Le contrle de gestion et lexportation : une combinaison originale de pratiques formelles et informelles

Lionel TOUCHAIS
Universit de Bretagne-Sud Correspondance : Crereg-Iut de Vannes 8, rue Montaigne, BP 561, 56017 Vannes Cedex Tl : 02.97.46.31.91. Email : lionel.touchais@iut-vannes.fr Rsum : Cet article porte sur les pratiques de contrle de gestion de l'exportation dans les firmes moyennes. Il tente de dcrire ces pratiques l'aide d'une enqute par questionnaires, complte par trois monographies d'entreprises. Nous montrons comment le contrle de gestion contribue une meilleure gestion de l'activit exportatrice. Cet outil ne permet cependant pas d'assurer une matrise complte de l'exportation, compte tenu des caractristiques de celle-ci. Les entreprises dveloppent donc dautres pratiques de gestion complmentaires qui sont moins analytiques, moins objectives, plutt informelles et qui s'appuient sur le relationnel. Abstract : This article is about the practices of export management control in medium-sized businesses. It tries to describe those practices with a survey and three company monographs. We show how management control allows the firms a better m anagement of the export activity. Neverthless, this tool cannot ensure a complete control of export, because of the characteristics of this activity. So, firms develop complementary tools which are less analytical, less objective, rather informal and based on personal relationships.

Mots-cls : contrle contrle de gestion formel et informel exportation.

Key words : control management control formal and informal export.

Une premire version de cet article a t prs ente au 19e Congrs de lAFC,

Nantes 1998, et publie dans le tome 2 des actes de ce colloque, p. 727-739, s o u s l e tit r e Le contrle de gestion export dans les entreprises de taille moyenne : lmergence de pratiques informelles complmentaires .

Finance Contrle Stratgie Volume 1, N 4, dcembre 1998, p. 151 171.

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Le contrle de gestion et lexportation

Lexportation, dfinie comme une vente partir du march national et destination dun pays tranger, acquiert une dimension sans cesse croissante lheure de la mondialisation. Elle permet aux tats dquilibrer leur balance commerciale et de lutter contre la progression du chmage. Pour les entreprises, elle constitue de moins en moins un choix stratgique de croissance parmi dautres mais de plus en plus une ncessit. Lexportation leur permet, notamment, de compenser ltroitesse du march intrieur, de combattre la concurrence trangre en portant la lutte conomique sur leurs marchs nationaux et dallonger le cycle de vie des produits. Ds lors que les ventes ltranger saccroissent, cette activit se complexifie, lentreprise ne dispose plus dune vision de synthse de son exportation. Elle doit mettre en place des moyens lui permettant dassurer un vritable pilotage et suivi de son activit export. Le contrle de gestion, outil par dfinition formalis et analytique qui consiste orienter les dcisions et les actions court terme dans le sens de la stratgie et sassurer que les actions en cours se droulent conformment cette orie ntation [M. Gervais 1997, p. 13], peut constituer un moyen efficace de contrle de cette activit. La question qui se pose est donc de savoir si, pour matriser cette exportation, l'entreprise introduit une certaine rationalit grce au contrle de gestion. En d'autres termes, dans quelle mesure cet outil s'applique-t-il l'activit export ? Si l'exportation a donn lieu de nombreux articles et ouvrages, peu d'auteurs se sont penchs sur le contrle de gestion des activits exportatrices. notre connaissance, S. Evraert [1985] est le prcurseur avec une recherche portant sur le systme d'information dvelopp par les entreprises afin d'apprcier les rsultats de leur activit export. Lorsqu'il s'est intress ce sujet, cet auteur a constat que les travaux existants se limitaient essentiellement au contrle des filiales. Ainsi, M. Brooke, L. Remmers [1973] ont port leur attention sur les mcanismes de coordination entre les socits-mres et les filiales trangres. S. Robbins, R. Stobaugh [1977] ont tudi le problme de lvaluation des performances des filiales situes ltranger. Quant H.R. de Bodinat [1977], il a port son attention sur les difficults du contrle de

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gestion des filiales trangres et les solutions quil est possible dy apporter. Depuis, dautres travaux ont t raliss. R. Tang [1992] a approfondi la notion de prix de cession international qui sapplique aux transactions entre les diffrentes socits dans le cas de multinationales. C. Robledo [1995] sest intress, pour sa part, aux systmes de contrle dans les joint-ventures implantes ltranger et leurs effets sur la performance. Cependant, l'exportation ne se rsume pas aux seules filiales commerciales, d'autant plus que ces travaux concernent plutt les filiales de production dans le cadre de multinationales. Paralllement, lexportation a donn naissance un courant de recherches qui tente d'expliquer les performances export au regard de diffrentes caractristiques [P. Reffait, E. Roux 1981 ; T. Cavusgil 1984]. Il sagit danalyser dans quelle mesure les rsultats obtenus lexportation peuvent sexpliquer par des lments que P. Reffait et E. Roux classent en trois catgories : lentreprise (taille, secteur dactivit, aspirations des dirigeants, proximit des marchs, anciennet export) ; les dirigeants export (formation, exprience internationale, statut dans lorganisation) ; le comportement export (objectifs de lexportation, politique commerciale export, organisation export, systme dinformation export). Mais le contrle de gestion n'est pas vritablement considr comme une variable explicative potentielle. Mme si P. Reffait et E. Roux retiennent le systme dinformation export, celui-ci porte exclusivement sur les informations pralables laccs aux marchs trangers. Une telle variable ne saurait rsumer, elle seule, la notion de contrle de gestion export. Cet article cherche combler une partie des lacunes constates. Pour des raisons dhomognit, il porte uniquement sur les entreprises de taille moyenne (entre 50 et 499 salaris). En effet, elles ne prsentent pas les mmes besoins de gestion que les grandes socits et elles ne disposent pas des moyens humains et financiers pour dvelopper un contrle de gestion aussi complet et comple xe. Elles ont, par ailleurs, longtemps t ignores au profit des grandes entreprises, alors quil sagit de la premire entit conomique franaise en termes d'emplois.

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Enfin, les grandes entreprises ont souvent dpass le stade de lexportation avec le d veloppement de filiales de production, de franchises et de licences. En dautres termes, lobjet de cette tude consiste analyser la diffusion du contrle de gestion dans les entreprises de taille moyenne, puis son fonctionnement et son utilit dans le cadre de lactivit exportatrice. Aprs avoir men une rflexion thorique sur le sujet, deux tudes empiriques sont proposes.

1. Ltat de la littrature
Sintresser au contrle de gestion de lactivit exportatrice dans les moyennes entreprises pose l a question du contrle de gestion dans les PME et dans le cadre de lactivit de ventes ltranger.

1.1. Le contrle de gestion et les PME

Les PME se distinguent bien videmment des grandes firmes par leur taille modeste. Or, l'accroissement de la taille de l'organisation entrane une diffrenciation structurelle plus importante qui se traduit par le dveloppement de moyens de coordination, dont le contrle de gestion constitue un des composants. H. Mintzberg [1994, p. 217] exprime la mme ide quand il crit que plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore : plus les tches y sont spcialises, plus ses units sont diffrencies, et plus sa composante administrative est dveloppe . M. Kalika [1986, p. 214] confirme ces rsultats pour les firmes franaises. Il montre que plus une entreprise est grande, plus sa structure est diffrencie, standardise, formalise, dcentralise, planifie et contrle . P. Khandwalla [1977, p. 297] aboutit des rsultats semblables : plus l'organisation est grande... plus elle tend utiliser un systme d'information et de contrle sophistiqu. La PME est souvent fortement centralise avec une structure organisationnelle simple. Son dirigeant est un homme orchestre qui tient remplir toutes les fonctions. ce titre, il est plutt rticent dlguer

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la prise de dcision. Il souhaite garder le contrle complet de tout ce qui se passe dans son entreprise. Cette forte centralisation rend moins ncessaire le recours au contrle de gestion, ce qui ne prjuge pas de lexistence ou non dun tel systme. Celui-ci peut, en effet, savrer utile en tant quoutil de pilotage et daide la dcision. Les dirigeants de ces organisations peuvent nanmoins prfrer se fier leur propre sensibilit plutt qu' des techniques d'administration. La prise de dcision s'appuie alors essentiellement sur leur exprience, leur jugement ou leur intuition et, le plus souvent, elle s'inscrit dans une optique oprationnelle court terme [N. Guerra Leone 1994]. Ils nont d'ailleurs pas toujours le temps et les moyens ncessaires pour adopter une approche plus analytique. La mise en place et le dveloppement doutils de contrle formaliss exigent des moyens financiers et informatiques dont ils ne disposent pas forcment. cela peuvent sajouter labsence de contrleur de gestion dans les PME et le manque de comptences du responsable financier pour dvelopper de telles techniques. Cette fonction est dailleurs parfois occupe par un comptable plutt que par un vritable directeur administratif et financier ou par un directeur gnral trop pris par ses autres fonctions. Au fur et mesure que l'entreprise crot, le dirigeant ne peut plus tout superviser. Pass un certain stade, il doit renoncer, en partie au moins, son centralisme informel. La structure organisationnelle va devenir plus prcise et s'accompagner d'une diffrenciation et d'une d centralisation accrues susceptibles dentraner la mise en place d'un systme de contrle de gestion ou le dveloppement de celui existant. Le contrle exerc par le patron sur ses subordonns va s'assouplir, ces derniers disposent dsormais dune plus grande autonomie. Ce dveloppement du contrle de gestion savre dautant plus ncessaire quavec laccroissement de la taille, le besoin dinformation et danalyse devient plus important. Les recherches effectues sur lexistence du contrle de gestion dans les PME sont nanmoins contradictoires. Certaines mettent en vidence un bon dveloppement du contrle de gestion dans les petites et moyennes entreprises [Y. Gasse 1989 ; P. Chapellier 1994 ; F. Busson-Villa 1996 ; V. Fernandez et al. 1996]. Dautres obtie nnent

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des rsultats plus nuancs [C. Stoner 1983 ; R. McMahon, S. Holmes 1991 ; L. Bajan-Banaszak 1993]. Dans le cas de moyennes entreprises, on peut sattendre un meilleur dveloppement du contrle de gestion que dans les tudes prcdentes. En effet, lexception de F. BussonVilla, les chantillons incluent une forte proportion de petites, voire de trs petites entreprises, et/ou excluent demble les firmes moyennes dune certaine taille (avec, par exemple, un effectif suprieur 100 pour P. Chapellier ou 250 pour Y. Gasse). Quoi quil en soit, mme si les PME dveloppent les diffrents outils de contrle de gestion mis la disposition des entreprises par le corpus thorique, il est fort probable que leur utilisation soit diffrente par rapport aux grandes firmes. Aprs avoir ralis une synthse de plusieurs recherches empiriques, R. McMahon, S. Holmes [1991, p. 27] considrent dailleurs que ltat des connaissances sur ce sujet reste insuffisant.

1.2. Le contrle de gestion et lexportation

Vendre ltranger demande un changement des mentalits au sein de lorganisation et notamment une ouverture desprit dautres cultures et dautres moeurs. Cela oblige galement lentreprise mettre en place un rseau de commercialisation sur les marchs trangers, adapter les produits aux normes techniques et commerciales de chaque pays, embaucher du personnel connaissant les rouages du commerce international et disposant de comptences linguistiques (commerciaux et secrtaires), crer un service export... Toutes ces oprations entranent un surcot et une complexit que seules les firmes les plus efficientes peuvent supporter sans remettre en cause leur comptitivit. Pour acqurir une envergure internationale, elles ont souvent d, au pralable, rsoudre toutes les difficults inhrentes aux firmes moyennes (problmes de trsorerie, dorganisation...). On peut, donc, se demander si les moyennes entreprises exportatrices ne sont pas plus dynamiques que les autres firmes moyennes vocation locale, rgionale ou nationale et, ce titre, si elles ne disposent pas dun systme de contrle de gestion plus dvelopp.

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Par ailleurs, la direction de lentreprise matrise moins bien lactivit export, car elle nest pas directement prsente sur les marchs trangers et le responsable export nest pas souvent dans lorganisation. Ce dernier est amen se dplacer frquemment ltranger. Or, lactivit dexportation est stratgiquement importante. Elle constitue, dans les moyennes entreprises, un axe de dveloppement privilgi. La direction gnrale souhaite donc avoir un retour rapide dinformation que ce soit sur les performances de cette activit, sur les salons, sur les marchs... Le systme dinformation export doit lui permettre la fois de contrler les performances du service charg des ventes ltranger et de disposer de donnes permettant le pilotage. Pour le responsable export, ce systme dinformation va principalement remplir un rle de gestion oprationnelle, daide la dcision, voire de contrle hirarchique lorsquil dispose de personnel sous sa responsabilit. Par exemple, les frais engendrs par les ventes ltranger demandent, dune part, tre suivis afin dviter tout drapage, dautre part, tre intgrs dans le cot des produits pour apprcier la rentabilit de lexportation et pour dfinir les produits et les marchs les plus intressants. Cela suppose lexistence dun systme rgulier danalyse des cots qui prenne en compte ces diffrents frais. Cependant, cette premire condition ne suffit pas, car : les objectifs de la comptabilit analytique mise en place peuvent ne pas prsenter beaucoup dintrt pour le responsable export et son activit, surtout lorsquil sagit dvaluer les stocks ou de matriser les cots de production1 ; les diffrents cots engendrs par lexportation ne sont pas forcment pris en compte de faon satisfaisante, des charges variables ou directes tant parfois considres comme fixes ou indirectes par lentreprise lors du calcul du cot de revient export. Le suivi des cots peut tre complt par un systme budgtaire qui permet la direction de lentreprise de responsabiliser ses diffrents
1 Le Plan comptable gnral prcise que la comptabilit analytique doit fournir

tous les lments de nature clairer les prises de dcision et en particulier : le cot des diffrentes fonctions de lentreprise, lvaluation de certains lments du bilan e t le cot des produits.

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membres dont le responsable export, moins quil ne serve surtout prvoir et rflchir au futur proche et coordonner les diffrentes fonctions de lentreprise. Ces deux outils de contrle de gestion portent surtout sur des lments financiers, voire quantitatifs, et tendent ngliger tous les aspects qualitatifs qui sont importants pour la russite de lactivit export. Ils aboutissent une modlisation financire, certes intressante, mais i nsuffisante. Ils permettent surtout le pilotage et le contrle sur la base dindicateurs de rsultats qui dpendent dune bonne gestion en amont, laquelle ne peut tre apprcie laide dlments financiers. Le systme dinformation export rend galement ncessaire le suivi dlments tels que les dlais, la qualit, les parts de march, le paiement des clients, le travail des intermdiaires trangers ou, encore, lvolution des marchs trangers. Dans le cadre dune enqute auprs de soixante-treize entreprises, S. Evraert [1985] a mis en vidence les indicateurs les plus utiliss pour contrler les rsultats de lactivit exportatrice. Il montre que lentreprise a surtout recours des indicateurs financiers, de chiffres daffaires, de marges et de cots, accompagns dans une moindre mesure de critres non financiers ayant trait aux dlais den-caissement des crances, de livraison, de traitement des commandes, au nombre darticles vendus et lvolution de la clientle. Cependant, cette recherche ne sintresse pas aux seules entreprises de taille moyenne. Par ailleurs, le questionnaire sadressait surtout aux chefs dentreprise. Or, les rsultats risquent dtre diffrents selon que le systme dinformation export concerne le responsable de lactivit exportatrice ou la direction de lentreprise, leurs proccupations tant diffrentes. Finalement, ltat de la littrature ne permet pas de se prononcer vritablement sur : la diffusion du contrle de gestion dans les moyennes entreprises ; ses objectifs pour juger de son intrt dans le cadre de lactivit de ventes ltranger ; lintgration de lexportation dans les outils de contrle de gestion dvelopps par ces entreprises et le contenu du systme dinformation export.

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Afin davoir une ide plus prcise du contrle de gestion export dans les moyennes entreprises, une enqute par questionnaires et une analyse de monographies ont t menes.

2. Ltude empirique
Lenqute par questionnaires a t ralise par voie directe plutt que par voie postale. Ce choix a permis dobtenir des donnes plus fiables et, surtout, denrichir la collecte des donnes grce aux commentaires recueillis auprs des diffrents responsables rencontrs. Deux questionnaires ont t labors : le premier destin aux responsables export et le second adress aux responsables chargs du contrle de gestion. Lchantillon retenu se compose de cinquante entreprises industrielles exportatrices de taille moyenne implantes dans la rgion Bretagne. Il sagit de firmes employant un effectif compris entre 50 et 499 salaris et ralisant un chiffre daffaires minimum de 50 millions de francs2 . Toutes ces socits exportent une partie non ngligeable de leur production, puisque leur chiffre daffaires export est suprieur ou gal 15 % du chiffre daffaires global. Trois monographies dentreprises ont ensuite t ralises pour confirmer et approfondir les rsultats de lenqute par questionnaires. En effet, les monographies fournissent la richesse de lexemple et permettent souvent davoir une meilleure comprhension de la ralit. Selon les entreprises, nous avons rencontr entre deux et six personnes. Lors du travail danalyse, ces responsables ont t recontacts plusieurs reprises pour obtenir des complments dinformation et recueillir leur point de vue sur lanalyse effectue.

2 Pour dfinir une entreprise moyenne, lidal serait de retenir une combinaison

de critres quantitatifs (effectif, chiffre daffaires, bnfice, actif net, valeur ajo ute) et qualitatifs (dtention du capital par le(s) dirigeant(s ) et leur famille...). Cependant, pour des raisons pratiques, lensemble de ces informations ntant pas toujours dis ponible, les recherches portant sur les PME ne retiennent souvent que leffectif.

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Ces deux modes de recueil des donnes3 aboutissent deux rsultats principaux : il existe un bon dveloppement du contrle de gestion export dans les moyennes entreprises, ce qui permet d'assurer une certaine matrise de l'activit de ventes l'tranger ; ce contrle demeure toutefois insuffisant, ce qui explique lexistence de pratiques de gestion complmentaires. Reprenons plus en dtail les rsultats4 de ces diffrentes tudes.

2.1. Les rsultats de lenqute par questionnaires

Lobjet de cette premire tude empirique consiste reprer et dcrire les pratiques. Lenqute remet en cause la notion de pilotage vue dans les entreprises de taille rduite. En effet, au moins trois firmes sur quatre disposent dune comptabilit analytique et dun systme budgtaire. Notons cependant que le recours la planification stratgique nest pas aussi systmatique (44 % de lchantillon) et que les entreprises ne ressentent pas la ncessit, compte tenu de leur taille, davoir des prix de cession interne. Examinons comment les calculs de cots, les budgets et les tableaux de bord sont utiliss dans le cadre de lexportation. 2.1.1. Le systme de suivi-analyse des cots et lexportation Daprs les responsables chargs du contrle de gestion, la comptabilit analytique ne sert pas seulement matriser les cots de production et valoriser les stocks des fins fiscales. Les objectifs de matrise des autres cots (dont ceux engendrs par lexportation) et de dtermination du cot des produits arrivent juste aprs celui de matrise des
3 Cette inversion mthodologique (enqute suivie de monographies) se ju s-

tifie par de nombreux entretiens pralables avec des institutionnels du commerce international et des professionels dentreprises qui ont permis de bien cerner le problme et dtablir un questionnaire. Les monographies avaient alors surtout comme objectif de complter la premire tude. 4 Pour davantage dinformations, se reporter L. Touchais [1998].

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cots de production. Cet outil ne semble donc pas loign des proccupations du service export. Quoi quil en soit, avec ou sans comptabilit analytique, les responsables de lexportation ont tendance suivre rgulirement leurs cots export et, en particulier, les frais de dplacement qui sont jugs comme parmi les plus importants de leur activit. Concernant les frais dacheminement des marchandises qui peuvent galement reprsenter des montants levs, leur suivi est moins problmatique, car ils ne sont pas toujours la charge de lexportateur : tout dpend de l incoterm choisi5 . Lorsque lex-portateur les supporte, il les refacture ses clients dans la plupart des cas. Mme sil sagit alors dune opration neutre pour lentreprise, le responsable export est nanmoins incit comprimer ces frais au moment de la cotation de transport, sil veut avoir des prix comptitifs. Le vritable contrle de ces cots consiste surtout vrifier les factures des transporteurs et des transitaires par rapport aux devis ngocis et, le cas chant, suivre ces frais frquence rgulire laide dun rcapitulatif. Le responsable export dispose galement du cot des diffrents produits quil est charg de vendre sur les marchs trangers, lexception de quelques entreprises. La question qui se pose est de s avoir dans quelle mesure le cot des produits exports intgre les frais engendrs par lactivit de ventes ltranger. Seules les charges export directes la commande (transport, commission commerciale, couverture de change...) sont systmatiquement retenues pour le calcul du cot des produits exports ( lexception de deux entreprises qui ne calculent pas de tels cots). Les autres frais lis aux ventes ltranger ne sont pas toujours pris en compte. Lorsquils le sont (77,1 % des firmes), ils sont considrs comme tant indirects. Ils donnent rarement lieu une quotepart particulire par lintermdiaire dun centre danalyse service ex5 Les incoterms dfinissent, dans le cadre dun contrat international, les

obligations rciproques du vendeur et de lacheteur occasionnes par le dplacement des ma rchandises, sur le triple plan des risques, des frais, et des documents [D. Chevalier, F. Duphil 1988]. En dautres termes, ils permettent de connatre jusqu quel moment et quel endroit prcis lexportateur supporte les dpenses et les risques engendrs par lacheminement des biens, et sil a la charge des documents ncessaires.

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port (seulement 16,6 % de lchantillon total). Ils font plutt lobjet dune quote-part commune avec les frais gnraux et les frais commerciaux France (33,4 % ) ou avec seulement les frais commerciaux France (27,1 % ). Remarquons que, parmi ces frais, figurent des charges d irectes un pays ou un produit (publicit, promotion, prospection...) qui sont gnralement considres comme des charges indirectes et sont donc imputes par lintermdiaire de la quote-part dfinie prcdemment. Enfin, les frais pralables lexportation, qui sont engager au dbut de tout processus dexportation vers un nouveau pays (adaptation des produits aux normes rglementaires, prospection, implantation...), prsentent plus le caractre dinvestissements que de charges. Les entreprises les considrent nanmoins comme des dpenses courantes ; elles ne les amortissent pas. Dune manire gnrale, lintgration des frais export lors du calcul du cot des produits nest pas satisfaisante. Cette situation sexplique par le montant relativement faible de ces dpenses qui ne font pas partie des priorits de lentreprise. Mme sil est envisageable techniquement de mieux intgrer ces frais, cela savre coteux. Les contrleurs de gestion sefforcent de trouver un quilibre entre un niveau de prcision acceptable des cots des produits et une certaine facilit de calcul. 2.1.2. Le systme budgtaire et lexportation Le systme budgtaire remplit surtout un rle de planification court terme, un rle de pilotage et, dans une moindre mesure, de contrle des diffrents responsables de l'entreprise. Il est peu utilis des fins de coordination de lorganisation et de dlgation-motivation. Les rsultats obtenus sont assez surprenants car, lorigine, le budget sest souvent dvelopp dans les entreprises afin de dlguer les responsabilits. Cette technique semble dtourne de sa vocation initiale. En fait, il est possible que ces deux catgories dobjectifs soient plus adaptes aux grandes entreprises, les problmes de coordination et danimation tant moins aigus dans les PME. Par ailleurs, on peut lgitimement sinterroger sur la pertinence du contrle budgtaire comme outil de pi-

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lotage car il fournit une vision uniquement financire, trs rductrice et le plus souvent insuffisante. Lorsquun systme budgtaire existe, lactivit export est apprhende par un budget de ventes et de dpenses dans les deux-tiers des entreprises et par un budget de ventes dans le tiers restant6 . Si un mme service soccupe la fois des ventes en France et ltranger, les budgets de recettes distinguent clairement les deux activits ( lexception de deux firmes sur trente-sept). Les budgets de ventes export ont parfois une ventilation moins prcise que les budgets France, ils sont gnralement dcomposs par groupe de produits, par pays et ventuellement par client. Quant aux budgets de dpenses, la distinction Franceexport nest pas aussi systmatique. Ils ne sont pas toujours ventils par catgorie de frais et encore moins par pays. Il sagit, dans certains cas, dune somme globale ne pas dpasser. Les budgets export ne font pas lobjet de rvisions rgulires en cours danne. Ils relvent plus dune dmarche participative quautoritaire car, mme sil sagit de moyennes entreprises, les budgets ne sont pas imposs par la direction. Pour la grande majorit de lchantillon, ils sont issus dune proposition des diffrents responsables puis dune discussion avec la direction gnrale. Quant la ralisation des budgets, elle est juge trs importante. Tout cart conduit la direction de lentreprise demander de prendre des mesures correctives (soit aprs accord de celle -ci, soit en laissant toute latitude au responsable export). Notons que ces caractristiques budgtaires ne sont pas trs diffrentes de celles que lon rencontre dans les a utres activits de lentreprise. Dans lensemble, le systme budgtaire est jug intressant par les responsables export pour suivre et contrler leur activit, mme sils considrent souvent quil sagit dun outil de la direction gnrale mis en place pour mieux les contrler. Il indique au responsable de lexportation la direction suivre et les carts par rapport aux objectifs prvisionnels.

6 Dans deux firmes, lexportation donne seulement lieu un budget de dpen-

ses.

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2.1.3. Le systme dinformation export (ou tableau de bord export) Le systme dinformation export peut se dcomposer en deux parties : le systme de pilotage du responsable export qui constitue surtout son outil daide la dcision voire, ventuellement, un outil de contrle de lactivit de ses subordonns ; le systme de contrle de la direction gnrale laquelle est gnralement rattach le responsable export, moins quil ne soit luimme le dirigeant de lentreprise (16 % de lchantillon) ; ce systme doit surtout permettre la direction de contrler lactivit du service export et, dans une moindre mesure, de disposer dinformations des fins de pilotage. Les lments de gestion jugs comme les plus importants par le responsable export pour le suivi et la gestion de son activit sont d'abord des lments oprationnels (paiement des clients, dlais, qualit) suivis par des indicateurs de rsultats financiers (cart budgtaire, marge, chiffre daffaires). Viennent ensuite dautres lments comme lvolution des marchs trangers, les intermdiaires commerciaux, la pntration des marchs, les cots et la politique commerciale. Pour autant, leur systme de pilotage porte surtout sur les indicateurs de rsultats financiers avec une frquence essentiellement hebdomadaire ou mensuelle. Il sagit, par ordre dimportance dcroissante, des indicateurs portant sur : le chiffre daffaires (90 % des entreprises dont 50 % avec une frquence mensuelle et 40 % avec une frquence hebdomadaire), les carts budgtaires (70 % dont 56 % mensuelle et 14 % hebdomadaire), la marge (56 % dont 40 % mensuelle et 16 % hebdomadaire) et les cots (52 % dont 44 % mensuelle et 8 % hebdomadaire). Quant aux lments oprationnels, mme sils constituent une proccupation quotidienne, ils ne donnent pas systmatiquement lieu un suivi rgulier : les dlais (seulement 34 % ), la qualit (38 % ) et le paiement des clients (58 %). Seuls les intermdiaires commerciaux sont suivis rgulirement (92 % ) avec une frquence mensuelle (44 % de lchantillon) et hebdomadaire (26 % ). Parmi les lments du systme de pilotage du responsable export, les indicateurs de rsultats remontent systmatiquement la hirarchie (

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lexception, parfois, des cots et des parts de march) une frquence plutt mensuelle. Cependant, prs dun quart des responsables export remontent l information de chiffre daffaires et de marge une frquence plus importante que la frquence mensuelle, ce qui laisse prsager, dans ce cas, un contrle financier hirarchique assez rigoureux. Quant aux lments oprationnels, il ny a pas de remonte rgulire la direction dans la majorit des entreprises, sauf pour les intermdia ires commerciaux (frquence mensuelle, voire hebdomadaire). Par exemple, les informations de dlais, de qualit et, dans une moindre mesure, de paiement des clients ont tendance ne pas remonter ou remonter seulement ponctuellement quand le responsable export se trouve face un problme important. Il informe alors sa hirarchie, soit pour demander conseil, soit parce quil a lobligation de lavertir. Les lments financie rs remonts le sont gnralement dans le cadre dun tableau de bord de direction gnrale. La direction prend connaissance des aspects plus qualitatifs de faon plus informelle lors de runions rgulires regroupant les diffrents responsables de lentreprise (comits de direction, runions hebdomadaires) et/ou lors des contacts frquents en tte tte ou au tlphone avec le responsable de lexportation. Les systmes de pilotage et de contrle comportent souvent de fortes similitudes en raison de leur interdpendance. Cette dernire se comprend aisment. Le contrle de la direction gnrale i nfluence le systme de pilotage du responsable export, car il indique les priorits des dirigeants de lentreprise et, donc, les lments sur lesquels le responsable export doit assurer un suivi plus rigoureux. linverse, le contrle de la direction subit linfluence du systme de pilotage du responsable export, ce dernier sefforant de faire comprendre ses suprieurs les impratifs de son activit et, par voie de consquence, les lments sur lesquels leur attention doit se porter. Il convient galement de noter que, sagissant de firmes de taille moyenne, la direction gnrale connat bien les impratifs de lactivit de ventes ltranger et, donc, les lments quil lui faut contrler. En bref, les rsultats obtenus par cette enqute mettent en vidence l'existence d'un systme de contrle de gestion export, permettant

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d'exercer une certaine surveillance de l'activit mais prsentant une forte dominante financire et tant plutt tourne vers linterne. Il ne sagit pas seulement dun outil a posteriori car, mme sil constitue un moyen de contrle aprs coup des performances export, il remplit galement un rle a priori dans sa fonction daide la dcision (fixation des prix de vente, choix du type de voies daccs aux marchs trangers, effort commercial, dcision dexporter vers un pays...).

2.2. Les rsultats des monographies dentreprises

Notre seconde tude permet de confirmer la conclusion prcdente et de montrer que ce contrle de gestion demeure insuffisant pour suivre et matriser l'activit exportatrice. Plusieurs raisons sont mises en vidence : Du fait de la pluralit des marchs trangers, de lloignement, des diffrences culturelles et des difficults linguistiques, l'entreprise ne dispose pas de cette connaissance presquintuitive qu'elle a habituellement de son march intrieur. Le besoin d'information des fins de pilotage ne se rduit pas de simples lments financiers. Dans les moyennes entreprises, la vente l'tranger se fait souvent par le recours des intermdiaires indpendants qui se chargent la place de l'exportateur de promouvoir et vendre ses produits sur les marchs extrieurs. Cela aboutit rendre l'opration export opaque, car les intermdiaires constituent les seuls reprsentants de l'entreprise sur les marchs trangers et donc la principale, sinon l'unique source d'information. Compenser ce handicap demande de multiplier les sources dinformation ; un systme de contrle orient vers linterne ne peut rpondre ce besoin. Lorsque les entreprises soccupent elles-mmes des ventes ltranger laide de reprsentants salaris et de filiales commerciales, le retour dinformation et le contrle sont mieux assurs puisquil existe un lien de subordination ; le contrle de gestion peut sappliquer lensemble du processus dexportation ; par ailleurs, lentreprise tant prsente sur les diffrents pays, elle dispose dune certaine connaissance des marchs trangers. Malheureusement, les firmes moyennes

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nont pas toujours des ressources financires et humaines suffisantes pour prendre en charge lexportation du dbut jusqu la fin. Plutt que de vendre directement au client, l'exportateur prfre souvent recourir des intermdiaires7 . Le contrle de gestion fournit des donnes essentiellement financires et quantitatives. Connatre le dtail du chiffre d'affaires et de la marge raliss sur un pays est certes intressant mais insuffisant. Ces lments ne permettent pas de rpondre au surcrot de b esoins dinformation sur le contexte concurrentiel, le march, la politique commerciale et la faon de travailler de lintermdiaire. Ils ne prsentent pas, par ailleurs, de caractre explicatif . Comment expliquer par exemple une volution dfavorable du chiffre daffaires dans un pays donn ? Lintermdiaire risque dvoquer des difficults comme lpret de la concurrence ou une lgre rcession du march. Il navouera pas la vritable raison qui peut tre un certain dsintressement pour les produits de lexportateur, la volont de conduire lentreprise diminuer ses prix de vente pour augmenter sa marge ou raliser un effort promotionnel important dont il pourra tirer parti. En rsum, lentreprise est souvent incapable dexpliquer les performances ou les contre-performances dans certains pays, dapprcier le srieux et la comptence des intermdiaires, et de dvelopper une offre adapte la situation de chaque march tranger. Toutes les situations ne peuvent tre dcrites laide dindicateurs financiers ou quantitatifs (...). Sil existe des besoins dinformation dans une organisation, il nest pas certain quils soient satisfaits par des moyens formels (type tableau de bord) ni que ces moyens formels soient la meilleure solution [J.L. Malo 1992, p. 935]. Cest pourquoi, dans le cas du recours des intermdiaires (situation la plus frquente dans les moyennes entreprises), lexportateur met en place des outils complmentaires au contrle de gestion, outils qui lui
7 Les entreprises ayant particip lenqute par questionnaires ralisent 61,7 %

de leur exportation par lintermdiaire dagents la commission (19,6 %) et dimpor-tateurs distributeurs (42,1 %). Pour le reste, lexportation est prise en charge par lexportateur qui soccupe de lensemble du processus de ventes

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permettent de mieux suivre et mieux matriser son activit de ventes l'tranger. Il s'agit tout d'abord d'un contrle contractuel qui constitue un contrle a priori en fixant ds le dpart les rgles du jeu. Ces contrats peuvent tre de deux sortes. Le contrat de vente dfinit les termes de l'change (les quantits, les prix, les dlais de livraison et les conditions de paiement). Dans le cadre de relations suivies, l'exportateur peut recourir des contrats de distribution qui permettent de fixer un chiffre daffaires minimum raliser et des obligations d'ordre commercial l'intermdiaire, en change de l'exclusivit sur le pays. Le non-respect de ces conditions est susceptible dentraner la rupture du contrat, avec ventuellement le versement de dommages et intrts. Ce type de contrat vise galement prvenir les litiges et organiser la rsiliation si la relation choue. Quoi quil en soit, un contrle contractuel nest pas suffisant. Dans le cas dune sous-traitance industrielle, le travail demand peut tre fortement codifi, formalis laide dun cahier des charges. Cela savre impossible lorsquil sagit dune impartition commerciale hors de France , cause dune moins bonne connaissance des diffrents marchs trangers. Dautres pratiques de gestion export se dveloppent donc : des visites rgulires chez l'intermdiaire tranger, un contact tlphonique permanent, et la venue de cet intermdiaire chez l'exportateur au dbut de la relation, priodiquement ensuite. Cela permet l'entreprise d'atteindre trois objectifs : Raliser un suivi commercial et complter le suivi financier. Il s'agit d'assurer une surveillance discrte des intermdiaires et faire le point avec eux pour ventuellement envisager des actions concrtes. Cette pratique permet d'obtenir un retour d'information des marchs trangers o l'exportateur n'est pas directement prsent, en recueillant des donnes lors des discussions techniques et commerciales mais aussi en allant sur le terrain avec son intermdiaire pour voir comment il travaille avec les clients et les distributeurs trangers. Cette attitude donne
ltranger, soit avec des filiales commerciales (11,5 %), soit par des ventes dire ctes (26,8 %).

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naissance un savoir profond fond sur une exprience intime des choses. Elle permet l'exportateur d'acqurir un vritable ressenti de ses marchs trangers. Elle procure une information profonde qui constitue une information riche en dtails et en couleurs, loin de ce qui peut tre quantifi ou agrg , une information qui est dniche directement sur les lieux par ceux qui sont intimement impliqus dans le phnomne qu'ils dsirent influencer [H. Mintzberg 1989, p. 516]. H. Mintzberg parle de management profond par opposition au management rationnel dont le contrle de gestion est un des lments constitutifs. En ralit, cette pratique constitue le premier systme d'information export. tablir et maintenir un certain contact relationnel afin de nouer des relations privilgies et dvelopper un climat de confiance. Cela permet de compenser, au moins partiellement, l'absence de systme de contrle envers ces partenaires. En effet, dans une relation de confiance, chacun s'attend ce que l'autre nentreprenne rien de ngatif au regard du maintien et de la qualit de la relation et quil agisse de faon positive chaque fois quil en a la possibilit [M. Gervais 1997, p. 669]. Ds lors, il devient inutile de tenter dimposer des directives aux intermdiaires. Il suffit pour lexportateur de les convaincre du bien-fond de ses demandes. Cependant, une telle confiance suppose au prala ble une convergence dintrts et, donc, davoir choisi des partenaires vritablement intresss par la distribution des produits avec, de prfrence, des produits complmentaires plutt que concurrents. Il sagit davoir une dmarche active et efficace de slection et de prospection des intermdiaires et de ne pas se contenter de prendre le premier venu ou le moins-disant . Il convient ensuite de construire et maintenir une relation de confiance grce aux pratiques prcdentes par un contact permanent fond sur lhonntet, lintgrit et un vritable souci de lautre [A. Baird, R. St-Amand 1995, p. 4]. Il peut tre galement intressant de complter les discussions techniques et commerciales, de moments propices linstauration dune certaine cordialit (par exemple : visite touristique des endroits pittoresques lors de la venue de lintermdiaire au sige, thtre...).

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En fait, les relations se fondent plus sur une logique de partenariat et de confiance que sur une logique de contrle. Le seul vritable contrle qui puisse exister se limite aux contrats qui permettent lexportateur de se protger de certains abus de la part de lintermdiaire et de dicter un certain nombre de ses comportements commerciaux. Mais cela ne permet pas de crer lengagement de lintermdiaire. Un succs de lexportation doit sappuyer sur le dveloppement de relations interpersonnelles, cest--dire sur un savoir-faire relationnel. Pratiquer une animation commerciale afin de dynamiser les ventes. Cela consiste motiver l'intermdiaire et l'assister en lui apportant une aide technique et commerciale (formation, documentation technique, supports commerciaux...). Une telle assistance permet galement de dvelopper une collaboration bilatrale qui vient, accessoirement, renforcer la confiance de lintermdiaire vis--vis de lexportateur. Les entreprises peuvent aussi tre tentes de rendre ces pratiques plus objectives et plus analytiques, en instituant par exemple la rdaction d'un rapport de visite aprs chaque dplacement l'tranger ou des rendez-vous tlphoniques rguliers avec leurs diffrents intermdiaires.

Conclusion
Notre recherche a mis en vidence l'existence de deux types d'outils : des outils analytiques, objectifs et formels. Il s'agit du contrle de gestion export et du contrle contractuel ; des outils moins analytiques, moins objectifs, plutt informels et s'appuyant sur le relationnel. Ces deux types d'outils sont utiliss conjointement, de faon complmentaire. Les pratiques de gestion informelles montrent quune logique de partenariat, danimation et de confiance se substitue la notion de contrle vis--vis des intermdiaires, car ce contrle savre impossible instituer en raison de leur indpendance, lexception dun contrle contractuel qui est cependant insuffisant. Cette collaboration permet galement

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un change dinformations, rciproque et honnte, permettant lexportateur de complter les informations fournies par son systme de contrle de gestion, et ainsi dacqurir une meilleure connaissance de ses marchs trangers pour pouvoir prendre des dcisions appropries. De tels rsultats conduisent penser que le contrle de lexpor-tation dans les entreprises moyennes se rapproche de celui des firmes en rseau, dun systme rticulaire o lexportateur constituerait la firme pivot, et les intermdiaires, les satellites chargs de la fonction commerciale ltranger. Les rsultats obtenus peuvent tre rapprochs des travaux de R. Dumoulin, A. Gbaka [1997] et de Y. Dupuy, N. Guibert [1997]. Les premiers distinguent deux types de rseaux avec, dans un cas, un contrle trs formalis des satellites et, dans lautre, un contrle non codifi reposant fortement sur la confiance et le relationnel. Les seconds se sont intresss au contrle dans le cadre de la relation clientfournisseur interentreprises. Leurs rsultats suggrent lide dune complmentarit du contrle formel et du contrle informel . Lensemble de ces rsultats laisse apparatre une voie de recherche qui pourrait s'avrer prometteuse, consistant ne pas se limiter un seul type de contrle formel ou informel mais s'intresser, de faon plus systmatique, aux deux systmes simultanment afin de mettre jour leur complmentarit et leurs interactions. Il sagirait de construire un modle de contrle organisationnel qui aurait une validit plus large que le modle classique du contrle de gestion [E. Chiapello 1996, p. 72].

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