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INSTITUTO UNIVERSITARIO PEDAGOGICO MONSEOR RAFAEL ARIAS BLANCO NUCLEO-PUERTO LA CRUZ ESPECIALIDAD: EDUCACON INTEGRAL

GERENCIA EDUCATIVA LA ADMINISTRACION


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TUTOR: Luis Javier Lugo

Practicante: Iraida Casanova C.I. 7.943.545 Rosa Delgado C.I. Magaly Aragn C.I 24.799.078. Carmen Pirona C.I. 13.202.037

Enero 2014

LA ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

PROCESOS ADMINISTRATIVOS La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.

PLANEAMIENTO: Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente.

Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:

Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin.

A continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

Planes estratgicos y operativos

Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.

Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos) Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas generales). Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin

nica), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)

OBJETIVOS Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta

organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visin en especficos blancos de accin. Crear normas para rastrear el desempeo. Presiona a ser innovadores y enfocados. Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros

Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa.

Objetivos estratgicos

Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo.

ORGANIZACIN El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica.

Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.

Su importancia

1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

DIRECCIN Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados: a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeo. 2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo. 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

Existen tres enfoques diferentes par disear sistemas de control: de mercado, burocrtico y de clan.

El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la

participacin relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.

El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas.

El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son compartidos. El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.

Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

ENFASIS

TEORIAS

ENFOQUES

VENTAJAS EN LA APLICACIN

DESVENTAJAS EN LA APLICACIN

ADM.CIENTIFICAS

TAREAS

Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Aplicacin de mtodos cientficos a los problemas de la administracin como la observacin y la meditacin

CLASICA

ESTRUCTURAL

Organizacin formal. Aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en sentidos de obtener mejor rendimiento de las empresas.

a) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su aplicacin en otras actividades. Algunos de los principios planteados pueden ensearse y aprenderse.

a) Dificultad de localizar
y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.

Su aplicacin general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual. La mayora de los principios son considerados muy generales. La aceptacin rgida de esta teora, es mucho menor ante empleados con conocimientos y preparacin tcnica y

general.
NEO-CLASICA ESTRUCTURAL Principios generales de la administracin. Dinmica de grupo. Liderazgo. Direccin demcrata. Grupo de individuos para lograr un objetivo comn. 1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. 2. Quienes toman las decisiones en las altas posiciones est generalmente mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores. . 3. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los 1. las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula y estn lejos de los hechos y las circunstancia 2. quienes toman decisiones en la cpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. 3.Las lneas de comunicacin de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor

objetivos empresariales globales. 4. Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce los costos operacionales.

costo operacional. 4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones. Integracin de las normas y apego extremo a los reglamentos. Formalismo y papeleo excesivo. Resistencia al cambio. Despersonalizacin de las relaciones. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. Exhibicin de smbolos de autoridad. Facultad en la atencin de los clientes.

BUROCRATICA

ESTRUCTURAL

Funciones del administrador. Interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grado de realidad.

Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin Precisin en la definicin del cargo y de la operacin Rapidez en las decisiones Interpretacin univoca garantizada por la reglamentacin escrita Uniformidad de rutinas y procedimientos Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin de personal que se retira. Reduccin de la friccin entre las personas Coherencia los tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos Confiabilidad

Conflictos en el publico

ESTRUCTURALISTA

ESTRUCTURAL

Organizacin formal burocrtica. Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizaciona l y anlisis inteorganizacional .

Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposicin del administrador. Hace hincapis en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico de la estructura organizacional. Concibe la administracin como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente. Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones Constituy un paso de avance con relacin a la escuela anterior ya que ampli el criterio al exponer que para el incremento de la productividad laboral deban tenerse en cuenta las necesidades sociales de los trabajadores. Realiz aportes con relacin al comportamiento

nfasis en las personas Enfoque ms descriptivo que prescriptivo Profunda reformulacin en la filosofa administrativa Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento. Anlisis terico vs. Anlisis emprico Anlisis macro vs. Anlisis micro Organizacin formal vs. Organizacin informal Anlisis cognitivo vs. Anlisis afectivo Relatividad de las teoras de la motivacin. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin La administracin como sistema de decisiones El anlisis organizacional a partir del comportamiento.

RELACIONES HUMANAS

PERSONAL

Organizacin informal. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Desarrollo de las ciencias humanas

Entre los investigadores y pensadores no existi una concordancia adecuada que pudiera eliminar algunas confusiones que se originaron con los estudios. Muchos administradores consideraban que los trabajos eran muy abstractos y complicados. Resistencia de los

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PERSONAL

Motivacin y liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo. Estilo de administracin. Teora de las decisiones.

grupal, as como a las relaciones interpersonales y la importancia que estos elementos constituan para los trabajadores. Se increment el enfoque del estudio de los jefes hacia los aspectos administrativos, no slo sobre los elementos tcnicos como anteriormente. Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposicin del administrador. Hace hincapis en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico de la estructura organizacional. Concibe la administracin como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente. Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos

administradores para realizar una preparacin adecuada.

1.nfasis en las personas 2.Enfoque ms descriptivo que prescriptivo 3. Profunda reformulacin en la filosofa administrativa 4.Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento 5. Relatividad de las teoras de la motivacin. 6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin 7. La administracin como sistema de decisiones 8. El anlisis organizacional a partir del comportamiento

organizacionales. La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PERSONAL

Integracin de los objetivos. Organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.

SITUACIONAL

AMBIENTE

Ambientes organizacionales. Organizacin y sus interfaces con el ambiente y la tecnologa.

Mejora la relacin entre los trabajadores para tratar de que exista mayor comunicacin y confiabilidad entre los diversos miembros debido a que enfoca esto como algo esencial para una empresa unida y democrtica Ayuda al administrador y al personal para realizar un trabajo con eficacia mostrando como trabajar por medio de capacitaciones a todo el grupo buscando solucin hacia problemas Aprovecha ciertas ventajas de estructura funcional Reduce las barreras interdepartamentales Menos tiempo ante el cliente y los cambios ambientales Menos costos administrativos

busca una orientacin sistemtica por la que el doy a esta planea y necesita que la organizacin armnicamente si no, no podra funcionar el do y la empresa no dar resulta El administrador depende de la informacin de los trabajadores para ayudar a sustentar sus decisiones en la empresa ocasionando prdida de tiempo y decisiones a des tiempo

Experimentan conflictos y una doble lealtad Mas tiempo y ms recursos dedicados a reuniones Puede provocar una descentralizacin exagerada, sin planeacin La contribucin de la teora del comportamiento a la teora general de la administracin es, sin duda alguna, definitiva

RECURSO ESTRUCTURALISTA

AMBIENTE

Anlisis intraorganizacioin al. Anlisis ambiental. Organizacin como una entidad

Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposicin del administrador. Hace hincapis en la en la existencia e

social grande donde interactan grupos sociales que comprenden objetivos.

importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico de la estructura organizacional. Concibe la administracin como un sistema de decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente. Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.

e indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teora del comportamiento present debilidades, puntos crticos y aspectos bien caractersticos; entre ellos podemos citar: 1. nfasis en las personas 2. Enfoque ms descriptivo que prescriptivo 3. Profunda reformulacin en la filosofa administrativa 4. Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento. a. Anlisis terico vs. Anlisis emprico b. Anlisis macro vs. Anlisis micro c. Organizacin formal vs. Organizacin informal d. Anlisis cognitivo vs. Anlisis afectivo 5. Relatividad de las teoras de la motivacin. 6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin 7. La administracin como sistema de decisiones 8. El anlisis organizacional a partir del comportamiento. El conocimiento del ambiente se volvi vital para la comprensin de los mecanismos organizacionales.

CONTINGENCIAL

TECNOLOGICA

Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico) Organizacin entre personas

Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo

tecnologa y recursos para producir bienes o servicios.

que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y despus son condicionadas por ellos.

El anlisis ambiental es bastante precario an, y se requiere mucha investigacin en el futuro. La teora contingencial es eminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo, relativista y situacional. En algunos aspectos parece que est teora es mucho ms una manera relativa de ver el mundo, que una teora administrativa propiamente dicha.

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