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UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS NUESTRA SEORA REINA DE LA PAZ

DIRECCIN DE POST GRADO E INVESTIGACIN

TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIN EN EL AUSENTISMO LABORAL EN EMPACADORA DE CHILE JALAPEO CARIBBEAN APPETIZERS

PRESENTADA POR: DENIS ALEXANDER RODRIGUEZ SALINAS YISSELLA EUGENIA CERRATO LUIS FELIPE PAZ WALTER CAMPOS PAMELA MAXIMINA COELLO

CHOLUTECA, SEPTIEMBRE 2013

Contenido
CAPTULO I INTRODUCCIN ................................................................................................................ 4 1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin .................................................................................... 6 1.2 Objetivos de la Investigacin .............................................................................................................. 9 1.2.1 Objetivo general ........................................................................................................................... 9 1.2.2Objetivos Especficos .................................................................................................................... 9 CAPTULO II MARCO TERICO ........................................................................................................... 10 2.1 Comportamiento Organizacional un rea para estudiar el ausentismo laboral y la cultura organizacional ......................................................................................................................................... 10 2.2 Cultura Organizacional ..................................................................................................................... 12 2.2.1 Antecedentes de Cultura Organizacional ................................................................................... 12 2.2.2 Definiciones del Concepto de Cultura Organizacional .............................................................. 14 2.2.3 Dimensiones de Cultura Organizacional .................................................................................... 15 2.3 Ausentismo Laboral .......................................................................................................................... 18 2.3.1 Definiciones tcnicas y antecedentes histricos ........................................................................ 19 2.3.2 Clasificacin del ausentismo Laboral ........................................................................................ 19 2.3.3 Dimensiones de Ausentismo Laboral ........................................................................................ 22 CAPITULO III METODOLOGA ............................................................................................................ 29 3.1 Especificacin de Variables .............................................................................................................. 29 3.1.1 Hiptesis .................................................................................................................................... 30 ............................................................................................................................................................ 30 3.2 Enfoque de la Investigacin .............................................................................................................. 31 3.3 Alcance del proceso de Investigacin ............................................................................................... 31 3.4 Diseo de la Investigacin ................................................................................................................ 31 3.5 Muestra ............................................................................................................................................. 31 3.5.1 Unidad de anlisis ...................................................................................................................... 32 3.5.2 Tamao de la muestra ................................................................................................................ 32 3.5.3 Descripcin de la muestra .......................................................................................................... 32 3.6 Instrumento ....................................................................................................................................... 33 3.6.1 Diseo del instrumento. ............................................................................................................. 33 3.6.2 Escala de Rensis Likert .............................................................................................................. 33 3.6.3 Formas de aplicar la escala Likert.............................................................................................. 34 2

3.6.4 Construccin de la Escala Likert................................................................................................ 35 3.6.5 Elaborar una base o banco inicial de tems ................................................................................ 36 3.6.6 Puntuacin de los tems y de los sujetos .................................................................................... 36 3.6.7 Anlisis y seleccin de tems ..................................................................................................... 38 3.6.8 Evaluacin de la validez del instrumento................................................................................... 38 3.6.9 Validez de contenido.................................................................................................................. 45 3.6.10 Validez de Constructo .............................................................................................................. 46 3.7. Tratamiento de los datos .................................................................................................................. 47 3.7.1 Resultados de la prueba piloto. .................................................................................................. 47 3.7.2 Plan de anlisis y procesamiento de datos ............................................................................ 47 3.7.3 Libro de cdigos........................................................................................................................ 48 3.7.4 Matriz de datos ........................................................................................................................... 50 3.7.5 Pruebas estadsticas a utilizar ................................................................................................ 50 CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS ........................................................... 52 CAPITULO V DISCUSIN DE LOS RESULTADOS A LUZ DEL MARCO TERICO ................... 59 CAPTULO VI CONCLUSIONES ............................................................................................................ 62 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 63 LISTA DE TABLAS .............................................................................................................................. 64 LISTA DE FIGURAS ................................................................................ Error! Bookmark not defined.

CAPTULO I INTRODUCCIN
Peter Drucker (1988) consideraba la prevalencia y relevancia del recurso humano por sobre el capital y las mercancas. Seala, con el sustento de su experiencia, que los trabajadores deben ser tratados y considerados como recursos, como activos de vital importancia, tanta como las mquinas y no deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo. Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a al ausentismo laboral. Mediante este estudio se pretende establecer si una cultura organizacional ejerce una importante influencia en el ausentismo. Para Samaniego (1998), el absentismo consiste en el incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales, faltando al trabajo de forma imprevista cuando debera acudir al mismo; no obstante, y de forma ms precisa, podramos indicar que aun estndose fsicamente en el trabajo puede producirse absentismo laboral. Lo cual trae consecuencias negativas para los clientes, para la persona misma y las organizaciones para las que trabajan.

Un factor que debemos tener en cuenta al considerar el absentismo es la cultura organizacional. sta constituye un proceso dinmico que est firme, profunda y sistemticamente engarzada en los pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente; por otro lado, suministra una perspectiva integral y da sentido a las situaciones; tambin, presta a los miembros una orientacin histrica y una visin de su identidad (Bonava y Quintanilla, 1996).

El presente documento est dividido en siete captulos. En el primero de ellos se delimita el problema de investigacin y objetivos de investigacin y se realiza una reflexin sobre la importancia de estudiar la cultura organizacional y su influencia en el ausentismos.

El Marco Terico se desarrolla en el captulo dos. Las variables de estudio Cultura Organizacional y Ausentismo se presentan en el campo administrativo, concretamente en el rea del Comportamiento Organizacional, exponiendo los diferentes puntos de vista que una serie de autores han desarrollado hasta el momento sobre estos temas.

En el captulo tres se desarrolla la Metodologa, aplicacin de Instrumentos y el tratamiento de los datos. El instrumento de medicin, con el cual se recolecta la informacin, tambin se hace referencia a la confiabilidad y validez del mismo.

El Anlisis e Interpretacin de los datos, en el captulo IV, muestra cmo vaciar en el libro de cdigos la informacin obtenida a travs del instrumento de medicin, el captulo tambin hace referencia a la matriz de datos y las pruebas estadsticas utilizadas.

Con el anlisis e interpretacin de datos, se da respuesta a los objetivos planteados y a las hiptesis de investigacin, haciendo uso del Coeficiente de Correlacin de Pearson, alfa de Crombach, estadstica referencial, Goodman y Kruskal y anlisis de regresin.

El captulo V corresponde a la discusin de los resultados a la luz del marco terico.. Para finalizar, el captulo VI expone las conclusiones.

1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin

Toda estructura organizativa est compuesta por seres humanos y depende de la participacin de ellos para lograr los objetivos particulares o institucionales; estos juegan un papel indispensable para el buen funcionamiento de cualquier empresa. Por eso, es necesario que el personal est identificado con la organizacin y con el trabajo que realiza, y a su vez la organizacin con sus integrantes, para as llevar a cabo las tareas de forma efectiva. La evolucin de la actividad laboral ha trado consigo una mejora de la calidad laboral de los trabajadores; pero adems tambin es responsable de la aparicin de una serie de efectos negativos as cabe destacar los riesgos psicosociales en el trabajo que se refieren aquellos aspectos del entorno laboral. La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes (Robbins, 1998). Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y satisfaccin. Una de las manifestaciones ms comunes que indican insatisfaccin y

descontento del personal hacia la organizacin es el absentismo laboral, aunque las causas que ocasionan este fenmeno son muy variadas. El problema de la empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS, radica en el ausentismo que constituye un factor de incertidumbre e imprevisibilidad para la organizacin, ocasionado por el comportamiento de los empleados que ah laboran. Adems se hallan incluidos factores como desperdicios y prdidas para la organizacin ocasionadas por las personas involucradas. El ausentismo laboral produce una serie de conflictos psicosociales a consecuencia del deterioro significativo de las relaciones laborales de los trabajadores. El ausentismo laboral crece ante la fatiga, las tareas montonas, repetitiva y parcializadas que disminuyen,

considerablemente, el inters y la motivacin, y que le llevan a una situacin de alienacin, de la que intenta evadirse. Aunque las causas que ocasionan el ausentismo son muy variadas y complejas, en trminos generales se puede afirmar que existe una correlacin de carcter negativo entre el absentismo y la cultura organizacional en la empresa CARIBBEAN APPETIZERS. En algunas empresas la alto ndices de ausentismo de empleados es un problema serio al cual no se le presta la debida atencin y que tiene serios efectos negativos en las empresas. Considerando esta situacin laboral, una de las causas que puede generar el absentismo del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin y cultura organizacional juega un importante papel en dicha eleccin (Puchol, 1994). Por empacadora

consiguiente lo que se busca al medir la cultura organizacional en la empacadora CARIBBEAN APPETIZERS es conocer los niveles de incidencia que tiene en el absentismo de los empleados de dicha empresa empacadora. En estos momentos la empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS, atraviesa por una situacin problemtica de ausentismo laboral por parte del personal de produccin, la misma se ha venido presentando desde hace un tiempo ocasionando el desequilibrio en las labores regulares trayendo como consecuencia el cambio de empleados y por ende el irregular funcionamiento del departamento. En este sentido se llev a cabo la presente investigacin la cual delimita al anlisis de la cultura organizacional y el absentismo laboral en el personal de la empresa empacadora CARIBBEAN APPETIZERS; ubicada en el kilmetro 2 salida a Orocuina. La presente investigacin tiene por objeto demostrar Cul es la relacin existente entre la cultura organizacional y el absentismo laboral en el rea de Jalapeo Salmuera de la empresa CARIBBEAN APPETIZERS?

1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1 Objetivo general

Analizar la relacin existente entre cultura organizacional y el absentismo laboral en el rea de jalapeo salmuera de la empacadora de chile jalapeo CARIBBEAN APPETIZERS.

1.2.2Objetivos Especficos

Determinar el ndice de correlacin entre cultura organizacional y ausentismo laboral en empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

Determinar los indicadores que mayor influencia tienen en el ausentismo laboral de los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

Determinar los indicadores que mayor influencia tienen en la cultura organizacional de los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.

CAPTULO II MARCO TERICO

2.1 Comportamiento Organizacional un rea para estudiar el ausentismo laboral y la cultura organizacional
Todas las organizaciones sean formales e informales, estn compuestas y reunidas por un grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propsito de alcanzar una meta comn. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996, pg. 6). Es aqu donde surge la importancia de investigar cmo es el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. Dentro del mundo de la administracin existe un campo llamado Comportamiento organizacional, el cual se define como el estudio de la conducta, actitudes y desempeo humanos en las organizaciones. (Hellriegel & Slocum, Comportamiento Organizacional, 2004, pg. 5). El anlisis del comportamiento de las personas en el trabajo permitir el logro de competencias que facilitarn el entendimiento de lo que sucede alrededor del mundo laboral.
El comportamiento organizacional es un campo que estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones individuos, grupos y estructura. Tiene relacin con el estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo ese comportamiento afecta el rendimiento de esta ltima. Y debido a que el comportamiento organizacional tiene que ver especficamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no debera sorprender el nfasis del comportamiento en su relacin con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de empleos, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia. (Robbins, 1999, pg. 9)

Fuentes Enrquez (2005) en su artculo de la Revista Economa y Administracin de la Universidad de Concepcin Chile publica lo siguiente:

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Existen dos grandes interrogantes las cuales son estudiadas y analizadas por los investigadores en el comportamiento organizacional: (1) Cmo los individuos y los grupos se comportan dentro de una organizacin? En otras palabras, Cmo las personas se comportan en situaciones donde existe una organizacin? Qu influencias interpersonales, sociales, culturales, grupales, afectan esta conducta? (2) Cmo las diferentes prcticas y procesos internos de una organizacin afectan el comportamiento de los individuos y los grupos? En otras palabras, Cmo el contexto organizacional afecta la conducta y las actitudes de los individuos que trabajan en ella?, y ms concretamente, Cmo el accionar y las caractersticas de los individuos afectan el desempeo de las organizaciones? Sobre la base de estas preguntas, se estudian los siguientes grandes temas o lneas de investigacin: (a) Caractersticas individuales: creencias, valores, personalidad. (b) Procesos individuales: percepcin, motivacin, satisfaccin laboral, sentimientos y emociones, toma de decisiones, compromiso organizacional, contrato psicolgico, conducta ciudadana (OCB), sentido comn, y estrs. (c) Caractersticas de los grupos: evolucin, tamao, composicin y propiedades estructurales. (d) Proceso y dinmica de los grupos: toma de decisiones, liderazgo, poltica, comunicacin, autoridad y poder, conflicto y negociacin, acoso sexual y moral, y acoso laboral. (e) Procesos y prcticas organizacionales: cambios organizacionales, cultura organizacional, clima laboral, socializacin, identidad e imagen organizacional, diseo de tareas, redes sociales (social network), y estructura organizacional.

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(f) Indicadores de desempeo o variables dependientes: productividad, satisfaccin laboral, ausentismo, despidos, estrs, compromiso organizacional, retiro o renuncia laboral, conflicto, y otros.

Este primer acercamiento acerca del comportamiento nos servir de base a nuestro estudio sobre la relacin de la cultura organizacional en el ausentismo laboral de empacadora de chile jalapeo Caribbean Appetizers.

2.2 Cultura Organizacional


En este segundo apartado se presenta el tema de cultura organizacional, comenzando desde los antecedentes del concepto, los aspectos que comprende y las definiciones por parte de diversos autores. Posteriormente se dan a conocer las dimensiones para su estudio.

2.2.1 Antecedentes de Cultura Organizacional La cultura como concepto ha tenido una historia larga y accidentada. Ha sido utilizada por el hombre comn como una palabra para indicar sofisticacin, como cuando decimos que alguien es muy "culto." Se ha utilizado por antroplogos cuando se refieren a las costumbres y rituales que las sociedades desarrollan a lo largo de su historia. En las ltimas dcadas ha sido utilizado por algunos investigadores organizacionales y directivos para referirse a las condiciones climticas y las prcticas que las organizaciones desarrollan en torno a su manejo de las personas o de los valores defendidos y credo de una organizacin. (Shein, 2004, pg. 7).

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Fue a comienzos de los aos ochenta cuando el inters por la cultura aument considerablemente. Varios fueron los motivos que confluyeron para el despegue del inters por este trmino. A grandes rasgos podemos sealar principalmente dos: tericos y prcticos. Desde la vertiente prctica, caben destacar la crisis econmica y la crisis de eficacia y competitividad del modelo de gestin empresarial norteamericano ante el xito de la empresa japonesa. Siempre se ha dicho que Japn consigui este liderazgo por las caractersticas de su cultura, que se desarroll con una slida reputacin de calidad, consistencia y funcionalidad de sus productos. Reflexionando y considerando la organizacin como un fenmeno cultural, que variar segn el estado de desarrollo de la sociedad en que se inserte (Beres y Portwood, 1981), hay que considerar que los principios aplicados en la cultura japonesa pueden no proporcionar idnticos resultados si se aplican en otras culturas. Desde la vertiente terica, muchos acadmicos e investigadores tomaron como inters el estudio de la cultura para entender mejor la vida organizacional y la relevancia de dicha cultura en el rendimiento de la organizacin (Sackmann, 1997). Este inters de los acadmicos e investigadores est fundamentado en diferentes motivos: la crisis del positivismo lgico y la aparicin de nuevos paradigmas cientficos que permitieron un mayor desarrollo de las teoras constructivistas, fenomenolgicas, de la accin y socio-cognitivas en el mbito de la psicologa social y de sociologa. Para Denilson (1996), este inters supuso una rebelin ontolgica contra el funcionalismo dominante y el paradigma cientfico planteado. Esta reaccin ayud a iniciar una poca de revisiones de los fundamentos de los estudios organizacionales, impulsados por el inters que suscitaban y el impacto que tenan sobre la gestin organizacional. (Snchez, Tejero, Yurrebaso, & Lanero, 2006)

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2.2.2 Definiciones del Concepto de Cultura Organizacional

Edgar Shen (2004) ha definido la cultura organizacional as:


Un Patrn de supuestos bsicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando resolva sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere vlido y, por tanto, (deseable) para ensearlo a los miembros nuevos como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos. (pg. 7)

Otro concepto de cultura organizacional segn Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) Cultura es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organizacin particular (pg. 200). De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2004) La cultura organizacional incluye:
Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje comn; Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organizacin, como no tener espacios de estacionamiento reservados; Los valores dominantes que mantiene la organizacin, como la calidad del producto o el liderazgo en precios; La filosofa que gua las polticas y la toma de decisiones de la organizacin; Las reglas del juego para llevarse bien en la organizacin o los trucos que el recin llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y El sentimiento o clima que se transmite en una organizacin por la disposicin fsica y la forma en que los integrantes interactan con clientes, proveedores y otras instancias externas.

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Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la organizacin. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional. (pg. 378)

2.2.3 Dimensiones de Cultura Organizacional

El referente terico sobre las dimensiones de cultura organizacional en las que se sustenta esta investigacin es el modelo planteado por Denison, Janovics, Joven & Cho (2006) que es el punto de partida de este trabajo el cual se basa en cuatro culturales rasgos que han demostrado en la literatura que tienen una influencia en el desempeo organizacional: Implicacin, consistencia, adaptabilidad, y la misin. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la cultura organizacional como:
Implicacin: Las organizaciones efectivas facultan y comprometen a su gente, construyen su organizacin en torno a los equipos, y desarrollan la capacidad humana en todos los niveles. (Block, 1991; Katzenbach y Smith, 1993; Lawler, 1986; Spreitzer, 1995, 1996; Buckingham y Coffman, 1999). Los miembros de la organizacin estn comprometidos con su trabajo, y sienten un fuerte sentido de pertenencia. La gente en todos los niveles sienten que tienen al menos alguna entrada en decisiones que afectarn a su trabajo y sienten que su trabajo est directamente conectado con los objetivos de la organizacin. Esto permite a las empresas de alta participacin a depender de sistemas de control informales implcitos, en lugar de los sistemas de control formales, explcitos y burocrticas. En el modelo, esta dimensin se mide con tres indicadores:

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1. Empoderamiento: Los individuos tienen la autoridad, la iniciativa y la capacidad de gestionar su propio trabajo. Esto crea un sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la

organizacin. 2. Trabajo en equipo: Consiste en trabajar en cooperacin hacia objetivos comunes para que todos los empleados se sientan mutuamente responsables. La organizacin se basa en la labor de equipo para realizar su trabajo. 3. Desarrollo de capacidades: La organizacin invierte continuamente en el desarrollo de las habilidades de los empleados con el fin de mantener su competitividad y satisfacer en curso las necesidades del negocio. Consistencia: Las organizaciones son eficaces cuando son consistentes y bien integradas. (Saffold, 1988). El comportamiento se basa en un conjunto de valores fundamentales, tanto lderes y seguidores son expertos en llegar a un acuerdo y la incorporacin de diversos puntos de vista y las actividades de la organizacin estn bien coordinados e integrados (Gordon & DiTomaso, 1992; Martin, 1992; Schein, 1992; Treacy y Wiersma, 1995; Lencioni, 2002). Las organizaciones desarrollan una mentalidad y crean sistemas de organizacin que construyen un sistema interno de gobierno basado en el apoyo y mutuo acuerdo. Estos sistemas de control implcitos pueden ser un medio eficaz para lograr la coordinacin e integracin de los sistemas externos de control que se basan en reglas y normas explcitas. Estas organizaciones tienen empleados altamente comprometidos, un mtodo diferente de hacer negocios, una tendencia a promover desde dentro, y un conjunto claro de "hacer" y "qu no hacer". Este tipo de consistencia es una poderosa fuente de estabilidad y de integracin interna.

En el modelo, esta dimensin se mide con tres indicadores:


1. Valores centrales: Los miembros de la organizacin comparten un conjunto de valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.

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2. Acuerdo: Los miembros de la organizacin son capaces de llegar a un acuerdo sobre cuestiones fundamentales. Esto incluye tanto el nivel subyacente de acuerdo y la capacidad de reconciliar diferencias cuando se producen. 3. Coordinacin e Integracin: Diferentes funciones y unidades de la organizacin son capaces de trabajar bien juntas para alcanzar metas comunes. Los lmites de la organizacin no interfieren con el trabajo que se haga. Adaptabilidad: A pesar de algunas de las ventajas naturales de las organizaciones bien integradas, tambin pueden ser las menos adaptativas y las ms difciles de cambiar. La integracin interna y adaptacin externa pueden estar en desacuerdo (Lawrence y Lorsch, 1967). Las organizaciones adaptables traducen las demandas del entorno organizacional en accin, toman riesgos y aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en la creacin de cambios (Katz y Kahn, 1978; Kotter, 1996; Senge, 1990). Ellas estn mejorando continuamente la capacidad de proporcionar valor a sus clientes mediante la creacin de un sistema de normas y creencias que aumentan las posibilidades de supervivencia y crecimiento. Las organizaciones que son fuertes en la capacidad de adaptacin por lo general experimentan crecimiento de las ventas y el aumento de la cuota de mercado (Denison y Mishra, 1995). En el modelo, esta dimensin se mide con dos indicadores: 1. Orientacin al cambio: La organizacin es capaz de crear formas de adaptacin para satisfacer las cambiantes necesidades. Es capaz de leer el entorno empresarial, reaccionar rpidamente a las tendencias actuales, y anticiparse a los cambios futuros. 2. Aprendizaje Organizacional: La organizacin recibe, traduce e interpreta seales del entorno en oportunidades para el fomento de la innovacin, la adquisicin de conocimientos y las capacidades de desarrollo.

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Misin: Las organizaciones exitosas tambin tienen un claro sentido de propsito y direccin que definen los objetivos organizacionales y los objetivos estratgicos y expresa una visin de lo que la organizacin se ver en el futuro (Hamel y Prahalad, 1994; Mintzberg, 1989; Selznick, 1957). Una misin proporciona propsito y significado mediante la definicin de una funcin social y metas externas para la organizacin. Proporciona una direccin y objetivos que sirven para definir un adecuado curso de accin para la organizacin y sus miembros. Un sentido de la misin permite a una organizacin dar forma a la conducta actual, tener una aspiracin a un estado futuro deseado. Identificarse con la misin de una organizacin contribuye a un mayor compromiso a corto y largo plazo para la organizacin.

En el modelo, esta dimensin se mide por tres indicadores:


1. Direccin y Propsito Estratgico: Transmitir a la organizacin el propsito y dejar claro cmo todos pueden contribuir y "dejar su huella" en la industria. 2. Metas y Objetivos: Un conjunto claro de metas y objetivos pueden estar relacionados con la misin, visin y estrategia, y proporcionar a todos una direccin clara en su trabajo. 3. Visin: La organizacin tiene una visin compartida de un estado futuro deseado. Encarna ncleo valores y captura los corazones y las mentes de las personas de la organizacin, al tiempo que proporciona orientacin y direccin.

2.3 Ausentismo Laboral


En este tercer apartado se plantea el tema de ausentismo laboral. Empezando con los antecedentes del concepto, as tambin se presentan una serie de definiciones por parte de distintos autores y para finalizar se describen las dimensiones que abarca este tema.

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2.3.1 Definiciones tcnicas y antecedentes histricos

En el III Symposium Internacional sobre Absentismo Industrial, celebrado en Sao Paolo (Brasil), en septiembre de 1973, la palabra ausentismo laboral, se puede decir que qued
definitivamente reservada para referirse al fenmeno creciente de faltar al trabajo por parte de quines son asalariados, en donde se propuso que la falta del trabajador a su trabajo, cuando se espera que asista al mismo y por cualquier razn no lo hace, se denominar as, bien sea mdica o de otro tipo.

En 1962, la Oficina de Estadsticas Laborales del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos lo defini as: Ausentismo es el incumplimiento de los trabajadores en presentarse al trabajo,
cuando est programado trabajar. Es ausentismo justificado aquel tiempo que se ha faltado al trabajo cuando se deriva de enfermedad o accidente. Es ausentismo no justificado el de aquellos trabajadores que abandonan el puesto sin dar cuenta de ello siendo contados como ausentes, hasta que son oficialmente eliminados de la plantilla.

Muchos autores de reconocido prestigio internacional han escrito sobre el tema, entre ellos, Frankel (1921) el cual dijo en sus estudios que Ausentismo laboral quiere decir la ausencia ms o
menos voluntaria de los empleados en el trabajo, por razones que pueden ser consideradas inevitables por parte del empleador. A dicha afirmacin le respondi otro estudioso de las cuestiones laborales S. Moo s, sealando que Es difcil encontrar la lnea divisoria entre lo voluntario y lo involuntario, preludio de lo que ha sido y seguir siendo el caballo de batalla de la cuestin y que todava no se ha resuelto cundo es voluntario, si la ausencia est amparada por una baja mdica y la duracin de sta es superior a la normal?

2.3.2 Clasificacin del ausentismo Laboral

Porret Gelabert efectu una clasificacin (2010) sobre ausentismo para favorecer el entendimiento de la temtica.

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Legal: Se da cuando el empleado no acude al trabajo por una causa, lgica y autorizada; puede ser fsica, una enfermedad o un accidente que impide desempear su actividad laboral amparado en un certificado mdico o debido a una causa social, por ejemplo el tener que asistir al entierro de un familiar directo o a su propia boda, amparado en el convenio colectivo, segn lista de permisos establecida. Ilegal: Es cuando, como su palabra expresa, la causa no es imperativa, ni razonable, ni lgica, y mucho menos autorizada en base a los derechos reconocidos en el convenio colectivo. Por ejemplo dejar de asistir al trabajo por preferir ir a un acontecimiento deportivo o dedicar el tiempo actividades de ocio en vez de acudir al trabajo. Es un incumplimiento contractual deseado. Pero adems de lo descrito anteriormente, el ausentismo puede ser: Voluntario: Siendo aquel que la ausencia se ha buscado sin causa objetiva. Es la que ms frecuentemente aparece como consecuencia de la desmotivacin por el trabajo que viene realizando el empleado generalmente inducido por el clima laboral que le rodea en el puesto de trabajo, o por el trato que le dan sus superiores, o por la sensacin de injusticia en el reparto de los trabajos, o por la retribucin desacorde con sus capacidades supuestamente superiores, o la falta de expectativas de progreso o promocin, etc. Involuntario: Se da generalmente cuando aparecen enfermedades, se producen accidentes o tambin, por causas de fuerza mayor familiar. Cabe distinguir tambin:

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Aceptado: Aquel que es excluido para el cmputo de posibles penalizaciones por parte de la empresa hacia el trabajador. Pudiendo ser esa exclusin aquella que viene determinada por el convenio colectivo, por tanto, pactados entre las respectivas representaciones de las empresas y de los sindicatos de trabajadores o son imperativas por as disponerlo la ley. No aceptado: El que no est reconocido por la empresa ni convencionalmente protegido y tampoco amparado por la legislacin pudiendo dar lugar a una represin hacia el absentista. Por el lugar donde se produce, puede definirse dentro del no aceptado en: Externo: Aquel en que el empleado no se encuentra en el seno de la empresa, teniendo que realizar su actividad en otro lugar, pero que en vez de asistir a aquel, no lo hace o se ausenta del mismo. Ejemplo: empleados que les corresponde efectuar el trabajo en el domicilio del cliente, como son los tcnicos comerciales, montadores, personal de asistencia tcnica o bien en trnsito, conductores, repartidores, mensajeros, etc. Interno o presencial: Es el que estando en la empresa, no se encuentra en su puesto de trabajo con la finalidad de evitar trabajar. El trmino ms popular es escaquearse y no requiere ms explicaciones ni ejemplos. Pero hay otro que se est dando cada da ms, es el llamado ausentismo presencial, en el cual el empleado estando incluso en el puesto de trabajo invierte el tiempo en otras cuestiones ajenas a sus obligaciones contractuales. Es decir, los que dedican el tiempo de trabajo al ordenador para e-mails particulares, redes sociales, navegacin diversa y juegos o uso de telfono de la empresa bsico o el mvil propio para contactos con conocidos, familiares, etc.

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2.3.3 Dimensiones de Ausentismo Laboral

Las dimensiones planteadas en esta seccin estn basadas en el libro Ausentismo Laboral Antecedentes, Consecuencias y Estrategias de Mejora de Jos Peir, Isabel Rodrguez Molina y Mara Gloria Gonzlez ( (2008).
Salud: Es un estado de bienestar fsico, mental y social. No solo en la ausencia de enfermedad. Las organizaciones se preocupan de la higiene del aire e higiene qumica, entorno (temperatura, limpieza), instalaciones deportivas, programas de promocin de la salud (sobre tabaco, obesidad y otros) y control del ruido. (Olivella Nadal, 2000)

Esta dimensin se mide con tres indicadores:


1. Accidentes laborales: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasin del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una invalidez o la muerte. Es tambin accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecucin de rdenes del empleador, o durante la ejecucin de una labor bajo su autoridad, an fuera del lugar y horas de trabajo. Igualmente, se considera accidente de trabajo el que se produzca durante el traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando el transporte lo suministre el empleador. (Trejos Ocampo & Heredia Martn, 2010) 2. Enfermedades profesionales: Se considera enfermedad profesional todo estado patolgico permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempea el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a trabajar, y que haya sido determinada como enfermedad profesional por el gobierno nacional.

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3. Sntomas percibidos: Durante los ltimos aos se han reconocido una gran cantidad de males relacionados directamente con el trabajo. Sin embargo, estos son los 10 que han provocado los mayores aumentos en los niveles de ausentismo laboral segn la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) (S. F):
1. Estrs: Es considerado como la primera causa de ausentismo laboral y disminucin de la productividad por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS). Uno de sus principales sntomas es el dolor de cabeza. Este mal provoca que los empleados pierdan, en promedio, entre uno y cuatro das laborales al ao. 2. Fatiga visual: Ojos rojos, ardor y cansancio son los sntomas. Se presenta por la continua lectura de documentos o computadores sin protectores visuales o con bajos niveles de iluminacin. El estar concentrado en el trabajo puede hacer que el empleado comience a pestaear cada vez menos, lo que produce, a su vez, dolor de cabeza y malestar. 3. Dolor de espalda: Despus de estar sentado en una extensa jornada laboral, es muy probable que una mala posicin termine por afectar el estado de la espalda. Aqu comienzan a aparecer el dolor en los hombros, cuello y cintura. El deficiente diseo ergonmico de las sillas tambin influye en este aspecto. 4. El sndrome de la fatiga crnica: Se trata de un mal que puede disminuir hasta en 50% la productividad de las personas. Se presenta con cansancio o agotamiento prolongado que no se alivia con el descanso y cuyos principales sntomas son: Pereza, Insomnio, Molestia muscular, Fiebre.

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Otros sntomas son: - Prdida del sentimiento de competencia e idoneidad profesional - Desmotivacin - Prdida de la autoestima laboral - Desercin - Abandono de tareas. 5. Sndrome del tnel carpiano: Es causado por la flexin reiterada de la mueca, que produce prdida de fuerza en las manos. El uso del computador durante jornadas prolongadas suele provocar molestias en la mueca y el codo, que a largo plazo pueden derivar en tendinitis. Segn estudios, durante los ltimos 10 aos se ha triplicado en la poblacin. 6. Problemas gstricos: El comer mal en la oficina hace que enfermedades como el colon irritable y la gastritis, sean de gran frecuencia en los trabajadores. Este malestar puede generarse debido a la presin, el aumento de las preocupaciones. Resulta frecuente entre los 30 y 45 aos, edad en que la persona est en plena etapa de productividad. 7. Obesidad: Este mal, por su parte, se ha incrementado debido a las largas horas que los empleados pasan sentados en sus escritorios, la falta de ejercicio y la mala alimentacin. 8. Lipoatrofia semicircular: Es un trastorno de la grasa subcutnea que se suele manifestar con un hundimiento en la cara anterior y lateral de los muslos y, a veces, de los antebrazos.

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La lipoatrofia semicircular afecta a los trabajadores de oficina y seda por factores como la baja humedad, campo magntico concentrado, exceso de aparatos electrnicos y de nuevas tecnologas, posibles deficiencias en el mobiliario. 9. Trastornos de trauma acumulativo: Esta enfermedad es una familia de trastornos de los msculos, tendones y nervios, causados, acelerados o agravados por movimientos repetitivos del cuerpo, sobre todo, cuando tambin estn presentes posturas incmodas, fuerzas altas, esfuerzos de contacto, vibracin o el fro. Su causa son los trabajos repetitivos y de poca dinmica. 10. Gripa: El fro que produce el aire acondicionado, junto con los espacios reducidos en la oficina, hace que la gripa est entre los males comunes del trabajo. Debido principalmente a que la cercana de los puestos laborales hace que la gripa se propague fcilmente de haber algn empelado contagiado. Condiciones Psicosociales de Trabajo: El trmino Condiciones psicosociales, definido en 1986 por la Organizacin Internacional del Trabajo, se refiere a la interaccin entre aspectos del trabajo (contenido del trabajo, organizacin del trabajo y gestin) y la persona (competencias, motivaciones) y a sus consecuencias, tanto sobre la empresa como sobre la salud individ ual. Hoy en da, esta definicin sigue siendo vlida en la doctrina, por ejemplo, Cox y Griffith21 lo definen como aquellos aspectos del diseo y organizacin del trabajo y su contexto social y organizativo que pueden causar dao fsico o psicolgico. (Porret Gelabert, 2010) La dimensin se mide a travs de los siguientes indicadores:

1. Satisfaccin Laboral: es uno de los aspectos que toda organizacin debe tomar en cuenta, ya que permite conocer a las autoridades de la empresa, cmo se siente el empleado realizando su trabajo y cmo influye este estado en su productividad, rotacin o ausentismo laboral.

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Segn Robbins (1999) conceptualiza la satisfaccin laboral como la actitud general de un individuo hacia su puesto. Los puestos requieren de la interaccin con los compaeros de trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y polticas organizacionales, la satisfaccin de las normas de desempeo, el aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales.

2. Estrs Laboral: Se trata del estado de tensin nerviosa excesiva y continua que produce
alteraciones de la conducta de quienes participan en una empresa, perjudicando su salud fsica, rebajando la calidad de vida y acentuando los conflictos. Se dice que la palabra estrs se utiliza como cajn de sastre para referirse a una amplia variedad de estados psquicos entre los que se encuentra un empleado en determinadas situaciones que hacen que tenga una conducta extraa o anormal. Esos estados, digamos, emocionales o de nimo, pueden provenir, a ttulo de ejemplo, de una sobrecarga de trabajo, la repetitividad de la actividad o monotona de las tareas, la aceleracin excesiva del ritmo de trabajo, la ambigedad del rol que debe ocupar, de los objetivos marcados que debe alcanzar, de las relaciones personales negativas, inseguridad en la continuidad en el empleo, conciencia de tener riesgos para la integridad fsica, excesiva responsabilidad para su capacidad o preparacin, etc. (Porret Gelabert, 2010)

3. Monotona y aburrimiento: los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de
utilizar sus habilidades y capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando. Los puestos que implican muy poco desafo causan aburrimiento, pero demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. (Diaz Palomo, 2006)

4. Inters y orgullo del trabajo: Si el empleado tiene un alto grado de motivacin por el trabajo que realiza no se producen prcticamente faltas injustificadas, sino que incluso existe un menor nmero de ausencias por enfermedad(Porret Gelabert, 2010).

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5. Participacin de las tareas: La participacin en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptacin de las decisiones, fomenta la motivacin y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados (Billicop, 2006). 6. Nivel de conocimiento de objetivos institucionales: Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como: Toma de decisiones, eficiencia de la organizacin, coherencia en la organizacin y evaluacin de desempeo (Porret Gelabert, 2010).
Personal: Las reflexiones acerca de la necesidad de conciliacin entre la vida personal y social con el trabajo como antecedente del absentismo aparecen en casi todas las sesiones. stas se pueden dividir en dos categoras; por un lado, la conciliacin familiar y el papel de la mujer en las dos esferas, privada y pblica, y, por otro, la conciliacin de la vida social y la necesidad de disponer de tiempo para el ocio. La conciliacin de la vida familiar con el trabajo es un problema que no slo est relacionado con el cuidado de los nios, sino tambin de otros familiares mayores o enfermos. En las sesiones de discusin, la primera intervencin sobre este tema la realiza casi siempre una mujer participante y, en general, los comentarios matizan que este problema est relacionado con las mujeres y con la incorporacin de stas al trabajo pagado, puesto que la mujer sigue estando en las dos esferas. (Peir, Rodrguez, & Gonzles, 2008) La dimensin se mide con los siguientes indicadores: 1. Tareas del hogar, atencin y cuidado de hijos: Equilibrar el trabajo y la familia es la lucha diaria de toda persona que debe satisfacer las demandas, a menudo contrapuestas, de ambas esferas de su vida: la familiar y la del mundo del trabajo. La ausencia de soluciones eficaces a este problema no slo afecta a la familia, sino

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tambin a las empresas a travs del ausentismo laboral, la baja productividad, el incremento del estrs, entre otros efectos. Las condiciones de trabajo en el futuro tendrn que resolver las tensiones entre los viejos paradigmas y las nuevas realidades y crear una cultura que refleje las caractersticas del mundo laboral actual. En la medida en que los empleadores reconozcan y respondan a las necesidades familiares de sus empleados, desarrollarn estrategias para armonizar el trabajo y la vida familiar. (Peir, Rodrguez, & Gonzles, 2008) 2. Estudios: El trabajo no slo entra en conflicto con el cuidado de otros, tambin dificulta el desarrollo de una carrera profesional, una vida personal y social equilibrada con tiempo para el ocio y la recuperacin del trabajo. Existen empleos, como pueden ser los operarios de almacn, trabajadores de cadenas productivas, dependientes en tiendas o cajeros de supermercados, que requieren de pocas habilidades para ejercer su trabajo. Son empleos con mayor rotacin de personal porque suelen quemar bastante. Estas personas pueden haber adquirido ciertos conocimientos tcnicos, de atencin al cliente, etc. pero en general cuando vuelvan a trabajar en otro sitio empezarn desde cero. Algunas de estas personas siguen as gran parte de su vida y en momentos de crisis encuentran difcil encontrar trabajo. Otras de estas personas deciden estudiar una profesin o carrera para intentar tener un futuro mejor. (Peir, Rodrguez, & Gonzles, 2008).

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CAPITULO III METODOLOGA


3.1 Especificacin de Variables
Las variables de estudio en esta investigacin son la siguiente Variable X. Cultura organizacional Variable Y. Ausentismo laboral Variable Definicin Conceptual Definicin Operacional Estudio de los factores que contribuyen a generar en los empleados satisfaccin, logro de incentivos y condiciones de satisfaccin. Indicadores *Empowerment *Trabajo en equipo *Desarrollo de capacidades *Valores centrales *Acuerdo Coordinacin e integracin *Orientacin al cambio *Aprendizaje organizativo *Direccin y propsitos estratgicos *Metas y objetivos *Visin *Accidentes Laborales *Enfermedades Profesionales *Sntomas percibidos *Satisfaccin laboral *Estrs laboral *Monotona y aburrimiento *Inters y orgullo del trabajo *Participacin en
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Cultura es una mezcla X compleja de supuestos, Cultura Organizacional conductas, relatos, mitos, metforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organizacin particular Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) (pg. 200).

Y Ausentismo Laboral

La no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluido, los perodos vacacionales y las huelgas. (Organizacin Internacional del Trabajo. OIT)

ndice de ausencia del empleado, de su puesto de trabajo en las horas que le corresponden trabajar.

las tareas *Nivel de conocimiento de objetivos institucionales *Tareas del hogar *Tareas de atencin *Cuidado de Hijos *Estudios

3.1.1 Hiptesis

Hi: Una cultura organizacional dbil est relacionada con el incremento de ausentismo laboral en empacadora de chile jalapeo. Ho: Una cultura organizacional dbil no est relacionada con el incremento de ausentismo laboral en empacadora de chile jalapeo.3.1.2 Diagrama Sagital

En el diagrama sagital la relacin es la siguiente: X Y: Cultura organizacional dbil, incrementa el absentismo

El contexto en que se realiz la investigacin, es el de una empresa empacadora de chile jalapeo.

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3.2 Enfoque de la Investigacin


Por el tipo de estudio se le ha dado un enfoque cuantitativo. Ya que tenemos datos estadsticos los cuales son medibles y observables para su posterior anlisis, relacin entre variables y esta aproximacin utiliza la lgica o razonamiento deductivo, que comienza con la teora y de esta se derivan expresiones lgicas denominadas hiptesis que se somete a prueba.

3.3 Alcance del proceso de Investigacin


Estudio de alcance correlacional, se pretende responder a preguntas de investigacin, tener una relacin o grado de asociacin que existen entre dos o ms conceptos, categoras o variables en el contexto de empacadora de chile.

3.4 Diseo de la Investigacin


La investigacin es no experimental, ya que no se manipulan las variables, transaccional porque los datos son recolectados en un solo momento en el tiempo nico y correlacional por el estudio de la relacin que existe entre, cultura organizacional y ausentismo laboral.

3.5 Muestra
La poblacin de esta investigacin estuvo conformada por 150 empleados del rea de Jalapeo y Salmuera. La muestra fue de 44 trabajadores y se calcul con base en el universo y se seleccion al azar los sujetos.

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3.5.1 Unidad de anlisis

La investigacin se realizara en empacadora de chile Caribbean Appetizers y se aplicara al rea de produccin de Jalapeo y Salmuera.

3.5.2 Tamao de la muestra

La investigacin se trabajara con una muestra probabilstica, utilizando una seleccin aleatoria de los datos y tendremos una muestra representativa la cual apoye para la relacin de las variables a estudiar, cultura organizacin y absentismo laboral. Nuestra poblacin se compone de 150 empleados y segn la frmula de la muestra nos dio un resultado de 44 personas que sern utilizadas para la investigacin, dicha muestra ser aplicada en el rea de produccin de la empacadora de chile Caribbean Appetizers.

3.5.3 Descripcin de la muestra

Una vez definida la poblacin a estudiar se procedi al clculo del tamao de la muestra requerido para que la informacin obtenida a travs de la muestra fuese representativa de la poblacin de estudio. Se predeterminaron unas condiciones de trabajo que eran: Proporcin esperada: 50% ya que carecamos de datos previos Nivel de confianza: 90% Margen de error: 10 % Con estas condiciones el tamao mnimo necesario es de 44 casos. Para efectuar la seleccin de casos se hizo la frmula de la muestra aleatoria donde se eligi el personal del rea de produccin al azar, y el participante comprenda una experiencia laboral de 1 a 6 meses de experiencia laboral.

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3.6 Instrumento
3.6.1 Diseo del instrumento.

El instrumento que se utiliza en esta investigacin se construye a partir de la conceptualizacin de las variables a analizar. Se plantea para cada variable conceptual una definicin operacional de la misma, de tal manera que permita conocer la forma en que va a ser medida cada una de ellas. Seguidamente se determinan los indicadores basados en los conceptos o significados que poseen las variables en el marco terico. Como instrumento de medicin de datos cuantitativos se ha escogido la escala de Likert para efectos de esta investigacin. Para la recoleccin de datos se procede a la aplicacin de cuestionarios a empleados de empresa Caribbean Appetizers del departamento de Jalapeo y Salmuera que son operarios de la planta procesadora de chile jalapeo. La construccin del instrumento de medicin inicia con la prueba piloto mediante la aplicacin de 20 encuestas. Sobre la base de esta prueba, el instrumento de medicin preliminar sufre modificaciones, ajustes y mejoras tomando en cuenta los indicadores de confiabilidad y validez, para aplicarlo en un segundo momento a la muestra definitiva.

3.6.2 Escala de Rensis Likert

Esta escala desarrollada por Rensis Likert (Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, & Baptista Lucio, 2010, pg. 245) en los aos treinta, es un enfoque vigente y popularizado. El mtodo de Likert es un mtodo de escalamiento centrado en los sujetos. Consiste en un conjunto

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de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos a los que se administra. Su objetivo es mostrar las diferencias individuales en relacin con una determinada actitud. Por ello, se asume que la variabilidad observada en las respuestas de los sujetos se debe a diferencias entre stos, es decir, a que tienen niveles de actitud diferentes. La escala de Likert es una escala ordinal, esto quiere decir que cuanto ms favorable o positiva sea la actitud de un sujeto, mayor ser la puntuacin que obtendr en el tem, y cuanto ms desfavorable o negativa sea la actitud de un sujeto, menor ser la puntuacin que obtendr en el tem. Es en estricto sentido una medicin ordinal, sin embargo es comn que se trabaje como si fuera de intervalo. (Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, & Baptista Lucio, 2010, pg. 368)

3.6.3 Formas de aplicar la escala Likert

Existen dos formas bsicas de aplicar una escala Likert: a) La primera es de una manera autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y ste marca respecto a cada afirmacin, la categora que mejor describe su reaccin o respuesta. b) La otra forma es la entrevista, un entrevistador lee las afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que ste conteste. Cuando se aplica va entrevista, es necesario que le entregue al respondiente una tarjeta donde se muestran las alternativas de respuesta o categoras.

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Al construir la escala Likert se debe asegurar que las afirmaciones y alternativas de respuesta sean comprendidas por los sujetos a los que se les aplica y que stos tengan la capacidad de discriminacin requerida. En la prueba piloto aplicada se determin que algunos encuestados no comprendan las afirmaciones o alternativas de respuestas pues la escolaridad de los operarios andaba del nivel primario a secundario, debido a lo cual se readecuaron algunos tems. En la presente investigacin se utiliza una encuesta autoadministrada que es un mtodo para obtener informacin de manera clara y precisa, donde existe un formato estandarizado de preguntas y donde el informante reporta sus respuestas.

3.6.4 Construccin de la Escala Likert

La construccin de una escala Likert para medir actitudes implica las siguientes tareas: _ Elaborar una base o banco inicial de tems. 143 Ibd., p. 375. _ Determinar cmo se puntan los tems y cmo se obtienen las puntuaciones de los sujetos. _ Analizar y seleccionar los tems. _ Evaluar la validez del instrumento de medicin. _ Evaluar la confiabilidad del instrumento de medicin.

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3.6.5 Elaborar una base o banco inicial de tems

A partir de la definicin conceptual y operativa de las dos variables que se analizan en esta investigacin, se elabora un primer conjunto suficientemente amplio de tems, los cuales expresan diferentes actitudes, y se aplica una prueba piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmacin. Esos tems se redactan de manera clara y directa, utilizando un vocabulario sencillo. En la prueba piloto, contiene 57 tems que presentan actitudes positivas o favorables y 15 tems presentan actitudes negativas o desfavorables. A lo largo del instrumento se mezclan los tems relacionados con las dos variables: cultura organizacional y ausentismo laboral. En la prueba piloto, de los 72 tems del instrumento, 39 se relacionan con la variable Ausentismo Laboral y 33 con la variable Cultura Organizacional. Preguntas sobre edad, gnero, estado civil, nivel de estudios, lugar de residencia, puesto, antigedad de trabajo y rea donde trabaja, forman parte de los criterios a considerar en los sujetos a los cuales se aplica tanto la prueba piloto como el cuestionario final. Despus de realizar los anlisis estadsticos correspondientes, el instrumento final lo integran: 39 tems correspondientes a la variable Ausentismo Laboral y 33 tems relacionados con la variable Cultura Organizacional. En el Anexo x puede observarse el instrumento final.

3.6.6 Puntuacin de los tems y de los sujetos

Los tems se puntan asignando nmeros enteros a las alternativas de respuesta. En la presente investigacin las alternativas propuestas son tres, debido a que el nivel de escolaridad

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de los operarios del departamento Jalapeo-salmuera va de primaria a secundaria; segn Hernndez Sampieri et al. (2010, pg. 243), los trabajadores con niveles educativos bsicos o con niveles de lectura bsica se recomienda utilizar entrevistas o autocuestionarios sencillos, que se apliquen en grupos, con la asesora de los entrevistadores o supervisores entrenados. Estos tems, presentados en forma de afirmaciones, pueden tener direccin: favorable o positiva y desfavorable o negativa. Esta direccin es muy importante para saber cmo se codifican las alternativas de respuesta. Si la afirmacin es positiva, significa que califica favorablemente al objeto de actitud y cuanto ms de acuerdo estn los sujetos con la afirmacin, su actitud es ms favorable. Por lo tanto, cuando las afirmaciones son positivas se califican comnmente de la siguiente manera: (3) De acuerdo (2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (1) En desacuerdo Si la afirmacin es negativa, significa que califica desfavorablemente al objeto de actitud, y cuando los sujetos estn ms de acuerdo con la afirmacin, su actitud es menos favorable, esto es, ms desfavorable. Por lo tanto, cuando las afirmaciones son negativas se califican comnmente de la siguiente manera: (1) De acuerdo (2) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3) En desacuerdo

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3.6.7 Anlisis y seleccin de tems

Los tems o reactivos elegidos en la prueba piloto se administran a una muestra de sujetos que poseen las mismas caractersticas de los sujetos a los cuales se aplica el cuestionario final. Esta muestra proporciona los datos que se utilizan para realizar el anlisis cuantitativo de los tems. El tipo de anlisis que se utiliza en esta investigacin es correlacional.

3.6.8 Evaluacin de la validez del instrumento

La validez de un instrumento hace referencia al grado en que ste mide lo que pretende medir. Este aspecto busca determinar la representatividad del contenido de un instrumento; en tal sentido se busca confirmar si se estn midiendo las variables definidas operacionalmente en la investigacin. Se somete el instrumento utilizado en la prueba piloto, para la revisin de forma y contenido por personas con un nivel de criterio tal que sean capaces de emitir juicios a fin de hacer una serie de observaciones, las cuales se incorporan en el diseo final del instrumento. Se realizan una serie de modificaciones por la falta de comprensin de algunos tems, debido a la baja escolaridad de los encuestados, las que se describen en cursivas a continuacin: Cambio en la Redaccin: tem 1: La empresa cuenta con un reglamento de higiene y seguridad. La empresa cuenta con un reglamento de higiene y limpieza.

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tem 2: Recibo instruccin para la correcta utilizacin de los instrumentos de proteccin. Recibo instruccin para la utilizacin del equipo de proteccin. tem 3: Sigo todas las medidas de higiene y seguridad que sirven para la prevencin de riesgos profesionales. Sigo todas las medidas de seguridad para evitar accidentes. tem 10: Las condiciones fsicas del trabajo son adecuadas. Las instalaciones de trabajo son adecuadas. tem 11: Me siento bien con mi salario. Me siento satisfecho con mi salario. tem 14: Me ha disminuido el apetito. Me ha disminuido el deseo de comer. tem 17: En mi trabajo debo ser creativo.
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En mi trabajo debo aportar ideas. tem 18: Mi trabajo consiste en hacer siempre lo mismo. Mi trabajo consiste en hacer cosas diferentes. tem 20: He perdido entusiasmo por el trabajo. Siempre estoy con deseos de trabajar. tem 21: Me estimula conseguir las metas que me asignan. Me gusta cumplir con las tareas asignadas. tem 23: Participo en toma de decisiones. Cuando existe un problema Ud. Da ideas de mejora. tem 25: Las polticas institucionales son difundidas. Las rdenes de la empresa estn bien claras.

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tem 32: Cuando se enferman mis papas o abuelos no voy a trabajar. Cuando se enferman mis papas o abuelos voy a trabajar. tem 33: Cuidar a mis papas o abuelos me impide a veces ir a trabajar. Cuidar a mis papas o abuelos no impide que trabaje. tem 40: Me toman en cuenta en la planificacin de la empresa. Le dan a conocer los das de trabajo de acuerdo a la cantidad de producto. tem 44: Me siento bien trabajando en equipo. Me siento bien trabajando en grupo. tem 45: Acostumbramos a realizar las tareas en equipo. Acostumbramos a hacer las tareas en grupo. tem 47: La gerencia da oportunidades de ascenso.

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La gerencia da oportunidad de otro puesto mejor. tem 48: Los ascensos son de acuerdo a mritos propios. Los cambios de puestos son de acuerdo a mi esfuerzo. tem 50: Existen reglas que guan nuestro comportamiento. Existen reglas que guan nuestro comportamiento. tem 54: Existen reglas que guan nuestro comportamiento. Existen reglas que guan nuestro comportamiento. tem 57: Pongo primero mis metas en relacin a las metas de la empresa. Pongo primeros las metas personales en relacin en relacin a las metas de la empresa. tem 58: Me adapto a los cambios con facilidad. Los cambios en la empresa no afectan mi buen trabajo. tem 62:

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Si tomo riesgos e innovo en mi trabajo soy recompensado. Mi buen trabajo es recompensado. tem 63: Me aseguro que la mano derecha sepa lo que est haciendo la izquierda. Soy honesto en mi trabajo. tem 65: Las estrategias de la empresa no me resultan claras. Lo que busca la empresa no me resulta claro. tem 66: Esta empresa tiene un proyecto y una orientacin a largo plazo. La empresa se mantendr por un tiempo de 5 aos. tem 67: Los gerentes y supervisores fijan metas inalcanzables. Las metas de los supervisores son muy grandes en produccin. tem 68: La gerencia nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar. La gerencia nos ayuda a cumplir las metas.

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El instrumento de medicin se vlida para verificar la consistencia y coherencia de las variables de estudio a travs de la prueba piloto, la cual se realiza con una muestra de 30 empleados del departamento de jalapeo-salmuera. La validez permite comprobar la consistencia del contenido de las dimensiones o factores utilizados, la comprensin del cuestionario por parte de los empleados y la asociacin de los factores a su variable respectiva. Las escalas utilizadas son tambin validadas y revisadas para obtener el tipo de respuesta correcta por parte de los empleados. Las preguntas siguen un urden lgico de tal manera que el entrevistado no tenga problemas en su lectura y respuesta. Se utiliza una escala de Likert de 3 respuestas: De Acuerdo, Indeciso, En Desacuerdo. Se toman tambin criterios y explicaciones que aseguran la validez del instrumento, los cuales se pueden sintetizar de la siguiente manera: Explicar de manera breve y sencilla el propsito de la investigacin. Redactar con claridad las instrucciones. Garantizar el anonimato y la confidencialidad de la informacin brindada en el cuestionario. Brindar a los empleados el tiempo necesario para contestar el cuestionario, contando con la aprobacin del gerente o jefe inmediato. Redactar los tems con un lenguaje claro, sencillo y de fcil comprensin. Asegurar que los tems no induzcan una respuesta determinada. Asegurar que los tems midan una sola decisin.
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Se realizan las incorporaciones necesarias con el fin de hacer las mejoras en el instrumento, quedando un instrumento final de 72 tems.

3.6.9 Validez de contenido

Para establecer el dominio de las variables ausentismo laboral y cultura organizacional, se revisaron 9 investigaciones comprendidas entre los aos 2000 y 2010 sobre el concepto de ausentismo laboral. Por otro lado tambin se evaluaron 4 estudios cientficos publicados en revistas especializadas entre los aos de 1921 y 2005. Tambin se consideraron 7 libros sobre los variables. Se encontr mediante la revisin de la literatura muchas dimensiones sobre ausentismo laboral y despus de un anlisis se tom como base el libro de Peir, J., Rodrguez, I., & Gonzles, M. G. del ao 2008 titulado El Ausentismo Laboral Antecedentes, Consecuencias y Estraegias de Mejora, quedando las siguientes dimensiones: salud, condiciones psicosociales de trabajo, personal. Para la variable de cultura organizacional se tom como base el modelo de Denison, D., Janovics, J., Joven, J., & Cho, H. (2006). Diagnstico de Culturas Organizacionales: La validacin de un modelo y mtdo. El cual contenia las siguientes dimensiones: Implicacin, Consistencia, adaptabilidad y misin.

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3.6.10 Validez de Constructo

El clculo de confiabilidad se llev a cabo mediante el alfa de Cronbach, resultado 0.711 para la muestra total. Se trabaj con Pearson, obteniendo una relacin positiva dbil, validando de esta forma el instrumento utilizado.

3.6.11 Evaluacin de la confiabilidad del instrumento

La confiabilidad hace referencia al grado de precisin que ofrecen las medidas obtenidas mediante un instrumento de medicin. Un mtodo bastante extendido para estimar la confiabilidad de un test consiste en calcular el coeficiente Alpha de Cronbach. Para interpretar este coeficiente, un criterio utilizado en gran medida es que ste ha de ser igual o superior a 0.70 (Alpha de Cronbach 0.7) para considerarse aceptable, as lo proponen George y Mallery (1995).146 Para determinar la confiabilidad del instrumento se realiza una prueba piloto y se aplica el cuestionario a 30 personas que trabajan en empresa Caribbean Appetizers del departamento de jalapeo-salmuera. Una vez aplicado el instrumento se procede al anlisis del mismo, a travs del programa estadstico SPSS. Se calculan los valores del Coeficiente Confiabilidad Alpha de Cronbach para cada variable.

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3.7. Tratamiento de los datos


3.7.1 Resultados de la prueba piloto.

El Coeficientes de Confiabilidad Alpha de Cronbach obtenidos en la prueba piloto fue de 0.627. Se hicieron modificaciones al instrumento, corrigiendo la redaccin de algunos tems. Partiendo de estos resultados, en el instrumento final que se aplica a 46 empleados de empresa Caribbean Appetizers del departamento de jalapeo-salmuera, los valores del coeficiente Alpha de Cronbach son los siguientes: La evaluacin de la confiabilidad del instrumento final, a travs del clculo de los valores del coeficiente Alpha de Cronbach, es aceptable para las variables Cultura Organizacional y Ausentismo. El clculo de los valores puede observarse en el Anexo X.

3.7.2 Plan de anlisis y procesamiento de datos

El plan de anlisis conlleva una serie de actividades: -Realizar la revisin del material obtenido, prepararlo y transcribirlo a un formato de tipo electrnico, para el procesamiento, organizacin y anlisis del material. -Utilizar el programa SPSS, como herramienta para el anlisis de la informacin obtenida. -Elaborar el libro de cdigos, donde se codifican las respuestas proporcionadas por los encuestados utilizando la escala tipo Rensis Likert, en ella a cada tem se le asigna una

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ponderacin para cada respuesta manteniendo una congruencia interna, con el propsito de construir un ndice sumativo para cada variable de acuerdo al orden preestablecido. -Construir una matriz de datos donde se plasme el valor de cada variable, as como de cada unidad. -Hacer uso de la estadstica descriptiva en cada variable. -Utilizar pruebas estadsticas para el anlisis de hiptesis.
3.7.3 Libro de cdigos

Libro de Cdigos
Categora
1 2 Sujetos Edad Mujeres hombres Soltero Casado 4 Estado Civil Viudo Unin Libre Divorciado Primaria 5 Nivel de Estudio Secundaria Universitario

Cdigo
0-45 18 > 30 1 2 1 2 3 4 5 1 2 3

Columna
A B

Genero

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Lugar de Residencia

Choluteca Otros Lugares Auxiliar Clasificadores Corte y Desvenado

1 F 2 1 2 3 G 4 5 6 1 2 3 1 2 H H

Puesto

Cocina Revisador

Control de Calidad 0 1 mes 8 Antigedad 2 3 meses 4 6 meses Clasificado 9 rea de Trabajo Corte y Desvenado

Cocina

Variable Ausentismo Laboral


tem (Positivos) 1,2,3,4,6,10,11,12,16,1 7,18,19,20,21,22,23,24, 25,26,27,28,30,31,32,3 3,34,35,36,38 y 39 I,J,K,L,N,R,S,T,X,Y,Z,AA,AB,AC,A D,AE,AF,AG,AH,AI,AJ,AL,AM,A N,AO,AP,AQ,AR,AT,AU,

10

De acuerdo Ni en desacuerdo ni acuerdo En Desacuerdo

3 2

49

tem (Negativos) 5,7,8,9,13,14,15,29,37,

De acuerdo Ni en desacuerdo ni acuerdo En Desacuerdo

1 2 M,O,P,Q,U,V,W,AK,AU 3

11

Variable Cultura Organizacional


tem (Positivos) 40,41,42,43,44,45,46,4 7,48,49,50,51,52,54,55, 56,58,60,60,62,63,64,6 6,68,69,70,71,72 De acuerdo Ni en desacuerdo ni acuerdo En Desacuerdo 3 2

AV,AW,AX,AY,AZ,BA,BB,BC,BD, BE,BF,BG,BH,BJ,BL,BN,BP,BR,B S,BT,BV,BX,BY,BZ,CA,CB,

tem (Negativos) 53,57,59,61,65,67,

De acuerdo Ni en desacuerdo ni acuerdo En Desacuerdo

1 2

BI,BM,BO,BQ, BU,BW

3.7.4 Matriz de datos Ver archivo de Microsoft Excel Matriz de datos.

3.7.5 Pruebas estadsticas a utilizar

Con la base de datos se realiza el procedimiento estadstico para las respectivas pruebas de hiptesis de la siguiente manera: Anlisis de fiabilidad de Crombach

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Utilizacin de la estadstica descriptiva para las variables. Correlacin de Pearson para las hiptesis planteadas en la investigacin. Prueba de chi cuadrado Medidas de direccin Tau de Goodman y Kruskal Curva de regresin ajustada Adicionalmente con los resultados obtenidos a travs de los clculos realizados se lleva a cabo la interpretacin de los resultados tomando como referencia lo expuesto en el marco terico.

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CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS

Anlisis de fiabilidad Es decir, la confiabilidad de una prueba equivale a la razn entre la varianza de las puntuaciones verdaderas y la varianza de los puntajes observados, y en esta medida expresa la proporcin de la varianza observada en un grupo de puntajes que corresponde o puede ser atribuida a las variaciones entre las puntuaciones libres de error (Lord & Novick, 1968; Nunnally, 1987; Thorndike, 1989,1996; Muiz, 1996).

La herramienta estima la varianza que en los puntajes observados corresponde a factores comunes de los diferentes tems (Cronbach, 1951; Cotton, Campbell & Malone, 1957; Streiner, 1993; Schmidt et al., 2003).

Tabla 1. Resumen del procesamiento de los casos N % Vlidos 46 100.0 a Casos Excluidos 0 .0 Total 46 100.0 a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.

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Tabla 2 Estadsticos de fiabilidad Alfa de Alfa de N de Cronbach Cronbach elementos basada en los elementos tipificados .711 .722 72 El alfa de crombach se encuentra en el parmetro aceptable para las variables de cultura organizacional y ausentismo, el calcula de los valores se encuentra en la tabla # Tabla 3 Estadsticos de los elementos Media Desviacin N tpica Item5 2.7174 .45524 46 Item6 2.6739 .51873 46 Item7 2.1522 .94204 46 Item8 2.0652 .80006 46 Item11 2.4130 .74762 46 Item12 2.4783 .75245 46 Item13 2.0435 .91788 46 Item15 2.4348 .80697 46 Item16 2.6087 .74471 46 Item17 2.7174 .58359 46 Item18 2.6957 .69505 46 Item22 2.7609 .48004 46 Item23 2.7826 .51264 46 Item24 2.7609 .56509 46 Item26 2.6304 .64494 46 Item29 2.1304 .85916 46 Item30 2.6304 .74113 46 Item31 2.1087 .90008 46 Item32 2.3261 .84471 46 Item33 2.4783 .80937 46
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Item36 Item37 Item38 Item39 Item41 Item43 Item45 Item46 Item47 Item49 Item51 Item52 Item53 Item54 Item55 Item56 Item57 Item58 Item59 Item60 Item61 Item62 Item65 Item66 Item67 Item68 Item69 Item70 Item71 Item35 Item25 Item34 Item9 Item64 Item1 Item3 Item10 Item14 Item20 Item21

2.3043 2.5652 2.1522 2.1304 2.6739 2.7174 2.7391 2.4348 2.7391 2.8913 2.5000 2.8478 1.9130 2.8913 2.3478 2.0652 1.9565 2.3043 2.1522 2.6087 2.3478 2.5652 2.1739 1.8913 1.7174 2.4130 2.9348 2.7826 2.8261 2.2391 2.9783 2.2391 2.2174 2.9565 2.9783 2.9565 2.8696 1.7826 2.9783 2.9565

.91578 .71963 .91815 .90942 .55993 .65534 .64755 .80697 .57483 .37879 .83666 .46986 .89010 .43350 .84898 .90436 .89335 .89118 .86839 .61385 .79491 .71963 .85126 .84927 .83435 .80488 .32675 .55430 .48554 .92339 .14744 .94715 .91683 .20618 .14744 .20618 .34050 .86700 .14744 .20618

46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46
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Item72 Item27 Item42 Item40 Item2 Item4 Item19 Item28 Item44 Item48 Item50 Item63 Tabla 4

2.6087 2.9130 2.8696 2.7391 2.9783 2.9783 2.9348 2.8261 2.9565 2.8261 2.9783 2.9783

.64904 .28488 .34050 .61227 .14744 .14744 .24964 .48554 .20618 .52933 .14744 .14744

46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46

Correlaciones Cultura Ausentismo Organizacion Laboral al LaboralCultura organizacional Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson Sig. (bilateral) N 1 .235 .116 46 1

46 .235 .116 46

ausentismo

46

Correlacin de Pearson es una prueba para analizar la relacin entre dos variable medidas en un nivel por intervalo. Segn el resultado del clculo se obtuvo una correlacin positiva dbil, dichos datos lo encontrara en la tabla #

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Tabla 5 Estadsticos

Cultura % cultura % organizacional ausentismo O. ausentismo N Vlidos 46 46 Perdidos 0 0 Media 84.3478 99.5870 51% 51% Mediana 86.0000 100.5000 Moda 77.00a 103.00 Desv. tp. 5.90374 7.24362 Varianza 34.854 52.470 41% 53% Rango 21.00 31.00 Mnimo 73.00 84.00 Mximo 94.00 115.00 Suma 3880.00 4581.00 La variable de cultura y ausentismo da como media 51% notando a si la distancia de los promedio de los datos, otro dato que podemos observar es la varianza de cultura organizacional con 41% y de ausentismo con 53% dichos datos nos dan pauta de la grande dispersin. Tabla 6 Pruebas de chi-cuadrado Valor gl Sig. asinttica (bilateral)

Chi-cuadrado de 431.122a 418 .318 Pearson Razn de 190.865 418 1.000 verosimilitudes Asociacin lineal por 2.478 1 .115 lineal N de casos vlidos 46 a. 460 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .02.

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La correlacin es significativa con un valor de 0.318, se demuestra evidencia para Sustentar la hiptesis planteada.

Tabla 7 Medidas direccionales Error tp. T Sig. Valor asint.a aproximada aproximada Simtrica 0.469 0.073 5.821 0 cultura 0.5 0.083 5.483 0 Lambda organizacional dependiente Nominal ausentismo 0.439 0.089 4.371 0 por dependiente nominal cultura organizacional 0.511 0.016 .255c Tau de Goodman dependiente y Kruskal ausentismo 0.439 0.013 .282c dependiente a. Asumiendo la hiptesis alternativa. b. Empleando el error tpico asinttico basado en la hiptesis nula. c. Basado en la aproximacin chi-cuadrado. Valores positivos obtenidos significan la probabilidad de que dos valores que tuvieran diferentes resultados en una variable, obtengan resultados congruentes en la otra.

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Regresin
Grfico 1

115 Curva de regresin ajustada


cultura organizacional 100 50 0 0 20 40 60 ausentismo 80 100 120

Ausentis Series1
Pronstico 82

mo Cultura O.

Estadsticas de la regresin Coeficiente de correlacin mltiple 0.268538704 Coeficiente de determinacin R^2 0.072113036 R^2 ajustado 0.050534269 Error tpico 5.80717629 Observaciones 45

De acuerdo al valor del coeficiente de correlacin mltiple, podemos afirmar que la variable X (Cultura organizacional), Y (ausentismo) se encuentran asociadas en forma directa de una manera positiva dbil a un 27%.

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CAPITULO V DISCUSIN DE MARCO TERICO

LOS

RESULTADOS A LUZ DEL

El marco terico de la investigacin plantea la necesidad de estudiar la cultura organizacional y su relacin en el ausentismo laboral de empacadora de chile jalapeo, as lo contemplan las investigaciones de Peir, Rodrguez & Gonzlez (2008). El ausentismo laboral abarca una serie de dimensiones como la salud, condiciones psicosociales y aspectos personales, en tanto las dimensiones de cultura organizacional abarcan la implicacin, consistencia, adaptabilidad y misin. Con respecto a la relacin entre ambas variables no ha habido investigaciones en las empresas que indiquen una correspondencia directa de sta variable con el incremento del ausentismo. Lo anteriormente expuesto contribuy a estructurar el planteamiento de las siguientes hiptesis: Hi: Una cultura organizacional dbil est relacionada con el incremento de ausentismo laboral en empacadora de chile jalapeo. Ho: Una cultura organizacional dbil no est relacionada con el incremento de ausentismo laboral en empacadora de chile jalapeo. En la primera hiptesis el resultado obtenido fue un Chi-cuadrado de Pearson 0.318, la relacin entre las variables cultura organizacional y ausentismo laboral percibido es significativa y presenta una direccin positiva dbil. Estos datos permiten establecer relacin entre las variables, ya que la cultura organizacional si tiene un grado de relacin con el ausentismo laboral

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de los empleados del rea de produccin de jalapeo y salmuera de la empacadora Caribbean Appetizers. La investigacin permite considerar que la variable de ausentismo laboral presenta un 53% de varianza mientras que la cultura organizacional da un 41% de variacin. Los valores positivos obtenidos en Tau de Goodman y Kruskal significan la probabilidad de que dos valores que tuvieran diferentes resultados en una variable, obtengan resultados congruentes en la otra. A partir de los resultados de la Correlacin de Pearson se observa que la cultura organizacional se correlaciona en la variable de ausentismo laboral ya que alcanz un valor de 0.235 percibido positivamente. Los diferentes grupos analizados a travs de las variables edad, gnero, escolaridad, estado civil, antigedad de trabajar en la empresa, rea de trabajo y puesto que ocupa, no representan diferencias significativas con respecto a las variables de estudio, Cultura Organizacional y Ausentismo Laboral. En cuanto a los objetivos formulados en la presente investigacin: El primero de ellos: determinar el ndice de correlacin entre cultura organizacional y ausentismo laboral en empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers. La investigacin establece una correlacin de Pearson de 0.235 indicando una relacin positiva dbil entre ambas variables. El segundo objetivo: determinar los indicadores que mayor influencia tienen en el ausentismo laboral de los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers.
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La investigacin muestra que el indicador de sntomas percibidos como los dolores de cabeza y sensacin de cansancio son los que tienen mayor influencia en el ausentismo laboral de trabajadores de empacadora de chile. El tercer objetivo: determinar los indicadores que mayor influencia tienen en la cultura organizacional de los empleados de empacadora de chile Caribbean Appetizers. La investigacin establece que los indicadores de Coordinacin e integracin y Direccin y propsitos estratgicos son los que mayor influencia tienen en la cultura organizacional de trabajadores de empacadora de chile. En resumen: Cabe destacar que existe una relacin entre las variables Cultura organizacional y ausentismo laboral a partir de la comprobacin de la hiptesis planteada, ya que se comprob considerndose significativa despus de analizar e interpretar los datos, como se da a conocer en las pginas anteriores. En cuanto a los objetivos formulados en la presente investigacin, los tres se alcanzaron. Las dos variables de estudio no se ven afectadas por la edad, gnero, escolaridad, estado civil, antigedad de trabajar en la empresa, rea de trabajo y puesto que ocupa, no representan diferencias significativas con respecto a las variables de estudio, Cultura Organizacional y Ausentismo Laboral.

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CAPTULO VI CONCLUSIONES

En las variables cultura organizacional y ausentismo se da a conocer la relacin existente. El resultado obtenido en la investigacin fue un Coeficiente de Correlacin de Pearson de 0.235, esta relacin es significativa si bien presenta direccin positiva dbil, de acuerdo al anlisis de regresin y el coeficiente de correlacin mltiple en el cual dio 27% de relacin de las dos variables. Podemos considerar que el ausentismo del personal se ve un poco afectado y relacionado con la cultura organizacional, pero existen otros factores que originan en su totalidad el ausentismo.

Se trabaj con una serie de indicadores los cuales fueron objetos de estudios para el ausentismo. Los indicadores que mayor indicio de relacin fueron los de sntomas percibidos y estrs laboral, el fuerte esfuerzo fsico hace que los empleados tengan sntomas como dolor de cabeza, ausencia de sueos, fatiga, cansancio y todo esto generado por un estrs laboral. La encuesta genera por tem un total de 138 puntos, obteniendo las puntuaciones ms bajas en el tem relacionadas a las variables antes dichas.

La cultura organizacional se vio afectada por los indicadores coordinacin e integracin y direccin y propsito estratgicos. Ambas variables se ven involucradas en la alta gerencia de la organizacin, los porcentajes ms bajos del instrumento se encuentran en los indicadores antes dichos, dndonos a conocer la dbil directriz y estructura de la organizacin, as como el mal liderazgo. La encuesta genera por tem un total de 138 puntos, obteniendo las puntuaciones ms bajas en el tem relacionadas a las variables antes dichas.

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BIBLIOGRAFIA
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Resumen del procesamiento de los casos Tabla 2 Estadsticos de fiabilidad

Tabla 3 Estadsticos de los elementos Tabla 4 Correlaciones Tabla 5 Direccionales Tabla 6 Pruebas de chi-cuadrado Tabla 7 Estadsticos

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