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MARCO HISTRICO
Primeras organizaciones que existen: los ejrcitos. Siglo XI: actividad artesanal (artesanos, aprendices, jornaleros). Siglo XVI: revolucin comercial. Se produjo luego de los descubrimientos. Nacen los banqueros y los comerciantes. Las empresas nacen para generar dinero. Nacen las fbricas textiles y las minas. Siglo XVII: revolucin industrial. Hay menos guerras, y mayor poblacin mundial. Nacen las tecnologas duras y las blandas. Teora de Adam Smith: divisin del trabajo + riqueza de las naciones suma no cero. Siglo XIX: Frederick Taylor, padre de la administracin de empresas, crea un sistema para mejorar la productividad llamado administracin cientfica. Siglo XX: o 1900: Frank y Lillian Gilbreth. Son seguidores de Taylor. Empezaron a medir el trabajo y sus tiempos. o 1905: Henry Fayol. Hizo lo mismo que Taylor pero en Europa. Cre la administracin industrial. Henry Gantt. El hombre el grfico. o 1912: Henry Ford. Cre la produccin en serie, que septuplica los tiempos de produccin. o 1920: Elton Mayo. Estudia las relaciones humanas. o 1925: Shewhart. Crea el control estadstico de procesos para mejorar la calidad de los productos. o 1930: L P Alford. Crea el primer manual de la produccin. o 1935: comienza la produccin masiva. o 1940: F. W. Harris. Comienza la investigacin operativa. o 1950: Deming & W. Edwards. Introduce la mejora continua. o 1954: Joseph Juran. Consolidacin de la mejora continua. o 1960: T. Levitt. Enfoque de la comercializacin. o 1964: Total Quality Control. Se controla durante todo el proceso, y no slo al final. o 1970: W. Skimmer. La propuesta de produccin. o 1980: surgen las tecnologas informticas (CAD CAM CIM). Surge la tcnica Just In Time.
DEFINICIONES
Teora de las restricciones: aumentar la capacidad global al mismo tiempo que se reducen el inventario y los gastos operativos. Productividad: conjunto de acciones que permiten a las compaas obtener el mismo producto con menor gasto de recursos (tiempo y dinero). Emprendedor: persona con espritu empresarial. Reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego renen recursos para satisfacer esas necesidades. Tienen buenas ideas y saben venderse a otras personas. Empresario: persona que de forma individual o colegiada, fija los objetivos y toman las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y el control de las empresas y asumen responsabilidad tanto comercial como legal frente al exterior.
TIPOS DE EMPRESAS
Segn la conformacin Familiares: la familia se reserva los puestos clave, aunque tambin hay gente externa. Sociedades civiles: se crea una nueva persona. SRL, SA. Multinacionales: tienen oficinas en muchos pases del mundo. Tienen mucho poder. PyMES: pequeas y medianas empresas. ONGs: organizaciones sin fines de lucro (todos cobran sueldos, pero los dueos no cobran dividendos).
Segn el tipo de actividad Primarias: agrcola, ganadera, frutcola, minera, pesquera, granja. - Incertidumbre en los recursos y los productos (por ser 1 commodities ) - Recursos: naturaleza, mano de obra, clima, capital invertido, direccin, factores institucionales, conservacin Continuas: tambo, extraccin de minerales. Montaje: armador de pesca. Intermitente: cultivo de granja. Por proyectos: siembra, pesca de altura, cra de ganado, plantaciones. Servicios: - Hay calidad , atributos tangibles e intangibles - Muchos tienen continuidad - Se programan tomando el modelo de produccin que ms se asemeja al caso - Se optimizan buscando un ajuste de oferta y demanda
Segn su tamao Pequeas: poco capital, poca tecnologa y pocos recursos humanos. Medianas: ms capital, un nivel medio de tecnologa y un personal ocupado. Grandes: gran volumen de operaciones, mayor capital, mayor dotacin de personal y uso intensivo de tecnologa.
Segn la propiedad del capital Pblicas: del Estado. Privadas: de particulares. Mixtas: en parte pblico y en parte de particulares.
1. ORGANIZACIONES
Organizacin: sistema social (conjunto de individuos inmersos en una dinmica propia) que teniendo valores compartidos (creencias y costumbres) se interrelacionan (crean una sinergia propia) y utilizan recursos (humanos y materiales) con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes. Las organizaciones trabajan con tres elementos: Entradas o inputs: datos y elementos con los que se opera. Procesos: actividades de transformacin. Salidas o outputs: resultados que el sistema devuelve al ambiente.
Conversin
Insumos
Resultados
Teora organizacional: estudio de cmo funcionan las Medio organizaciones y su relacin con el ambiente en el ambiente que operan. Estructura organizacional: sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan recursos para lograr metas.
RELACIONES EXTERNAS
Planificacin y coordinacin de las relaciones de la organizacin con el ambiente externo. Comunicaciones e informacin: o Intercambio de informacin con empleados o Comunicaciones pblicas (portavoces) o Apreciacin de actitud y opinin o Comunicaciones a acreedores e inversores Coordinacin de actividades pblicas: o Participacin en actividades cvicas (eventos deportivos, fiestas, etc.) o Relaciones con otras sociedades (alianzas comerciales)
SECRETARA Y LEGALES
Cumplimiento directo o por terceros de las normas y reglamentos establecidos en la organizacin y con la sociedad. Secretara: atiende intereses de accionistas, directorio y sociedad Legales: problemas con sociedades o empleados, asesoramiento en finanzas, patentes
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Desarrollo y administracin de polticas y programas para lograr un trato igualitario, oportunidades de progreso, satisfaccin y seguridad de los trabajadores. Reclutamiento: o Bsquedas y seleccin o Instruccin (de qu es el trabajo y cmo es el ambiente de la empresa) o Ascensos y transferencias o Despidos Capacitacin: o Desarrollo de personal o Plan de carrera o Instruccin Administracin de sueldos y jornales: o Clasificacin de empleados o Determinacin de escalas o Calificacin de mritos o Compensacin suplementaria (extras y bonus) o Control de horarios Servicios para empleados: o Servicios mdicos y personales 4
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Aplicar tcnicas para crear productos, procesos y servicios que beneficien a la empresa. Desarrollo: o Desarrollo y mejoramiento de productos o Desarrollo y mejoramiento de procesos o Rediseo de productos para reducir costos Ingeniera de producto: o Diseo de productos (diseo tcnico, planos, instrucciones, estndares) o Ensayos de ingeniera (evaluaciones de funcionamiento, calidad) o Seguimiento de la produccin (problemas de produccin, asesoramiento tcnico) o Asesoramiento de ventas (aplicaciones del producto, instalacin) Ingeniera de fbrica: o Diseo y operaciones de servicio o Diseo y especificacin de instalaciones Ingeniera industrial: o Estudio de mtodos (procesos necesarios, movimientos) o Trazado de la fbrica o Medicin de tareas o Manejo de materiales (operaciones, equipos, movimientos) o Fabricacin y reparacin de herramientas
PLANIFICACIN DE LA MANUFACTURA
Documentos: De definicin: Planos, listas de materiales, especificaciones tcnicas. De cambio: Desviaciones, pedidos de cambio, emisin de cambio. Ingeniera del PRODUCTO QU se va a producir contemplando las exigencias de mercado, tcnicas, econmicas Funciones asociadas Diseo del producto Control de calidad Anlisis de valor Idear nuevas Ingeniera de PROCESOS CMO se va a producir (parte tecnolgica) Diseo de procesos Diseo de herramientas Ingeniera de MTODOS Ingeniera de ESTNDARES
Funcin principal
aplicaciones del producto Documentacin externa Prototipos Control de calidad Ensayos Bocetos Croquis Resultados de ensayos Planos Listas de materiales Especificaciones tcnicas Fabricacin de lote piloto Investigacin sistemtica de procesos Planillas de clculo Croquis de herramental Hoja de ruta Hoja de fabricacin Capacitacin y adiestramiento Estudio de mtodos Diagramas de la OIT Planos de planta Estandarizacin de condicin de trabajo Medida del trabajo Planillas de cronometraje
Documentacin interna
INGENIERA DE PROCESO
El diseo de procesos se realiza con diagramas con simbologa. Inspeccin Transporte
Operacin
Demora
Depsito
El diseo de procesos se realiza obteniendo: Diagrama del proceso Lista de operaciones en orden Asignacin de mquinas Determinacin de herramientas y calibres Tiempos de trabajo y preparacin
INGENIERA DE MTODOS
Estudio del trabajo: tcnicas que se utilizan para analizar el trabajo humano en todos sus aspectos, y que llevan a investigar los factores que influyen en la eficiencia y economa, con el fin de efectuar mejoras. Estas tcnicas son: Estudio de mtodos: 1. Seleccionar el trabajo a estudiar, 2. Registrar todo lo que sea pertinente al mtodo actual por observacin directa, 3. Examinar lo registrado en sucesin ordenada, 4. Idear el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo en cuenta todas las contingencias previsibles, 5. Definir el nuevo mtodo, 6
PRODUCCIN
Fabricacin de los productos, coordinacin de la mano de obra, obtencin de materiales, instalacin, etc. Ingeniera de fbrica: o Diseo y operaciones de servicio o Diseo y especificaciones de instalaciones o Mantenimiento (limpieza, construcciones, reparaciones) o Control de equipos de fbricas (ubicacin, especificaciones de activo fijo) Ingeniera industrial: o Estudio de mtodos (procesos necesarios, movimientos) o Trazado de la fbrica o Medicin de tareas o Manejo de materiales (operaciones, equipos, movimientos) o Fabricacin y reparacin de herramientas Compras: o Adquisiciones (cotizaciones, seleccin de proveedores) o Seguimiento y obtencin de las compras o Registro y archivo de compras o Venta de materiales recuperados Planeamiento y control de produccin: o Obtencin, recepcin y despacho de materiales en fbrica o Trfico o Calendario de operaciones o Distribucin de instrucciones para la produccin o Activacin 7
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
Segn los plazos: a. b. c. Planificacin estratgica: objetivos, estrategias, polticas globales, plan de empresa a largo plazo. Planificacin operativa: objetivos y planes a corto y mediano plazo para reas funcionales. Planificacin y control de produccin (PCP): actividades de ejecucin y control. i. Fbricas 1. Produccin continua: orientadas hacia el producto. Mucho volumen, alta automatizacin, capital intensivo, diseo de planta segn producto, hay logstica y mantenimiento. a. Ultracontinuas: grandes volmenes. Ejemplos: celulosa, aceite, papel, combustible, leche. i. Modelo de planeamiento: nivelacin de oferta y demanda, programacin lineal ii. Sistema de costeo: por centro de costos b. Continua por lotes: grandes cantidades de diferentes productos. Ejemplos: cosmticos, galletitas, imprentas. i. Modelo de planeamiento: nivelacin de oferta y demanda, se programa por lote econmico, se acumulan stocks y se busca subcontratar ii. Sistema de costeo: por centro de costos 2. Produccin por montaje: encadena una secuencia de procesos que convergen hacia un producto final. Varias tareas de tipo intermitente confluyen en una lnea de montaje. Producciones de muchas materias primas se unen en un producto. a. Manual y mental (es ms barato, capacidad limitada) b. M.R.P. (por requisito de materias primas) c. Just On Time (manufactura esbelta) d. T.O.C (manufactura sincronizada) ii. Talleres 1. Produccin intermitente: muchos pedidos de clientes y muy variados, con bajo volumen de produccin. a. Cada orden se programa como un caso particular b. Agrupamiento de mquinas por proceso c. Mano de obra altamente calificada d. Costeo por pedido 2. Produccin por proyectos: una o pocas unidades, obras de magnitud, en un plazo largo.
Familias de productos
Planificacin agregada de produccin Pronstico de Cantidad Mano de obra artculos Programa maestro de produccin Contabilidad y Materiales Ingeniera finanzas
Planificacin de materiales
Inventarios
Operaciones
RR.HH.
Secuencia de produccin
Fbricas Para stock Por producto Est en planta
Asignacin de tareas
Talleres A pedido Por lote Ingresa con el pedido Cursograma de taller
Diagrama de Gantt: herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
Mtodo del camino crtico: algoritmo para planificar una serie de actividades de un proyecto. Es una herramienta para una gestin de proyectos eficiente. Una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Se divide en las siguientes etapas: 1. Planificacin: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto (determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades, etc.). 2. Programacin: Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. 3. Anlisis econmico financiero: Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos. 4. Control
MANTENIMIENTO
Tipo de mantenimiento General Correctivo (por falla o rotura) Preventivo (historial de fallas) Consiste en Lubricacin, inspecciones, calibraciones De emergencia, programado Verificaciones con desarmes programados Barato Es programado Incertidumbre Puede ser innecesario Siempre Generalizado en fallas caras 10 Ventajas Desventajas Aplicacin
Costoso
Casos especiales
Visibles: o Materiales o Mano de obra o Servicios de terceros o Lucro cesante por paradas Invisibles: o Accidentes por fallas del equipo de seguridad o Deterioro en el ritmo de la produccin o Baja de la calidad del producto o Acortamiento de la vida til del equipo o Inmovilizacin de inventarios
Disponibilidad TO/TND
Averas
Direccin y medicin de los resultados de las operaciones monetarias. Finanzas: o Planificacin financiera o Relaciones financieras o Administracin de impuestos o Custodia de fondos o Crditos y cobranzas o Seguros Control: o Contabilidad general y de costos o Planificacin y presupuesto o Auditora interna o Sistemas y procedimientos
COSTOS
Costo: sumatoria de los gastos que demanda la fabricacin de una unidad de un producto. El costo es el mnimo precio al cual podra venderse un producto sin producir prdidas en la organizacin que lo produce. 11
Los costos pueden ser clasificados de diversas formas: 1. Segn el tipo de variabilidad: Costos variables: varan proporcionalmente a las cantidades que se producen Costos fijos: permanecen constantes a pesar de que las cantidades producidas varen Costos semifijos: aquellos que tienen parte fija y parte variable (ejemplo el costo de energa elctrica, que tiene una componente fija para iluminacin y una componente variable para hacer funcionar las mquinas de produccin)
2.
Segn la forma de imputacin a las unidades de producto: Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo resulta directamente proporcional al nmero de unidades producidas (materia prima, jornales, etc.) Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes). Costos indirectos Administracin Comercializacin Beneficio
Costos directos Materia prima Mano de obra Costos de fbrica Costos de manufactura Costos totales Precio de venta
De fbrica
Diagrama de Knoppel / Punto de Equilibrio: representacin grfica de la variacin de los costos en funcin de las unidades producidas. En l se pone de manifiesto claramente a partir de qu momento se van a producir las utilidades en la empresa como consecuencia de las ventas realizadas. Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto ms a la izquierda se encuentra el punto de equilibrio, ms favorable es la situacin, ms fcil ser ganar dinero con ese producto. Punto de equilibrio o de cobertura: Trabajando a la izquierda del cual, no se cubren los costos y se pierde dinero (lo cual no quiere decir que no convenga trabajar).
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PRESUPUESTO
Presupuesto: Manifestacin formal de los planes y objetivos de la direccin de la empresa, que abarca todas las fases operativas para un perodo determinado, expresado en trminos monetarios. Conjunto coordinado de los estndares de operacin. Control presupuestario: anlisis de los desvos entre lo esperado (presupuesto proyectado) y la realidad. Proporciona retroalimentacin al sistema para la toma de medidas correctivas y para el rearme del presupuesto.
COMPRAS Y SUMINISTROS
Problema del suministro: abastecer el material necesario en cantidad, lugar y calidad, necesarios en el momento oportuno a un precio justo.
Orden de compra
Lugar Fecha Forma de pago Lugar de entrega Fecha de entrega Reajuste de precios Validez de la oferta Beruti 2060, Martnez 5/10/2011 Efectivo Paseo Coln 850, Capital Federal 5/10/2011 No 31/12/2011 Comprador Vendedor X SA FIUBA SA
ID XX012
Artculo Lpiz
Cantidad 5
Total
$10.00
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Mantener inventarios sirve para: Mantener la independencia de las operaciones Satisfacer las variaciones de las demandas de productos Permitir flexibilidad en los programas de produccin Margen de seguridad en la variacin de entrega de materias primas Aprovechar el tamao econmico del pedido
LOTE PTIMO
El objetivo del clculo del tamao de lote ptimo es agrupar las infracoberturas de manera que los costes se optimicen. Estos costes incluyen los costes que son independientes del tamao del lote (costes de pedido o de configuracin) y los costes de almacenamiento. Si se realizan pedidos a menudo, tendr costes de almacenaje bajos pero costes de pedido altos por la gran cantidad de pedidos. Si se realizan pedidos slo de vez en cuando, observar que los costes de pedido permanecen bajos pero los costes de almacenaje sern mucho ms altos puesto que el stock en almacn debe ser lo suficientemente grande como para cubrir las necesidades para un perodo mucho mayor.
DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de Pareto / curva 80-20 / distribucin ABC: grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. 14
ii. Manual de funciones: definen la estructura formal, describiendo cada uno de los puestos. 1. rea y cargo 15
Ventajas
2.
3.
iii. Manual de normas iv. Manual de procedimientos b. Desarrollo de la organizacin i. Incorporacin de personal ii. Desarrollo de personal iii. Salidas de personal iv. Promociones c. Sistemas de control i. Directo ii. Por excepcin iii. Por objetivos iv. Por presupuesto Principios de direccin a. Principio de unidad de mando b. Principio de jerarqua de la funcin c. Principio de permanencia del mando d. Principio de unidad de direccin Principios de funcionamiento a. Principio de Pareto b. Principio de circulacin del trabajo c. Principio del control
2. 3. 4. 5.
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AUTORIDAD Y CONTROL
Autoridad: poder para hacer a una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones respecto al uso de recursos organizacionales. Es lo que le da a la organizacin su estructura formal. Hay distintas concepciones: Tradicional: hay ms o menos autoridad Conductista: influye la personalidad de la persona Funcional: yo respondo a quien veo delante de m Integradora: mezcla de las anteriores
El ejercicio de la autoridad puede darse por: Coercin o engaos Persuasin Intercambio de favores Tipos de autoridad: Personal: adquirida a causa de capacidades, experiencia y preparacin Derivada del puesto: por ocupar un determinado puesto Derivada de la situacin: cuando el ejercicio y alcance de la autoridad dependen de la situacin Delegacin de autoridad: le asigno a una persona una tarea ma (soy jefe), le otorgo autoridad para desarrollar tareas y le pongo la obligacin de cumplir el encargo satisfactoriamente. Tipos de delegacin: Permanente
Problemas de la estructura alta Lentitud en la organizacin Distorsin de rdenes Manipulacin de la informacin Problemas de motivacin Costos burocrticos Crecimiento por falta de atencin Ley de Parkinson
Niveles jerrquicos:
Desafos de diseo organizacional: elegir los niveles de diferenciacin vertical y horizontal que le permitan controlar sus actividades y lograr sus metas. Diferenciacin vs. Integracin: cmo vincular y coordinar las actividades organizacionales.
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Centralizacin vs. Descentralizacin: la autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra persona responsable de sus acciones, y el derecho de tomar decisiones acerca de los recursos de la organizacin. Estandarizacin vs. Ajuste mutuo
Mecanismos de integracin: Jerarqua de autoridad Contacto directo Funciones de vinculacin Fuerza de tareas Equipos Funciones o departamentos integradores
Decisiones
Disfunciones
Presidencia
Ventas
Ventajas
Produccin
Finanzas
Desventajas
RR.HH.
Administracin
Las lneas de responsabilidad son claras Celeridad para cambios Autonoma operativa en todas las lneas Buena circulacin de la informacin Centralizacin Disciplina rgida
Falta de conocimientos especializados Si hay crecimiento deben aumentarse los niveles Sobrecarga de tareas en puestos ejecutivos Reemplazar un gerente es costoso Rgida e inflexible
DE TAYLOR
Lo forma Taylor tratando de resolver algunos problemas del Lineal. Nunca se pudo aplicar en la realidad ya que con esta estructura se pierde la unidad de mando.
Gerente
Costos y tiempos
Tarjetas de instrucciones
rdenes de trabajo
Disciplina
Jefe de grupo
Jefe de velocidad
Jefe de reparaciones
Inspector
LNEA Y STAFF
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Presidencia
Staff
Ventas
Ventajas
Produccin
Finanzas
Desventajas
RR.HH.
Administracin
Staff ampla su influencia Ms costos Decisiones ms lentas Fricciones entre asesora y lnea
DE COMITS
Un grupo de personas interno o externo a la empresa se rene en un tiempo corto (45 minutos) y trabajan en grupo para resolver problemas, tomar decisiones, analizar datos, fijar normas. Hay autoridad y responsabilidad compartidas. Debe definirse claramente la misin del comit, su nmero ptimo de miembros (de 3 a 7, impar), los temas a tratar, y la presentacin de los resultados. No es un tipo de estructura sino que es una parte de las estructuras. Comits ms usuales: de directivos, de ejecutivos, de vigilancia, y consultivos. Ventajas Desventajas Soluciones objetivas, con criterio colectivo Responsabilidad compartida Se fomenta el debate Se aprovechan los conocimientos especializados Costo reducido (si es gente de la misma empresa) Decisiones lentas Iniciado el comit, es difcil disolverlo Consumen tiempo y dinero Divisin de la responsabilidad Pueden crear un ambiente conflictivo Posible dominio de un miembro Posible anulacin de la iniciativa de cada miembro
DE PROYECTOS
Es un grupo de personas que se orienta a proyectos especficos que duran un tiempo. Hay dos enfoques para administrar los proyectos: un asesor directo del CEO, o una autoridad sobre el proyecto. Hay dos flujos de autoridad: vertical (con el gerente funcional, que decide quin y cmo) y horizontal (con el gerente de proyecto, que decide qu y cundo). Ventajas Desventajas
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nfasis en el proyecto Rpida respuesta a clientes Simple y flexible, fcil de implementar Ms nivel de compromiso y motivacin
Conflictos entre los dos gerentes No hay unidad de mando Se comparten responsabilidades Si hay varios proyectos simultneos puede haber conflicto de recursos Divisin entre el equipo del proyecto y el resto Incertidumbre hacia el futuro
Los empleados tienen dos jefes: el director de su departamento y el del proyecto donde est trabajando. Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la organizacin con sus decisiones. Ventajas Desventajas Facilita proyectos a largo plazo Varios proyectos a la vez Actitud para el cambio y la innovacin Alta capacitacin Flexibilidad Estabilidad Conflicto de roles y dependencias Fuga de responsabilidades Falta de delimitacin de autoridad Lucha por el poder Prdidas de tiempo en reuniones No brinda seguridad laboral
PROFESIONALES
Profesional: persona con tres tareas, realizar diagnstico, definir la necesidad, e implementar la solucin. Las organizaciones profesionales (hospitales, universidades) se configuran con capacitacin y adoctrinamiento. Son descentralizadas, burocrticas, no reguladas. Surgen cuando se necesitan tareas a cargo de profesionales. Ventajas Desventajas Alta capacitacin Es democrtica Poco flexible Difcil de coordinar Poco control
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DEL FUTURO
Tener en cuenta: trabajo basado en el conocimiento, nuevas tecnologas, era de la informacin, reorganizacin permanente, trabajadores temporales, etc.
Hay trabajo gerencial: Controlar tareas Divisin de tareas Determinar el nmero de personas
Presidencia
IyD
Ventas y marketing
Produccin
Compras y abastecimiento
Finanzas
DESCENTRALIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN
Centralizacin: concentracin del poder de decisin en manos de pocas personas. Descentralizacin: el poder est distribuido en toda la organizacin.
Tabla 1- Descentralizacin
Gerente
Existen distintas formas de departamentalizacin: Departamentalizacin por tiempo: agrupa las actividades en base a turnos. 23
Departamentalizacin por funcin empresarial: agrupa segn el tipo de actividad que desarrollan. Departamentalizacin por territorio: divide segn reas geogrficas. Departamentalizacin por productos: agrupa en funcin al producto o servicio que se produzca. Departamentalizacin por clientes: se centra en la clientela
DIVISIONAL
Responde al crecimiento diversificado. Se cambia a unidades ms pequeas que actan como mini empresas. Estas son controladas por una direccin general. Por producto o servicio o Multidivisional por producto
Ventajas
Por geografa Por cliente o mercado Desventajas Menor capacidad de hacer tareas especializadas o repetitivas Desperdicio de recursos
Decisiones ms rpidas Mayor desarrollo y motivacin del personal Menos burocracia Mercados obtienen atencin completa Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de productos. Parte clave: lnea media.
MULTIDIVISIONAL
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DE RED
Esquema de organizaciones tipo esquema solar. La empresa tiene satlites. Se utiliza en la unin de empresas, o con empresas industriales sin produccin. Ventajas Desventajas Especializacin Reduccin de gastos Cooperacin Vulnerabilidad ante cambios Poca innovacin Mantenimiento
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Principios: o Es ms importante que los trabajadores se sientan en un grupo que los incentivos salariales o las buenas condiciones laborales o Aplicacin de ciencias del comportamiento en la administracin o Participacin y manejo de conflictos en el personal o Atencin a necesidades y motivaciones del personal o Manejo del uso de la autoridad
Ideadores: William Edwards Deming, Phillip Crosby, japoneses Idea: implementar controles de calidad Principios: o Mtodo Deming o Crosby y los fundamentos de la calidad o Teora X e Y: Teora X: gente irresponsable poca delegacin trabajadores apticos Teora Y: gente activa y responsable delegacin y participacin trabajadores creativos que se superan y se identifican con la empresa o Teora Z: Involucrar a los trabajadores Confiar en los trabajadores Comunicarse con los trabajadores o Ishikawa: Orientacin hacia la calidad y hacia el consumidor.
Mejora Identificar problemas, sus causas Probar remedios Vencer la resistencia al cambio Establecer nuevos controles
Calidad: Es el cumplimiento de los requisitos Se asegura con la prevencin Se logra cuando hay cero defectos Se mide con los costos del incumplimiento
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MECANISMOS COORDINADORES
Estandarizacin de procesos Procesos estandarizados con contenidos especificados o programados. Estandarizacin de producciones de trabajo Los resultados del trabajo estn especificados. Estandarizacin de destrezas de los trabajadores Est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar un trabajo.
Supervisin directa Una persona toma la responsabilidad por el trabajo de otras emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
EL LOGO DE MINTZBERG
Cumbre estratgica: aqu se toman las decisiones polticas sin ningn tipo de condicionamiento ms que el de las restricciones legales. Lnea media: las decisiones estratgicas sirven de marco para que las decisiones tcnicas sean tomadas en ente nivel, se presenta la asignacin de tareas ms especficas. Ncleo operativo: se ubican las personas que tienen asignadas las tareas rutinarias y programadas, y la toma de decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y la responsabilidad est limitada a esas tareas. La Tecnoestructura: formada por especialistas que brindan informacin. El Staff de Apoyo: se ubican las personas que realizan tareas de apoyo o servicio a distintos niveles, como por ejemplo el Equipo Psicopedaggico, el rea de Relaciones Pblicas, Mantenimiento, etc.
FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
1. 2. 3. 4. 5. Flujo de autoridad formal: la corriente de decisin baja por la jerarqua. Flujo de autoridad regulada: la organizacin es una red de flujos regulados. Flujo de comunicacin informal: existen centros de poder no oficiales en las organizaciones. Flujo de constelaciones de trabajo: cada constelacin o grupo trata con distintas decisiones . Flujo de proceso de decisin ad-hoc: la organizacin como un sistema de procesos de decisin ad-hoc, representa la corriente de una decisin estratgica de principio a fin.
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Especializacin horizontal de tarea: se especializan las tareas y aumenta la productividad (mejora la destreza del trabajador, ahorro de tiempo perdido en cambiar tareas, desarrollo de nuevos mtodos y mquinas, aumenta la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador). Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, otro lo corta, otro lo agudiza, etc. Especializacin vertical de tarea: separa el desempeo del trabajo de la administracin de este. Esto se realiza con la idea de que se requiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe hacerse un trabajo. Ampliacin horizontal de tarea: el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas. Ampliacin vertical de tarea: el trabajador ejecuta ms tareas y tiene ms control sobre ellas. Especializacin de tareas en una organizacin: o En el ncleo operativo se encuentran las tareas ms repetitivas y especializadas horizontalmente. o Las tareas complejas, especializadas horizontalmente, son profesionales. o Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas horizontalmente. o La Tecnoestructura son profesionales. o Las tareas de gerentes son las menos especializadas. Especializacin horizontal Alta Especializacin vertical Alta Baja Tareas no especializadas Tareas profesionales Baja Tareas gerenciales de nivel inferior Todas las dems tareas generales
CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO
Capacitacin: proceso por el cual se ensean conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo. Es muy importante cuando las tareas son complejas. Adoctrinamiento: proceso por el cual se obtienen las normas de la organizacin. Es muy importante cuando los cargos son crticos o remotos, y donde se requiere mucha lealtad para con la empresa.
DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA
Consiste en determinar qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas. Esto sucede solo en teora.
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES
Coordina el trabajo en la organizacin. Sus efectos:
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Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada unidad. Requiere que las unidades compartan recursos. Crea medidas de desempeo.
Bases para el agrupamiento: Agrupamiento funcional Por conocimiento y destreza Por proceso de trabajo y funcin Por tiempo o turno Agrupamiento de mercado Por produccin Por cliente Por lugar
Tipos
Alienta la especializacin Poco burocrtica No se puede medir fcilmente el desempeo Poca especializacin Carece de un mecanismo interno para coordinar el trabajo Caractersticas Unidades independientes Impide el ajuste mutuo y la supervisin Desperdicio de recursos directa Competencia entre unidades Burocrticas Trabajo ms formalizado Agrupamiento de primer orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo. Agrupamiento de orden superior: corresponde al agrupamiento de gerentes.
DIMENSIN DE LA UNIDAD
Se refiere al tamao de la unidad o del grupo de trabajo. Un factor importante para decidir esto es el mecanismo coordinador utilizado. Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Comparado con la estandarizacin y frecuentemente con la supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.
Conclusin: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensin de la unidad debe ser pequea. Tamao de las unidade
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Control: herramienta para apreciar si el plan se ha cumplido o no. No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes no tienen sentido si no se controla.
Planeamiento de accin
Decisiones
Acciones
Control de desempeo
Hay dos tipos de sistemas de planeamiento y control: 1. Control de desempeo: regula los resultados generales de una unidad dada. Este sistema sirve para impedir la supervisin directa, para otorgar libertad de accin y de toma de decisiones, para sealar cuando el desempeo empeora, y para motivar. a. Objetivos, presupuestos y normas b. Objetivos generales para la cima c. Sistemas de Informacin Financiera para la parte superior de la lnea media d. Sistemas de costos e. Planes operativos y sistemas de control de calidad para el extremo inferior Planeamiento de la accin: regula acciones especficas. Especifica decisiones que requieren acciones especficas. Impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos. Este sistema comienza con el planeamiento estratgico. a. Planeamiento estratgico b. Clculo de presupuestos en la cumbre estratgica y lnea media c. Programacin y tcnicas de programacin PERT y CPM, Mtodo del Camino Crtico en los niveles medios d. Programacin de produccin en el ncleo operativo
2.
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Dispositivo de enlace: mecanismo flexible para alentar el ajuste mutuo que puede ser incorporado a la estructura formal. Se usa en organizaciones orgnicas, generalmente donde el trabajo es especializado horizontalmente, complejo e interdependiente. A mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de dimensin de unidades organizacionales. Tipos: Gerentes integradores: posicin de enlace con autoridad formal Posiciones de enlace: no lleva autoridad formal Fuerzas de tarea: comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse Comisiones permanentes: agrupamiento interdepartamental ms permanente, que se rene regularmente para discutir temas de inters comn Estructuras matriciales: sacrifica el principio de unidad de ambo. En vez de elegir una base de agrupamiento en vez de otra, elige ambas. Resulta en una proliferacin de gerentes en la organizacin.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Centralizacin: concentracin del poder de decisin en manos de pocas personas. Descentralizacin: el poder est distribuido en toda la organizacin. Usos del trmino: 1. Descentralizacin vertical: dispersin de poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea. 2. Descentralizacin horizontal: los gerentes controlan los procesos de decisin. Hay cuatro etapas: a. El poder recae sobre un solo individuo. b. El poder cambia a los pocos analistas de la Tecnoestructura. c. El poder va a los expertos. d. El poder va a todos. 3. Dispersin fsica de servicios. 4. Descentralizacin selectiva: el poder sobre distintos tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin. 5. Descentralizacin paralela: dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Por qu centralizar? Medio cerrado para coordinar la toma de decisiones Por qu descentralizar? Cuando las decisiones no pueden ser tomadas por una sola persona Cuando la informacin necesaria para tomar la decisin no llega al cerebro; cuando es mucha informacin Permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales Estimulo para la motivacin
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Obtener informacin
Procesar informacin
Realizar eleccin
Ejecutar
Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada la estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras centralizadas.
CONFIGURACIONES
Estructura simple Burocracia mecnica Burocracia profesional Estructura divisional Adhocracia
Grfico
Empresa chica Supervisin directa Cumbre estratgica Centralizada, orgnica, pequea, joven, poca tecnologa, ambiente simple y dinmico
Hospital, universidad Estandarizacin de destrezas Ncleo operativo Mucha capacitacin, especializacin horizontal de tareas, descentralizacin horizontal y vertical, ambiente complejo y estable
Estructura orgnica Ajuste mutuo Staff de apoyo Uso de dispositivos de enlace, estructura orgnica, descentralizacin, ambiente complejo y dinmico
Caractersticas
REQUISITOS DE DISEO
1. 2. 3. 4. Eficacia: gestin cercana al cumplimiento de objetivos. Eficiencia: gestin que utiliza los recursos que sean mnimos necesarios para obtener resultados. Calidad: grado de satisfaccin del cliente. Creacin de valor: todo lo que realiza la organizacin para aumentar el valor de las cosas que crea.
ELEMENTOS DE DISEO
1. 2. 3. 4. Divisin de trabajo Agrupamiento de unidades mbito de control Autoridad
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FACTORES DE CONTINGENCIA
1. 2. 3. 4. 5. Ambiente Tecnologa Poder Edad Tamao
8.
LA ORGANIZACIN REQUERIDA
Respondibilidad: condicin segn la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos. Es una propiedad de un rol o puesto de trabajo. Responsabilidad: atributo de la persona. Jerarqua de Respondibilidad Gerencial (JRG): sistema organizativo donde se emplean personas y se despliega su talento, remunerndolas segn su eficacia personal. Organizacin requerida: requiere la naturaleza, se funda en principios naturales y valores. Las organizaciones existen para realizar trabajo productivo. Para ello deben darse las condiciones: Estructura bien diseada Personas competentes Prcticas de trabajo que faciliten el flujo del proceso productivo
VIVENCIA HUMANA
Los empleados quieren trabajo a su medida, ayuda cuando sea necesaria, consideracin sobre sus aspiraciones futuras, pago justo, etc. Tambin necesitan que sus jefes no estn ni muy cerca ni muy lejos de ellos. Adems, que su nivel de trabajo est acorde con su potencial. Es comn que los empleados se quejen de que su salario no est acorde con su tipo de ocupacin, ni con el nivel de remuneracin actual, ni con el valor del puesto, pero s est de acuerdo con el nivel de trabajo medido con el alcance temporal, y con los diferenciales relativos entre estratos. La remuneracin se decide segn 2 variables: Nivel de trabajo del puesto, medido segn el alcance temporal Nivel de desempeo de la persona, evaluado por el gerente directo
Capacidad Potencial Actual: nivel de trabajo ms alto en el cual puede actuar una persona en el presente, dado que tenga a) la oportunidad, b) los conocimientos, y c) valor por el trabajo en cuestin. Su evaluacin es importante porque: Aplicar a pleno el potencial es una necesidad de la gente El talento es un activo importante de las organizaciones El talento es el principal condicionante del crecimiento
Anlisis de discurso
DIVISIN VERTICAL
Estrato VIII Estrato VII Estrato VI Estrato V Estrato IV Estrato III Estrato II Estrato I
Presidente de multinacional Presidente Vicepresidente Presidente unidad de negocio Gerente general Gerente funcional Supervisor Operario
Alcance temporal de los puestos: medida simple, directa y objetiva del tamao de un puesto. Es la tarea ms larga que debe realizar el ocupante de un puesto, y el peso de responsabilidad del puesto. Reconocimiento intuitivo del jefe real
Capacidad de la gente
Complejidad de tareas
JEFES Y SUBORDINADOS
Respondibilidades De la produccin de otros Su propio desempeo Ejercer prcticas gerenciales establecidas Resultados de sus subordinados Conducta de sus subordinados Efectividad del equipo Trabajar lo mejor posible Avisar a su jefe sobre imprevistos en la primera oportunidad Asesorar al jefe Presentar ideas e iniciativas sobre cmo mejorar el trabajo
Autoridades Agrega valor al trabajo de sus subordinados Decide las asignaciones de trabajo (en calidad y cantidad, dando tiempo y recursos necesarios al subordinado) Decide la eficacia laboral de sus subordinados Veta la designacin de sus subordinados Propone remocin de subordinados
Jefe / Gerente
Subordinado
9.
Organizacin informal: conjunto de interacciones establecidas entre las personas de una organizacin. Relacionada con
Elementos
Ventajas
Desventajas
Diagramas
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Roles: demandas, ambigedades. Pueden presentarse distintos conflictos de rol, como ser:
o inter-rol (descuidar los intereses de la empresa por los particulares) inter-mando (recibir rdenes contradictorias) intra-mando (rdenes incoherentes) persona-rol (por razones personales no se puede realizar lo pedido por los dems).
Organizacin informal
Facilitan el trabajo Alivian deficiencias estructurales Extienden el control Canal de comunicacin adicional Mejor conduccin Identificacin y apoyo emocional
Contra la organizacin formal Reduce predictibilidad y control Reduce intercambiabili dad de personal
Uso de Planificacin Rgida Organigrama canales de de actividades Mucha comunicaci Divisin de burocracia n tareas Menor Uso de Autoridad y posibilidad de Organizacin mtodos jerarquas interrelacin formal estandariza bien definidas dos Jerarquas bien definidas Status: rango o posicin social de la persona en el grupo. Es un motivo de estratificacin y puede poner barreras a la comunicacin. A la vez, es un mecanismo de incentivo.
Grupos: metas, cohesin, normas, participantes, tamao, estructura Lderes: formales o para la unin del grupo Responsabilidad Autoridad Cargos Divisin de trabajo
Diagrama de contactos: se exhiben ciertos niveles gerenciales y contactos cruzados de una cadena de mando a otra (esto es, con quines mantenemos). Sociograma: proyecta los sentimientos recprocos de las personas (con quines se quisiera tener contacto). Diagrama de influencias o poder: indica la influencia o nivel de poder de unas personas sobre otras.
Fuentes Formal: cargo o nivel jerrquico Informal: eduacin, edad, antigedad, sexo, religin, caractersticas personales, etc.
Poder: capacidad de afectar el comportamiento de otros.
Smbolos Ttulos, sueldo, tamao de la oficina, privilegios, horario de trabajo Son creados por el grupo
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Fuentes Autoridad o legitimidad Recompensa Coercin Destreza o conocimientos Personalidad Control de contingencias
Poltica: red de interaccin mediante la cual se adquiere, transfiere y ejerce el poder sobre otros. Cuando hay dependencias no controladas por la organizacin formal, la poltica es una herramienta de coordinacin y colaboracin. Colega vs. colega Superior vs. subordinado Sindicato vs. direccin Lnea vs. staff
10. LIDERAZGO
Autor Maslow Nombre de la teora Categoras de necesidades humanas Teora Las organizaciones que quieren evolucionar constantemente deben cuidar de las necesidades de su personal.
Ilustracin 3 Necesidades humanas
Herzberg
Necesidades motivacionales Motivan a obtener ms satisfaccin, despiertan inters por el cambio y por otras necesidades
Ilustracin 5 Teora Y Gente activa, trabajadora
McGregor
Teora X e Y
Ilustracin 4 Teora X
Hiptesis
Hiptesis
Participacin, delegacin, comunicacin
Estilo
Estilo
Efectos
Efectos
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Ouchi
Teora Z
Para incrementar la calidad y la productividad debemos: Involucrar a los trabajadores en el proceso Confiar en las personas Distinguir las sutilezas Incrementar la relacin humano-laboral
Estilos gerenciales
Comprometido, participativo
Indiferente
Autoritario, insensible
Estrategias de liderazgo: I. Atencin mediante visin del futuro II. Significado mediante comunicacin III. Confianza mediante posicionamiento IV. Despliegue del yo (interpretacin de lo que quiere la gente)
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Estrategia: plan para alcanzar objetivos. Generalmente hay una estrategia global y varias estrategias sectoriales. Requieren anticipacin a problemas, pensar que pasar en el futuro, audacia, creatividad, planificacin en serio. Peter Drucker: cuanto ms conocimiento, decisiones ms eficaces Gary Hamel: para destacarse hay que innovar Kevin Kelly: crear nuevo es mejor que mejorar lo viejo Michael Porter: la estrategia no es ser mejor que la competencia, sino en ser diferente
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Visin Cmo quiere ser vista la organizacin en el futuro? Valores: son principios reactores, le dan unidad a la empresa
Misin Objetivo basal, razn de ser Para qu se form? A qu se dedica? Cul es su negocio?
Objetivos Deben ser claros, medibles, temporales, ptimos, beneficiosos, equitativos, alcanzables, alineados con las polticas Estrategias
Presupuesto
Se expresa en nmeros.
11. CALIDAD
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Filosofa
Aseguramiento de calidad ISO 9000: Normas de gestin de calidad. NO dicen cmo hacer las cosas.
Calidad
Mejora continua Es un proceso Produce un ahorro "para siempre" Es acumulativo Sntomas -> Causas -> Soluciones -> Mantenimiento Autor Feigenbaun Nombre de la teora Definicin
Trabajo
Teora Calidad total: sistema eficaz que integra los esfuerzos en materia de Desarrollo, Mantenimiento y Mejoramiento, para producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que satisfagan a los clientes. 1. Constancia 2. Desterrar los errores y el negativismo 3. No depender de inspecciones 4. No comprar solo por el precio 5. Mejora continua 6. Capacitacin 7. Liderazgo 8. Desterrar el temor 9. Derribar barreras departamentales 10. Eliminar slogans 11. Eliminar estndares 12. Proveer supervisin, equipos y materiales 13. Educacin y entrenamiento constantes 14. Equipo de mejora Planeamiento Identificar clientes y necesidades, desarrollar productos de calidad para esas necesidades Control de calidad Mejora de calidad Probar el proceso, asegurar la calidad del producto Identificar posibles mejoras, descubrir causas, probar remedios, vencer resistencia al cambio, establecer controles
Deming
14 puntos
Juram
Estrategia de calidad
Crosby Ishikawa
Calidad de organizacin = calidad de personas Primero la calidad y el cliente, no las utilidades o la empresa Utilizar datos, nmeros, estadsticas Respeto a la humanidad
Criterio de Calidad Total Ms calidad lleva a ms productividad Calidad = requerimientos que satisfacen al cliente 41
Calidad se mide con el grado de disconformidad de clientes Mala calidad es culpa de trabajadores Relacin con proveedores es a corto plazo, orientadas al costo Se admiten defectos, si el producto responde a requisitos mnimos
Calidad se mide con el grado de conformidad de clientes Mala calidad es culpa de direccin Relacin con proveedores es a largo plazo, orientadas a la calidad Se evitan defectos
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