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CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA

Existe certa dificuldade de definir o conceito e a função do planejamento nas empresas e também estabelecer sua real amplitude e abrangência, por conta disso, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões do planejamento:

A primeira dimensão seria em relação às funções desempenhadas pela empresa, como a produção, pesquisas, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc.

Seguindo pela segunda dimensão que é correspondente aos elementos do planejamento: objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas, procedimentos, entre outros.

Uma terceira dimensão seria em relação à dimensão de tempo do planejamento:

longo, médio e curto prazo.

Já a quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado: planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, grupos funcionais, divisão de departamentos, de produtos etc.

Na quinta e última dimensão corresponde às características do planejamento:

complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal etc.

Assim, ele pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Porém o planejamento ja mais deve ser confundido com previsão (eventos que poderão ocorrer, probabilidades); projeção (futuro semelhante ou igual ao passado na estrutura básica); predição (futuro diferente do passado, sem que haja controle sobre o processo de desenvolvimento); resolução de problemas (correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e forças externas) ou plano (consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento).

O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisório, cujo processo envolve, portanto, um modo de pensar. Esse processo de tomada de decisões (na empresa) deve ser orientada de tal maneira que garanta certa eficiência e

também garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores não controláveis, os quais estão alocados no ambiente da empresa.

Todas essas atividades de planejamento deverá resultar de decisões presentes, tomando consciência dos impactos que poderão ocorrer futuramente proporcionando uma situação viável de avaliação, facilitando a tomada de decisão no futuro e modo mais coerente, rápido, eficiente e eficaz.

Devido à complexidade em decorrência de sua própria natureza, é composto de várias etapas, e funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas empresas. O planejamento tem influência direta na qualidade do processo decisório nas empresas, e existem um grande número de condicionantes empresariais que afetam a sua operacionalização e inúmeras restrições de ordem prática. Por conta disso, o planejamento se apresenta como principal instrumento administrativo para resolver esse problema.

Em relação ao planejamento contínuo podemos apresentar alguns aspectos principais, como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo, o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962), não é um ato isolado e é muito mais importante que o seu resultado final.

Princípios do planejamento

São quatro os princípios gerais para os quais os executivos devem estar atentos:

O princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve, sempre, visar os objetivos máximos da empresa.

O princípio da procedência do planejamento: correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).

O princípio das maiores influência e abrangência: o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades na empresa (pessoas, tecnologia e sistemas).

O princípio das maiores eficiências (medida individual dos componentes), eficácia e efetividade (medidas do rendimento global das empresas): O

planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pela empresa.

Para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz. Ela avalia uma boa administração por conta dos recursos na maioria das vezes serem escassos e limitados.

Princípios específicos do planejamento

São

quatro

os

princípios

específicos

do

planejamento

que

podem

ser

considerados específicos segundo Ackoff (1974):

Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente, se for de maneira independente de qualquer parte ou aspecto da empresa.

Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa de grande ou médio porte devem ter seus planejamentos integrados.

Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo.

Estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente aos processos de planejamento na empresa.

Filosofias do planejamento

Existem três filosofias do planejamento dominantes, segundo Ackoff (1974):

Filosofia da satisfação: esta filosofia designa os esforços para se alcançar um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo, sendo que satisfazer é fazer “suficientemente bem”, mas não necessariamente “tão bem quanto possível”. Essa filosofia é, normalmente, utilizada em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com o crescimento e o desenvolvimento. A grande vantagem é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor capacitação técnica.

Filosofia da otimização: essa filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacional, as quais contribuem para a otimização dos processos de planejamento, de solução de problemas e de decisões de empresas. A filosofia da otimização visualiza a maximização do lucro para a empresa, tendo como base o sistema de preços dos seus produtos e serviços e o nível de tecnologia aplicada a empresa.

Filosofia da adaptação: é também chamada de homeostase, procura equilíbrio interno e externo da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo; daí a necessidade de reestabelecer o estado de equilíbrio. Por exemplo, uma empresa pode adotar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo, tais como economia de material, dispensa de pessoal etc. Finalmente pode adotar uma resposta autoestimulada, em que há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para o crescimento e/ou expansão da empresa.

Partes do planejamento

Por conta de o planejamento envolver um conjunto complexo de decisões inter- relacionadas, são apresentadas cinco partes de acordo com Ackoff (1975):

Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, os valores, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos funcionais, os desafios e as metas.

Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos.

Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos (estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios).

Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos, tecnológicos e materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de recursos financeiros.

Planejamento da implantação e do controle: corresponde à atividade de planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento, bem como a decorrente avaliação dos resultados apresentados.

Tipos de planejamento

De

acordo

planejamento:

com os

níveis

de

decisão,

são

distinguidos

três

os tipos

de

Planejamento estratégico (nível estratégico decisões estratégicas): é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida na empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. É de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação estratégias a serem seguidos para a sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.

Planejamento tático (nível tático decisões táticas): é a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Ele é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

Planejamento operacional (nível operacional decisões operacionais): é a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação dos resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Ele é normalmente elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia a dia da empresa.

Existem diferenças básicas entre os três tipos de planejamento quando se leva em consideração alguns fatores, como por exemplo, em relação a prazo, amplitude,

riscos atividades e flexibilidade. Essas considerações têm aspecto de relatividade entre os três tipos. Embora, na prática, em alguns casos é relativamente difícil se estabelecer, com exatidão, a linha divisória entre os planejamentos, portanto, deve-se fazer esta separação, para facilitar o processo decisório nas empresas.

Empresa como sistema

Segundo alguns aspectos da Teoria dos Sistemas, podemos definir sistema como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.

O planejamento estratégico é um sistema, pois trata de toda empresa perante seu ambiente e tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes que devem consolidar um todo, considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca um determinado resultado, desenvolvendo uma função específica nas empresas, correspondente a otimização de seu processo decisório.

São elementos componentes de um sistema:

Objetivos: objetivos dos usuários do sistema ou do próprio sistema.

Entradas do sistema: caracteriza as forças que fornecem ao sistema os materiais, as informações e as energias para a operação ou processo, o qual gera determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriores estabelecidos.

Processo de transformação do sistema: função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em produto, serviço ou resultado (saída).

As saídas do sistema: correspondem aos resultados do processo de transformação.

Os controles e avaliação do sistema: verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos.

A retroalimentação ou realimentação ou feedback do sistema: pode ser considerada como uma reintrodução de uma saída sob a forma de informação, energia, produto, serviço, ou, ainda, tecnologia.

Nesse caso, o sistema considerado pode ser definido como um núcleo central, ou sistema-núcleo. Existem os limites do sistema, nesse caso outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema considerado é a própria

empresa tratada como um todo. Neste caso se analisa como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema considerado.

Podemos definir o ambiente de um sistema como o conjunto de fatores ou elementos que não pertencem ao sistema, mas dentro de um limite específico, se possa a conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, ou seja, qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar fatores externos ou não controláveis, cujas alterações pode mudar ou alterar o sistema.

O ambiente também é chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno, possuindo três níveis de hierarquias dos sistemas: sistema (que está sendo estudado ou considerado em questão), subsistema (partes do sistema) e o supersistema ou ecossistema (o todo).

Outro ponto que podemos dar destaque é em relação aos sistemas abertos, por exemplo, empresas que estão em permanente intercâmbio com o seu ambiente e caracterizam por equilíbrio dinâmico. E como seria essa interação com o ambiente? Von Bertalanffy (1972) apresenta dois conceitos que facilitam melhor esse entendimento:

Equifinidade: um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes.

Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio da maior ordenação.

Outro aspecto importante, quando se consideram os sistemas adaptáveis, é o seu comportamento intencional, visando certas finalidades, entre as quais podem estar em manutenção dos valores de determinadas variáveis do sistema, no caso a homeostase que procura manter os valores dessas variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo que na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados, como uma forma de adequação da empresa ao ambiente.

O processo de homeostase pode explicar para os sistemas empresariais os processos de crescimento, diversificação, entropia negativa e outros. Existe o conceito de estado quase estacionário, pelo qual a permanente adaptação dos sistemas nem sempre traz de volta ao seu nível primitivo. Esse conceito é importante para entender a validade do processo contínuo do planejamento estratégico, bem como o processo evolutivo nas empresas em seu ambiente. Outro conceito importante é o da informação

que está relacionada à redução de incerteza que temos no ambiente e que vai muito ajudar no caso do planejamento estratégico, bem como o processo evolutivo das empresas em seu ambiente.

Segundo Fleury (1974) a explicação sobre o intercâmbio de um sistema aberto com a empresa e com seu ambiente que se processa através de matéria, de energias e de informações, sendo que o fluxo desses três componentes entre dois sistemas processa através dos seus canais de comunicação, que correspondem às interfaces dos sistemas. Essas transações ocorrem com intercâmbio de poder e influência. Neste caso, podem ocorrer quatro alternativas em função do controle exercido:

Adaptação ambiente versus ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de alterações ambientais sem a necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio.

Adaptação ambiente versus empresa: a empresa modifica-se para superar uma alteração de ambiente correspondendo a uma adaptação passiva.

Adaptação empresa versus ambiente: a empresa procura repassar ao ambiente a modificação de alguma condição interna.

Adaptação empresa versus empresa: o ambiente não interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente à sua modificação.

Cada uma delas está condicionada ao modelo de gestão da empresa, o qual está correlacionado a vários aspectos, por exemplo: tamanho da empresa; estilo de liderança; nível tecnológico; interação com outras empresas do ambiente; importância dos produtos e serviços oferecidos ao mercado etc.

NATUREZA DE PLANEJAMENTO DE CONTROLE

1- Introdução

O planejamento e controle tem como propósito, garantir que a operação seja de forma contínua à demanda dos consumidores, apesar de alguns planejamentos serem mais difíceis de planejar do que outras devido à natureza imediata de suas operações e à variabilidade em que os consumidores possam impor às mesmas, garantindo que a operação ocorra de forma eficaz e produza produtos e serviços de forma correta.

Existem alguns princípios e métodos de planejamento e controle, por exemplo, o MRP (planejamento das necessidades de materiais) e o JIT (just in time). Existem ferramentas especialistas para planejar e controlar ambientes e projeto, contudo os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como representando a conciliação entre suprimento e demanda.

O que seria então o Planejamento e Controle?

e demanda. O que seria então o Planejamento e Controle ? Na imagem acima mostra como

Na imagem acima mostra como o planejamento e controle faz a conciliação entre o fornecimento de produtos e serviços e sua respectiva demanda através dessas atividades (procedimentos e decisões) que determinariam a forma e a natureza do sistema e os recursos que contém, garantindo a eficácia e eficiência na produção de produtos e serviços requeridos pelos consumidores. Em geral, o propósito dessa conexão é garantir também a satisfação dos consumidores.

Diferença entre Planejamento e Controle:

Planejamento é a formalização do que se pretende que se aconteça em determinado momento no futuro.

Controle é o processo de lidar com essas variações. Ele faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que esses pressupostos assumidos pelo plano não se confirmem.

Resumindo, diz respeito à conciliação [(volume, tempo, qualidade) (demanda e suprimento)] entre o que o mercado requer e o que as operações (decisões tomadas para planejar e controlar depende da natureza da demanda e natureza do suprimento), podem fornecer.

Planejamentos quanto a sua natureza:

Longo prazo: são planos relativos ao que devem ser feitos, quais recursos necessitam e quais objetivos esperam atingir. Nesse caso, ele usa previsões e determina recursos de demanda agregada. Os objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros.

Médio prazo: refere-se a planejar com mais detalhes. Olha para frente para avaliar a demanda global que a operação deve atingir de forma parcialmente desagregada. Usa previsões de demanda agregada, mas determina recursos e contingência (as contingências agirão como recursos de “reserva” e farão o planejamento e o controle mais fácil no curto prazo). Os objetivos são estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais.

Curto prazo: muito dos recursos terão sido definidos e será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos. No planejamento e controle a curto prazo, as previsões atuam de forma contrária ela é totalmente desagregada ou real, faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos planos. Considerações de objetivos operacionais ad hoc. Neste caso haverá intervenções e mudanças no plano a curto prazo, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade, a qualidade e os custos das operações haverá uma tentativa de serem equilibradas de forma ad hoc.

2- A natureza do suprimento e da demanda

A incerteza faz com haja dificuldade no planejamento como o controle. A imprevisibilidade será comum principalmente em relação à oferta de demanda onde tende a aumentar em curto prazo. De forma inversa, as operações são relativamente previsíveis e a necessidade de controle, mínima.

Quanto à natureza do suprimento da demanda são classificados em dois tipos:

Demanda dependente: é relativamente previsível devido à sua dependência de alguns fatores conhecidos (devido a natureza de seus produtos). O processo de previsão de demanda é relativamente direto, sem que haja alguma surpresa. Concentra-se nas consequências da demanda dentro da operação.

Demanda independente: terá de suprir, sem visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Geralmente as empresas que trabalham com essa

natureza, correm o risco de ficar sem estoque dos itens quando a demanda não corresponder às suas expectativas.

Os conceitos de demanda dependente e independente estão intimamente relacionados a como a operação escolhe responder a demanda (a operação se inicia, bens e serviços quando for necessário). Nesse caso, é necessário o planejamento e controle para esse tipo operação do tipo obter recursos-contra-pedido (resource-to- order). Outras operações podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se não em seu volume e prazos, para manter “em estoque” a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus consumidores. Algumas operações produzem bens ou serviços para estoque com antecedência em relação a qualquer pedido firme. Operações desse tipo requererão um planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque (make-to- stock).

Razão P e D: comprar, fazer, entregar

P = tempo de atravessamento total (tempo que a operação leva para obter os recursos,

produzir e entregar o produto ou serviço)

D = tempo de andamento (é a soma dos tempos de transmitir o pedido ao armazém da

companhia ou ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o pedido até o consumidor)

Essa razão faz uma comparação do tempo total de espera dos consumidores desde pedir o produto ou serviço e recebe-lo (P e D). Algumas operações do tipo fazer- para-estoque fabricam seus produtos e serviços com antecedência em relação a qualquer demanda. Nesse caso, os consumidores que compram veriam o tempo D reduzido somente se as partes de “entrega” de P fossem reduzidas. Quanto maior for P comparado com D, maior será a proporção de atividades especulativas na operação e, portanto, maior risco corrido pela operação. Quando P e D são iguais, não importa quão inexatas são as previsões, a especulação é eliminada, porque tudo é feito contra um pedido firme.

3- Atividades de planejamento e controle

Carregamento: quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho.

Quanto a sua abordagem o carregamento pode ser:

Finito: somente aloca trabalho a um centro de trabalho até um limite estabelecido. Limita o carregamento em cada centro de acordo com as suas capacidades, mesmo que signifique o atraso de alguns trabalhos.

Infinito: não limita a aceitação do trabalho, mas em vez disso tenta corresponder a ele. Permite que o carregamento de cada centro exceda suas capacidades para assegurar que os trabalhos não atrasem.

Sequenciamento

Definimos essa atividade, quando o trabalho chega, decisões a serem tomadas em ordem que as tarefas serão executadas. A natureza física dos materiais processados podem determinar a prioridade do trabalho. De forma semelhante, a natureza física do equipamento usado, pode determinar a sequência. Algumas vezes, a combinação de trabalhos que chegam uma parte da operação pode determinar a prioridade dada aos trabalhos, dessa forma, trabalhos que fisicamente se encaixam juntos podem ser programados para reduzir desperdícios.

Em relação ao consumidor em termos de prioridade, as operações algumas vezes permitem o sequenciamento prioritário do consumidor, que permite que um consumidor importante ou contrariado, ou um item, seja “processado” antes de outros, independentemente da ordem de chegada do consumidor ou do item. Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é sequenciado de acordo com a data prometida de entrega, independentemente do tamanho de cada trabalho ou da importância de cada consumidor. O sequenciamento baseado na data prometida usualmente melhora a confiabilidade de entrega de uma operação e melhora a média de rapidez da entrega.

LIFO e FIFO

LIFO = Último a Entrar, Primeiro a Sair (Last In First Out).

FIFO = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (First In First Out).

A regra de sequenciamento não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou custo; assim, nenhum desses objetivos de desempenho é bem servido por esse método. Quando a maioria das operações, em certo momento torna-se limitada por disponibilidade de caixa, as regras de sequenciamento podem ser ajustadas para

atacar primeiro os trabalhos mais curtos, o que denomina sequenciamento por tempo da operação.

Regra de Johnson

Aplica-se ao sequenciador de n trabalhos em dois centros de trabalho. A regra é simples, primeiro olhe para o menor tempo de processamento. Se esse tempo está associado ao primeiro centro de trabalho, programe esse trabalho primeiro. Se o próximo dos menores tempos está associado ao segundo centro de trabalho, programe esse trabalho por último. Assim que um trabalho estiver programado, elimine-o da lista, continue alocando trabalhos até que a lista esteja completa.

Programação

A atividade de programação é uma das mais complexas tarefas no gerenciamento da produção. Algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles devem terminar. Existem muitos milhões de programas viáveis, mesmo para operações relativamente pequenas. Essa é a razão pela qual a programação raramente tenta dar uma solução “ótima”, mas é satisfeita com uma solução viável “aceitável”.

A

programação pra frente: envolve iniciar o trabalho logo quando ele chega.

A programação pra trás: envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele sofra atraso.

A

escolha de um dos dois depende das circunstâncias. Em comparação, o just in

time é começado, como o nome sugere, em cima da hora, usam programação pra trás, somente começando os trabalhos quando necessário.

O método de programação mais utilizado é o do gráfico de Gantt, que é uma

ferramenta simples e que representa o tempo como uma barra no gráfico. Os tempos de início e fim de atividades podem ser indicados no gráfico e, algumas vezes, o progresso real do trabalho também é indicado no mesmo gráfico.

Vantagens:

Proporcionam uma representação visual do que deveria e do que está realmente acontecendo na operação.

Podem ser usados para “testar” programas alternativos.

O gráfico de Gantt não é uma ferramenta de otimização. Ele simplesmente

facilita o desenvolvimento de programações alternativas por meio da comunicação eficaz.

Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operação em si. Apesar de ser um dos mais complexos de programação, a principal tarefa dela é, portanto, garantir o número suficiente de pessoas esteja trabalhando e qualquer momento, para proporcionar uma capacidade adequada para o nível de demanda nesse momento. Isso geralmente é denominado de escala de pessoal. Tudo isso precisa ser programado de modo que:

a

capacidade corresponda a demanda;

tamanho de cada turno nunca seja excessivamente longo nem curto, para ser atraente a equipe;

o

o trabalho nas horas “inconvenientes” seja minimizado;

os

dias de folga acompanhem o acordo feito com funcionários;

as

férias e outros períodos “sem trabalho” sejam acomodados;

suficiente flexibilidade seja embutida na programação para cobrir mudanças inesperadas no suprimento e na demanda.

Monitorando e controlando a operação

Cada parte da operação precisa ser monitorado para assegurar que as atividades planejadas estão de fato ocorrendo.

Sistema empurrado: os materiais são movidos para o estágio seguinte logo que

são processados. As atividades são programadas por meio de um sistema central

e completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP.

Os centros de trabalho são coordenados pelo sistema central de planejamento e controle de operações. O passo e as especificações do que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”, que puxa o trabalho da estação de trabalho antecedente (fornecedor). Como consequência, tempo

ocioso, estoque e filas frequentemente caracterizam sistemas empurrados.

Sistema puxado: os materiais são movidos somente quando o estágio seguinte o solicita. Os sistemas puxados são muito menos propensos a resultar em criação de estoque e são, portanto favorecidos pelas operações JIT (just in time). É representado por uma operação, cada etapa da qual está em um nível mais baixo do que o anterior.

Tambor, pulmão e corda

Esse conceito ajuda a decidir exatamente onde o controle deve acontecer em um processo. Isso significa que é provável que haja uma parte do processo que atue como um gargalo no fluxo de trabalho ao longo do processo.

Existe um grau de dificuldade para controlar as operações, alguns processos simples baseados em tecnologias podem aproximar-se desse modelo, mas muitas outras operações não.