entrevista realizada com gerncia da diviso administrativo financeira
131



Tabela 19. Nvel de prticas de monitoramento verificadas na Coplana para a auditoria externa
Prticas verificadas para a auditoria externa
Fonte de Evidncias Nmero de
prticas
adotadas pela
Cooperativa
Nmero de
prticas
verificadas na
tabela
%
correspondente
Parecer da auditoria: 6 11 54,55%
Ano: 2010
Tipo de auditoria: financeira
Entrevista 1: 6 11 54,55%
Cargo: Gerente financeiro
Ata de reunio 7 11 63,64%
Data: 26 de mai de 2009
Fonte: Elaborada pela autora com base no banco de dados obtido por meio da aplicao do estudo de caso

Utilizaram-se trs diferentes fontes de evidncia, sendo: (a) o parecer da auditoria
externa para o ano de 2010; (b) entrevista com a gerncia financeira; e, (c) ata de reunio em
que participaram, alm dos conselhos fiscal e de administrao, o superintendente, o gerente
financeiro e auditores externos. So 11 as prticas para auditoria externa elencadas a partir
dos cdigos de governana e analisadas, sendo: (a) verificao das demonstraes financeiras;
(b) adequao dos relatrios realidade da organizao; (c) reviso dos controles internos; (d)
avaliao dos controles internos; (e) entrega do parecer com escopo, trabalhos efetuados,
opinio e responsabilidade assumidos; (f) verificao das polticas contbeis; (g) verificao
de deficincias relevantes; (h) verificao de falhas em controles; (i) verificao de casos de
discordncia com a diretoria; (j) avaliao de riscos; e (k) anlise de possibilidade de fraudes.
Verificaram-se os percentuais de 54,55% no parecer de auditoria e entrevista, e
63,64% na ata de reunio. Destacam-se trs prticas que constam em todas as fontes de
evidncias: (a) verificao das demonstraes financeiras pelos auditores externos; (b)
verificao da adequao dos demonstrativos realidade; e (c) verificao das polticas
contbeis. Cabe ressaltar que as trs prticas tm relao com o cumprimento da obrigao
legal de que os demonstrativos financeiros das cooperativas devem ser auditados.
A cooperativa no apresenta a estrutura de governana denominada auditoria interna,
mas sim, um departamento de controles internos. A fim de comparar as prticas indicadas
auditoria interna s do departamento de controles internos, observou-se que, das prticas
132

indicadas e verificadas, o departamento de controles internos desempenha 86%, ou seis das
sete prticas de auditoria interna.
No prximo item analisado o estudo de caso aplicado Cooxup, que teve como
base para desenvolvimento o mesmo protocolo e roteiro de anlise aplicados Coplana.

Cooxup
A Cooxup atua no segmento agroindustrial do caf. Fundada em 1932, primeiramente
teve foco no suprimento de crdito aos cooperados e mais tarde, em 1957, iniciou suas
atividades na produo e negociao de caf. Atualmente, est presente em 23 localidades,
contando unidades avanadas de atendimento ao produtor, filiais e negociao de contratos de
exportao.
Em 2010, a organizao contava com 2.055 funcionrios e 11.912 cooperados, foi a
maior exportadora de caf verde do pas e teve uma representatividade de 14% na produo
de caf do tipo arbica, percentual este que evoluiu desde 2001, apresentando a maior
participao em 2010. Em relao exportao, a cooperativa apresentou em 2010 o maior
volume exportado, resultado este que tambm foi consolidado de forma evolutiva. Seus
quatro principais pases clientes so Estados Unidos, Alemanha, Blgica e Inglaterra.
Para o desenvolvimento do estudo de caso na Cooxup, utilizou-se o mesmo protocolo
descrito no item 6.4 e tambm aplicado no estudo de caso exposto anteriormente, com a
finalidade de perceber e verificar semelhanas e diferenas na adoo de prticas de
monitoramento da gesto.
O conselho fiscal da cooperativa composto por seis membros, sendo trs efetivos e
trs suplentes. As reunies so realizadas uma vez por ms com a presena dos seis
conselheiros com foco na verificao dos demonstrativos financeiros da cooperativa. O
superintendente de controladoria participa das reunies apresentando os relatrios,
indicadores e resultado da organizao como um todo, bem como de cada uma das reas. Aos
conselheiros fiscais cabe proceder ao parecer formal constante em suas atas de reunio.
Utilizando como fontes de evidncias as entrevistas feitas junto a um dos conselheiros
fiscais com o superintendente de controladoria, e por meio de observao no local, verificou-
se que dentre as prticas analisadas no presente estudo o conselho fiscal tem como principal
133



foco (a) analisar demonstraes financeiras; (b) dar parecer em relatrios financeiros; (c)
opinar sobre as demonstraes; (d) denunciar erros e/ou fraudes; (e) verificar o cumprimento
de deveres legais e estatutrios.
No que se refere a opinar sobre investimentos e estratgias da organizao, tem-se que
este conselho procede tal prtica informalmente, ou seja, possvel que os conselhos de
administrao e fiscal compartilhem informaes sobre determinada deciso, mas apenas o
conselho de administrao aprova tais assuntos formalmente em atas de reunio, j que as
reunies so feitas separadamente. No presente estudo so 11 prticas de governana
verificadas para o conselho fiscal; verificou-se adoo de 45,45% destas formalmente, e
63,64% entre funes desempenhadas formalmente e informalmente.
Os servios de auditoria independente na cooperativa so contratados pelo conselho de
administrao depois da apresentao das propostas feitas pela superintendncia de
controladoria. Dentre as prticas analisadas para o mecanismo de governana de auditoria
externa, verificou-se nas entrevistas e no parecer dos auditores principalmente a adoo das
prticas de (a) verificao dos demonstrativos financeiros; (b) verificao da adequao dos
demonstrativos realidade; (c) avaliao dos controles internos; (d) verificao das polticas
contbeis; (e) verificao de deficincias relevantes; e (f) anlise de possibilidade de fraudes.
Abaixo, segue tabela comparativa do nmero de prticas adotadas em relao auditoria
externa e prticas verificadas no estudo.
Tabela 20. Nvel de prticas de monitoramento verificadas na Cooxup para a auditoria externa
Prticas verificadas para a auditoria externa
Fonte de Evidncias Nmero de
prticas
adotadas pela
Cooperativa
Nmero de
prticas
verificadas na
tabela
%
correspondente
Parecer da auditoria: 7 11 63,64%
Ano: 2010
Tipo de auditoria: financeira
Entrevista 1: 8 11 72,73%
Cargo: Superintendente de controladoria
Entrevista 2: 8 11 72,73%
Cargo: Chefe de auditoria interna
Fonte: Elaborada pela autora com base no banco de dados obtido por meio da aplicao do estudo de caso


134


Para a auditoria externa, a avaliao de controles internos feita com a finalidade de
conduzir os trabalhos da auditoria, mas no para expressar opinio sobre a eficcia destes
controles. Como a cooperativa mantm a rea de auditoria interna, verificou-se nas entrevistas
que, em relao s polticas contbeis, os auditores independentes utilizam tambm os
relatrios gerados pela auditoria interna como auxlio para verificao das polticas contbeis.
A auditoria interna da cooperativa ligada aos diretores presidente, vice-presidente e
administrativo, sendo um departamento interno e permanente na cooperativa. Conforme
verificado em entrevista, a rea tem a principal misso de auditar os controles internos e os
processos, com o objetivo de reduzir o custo interno.
A adoo de sete prticas de auditoria interna destacadas pelos cdigos, sendo estas (a)
monitorar e avaliar o ambiente de controles internos; (b) monitorar e avaliar normas; (c)
monitorar e avaliar procedimentos estabelecidos pela gesto; (d) atuar proativamente; (e)
recomendar o aperfeioamento de controles; (f) ter auditoria interna como um departamento
da organizao, ou terceirizada para empresa de auditoria diferente daquela que presta
auditoria externa; e (g) apontar melhoria de processos e prticas. Na cooperativa em questo,
foram verificadas todas as prticas referentes auditoria interna.
No prximo tpico feita uma anlise comparativa da forma que os mecanismos de
monitoramento desempenham suas funes nas cooperativas estudadas.

6.7 Anlise comparativa dos estudos de caso

Utilizando-se o mesmo protocolo de estudo de caso, foi possvel verificar que as
funes desempenhadas pelas estruturas de governana de monitoramento nas duas
cooperativas tm perfis semelhantes quando a anlise feita sob a perspectiva de adoo ou
no de prticas designadas a cada uma delas nos cdigos de governana.
Dentre as principais prticas verificadas para o conselho fiscal, destacam-se as funes
de (a) analisar demonstraes financeiras; (b) opinar sobre demonstraes financeiras; e, (c)
dar parecer em relatrios financeiros. Tais prticas podem ser encontradas em diferentes
fontes de evidncias o que contribui para a verificao de maior nvel de adoo de prticas
de governana que possuem fundamentao legal, como o caso das prticas citadas acima.
135



Percebeu-se que a maneira como as funes so desempenhadas podem diferir.
Observou-se que os conselhos de administrao e fiscal apresentam diferentes dinmicas de
trabalho, como por exemplo a maneira com que as decises so tomadas. Enquanto em uma
cooperativa a reunio dos dois conselhos feita em conjunto e os dois aprovam formalmente
decises sobre estratgias e investimentos, na outra os conselhos se renem no mesmo dia,
mas separadamente, sendo que o conselho fiscal pode opinar sobre estratgias e investimentos
informalmente.
No que se refere relao do conselho fiscal com a auditoria externa, observou-se que
na Coplana a contratao dos servios de auditoria independente feita pelos dois conselhos,
depois da apreciao de propostas sugeridas pela gerncia. Na Cooxup, a deciso sobre a
contratao do conselho de administrao, aps anlise de propostas sugeridas pela
superintendncia de controladoria, no havendo a apreciao do conselho fiscal.
Dentre as funes da auditoria externa verificadas na pesquisa, destacam-se aquelas
que foram verificadas em diversas fontes de evidncias para as duas cooperativas: (a) verificar
as demonstraes financeiras; (b) verificar a adequao dos demonstrativos financeiros
realidade; (c) verificar as polticas contbeis; e (d) avaliar os controles internos. Tem-se que
as prticas citadas funcionam de maneira a apoiar obrigaes legais, como o caso da
utilizao do parecer dos auditores para que o conselho d seu parecer nos demonstrativos
contbeis. Verificou-se pela aplicao do questionrio que aproximadamente dois teros das
cooperativas declararam que seus conselhos fiscais utilizam o parecer dos auditores para
proceder ao parecer nos demonstrativos contbeis.
Para as demais prticas de auditoria externa, no foi possvel verificar constncia no
nvel de adoo, ou seja, as prticas no aparecem na maioria das fontes de evidncias
analisadas. Pode-se citar dentre essas prticas (a) verificao de falhas em controles e (b)
avaliao de riscos. A prtica de avaliao de controles internos pde ser verificada com
maior frequncia, mas com a ressalva de que tal avaliao feita para a conduo dos
trabalhos de auditoria externa, mas no emitido um parecer a respeito da eficcia desses
controles.
Nas duas cooperativas a auditoria externa desenvolve seus trabalhos durante todo o
ano. Quando solicitado por um dos conselhos ou quando se verifica a necessidade de
136

participao, o conselho dos trabalhos da auditoria, tem-se a participao dos auditores nas
reunies. Ao final dos trabalhos, so apresentadas para os dois conselhos as anlises e o
parecer final, no qual o conselho fiscal procede ao parecer.
Em relao auditoria interna, no se verificou a presena deste mecanismo de
governana em uma das cooperativas. A mesma apresenta um departamento de controles
internos com estrutura e funes prximas auditoria interna, como por exemplo (a)
monitorar e avaliar o ambiente de controles internos; (b) monitorar e avaliar normas; (c)
recomendar aperfeioamento de controles; e (d) apontar melhoria de processos e prticas.
Destaca-se novamente que apesar das cooperativas apresentarem nveis significativos de
adoo de prticas indicadas pelo cdigo - entre 86% e 100% -, existem diferenas na forma
em que a prtica implementada.





















137



7 CONCLUSES


Em decorrncia das anlises das prticas de monitoramento das cooperativas
agropecurias pesquisadas, pde-se avaliar o nvel de adoo dessas.
Manteve-se o foco em trs estruturas de governana voltadas ao monitoramento da
gesto: (a) o conselho fiscal, (b) a auditoria externa, e (c) a auditoria interna. Chegou-se s
seguintes concluses para cada uma dessas.
Verifica-se que pouco mais de um tero dos conselhos fiscais opinam anteriormente
sobre os investimentos ou estratgias da cooperativa. Tal verificao indica que a maioria dos
conselhos fiscais monitora e fiscaliza as decises sobre investimento e estratgias em um
momento posterior tomada de deciso pelo conselho de administrao, ao contrrio do que
indicado pelos cdigos de governana corporativa.
Em 59% das cooperativas, o conselho fiscal se rene para analisar as aes do
conselho de administrao, atuando assim conforme o indicado como melhores prticas de
governana, j que deve fazer parte da agenda de trabalho do conselho fiscal o monitoramento
da gesto bem como de possveis conflitos entre gestores e conselho de administrao.
Todas as cooperativas declararam que seus conselhos fiscais se renem para analisar
os demonstrativos financeiros. Assim, comparando-se as prticas que tm obrigatoriedade
legal, como o caso do parecer nos relatrios financeiros, s no obrigatrias por lei, como
o caso da anlise prvia de decises de investimento ou estratgicas, tem-se que
significativa a adoo de prticas de governana obrigatrias por lei comparadas quelas que
no so obrigatrias.
Em relao dinmica das reunies, verificam-se contextos em que os conselhos de
administrao e fiscal se renem apenas em conjunto. Esse fato dificulta a atuao do
conselho fiscal como rgo fiscalizador, j que parte dos agentes econmicos que devem ser
fiscalizados pode estar presente na mesma reunio, fato que pode inibir a atuao do conselho
fiscal.
138

A auditoria externa parte essencial no sistema de monitoramento, uma vez que atesta
se as informaes constantes nos relatrios desenvolvidos pela gesto condizem com a
realidade da organizao. Verifica-se que um tero das cooperativas ainda no adota auditoria
externa, apesar de ser indicado pelos cdigos de governana. A auditoria externa, no sendo
obrigatria por lei apesar de indicada, pode justificar o nvel de no adoo deste mecanismo
citado.
Verifica-se que em mais de 80% das cooperativas o conselho fiscal no participa da
contratao da auditoria externa, mesmo tendo a responsabilidade de dar parecer nos
demonstrativos financeiros. Ainda, em 93 % das cooperativas os resultados no so
apresentados primeiramente para o conselho fiscal. Tal constatao implica a possibilidade de
o conselho de administrao ter conhecimento prvio do parecer dos auditores. Desta forma, o
conselho fiscal utiliza os relatrios possivelmente apenas como garantia para seu parecer,
podendo no atuar de maneira preventiva.
Dada tal relao, verificou-se que o percentual de cooperativas que adotam auditoria
externa, dois teros, o mesmo das cooperativas que declararam que os conselhos utilizam o
parecer da auditoria externa para dar seu parecer, ou seja, existe uma indicao de possvel
contratao da auditoria externa com a finalidade principal de prover garantia para o parecer
dos conselheiros perante assembleia geral. Destaca-se ainda que aproximadamente 40 % das
cooperativas declararam contratar apenas a auditoria financeira.
A partir dos pressupostos tericos sobre a qualidade dos servios de auditoria e
tamanho da empresa, analisa-se a representatividade do grupo das menores e maiores.
Observa-se que as menores empresas de auditoria tm grande representatividade no mercado
de auditoria para cooperativas, apresentando percentuais que variam entre 83,64 e 87,04% das
cooperativas pesquisadas. Conforme argumentado na fundamentao terica, o tamanho da
empresa de auditoria pode comprometer sua independncia, uma vez que para uma empresa
de auditoria menor, um cliente representa grande proporo de sua carteira de clientes e,
assim, h o risco de comprometimento da qualidade dos servios de auditoria com a
finalidade de manter a receita advinda da prestao de servios para o cliente.
Destaca-se que o percentual total de representatividade do grupo das menores
empresas de auditoria disperso entre um grande nmero de empresas de auditoria, podendo
139



estas auditar individualmente at menos de dois por cento das cooperativas estudadas para
cada ano.
Do grupo das menores empresas de auditoria, as empresas Dickel & Maffi e Nardon,
Nasi & Cia apresentam um percentual significativo tanto quando a anlise feita para toda
amostra quanto para a amostra estratificada das maiores cooperativas.
A fim de complementar a anlise da representatividade das maiores e menores
empresas de auditoria, analisou-se a relao entre o porte da cooperativa e o tamanho da
empresa de auditoria. Constatou-se que a representatividade do grupo das grandes empresas
de auditoria maior para a amostra das maiores cooperativas. Este grupo apresentou
percentuais que variam entre 38,46 e 46,15% entre os anos de 2005 e 2009.
Da anlise do grupo das grandes empresas, destaca-se que no foi possvel verificar
evoluo no percentual de cooperativas auditadas por estas empresas entre 2005 e 2009.
No que se refere ao credenciamento das empresas de auditoria junto OCB, as
menores empresas de auditoria que cumprem tal condio exigida em lei auditam o
percentual, que varia entre 50 e 62,96% das cooperativas estudadas. O grupo das maiores
empresas de auditoria credenciadas audita entre 2,08 e 5,77%. Verifica-se maior
representatividade das menores empresas para o mercado de auditoria em cooperativas
agropecurias, mesmo considerando o fator de credenciamento na anlise.
Os cdigos de governana indicam a rotatividade das empresas de auditoria externa
pelo menos a cada cinco anos. Verifica-se que apenas metade das cooperativas realiza tal
prtica, sendo esse fator importante, pois pode influenciar o nvel de independncia dos
auditores.
A auditoria interna como mecanismo de monitoramento possibilita o acesso a
informaes importantes para conduo dos contratos, alm de ter a responsabilidade de
avaliar a adequao dos controles internos. Verifica-se que aproximadamente 75% das
cooperativas no apresentam tal mecanismo. Verifica-se tambm que apenas 14,81% das
cooperativas mantm o canal de informaes entre essas duas estruturas de monitoramento. A
complementaridade das funes do conselho fiscal e auditoria interna contribui para
140

minimizar a assimetria de informao entre conselho fiscal e gesto, produzindo assim
melhores resultados de monitoramento. A existncia de um canal de comunicao entre
auditoria interna e conselho fiscal indicada pelos cdigos de governana, sendo tambm
adequado pelo fato de possibilitar que os participantes das duas estruturas de governana
discutam conjuntamente os controles e processo internos da organizao a fim de verificar a
necessidade de mudanas no sistema de monitoramento.
Analisando-se as cooperativas que constam tanto no banco de dados das Melhores e
Maiores como no banco de dados do questionrio, observou-se que do total de prticas de
governana corporativa verificadas existe grande variao entre os nveis de adoo - de 20%
a 80%, sendo que em mdia essas cooperativas adotam 60% das prticas recomendadas.
Comparando-se a aderncia de prticas de governana entre os mecanismos estudados,
verificou-se que para o conselho fiscal tem-se que aproximadamente 90% das cooperativas
adotam entre 60% e 80% das prticas verificadas. Em relao auditoria externa, tem-se que
em torno de 60 % das cooperativas adotam entre 70% e 80% das prticas. J para auditoria
interna, 62,5% das cooperativas adotam tal mecanismo e observou-se maior variao entre os
percentuais de adoo entre 33% e 67%.
Considerando que o conselho fiscal obrigatrio por lei, constata-se que as
cooperativas adotam grande parte das prticas verificadas para o conselho. Para a auditoria
externa, que um mecanismo indicado apesar de no ser obrigatrio por lei, verifica-se que
um percentual menor das cooperativas adota a maior parte das prticas verificadas.
Considerando que a auditoria interna no um mecanismo indicado pela lei, verifica-se maior
variao entre o nmero de prticas adotadas pelas cooperativas.
Assim, pde-se verificar que para a realidade das cooperativas a obrigatoriedade legal
influencia o nvel de adoo de prticas de governana. Nesse sentido, no possvel concluir
que haja uma maior tendncia para adoo de boas prticas de governana indicadas pelos
cdigos, mas sim a manuteno da estrutura em funo de uma obrigatoriedade legal para o
conjunto das cooperativas estudadas. Para generalizao de tal relao, so necessrias novas
pesquisas.
Apesar da constatao acima, os estudos de caso apontam que em cooperativas
maiores existe a tendncia de implementar prticas de governana diferentes, que vo alm da
141



obrigatoriedade legal, como por exemplo, a mudana no tempo de rotatividade da empresa de
auditoria externa, que antes era mantida por mais de cinco anos, e tambm a participao do
conselho fiscal em parte das tomadas de deciso, mesmo tal prtica no sendo formalizada.
Contudo, essas expectativas so pontuais e no podem ser generalizadas.



































142

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149



APNDICE A Questionrio

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DE
RIBEIRO PRETO
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CONTROLADORIA E CONTABILIDADE

Prezado respondente;
a presente pesquisa tem a inteno de contribuir para o conhecimento a respeito da
governana corporativa das cooperativas agropecurias, focando nas funes/caractersticas
do Conselho Fiscal e Auditoria nesse contexto.
Para tanto, pede-se, por gentileza, sua contribuio em responder este questionrio. Sua
opo pode ser feita marcando a clula com uma cor diferente (por exemplo, em amarelo). Se
sua opo no est disponvel, favor utilizar o campo 'Outra Opo. Qual?' e inserir a resposta
correspondente sua realidade.
Desde j, muito obrigada.

Responsvel pelo preenchimento:________________________________________________
Cargo que ocupa na cooperativa:________________________________________________

1. Qual o grau de escolaridade dos conselheiros fiscais?
( ) 1 Grau
( ) 2 Grau
( ) 3 Grau

2. Os conselheiros fiscais da atual gesto j participaram do conselho de administrao?
( ) Sim
( ) No




150

3. Qual a freqncia das reunies do Conselho Fiscal ?
( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente ( ) Bimestralmente
( ) Trimestralmente ( ) Outra opo; qual?
4. A funo dos conselheiros remunerada?
( ) Sim ( ) No

5. O Conselho Fiscal participa anteriormente na tomada de decises sobre investimentos?
( ) Sim ( ) No

6. Com qual freqncia faz reunies para analisar demonstraes financeiras?
( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente ( ) Bimestralmente
( ) Trimestralmente ( ) Outra opo; qual?

7. Quem participa das reunies do conselho fiscal?
( ) CF + Diretor financeiro
( ) CF + Diretor Financeiro + Controller
( ) CF +Diretor Financeiro + Conselho de administrao
( ) Outra opo; qual?

8. O Conselho Fiscal participa anteriormente da aprovao de estratgias da cooperativa?
( ) Sim ( ) No

9. Com qual freqncia o Conselho Fiscal se rene com o Conselho de administrao?
( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente ( ) Bimestralmente
( ) Trimestralmente ( ) Outra opo; qual?

10. O conselho fiscal se rene para analisar demonstrativos financeiros?
( ) Sim ( ) No

151



11. O conselho fiscal se rene para discutir e analisar as aes do conselho de administrao?
( ) Sim ( ) No
12. A cooperativa tem auditoria externa?
( ) Sim ( ) No

13. Caso a cooperativa tenha auditoria externa, o Conselho Fiscal acompanha o
desenvolvimento dos trabalhos dos auditores?
( ) Sim ( ) No

14. Caso a cooperativa tenha auditoria externa, o Conselho Fiscal utiliza informaes geradas
pelos auditores para dar seu parecer nas demonstraes contbeis a serem apresentadas na
assemblia?
( ) Sim ( ) No

15. A cooperativa possui comit de auditoria?
( ) Sim ( ) No

16. Se sim, quem decide sobre a contratao?
( ) Conselho de Administrao
( ) Conselho Fiscal
( ) Gerente Geral
( ) Gerente Departamento Financeiro
( ) Outra opo; qual?

17. De quanto em quanto tempo a empresa de auditoria trocada?
( ) 1 ano ( ) 2 anos
( ) 3 anos ( ) 4 anos
( ) Outra opo;qual?



152

18. Qual tipo de auditoria que contratada?
( )Financeira (a auditoria feita nas demonstraes financeiras a serem apresentadas na AGO)
( ) De processos e Controles
( ) De gesto
( ) Outra opo; qual?

19. Para quem so apresentados os relatrios de auditoria primeiramente?
( ) Conselho de Administrao
( ) Conselho Fiscal
( ) Gerente Geral
( ) Gerente Departamento Financeiro
( ) Outra opo; qual?

20. O que feito com possveis erros/melhorias apontados pelo relatrio de auditoria?
( ) Inicia-se processo de melhoria por iniciativa dos responsveis dos departamentos
( ) Contrata-se uma consultoria
( ) Contrata a consultoria da empresa que presta auditoria
( ) Outra opo; qual?

21. A cooperativa tem auditoria interna?
( ) Sim ( ) No
22. Se sim, essa auditoria interna :
( ) interna ( ) terceirizada

23. Se terceirizada, a empresa que presta auditoria interna a mesma que presta auditoria
externa?
( ) Sim ( ) No

24. A auditoria interna se rene com o conselho fiscal?
( ) Sim ( ) No



153



25. Se sim, com qual frequncia?
( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente ( ) Bimestralmente
( ) Trimestralmente ( ) Outra opo; qual?


























154

APNDICE B Tabela de empresas de auditoria cadastradas junto OCB (2010)


Empresas credenciadas na OCB at Maio de 2010
Empresas de auditoria que constam
no banco de dados das Melhores e
Maiores
ACTUS Auditores Independentes S/S Alliance
Adelar Rigoni Antnio Carlos Calliari
Aguiar Ferez - Auditores Independentes Assocergs
ALONSO E BARRETO & Cia Auditores Independentes Audicon
ALPHA - Auditores Independentes S/C Audiconsult
APPLY - Auditores Associados Audicoop
Audiconsult Auditores S/S Auditores Independentes
AUDIOESP - Auditoria e Consultoria S/S Basilio, Franco
AUDITCNICA-Auditores Independentes Bauer, Lopes e associados
BAKER TILLY BRASIL NORTE S/S Auditores Independentes BBST
BASLIO, FRANCO - Auditores Independentes BDO Trevisan
BAUER Auditores Associados BLB
BLB Auditores Independentes BRa
C SERV & Auditores Associados S/C Ccero Gomes Coimbra
Carlos Alberto valos Cabanha CLR
CNAC-Confederao Nacional de Auditoria Cooperativa
"CREDENCIAMENTO EM MBITO NACIONAL".
CONAUD
COKINOS & ASSOCIADOS Auditores Independentes Consulting News
CONAUD Auditores Independentes Cooperaudi
CONTROL Auditoria e Contabilidade S/S Cooproserv
CONTROLLE Auditoria e Consultoria Contbil S/S CSERV
COOPERAUDI Auditores Independentes CSS
COOPROSERV De Conto & Associados
CPN Auditores Independentes S/S dege
CSERV & Auditores Associados C/S Deloitte Touche Tohmatsu
CSS Auditores Associados Dickel & Maffi
CSS Auditores Associados Directa
De Conto & Associados Auditores Independentes Ltda DRA
DEGE Auditores Associados s/s ETAE
Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes Fernando Motta & Associados
DICKEL & MAFFI Auditoria e Consultoria S/S Glcpetri
EXACTVS AUDITORES INDEPENDENTE S/S KMPG
Francisco Assis de Souza LAM
GLCPETRI - Auditores Independentes Linear
continua

155



concluso
IDEA - Auditores Independentes Moore Stephens P. & Rodrigues
JABENATO Auditores Associados S/C LTDA Moore Stephens Prisma
JDM Auditores Independentes Sociedade Simples Nardon, Nasi & Cia.
Joo Carlos Subacz Prado, Suzuki & Associados
JPPS Auditores Independentes S/S Price Waterhouse Coopers
Juacir Joo Wischneski Soltz, Mattoso & Mendes
LAM Auditores Independentes Super Viso Empresarial
Leandro Antnio Marini Pires Veritas
Linear Aditores Independentes S/S
Luiz Antnio Lise
Martinelli Auditores
MB Auditores Independnetes Sociedade Simples
MGI - Senger Wagner Auditores Independentes
MOORE Stephens Prisma Auditores S/S
Moore Stephens Prisma Auditores S/S
MOORE STEPHENS PRISMA AUDITORES S/S
MLLER Auditores Independentes S/S
Narazzaqui & Cia Auditores
NUSS & STEINBACH Auditores Independentes
Odacio Pereira Moreira
Odilson Arruda Inocncio
OLIMPIO Carlos Teixeira
PADRO Auditoria S/S
PAES DE MENEZES Auditores Independentes
PERFECTUM Auditoria e Consultoria S/C
PRADO SUZUKI & ASSOCIADOS SS
PSW BRASIL Auditores Independentes
REFERENCIAL Auditores e Consultores S/S
RUSSEL BEDFORD BRASIL-Auditores Independentes
S Auditores Independentes S/S
SACHO-Auditores Independentes
SALGUEIRO & MOTTA AUDITORIA CONSULTORIA S/S
Senior Auduuitores Independentes S/S
Simionato Auditores Independentes S/C
SUPER Viso Empresarial LTDA
Trevisan Auditores Independentes




156

APNDICE C Protocolo do estudo de caso/ Roteiro de entrevistas
Questes a serem aplicadas aos conselheiros / representante dos conselheiros fiscais:
a) Quais so as principais funes desempenhadas pelos conselheiros?
b) Quais os objetivos do conselho?
c) Como voc descreveria a rotina de trabalho (modo de operao) do conselho?
d) Este conselho opina sobre investimentos ou estratgias da cooperativa previamente? Se
sim, h uma aprovao formal?
e) O conselho tem participao na contratao da auditoria externa? Se sim, como?
f) A cooperativa considera o fato da empresa de auditoria ser cadastrada junto OCB na
hora da contratao?
g) O conselho analisa os resultados da auditoria antes do conselho de administrao? Se no,
os resultados so apresentados para os dois conselhos?
h) A cooperativa tem auditoria interna?
i) O conselho fiscal se rene com a auditoria interna? Se sim, quais so os principais
objetivos da reunio?
j) Quais os principais assuntos tratados nas reunies do conselho?
k) Como o conselho analisa as informaes para dar ou no seu parecer?
Questes aplicadas ao diretor ou gerente geral/ representante da gesto da organizao:
a) O diretor participa das anlises e do parecer dos conselheiros fiscais? Se sim, de que
maneira?
b) Qual a relao do diretor geral com a auditoria independente?
c) A organizao tem auditoria externa? Quais tipos de auditoria so contratados (ex.:
financeira, de processos, etc.)?
d) O diretor tem alguma participao na contratao da auditoria externa?
Questes aplicadas cooperativas que apresentam auditoria interna
a) A auditoria interna gera relatrios para as reunies do Conselho Fiscal? Se sim, quais as
principais informaes contidas nesses relatrios?
b) A auditoria interna participa das reunies do Conselho Fiscal?
c) Quais as atividades da auditoria interna?
d) A auditoria interna terceirizada? Se sim, para a mesma empresa que presta servios de
auditoria externa?


157



APNDICE D Modelo de tabela para anlise do estudo de caso prticas verificadas

Prticas para auditoria interna
TERMOS CONSTANTES NO CDIGO DO IBGC PARA AS FUNES DO AI
Fonte de
Evidncias
Monitorar e
avaliar o
ambiente de
controles
internos
Monitora
r e
Avaliar
normas
Monitorar e
Avaliar
procedimentos
estabelecidos
pela gesto
Atuar
proativamente
Recomendaes
de
aperfeioament
o de controles
AI
terceiriz
ada no
a
mesma
da AE
Apontar
melhoria
de
processos
e prticas
Entrevista:
Cargo:
Obs.:
Prticas para conselho fiscal
Fiscalizar a administrao.
Verificar cumprimento de deveres legais e estatutrios.
Opinar em propostas de investimento.
Opinar em estratgias da organizao.
Dar parecer em relatrios.
Denunciar erros, fraudesProteo dos interesses da organizao.
Analisar demonstraes financeiras .
Opinar sobre demonstraes financeiras.
Representao dos sciosAcompanha trabalho de auditores externos.
Prticas para a auditoria externa
Verificar demonstraes financeiras.
Adequao realidade.
Reviso de controles internos.
Avaliao de controles internos.
Parecer com escopo, trabalhos efetuados, opinio, responsabilidade assumidos.
Verificao das polticas contbeis.
Verificao de deficincias relevantes.
Verificao de falhas em controles.
Verificao de casos de discordncia com a diretoria.
Avaliao de Riscos Anlise de possibilidade de fraudes.