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Gesto de Projetos: Estratgia essencial s corporaes Antnio Mendes da Silva Filho , at certo ponto, natural queles que desenvolvem

novos produtos e sistemas iniciarem suas atividades de desenvolvimento antes mesmo que eles entendam o que tem de ser feito, ou seja, antes mesmo que saiba qual o problema a ser solucionado. O resultado desse tipo de atitude e tem sido o insucesso de projetos. Tambm, sem o entendimento completo do problema a ser tratado e um planejamento em mos, voc (gerente) e sua equipe no sabero onde querem e precisam chegar. Como conseqncia, comum deparar-se com a insero de erros logo cedo no desenvolvimento, os quais viro, apenas bem mais tarde, a serem descobertos. Isto geralmente acontece quando no h qualquer 'preocupao' com a gesto. Essas, dentre outras, so razes pelas quais muitos projetos se transformam em casos de insucesso. Para evitar problemas dessa natureza, necessrio uma desenvolver e ter 'cultura de transparncia', onde todos que tenham necessidade de informao possam ter acesso a ela e utiliz-la. Portanto, preciso compartilhar informaes de projeto, dar visibilidade a elas, pois as decises precisam ser tomadas com base de informaes bem entendidas e explicitadas. A qualidade resultante do produto ou sistema determinada desde o incio do desenvolvimento. preciso analisar e revisar tudo desde o comeo a fim de encontrar erros, identificar inconsistncias e averiguar quo correto o entendimento do problema e adequada a soluo trabalhada. Dentro deste contexto, a gesto de projeto constitui atividade essencial execuo de projetos e sucesso de produtos. Ela compreende vrias atividades que tem por objetivo planejar e guiar a realizao de projetos. O gerente de projeto tem com uma de suas atribuies 'capturar' a viso e escopo do projeto, informaes estas que contribuiro e influenciaro decisivamente todas as atividades inerentes gesto. Embora as pessoas sejam levadas a acreditar que a capacidade para fazer a gesto de projetos seja um mito, isso no passa de uma falcia. No se trata de caracterstica inata que o indivduo traz consigo, mas de um conjunto de habilidades que podem ser reconhecidas, classificadas e desenvolvidas pelas pessoas. Este fato tem sido reconhecido pelos prprios profissionais que tm procurado atualizar-se assim como pela empresas que consideram a gesto de projetos no plano estratgico da instituio. O PMI (www.pmi.org) uma instituio sem fins lucrativos, criada em 1969, que tem como principal objetivo contribuir para melhoria contnua da gesto de projetos. Aliado a isso, h o esforo em catalogar as melhores prticas em gesto de projetos juntamente com sua divulgao por meio do PMBOK (Project Management Body of Knowledge www.projectsmart.co.uk/pmbok.html), que compreende um guia contendo todo corpo de conhecimento de prticas tradicionais, avanadas e inovadoras em gesto de projetos. Dentro deste contexto, o PMBOK serve como guia que contm um conjunto de diretrizes e estrutura de como a gesto de projetos decomposta em reas de conhecimento. Adicionalmente, baseado nas diretrizes do PMBOK, a gesto de projetos compreende um conjunto de processos que contm reas que constituem o corpo do conhecimento da gesto de projetos. Adicionalmente, baseado nas diretrizes do PMBOK, a gesto de projetos compreende um conjunto de processos que contm reas que constituem o corpo do conhecimento da gesto de projetos. Vale observar que diversas organizaes tm dificuldade em entregar produtos e sistemas com qualidade, dentro do prazo e oramento previamente estabelecidos, e que satisfaam s necessidades de seus clientes (usurios). Entretanto, a grande maioria dos problemas de projetos tem poucas causas e estas so bem compreendidas. As solues para esses problemas tm sido descobertas, testadas e catalogadas, tornando-as possveis de serem implementadas. Este trabalho tem sido realizado pelo PMI e os conhecidos Chapters

(www.pmi.org/info/GMC_ChaptersOverview.asp) que so regionais e funcionam como captadores e distribuidores de informaes relacionados ao tema. O Brasil, por exemplo, conta hoje com 10 Chapters (representantes regionais) nos principais estados. Cabe ainda salientar que muitas vezes as solues no so to intuitivas, tornando-as difceis de serem assimiladas num primeiro momento. Assim, o primeiro passo saber reconhecer as causas de sucesso e insucesso de projetos. Portanto, uma questo que pode ser formulada : o que contribui para o sucesso de um projeto? Perceba que um conjunto de itens que auxilia o sucesso de um projeto compreende: objetivos 'claros' do produto ou sistema a ser desenvolvido, escopo bem delimitado, uso de infra-estrutura de software padro, uso de estimativas confiveis, apoio da alta direo, envolvimento de usurios e experincia do gerente. Vale ressaltar que o gerente tem um papel tem de suma importncia para o sucesso do projeto que envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades, e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos de projeto. O gerente acompanha o projeto fazendo uso de processos tais como: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Alm disso, ele tem de conceber e manter um 'esquema' de trabalho que lhe permita alcanar as metas de negcio e executar efetivamente que se encontra estabelecido nos diversos planos para gesto do projeto (riscos, cronograma, qualidade, comunicaes, aquisies, etc). Entretanto, um excelente profissional no tem apenas o papel de gerente. Ele bem mais que isso. Ele lder de uma equipe e hbil negociador. Portanto, o gesto de projetos deve ser orientada para o cliente e considerar: * Pensamento estratgico corporativo; * Valor do cliente e estratgia de relacionamento; * Tticas e estratgias de negociao; * Anlise e planejamento estratgico; * Indicadores de desempenho e mercadolgico. O gerente de projeto tem um papel de suma importncia para o sucesso do projeto. Para tanto, ele precisa no apenas conhecer, mas tambm externar o pensamento da corporao de modo a 'atrair' o cliente. Precisa ainda saber como se relacionar com o cliente (do projeto). Nesse sentido, o gerente precisa dispor de tticas e saber negociar. Esses aspectos so relevantes, alm de mostrar como realizar a anlise e planejamento estratgico visando o sucesso do projeto. Adicionalmente, indicadores de desempenho e mercadolgicos devem ser levantados e trabalhados. Adicionalmente, a gesto de projetos deve ser orientada para liderana e levar em conta: * Cultura organizacional e mudana; * Percepo e contrato de desempenho; * Liderana empreendedora e decises gerenciais; * Diagnsticos e propostas de liderana; * Gesto e liderana de projetos com foco no cliente Lder , geralmente, uma pessoa visionria quando o rumo (do projeto) no conhecido, um colaborador quando o consenso necessrio e capaz de motivar aqueles que esto ao seu redor, sua equipe. Liderana uma caracterstica importante para os gerentes de projeto. Para tanto, importante conhecer a cultura organizacional e o desejo de mudanas. Para finalizar, gostaria de lembrar um pensamento do lendrio Peter Drucker que dizia que "a coisa mais importante na comunicao ouvir o que no dito". Pense nisso. preciso saber ouvir.