FORMULACIN DE LA ESTRATGIA Marco de Formulacin de Estrategias

las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los objetivos y cmo luchar por la misin de las organizacin. "La creacin de la estrategia se refiere a los cmo: cmo alcanzar las metas de resultados, como vencer a los rivales, cmo buscar y mantener la ventaja competitiva, cmo fortalecer la posicin empresarial a largo plazo de la organizacin. La estrategia general de una organizacin y el plan de accin directivo surgen de un patrn de acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, busca nuevas oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han tomado en diferentes ocasiones y en distintas partes de la organizacin. La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil encontrar una organizacin dnde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las organizaciones revisan sus estrategias como respuesta a cambios en la organizacin o en el entorno (ambiente externo). La naturaleza desconocida e imprescindible de la competencia y del cambio en el mercado hace que sea imposible prever y planear todo con anticipacin. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva ventana estratgica que se est abriendo. sta es la razn por la cual la tarea de utilizar estrategias es continua y por que incluye tanto revisin y nuevas consideraciones e iniciativas estratgicas novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia vigente. Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativo, de negocio y funcionales. La administracin debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas, y seleccionar un conjunto de stas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organizacin pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. El paso que consiste en la formulacin de las estrategias esta completo cuando la administracin desarrolla un conjunto de estrategias que le darn a la organizacin una ventaja competitiva. Esto es, la administracin tratar de darle a la organizacin una posicin que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una cuidadosa evaluacin de las fuerzas competitivas que dictan las fuerzas de la competencia dentro de la actividad industrial en la organizacin opera. Los administradores de xito seleccionarn estrategias que les otorguen a sus organizaciones la ventaja competitiva mas favorable; despus tratarn de sostener dicha ventaja en el curso del tiempo.

EJECUCIN DE LA ESTRATGIA El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los

objetivos definidos en el plan estratgico o lo supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil, una implantacin dbil, o ambas. Al decidir como implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin, se deben crear estas condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso incluye la creacin de una serie de ajustes severos: - Entre la estrategia y la estructura de la organizacin. - Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin. - Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias. - Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo interno. - Entre la estrategia y la estructura de recompensas. - Entre la estrategia y la cultura corporativa. Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la estrategia y ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado. La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un trabajo de todo el quipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la estrategia en sus reas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qu acciones emprender en sus reas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de acciones. Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son: 1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama. 2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito la estrategia. 3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave. Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas estratgicas; no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio bsico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques, mantener sencillo el diseo y colocar la autoridad para la toma de decisiones en la manos de los gerentes que estn ms cercanos a la accin. Las estructuras de organizacin funcional y geogrfica se adaptan bien a las compaas que persiguen la diversificacin relacionada. Las estructuras de unidades de negocio descentralizadas son adecuadas para las compaas que persiguen la diversificacin no relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovacin tambin pueden ser tiles para los mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas estratgicas temporales o nicas.

Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de capacidades y contratacin de los puestos clave) son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia y a la creacin de una capacidad caracterstica no slo fortalecen la ejecucin de la estrategia sino que tambin ayudan a construir una ventaja competitiva. La seleccin de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implantacin dela estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operacin y que funcionen bien. Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su parte del plan estratgico (Sin excederse de lo que realmente necesita!). con frecuencia, la implantacin de la estrategia incluye el cambio de recursos de un rea a otra, reducindolos en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y aumentndolos en las cruciales para el xito estratgico. Una tercera tarea clave en la ejecucin es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna informacin crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios, administracin de materiales, servicio a clientes, contabilidad de costos, as como otros sistemas administrativos necesarios para que la organizacin tenga una importante capacidad de ejecucin de la estrategia. EVALUACIN DE LA ESTRATGIA En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha experimentado la organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han incrementado las ventas?, Han aumentado los niveles de productividad?, Han subido los mrgenes de utilidad?, La tasa de retorno de la inversin, as como las tasas de ganancia por accin?. Ciertas empresas mencionan que su estrategia debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas; sin embargo este tipo de razonamientos puede resultar engaoso puesto que la evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En caso de que el xito para un departamento de la empresa

signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento entonces es posible en que las estrategias sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la firma siguen llegando hasta las altas esferas de la empresa para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia sea incoherente. CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias; una estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios crpticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del negocio del ciudadano diurno de nios fue producto de la combinacin de muchas tendencias que incluan una elevacin de nivel promedio de educacin, mayor inflacin y un incremento de la participacin femenina en la fuerza de trabajo. As, mientras que las tendencias econmicas y demogrficas simples puedan parecer constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel de interaccin. FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles, ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse acabo dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la firma?. Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin con respeto a la cual se evala una estrategia se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a la seleccin de estrategias es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada. VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una ventaja competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes: recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad combinada es familiar para las expectativas de la empresa

RETROALIMENTACIN En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por

medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.
3.2. Formulacin de la estrategia empresarial.

El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. 4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. 6.- Implantacin de la estrategia. 7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

El Liderazgo Transformacional
Posteado: 09/03/2009 |Comentarios: 1 | Vistas: 62,354 |

"Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visin en realidad." Warren Bennis Todo aquel que es identificado como lder es porque rene una serie de caractersticas que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confen en l, pero que adems, sean lderes generadores de cambios, que garanticen proactividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden. En esta oportunidad nos adentramos en lo que representa el rol del lder

transformacional. Al respecto se dice, que : El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformacin de como se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma nica y a menudo nueva de percepcin, es un cambio radical. El lder demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana. Un lder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformacin. Nos recuerda Juan Jos Bertamoni, que este liderazgo intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores. Se establece sobre las siguientes bases:

Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado. Separa las causas de los sntomas y acta preventivamente. Trasciende los asuntos cotidianos Libera el potencial humano. Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos. El objetivo del liderazgo de transformacin es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Un lder que est muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de si.

Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los dems, un lder de

transformacin nos indica Bertarmini, estn: Visin: fotografa del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los dems compaeros de ruta. Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por s mismo para que las cosas mejoren. Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las dems personas. El experto Peter Drcker define a este aspecto como: " Comportamiento sin sorpresas"

Paciencia: con las personas y con el proceso de transformacin en s. Comprendiendo que el cambio es una tarea difcil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo). Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los dems y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la accin del lder aprovechando al mximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes

sus debilidades. Coraje: Aristteles crea que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque haca posible las otras. El coraje empieza con la decisin de enfrentar la verdad ms profunda acerca de la existencia: la conviccin de que somos libres para elegir

quines somos a cada momento. Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido ms profundo. Uno de los problemas ms graves de la vida es la autolimitacin: creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaa a la libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definicin de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos." Mara Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organizacin para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa. Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son: a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. b) Consideracin individual: presta atencin personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formacin aconseja. c) Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad y solucin de problemas. d) Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo. e) Tolerancia psicolgica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros. f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participacin: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de su visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organizacin. g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinerga necesaria para conseguir mejores resultados en la organizacin. h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin de

nuevas tecnologas a su trabajo. i) El lder transformacional considera que desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la organizacin.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visin en realidad.

Warren Bennis Todo aquel que es identificado como lder es porque rene una serie de caractersticas que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confen en l, pero que adems, sean lderes generadores de cambios, que garanticen proactividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden. En esta oportunidad nos adentramos en lo que representa el rol del lder transformacional. Al respecto se dice, que : El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformacin de como se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma nica y a menudo nueva de percepcin, es un cambio radical. El lder demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana. Un lder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformacin. Nos recuerda Juan Jos Bertamoni, que este liderazgo intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores. Se establece sobre las siguientes bases: Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado. Separa las causas de los sntomas y acta preventivamente.

 Trasciende los asuntos cotidianos Libera el potencial humano. Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos. El objetivo del liderazgo de transformacin es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Un lder que est muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de si. Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los dems, un lder de transformacin nos indica Bertarmini, estn: Visin: fotografa del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los dems compaeros de ruta. Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por s mismo para que las cosas mejoren. Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las dems personas. El experto Peter Drcker define a este aspecto como: " Comportamiento sin sorpresas" Paciencia: con las personas y con el proceso de transformacin en s. Comprendiendo que el cambio es una tarea difcil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo). Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los dems y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la accin del lder aprovechando al mximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades. Coraje: Aristteles crea que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque haca posible las otras. El coraje empieza con la decisin de enfrentar la verdad ms profunda acerca de la existencia: la conviccin de que somos libres para elegir quines somos a cada momento. Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido ms profundo. Uno de los problemas ms graves de la vida es la autolimitacin: creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaa a la libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definicin de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos." Mara Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organizacin para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa. Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son: a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. b) Consideracin individual: presta atencin personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formacin aconseja. c) Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad y solucin de problemas. d) Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

e) Tolerancia psicolgica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros. f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participacin: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de su visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organizacin. g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinerga necesaria para conseguir mejores resultados en la organizacin. h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo. i) El lder transformacional considera que desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la organizacin.

Falta el segundo punto CULTURA ORGANIZACIONAL