Naturaleza y propsito de la Organizacin

Introduccin La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. e dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. e ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. !on todo, es obvio que a"n personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. #s, una estructura de organizacin debe estar dise$ada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados% en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. # continuacin se enumeran y e&plican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin'

Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. (ara dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas' La primera% )jerarquizacin* que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda% )departamentalizacin* que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. Conceptos u! es Organizacin" Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

u! es Estructura Organizacional" La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. u! es el Departamento" El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. +epartamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempe$o de actividades especficas.

#I$O% DE O&'(NI)(CI*N

+a organizacin ,ormal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caracter-sticas ./sicas De +a Organizacin 0ormal ,!onsta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama ,Es racional ,Es una de las principales caractersticas de la teora clsica , eg"n -aylor )defensor de este tipo de organizacin* la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional supe especializada. ,+istribucin de la autoridad y de la responsabilidad Organizacin +ineal o 1ertical Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ej.rcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caracter-sticas De +a Organizacin +-nea ,(osee el principio de autoridad lineal o principio esencial )tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos*, muy defendida por /ayol en su teora clsica de la administracin. ,-iene Lneas formales de comunicacin, "nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a trav.s de las lneas presentes del organigrama e&cepto los situados en la cima del mismo. ,!entralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la c"pula de la organizacin ,(osee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el n"mero de cargos u rganos.

1entajas De +a Organizacin +ineal ,Estructura sencilla y de fcil compresin. ,+elimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. ,/acilidad de implantacin. ,Estabilidad considerable. ,Es el tipo de organizacin ms indicado para peque$as empresas. Desventajas De +a Organizacin +ineal ,La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la infle&ibilidad de la organizacin lineal. ,0o se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. ,Esta basada en la direccin "nica y directa, puede volverse autoritaria. ,Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la e&agera, pues supone la e&istencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

,La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada )la organizacin lineal impide la especializacin*. ,# medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo De (plicacin De +a Organizacin +ineal ,!uando la organizacin es peque$a y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente t.cnicas. ,!uando la organizacin esta comenzando su desarrollo. ,!uando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones ,!uando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. ,!uando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora e&terna u obtener servicios e&ternos, que establecer rganos internos de asesora.

Organizacin 0uncional o 2orizontal Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caracter-sticas de +a Organizacin 0uncional ,#utoridad funcional o dividida' es una autoridad sustentada en el conocimiento. 0ing"n superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. ,Lnea directa de comunicacin' directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. ,+escentralizacin de las decisiones' las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. ,Enfasis en la especializacin' especializacin de todos los rganos a cargo. 1entajas De +a Organizacin 0uncional ,1&ima especializacin. ,1ejor suspencin t.cnica. ,!omunicacin directa ms rpida ,!ada rgano realiza "nicamente su actividad especfica. Desventajas De +a Organizacin 0uncional ,(.rdida de la autoridad de mando' la e&igencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. , ubordinacin m"ltiple' si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambi.n los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. ,-endencia a la competencia entre los especialistas' puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. ,-endencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin' la rivalidad y la competencia, unidas a la p.rdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.

,!onfusin en cuanto a los objetivos' puesto que la organizacin funcional e&ige la subordinacin m"ltiple, no siempre el subordinado sabe e&actamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo De (plicacin De +a Organizacin 0uncional ,!uando la organizacin por ser peque$a, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. ,!uando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a alg"n rgano especializado. Organizacin De #ipo +-nea3%ta,, Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica,consultiva. Criterios $ara Di,erenciar +-nea 4 %ta,, 2elacin con los objetivos de la organizacin' las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo' los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin' las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. i se produce alg"n cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea,staff tambi.n lo cambiar. 3eneralmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el e&terior de la organizacin donde se sit"an sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. -ipos de autoridad' el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que .sta es ejercida sobre ideas o planes. u actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son' ervicios !onsultora y asesora 1onitoreo (laneacin y control

Las funciones del staff pueden e&istir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caracter-sticas De +a Organizacin +-nea3%ta,, /uncin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y "nico rgano superior% es el principio de la autoridad "nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. #quel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. !oe&istencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.

eparacin entre rganos operacionales )ejecutivos*, y rganos de apoyo )asesora*, la organizacin lnea, staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. 4erarqua versus especializacin, la jerarqua )lnea* asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin )staff* provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De +a Organizacin +-nea3%ta,, La organizacin lnea,staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. +epende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas'

56 /ase' no e&iste especializacin de servicios. 76/ase' especializacin de servicios en la seccin. 86 /ase' comienza la especializacin de servicios en el departamento. 96 /ase' las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

1entajas De +a Organizacin +-nea3%ta,, ,#segura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad "nica. ,#ctividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin l-nea3 sta,,. La organizacin lnea,staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un t.cnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acad.mica, pero menor e&periencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. #l planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. +ado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser da$ino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambi.n puede ser muy "til. +ificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De (plicacin De +a Organizacin +-nea3%ta,, La organizacin lnea,staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. :ay una tendencia a considerar la organizacin y la departametalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en t.rminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. # medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. ;na empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. <bjetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

(or "ltimo, la e&istencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. ;n plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. #s, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el n"mero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el n"mero e&acto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. 0actores 5ue determinan su amplitud. E&isten varios factores que influyen materialmente en el n"mero de niveles que se establezcan estos son'

Capacitacin del Colaborador.

!uanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambi.n menos contacto con el. Claridad de la delegacin de autoridad. #unque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp=o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal dise$ada y confusa. i un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. Claridad de los planes. 3ran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 6so de est/ndares objetivos. ;n gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. &apidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. #!cnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las t.cnicas de comunicacin tambi.n influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambi.n tende a acrecentar el tramo de un gerente. ;no de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan e&presarse bien. Contacto personal necesario

;n gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 1ariacin por nivel organizacional En varios proyectos de investigacin se descubri que el tama$o del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. Otros ,actores. E&isten otros factores que influyen, como' un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. <tro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. (mbiente Organizacional -om >urns y 3.1. tal?er desarrollaron un enfoque para dise$ar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos se$alaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin' El mecanista El orgnico.

El mecanista' en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles m@as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El org/nico' en .ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. e concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. +espu.s de estudios >urns y tal?er llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. &educcin de tama7o. Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras mas delgadas y fle&ibles, que puedan responder con m@as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales. +a Estructura 4 El $roceso De +a Organizacin La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas' por funcin, por productoAmercadeo o en forma de matriz. Organizacin 0uncional La organizacin por funciones re"ne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las peque$as empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque

aprovecha con eficiencia los recursos especializados. /acilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser e&perto en una gama limitada de habilidades. #dems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Organizacin $or $roducto89ercadeo La organizacin por productoAmercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, re"ne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. !uando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados dise$an, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por productoAmercadeo puede seguir uno de tres patrones' divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organizacin 9atricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando m"ltiples. ;na organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes% es decir, trabajan con dos cadenas de mando. ;na cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es e&perto en el campo de especializacin asignado al equipo. !on frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. <tra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran fle&ibilidad para ahorrar costo. !omo a cada proyecto slo se le asigna la cantidad e&acta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. ;na desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser fle&ibles y cooperativos. Estructura 0ormal O In,ormal De +a Organizacin Los organigramas son "tiles porque e&hiben la estructura formal de la organizacin y qui.n es responsable de ciertas tareas. in embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Conclusin Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta .poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera. (ara demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos' La organizacin puede darse adonde e&ista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, .sta ser ms necesaria. ;n organismo social depende, para su .&ito de una buena administracin, ya que slo a trav.s de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. +ebido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.

(ara las peque$as y medianas empresas, la organizacin tambi.n es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos' maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. (ara los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en .sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son' la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.