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Introduccin
Mantenimiento tiene como objetivo asegurar la competitividad de la empresa por medio de esfuerzos, acciones y
decisiones, porque debe mantener la disponibilidad y confiabilidad de las funciones deseadas, el cumplimiento de los
requisitos del sistema de calidad de la empresa, el cumplimiento con todas las normas de seguridad y medio
ambiente y el mximo beneficio global.
Esto significa que para ser competitivos, adems de los factores clave que son la calidad, la productividad, la
seguridad y el medio ambiente, existe otro agente que es la confiabilidad, la cual garantiza que los dems factores
continuarn con un desempeo adecuado.
Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevos retos para los sectores
industrial, comercial, servicios y agrario. Estos retos estn asociados con la necesidad de incrementar la eficiencia y
eficacia en la produccin de bienes y/o en la prestacin de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la integridad
de las personas y su ambiente.
La gestin de mantenimiento ha evolucionado en forma dinmica y permanente. Actualmente existen decenas de
conceptos y tcnicas de mantenimiento y en esa dinmica constante, surgen cada vez ms enfoques del mismo. Ha
llegado a tal punto el asunto de la confiabilidad, que algunos ofrecen soluciones mgicas que rayan en la
taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.
Para el logro exitoso de la aplicacin de alguna de las
herramientas de RCM, procedimientos y/o metodologas, es
importante determinar cul sera el camino para llegar a un
mantenimiento de clase mundial, con unos verdaderos mtodos
y procesos aplicados a un mantenimiento centrado en el
negocio.
Por eso, la gestin de mantenimiento exige al personal que
labora en el rea, no slo conocer las tcnicas y aprenderlas, sino
tambin identificarlas para decidir cules son tiles en
consideracin a las necesidades especficas de la empresa y a sus
caractersticas particulares.
La eleccin adecuada permitir mejoras en la prctica del
mantenimiento y la optimizacin de costos. Si por el contrario, la
eleccin de la tcnica no corresponde a las necesidades y
problemas determinados, se contribuir a agudizar las
dificultades.
RCM - CASOS DE XITO Y SUS FACTORES CLAVE
Autor: Carlos Mario Prez J.
Para tener como resultado un caso exitoso en la
aplicacin de RCM es necesario que el personal que
labora en el rea de mantenimiento, no slo conozca
las tcnicas y las aprenda, sino que las identifique
para decidir cuando aplicarlas segn las necesidades
de la empresa.
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Hacia la mitad del siglo pasado, la aviacin comercial mundial estaba sufriendo
ms de 60 accidentes por milln de despegues. Dos terceras partes de los
accidentes ocurridos eran causados por fallas en los equipos. Esta alta tasa de
accidentalidad y el auge de la industria del transporte areo exigan acciones
para mejorar la seguridad.
El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los
equipos significaba que al menos inicialmente, el principal enfoque en mejorar
las estrategias de mantenimiento tena que hacerse orientado a la seguridad de
los equipos.
Histricamente la estrategia de preservar los equipos era practicada
disciplinadamente por la aviacin comercial, cuando surgi el primer Jet
Jumbo: el B747 100. A inicio de 1960, la FAA (Federal Aviation
Administration) estipul un Programa de Mantenimiento preventivo (PM) para
el 747, el cual iba a tener tres veces ms mantenimiento preventivo que el
requerido para el 707 (porque dicho avin iba a transportar tres veces ms
pasajeros).
Reconociendo las dificultades de tal norma, United Airlines lider un equipo de
trabajo para reevaluar el concepto de mantenimiento preventivo y determinar la
estrategia correcta para lograr seguridad y economa en la operacin con las
aerolneas comerciales. El resultado fue exitosamente empleado en el 747 y
todos los subsecuentes jets modernos, y se constituy en la base de lo que hoy
se conoce como Reliability Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad) o RCM.
La transformacin del mantenimiento en la aviacin comercial, que parti de un cmulo de supuestos y tradiciones
para llegar a un proceso analtico y sistemtico, hizo de sta La forma ms segura para viajar.
El trmino RCM fue originalmente definido por los funcionarios de United Airlines: Stanley Nowlan y Howard Heap
en su informe Reliability Centered Maintenance / Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en 1978.
El progreso de la industria de la aviacin comercial en incrementar las horas de vuelo, la drstica optimizacin de su
rcord de seguridad y el hecho de mostrarle al resto del mundo que es posible un enfoque de mantenimiento casi
enteramente proactivo, testifican el xito del RCM.
Muy pronto se hizo evidente que no existe otra tcnica comparable para identificar lo que debe ser hecho con el fi
n de preservar las funciones de los recursos fsicos. Como resultado, el RCM ha sido usado por miles de
organizaciones que se extienden a casi todo campo importante del empeo humano organizado. El RCM se est
convirtiendo en una metodologa fundamental para la determinacin de las prcticas apropiadas de manejo de
recursos fsicos.
RCM fue implementada en los
aos 60, en la aviacin, luego al
ver sus resultados, la
metodologa se fue
expandiendo y se ha aplicado a
diferentes industrias en todo el
mundo.
ORIGEN Y EVOLUCIN DE RCM
RCM es un proceso desarrollado
con el fin de ayudar a determinar
las mejores polticas, para
asegurar el cumplimiento de las
funciones de los activos fsicos y
para manejar las consecuencias
de sus fallas .
Antes de RCM todos esperaban que los motores y dems partes importantes de las aeronaves se gastaran despus
de cierto tiempo. Esto gener la idea de que las reparaciones peridicas prevendran las fallas en las piezas antes de
que se gastara.
Como los hechos mostraban otra cosa, se crey que estaban realizando muy tardamente las intervenciones, y la
solucin fue acortar el tiempo entre reparaciones. Al ejecutarlas, los responsables de mantenimiento de las
aerolneas hallaron que en la mayora de los casos losporcentajes de falla no se reducan y, por el contrario, se
incrementaban al aplicar estas prcticas.
Uno de los hallazgos interesantes de RCM fue que las intervenciones programadas tuvieron poco efecto sobre la
confiabilidad de sistemas complejos, a menos que haya un modo de falla dominante, y que no tengan efecto del
todo sobre algunos componentes.
Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre la confiabilidad y la edad, creencia
que llev a la idea de que cuanto ms a menudo era intervenido un elemento, menor era la probabilidad de falla.
Hoy en da se reconoce que esto es raramente la verdad.
Entender que la nica manera de fallar los elementos no es el desgaste desvirtu la costumbre de que el
mantenimiento debe hacerse porque se cumplen frecuencias, especialmente si stas no estn relacionadas con la
manera como fallan los elementos.
El anlisis detallado de la manera como los elementos y sistemas pueden fallar llev a definir 6 patrones, que estn
presentes en todos los activos fsicos y que no dependen slo de su naturaleza
intrnseca, sino de la manera como son instalados, operados y mantenidos.
Muchos han tratado de desvirtuar estos patrones con el argumento de que son
propios de los aviones y no de los dems activos; esto es un craso error ya que si
bien es cierto que los elementos no fallan siempre igual, debido a aspectos
organizacionales, ambientales, tcnicos y operacionales, de una u otra manera
se vern representados por de las formas de los patrones.
A no ser que exista un modo de falla dominante, el conocimiento de la edad
promedio no hace nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo
complejo. Las intervenciones programadas no necesarias pueden aumentar las
fallas, introduciendo mortalidad infantil dentro de sistemas que estaban
estables.
No todas las fallas son iguales, porque estn relacionadas con sus consecuencias
y sus efectos en el resto del sistema, en la empresa y en el entorno en el cual
ocurren. Las investigaciones sobre los modos de falla revelan que la mayora de
las que se presentan en los sistemas complejos formados por componentes
mecnicos, elctricos, electrnicos e hidrulicos fallan en alguna forma fortuita y
no son predecibles con algn grado de confianza.
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LOS PATRONES DE FALLA
Para el personal de
mantenimiento es importante
tener en cuenta que la
confiabilidad no se genera entre
ms intervenciones programadas
se hagan, pues esto por el
contrario puede causar ms
fallas introduciendo mortalidad
infantl, dentro de sistemas que
estaban estables.
En general, los patrones de falla dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto ms complejos sean, es ms
comn que estn de acuerdo con los modelos E y F. El nmero de veces que ocurren estos modelos en la aviacin
no es necesariamente el mismo que en la industria, pero no hay duda de que cuanto ms complicados sean los
equipos ms veces se encontrarn los modelos de falla E y F.
El patrn A es el conocido como curva de la baera:
comienza con una incidencia de falla alta (conocida como
mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento),
seguida por una frecuencia de falla que aumenta
gradualmente o que es constante, y luego, por una zona
de desgaste.
El patrn B muestra una probabilidad de falla constante
o ligeramente ascendente, y termina en una zona de
desgaste.
El patrn C muestra una probabilidad de falla
ligeramente ascendente, pero no hay una edad de
desgaste definida que sea identificable.
El patrn D indica una probabilidad de falla baja cuando
el componente es nuevo o se acaba de comprar; luego,
un aumento rpido a un nivel constante.
El patrn E muestra una probabilidad constante de falla
en todas las edades (falla aleatoria). Finalmente, el patrn
F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que
desciende finalmente a una probabilidad de falla que
aumenta muy despacio o que es constante.
Los estudios hechos en la aviacin civil mostraron que el
4% de los elementos est de acuerdo con el modelo A, el
2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14% con
el E y no menos del 68% con el modelo F.
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Patrones de falla (Industria aeronutica)
Definicin de patrones
Aparentemente, mantener todo el equipo de la empresa
100% utilizable, en buenas condiciones y funcionando, o
siempre listo es muy lgico. Un anlisis detallado muestra
que a veces ello fomenta problemas innecesarios, tales
como una tendencia a tratar el equipo como si fuera lo ms
importante y lleva a crear acciones de mantenimiento
conservadoras Y prematuras. Muchas veces, las labores de
mantenimiento preventivo son labores intrusivas y pueden
conducir a errores y a retrabajos. Las drsticas diferencias
en los tradicionales planes de mantenimiento y los planes
establecidos usando RCM son principalmente las
siguientes:
Los planes de mantenimiento son comnmente
preparados o recomendados por el fabricante del
equipo, o basados en gran parte, en las
recomendaciones dadas por ellos. El motivo para
cuestionarlos es que los fabricantes tambin son
vendedores de materiales y repuestos; sus indicadores de
gestin y objetivos se relacionan muchas veces con las
cantidades vendidas.
El fabricante del equipo generalmente no entendi cmo
sera usado el equipo, qu tan severo sera el contexto
operacional, o qu tan a menudo y de qu manera sera
operado el equipo. La mayora de planes de
mantenimiento no estn actualizados. Con el
surgimiento de materiales y repuestos ptimos y ms
duraderos.
El proceso del plan de mantenimiento es esttico.
Raramente los programas de mantenimiento son
revisados luego de haber sido establecidos.
Muchos planes de mantenimiento fueron desarrollados
cuando se crea que ms es mejor. Por lo tanto
muchos equipos estn sobre - mantenidos.
En muchos casos, los planes de mantenimiento para
equipos nuevos fueron simplemente copiados de otros
planes existentes del mismo tipo de equipo.
En conclusin, mucho tiempo se trabaj en mejorar las prcticas de mantenimiento, y tener cifras como el 80% de
mantenimiento preventivo fue un motivo de orgullo y satisfaccin, tal vez el empeo en lograrlo explica la resistencia
ahora de algunos a cambiar.
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EL MANTENIMIENTO ANTES DE RCM
Las empresas tienen algunos comentarios
generales con respecto a los planes de
mantenimiento; entre ellos estn:
Aqu el plan de mantenimiento preventivo
simplemente surgi con los aos.
No hay un mtodo para hacer lo que se hace
en mantenimiento preventivo, no hay una
razn creble para l.
Lo que se ha hecho es as por 15 20 aos;
por lo tanto, debe ser bueno.
Se sabe que el plan que se usa no est bien,
pero no hay recursos ni conocimientos, de
qu hay hacer para perfeccionarlo.
La causa de paro ms importante en esta
empresa es el mantenimiento preventivo.
Todo elemento fsico se pone en servicio para cumplir una funcin o funciones especficas; por lo tanto, cuando es
mantenido un equipo, el estado en que se desea preservarlo debe ser el adecuado para que contine cumpliendo las
funciones determinadas. Estos requerimientos se pueden definir de muchas formas, dependiendo exactamente de
dnde y cmo se est usando.
El mantenimiento solamente puede garantizar la capacidad incorporada o
confiabilidad inherente de cualquier elemento no puede aumentarla, por ejemplo si
un equipo es incapaz de cumplir el requerimiento de funcionamiento deseado desde
que es puesto en servicio, el mantenimiento por s solo no puede alcanzarlo, es decir,
con rdenes de trabajo no se mejora la confiabilidad de sistemas incapaces de
satisfacer a los usuarios. En tales casos, deben modificarse los elementos, de forma
que pueda realizar el funcionamiento deseado, o reducir las expectativas.
RCM se llama Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, porque reconoce que el mantenimiento no puede hacer
ms que asegurar que los elementos fsicos continen consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad
inherente.
Cualquier intento de formular o revisar las polticas de mantenimiento debe comenzar
con la definicin de las funciones y los estndares de funcionamiento asociados a
cada elemento en su contexto operacional actual. Esto lleva a la siguiente definicin
RCM: Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del
mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto operacional.
Un plan de mantenimiento definido por RCM es una herramienta importante para
lograr el objetivo de muchas empresas que quieren una apropiada disponibilidad y un
adecuado gasto, que garantice el nivel apropiado de mantenimiento programado, el
uso racional de materiales consumibles y el mnimo empleo de materiales nocivos.
La mayora de empresas tienen el gran reto de convertirse en mejores maana. Sin embargo, en esta poca de
reduccin de presupuestos, se ha demostrado que con las prcticas tradicionales simplemente nunca habr recursos
suficientes para mantener el creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria.
El RCM es un proceso utilizado para determinar los requerimientos en
cuanto a mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto
operacional.
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Mantenimiento es asegurar
que todo elemento fsico
contine desempeando
las funciones deseadas
No se puede lograr mayor
confiabilidad que la
incorporada en el diseo de
los activos y sistemas; con
mejores prcticas de
mantenimiento se pueden
aportar elementos para su
mejora
QU ES RCM?
El anlisis RCM lo realiza un grupo de expertos en el equipo o activo a ser analizado, llamado el equipo de anlisis;
su responsabilidad es contestar siete preguntas acerca del equipo que est siendo analizado:
1. Cules son las funciones y estndares de rendimiento asociados del activo en su actual contexto operativo?
2. De qu formas no realiza sus funciones?
3. Qu causa que deje de cumplir su funcin?
4. Qu sucede cuando ocurre cada falla?
5. De qu forma impacta cada falla?
6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
7. Qu debe hacerse si una adecuada labor antes de la falla no pudo ser hallada?
RCM se enfoca en identificar lo que se debe hacer para garantizar las funciones del sistema en forma segura,
rentable, confiable. Por lo tanto, el primer paso en el proceso RCM es identificar claramente las funciones del activo
desde el punto de vista del usuario.
Las funciones: Son las que hace el sistema, sea en
modo activo o pasivo. Las funciones que se consideran
principales o esenciales son comnmente las evidentes;
algunos sistemas tambin tienen funciones secundarias
menos obvias y generalmente de proteccin. Cada
funcin tambin tiene una serie de lmites operativos.
Estos parmetros definen la operacin normal de la
funcin.
Falla funcional: Es aquella que sucede cuando el
sistema opera por fuera de estos parmetros normales
o deseados; entonces, se considera que tiene una falla.
Las fallas funcionales, o la forma en la cual el activo
puede fallar para satisfacer las expectativas del usuario,
son identificadas.
Modos de falla: Los modos de falla son el tercer paso
a identificar en el proceso RCM. Un modo de falla es
definido como un evento que causa una falla funcional,
tambin es un por qu del sistema falla al desempear
su funcin. Por supuesto, hay muchas causas posibles
que para cada falla deben considerarse, y as poder
determinar la accin correcta de mantenimiento a ser
tomada, para evitar la falla o sus consecuencias.
Efectos de las fallas: Luego de los modos de falla, lo
siguiente es describir los efectos de las fallas asociados a
stos. Un efecto de falla escrito adecuadamente
permitir hacer un buen anlisis de las consecuencias de
la falla.
Consecuencias de las fallas: Cuando una falla
ocurre en cualquier sistema, equipo o dispositivo el
resultado es que pueden existir varios grados de
impacto; como no todas las fallas son iguales, las
consecuencias de las fallas tienen repercusiones
diferentes en el resto del sistema, la empresa y el entorno
operativo en el cual ocurren.
Al conocer las consecuencias de cada falla se puede
determinar si vale la pena prevenirla, si amerita un
esfuerzo por predecirla, o si se justifica alguna clase de
intervencin peridica para evitarla, redisear para
eliminarla o no emprender ninguna accin.
RCM reconoce que las consecuencias de las fallas son
mucho ms importantes que sus caractersticas tcnicas
y que la nica razn para hacer cualquier tipo de
mantenimiento proactivo o que se quiera hacer antes de
que la falla ocurra no es evitar las fallas por s mismas,
sino tambin evitar, o al menos, reducir las
consecuencias de la falla.
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EL PROCESO RCM
El fruto del RCM es un plan de mantenimiento. Este documento contiene listados consolidados del monitoreo por
condicin, las intervenciones basadas en el tiempo o en el uso y las labores para hallar fallas, el rediseo y las
decisiones de permitir que funcione hasta fallar.
El documento, contiene listados consolidados del monitorieo por condicin, las intervenciones basadas en el tiempo
o en el uso y las labores para hallar fallas, el rediseo y las decisiones de permitir que funcione hasta fallar.
El proceso puede ser descrito como un proceso de propietario. Construir nuevos planes de mantenimiento es una
gran mejora por dos razones. Primero, los expertos en operar y mantener equipo realizan el anlisis RCM y segundo,
las empresas saben que los planes de mantenimiento son justificados tcnicamente.
La informacin obtenida durante el anlisis RCM es ingresada a bases de datos de CMMS o ERP. La informacin es
legalmente defendible y sirve como una auditoria para todas las decisiones.
Tareas para predecir o prevenir la falla: La sexta
pregunta en el proceso RCM se dirige al establecimiento
de tareas de mantenimiento proactivo (predictivo y
preventivo). Cuando una tarea es tcnicamente viable y
justificada, puede asignarse alguna de las siguientes
clases de tareas:
a. Tareas por condicin: Muchas fallas muestran
sntomas de que estn ocurriendo antes de que ellas
alcancen un punto en el que ocurre la falla funcional. Es
decir, en ocasiones se reconoce que la falla est
ocurriendo pero que no ha progresado hasta el punto de
degradar la funcionalidad del sistema. Al encontrar estas
fallas en este estado de falla potencial, es posible
evitar las consecuencias sobre el desempeo funcional
general. En pocas ocasiones hay una relacin entre la
confiabilidad del equipo y la edad. Sin embargo, muchas
fallas dan una indicacin o seal inicial de que la falla
est ocurriendo. Es decir hay una diferencia muy grande
entre darse cuenta de que una falla est empezando a
ocurrir a que est a punto de dejar de cumplir su funcin.
b. Restauracin o reparacin programada y
tareas programadas de reemplazo: Algunas fallas
son muy predecibles an si no pueden ser detectadas
con suficiente tiempo; en estos casos es prctico
reemplazar componentes o restaurarlos, de manera que
queden como nuevos a travs de algn tipo de uso o
accin basada en el tiempo.
Este tipo de tareas son apropiadas slo para aquellos
componentes que muestran un patrn de falla
relacionado con la edad. Independientemente de su
condicin en el momento, los componentes son
restaurados a su resistencia original a fallar o son
reemplazados completamente.
Tareas a falta de: El RCM provee tres acciones por
defecto si una adecuada labor proactiva no puede ser
identificada; la seleccin de la ms apropiada constituye
la sptima pregunta (vista anteriormente). En otras
palabras, RCM reconoce que no todas las veces se podr
prevenir la falla.
a. Bsqueda de fallas: En el caso de modos de falla
de sistemas protectores, no es posible monitorear en
busca de deterioro porque el sistema est normalmente
inactivo. En estos casos la lgica RCM pide realizar
pruebas para hallar la falla funcional.
b. Rediseo: Un rediseo puede ser un cambio fsico al
equipo, tambin cambios en la operacin, capacitacin,
procedimientos y tipos de abastecimiento. Un rediseo
puede implicar un cambio de una publicacin tcnica o
una recomendacin para usar mejor una herramienta o
buscar una mejor.
c. No hacer el mantenimiento programado:
Aquellas fallas que no tienen consecuencias ambientales
o de seguridad pueden no ameritar un mantenimiento
programado que sea tcnicamente viable, as el equipo
puede ser operado deliberadamente hasta fallar. Esto no
significa que se deba dejar destruir los equipos, sino
permitir que dejen de cumplir alguna de sus funciones
por alguna causa o modo de falla especfico.
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EL PRODUCTO DE RCM
RCM no es una palabra casera del estilo Hgalo usted mismo, y aunque algunos acadmicos, amigos del esquema
prstamo de anlisis realizados, o los de la descarga de casos realizados de internet, dicen a veces con ligereza y
cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda, no sucede de esta manera en los foros,
congresos y conferencias, donde es claro el reconocimiento de que RCM debe ser aprendido y practicado para lograr
habilidad y ganar los beneficios que el proceso en s trae. La implementacin del RCM requiere la seleccin de un
equipo de practicantes o analistas motivados.
Enseanza a otros interesados en la operacin y en el mantenimiento, lo que el RCM puede lograr para ellos.
Seleccin de un proyecto piloto para optimizar la confiabilidad del equipo.
Extensin del proceso a otras reas de la empresa.
En la prctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las siete preguntas por s mismo. Muchas
de las respuestas slo pueden proporcionarlas los operadores.
Estos se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y
las consecuencias de los mismos.
Por esta razn, una revisin de los requerimientos del mantenimiento de cualquier equipo debera hacerse por
grupos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores. La antigedad de los miembros del grupo es menos
importante que el hecho de que deben tener un amplio conocimiento de los equipos que se estn estudiando. Cada
miembro del grupo debe haber sido entrenado en RCM.
El equipo debe ser multidisciplinario, y tener disposicin de recibir conocimiento de los especialistas en la materia,
requeridos cuando sea necesario.
El trabajo de estos grupos no slo permite el acceso de forma sistemtica al conocimiento y experiencia de cada
miembro perteneciente a l, sino que adems, reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus
soluciones.
Los grupos de anlisis de RCM trabajan bajo la asesora de un especialista bien entrenado, conocido como facilitador,
y es el participante ms importante en el proceso de revisin del RCM. Ellos son los campeones del entusiasmo y
claves en el xito.
Los anlisis RCM son una solucin econmica y segura, ya que RCM hace posible
enfocarse en reas problema y dirigir los esfuerzos a los eventos que consumen los
fondos de los cuales carecen o dicen carecer las empresas. En resumen, los resultados
de un anlisis RCM son:
Tareas a realizar por parte de mantenimiento.
Tareas a realizar por parte del operador del equipo.
Frecuencia a la que deben realizarse las diferentes tareas.
Nuevos procedimientos para operar/mantener el equipo.
Verificaciones operativas.
Algunas recomendaciones para modificar el equipo.
Por lo tanto, RCM reconoce que todo tipo de mantenimiento es vlido y da pautas
para decidir cul es el ms adecuado para cada situacin.
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El fruto del RCM es un
plan de mantenimiento,
los cuales son justificados
tcnicamente.
APLICACIN DEL PROCESO RCM
Capacitacin en RCM
Equipos de trabajo
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No hay secretos en cuanto a los elementos que estn incluidos en un mantenimiento de clase mundial. Algunas
compaas usan una pirmide para representar el camino a la excelencia en el mantenimiento, otras usan un arco,
otras una escalera y otras usan diagramas de bloque, slo por mencionar algunos casos. La pregunta es: Si se
conoce qu elementos son necesarios para un mantenimiento efectivo, Por qu no son generalizados los altos
niveles de confiabilidad de las organizaciones?
Algunos esfuerzos en varias compaas parecen estancarse, fracasan en obtener aceptacin e mpetu y
eventualmente se desvanecen bajo cierta categora de otro programa
empresarial del da o Sabor del mes. Otras empresas hacen que unas cuantas
de las optimizaciones se mantengan en las compaas y estn haciendo un buen
trabajo, pero creen que podran hacer las cosas de una mejor forma.
Hay varias razones para el fracaso del RCM, las cuales se encuentran en diferentes
reas, determinadas a continuacin:
Empresa
El xito de un proceso RCM es iniciad con el convencimiento, apoyo y seguimiento
de los directivos de la empresa. Esto se manifiesta en un buen presupuesto,
exigencias de informes y resultados, y extensin de los esfuerzos a todas las reas
de la compaa. Adems de seleccionar un buen equipo de trabajo, consultores y
formadores, que deben liderar el proyecto con inters y firmeza. Algunas de las
fallas ms comunes en este aspecto son:
Carencia de liderazgo administrativo.
Ausencia de claridad en las directivas de la empresa.
Apoyo slo verbal por las directivas.
Dficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo.
Manejo de turnos de los operadores mantenedores que inhibe la presencia continua de las personas.
Agilizacin del proceso, sacrificando la metodologa.
Reduccin sistemtica de recursos internos, lo cual reduce la capacidad de adelantar RCM.
Frecuentemente afectado por otros programas gerenciales del negocio.
Por ello, es necesario, formular una pregunta concreta a las organizaciones que estudian la posibilidad de aplicar
RCM: Realmente se van a comprometer durante el proceso?
Facilitadores
Cuando se trata de mejorar los resultados de una compaa, es necesario saber qu hacer y esto es slo la mitad de
la batalla; tambin se requiere ser capaz de guiar a las otras personas que sern afectadas.
La administracin est basada en tareas e incluye planeacin, elaboracin de presupuesto, solucin de problemas y
muchas otras cosas que se deben hacer rutinariamente. El liderazgo requiere capacidad de inspirar a otros a que
hagan bien su trabajo.
RAZONES PARA EL FRACASO DE RCM
El RCM ha tenido mucho xito
y una amplia aceptacin en
muchas empresas donde la
seguridad y la alta confiabilidad
son sus activadores., pero
tambin se ha recibido fracasos
en varios intentos de ser
aplicado.
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Ser lder en un proyecto de RCM no es fcil en la medida que haya hbitos reactivos, planeacin deficiente, carencia
de respeto por el mantenimiento, errores en proyectos anteriores, carencia de entendimiento administrativo y de
apoyo administrativo y financiacin no adecuada.
Pero si el facilitador asocia la inspiracin con las capacidades en materia de liderazgo, crea un slido plan a largo
plazo con un caso empresarial vlido. Los lderes no permiten que los obstculos les bloqueen el camino a medida
que ellos hacen progresos hacia el objetivo fijado, aun si esos obstculos incluyen a las personas que ostentan el
poder y a aquellos que tienen el control administrativo. Los grandes lderes encuentran el camino para influenciar a
las personas, no slo aquellos a quienes ellos controlan sino a aquellos para quienes ellos trabajan.
De los errores ms comunes con respecto a los facilitadores, estn:
Nmero de facilitadores inadecuado.
Facilitadores que son obligados a desempear su rol.
Facilitadores que ven el proceso RCM como algo ms que debe hacerse sacrificando las labores realmente
importantes.
Darse por venci antes de completar la implementacin.
Errores continuados en el proceso de anlisis por falta de experiencia y falta de seguimiento.
La mala composicin del grupo de anlisis.
Cultura
Las iniciativas de optimizacin usualmente pierden mpetu porque las personas se familiarizan con el cambio de la
relacin y buscan nuevas claves sobre cmo actuar. Si no ha sido ejecutado un plan de comunicacin como parte del
cambio, las personas que realizan el trabajo no tienen tiempo para ajustarse a la nueva funcin y no encontrarn
razones para iniciar algo nuevo. Esto explica que algunas causas de fracaso sean:
Entrenamiento de los apuntamientos proactivos de RCM contra una cultura de empresa altamente reactiva.
Falta de informacin tcnica del equipo a ser servido/sistemas siendo analizado.
La organizacin carece de capacidad para implementar los resultados del anlisis del RCM (mal uso o ausencias
de CMMS y falta de procesos sanos de mantenimiento).
Los resultados no ocurren rpidamente. Los impactos de realizar el correcto programa de mantenimiento no
suceden siempre inmediatamente y se toma tiempo para que los resultados sean mostrados.
La frustracin que ocurre cuando las labores generadas por el anlisis RCM parecen ser las mismas del programa
de mantenimiento que ha estado en uso previamente.
No hay razn obligante para mantener el mpetu o an no iniciar el proyecto.
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Control del proceso RCM
Mejorar la confiabilidad, la seguridad, la rentabilidad y la disponibilidad ser el resultado de estos esfuerzos, con
grandes ventajas y beneficios para las organizaciones.
Revisar un plan de mantenimiento con un enfoque RCM no es una opcin fcilmente desechable para un
administrador responsable; de no hacerlo se arriesga pasar por alto muchos elementos que pueden ser crticos y que
son significantes en materia de la seguridad o el ambiente.
Para aplicar RCM hay que invertir en formacin, entrenamiento, consultora y tiempo del personal.
Un programa de medicin de resultados y documentacin debe establecer indicadores de desempeo apropiados
para obtener y mantener soportes con datos administrativos y tcnicos para el RCM.
Las mediciones tienen muchas ventajas; se educa al personal que va a participar en los equipos de anlisis RCM en
lo referente a las expectativas que todos tienen en comn con relacin a dicho esfuerzo.
Se mantienen informados a los promotores, gerentes de proyecto y supervisores, de la cantidad de esfuerzo
requerido en un anlisis RCM completo.
Entre los obstculos y excusas ms frecuentes dadas por los responsables de los
anlisis de RCM estn:
No se tiene tiempo para hacer el anlisis.
Esto es imposible de resolver.
Se ha tratado de resolver por 20 aos.
Es un equipo viejo, se supone que falle.
Los anlisis reducirn el nmero de personal de mantenimiento.
No se necesitan los anlisis porque nosotros conocemos la respuesta.
Operaciones no suministr a los operadores para las reuniones.
Tenemos otras cosas que hacer.
Hubo un anlisis que no sali como se esperaba, as que no se harn ms.
sta es una empresa muy poderosa, no requiere ayuda.
Aqu se tienen libros, as que no hay que formar a nadie.
Se puede abreviar porque al fi n y al cabo todos los mtodos son iguales.

Las excusas se convierten en
paradigmas en la empresa, los
cuales hay que romper para
poder impementar nuevas
cosas que aumenten la
confiabilidad en los activos.
Finalmente el control del proceso RCM sirve como una base para evaluar el avance a medida que el anlisis RCM
sigue su curso.
Para mostrar los resultados de un buen anlisis deben segmentarse los resultados en 4 partes:
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Para que exista o haya un impacto en el
mantenimiento, es necesario alejarse de la visin
erronea de que el RCM se hace slo para mejorar
en esta rea, hay que conocer que el RCM
involucra todos los procesos de la empresa.
Proceso: Medir los resultados del esfuerzo de la
empresa y el equipo interno de anlisis, con el fin de
evaluar el consumo y uso de los recursos, facilitar el
aprendizaje y optimizar los anlisis posteriores.
Permite ubicar el caso de anlisis en la compaa,
adems, es necesario revisar el consumo de horas tanto
calendario como del personal involucrado as:
Horas hombre y/o calendario en: elaboracin de
contextos, recopilacin de informacin y definicin de
funciones; en elaboracin del AMFE; en definicin de
tareas; en consultora, asesora y auditoras y en
reuniones administrativas.
No menos importante es el conocimiento del costo del
proceso, con el fin de hacer el balance del costo y del
beneficio, elemento que no es el objetivo nico de RCM,
pero que le agrada y reconforta a algunas
administraciones. De igual manera, costo de formacin
en cursos bsicos para analistas y facilitadores; costo del
personal en el anlisis; costo de suministros para apoyar
el anlisis y costo de Consultora.
Resultados: El objetivo es medir el grado de aceptacin
e impacto del nuevo enfoque en las tareas de
mantenimiento y entender los hallazgos del anlisis. Lo
primero es analizar qu tipo de consecuencias se
hallaron:
Este escenario de anlisis ayuda a entender cul es el real
impacto de las fallas del activo o sistema fruto del trabajo
RCM; igualmente es importante evaluar el tipo de tareas
encontradas.
Se sigue con la evaluacin de cmo fue afectado el plan
de mantenimiento con respecto a la aplicacin de las
estrategias encontradas: tareas que incrementaron y
disminuyeron su frecuencia; tareas que no cambiaron, se
desecharon y adicionaron.
Impacto en mantenimiento: Muchos creen que el
primer objetivo de RCM es mejorar el mantenimiento;
esta visin es de corto alcance y til para los anlisis
internos de mantenimiento. A continuacin son descritos
algunos comparativos que pueden hacerse revisando
cmo cambi la estrategia de mantenimiento. Esta
mtrica compara el antes de RCM (el programa
antiguo o actual) y el perfil del mantenimiento para un
sistema dado despus del RCM. Incluye
comparaciones entre labores de mantenimiento que son
idnticas en ambas instancias, labores que cambiaron,
labores que ya no son requeridas, modificaciones y
rediseos, entre otros.
Cantidad de averas, actividades preventivas,
detectivas y predictivas anuales.
Horas hombre en tareas preventivas, predictivas,
detectivas y averas anuales.
Costos anuales de ejecucin de tareas preventivas,
predictivas, detectivas y averas anuales.

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Medicin RCM:
Disponibilidad.
Rechazos, scrap, merma, producto no conforme: (%),
dinero o unidades equivalentes perdidas.
Frecuencia de paradas por fallas.
Horas de averas.
Horas de parada por mantenimiento preventivo.
Incidentes ambientales anuales.
Incidentes/accidentes anuales.
Costo/unidad o costo/servicio atendido.
Costos de mantenimiento anual.
Cantidad producida o servicios atendidos.
EJEMPLOS DE LOGROS NOTABLES RCM
Armada de los Estados Unidos
Cambio de horas hombre en mantenimiento en un tipo de aeronave: de
435.925 horas hombre ao en preventivo a 160.000 (-63%); de
272.332 horas hombre ao en preventivo a 88.559 (-67%) en otro tipo
y de 78.810 horas hombre al ao en preventivo que antes eran 160.060
(-61%) en otro y un aumento en horas de vuelo en promedio 28%.
Impacto en la empresa: Medir los beneficios
econmicos y de otro tipo que se hayan obtenido y que
constituyen la razn de ser de RCM.
Revisa y mide a travs del avance de la implementacin
de RCM algunos beneficios econmicos y otros tangibles
que pueden ser obtenidos. Los resultados de RCM y la
mtrica son utilizados de mejor forma por el personal de
mantenimiento.
La falta de medicin, seguimiento y control explica por
qu varios proyectos de RCM fracasan.
En una encuesta realizada, fueron revisadas algunas
causas principales del fracaso de un proceso de
implementacin de RCM, las tres de mayor porcentaje
fueron:
Falta de apoyo de la gerencia: 23%.
Falta de personal para el anlisis: 24%.
Anlisis terminados y no implementados: 17%.
De acuerdo con los elementos trabajados, puede
observarse que uno de los elementos clave para el xito
en un proceso de RCM es la seleccin adecuada y el
continuo mejoramiento del facilitador.
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Empresa minera
Incremento de un 10% de disponibilidad en equipo mvil.
Empresa siderrgica
Cambio en el nmero operaciones exitosas en el cambiador de rollos: de
48% a 75%.
Incremento del 94% a un 97% de la disponibilidad de un transportador.
Ahorro de 200.000 dlares en la operacin del sistema de aire
comprimido de 11 compresores.
Ensambladora de automviles
Reduccin del 62% en tareas de mantenimiento de baja frecuencia en
una lnea de produccin de automviles.
Empresa de transmisin y distribucin de energa
Disminicin de un 35% de las rdenes de trabajo de mantenimiento
preventivo.
Empresa de productos lcteos
50% de reduccin del costo de mantenimiento.
50% de mejoramiento del rendimiento de equipos.
BIBLIOGRAFA.
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PREZ J, Carlos Mario, Gerencia de Mantenimiento - Sistemas de Informacin, Soporte y Ca. Ltda. -
Colombia.
PREZ J, Carlos Mario, Evolucin del mantenimiento.
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PICKNELL, Jim V, Es el RCM la herramienta adecuada para usted?
NETHERTON, Dana, The New SAE RCM Standar.
BOEING - MSG3 Maintenance Practices.
SMITH, ANTHONY M (MAC), Guest Column: RCM - Gateway to a World Class Maintenance Program.
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WISEMAN, Murray, Can RCM and Streamlined RCM pacefully co-exist?
PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del mantenimiento basado en confiabilidad.
AUTOR
CARLOS MARIO PREZ JARAMILLO
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Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y gerencia de
proyectos y con Maestra en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Endorsed assessor y endorsed trainer del Institute of Asset
Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin de modelos
de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, minero, petrolero, petroqumico, textil, servicios
pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento, costos,
indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar PAS 55 para la
gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y la gestin de
activos en empresas en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala y Colombia

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