CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA Existe certa dificuldade de definir o conceito e a funo do planejamento nas empresas e tambm estabelecer sua

real amplitude e abrangncia, por conta disso, Steiner (1969) estabelece cinco dimenses do planejamento: A primeira dimenso seria em relao s funes desempenhadas pela empresa, como a produo, pesquisas, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos etc. Seguindo pela segunda dimenso que correspondente aos elementos do planejamento: objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas, procedimentos, entre outros. Uma terceira dimenso seria em relao dimenso de tempo do planejamento: longo, mdio e curto prazo. J a quarta dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o planejamento elaborado: planejamento corporativo, de unidades estratgicas de negcios, de subsidirias, grupos funcionais, diviso de departamentos, de produtos etc. Na quinta e ltima dimenso corresponde s caractersticas do planejamento: complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal etc. Assim, ele pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Porm o planejamento jamais deve ser confundido com previso (eventos que podero ocorrer, probabilidades); projeo (futuro semelhante ou igual ao passado na estrutura bsica); predio (futuro diferente do passado, sem que haja controle sobre o processo de desenvolvimento); resoluo de problemas (correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e foras externas) ou plano (consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento). O planejamento estratgico pressupe a necessidade de um processo decisrio, cujo processo envolve, portanto, um modo de pensar. Esse processo de tomada de decises (na empresa) deve ser orientada de tal maneira que garanta certa eficincia e

tambm garanta certa confluncia de interesses dos diversos fatores no controlveis, os quais esto alocados no ambiente da empresa. Todas essas atividades de planejamento dever resultar de decises presentes, tomando conscincia dos impactos que podero ocorrer futuramente proporcionando uma situao vivel de avaliao, facilitando a tomada de deciso no futuro e modo mais coerente, rpido, eficiente e eficaz. Devido complexidade em decorrncia de sua prpria natureza, composto de vrias etapas, e funciona de forma no linear em decorrncia de haver variabilidade nas empresas. O planejamento tem influncia direta na qualidade do processo decisrio nas empresas, e existem um grande nmero de condicionantes empresariais que afetam a sua operacionalizao e inmeras restries de ordem prtica. Por conta disso, o planejamento se apresenta como principal instrumento administrativo para resolver esse problema. Em relao ao planejamento contnuo podemos apresentar alguns aspectos principais, como um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e consequncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo, o planejamento no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes (Drucker, 1962), no um ato isolado e muito mais importante que o seu resultado final. Princpios do planejamento So quatro os princpios gerais para os quais os executivos devem estar atentos: O princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento deve, sempre, visar os objetivos mximos da empresa. O princpio da procedncia do planejamento: correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). O princpio das maiores influncia e abrangncia : o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades na empresa (pessoas, tecnologia e sistemas). O princpio das maiores eficincias (medida individual dos componentes), eficcia e efetividade (medidas do rendimento global das empresas): O

planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias apresentadas pela empresa. Para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela, tambm, seja eficiente e eficaz. Ela avalia uma boa administrao por conta dos recursos na maioria das vezes serem escassos e limitados. Princpios especficos do planejamento So quatro os princpios especficos do planejamento que podem ser considerados especficos segundo Ackoff (1974): Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no o seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente, se for de maneira independente de qualquer parte ou aspecto da empresa. Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa de grande ou mdio porte devem ter seus planejamentos integrados. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente empresarial, pois nenhum plano mantm seu valor e utilidade com o tempo. Estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente aos processos de planejamento na empresa. Filosofias do planejamento Existem trs filosofias do planejamento dominantes, segundo Ackoff (1974): Filosofia da satisfao: esta filosofia designa os esforos para se alcanar um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo, sendo que satisfazer fazer suficientemente bem, mas no necessariamente to bem quanto possvel. Essa filosofia , normalmente, utilizada em empresas cuja preocupao maior com a sobrevivncia do que com o crescimento e o desenvolvimento. A grande vantagem que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor capacitao tcnica.

 Filosofia da otimizao: essa filosofia significa que o planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Caracteriza-se pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas, de modelos de simulao e de pesquisa operacional, as quais contribuem para a otimizao dos processos de planejamento, de soluo de problemas e de decises de empresas. A filosofia da otimizao visualiza a maximizao do lucro para a empresa, tendo como base o sistema de preos dos seus produtos e servios e o nvel de tecnologia aplicada a empresa. Filosofia da adaptao: tambm chamada de homeostase, procura equilbrio interno e externo da empresa, aps ocorrncia de uma mudana. O desequilbrio pode vir a reduzir a eficincia do sistema-empresa de modo efetivo; da a necessidade de reestabelecer o estado de equilbrio. Por exemplo, uma empresa pode adotar diferentes respostas aos estmulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as solues normais para o estmulo, tais como economia de material, dispensa de pessoal etc. Finalmente pode adotar uma resposta autoestimulada, em que h preocupao constante pela busca de novas oportunidades para o crescimento e/ou expanso da empresa. Partes do planejamento Por conta de o planejamento envolver um conjunto complexo de decises interrelacionadas, so apresentadas cinco partes de acordo com Ackoff (1975): Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a viso, os valores, a misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos funcionais, os desafios e as metas. Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificao de produtos. Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos (estruturao da empresa em unidades estratgicas de negcios).

 Planejamento dos

recursos:

dimensionamento

de recursos humanos,

tecnolgicos e materiais, bem como a determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Planejamento da implantao e do controle: corresponde atividade de planejar o acompanhamento da implantao do empreendimento, bem como a decorrente avaliao dos resultados apresentados. Tipos de planejamento De acordo com os nveis de deciso, so distinguidos trs os tipos de planejamento: Planejamento estratgico (nvel estratgico decises estratgicas): o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida na empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao estratgias a serem seguidos para a sua consolidao, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Planejamento ttico (nvel ttico decises tticas): a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Ele desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consolidao de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. Planejamento operacional (nvel operacional decises operacionais): a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao dos resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa. Ele normalmente elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco bsico nas atividades do dia a dia da empresa. Existem diferenas bsicas entre os trs tipos de planejamento quando se leva em considerao alguns fatores, como por exemplo, em relao a prazo, amplitude,

riscos atividades e flexibilidade. Essas consideraes tm aspecto de relatividade entre os trs tipos. Embora, na prtica, em alguns casos relativamente difcil se estabelecer, com exatido, a linha divisria entre os planejamentos, portanto, deve-se fazer esta separao, para facilitar o processo decisrio nas empresas. Empresa como sistema Segundo alguns aspectos da Teoria dos Sistemas, podemos definir sistema como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo. O planejamento estratgico um sistema, pois trata de toda empresa perante seu ambiente e tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes que devem consolidar um todo, considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca um determinado resultado, desenvolvendo uma funo especfica nas empresas, correspondente a otimizao de seu processo decisrio. So elementos componentes de um sistema: Objetivos: objetivos dos usurios do sistema ou do prprio sistema. Entradas do sistema: caracteriza as foras que fornecem ao sistema os materiais, as informaes e as energias para a operao ou processo, o qual gera determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriores estabelecidos. Processo de transformao do sistema: funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em produto, servio ou resultado (sada). As sadas do sistema: correspondem aos resultados do processo de transformao. Os controles e avaliao do sistema: verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. A retroalimentao ou realimentao ou feedback do sistema: pode ser considerada como uma reintroduo de uma sada sob a forma de informao, energia, produto, servio, ou, ainda, tecnologia. Nesse caso, o sistema considerado pode ser definido como um ncleo central, ou sistema-ncleo. Existem os limites do sistema, nesse caso outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema considerado a prpria

empresa tratada como um todo. Neste caso se analisa como o ambiente influi ou influenciado pelo sistema considerado. Podemos definir o ambiente de um sistema como o conjunto de fatores ou elementos que no pertencem ao sistema, mas dentro de um limite especfico, se possa a conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, ou seja, qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar fatores externos ou no controlveis, cujas alteraes pode mudar ou alterar o sistema. O ambiente tambm chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno, possuindo trs nveis de hierarquias dos sistemas: sistema (que est sendo estudado ou considerado em questo), subsistema (partes do sistema) e o supersistema ou ecossistema (o todo). Outro ponto que podemos dar destaque em relao aos sistemas abertos, por exemplo, empresas que esto em permanente intercmbio com o seu ambiente e caracterizam por equilbrio dinmico. E como seria essa interao com o ambiente? Von Bertalanffy (1972) apresenta dois conceitos que facilitam melhor esse entendimento: Equifinidade: um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes. Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio da maior ordenao. Outro aspecto importante, quando se consideram os sistemas adaptveis, o seu comportamento intencional, visando certas finalidades, entre as quais podem estar em manuteno dos valores de determinadas variveis do sistema, no caso a homeostase que procura manter os valores dessas variveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo que na ocorrncia de estmulos para que ultrapassem os limites desejados, como uma forma de adequao da empresa ao ambiente. O processo de homeostase pode explicar para os sistemas empresariais os processos de crescimento, diversificao, entropia negativa e outros. Existe o conceito de estado quase estacionrio, pelo qual a permanente adaptao dos sistemas nem sempre traz de volta ao seu nvel primitivo. Esse conceito importante para entender a validade do processo contnuo do planejamento estratgico, bem como o processo evolutivo nas empresas em seu ambiente. Outro conceito importante o da informao

que est relacionada reduo de incerteza que temos no ambiente e que vai muito ajudar no caso do planejamento estratgico, bem como o processo evolutivo das empresas em seu ambiente. Segundo Fleury (1974) a explicao sobre o intercmbio de um sistema aberto com a empresa e com seu ambiente que se processa atravs de matria, de energias e de informaes, sendo que o fluxo desses trs componentes entre dois sistemas processa atravs dos seus canais de comunicao, que correspondem s interfaces dos sistemas. Essas transaes ocorrem com intercmbio de poder e influncia. Neste caso, podem ocorrer quatro alternativas em funo do controle exercido: Adaptao ambiente versus ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de alteraes ambientais sem a necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Adaptao ambiente versus empresa: a empresa modifica-se para superar uma alterao de ambiente correspondendo a uma adaptao passiva. Adaptao empresa versus ambiente: a empresa procura repassar ao ambiente a modificao de alguma condio interna. Adaptao empresa versus empresa: o ambiente no interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente sua modificao. Cada uma delas est condicionada ao modelo de gesto da empresa, o qual est correlacionado a vrios aspectos, por exemplo: tamanho da empresa; estilo de liderana; nvel tecnolgico; interao com outras empresas do ambiente; importncia dos produtos e servios oferecidos ao mercado etc. NATUREZA DE PLANEJAMENTO DE CONTROLE 1- Introduo O planejamento e controle tem como propsito, garantir que a operao seja de forma contnua demanda dos consumidores, apesar de alguns planejamentos serem mais difceis de planejar do que outras devido natureza imediata de suas operaes e variabilidade em que os consumidores possam impor s mesmas, garantindo que a operao ocorra de forma eficaz e produza produtos e servios de forma correta.

Existem alguns princpios e mtodos de planejamento e controle, por exemplo, o MRP (planejamento das necessidades de materiais) e o JIT ( just in time). Existem ferramentas especialistas para planejar e controlar ambientes e projeto, contudo os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como representando a conciliao entre suprimento e demanda. O que seria ento o Planejamento e Controle?

Na imagem acima mostra como o planejamento e controle faz a conciliao entre o fornecimento de produtos e servios e sua respectiva demanda atravs dessas atividades (procedimentos e decises) que determinariam a forma e a natureza do sistema e os recursos que contm, garantindo a eficcia e eficincia na produo de produtos e servios requeridos pelos consumidores. Em geral, o propsito dessa conexo garantir tambm a satisfao dos consumidores. Diferena entre Planejamento e Controle: Planejamento a formalizao do que se pretende que se acontea em determinado momento no futuro. Controle o processo de lidar com essas variaes. Ele faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que esses pressupostos assumidos pelo plano no se confirmem. Resumindo, diz respeito conciliao [(volume, tempo, qualidade) (demanda e suprimento)] entre o que o mercado requer e o que as operaes (decises tomadas para planejar e controlar depende da natureza da demanda e natureza do suprimento), podem fornecer.

Planejamentos quanto a sua natureza: Longo prazo: so planos relativos ao que devem ser feitos, quais recursos necessitam e quais objetivos esperam atingir. Nesse caso, ele usa previses e determina recursos de demanda agregada. Os objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros. Mdio prazo: refere-se a planejar com mais detalhes. Olha para frente para avaliar a demanda global que a operao deve atingir de forma parcialmente desagregada. Usa previses de demanda agregada, mas determina recursos e contingncia (as contingncias agiro como recursos de reserva e faro o planejamento e o controle mais fcil no curto prazo). Os objetivos so estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais. Curto prazo: muito dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos. No planejamento e controle a curto prazo, as previses atuam de forma contrria ela totalmente desagregada ou real, faz intervenes nos recursos para corrigir desvios dos planos. Consideraes de objetivos operacionais ad hoc. Neste caso haver intervenes e mudanas no plano a curto prazo, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade, a qualidade e os custos das operaes haver uma tentativa de serem equilibradas de forma ad hoc. 2- A natureza do suprimento e da demanda A incerteza faz com haja dificuldade no planejamento como o controle. A imprevisibilidade ser comum principalmente em relao oferta de demanda onde tende a aumentar em curto prazo. De forma inversa, as operaes so relativamente previsveis e a necessidade de controle, mnima. Quanto natureza do suprimento da demanda so classificados em dois tipos: Demanda dependente: relativamente previsvel devido sua dependncia de alguns fatores conhecidos (devido a natureza de seus produtos). O processo de previso de demanda relativamente direto, sem que haja alguma surpresa. Concentra-se nas consequncias da demanda dentro da operao. Demanda independente: ter de suprir, sem visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Geralmente as empresas que trabalham com essa

natureza, correm o risco de ficar sem estoque dos itens quando a demanda no corresponder s suas expectativas. Os conceitos de demanda dependente e independente esto intimamente relacionados a como a operao escolhe responder a demanda (a operao se inicia, bens e servios quando for necessrio). Nesse caso, necessrio o planejamento e controle para esse tipo operao do tipo obter recursos-contra-pedido (resource-toorder). Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, se no em seu volume e prazos, para manter em estoque a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus consumidores. Algumas operaes produzem bens ou servios para estoque com antecedncia em relao a qualquer pedido firme. Operaes desse tipo requerero um planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque (make-tostock). Razo P e D: comprar, fazer, entregar P = tempo de atravessamento total (tempo que a operao leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou servio) D = tempo de andamento ( a soma dos tempos de transmitir o pedido ao armazm da companhia ou ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o pedido at o consumidor) Essa razo faz uma comparao do tempo total de espera dos consumidores desde pedir o produto ou servio e recebe-lo (P e D). Algumas operaes do tipo fazerpara-estoque fabricam seus produtos e servios com antecedncia em relao a qualquer demanda. Nesse caso, os consumidores que compram veriam o tempo D reduzido somente se as partes de entrega de P fossem reduzidas. Quanto maior for P comparado com D, maior ser a proporo de atividades especulativas na operao e, portanto, maior risco corrido pela operao. Quando P e D so iguais, no importa quo inexatas so as previses, a especulao eliminada, porque tudo feito contra um pedido firme. 3- Atividades de planejamento e controle Carregamento: quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Quanto a sua abordagem o carregamento pode ser:

 Finito: somente aloca trabalho a um centro de trabalho at um limite estabelecido. Limita o carregamento em cada centro de acordo com as suas capacidades, mesmo que signifique o atraso de alguns trabalhos. Infinito: no limita a aceitao do trabalho, mas em vez disso tenta corresponder a ele. Permite que o carregamento de cada centro exceda suas capacidades para assegurar que os trabalhos no atrasem. Sequenciamento Definimos essa atividade, quando o trabalho chega, decises a serem tomadas em ordem que as tarefas sero executadas. A natureza fsica dos materiais processados podem determinar a prioridade do trabalho. De forma semelhante, a natureza fsica do equipamento usado, pode determinar a sequncia. Algumas vezes, a combinao de trabalhos que chegam uma parte da operao pode determinar a prioridade dada aos trabalhos, dessa forma, trabalhos que fisicamente se encaixam juntos podem ser programados para reduzir desperdcios. Em relao ao consumidor em termos de prioridade, as operaes algumas vezes permitem o sequenciamento prioritrio do consumidor, que permite que um consumidor importante ou contrariado, ou um item, seja processado antes de outros, independentemente da ordem de chegada do consumidor ou do item. Priorizar pela data prometida significa que o trabalho sequenciado de acordo com a data prometida de entrega, independentemente do tamanho de cada trabalho ou da importncia de cada consumidor. O sequenciamento baseado na data prometida usualmente melhora a confiabilidade de entrega de uma operao e melhora a mdia de rapidez da entrega. LIFO e FIFO LIFO = ltimo a Entrar, Primeiro a Sair ( Last In First Out). FIFO = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair ( First In First Out). A regra de sequenciamento no determinada por razes de qualidade, flexibilidade ou custo; assim, nenhum desses objetivos de desempenho bem servido por esse mtodo. Quando a maioria das operaes, em certo momento torna-se limitada por disponibilidade de caixa, as regras de sequenciamento podem ser ajustadas para

atacar primeiro os trabalhos mais curtos, o que denomina sequenciamento por tempo da operao. Regra de Johnson Aplica-se ao sequenciador de n trabalhos em dois centros de trabalho. A regra simples, primeiro olhe para o menor tempo de processamento. Se esse tempo est associado ao primeiro centro de trabalho, programe esse trabalho primeiro. Se o prximo dos menores tempos est associado ao segundo centro de trabalho, programe esse trabalho por ltimo. Assim que um trabalho estiver programado, elimine-o da lista, continue alocando trabalhos at que a lista esteja completa. Programao A atividade de programao uma das mais complexas tarefas no gerenciamento da produo. Algumas operaes requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem comear e quando eles devem terminar. Existem muitos milhes de programas viveis, mesmo para operaes relativamente pequenas. Essa a razo pela qual a programao raramente tenta dar uma soluo tima, mas satisfeita com uma soluo vivel aceitvel. A programao pra frente: envolve iniciar o trabalho logo quando ele chega. A programao pra trs: envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele sofra atraso. A escolha de um dos dois depende das circunstncias. Em comparao, o just in time comeado, como o nome sugere, em cima da hora, usam programao pra trs, somente comeando os trabalhos quando necessrio. O mtodo de programao mais utilizado o do grfico de Gantt, que uma ferramenta simples e que representa o tempo como uma barra no grfico. Os tempos de incio e fim de atividades podem ser indicados no grfico e, algumas vezes, o progresso real do trabalho tambm indicado no mesmo grfico. Vantagens: Proporcionam uma representao visual do que deveria e do que est realmente acontecendo na operao.

 Podem ser usados para testar programas alternativos. O grfico de Gantt no uma ferramenta de otimizao. Ele simplesmente facilita o desenvolvimento de programaes alternativas por meio da comunicao eficaz. Em operaes cujo recurso dominante o pessoal, a programao dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operao em si. Apesar de ser um dos mais complexos de programao, a principal tarefa dela , portanto, garantir o nmero suficiente de pessoas esteja trabalhando e qualquer momento, para proporcionar uma capacidade adequada para o nvel de demanda nesse momento. Isso geralmente denominado de escala de pessoal. Tudo isso precisa ser programado de modo que: a capacidade corresponda a demanda; o tamanho de cada turno nunca seja excessivamente longo nem curto, para ser atraente a equipe; o trabalho nas horas inconvenientes seja minimizado; os dias de folga acompanhem o acordo feito com funcionrios; as frias e outros perodos sem trabalho sejam acomodados; suficiente flexibilidade seja embutida na programao para cobrir mudanas inesperadas no suprimento e na demanda. Monitorando e controlando a operao Cada parte da operao precisa ser monitorado para assegurar que as atividades planejadas esto de fato ocorrendo. Sistema empurrado: os materiais so movidos para o estgio seguinte logo que so processados. As atividades so programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instrues centrais, como em um sistema MRP. Os centros de trabalho so coordenados pelo sistema central de planejamento e controle de operaes. O passo e as especificaes do que feito so estabelecidos pela estao de trabalho do consumidor, que puxa o trabalho da estao de trabalho antecedente (fornecedor). Como consequncia, tempo ocioso, estoque e filas frequentemente caracterizam sistemas empurrados.

 Sistema puxado: os materiais so movidos somente quando o estgio seguinte o solicita. Os sistemas puxados so muito menos propensos a resultar em criao de estoque e so, portanto favorecidos pelas operaes JIT ( just in time). representado por uma operao, cada etapa da qual est em um nvel mais baixo do que o anterior. Tambor, pulmo e corda Esse conceito ajuda a decidir exatamente onde o controle deve acontecer em um processo. Isso significa que provvel que haja uma parte do processo que atue como um gargalo no fluxo de trabalho ao longo do processo. Existe um grau de dificuldade para controlar as operaes, alguns processos simples baseados em tecnologias podem aproximar-se desse modelo, mas muitas outras operaes no.