AO DE LA UNIN NACIONAL FRENTE LA CRISIS EXTERNA

UNIVERSIDAD NACIONALDE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIN

Tema:
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL TRAMO DE CONTROL

Curso:
ADMINISTRACIN GENERAL II

Docente:
JHONY GONZALES PALOMINO

Ciclo:
II

Integrantes:
PAIVA GONZALES NATHALY GARRIAZO PUSCN KEVIN GARCA JIMENEZ ALISSON RAMIREZ MALCA PAUL PORRAS YNFANTE LUCA SILVA ESPINOZA BRYAN

TUMBES PER 2014

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DEDICATORIA
Este trabajo realizado con mucho amor y ahnco, est dedicado a dios por guiar nuestros pasos, a nuestros padres por su apoyo incondicional y a usted profesor Lic. Jhony Gonzales Palomino por sus sabias enseanzas para ser buenos profesionales del presente y futuro de nuestro pas.

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INTRODUCCIN
En el siguiente trabajo, se detalla todo lo referido a la, organizacin, como fase del proceso administrativo, de sus clases: formal e informal y as mismo de sus caractersticas, funciones ventajas y desventajas. Un tema muy interesante ya que nos permite conocer como llevaremos a cabo la organizacin integrada a las dems funciones del proceso administrativo para llegar a las metas u objetivos que quiere lograr la empresa. El proceso administrativo viene a hacer un conjunto de tcnicas y actividades que en toda organizacin, facilitan lograr los objetivos y las metas establecidas. Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan.

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

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ORGANIZACIN DEFINICIONES: Segn Guillermo Gmez es: La estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados con anterioridad. Al respecto Harold Koontz y Heinz Weihrich opinan: Se piensa en organizacin como: 1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegacin) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional. Stoner y otros opinan que organizacin: Son dos personas o ms que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas especficas. En conclusin organizacin es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos o grupos de los diferentes niveles de la organizacin, con los elementos necesarios dentro o fuera de la organizacin para que se cumplan los objetivos planificados. Es un proceso administrativo encaminado a obtener un fin que fue previamente definido por medio de la planeacin. La organizacin es un producto humano y como tal, nunca ser perfecta, pero si susceptible de perfeccionarse, ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeen sus puestos, las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin administracin los administradores sencillamente no podrn ejercer su funcin. Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipando los factores bsicos y las fuerza potenciales, como est especificado en el plan. Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin armnica. Los lineamientos generales de la organizacin de una empresa los suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organizacin es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes. CLASES DE ORGANIZACIONES

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Destacan las Organizaciones formales e informales, estas siempre se encuentran incluidas en todas las organizaciones. Las organizaciones tanto formales como informales deben ser flexibles para Garantizar que el esfuerzo individual se canalice hacia el cumplimiento de las Metas del grupo entero de la organizacin. ORGANIZACIN FORMAL Es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa, para permitir a los responsables de la empresa, trabajar juntos ms efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos. CARACTERISTICAS BSICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL Desde el punto de vista de la organizacin forma una organizacin empresarial consiste en un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos encaminados hacia el objetivo econmico de producir bienes o servicios. La estructura orgnica de este conjunto de cargos est condicionada por la naturaleza de la actividad, por los medios de trabajo, por las circunstancias socioeconmicas de la comunidad y por la manera de concebir la actividad empresarial. Las principales caractersticas de la organizacin formal son: 1. 2. 3. 4. Divisin del trabajo Especializacin Jerarqua Distribucin de la Autoridad y de la responsabilidad.

5. Racionalismo de la organizacin formal 1. Divisin del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es la produccin. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin de o, que es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de pequeas tareas. Este procedimiento empez a practicarse con mayor intensidad despus del inicio de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en el concepto de produccin, en especial por la fabricacin de grandes cantidades de productos mediante el uso de la mquina, que sustituy al artesano, y del empleo de la especializacin del trabajador en la lnea de montaje. Lo esencial era que cada persona pudiese producir la mayor cantidad posible de unidades con un estndar aceptable de calidad, objetivo que slo podra alcanzarse a travs de una relativa automatizacin de la actividad humana basada en la repeticin constante de la misma tarea.

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Por extensin, esa divisin del trabajo, iniciada en el nivel de los obreros por la administracin cientfica, fue alcanzando los diversos escalones ms elevados de la organizacin, con la teora clsica. La gran aceptacin y divulgacin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores positivos, a saber: a. estandarizacin y simplificacin de las actividades de posteriormente, del personal de nivel ms elevado. b. mayor especializacin y especificacin de las tareas. c. mejor aprovechamiento del trabajo especializado departamentalizacin. Las consecuencias que trajo la divisin del trabajo, a corto plazo, fueron: a. mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado. b. mayor eficiencia de la organizacin, como resultado de lo expuesto en el literal anterior. c. reduccin de los costos de produccin, en especial los de mano de obra y de materiales directos. 2. Especializacin Como consecuencia de la divisin del trabajo cada rgano o cargo pasa a ejercer funciones especficas y especializadas. La teora clsica defiende la tesis de que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica constituy una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de produccin. Si se reducen las tareas, asignando a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que requieran poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje y se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, lo cual permite mejorar los mtodos de aplicacin de incentivos en el trabajo y aumentar el rendimiento de la produccin. La separacin de la planeacin y de la organizacin del trabajo, as como la separacin del control y de la ejecucin, propuesta por Taylor, se desprenden de este principio. Los dems autores clsicos pasaron a preocuparse, posteriormente, por la especializacin de los rganos que constituyen la estructura organizacional. los obreros y,

mediante

la

3. Jerarqua Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es la marcada diversificacin funciona] dentro de la organizacin eficiente. Sin embargo, una pluralidad de funciones desarticuladas entre s no conforman una organizacin eficiente. De las funciones especializadas se desprende inevitablemente la funcin de mando, cuya tarea es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplan sus respectivas misiones. Por consiguiente, la organizacin necesita, adems de una estructura de funciones, una estructura jerrquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. De ah nace el principio escalar, es decir, el principio de la jerarqua.

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En toda organizacin formal existe una jerarqua que divide la organizacin en niveles o escalas de autoridad, en los cuales los supervisores tienen cierto tipo de autoridad sobre los subordinados. A medida que se asciende en el escala jerrquica, aumenta el volumen de autoridad de quien desempea el cargo. Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa, fundamentalmente, la especializacin de la direccin, es decir, la distribucin del volumen de autoridad y de responsabilidad en cada uno de los niveles de la
organizacin. De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerrquicos (cadena escalar) superpuestos, que forman una pirmide en cuya cima esta la direccin (nivel de decisin), en la base estn los ejecutores (nivel operacional o ejecutorio) y en niveles intermedios, las dems escalas jerrquicas.

4. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est encima de los diversos niveles tiene mayor influencia en las decisiones. En la organizacin hay personas que cumplen rdenes de otras situadas en niveles ms elevados; esto indica sus posiciones relativas y el grado de autoridad en relacin con las dems posiciones. Para los autores clsicos, autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, segn lo considere adecuado el poseedor de esaautoridad, de manera que se alcancen los objetivos de la empresa o de la organizacin. La autoridad es el fundamento de la responsabilidad, por ello es necesario delimitarla explcitamente en la organizacin formal. En general, el derecho de mando disminuye a medida que se desciende en la escala jerrquica. Esa caracterstica de la autoridad puede representarse como una pirmide invertida en la que el capataz ocupa la parte ms baja, lo cual indica que su derecho de mando est rigurosamente limitado en todas las direcciones. Sin embargo, a medida que se asciende en la cadena de mando hacia lo alto de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se ampla de manera gradual en cada escaln. 5. Racionalismo de la organizacin formal Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalismo. Una organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin plantea que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportan racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras, la formulacin orgnica de un conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos est basada en el principio de que los hombres funcionarn efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL Se basa en una divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin de los participantes, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. El diseo de la estructura formal comprende:
La organizacin en s misma: representada por el organigrama que muestra la agrupacin en los departamentos con sus reas o sectores, responsabilidades y tamao. El sistema de objetivos y resultados del cargo que rige cada parte de la organizacin. El sistema de informacin: con sus niveles de acceso a la informacin. El sistema de decisiones: delegacin y descentralizacin en cada nivel. El sistema de incentivos en cada nivel de la organizacin.

Elementos: 1. Nmero: el nmero mnimo de integrantes de un departamento de ser por lo menos dos. 2. Interaccin significativa: dems est decir que todos los supervisores e inspectores de calidad se comunican permanentemente para trabajar coordinadamente y alcanzar los objetivos departamentales (por ejemplo, disminuir los productos rechazados por mala calidad en un 10% antes de 10 meses). 3. Marco normativo y valorativo: en todo departamento hay reglas que respetar, por ejemplo, efectuar el control de calidad mediante la tcnica y con la regularidad previamente convenida. En cuanto al marco valorativo, los inspectores de calidad deben otorgar importancia al trabajo que realizan siendo responsables, eficientes y eficaces, el que no le preste atencin al control de calidad, que es una de las tareas fundamentales que hace a la imagen de la empresa, seguramente termine por ser excluido del mismo. 4. Objetivos especficos: los departamentos tienen objetivos tcticos que cumplir, que se orientan a mediano plazo, pero a su vez hay otros objetivos ms inmediatos, como los individuales cuya consecucin posibilita el alcance de los objetivos departamentales. VENTAJAS: Ofrece de forma rpida una visin de cmo funciona la organizacin (la relacin que guardan las diferentes unidades) LIMITACIONES: Muchas veces el organigrama solo es una imagen idealizada de la organizacin. Por ejemplo, no se da cuenta de quin tiene la mayor influencia poltica o como operan los canales de comunicacin que si bien son informales resultan vitales.

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ORGANIZACIN INFORMAL Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s.
La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin emocional. PRINCIPALES CARACTERSTICAS La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas: a. Relacin de cohesin o de antagonismo. Los individuos aunque estn situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpata (de identificacin) o de antagonismo (de antipata), cuya direccin e intensidad es variable en extremo. b. Estatus. Los individuos interactan en grupos informales, dentro de los cuales cada uno, independiente de su posicin en la organizacin formal, adquiere una cierta posicin social o estatus, en funcin de su papel en cada grupo. La posicin social y el prestigio de cada miembro estn determinados, ms por su participacin e integracin en la vida de grupo miembro que por su posicin y prestigio dentro de la organizacin formal. c. Colaboracin espontnea. La organizacin informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva del personal, pues en el nivel informal existe un alto ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa. d. La posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cuando no es bien entendida o se maneja inadecuadamente, la organizacin informal puede desarrollarse en oposicin a la organizacin formal, y en desacuerdo con los objetivos de la empresa. Generalmente, esto es una resultante de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal. e. Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan, espontneamente, Patrones de relaciones y actitudes que Son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo. f. Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales. El cambio de nivel funcional de un individuo en la organizacin formar puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales, de acuerdo con las relaciones funcionales que deber mantener con otros individuos, en otros niveles y sectores de la empresa.

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g. La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin informal est constituida por interacciones y relaciones espontneas, cuya duracin y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales. Mientras que la organizacin formal est circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo de la empresa, la organizacin informal escapa a esas limitaciones. h. Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores o
menores, como tambin pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin, dependiendo del grado de motivacin del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. Si la administracin evala el desempeo del personal por los estndares que establece, cada individuo es evaluado por su grupo en funcin de los estndares grupales. En la organizacin informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin social del grupo al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integracin a ste. ORIGENES DE LA ORGANIZACION INFORMAL Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales. a. Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nmero de personas y que, a travs de ellas, pasan a ser compartidos ms ntimamente. Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes en cuanto a asuntos de poltica, deportes, acontecimientos pblicos, actividades, etc. En el proceso diario de trabajo existe una prolongada interaccin que pasa a identificar las aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o menos comunes, entre las personas y que van a forjar el esquema de la organizacin informal. Los intereses comunes aglutinan a las personas. b. La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y de relaciones formales con otras personas, con el fin de cumplir debidamente sus responsabilidades. Sin embargo, la interrelacin consecuente de las propias funciones del cargo generalmente se prolonga y se ampla ms all de los momentos de trabajo, y propicia la formacin de contactos informales. As, las relaciones establecidas por la organizacin formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella.

c. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los

grupos sociales informales. La rotacin, el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias, etc., tambin producen cambios en la estructura informal, pues las interacciones cambian y con ellas los vnculos humanos. Los nuevos elementos son inducidos por los ms antiguos, con el propsito de

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adaptarlos y someterlos a los estndares establecidos por el grupo. Ese proceso de induccin de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacin de los valores y estndares determinados por el grupo y de las relaciones entre ellos existentes, que tienden al fortalecimiento de la organizacin informal.
d. Los periodos de descanso denominados tiempos libres, permiten una intensa interaccin entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal. Los periodos de descanso o tiempos libres son los intervalos en los cuales el individuo no trabaja, pero durante los cuales permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su rea de trabajo. Los grupos informales, tambin denominados grupos de amistad, se van organizando por medio de adhesiones espontneas de individuos que se identifican con ellos. Estos grupos se encuentran a veces dentro de la organizacin formal y se componen de elementos de diversos grupos y niveles jerrquicos de la empresa. As, como no siempre existe una correspondencia entre la formacin de los grupos Jornales e informales, la jerarqua funcional existente en la organizacin formal no siempre prevalece en los grupos informales. FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para cuatro funciones principales dentro de la estructura organizativa formal. 1. Se perpetan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores son por lo general ya en comn entre los miembros del grupo informal. El da a da la interaccin refuerza estos valores que perpetan un estilo de vida y preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una clase de gestin de la universidad de 50 estudiantes puede contener varios grupos informales, que constituyen la organizacin informal dentro de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de las relaciones de fraternidad o hermandad, residencia dormitorio, equipos de trabajo del proyecto, o disposicin de los asientos. Los cdigos de vestimenta, peinados, y la participacin de los partidos polticos se refuerzan entre los miembros del grupo. 2. Proporciona la condicin social y la satisfaccin que no se puede obtener de la organizacin formal. En una organizacin grande, un trabajador puede sentirse como un nmero annimo en lugar de un individuo nico. Los miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y quejas, comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que contribuye a la autoestima personal, la satisfaccin y un sentimiento de vala.

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3. Promueve la comunicacin entre los miembros. El grupo informal desarrolla un canal de comunicacin o sistema para mantener informados a sus miembros acerca de las acciones de gestin y como les van a afectar. 4. Proporciona un control social por la influencia y la regulacin del comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los miembros del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del estudiante no es aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control externo est dirigido a grupos tales como la gestin, el liderazgo del sindicato, y otros grupos informales. DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS INFORMALES Las organizaciones informales tambin poseen las siguientes desventajas potenciales y problemas que requieren atencin de la direccin. 1. La resistencia al cambio La perpetuacin de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restriccin de la produccin era la norma en un grupo de gestin autocrtica, debe seguir sindolo, a pesar de los cambios de gestin han permitido una administracin ms participativa. 2. Conflicto de rol La bsqueda de la satisfaccin del grupo informal puede conducir a los miembros fuera de los objetivos formales de la organizacin. Lo que es bueno para l y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organizacin. Duplicar el nmero de pausas de caf y la duracin del perodo de la comida puede ser conveniente que los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa. 3. Rumorologa Mal informados, los empleados comunican informacin falsa no verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que resulta en desviacin o, incluso un comportamiento violento. 4. La conformidad El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organizacin formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.

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VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL Aunque las organizaciones informales crear desafos y problemas potenciales para la gestin, sino que tambin proporcionan una serie de beneficios para la organizacin formal. 1. Mezcla con el sistema formal Los planes formales, las polticas, procedimientos y normas no pueden resolver todos los problemas en una organizacin dinmica, por lo tanto, los sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoci que "las relaciones informales en la organizacin son una manera de preservar la organizacin de la autodestruccin que se derivara de la obediencia literal a las polticas oficiales, las normas, reglamentos y procedimientos". 2. Aligera la carga de trabajo de gestin Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores cuando saben que la organizacin informal est cooperando con ellos. Esto anima a la delegacin, la descentralizacin y un mayor apoyo de los trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el rendimiento y la productividad general. 3. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin Por ejemplo, si un gerente es dbil en la planificacin financiera y anlisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la preparacin de informes a travs de cualquier sugerencia o participacin directa. "Actuar como una vlvula de seguridad. Los empleados experimentan frustracin, tensin, y problemas emocionales con la direccin y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicolgicas, al permitir a una persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.

4. Alentar a la prctica una mejor gestin Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera ms profesional.

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TRAMO DE CONTROL Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee. A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. VENTAJAS: Contar con un tramo de control adecuado permite: Supervisar de una manera adecuada el desempeo de los subordinados Evaluar y dar seguimiento a los procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa Permite una retroalimentacin en los procesos organizacionales Prever y tomar decisiones en forma mediata, en el caso de que se presenten desviaciones de los objetivos. Se puede mantener una comunicacin constante, asertiva y emptica con el equipo de trabajo.

A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. DESVENTAJAS: Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar: Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la organizacin. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del trabajador.

Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms estrechamente con sus clientes y emplear la facilitacin. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

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SELECCIN DEL TRAMO Es el nmero de subordinados que puede dirigir, controlar, etc. un administrador. En las organizaciones se debe decidir cuntos subordinados puede dirigir un superior. Los tramos por debajo de los ms altos ejecutivos sern ms estrechos. El nmero de subordinados en los niveles ms altos es de cuatro a ocho, y de los niveles ms inferiores es de ocho a quince dependiendo de la compaa Bsicamente se necesitan de tres cosas para poder decir que el tramo de control es eficaz:

1. Contacto requerido: El cual es el grado en que un superior mantiene el contacto con los subordinados, en esta parte se considera que debe ser: Un lder asertivo Un lder responsable Sistemtico Sinrgico Romper con paradigmas 2. Grado de especializacin: proceso por el que un individuo, un colectivo o una institucin se centra en una actividad concreta o en un mbito intelectual restringido de en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. Tales actividades o mbitos restringidos se denominan especialidades. El que ha conseguido una especializacin se denomina especialista. Lo opuesto a la especializacin son las actividades o conocimientos generalistas. 3. Capacidad de comunicacin: Es la habilidad de dar instrucciones, rdenes, comunicados verbalmente a los subordinados en la mayora de las situaciones de trabajo. TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO El nmero de subordinados que depende directamente de un gerente dado. Tambin llamado tramo de control o tramo de administracin. Para ampliar este concepto se podra decir lo siguiente: El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quien depende de quin.

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Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: 1. El tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. 2. El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua organizacional. VARIABLES DE CONTINGENCIA EN LA DETERMINACIN DE LA AMPLITUD DEL TRAMO DE CONTROL Para determinar la llamada amplitud del tramo de control se tendr que considerar algunas variables de contingencia como lo son: 1. Grado de preparacin, capacitacin y experiencia que poseen los subordinados. 2. El grado de semejanza de las tareas de los subordinados. 3. La complejidad de las tareas. 4. La distancia fsica (proximidad) de los subordinados. 5. El grado de aplicacin de los procedimientos. 6. El grado de estandarizacin de las tareas. 7. La cultura organizacional. 8. El estilo de liderazgo del Director / Gerente / Jefe. 9. El grado de funcionalidad de la tecnologa de la informtica. 10. La madurez emocional del grupo de trabajo. 11. Los recursos econmicos y materiales con los que cuenta la organizacin. 12. La Coordinacin requerida de los subordinados. 13. Tiempo requerido por los subordinados para llevar a cabo sus tareas. 14. El mtodo de control y planeacin. 15. El sistema de informacin organizacional. 16. El tamao del organismo.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A UN TRAMO DE CONTROL FACTOR

Que estn cerca fsicamente las personas que desempean el trabajo? Qu tan complejo es el trabajo? Cunta supervisin se requiere?

TRAMO DE CONTROL ESTRECHO

Dispersos, tal vez incluso en diferentes facilidades geogrficas Muy completo Mucha, surgen tantos problemas que el supervisor necesita ejercer un control muy cercano Poca, el supervisor se encarga de reclutamiento, capacitacin y control.

TRAMO DE CONTROL AMPLIO

Muy cerca, tal vez todos estn en una misma rea de trabajo Ms bien una de rutina y sencillo Poca, los trabajadores capacitados estn bien

Cunta asistencia organizacional se proporciona al supervisor?

Mucha, el supervisor podra tener el apoyo de un departamento de capacitacin, control de calidad, etc.

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Una problemtica muy acentuada que se presenta en los organismos pblicos y privados es lo referente a la amplitud del tramo de control, existe un gran rango dentro de los organismos, incluso siendo estos regidos por una misma filosofa de gobierno, mismas lneas de accin, mismos accionistas. CLASES DE TRAMO DE CONTROL TRAMOS ESTRECHOS (VERTICAL) Tener bajo supervisin a pocos subordinados

ORGANIZACIN CON TRAMO ESTRECHO

Ventajas: Supervisin estricta Control estricto Comunicacin rpida entre subordinados y supervisores. Eficacia en la direccin de los subordinados por ser pocos. Y sobre todo a los directores / jefes que son de bajo perfil pueden obtener mejores resultados en su actuacin.

Desventajas: Los superiores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados Muchos niveles de administracin Altos costos debido a numerosos niveles Ms problemas de comunicacin por la interaccin de las relaciones entre estos directores / jefes. La estructura organizacional crece, se hace ms vertical con ms niveles (mayor jerarquizacin) Se burocratiza ms a la organizacin

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TRAMOS ANCHOS (HORIZONTAL)

Ventajas: Supervisores que estn obligados a delegar. Se deben establecer polticas claras. Se debe seleccionar con cuidado

los

subordinados.

Desventajas: Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en cuellos de botella para la toma de decisiones. Peligro de que los superiores pierdan control. Se requieren administradores de calidad excepcional.

Segn su estructura:

FORMAL: Significa una estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. INFORMAL: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal, pero que se produce espontneamente a medida que las personas se asocian entre s.

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TRAMO DE CONTROL DE GRAN AMPLITUD

Ventajas: Se obtendrn (ahorro) menores costos por contar con menos directivos / jefes que realicen las labores de supervisin. Pudiera presentarse menos problemas de comunicacin por la interaccin de las relaciones entre los diversos directores / jefes. Pudiera presentarse menos problemas de coordinacin por la interaccin de las relaciones entre los diversos directores / jefes. Se optimizan los espacios, recursos, instalaciones. Nmina a la baja. La estructura organizacional se hace ms plana, menos obesa.

Desventajas: Podra el director / jefe estar incapacitado para ejercer una supervisin directa a los subordinados. Se requerir de personal subordinado ms preparado, que sea ms independiente, con madurez emocional y con la capacidad de colaboracin. Los directores / jefes deben ser requeridos con mayor liderazgo, madurez emocional y habilidad en el manejo de grandes grupos de personas. Se podra perder en parte la eficiencia y control en el manejo de las tareas de los subordinados. Pudiera presentarse problemas de comunicacin entre los integrantes del rea y su jefe inmediato.

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