O modelo profissional

(modelo de negociao)
Operrios profissionais (especializados) ou
quadros que investem num emprego com
uma forte competncia, que negoceiam sem
cessar o seu reconhecimento social.
Negociao e aceitao das diferenas.
O modelo da mobilidade
(mobilidade profissional)
Remete para uma estratgia de mobilidade
profissional onde o indivduo se apoia numa
rede de relaes para seguir um percurso
pessoal na ou fora da empresa/organizao.
Formao pessoal ( na universidade, por
exemplo).
O modelo regulamentar
(modelo da retrao *)
Indivduo pouco implicado num emprego.
Fraca participao no jogo de relaes
pessoais e colectivas.
Poucos amigos.
O lder recusado.
O trabalho acima de tudo uma
necessidade econmica.
* Entre parntesis, o antigo modelo (anos 1960). Investigaes desenvolvidas
nos anos 90 permitiram avaliar novas identidades descobertas 20 anos mais
tarde, de as aperfeioar e de descobrir outras.
O modelo comunitrio
(modelo de fuso)
Corresponde aos ofcios de tipo corporativo*
onde existe uma forte identidade e uma
comunidade de trabalho.
A camaradagem essencial.
A antiguidade importante o que nos mostra
que este modelo tende a desaparecer e est
em declnio).
* Uma corporao um conunto de pessoas que exercem o
mesmo ofco e ou a mesma pprofisso. O corporativismo uma
doutrina que considera os agrupamentos profissionais como uma
estrutura fundamental da organizao econmica e social.
3. A noo de identidade
O primeiro ensinamento das investigaes de
Sainsaulieu que as situaes quotidianas de
trabalho, atravs das interaces que elas
implicam, supem aprendizagens culturais.
Por outras palavras, o universo de trabalho no
um simples receptculo das culturas herdadas do
meio social de origem ou do percurso escolar. Ele
molda igualmente os modos de definio de si,
atravs da experincia relacional.
Se a experincia de trabalho modela desta forma
os indivduos, porque oferece oportunidades de
aprendizagem de normas, valores e representaes
especficas a este universo.
4. Os modelos identitrios de
grupos e de empresa
3. A noo de identidade
O conceito de identidade recobre esse
campo das relaes humanas onde o sujeito
se esfora por operar uma sntese entre as
foras internas e as foras externas da sua
aco, entre o que ele para si e o que ele
para os outros. Se ele tem identidade pessoal,
porque ele reconhecido pelos outros, mas
aquilo que no obrigatoriamente acordado,
inscreve-se num jogo de foras sociais
in Renaud Sainsaulieu, Lidentit au travail, Paris, FNSP, 1988, p. 319.
3. A noo de identidade
O que interessa, na anterior definio de Sainsaulieu,
a problemtica do reconhecimento pelo outro da minha
identidade, a sntese entre as foras internas e
externas. A vulnerabilidade da identidade pessoal
reafirmada. O que eu sou (identidade real), ou o
aquilo que apresento de mim (identidade virtual)
no necessariamente avalizado pelo outro. na
interaco que se joga a identidade dos indivduos
(e dos grupos). na transaco ou na
negociao que se confirma ou no a ideia que
tenho de mim mesmo (ou a que o grupo tem de si
mesmo).
31/05/2010 15
Resumindo, Sainsaulieu "pe em destaque a
importncia de modelos culturais de relaes
interpessoais, hierrquicas e de grupo. (...)
Donde, o aparecimento de efectivas culturas
organizacionais de negociao, de conflito, etc.,
como consequncia destes modelos de
relaes adquiridos nas situaes de trabalho" .
Fonte: COSTA, Manuel da Silva; NEVES, Jos Pinheiro (1994),
Estudo do impacte social da utilizao das novas tecnologias nas
autarquias locais. Relatrio cientfico do Projecto de investigao
PCTS/FSC/39/90 - JNICT, Braga, CCHS Univ. Minho.HS Univ.
Minho.

Concluso
Renaud Sainsaulieu demonstrou que a experincia do
trabalho pode ser criadora de cultura e as relaes
interpessoais so uma ocasio de aprendizagem de
normas complementares s da Escola e da Famlia.
As figuras:
Antes (anos 60): Patro fundador, o operrio rebelde, o
contramestre amado e respeitado, o jovem engenheiro
brilhante, o tcnico criativo.
Hoje (anos 90): o gestor clarividente e especialista,
facilitador de sistemas participativos, o comunicador.
In: http://www.iupgeii.ath.cx/cours/socio_entr.ppt [16 de Maro de 2007]
31/05/2010 13
3. A soluo de Sainsaulieu
Torna-se necessrio incluir "um outro circuito que
d conta, a um nvel mais cultural, do jogo de
foras ao nvel das representaes. agindo no
plano directamente social das coligaes pela
aco voluntria sobre os valores e as
ideologias, intervindo sobre a percepo das
fontes de poder nas relaes de trabalho, que se
modifica - ou refora - o jogo anterior; seja
directamente pela modificao das
coligaes sobre relaes de poder, seja
indirectamente por uma aco lenta de
transformao das lgicas dos actores e de
todo o circuito de aprendizagem de normas" .
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Podemos agora tornar clara a estratgia de
Sainsaulieu: comeando por criticar o modelo
sistmico de Crozier (anlise estratgica) e o
sistema de Parsons, defende o seu modelo da
aprendizagem cultural nas relaes de trabalho:
"...este esquema centrado na aprendizagem
cultural nas relaes de trabalho modifica
consideravelmente as outras interpretaes
sistmicas nomeadamente a de Parsons
sobre a ligao entre cultura e integrao dos
fenmenos sociais" .
31/05/2010 11
"Resulta desta anterioridade do sistema
cultural sobre todo o sistema social que a
interiorizao das normas sempre
regulada pela anterioridade dos valores, o
que permite abordar o funcionamento de todo o
sistema de aco num sentido ciberntico, onde
a adaptao aos constrangimentos da
realizao dos objectivos est subordinada
integrao do universo colectivo pelas
normas interiorizadas, sob o controle dos
modelos de valores"
31/05/2010 12
Por este motivo, o modelo sistmico
parsoniano torna-se incapaz de explicar as
diferenas e as lutas simblicas associadas
ao poder nas organizaes.
O modelo de Crozier
2. Segundo, o modelo sistmico de Crozier,
defende
"as bases de uma interdependncia entre as
interaces e as orientaes colectivas em
funo dos meios de acesso ao poder nos
elementos de uma dada estrutura" .
31/05/2010 9
O modelo AGIL de Parsons
1. Primeiro, o modelo parsoniano, embora tendo
como aspectos positivos o destacar o papel da
socializao e da identificao, caracteriza-se
por acentuar a integrao de uma forma
normativa pois os valores assumidos na
socializao inicial vo implicar mais tarde uma
passiva interiorizao das normas.
Talcott Parsons Os pr-requisitos funcionais
para qualquer esquema da aco - AGIL
ADAPTATION
ADAPTAO
GOAL ATTAINMENT
Prossecuo dos objectivos
INTEGRATION
INTEGRAO
LATENT PATTERN
MAINTENANCE
Manuteno latente dos
padres
The Cultural System O
sistema cultural
The Social System O
sistema social
Ex: The Behavioural
Organism O organismo
biolgico
The Personality System A
personalidade
Ver texto que explica este modelo de Parsons em:
http://www.cecl.com.pt/investigadores/jrosa/smi_parsons.ht
ml
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2. Bases tericas: a relao entre o poder e a
cultura
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2. Bases tericas: a relao entre o poder e a
cultura.
A teoria de Crozier da anlise estratgica foi
completada por um seu discpulo com as noes de
sub-culturas organizacionais (Sainsaulieu, 1987).
De acordo com Sainsaulieu, a cultura
organizacional o resultado de uma aprendizagem
cultural no local de trabalho.
Sainsaulieu, embora com uma posio culturalista e
sistmica, entra em ruptura com duas ideias: o
modelo clssico do sistema de aco social
proposto por Parsons e com a concepo sistmica
de Crozier.
31/05/2010 5
1. Introduo geral e biografia de Renaud
Sainsaulieu.
O que a teoria das identidades culturais?
Renaud Sainsaulieu defende que a construo da
identidade no trabalho se processa no seio de diferentes
modelos de relaes de poder:
O modelo da fuso. Aparece em contextos marcados por tarefas
repetitivas e pouco qualificadas. O actor para se valorizar apenas
dispe do facto de estar num grupo, de pertencer a um colectivo.
O modelo da negociao. Surge quando as situaes de trabalho
permitem o acesso a posies estratgicas (operrios qualificados,
quadros, etc.)
O modelo das afinidades. Aparece em situaes de mobilidade
profissional.
O modelo da retraco. LA experincia do poder to espordica
que apenas permite um fraco investimentos nas relaes pessoais
no trabalho emigrantes, mulheres.
31/05/2010 6
1. Introduo geral e biografia de Renaud
Sainsaulieu
QUEM FOI RENAUD SAINSAULIEU (1935-2002)?
Pode-se considerar Renaud Sainsaulieu como um dos principais
tericos franceses da sociologia das organizaes. Contribuiu de
uma forma destacada para o desenvolvimento desta disciplina em
Frana, sendo um continuador da obra de Michel Crozier no seio
do Centro de Sociologia das Organizaes.
[ http://www.cso.edu ]
Desenvolveu numerosas investigaes acerca da cultura e da
construo identitria dos indivduos nas organizaes
(L'identit au travail, 1977). Colocou em evidncia a funo
socializadora das organizaes e das instituies
intermedirias e mostrou o papel fundamental da identidade social
e da identidade individual no desenvolvimento da vida profissional
e organizacional
In: http://fr.wikipedia.org/wiki/Renaud_Sainsaulieu
31/05/2010 1
CURSO DE SOCIOLOGIA 1 ano - 2 semestre
4 DE MAIO DE 2010
AULA TERICA DE TRABALHO E
CULTURAS PROFISSIONAIS
A TEORIA CULTURALISTA DE RENAUD
SAINSAULIEU: O PODER E A CULTURA.
31/05/2010 4
1. Introduo geral e biografia de Renaud
Sainsaulieu
O que a teoria das identidades culturais?
Ao lado das grandes teorias, que se
concentram nas regras e nas relaes de
poder, encontramos abordagens que se
preocupam acima de tudo com os aspectos
identitrios. Estudam, por um lado, a criao
do Eu atravs da experincia de
socializao na empresa, e por outro
sublinham a permanncia das regras nos
fenmenos identitrios. Esta perspectiva
acentua assim a identidade social no trabalho.
19
5 4 3 2 1
10. Em assuntos controversos, fundamental evitar ou atrasar o nosso envolvimento tanto
quanto possvel
9. importante chegar a compromissos em situaes que no so muito importantes para ti
mas que so importantes para o outro
8. importante fazermos favores aos outros, para tambm podermos pedir favores quando
precisamos
7. importante darmo-nos bem com toda a gente, mesmo com aquelas pessoas que se esto
sempre a queixar e com um feitio difcil
6. Por vezes torna-se necessrio fazer promessas que ns sabemos que no se podem
cumprir
5. Por vezes torna-se necessrio pr a correr rumores ou fazer circular informao menos
verdadeira, como forma de se lidar com os inimigos
4. Deve-se elogiar os pontos positivos dos outros e tentar sempre que os seus pontos
negativos no sejam do conhecimento pblico
3. Deve-se tentar evitar dizer aos outros que eles esto errados e mostrar sempre simpatia
em relao aos seus problemas
2. Dado que as pessoas nos tendem a julgar pelas primeiras impresses, importante dar
sempre boa impresso
1. Deve-se fazer os outros sentirem-se importantes atravs de um elogio aberto das suas
ideias ou do seu trabalho
Dis-
corda
Con-
corda
Responda s perguntas abaixo de forma a retratar o mais fielmente possvel os
seus sentimentos pessoais
Um road map pessoal
20
Interpretao dos resultados
Tratando-se de um questionrio com caractersticas muito pessoais os resultados
devem ser confidenciais e conhecidos somente pelo prprio
Alguma tendncia ou aptido para actuao poltica,
provavelmente a suficiente
31 a 40
Pouca tendncia ou aptido para actuao poltica. Talvez seja de
repensar alguns pontos
41 a 50
Tendncia para actuao poltica exagerada e que estar em
alguns casos fora de uma actuao considerada tica*
10 a 20
Grande tendncia ou aptido para actuao poltica, que poder
estar prximo dos limites de uma actuao tica
21 a 30
Interpretao Pontuao
* (em especial, se as pontuaes das perguntas 5 e 6 foram baixas)
Um road map pessoal
17
Procurar os limites ticos da utilizao do poder
Pergunta 1:
O jogo poltico
motivado exclusivamente
por interesses prprios,
i.e. no so
contemplados quaisquer
interesses da
organizao ?
Sim Sim
No No
Pergunta 2:
O jogo poltico respeita os
direitos das pessoas
envolvidas ?
Pergunta 3:
O jogo poltico justo
e leva a resultados
equilibrados ?
No No
Sim Sim
No No
Sim Sim
Um road map pessoal
No tico
tico
No tico
18
Diagnstico da tendncia/aptido individual
para actuao poltica na organizao
Um road map pessoal
15
Jogos de poder negativo ou do poder da contra-
implementao
A tctica do bode expiatrio (a culpa de no-fazer sempre de
algum)
A tctica da chantagem emocional (no fao porque o problema tem
um grande peso emocional)
A tctica da minimizar a legitimidade e influncia dos lideres da
mudana (o agente da mudana no conhece bem o problema ...)
A tctica da explorar a ausncia de conhecimento interno (no
podemos mudar porque nos faltam as competncias ...)
Jogos de Poder na Organizao
16
Algumas vantagens dos jogos micro-polticos
Podem corrigir deficincias e flexibilizar os sistemas
administrativos
Podem assegurar a ascenso dos mais fortes a lugares de chefia
atravs de um processo natural (survival of the fittest)
Podem criar um debate em torno de certas questes tabu,
fazendo realar aspectos encobertos por procedimentos
administrativos
Podem ser um elemento incentivador da mudana
Podem ser importante como facilitador da implementao de
certas decises
Jogos de Poder na Organizao
13
O jogo da rebelio (Insurgency game)
O jogo da contra-rebelio (Counterinsurgency game)
O jogo do patrocnio (Sponsorship game)
O jogo da construo de alianas (Alliance building game)
O jogo da construo do imprio (Empire-building game)
O jogo da oramentao (Budgeting game)
O jogo de pr a boca no trombone (Whistle-blowing game)
O jogo da especializao (Expertise game)
O jogo do jovem guerreiro (Young Turks game)
Os jogos de poder de Mintzberg
Jogos de Poder na Organizao
14
Os jogos da no deciso
A tctica da incluso/excluso de itens na agenda das reunies
A tctica da incluso/excluso de pessoas na tomada de deciso
A tctica do pegar pelos detalhes
A tctica do adiar ( sempre necessrio aprofundar mais a questo)
A tctica do homem invisvel (o que nunca aparece)
A tctica de no reagir ou incentivar a inrcia (semelhante tctica do
adiar)
A tctica de manter o projecto complexo, difcil e vagamente definido
Jogos de Poder na Organizao
11
Poltica e Poder Institucional: duas vises
Viso Construtivista: os postulados
Cada indivduo tem os seus objectivos prprios, que procura
desenvolver, mesmo que confrontado com as
condicionalismos estruturais ou culturais, da organizao
Os indivduos funcionam de forma racional, mas com uma
racionalidade limitada e condicionada pelo funcionamento da
organizao
As regras que decorrem do exerccio da autoridade racional e
legal no podem prever todas as situaes de aco colectiva
ou individual havendo, portanto, uma zona de incerteza
preenchida pelos comportamentos emergentes das pessoas
12
Poltica e Poder Institucional: duas vises
Dada a existncia desta zona de incerteza e os
comportamentos no regulamentados das pessoas, h a
necessidade de uma negociao constante entre objectivos
individuais e objectivos da organizao
As relaes de poder definidas pelo papel (informal) de cada
indivduo podem coincidir ou no com a distribuio de poder
inscrita na estrutura formal da organizao
Viso Construtivista: os postulados
O trabalho do gestor requer capacidades polticas adequadas
s situaes enfrentadas. Significa isto que o gestor tem que
ser, para alm de um tcnico, um sujeito poltico capaz de
persuadir os actores organizacionais a actuar
9
Poltica e Poder Institucional: duas vises
Viso Funcionalista
Capacidade de utilizao
das regras institucionais
Capacidade de comunicao
Conhecimento da
envolvente externa da
organizao
Controle do acesso
Sanes
Poder coercivo
Competncias excepcionais
Poder carismtico
Conhecimento
(poder informal)
Controle da informao Poder normativo
Posio (autoridade
racional e legal)
Prmios Poder
remunerativo
Recursos (poder
formal ou informal)
EXEMPLOS TIPOS DE
PODER
FONTES DE
PODER
10
Poltica e Poder Institucional: duas vises
Viso Funcionalista: as limitaes
(1) As regras de poder de natureza burocrtica condicionam a
criatividade e so fonte de desculpas permanentes para no fazer
(2) A nica forma para as regras de poder de natureza burocrtica
funcionarem eficazmente terem a interveno constante por parte
das chefias, ficando os chefes com funes exclusivas de comando
e controle
(3) Existem sempre dentro da organizao grupos ou unidades com
alguns (legtimos) conflitos de interesses. A observncia rigorosa
das regras de poder de natureza burocrtica vm inevitavelmente
agudizar tais conflitos
(4) As regras de poder de natureza burocrtica no tm qualquer
capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisvel e
emergente, no dia-a-dia da organizao
7
Poltica e Poder Institucional: duas vises
A viso construtivista
Poder como algo inerente organizao
Uma concepo activa do sujeito no contexto do grupo o
actor organizacional (Crozier)
Poder est no relacionamento das pessoas (M. Foucault)
Poder como fonte de fluxo e transformao constante na
organizao
A viso funcionalista
Poder como algo de objectivo
Poder como algo que se tem
Duas formas de ver o organizao
8
Poltica e Poder Institucional: duas vises
PapeI do poder e
pIuraIIdade dos seus
detentores e reconhecIdo
Poder utIIIzado para
resoIver confIItos
PapeI do poder e Ignorado
nfase na autorIdade,
comando e controIe
PODER
So Inerentes a
organIzao
Podem ser posItIvos e
produtIvos
Devem ser raros e
transItrIos
Causados por agentes
desestabIIIzadores
CONFLITOS
DIversIdade de objectIvos
CoIIgaes de grupos/
Interesses
nfase em objectIvos
comuns
IDIAS BASE
Viso poltica ou
construtivista da
organizao
Viso unitria ou
funcionalista da
organizao
Duas formas de ver o organizao
5
Baixo
Disrupo, Ausncia de cooperao Disfuncional
Alto e no gerido C
Alto
Inovao, Auto-crtica, Viabilidade Funcional
Mdio e gerido B
Baixo
Apatia, Estagnao, Ausncia de
ideias novas
Disfuncional
Baixo ou Nulo A
Nvel de
desempenho
Caractersticas da organizao
Tipo de
Conflito
Nvel de Conflito
Situa-
o
Nvel de conflito
Nvel de
desempenho
Alto
Baixo Alto
Baixo
A
C
B
A manuteno de um
nvel de conflito
mdio na organizao
sempre desejvel
Introduo
6
O
r
g
a
n
i
z
a

o
A organizao
cultura
A organizao
enquanto
fluxo e transformao
A organizao
poltica
A organizao
mquina
VISO
FUNCIONALISTA
VISO
CONSTRUTIVISTA
Duas formas de ver o organizao
Poltica e Poder Institucional: duas vises
3
Introduo
Capacidade real ou potencial para influenciar uma
pessoa ou um grupo e levar essa pessoa ou esse grupo
a fazer o que o detentor do poder deseja que seja feito.
Tal capacidade no necessita de ser posta em prtica
mas simplesmente percebida, para ser eficaz
Exempo:
w make you an offer you cannot
refuse ...
Poder
4
Instalao da
confuso
relativamente a
quem controla o qu
Sentimentos
de incerteza
e de perda
de autonomia
Situao de
mudana
Equilbrio
do poder
alterado
Desafios ao
status-quo
Conflito
Resistncia
Jogos
polticos
Fonte: Senior (1997)
Qualquer situao de mudana pode suscitar a questo
do poder na organizao
Introduo
1
Teoria Organizacional
Relaes de poder e de poltica
institucional
2TQH 2TQH 2TQH 2TQH &QWVQT &QWVQT &QWVQT &QWVQT 4QFTKIQ 4QFTKIQ 4QFTKIQ 4QFTKIQ /CICNJGU /CICNJGU /CICNJGU /CICNJGU
2
ndice
1. Introduo
2. Poltica e poder institucional: duas vises
3. Jogos de poder na Organizao
4. Um road map pessoal