Business Model Canvas Osterwalder, Pigneur & al.

2010

O Business Model Canvas uma ferramenta de gerenciamento estratgico, que permite desenvolver e esboar modelos de negcio novos ou existentes. um mapa visual pr-formatado contendo nove blocos do modelo de negcios. [1]. O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder[2] baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology. [3] As descries formais do negcio se tornam os blocos para construir suas atividades. Existem vrias conceitualizaes diferentes de negcio; o trabalho e a tese de Osterwalder (2010[1], 2004[3]) propem um modelo nico de referncia baseado nas semelhanas de um vasto nmero de conceitualizaes de modelo de negcios. Com seu padro de design de modelo de negcios , uma empresa pode facilmente descrever seu modelo de negcios O Business Model Canvas um mapa dos principais itens que iro constituir uma empresa, que dever estar sempre sendo revisado cada quadrante ao longo do tempo para saber se cada um est sendo bem atendido ou se necessrio fazer alterao em algum deles para se conseguir um melhor resultado. O mapa um resumo dos pontos chave de um plano de negcio, mas no deixa de excluir um plano de negcio em si, uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada com mais frequncia no dia a dia.

Infraestrutura o Principais Atividades: As atividades necessrias para executar um modelo de negcio da empresa. o Principais Recursos: Os recursos que so necessrios para criar valor para o cliente. o Rede de parceiros: As alianas de negcios que complementam os outros aspectos do modelo de negcio. Oferta o Proposio de Valor: Os produtos e servios oferecidos pelo negcio. Citando Osterwalder (2004[3]), uma proposio de valor " uma viso geral ... dos produtos e servios que, juntos, representam valor para um segmento de clientes especfico. Descreve a forma como a empresa se diferencia dos seus concorrentes e a razo pela qual os clientes compram de uma certa empresa e no de outra." Clientes o Segmentos de clientes: o pblico-alvo para os produtos e servios de uma empresa. o Canais: O meio pelo qual uma empresa fornece produtos e servios aos clientes. Isso inclui a estratgia de marketing e de distribuio de uma empresa. o Relacionamento com o Cliente: A empresa estabelece ligaes entre si e os seus diferentes segmentos de clientes. O processo de gesto de relacionamento com o cliente chamado de customer relationship management (CRM).

Finanas o Estrutura de custos: As consequncias monetrias dos meios utilizados no modelo de negcios. o Fluxos de receita: A forma como a empresa ganha dinheiro atravs de uma variedade de fluxos de receitas. Rendimentos de uma empresa.

Aplicao O Business Model Canvas pode ser impresso numa grande superfcie para grupos de pessoas comearem esboar e discutir elementos do modelo de negcios com lembretes em Post-it ou marcadores para quadro branco. uma ferramenta que fomenta o entendimento, a discusso, a criatividade e a anlise de negcio.

The Business Model Canvas - Etapas do Quadro KEY PARTNERS (PARCEIROS CHAVES) Quem so os nossos principais parceiros? Quem so os nossos principais fornecedores? Recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros? Principais Atividades que os parceiros realizam? Motivaes para parcerias: Otimizao e economia Reduo de risco e incerteza Aquisio de recursos especial e atividades COST STRUCTURE (Estrutura de custos) Quais so os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negcio? Quais os recursos-chave so mais caros? Quais atividades-chave so mais caros?

O seu negcio mais: Focado em Custo (Driven Cost) (estrutura de custos mais magros, proposta de valor baixo preo, mxima automao, terceirizao extenso) Focado em Valor ( Driven Value) (focada na criao de valor, a proposta de valor premium) Caractersticas da amostra: Os custos fixos (salrios, aluguis, servios pblicos) custos variveis Economias de escala Economias de escopo KEY ACTIVITIES - Atividades chave Principais Atividades que requer a nossa Proposies de Valor? Nossos canais de distribuio? Relacionamento com o Cliente? Fluxos de receita? Categorias de Atividades Produo Resoluo de Problemas Plataforma / rede KEY RESOURCES (Recursos-chave) Recursos-chave que requer a nossa Proposies de Valor ? Nossos canais de distribuio? Relacionamento com o Cliente? Fluxos de receita? Tipos de recursos Fsico Intelectual (patentes marca, direitos autorais de dados) Humano Financeiro VALUE PROPOSITIONS (Proposies de valor) Qual o valor que ns entregamos para o cliente? Quais dos problemas de nossos clientes que estamos ajudando a resolver? Quais pacotes de produtos e servios que estamos oferecendo para cada segmento de clientes? Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo? Caractersticas Novidade Execuo Personalizao "Como fazemos o trabalho" Projeto Marca / Status Preo Reduo de custos

Reduo do Risco Acessibilidade Convenincia / Usabilidade CUSTOMER SEGMENTS (Segmentos de clientes) Para quem estamos criando valor? Quem so nossos clientes mais importantes? Mercado de massa Nicho de mercado Segmentada Diversificado Multifacetado Plataforma

CHANNELS (Canais) Atravs de quais Canais podemos atender nossos segmentos de clientes que queremos que seja alcanado? Como que vamos alcan-los agora? Como os nossos canais so integrado? Quais os que funcionam melhor? Quais so os maior custo-eficiente? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente? Fases do canal: 1. Conscientizao Como podemos aumentar a conscientizao sobre os nossos produtos e servios da empresa? 2. Avaliao Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposio de Valor da nossa organizao? 3. Compra Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e servios especficos? 4. Entrega Como que vamos entregar uma proposta de valor para os clientes? 5. Ps-venda Como podemos oferecer ps-compra apoio ao cliente?

REVENUE STREAMS (Fontes de receita) Que valor os nossos clientes realmente disposto a pagar? Por que que eles pagam atualmente? Como eles esto pagando atualmente? Como que eles preferem pagar? Quanto cada fonte de receita pode contribuir para as receitas globais? Tipos: Venda de ativos Taxa de utilizao Taxas de inscrio Emprstimos / Renting / Leasing

Licenciamento Taxas de corretagem Publicidade Preo fixo Preo lista Caracterstica do produto dependente Segmento de clientes dependentes Volume dependentes Precificao dinmica Negociao (negociao) Yield Management Em tempo real de mercado-

CUSTOMER RELATIONSHIP (relacionamento com o Cliente) Que tipo de relacionamento cada um de nossos segmentos de clientes esperam que se estabelea e mantenha com eles? Quais temos estabelecido? Como eles so integrados com o resto do nosso modelo de negcio? Como eles so caros? Exemplos Assistncia pessoal Assistncia Pessoal Dedicada Auto-servio Servios automatizados Comunidades Co-criao

Desenhando o modelo de negcio By Edison Santos At encontrar a combinao de Produto/Mercado escalvel, as Startups(empresas iniciantes no Mercado) so organizaes voltadas para o aprendizado, buscando transformar suas hipteses sobre o mercado em fatos. Um dos passos iniciais desse processo de aprendizado externalizar as premissas que os fundadores possuem sobre o seu negcio. Esse exerccio interessante, mas por vezes pode acabar ganhando uma profundidade desnecessria em alguns pontos no to relevantes no incio. O objetivo principal dessa fase o empreendedor conseguir articular sobre a pergunta mais importante: Qual o modelo de negcio da Startup? No por acaso, essa tambm a pergunta nmero um dos investidores. Muita gente confunde Modelo de Negcio com fontes de receita. Modelo de negcio como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco mais, a definio de quem o cliente, qual o problema dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso. Participando de um workshop de uma Startup que atuo como advisor, tive a oportunidade de conhecer melhor e testar na prtica uma metodologia bastante eficiente para desenhar Modelos de Negcio. A metodologia do Business Model Generation baseia-se essencialmente em um Canvas (tela) onde esto dispostos os nove elementos principais de um Modelo de Negcio: Segmentos de Clientes, Proposies de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. A imagem abaixo ilustra como esses elementos (blocos) se relacionam no Canvas.

Definio de cada componente do Canvas: 1) Segmentos de Clientes: Diferentes grupos de pessoas ou organizaes que a empresa pretende servir, com necessidades ou comportamentos comuns, claramente definidos. So o corao de qualquer modelo de negcio. Para uma Startup com recursos limitados, quanto maior o recorte do Segmento (nicho), melhores so as chances de se identificar e atender as necessidades reais dos clientes, porm esse nicho deve ser grande o suficiente para formar um negcio potencial atrativo. No entanto, no incio das iteraes os empreendedores ainda no tm evidncias suficientes para tomar uma deciso consciente de quais Segmentos a empresa pretende servir e quais deve deixar de fora. Deve-se comear com uma viso e ir adequando-a na medida que se avana com o aprendizado. Perguntas importantes: - Para quem estamos criando valor? - Quais so as caractersticas deste(s) segmento(s)? - Quem so os nossos potenciais clientes mais importantes? 2) Proposies de Valor: Este bloco representa os pacotes de produtos e servios que geram valor para os Segmentos de Clientes especficos. Esses produtos e servios so a forma como as necessidades e os desejos desses clientes so atendidos, ou seja, os benefcios oferecidos pela empresa. So exemplos de Proposies de Valor: Novidade, Performance, Customizao, Funcionalidade, Design, Marca/Status, Preo, Reduo de Custos, Reduo de Riscos, Acessibilidade, Convenincia/Usabilidade, Gerao de Receita, etc. Percebe-se que algumas proposies de valor so bastante subjetivas, e geralmente essas tm um apelo maior para produtos B2C. J para produtos B2B, na hora de comprar algo as empresas tendem a pensar muito mais no ROI dos projetos, e portanto importante pensar no que a sua oferta ajuda a empresa cliente a aumentar receitas, diminuir custos ou melhorar o servio/produto (em ingls h o acrnimo I.R.A.C.I.S. para facilitar a lembrana). Perguntas importantes: - Que valor ns entregamos para o cliente? - Quais problemas dos clientes ns estamos ajudando a resolver? - Que necessidades dos cliente ns estamos satisfazendo? - Que pacotes de produtos/servios ns estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?

3) Canais: Descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Os canais de comunicao, vendas e distribuio do produto so a interface da empresa com o cliente. Servem para ajudar o cliente a conhecer e avaliar a proposio de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo e posteriormente receber suporte e assistncia. Encontrar a combinao correta de canais prprios e/ou atravs de parceiros essencial para conseguir entregar Valor para o pblico-alvo. A figura abaixo ajuda a ilustrar como o papel de cada Canal pode ser definido para as diferentes fases de contato com o cliente:

Perguntas importantes: - Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados? - Como esses Canais esto integrados? - Qual o Custo/Benefcio da utilizao de cada Canal? 4) Relacionamento com Clientes: Esse bloco refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com os seus Segmentos. Mais do que comunicar com o Segmento especfico como um todo, esse bloco refere-se aos tipos de relacionamento individuais que a empresa estabelece com os seus clientes e potenciais clientes. o programa de Customer Relationship Management (CRM) em seu sentido mais amplo (e no no sentido do software de CRM, como geralmente o termo empregado). So exemplo de CRM as atividades de assistncia pr e ps-venda com equipe dedicada, servios automatizados, fruns e comunidades de suporte, co-criao de contedo, etc. Perguntas importantes: - Que tipo de relacionamento os clientes de cada segmento podem esperar? - Qual o custo de cada um deles? - Como isso est integrado ao Modelo de Negcio como um todo? - O que pode se esperar em termos de aquisio, reteno e up-selling (vendas complementares) para esse tipo de relacionamento? 5) Fontes de Receita: Representa as possibilidades de gerao de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. a medio de quanto e como o

Cliente est disposto a pagar pela quantidade de valor gerada. H uma srie de fontes e modelos de receita que podem ser aplicados pelas empresas. Alguns exemplos so: Venda de Produtos, Preo por uso do produto, Preo por assinatura, Aluguel, Licena, Arbitragem (intermediao, agenciamento), Publicidade, Leilo, etc. Perguntas importantes: O que o cliente valoriza e pelo qual est disposto a pagar? O que eles tm pago ultimamente para resolver o mesmo problema? De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado? Qual a parcela de contribuio de cada fonte de receita para a receita total esperada? 6) Recursos-Chave: So os ativos fundamentais necessrios para fazer o Modelo de Negcio funcionar. Exemplos: Ativos fsicos, intelectuais, recursos humanos, recursos financeiros, Perguntas importantes: Que Recursos-Chave so importantes para a nossa proposio de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita? 7) Atividades-Chave: As coisas mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negcio funcione. Exemplos: Produo de bens, Resoluo de Problemas, Gesto de Plataformas, Vendas Consultivas, etc. Perguntas Importantes: Que Atividades-Chave so importantes para a nossa proposio de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita? 8 ) Parcerias-Chave: Rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negcio. Exemplos: Alianas estratgicas entre no-concorrentes, redes de cooperao entre concorrentes, joint ventures, parcerias de exclusividade, etc. Perguntas importantes? Quais devem ser nossos parceiros-chave? E os fornecedores estratgicos? Quais recursos-chave estamos obtendo deles? E quais atividades-chave eles produzem? 9) Estrutura de Custos: descreve todos os principais custos embutidos na operao do Modelo de Negcio Exemplos: Custos fixos, custos variveis, economias de escala, comisses, etc. Perguntas importantes: Quais so os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negcio? Quais recursos-chave so os mais caros? Quais atividades-chave so as mais caras?

Desenhando o modelo de negcio: A metodologia tambm sugere um processo para o desenho do modelo de negcio. De forma breve, recomenda-se um processo de brainstorming inicial para gerao de ideias e possibilidades, e depois uma fase de discusso e consolidao. O objetivo preencher o Canvas com as principais definies de cada componente, assim como mostra o exemplo aplicado para a anlise do modelo de negcio do iPod representado na figura abaixo.

Como possvel perceber, o canvas no se prope a tratar de cada componente em detalhe. Seu objetivo descrever o Modelo de Negcio em uma viso mais macro , guiando o empreendendor para identificar quais so as suas hipteses mais questionveis, avanar na produo do MVP e na busca de provas para suas suposies. Ainda, bastante provvel que esse primeiro Modelo de Negcio desenhado no se sustente na prtica, levando a Startup necessidade de uma mudana mais brusca na sua proposta, algo que o Eric Ries chamou de fazer o piv. Por fim, importante atentar que para alguns casos o pblico pagante no o pblico usurio do produto. Isso bastante evidente nos modelos com fontes de receita baseada em publicidade, por exemplo. Nesse caso, importante fazer a anlise do Canvas para os dois pblicos separadamente.
Alex Osterwalder e Pigneur . Criando um modelo de Negcios (FNAC, Abril de 2011).

The Business Model Canvas

Alexander Osterwalder continues to deliver some of the very best thinking about business models. He has recently completed some posts for his blog, Business Model Design and Innovation, that codify and condense many of the concepts that have been added to the literature on business model innovation in recent years. I am providing this extract of his most recent post as an example of his thinking and one that provides a very clean and concise definition of a business model.

A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money. Based on an extensive literature research and real-world experience we define a business model as consisting of 9 building blocks that constitute the business model canvas :
1. The value proposition of what is offered to the market; 2. The segment(s) of clients that are addressed by the value proposition; 3. The communication and distribution channels to reach clients and offer them the value proposition; 4. The relationships established with clients; 5. The key resources needed to make the business model possible; 6. The key activities necessary to implement the business model; 7. The key partners and their motivations to participate in the business model; 8. The revenue streams generated by the business model (constituting the revenue model); 9. The cost structure resulting from the business model. Alex's nine building blocks are illustrated in the graphic below.