Livro Modulo Transversal 1

UnA-SUS
Gesto da Assistncia Farmacutica

Especializao a distncia
Mdulo Transversal 1: Gesto da assistncia farmacutica
GESTO DA ASSISTNCIA
FARMACUTICA
MDULO TRANSVERSAL 1
GOVERNO FEDERAL Presidente da Repblica Dilma Vana Rousseff Ministro da Sade Alexandre Rocha Santos Padilha Secretrio de Gesto do Trabalho e da Educao na Sade (SGTES) Milton de Arruda Martins Diretor do Departamento de Gesto da Educao na Sade (DEGES/SGTES) Sigisfredo Luis Brenelli Secretrio de Cincia, Tecnologia e Insumos Estratgicos (SCTIE) Carlos Augusto Grabois Gadelha Diretor do Departamento de Assistncia Farmacutica e Insumos Estratgicos (DAF/SCTIE) Jos Miguel do Nascimento Jnior Responsvel Tcnico pelo projeto UnA-SUS Francisco Eduardo de Campos UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Reitor lvaro Toubes Prata Vice-Reitor Carlos Alberto Justo da Silva Pr-Reitora de Ps-Graduao Maria Lcia de Barros Camargo Pr-Reitora de Pesquisa e Extenso Dbora Peres Menezes CENTRO DE CINCIAS DA SADE Diretora Kenya Schmidt Reibnitz Vice-Diretor Arcio Treitinger DEPARTAMENTO DE CINCIAS FARMACUTICAS Chefe do Departamento Rosane Maria Budal Subchefe do Departamento Flvio Henrique Reginatto Coordenadora do Curso Mareni Rocha Farias COORDENAO DO PROJETO JUNTO AO MINISTRIO DA SADE Coordenador Geral Carlos Alberto Justo da Silva Coordenadora Executiva Kenya Schmidt Reibnitz COMISSO GESTORA Coordenadora do Curso Mareni Rocha Farias Coordenadora Pedaggica Eliana Elisabeth Diehl Coordenadora de Tutoria Rosana Isabel dos Santos Coordenadora de Regionalizao Silvana Nair Leite Coordenador do Trabalho de Concluso de Curso Luciano Soares EQUIPE EAD Alexandre Luiz Pereira, Bernd Heinrich Storb, Fabola Bagatini, Fernanda Manzini, Gelso Luiz Borba Junior, Guilherme Daniel Pupo, Marcelo Campese, Blenda de Campos Rodrigues (Assessora Tcnico-Pedaggica em EaD) COLABORAO TCNICA Fabola Bagatini, Fernanda Manzini, Gelso Luiz Borba Junior, Guilherme Daniel Pupo, Marcelo Campese AUTORES Ana Paula Veber, Josimari Telino de Lacerda, Maria Cristina Marino Calvo, Maria do Carmo Lessa Guimares, Silvana Nair Leite
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
GESTO DA ASSISTNCIA
FARMACUTICA
Florianpolis Universidade Federal de Santa Catarina 2011
2011. Todos os direitos de reproduo so reservados Universidade Federal de Santa Catarina. Somente ser permitida a reproduo parcial ou total desta publicao, desde que citada a fonte. Edio, distribuio e informaes: Universidade Federal de Santa Catarina Campus Universitrio 88040-900 Trindade Florianpolis - SC Disponvel em: www.unasus.ufsc.br
U58g
Universidade Federal de Santa Catarina. Gesto da assistncia farmacutica [Recurso eletrnico] / Universidade Federal de Santa Catarina, Universidade Aberta do SUS. Florianpolis: UFSC, 2011. 149 p. Inclui bibliograa. Modo de acesso: www.unasus.ufsc.br Contedo do Mdulo Transversal 1: Gesto da assistncia farmacutica Planejamento em sade Avaliao em sade e avaliao da assistncia farmacutica. ISBN: 978-85-61682-82-8 1. Gesto em Sade. 2. Assistncia Farmacutica. 3. Planejamento em sade. 4. Planejamento Estratgico. 5. Avaliao em Sade. 6. Avaliao de Programas e Projetos de Sade. I. Universidade Aberta do SUS. II. Ttulo.
CDU: 614:35
EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL Coordenao Geral da Equipe Eleonora Milano Falco Vieira e Marialice de Moraes Coordenao de Design Instrucional Andreia Mara Fiala Design Instrucional Equipe Necont Reviso Textual Judith Terezinha Mller Lohn Coordenadora de Produo Giovana Schuelter Design Grco Felipe Augusto Franke, Patrcia Cella Azzolini Ilustraes Aurino Manoel dos Santos Neto, Rafaella Volkmann Paschoal Design de Capa Andr Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal Projeto Editorial Andr Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal Ilustrao Capa Ivan Jernimo Iguti da Silva
SUMRIO
UNIDADE 1 GEStO DA ASSIStNCIA FARmACUtICA......................... 12 PARtE 1............................................................................... 13
Lio 1 Conceitos iniciais de gesto................................................ 16 Lio 2 Requisitos da gesto........................................................... 23 Lio 3 Como conduzir.................................................................... 31 Lio 4 Como avaliar....................................................................... 32
REFERNCIAS. ........................................................................ 36 PARtE 2............................................................................... 39

Lio 5 Ferramentas de gesto: Conito e Estratgias de Resoluo.41 Lio 6 Ferramentas de gesto: Liderana e Trabalho em Equipe .... 57 Lio 7 Ferramentas de gesto: Trabalho e Motivao..................... 66
REFERNCIAS. ........................................................................ 72 UNIDADE 2 pLANEJAmENtO Em SADE......................................... 76 PARtE 1............................................................................... 77

Lio 1 Planejamento normativo e estratgico................................. 79 Lio 2 Planejamento em sade....................................................... 83 Lio 3 - Tipologia de problemas......................................................... 86 Lio 4 - Denio de problemas........................................................ 90 Lio 5 - Explicao do problema........................................................ 94
REFERNCIAS. ........................................................................ 98 PARtE 2............................................................................. 101

Lio 6 Momento normativo: desenhando um plano de ao......... 102 Lio 7 Momento estratgico: construindo a factibilidade e a viabilidade do plano ................................................................... 103 Lio 8 Momento ttico-operacional: intervindo para o alcance da mudana................................................................................ 107
UNIDADE 3 - AVALIAO Em SADE E AVALIAO DA ASSIStNCIA FARmACUtICA.................................. 112 PARtE 1............................................................................. 113
Lio 1 Avaliar!............................................................................... 115 Lio 2 Avaliao em sade............................................................ 118 Lio 3 Tipologias de avaliao....................................................... 120
REFERNCIAS. ...................................................................... 129 PARtE 2............................................................................. 133

Lio 4 Avaliao da gesto da assistncia farmacutica............... 134 Lio 5 Modelo metodolgico para avaliao da gesto da assistncia farmacutica............................................................. 142
REFERNCIAS. ...................................................................... 147
APRESENTAO DO MDULO
Seja bem-vindo ao Mdulo Transversal. Voc est iniciando um mdulo de estudo com uma dinmica diferente dos outros mdulos apresentados. Neste mdulo os estudos iro ocorrer durante todo o Curso, constituindo-se em trs contedos bsicos: (1) Gesto da Assistncia Farmacutica, (2) Planejamento e (3) Avaliao. Ao total sero 60 horas de estudos transdisciplinares distribudos ao longo do Curso. Este primeiro contedo Gesto da Assistncia Farmacutica aparecer ao longo de todos os mdulos do Curso, seja em lies especficas que abordaro os conceitos, seja dentro de outros contedos. Essa forma transversal de apresentar o contedo sobre gesto foi pensada para que voc possa perceber que a gesto ocorre em todas as reas da assistncia farmacutica: seja na formulao e implementao de polticas, na aquisio, no armazenamento, na dispensao, seja em todas as aes que o farmacutico costuma desempenhar. E tambm para que possa perceber, em cada assunto abordado, a presena de aspectos importantes da gesto. Durante o Curso voc ir construir um Plano Operativo com inteno de intervir na sua realidade. Esse plano ser construdo por etapas, a partir dos contedos de cada mdulo estudado, e estaremos do seu lado o tempo todo. O Plano Operativo constitui parte da avaliao deste mdulo. Agora que as apresentaes j foram feitas e que voc j sabe que os contedos sobre gesto sero inseridos ao longo do Curso, vamos comear nosso estudo! Siga adiante!
Objetivo geral de aprendizagem

compreender os fundamentos da gesto e suas bases no planejamento e na avaliao, assim como seu desenvolvimento nas prticas da assistncia farmacutica no Sistema nico de Sade; reconhecer os instrumentos do planejamento estratgico participativo no contexto da assistncia farmacutica; identificar a necessidade e as possibilidades de avaliao na assistncia farmacutica.
Carga horria: 60 horas.
Unidades:
Unidade 1: Gesto da assistncia farmacutica. Unidade 2: Planejamento em sade. Unidade 3: Avaliao em sade e avaliao da assistncia farmacutica.
UNIDADE 1
PARTE 1
MDULO TRANSVERSAL 1
UNIDADE 1 GESTO DA ASSISTNCIA FARMACUTICA

Ementa da unidade

Conceitos fundamentais para o desenvolvimento da gesto na rea da sade. Requisitos necessrios para a gesto/gerenciamento. Formas de conduzir a gesto na sade. Carga horria da unidade: 20 horas.
Objetivos especcos de aprendizagem

Definir e diferenciar os conceitos de gesto e gerncia. Identificar os requisitos para a gerncia. Refletir sobre a forma de conduo da gesto.
Apresentao
Este Curso de especializao comeou, no Mdulo 1, com sua apresentao e com alguns questionamentos que fizemos a voc a respeito da gesto da assistncia farmacutica. Vamos relembrar! Esses medicamentos esto sendo selecionados, transportados e armazenados de maneira adequada? adquiridos
A prescrio e a dispensao esto promovendo o uso racional dos medicamentos? Os usurios esto recebendo as orientaes necessrias para o armazenamento e a utilizao correta dos medicamentos? Ser que todo esse investimento est contribuindo para a resolubilidade das aes de sade?
Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica
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Nesta unidade, comearemos a dar subsdio a voc, profissional farmacutico, para encontrar as respostas de acordo com a sua realidade e desenvolver habilidades necessrias para o uso de instrumentos de gesto capazes de transformar o seu dia a dia. Ento, bons estudos para voc!
Conteudistas responsveis:
Silvana Nair Leite Maria do Carmo Lessa Guimares
Conteudista de referncia:
Joslene Lacerda Barreto
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Leite e Guimares
Gesto da assistncia farmacutica
APRESENTAO DA PERSONAGEM
Eu sou uma profissional do Sistema nico de Sade, farmacutica, que poderia morar na sua cidade, sentar ao seu lado e ter as mesmas dvidas que voc a respeito de como fazer as coisas da melhor forma para mim, para a comunidade e para o municpio/estado. Meu nome Flora. Este foi o nome escolhido por meio de uma enquete, pelos seus colegas da 1 etapa do Curso (Etapa Nordeste). Durante este estudo voc vai se deparar com alguns questionamentos propostos, ao longo do texto, aos quais voc dever responder. Para que possa registrar suas respostas, disponibilizamos no AVEA a ferramenta bloco de notas. Ela bem simples de usar, mas, se voc tiver alguma dificuldade, pea ajuda ao seu tutor. No deixe de registrar suas respostas! Alm disso, voc vai se deparar com consideraes feitas por mim, as quais sempre estaro inseridas em caixas com fundo de cor rosa, conforme exemplificado a seguir:
Ol, especializando, pretendo trazer pontos importantes da gesto da assistncia farmacutica. Peo que que atento s caixas com esse formato, pois ser a marca das minhas consideraes.
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ENTRANDO NO ASSUNTO
Lio 1 Conceitos iniciais de gesto
Vamos iniciar entendendo uma questo: por que um curso com foco na gesto? Voc, provavelmente, como muitos de ns, no dia a dia, acaba no refletindo sobre o que est fazendo, qual o seu objetivo final e para onde voc est conduzindo sua energia produtiva. Isso acontece porque fazemos nossas tarefas de forma automatizada. A consequncia que chegamos ao final do dia sem nos sentirmos gratificados por no sabermos o que produzimos e para qu. E por que a maioria das pessoas agem assim? Comecemos pela nossa formao profissional, voc se lembra como foi sua formao na faculdade? Acredito que voc, como a maioria dos seus colegas de profisso, foi levado a acreditar, durante sua graduao que o conhecimento tcnico, especializado, seria capaz de resolver tudo ou quase tudo. Mas, a realidade cotidiana muitas vezes apresenta facetas e dificuldades em que o conhecimento tcnico especfico no suficiente para resolv-las. Os profissionais de sade se defrontam, no seu dia a dia de trabalho, com uma complexa e multideterminada realidade. Os problemas que ela apresenta precisam ser solucionados com conhecimento mais amplo da prpria realidade. Alm disso, esses exigem tambm flexibilidade e sensibilidade, pois envolvem muitas pessoas, muitos interesses, muitas causas. Portanto, preciso que cada um de ns tenha muito claro o objetivo que norteia o nosso trabalho e os resultados que queremos alcanar. Se no temos isso claro, nosso trabalho fica penoso, nosso cotidiano se torna estafante e desmotivador, pois no sabemos para onde estamos indo e, assim, corremos o risco de no chegar a lugar algum.
Links
Voc j assistiu ao desenho ou ao lme Alice no Pas das Maravilhas? Esse lme tem uma cena muito famosa na rea de gesto que representa bem o que estamos falando a respeito da importncia de saber aonde se quer chegar. Veja o trecho sugerido no link: http://www.youtube.com/watch?v=lhTsGPp2lZ0&feature=related
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Leite e Guimares
Ao focar a gesto, o nosso Curso de especializao a distncia tem a proposta de refletir sobre a conduo de nosso trabalho e de nossa rea de atuao profissional, alm de nos capacitar como condutores de nosso setor, de nossa rea, nos espaos institucionais onde atuamos. Se voc vai se capacitar como gestor, precisa primeiramente saber o que significa gerir/gerenciar. Voc sabe? Nesta unidade, voc tem por objetivo de aprendizagem reconhecer o significado da gesto. Ento, vamos comear refletindo sobre o ato de gerenciar.
Ambiente Virtual
Antes de seguir adiante, anote em seu bloco de notas cinco verbo / aes que voc considera sinnimos de gerenciar. O que gerenciar para voc?
O que gesto?
Desde os primrdios da Administrao Clssica que Taylor e Fayol, considerados pais da gerncia cientfica, conceituam gerncia como o ato de planejar, coordenar, controlar, avaliar e organizar. Essas so, at os dias atuais, as aes lembradas com mais frequncia quando se pensa em sinnimos de gesto, de gerncia.
Voc colocou no seu bloco de notas algum desses verbos como sinnimo de gerenciar? Se alm desses voc anotou outros, no se preocupe, pois, com certeza, eles sero lembrados mais frente!
Na contemporaneidade, com a consolidao da democracia na grande maioria dos pases, as experincias concretas com o gerenciamento de organizaes modernas esto gerando a incorporao de novos verbos como sinnimos de gerenciar, a exemplo de liderar, conduzir, ouvir, e, mais do que isso, esses verbos esto substituindo a ideia de controle, antes muito presa concepo de gerncia.
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Em suas anotaes voc colocou algum desses sinnimos? Voc incluiu liderar?
A ideia de liderana, atualmente, est atrelada ao conceito de gerncia. Os estudiosos da rea reconhecem que a liderana um fenmeno no privativo da gerncia, uma vez que h pessoas que a exercem sem estarem na condio de gerentes. Contudo, no se concebe um gerente sem ser lder. E essa concluso fcil de entender, quando se observa que a funo de um gestor conduzir pessoas e recursos para a obteno de resultados, caracterstica nata de um lder, isto , ser capaz de influenciar pessoas para o alcance de um objetivo comum. Nessa trajetria so muitos os significados encontrados na literatura sobre gesto/gerncia, no s no campo da administrao como em outros campos de conhecimento. No campo da sade, por exemplo, mais recentemente, com a implantao do Sistema nico de Sade (SUS), a Norma Operacional Bsica (NOB SUS), de 1996, faz uma distino entre gerncia e gesto que ficou muito fortemente impregnada no vocabulrio dos profissionais de sade. Nessa NOB, gerncia conceituada como a administrao de uma unidade ou rgo de sade (ambulatrio, hospital, instituto, fundao etc.) que se caracteriza como prestador de servios ao sistema. Por sua vez, gesto ficou conceituada como a atividade e a responsabilidade de dirigir um sistema de sade (municipal, estadual ou federal), mediante o exerccio de funes de coordenao, articulao, negociao, planejamento, acompanhamento, controle, avaliao e auditoria. Quem exerce essas funes so os secretrios municipais, estaduais e federais de sade. No entanto, a distino entre esses termos no padronizada na literatura, e, na prtica, podemos claramente perceber que as aes e as responsabilidades entre os profissionais de sade que atuam em diversos servios e funes no so to distintas.
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Leite e Guimares
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No seu municpio ou estado, s o secretrio desenvolve as aes descritas acima? E essas funes, como aes isoladas, garantem uma boa gesto/ gerncia? V ao AVEA, acesse a ferramenta bloco de notas e responda a essas questes.
Em funo desses questionamentos, os estudos na rea da administrao tm revelado um debate bastante rico sobre o fenmeno da gesto, sua complexidade e multideterminao, envolvendo conhecimentos de vrios campos disciplinares. Nesse contexto, a gesto vem sendo concebida como uma prtica social, como expressa Gelson Silva Junquilho (2001) em um texto provocativo sobre os mitos e os folclores da funo gerencial. Nessa mesma direo, Barreto e Guimares (2010), com base na discusso feita por Junquilho (2001), sugerem o seguinte conceito de gesto: Gesto um processo tcnico, poltico e social capaz de produzir resultados.
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Acesse o AVEA e leia o artigo Gesto e ao gerencial nas organizaes contemporneas: para alm do folclore e o fato, de Gelson Silva Junquilho (2001). O artigo est disponvel na Biblioteca da unidade. Essa leitura ser signicativa para uma melhor compreenso dessas questes.
A gesto , portanto, um processo tcnico porque exige capacidade analtica com base em conhecimento cientfico. No caso da gesto da sade, por exemplo, para se tomarem decises necessrio utilizar informaes referentes situao de sade e ao uso de medicamentos de uma determinada populao, de forma sistematizada, atualizada e com base em mtodos epidemiolgicos e sociolgicos. Da mesma forma, a gesto da sade utiliza-se de tecnologias de planejamento,
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de suas tcnicas e mtodos, para anlise da situao (diagnstico), para identificao e priorizao de problemas e para definio de nossa imagem-objetivo a ser alcanada. Nessa mesma direo, as atividades desenvolvidas pela assistncia farmacutica devem ser pautadas em informaes tcnicas, desde o conhecimento dos problemas da realidade em que est inserido o servio at o trabalho. Como por exemplo: Comisses de Farmcia e Teraputica (CFT), elaborao de programao e distribuio dos produtos, alocao de recursos, organizao de equipes de trabalho, entre outros. Ainda no plano analtico, a gesto requer, de maneira mais ampla, uma anlise da situao em que est inserida. No nosso caso, estamos falando tambm do contexto da administrao pblica. preciso conhecer a natureza da administrao pblica.
A administrao pblica um conjunto de instituies que representa o Estado, ente maior que rege a sociedade. Essa administrao envolve um componente poltico muito forte, pois signica que o poder da sociedade est ali representado.
Portanto, no podemos desconhecer ou achar que isso seja um defeito a ser consertado. Essa natureza poltica implica reconhecer que os acionistas desta grande organizao que se chama Estado so a populao, com diferentes poderes e, consequentemente com diferentes graus de influncia no processo decisrio. preciso compreender tambm que todo processo de deciso uma ao poltica porque envolve escolhas, confrontos de opinies e de interesses. As decises so resultado de negociaes entre diferentes alternativas e prioridades e, nesse sentido, requerem muita habilidade, muito jogo de cintura, viso estratgica e uso de ferramentas importantes, como a negociao e a motivao, para administrar/gerenciar os diversos interesses dos membros de uma organizao, de uma sociedade, com poderes dessemelhantes, oriundos de variadas fontes. Ou seja, a gesto um processo dinmico e contnuo de interao entre distintos saberes, recursos e pessoas, com dspares ideologias e compreenses de mundo e das necessidades que devem ser priorizadas. No , portanto, um processo sem conflitos.
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Leite e Guimares
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Quando falamos em conito, o que vem primeiro a sua mente? Algo negativo ou positivo? A ideia de conito assusta voc? Reita sobre isso e registre no AVEA, na ferramenta bloco de notas, seu pensamento. Vamos retornar essa discusso quando discutirmos a negociao, mas reita sobre o que pode haver de positivo no conito e se existem graus variados de conitos.
O conito inerente s sociedades humanas, no possvel extingu-lo, pois uma sociedade sem conito signica uma sociedade sem diferenas. E a existncia de diferenas saudvel, reconhecer que no somos iguais, no pensamos iguais e temos projetos e interesses diferentes. E isto a essncia da democracia, que exige respeito s diferenas. O conito decorrente destas diferenas pode e deve ser enfrentado mas com as armas da civilidade, condizente com a capacidade humana de pensar, de argumentar, de ouvir, de aprender e de respeitar o outro. O conito pode e deve ser tratado como impulsionador de mudanas. E este impulso para a mudana que devemos extrair de situaes de conito, de disputas. Em prol de mudanas importantes para o benefcio de muitos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Por tudo isso, possvel compreender a gesto como uma prtica tcnica, social e poltica dotada de tenses que so inerentes s relaes de produo, ao mundo do trabalho, que pressupe interesses e conflitos decorrentes da insero desigual dos homens na sociedade e nas organizaes. Isso significa que, como processo social, a gesto reflete diferentes crenas, valores, interesses, foras e fragilidades. O processo de conduo a gesto no mundo do trabalho no est desconectado da realidade social, uma ao humana que reflete essa sociedade e tambm a modifica, de forma dinmica e constante.
No mundo do trabalho, a essncia da gesto conduzir para a obteno de resultados! Sintetizando: gesto fazer acontecer! Ou seja, conduzir pessoas, recursos, para mudar uma situao na direo de um objetivo desejado, por isso uma conduo comprometida com um projeto, com um resultado. Assim percebida, a gesto resultado e no esforo.
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A sensao de se chegar a casa ao nal do dia cansado, sem saber muito bem o que se fez, vem do fato de estarmos presos ao esforo, e no ao resultado, e isso se d principalmente por no sabermos muitas vezes para onde queremos ir, aonde queremos chegar. O esforo irrelevante do ponto de vista gerencial, porque, quando voc avaliado, o que est em jogo so os resultados, isto , o que foi alcanado.
A essa altura de nosso contedo, esperamos que voc esteja empolgado e entusiasmado com tudo o que ir aprender. Estamos somente no comeo de nossa caminhada. E o mais importante que voc ver que pode fazer sua atividade diria cada vez melhor! Esse conceito de gesto nos d pistas de que no existe uma frmula mgica e infalvel de gerir, pelo contrrio, o processo exige capacitao e esforo tcnico, com conhecimentos e habilidades humanas e polticas e interao com a sociedade. E isso possvel quando se tem a clareza de que todos esses componentes so importantes, caminham juntos, e de que todos ns temos condies de aprender, praticar, desenvolver e melhorar a gesto.
Bacharel em Administrao 1 pela EBAPE/FGV, mestre e ph.D. em Administrao Pblica pela University of North Carolina (EUA). Autor do livro Planejamento organizacional.
Por tudo o que foi dito at agora possvel concordar com Paulo Roberto Mota1 (1995) quando afirma que gesto arte, pois envolve habilidade, criatividade, sensibilidade. cincia porque exige conhecimentos tcnicos que precisam ser acessados para gerenciar, ou seja, preciso desenvolver capacidade analtica e reflexiva, bem como habilidades humanas, considerando que o grande insumo da gerncia o homem, gente, e, como tal, repleto de singularidades.
Links
Pare um pouco agora e oua a msica Gente, de Caetano Veloso, que fala sobre a importncia de vermos cada um de ns como um ser nico. A msica est disponvel no endereo: http://letras.terra.com.br/caetano-veloso/44729/
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Leite e Guimares
Depois de refletirmos sobre a complexidade da prtica gerencial, imaginamos que voc deve estar se perguntando quais os requisitos da gesto e o que preciso para gerenciar.
Ambiente Virtual
Qual sua ideia sobre isso? A partir de sua experincia, reita sobre o que voc leu e ouviu at agora. Faz algum sentido? V ao AVEA e registre suas respostas na ferramenta bloco de notas.
Lio 2 Requisitos da gesto

Alm de saber o conceito de gesto, importante que voc identifique os requisitos necessrios para voc desenvolver processos de gerncia/gesto. Existe um autor, considerado um dos maiores estudiosos da Amrica Latina sobre planejamento estratgico de governo, chamado Carlos Matus2 que defende uma ideia de governo que nos ajuda a entender a gerncia como um ato de governar. 2 Livros publicados:
Adeus, Senhor Presidente; O lder sem Estado-maior; Estratgias polticas: chimpanz, Maquiavel e Ghandi; Poltica, planejamento e governo; Entrevista com Matus: o Mtodo PES e Teoria do Jogo Social. Seus principais conceitos so: Planejamento Estratgico Situacional (PES); Tringulo de Governo; Trs cintos de Governo e Tringulo de ferro nas macro-organizaes.
Reexo
Voc j deve ter ouvido algum fazer comentrios com este teor: esta casa no tem governo! e aqui no tem governo!. Qual o sentido dessas frases? Voc concorda que o signicado dessas frases esta casa no tem gerente? Aqui no tem quem conduza, quem organiza, etc?
por essa linha de pensamento que o conceito de governo de Carlos Matus adotado como sinnimo de gerncia. Carlos Matus traduz essa ideia de governo atravs de uma imagem que conhecida como Tringulo de Governo, demonstrada a seguir.
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Projeto de governo
Governabilidade do sistema
Figura 1 - Tringulo de Matus Fonte: Matus (1993).
Capacidade de governo
O vrtice Projeto de governo se traduz como a necessidade de ter direo, projetos claros e um conjunto de leis que oriente e sustente as decises. O vrtice Capacidade de governo significa a importncia de manter e mobilizar recursos operacionais, tcnicos e humanos para a consecuo do projeto. O vrtice Governabilidade do sistema significa a necessidade de construir fortes alianas com pessoas que apoiem o projeto, ou seja, que se reduza a resistncia ao projeto de governo. Essa situao, segundo Carlos Matus, se materializa da seguinte forma:

no adianta ter bons projetos, boas ideias e muitos atores apoiando; se no tiver recursos para operacionaliz-los, eles no se concretizaro; no adianta ter bons aliados e recursos materiais e financeiros, se no se sabe para onde ir! No saberemos conduz-los a favor dos projetos; no adianta ter recursos e saber para onde ir se voc conta com forte resistncia e muitas foras contrrias ao projeto. Dessa forma, ele poder no se realizar.
Neste curso voce desenvolver uma atividade prtica chamada Plano Operativo. Tenha sempre em mente estas ideias para elaborao desta atividade. Veja, h uma interdependncia entre essas trs dimenses, elas precisam ser conduzidas de forma integrada para que seu projeto se concretize. Nesse sentido, conduzir ou gerenciar uma prtica que
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Leite e Guimares
requer viso ampliada dos problemas e da realidade que se pretende transformar. Requer conhecimento, recursos de toda natureza e, sobretudo, muita habilidade para lidar com adversidades, conflitos de interesses e diferentes projetos. Alm disso, considerando que o ambiente a realidade social, extremamente dinmica, o gerente trabalha em situao de incertezas e de imprevisibilidade.
Ok, ento, preciso ter projetos, ter capacidade de governar e ter governabilidade sobre o sistema. Tudo bem, mas como se faz para conseguir isso? Quais habilidades preciso desenvolver, quais condies de trabalho e qual natureza dos apoios preciso conquistar? Na verdade no possvel nenhuma prescrio nem nenhuma receita de bolo para uma boa gesto. Descone de quem lhe oferecer uma ou outra.
As situaes so muito complexas e peculiares. Cada situao nica e cada realidade se apresenta de forma particular. Voc precisa ter discernimento e bom senso para pensar sobre sua realidade, alm de atuar pensando nas suas peculiaridades. Mas, preciso, principalmente, muita sensibilidade e desenvolver a capacidade de aprender com as diferenas e de saber ouvir diferentes posies e outras formas de analisar os problemas e as necessidades. S quando amplia a capacidade de ver e de ouvir sem prejulgamentos o gerente consegue ampliar sua viso sobre os problemas da organizao e a realidade que se quer transformar. Mas existem requisitos importantes para o desenvolvimento da gesto de um servio, poltica ou sistema. Vamos, ento, pensar sobre cada um deles, seguindo, inclusive, o Tringulo de Matus.
preciso ter projeto ter um propsito:

O propsito o alvo que queremos atingir como resultado do nosso trabalho, seja numa perspectiva de longo, mdio ou curto prazo. O importante que nossas tarefas tenham uma direo, um sentido, imediato ou cumulativo, sendo esse claro, definido e pactuado. necessrio ter um propsito a se alcanar, o que contribui diretamente para elevar nossa motivao, e assim no ficarmos presos ao esforo, apagando incndio ou ficando deriva.
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No setor pblico de sade, tambm sofremos com a fragmentao do nosso trabalho e com a supervalorizao das atividades administrativas muitas vezes perdemos a viso do nosso propsito maior: contribuir para a promoo da sade das pessoas. A sade das pessoas, da populao, o objetivo de longo prazo de todo profissional de sade. Ter clareza disso fundamental para a humanizao do atendimento sade e para a construo da resolutividade da ateno sade, o que vai consequentemente gerar nossa satisfao como trabalhador. Bom, importante refletir aqui sobre o que pretendemos para a assistncia farmacutica.
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Como vimos, preciso construir objetivos comuns, ter propsitos. Vamos pensar, ento, sobre o que entendemos por assistncia farmacutica. O que voc entende por assistncia farmacutica? Isso est bem claro para voc? E para os gestores da sade do seu municpio ou estado? Como consensuar um objetivo com a equipe de sade do seu municpio? hora, ento, de parar para pensar nisso. Mesmo que voc j tenha lido recentemente, abra agora a Poltica Nacional de Assistncia Farmacutica e releia com esse olhar: o que a assistncia farmacutica no servio em que voc atua? Qual a assistncia farmacutica que voc, seus colegas e dirigentes querem ter? Reserve alguns minutos para essa reexo e anote em seu bloco de notas um conceito (uma breve descrio) do que a assistncia farmacutica hoje no servio em que voc atua.
A gesto comea com um acordo que fazemos sobre um propsito, para onde queremos ir, ou seja, que objetivos queremos alcanar. Se os objetivos forem alcanados, nossa realizao plena, por isso, fundamental que a gesto seja orientada por um processo de planejamento participativo, descentralizado e que favorea a construo de propsitos (ou imagem-objetivo) pactuados entre os diferentes atores envolvidos.
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Essa pactuao muito importante, pois, se todos os envolvidos conhecem a importncia de se construir esse projeto, acumulam-se fora e poder para sua consecuo.
O propsito deve ser coletivo, de todos ou de muitos, e no apenas do chefe ou de quem ocupe, naquele momento, o cargo de chea.
Em algumas situaes a ausncia de sentido no trabalho, de um propsito, gera uma conduo sem direo e sem reflexo e nos transforma em seguidores/servidores passivos, autmatos/ burocrticos, ou em dirigentes inflexveis e desprovidos de bom senso. Essa realidade, embora ainda presente na atualidade, tem origem bem antiga e baseia-se na concepo de que existe uma separao entre pessoas que pensam e aquelas que executam. E isso no favorece o trabalho em equipe, o trabalho colaborativo. S podemos colaborar se estivermos identificados e comprometidos com os resultados/propsitos que a organizao pretende alcanar. Essa antiga separao , nos dias atuais, traduzida em quem manda e quem obedece, entre os que planejam e os que executam3, que reproduz no mundo do trabalho atual a separao entre proprietrios dos meios de produo e detentores da fora de trabalho (os trabalhadores), presente nas sociedades capitalistas. Felizmente, o mundo contemporneo tem feito conquistas significativas, alguns muros foram derrubados, e o mundo do trabalho tem apropriado essas mudanas reconhecendo que o trabalhador produz mais e melhor quando reconhecido pelo que pensa e no apenas pelo que faz no sentido de cumprir tarefas. O tempo dos tarefeiros, papagaios/repetidores de ordens ou meros cumpridores de ordens, sem pensar no que est fazendo e no porqu, est ficando para trs. Essa separao entre pensar/ saber x fazer tambm favorece o que se denomina de alienao do trabalho, reduzindo-nos a meros apertadores de botes. 3 Fayol dizia que o sucesso
das organizaes estava nas polticas gerenciais e defendia que o gerente deveria decidir, pois o trabalhador no tinha nem tempo nem dinheiro para se dedicar a conhecer o trabalho. Era apenas para executar o que era decidido por outros, os gerentes.
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Voc j viu o lme Tempos modernos, de Charlie Chaplin? Acesse o AVEA e veja os malefcios que um trabalho desprovido de sentido traz para o trabalhador. Selecionamos tambm um lme curta-metragem, cujo nome O dia em que Dorival enfrentou a guarda, que retrata tambm a situao de funcionrios que so meros cumpridores de ordens, que no pensam nem questionam. O roteiro gira em torno do desejo do preso Dorival de tomar um banho, pois h dez dias ele no pode tomar devido a uma ordem dada no sabe por quem. E ele questiona essa ordem ao cabo, ao soldado, ao sargento e, por m, ao tenente: anal, quem deu a ordem? E ningum sabe a resposta. E Dorival fala que, se no sabe quem deu a ordem e obedece, um boneco. E quando um dos funcionrios lembra que o lema da organizao a ordem, Dorival argumenta: vocs no tm lema; pau-mandado no tem lema! Esse argumento nos faz pensar que, quando no sabemos para onde ir, ns fazemos o que outros nos mandam fazer. Assista ao vdeo que retrata essa questo de forma muito interessante e reita durante o lme sobre situaes que voc como gestor/condutor de servios de sade pode vivenciar e sobre as quais tem que tomar decises. Por exemplo, voc deixaria Dorival tomar banho? Justique sua resposta no bloco de notas.
Se observarmos as mudanas que esto ocorrendo a nossa volta, percebemos que o futuro que se avizinha aponta para um trabalhador e no um servidor, ou seja, para um profissional comprometido com a transformao da sociedade e que sabe e conhece criticamente, qual o sentido da transformao que se pretende.
preciso ter recursos de toda natureza

Para conduzir uma instituio/organizao/setor/rgo na direo de um propsito definido, imprescindvel ter recursos de toda natureza, inclusive recursos de poder. Descobrir, utilizar e mobilizar o poder (inclusive o que existe nas pessoas ao seu redor) de sua equipe, do seu setor, e coloc-lo a servio do projeto uma estratgia importante de gesto. Mas precisamos tambm de recursos financeiros, materiais e humanos. Temos recursos? Temos pessoas com qualidade e em quantidade suficientes?
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Se no os temos e se eles so necessrios, precisamos, ento, mobilizar recursos de poder para consegu-los. Se os temos, precisamos us-los a favor do projeto comum, pois esse deve ser nosso compromisso e motivao maior. Isso significa que nossa capacidade de governo pode ser aferida pela nossa capacidade de manter e mobilizar recursos necessrios para a consecuo de nossos objetivos/propsitos, pois, para que a realidade seja transformada na direo desejada, necessrio que essa direo seja pactuada entre todos os envolvidos e que todos estejam conscientes do quanto precisam fazer. No entanto, voc sabe que essa pactuao no um processo simples, pois, como j foi dito, o contexto no harmnico, no existe um pensamento nico nem uma nica maneira de pensar a assistncia farmacutica, no h consensos fortes em torno desse campo de atuao do farmacutico. E, essa uma realidade no s para a assistncia farmacutica, mas para quase todos os campos de atuao profissional. H sempre possibilidades de escolhas, por isso a gesto utiliza ferramentas importantes como a negociao.
A negociao e a pactuao so ferramentas de gesto que respeitam as diferenas e que admitem diversidades de interesses, de opinies, de formas de pensar e de analisar dada realidade. So instrumentos de essncia democrtica. O avesso da negociao a imposio, o autoritarismo. por essa razo que os instrumentos de gesto do SUS, a exemplo das Programaes Pactuadas e Integradas (PPIs), dos Pactos da Sade, so orientados por princpios democrticos.
Isso porque a gesto da sade tem um forte componente poltico e social, no podendo prescindir de negociao constante: com a equipe, com os dirigentes, com os usurios. Negociar significa aceitar que nem todas as nossas prioridades, as nossas certezas e os nossos interesses so os melhores e os mais corretos e que muitas vezes os outros tm tambm importantes contribuies para o processo. ter uma postura flexvel, outra importante habilidade de um gerente/gestor. No seu Plano Operativo, uma das principais ferramentas que voc far uso ser a negociao. Fique atento!
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preciso construir a governabilidade do sistema

Este o terceiro requisito ou condio da gesto quando analisada na perspectiva do Tringulo de Governo de Carlos Matus. Todas as habilidades, ferramentas e consideraes contextuais, at aqui colocadas, so importantes para dar sustentabilidade gesto, o que Carlos Matus chama de governabilidade do sistema. Devemos reconhecer que, muitas vezes, as situaes que vivemos em nosso cotidiano de trabalho esto fora de nossos espaos de conhecimento, de interveno ou de poder. Se tivermos essa viso, precisamos buscar articulaes e construir parcerias e alianas. Os estudos sobre gesto contempornea defendem que a formao de gestores deve envolver conhecimento tcnico/instrumental e conhecimento no campo das relaes humanas, das cincias sociais e da cincia poltica. A governabilidade de um sistema construda a partir da identificao de possveis aliados, de grupos de resistncias e at mesmo daqueles contrrios ao projeto de governo. A tarefa de um gestor , ao analisar esse cenrio, pensar estrategicamente, conduzir para construir alianas fortes e capazes de reduzir possveis resistncias. Em algumas situaes elevar nossa governabilidade uma tarefa imprescindvel, sob pena de no conseguirmos levar adiante nossos propsitos. A construo da governabilidade passa tambm pela importante construo da autonomia. Essa autonomia significa que os sujeitos diretamente envolvidos (a equipe/os usurios) devem pensar, tomar decises e ter poder de implantar as aes e as diretrizes que entendem necessrias. Todo processo de conduo revela algum grau de autonomia decisria, considerando que em determinados contextos muito importante conquistar a autonomia necessria para poder tomar decises e execut-las.
A construo da governabilidade passa tambm pela socializao de nossas ideias, pelo aperfeioamento dos mecanismos e meios de comunicao, pela adoo de uma postura mais aberta para o dilogo e para a escuta.
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Essas trs condies/requisitos da gesto nos levam a concluir que existem formas, maneiras e estilos de conduzir; que essa conduo faz muita diferena, inclusive classifica ou tipifica a gesto. Voc j deve ter ouvido os seguintes termos: gesto participativa, cogesto, autogesto, pois, s vezes, a gesto conceituada a partir da forma como se conduz, ou seja, atravs de atributos que a caracterizam.
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Vamos pensar sobre isso? A qual estilo voc atribui seu modo de conduzir? V ao AVEA e responda a essa pergunta na ferramenta bloco de notas.
Lio 3 Como conduzir

Voc inicia aqui a terceira lio da unidade de gesto, onde vamos lev-lo a refletir sobre a forma de conduo e o estilo de gesto. importante que voc tambm defina claramente o significado da gesto dessa assistncia farmacutica, pois existem vrias formas de se conduzir um projeto. Qual ser a nossa modalidade de conduo? So vrios os estilos e as modalidades gerenciais:

participativo/no participativo; descentralizado/centralizado; flexvel/rgido; democrtico/autocrtico.
Nosso estilo de conduzir deve estar em consonncia com os princpios do SUS.
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possvel conduzir/gerenciar o SUS sem a participao e o controle social? possvel conduzir ou gerenciar os servios oferecidos pelo SUS no mbito municipal com aes denidas pelas Secretarias Estaduais e pelo Ministrio da Sade sem ouvir os municpios? Sem os Conselhos Municipais de Sade atuantes? Que tipo e natureza do planejamento vo servir de ferramenta da gesto da sade? um planejamento mais normativo em que s os grandes especialistas podem decidir, centrados, predominantemente, num conhecimento tcnico, sem ouvir os diferentes atores envolvidos com a assistncia farmacutica? Ou vamos optar por um planejamento estratgico, mais participativo, que favorea uma anlise mais ampla da realidade que se quer transformar; que possibilite a construo coletiva de consensos em torno dos objetivos/resultados comuns a serem alcanados? Aquele que favorea principalmente a possibilidade de avaliarmos ao nal de um perodo o que se conseguiu alcanar, identicando fatores que inuenciaram positiva ou negativamente o alcance dos resultados? Vamos optar por um planejamento estratgico em que se possa corrigir os rumos e reduzir barreiras? Depois de tudo o que voc ouviu/leu/reetiu sobre a gesto, faltou alguma coisa? H alguma ferramenta importante que no foi abordada? Pense antes de continuar... sua resposta ser uma boa evidncia do quanto voc est conhecendo de gesto.
Lio 4 Como avaliar

No costumamos pensar em avaliao como parte do prprio processo de trabalho. Se gesto requer viso de desempenho, imprescindvel que a avaliao seja considerada tambm como ferramenta de gesto. Veremos a questo da avaliao de forma mais aprofundada na Unidade 3 deste mdulo, mas vamos comear a pensar sobre isso aqui. O desempenho est relacionado ao quanto se fez para atingir o propsito. Na concepo de Carlos Matus, poderamos traduzir assim: o quanto e como caminhei na direo da construo da minha imagem-objetivo, ou que distncia existe entre a situao inicial (a que encontrei) e a situao desejada (a que quero alcanar).
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A medida do meu desempenho como gestor est relacionada com os resultados que eu quero obter. Lembre-se de que somos avaliados no pelo esforo que fazemos, mas pelo que alcanamos, ou seja, pelo resultado que alcanamos.
Como foi dito no incio da Lio 1, o esforo irrelevante do ponto de vista gerencial. O que importa o resultado e tambm como e com quais meios o alcanamos. Como saber se o resultado de um trabalho adequado ou no se no estiver denido a que se destina aquele trabalho?
Vamos imaginar que, ao avaliar um servio de assistncia farmacutica, um colega conclua que est muito bom, porque os usurios no fizeram reclamaes, a estrutura fsica parecia adequada aos padres, havia farmacuticos em todos os setores... Mas, se o propsito da equipe era o de melhorar os servios assistenciais na farmcia, melhorar os nveis de adeso ao tratamento, diminuir os erros de administrao de medicamentos, ento, o desempenho no foi to satisfatrio.
Os propsitos da equipe que devem nortear a avaliao do seu desempenho e, por isso, por mais que o servio parea bom a terceiros, para a equipe o seu desempenho no foi satisfatrio.
Distncia Situao inicial Desempenho Propsitos
Figura 2 - Avaliao de desempenho
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O desempenho medido nessa relao, ou seja, ele considerado alto ou baixo em relao distncia entre o que se conseguiu fazer e o que se quer alcanar. nessa relao que ns identificamos os problemas que precisamos mudar/enfrentar. Uma situao tem problemas medida que se encontra distante do nosso objetivo desejado. Isso significa que sempre teremos um problema, pois sempre teremos novos objetivos a perseguir. Algo a se fazer para melhorar. O contrrio a omisso, o alheamento. Um trabalho sem objetivos, sem direo, no favorece a criatividade; e um trabalho sem investimento criativo uma repetio, que favorece o cansao improdutivo e a desmotivao. Assim,
importante que um gestor assuma a avaliao como uma ferramenta que contribui para identicar quais os fatores que, ao longo da implementao das aes, facilitam ou impedem que se atinjam os resultados desejados da melhor maneira possvel.
Ou seja, institua um processo de avaliao sem medo de ser avaliado e com o objetivo de detectar dificuldades e obstculos para corrigir os rumos de suas aes e disseminar lies e aprendizagens. Essa postura aberta para a avaliao faz toda a diferena na gesto. No aprendemos apenas com os acertos, tambm precisamos aprender com os erros.
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Conclumos os estudos desta unidade. Acesse o AVEA e conra as atividades propostas.
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Anlise crtica
So esses os pressupostos que esto fundamentando este Curso de Gesto da Assistncia Farmacutica Especializao a distncia no mbito do SUS. Nesse sentido est implicada a contribuio para o desenvolvimento de competncias, habilidades e atitudes pautadas na qualidade e na efetividade das aes voltadas para a promoo do Uso Racional de Medicamentos (URM) e norteadas pelos princpios do SUS: universalidade, integralidade e equidade. E orientado pelas diretrizes da participao, do controle social, da descentralizao e da transparncia. Todas essas reflexes sero retomadas das unidades que se iniciam no Mdulo 2 do Curso. Em diversas oportunidades vamos parar um pouquinho para pensar, discutir e construir as habilidades, as competncias, as ferramentas e as condies para que a gesto da assistncia farmacutica seja capaz de gerar resultados concretos para a melhoria da sade das pessoas.
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Referncias
BARRETO, J. L.; GUIMARES, M. C. L. Avaliao da gesto descentralizada da assistncia farmacutica bsica em municpios baianos, Brasil. Cad. Sade Pblica, v. 26, n. 6, p. 1207-1220, jun. 2010. JUNQUILHO, G. S. Gesto e ao gerenciais nas organizaes contemporneas: para alm do folclore e o fato. Gesto & Produo, v. 8, p. 304-318, 2001. MARTINELLI, P. D.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998. MATUS, C. Poltica, planejamento e governo. Braslia: Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, 1993. MOTTA, P. R. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. So Paulo: Record, 1995. 256 p.
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Autores Silvana Nair Leite

Graduada em Farmcia pela Univali/SC, cursou mestrado e doutorado em Sade Pblica pela Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo (USP/SP). Foi consultora, pela Organizao Panamericana de Sade, do Departamento de Assistncia Farmacutica do Ministrio da Sade entre 2007 e 2010. professora da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) nas reas de assistncia farmacutica e estgio em sade coletiva no Curso de Farmcia e no Programa de Ps-graduao em Farmcia (PGFAR/UFSC). Coordena projetos de pesquisa e extenso sobre gesto da assistncia farmacutica, sade pblica e promoo da sade. Atua na representao da categoria farmacutica como conselheira e vice-presidente do Conselho Regional de Farmcia de Santa Catarina, presidente da Escola Nacional dos Farmacuticos, na diretoria do Sindicato dos Farmacuticos do Estado de Santa Catarina e no Comit Gestor do Instituto Nacional de Cincia e Tecnologia para Inovao Farmacutica. http://lattes.cnpq.br/9922706294578800
Maria do Carmo Lessa Guimares

Especialista em Sade Pblica pela Fundao Oswaldo Cruz Escola Nacional de Sade Pblica do Rio de Janeiro, mestre em Sade Comunitria pela Universidade Federal da Bahia e doutora em Administrao Pblica pela mesma universidade. Fez doutorado sanduche em Administrao Pblica no Institut des Hautes Etudes de lAmrique Latine (IHEAL) na Universit Sorbonne Nouvelle, em Paris/ Frana, em 1998. Professora Associada I do Curso de Graduao em Farmcia da Universidade Federal da Bahia (UFBA) desde o ano de 1990 e professora permanente do Ncleo de Ps-Graduao em Administrao da Escola de Administrao (NPGA) da mesma universidade. Coordenadora do Ncleo de Estudos e Pesquisas em Assistncia Farmacutica (NEPAF) e do Grupo de Pesquisa Gesto da Assistncia Farmacutica da Faculdade de Farmcia da UFBA. Professora visitante da Universit Commerciale Luigi Bocconi, em Milo/Itlia, de janeiro a maro de 1992 e pesquisadora do Centro di Ricerche sulla Gestione dellAssistenza Sanitria (CERGAS) no mesmo perodo. Desenvolve estudos e pesquisas na rea de polticas pblicas, com nfase em avaliao da gesto e implementao de polticas pblicas descentralizadas e dos novos modelos de gesto pblica no contexto federativo brasileiro. http://lattes.cnpq.br/2296425571390944
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UNIDADE 1
PARTE 2
MDULO TRANSVERSAL 1
UNIDADE 1 GESTO DA ASSISTNCIA FARMACUTICA


Refletir sobre conflito e a importncia do processo de negociao em contextos democrticos. Analisar as controvrsias conceituais sobre liderana e a correlao entre a liderana e o trabalho em equipe na mobilizao de recursos e sustentabilidade dos resultados de gesto. Refletir criticamente sobre o binmio trabalho versus motivao.
Apresentao
No decorrer deste Curso, a GESTO tem sido discutida como um tema transversal que perpassa diversos campos do conhecimento e reas de saber com repercusso direta nos modos de pensar e fazer os processos de trabalho em sade pblica e, especificamente, no mbito da assistncia farmacutica. Entender a gesto como um processo tcnico, poltico e social capaz de produzir resultados (BARRETO; GUIMARES, 2010, p. 1208), ou como a capacidade de decidir com autonomia, flexibilidade e transparncia, mobilizando recursos e construindo a sustentabilidade dos resultados de gesto (GUIMARES; et al., 2002, p.6) implica pensar a gesto como um fenmeno multidimensional que inclui no somente a racionalidade tcnica e administrativa, mas a coloca como uma prtica social e poltica, a partir da qual podemos extrair algumas lies:

inerente gesto o processo de articulao intra e intersetorial de interesses, por vezes antagnicos e conflitantes que perpassam todo o universo organizacional, afetando e/ou conformando modelos mentais e afetivos na arquitetura relacional dos espaos colegiados do Sistema nico de Sade (SUS) e da prpria vida nas organizaes pblicas de sade. O enfrentamento de conflitos, por sua vez, requer no somente a mobilizao de capacidades tcnicas e analticas, mas um elenco de competncias que englobam a dimenso do conhecimento
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(saber), integrada com as habilidades (saber fazer), e as atitudes (saber ser), destacando-se o papel da liderana para escutar, mediar, agregar e influenciar positivamente as pessoas, com vistas transformao da realidade organizacional e das relaes sociais de produo de cuidados sade da populao.

A sustentabilidade dos resultados de gesto, por outro lado, requer repensar a gesto de pessoas nas organizaes pblicas de sade, sob a perspectiva do significado do trabalho e a motivao dos sujeitos individuais e coletivos para atuar em equipe interdisciplinar de sade, participar do processo decisrio e produzir o desempenho esperado em observncia s expectativas organizacionais e sociais.
Face ao exposto, nas lies 5, 6 e 7 desta unidade, ao transpor o conceito guia de gesto, que o nosso Curso vem trabalhando, para compreender a dinmica das organizaes pblicas de sade, com centralidade para a gesto da assistncia farmacutica, sero abordados trs temas que mantm uma relao entre si, que so:

Conflito e Estratgias de Resoluo; Liderana e Trabalho em Equipe; Trabalho e Motivao.
Cada um dos temas ser abordado em uma lio de estudos. Vamos refletir juntos sobre essas questes?
Edivnia Lucia Arajo Santos Landim Maria do Carmo Lessa Guimares
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Lio 5 - Ferramentas de gesto: Conito e Estratgias de Resoluo

Esta lio tem como objetivo especfico fazer refletir sobre a natureza do conflito e sua dimenso psquica e social, seus mecanismos disparadores no ambiente das organizaes pblicas de sade, as estratgias de resoluo do conflito e a importncia do processo de negociao em contextos democrticos. Acompanhe! Para comear a lio, podemos refletir que natural alimentarmos o desejo de um mundo e/ou de uma vida sem conflitos.
Reexo
Mas, ser que isso possvel?
O conflito possui uma dimenso psquica que se traduz como um movimento de foras antagnicas que ocorre no interior de cada indivduo, o que evidencia que inerente natureza humana. Assim sendo, o conflito possui uma dimenso social a qual se instaura no campo das relaes humanas, nos diversos espaos de convivncia e de interao interpessoal. Inclui-se a o cotidiano da vida organizacional, nossos espaos de trabalho, pois o trabalho produzido por pessoas, por seres humanos, e, como vimos, gente o grande diferencial da gesto. Agregue-se a isso o fato de que as organizaes precisam produzir e, para produzir, necessrio tomar decises; e, ao tomar decises, se faz escolhas; e, ao se fazer escolhas, no se pode satisfazer a todos da mesma forma. Assim, nessa ciranda, se estabelece o conflito, inevitvel e natural neste cenrio. O SUS, ao ser concebido, admitiu a existncia de mltiplos interesses e concepes sobre como esse sistema poderia ser conduzido, em um contexto de tanta diversidade e tantas diferenas. Da a criao de espaos decisrios de gesto compartilhada do SUS, considerados lcus de encontros e desencontros entre pessoas e ideologias, gerando embates e tenses permanentes. A articulao interfederativa entre as unidades subnacionais, mediada pelas instncias colegiadas de gesto do SUS como o Conselho Nacional de Secretrios de Sade (CONASS), Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Sade (CONASEMS), Conselho Estadual de Secretarias Municipais de Sade (COSEMS), Conselho Estadual de Sade (CES), Conselhos Municipais de Sade (CMS), Colegiados
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de Gesto Microrregional (CGMR), Comisso Intergestores Tripartite (CIT), Comisso Intergestores Bipartite (CIB) costuma ser, por excelncia, espao para a existncia de conflitos intergovernamentais e interorganizacionais. Isso se consolida uma vez que as diferenas e iniquidades regionais, sejam elas de natureza demogrfica, social, econmica e sanitria, agregadas aos interesses ideolgicos e partidrios, contribuem para tensionar mais ainda um campo que, por si s, tende a ser um aglutinador de dissenso e consenso, haja vista a sua prpria natureza de negociao e pactuao.
Entretanto, esses embates so considerados positivos em contextos democrticos e, por esta razo, essas instncias colegiadas de gesto do SUS so espaos de gesto participativa, nos quais o conito uma expresso das diferenas, da diversidade e da prpria democracia.
Bom, ao transpor o tema conflito para o ambiente das organizaes de sade, mais especificamente para o cotidiano das relaes profissionais e intradepartamentais, gostaramos que voc, especializando, parasse um pouco e refletisse sobre as questes a seguir. Reexo
Como voc percebe o conito? Como voc enfrenta os conitos no ambiente de trabalho? Quais as fontes disparadoras de conitos na organizao de sade em que voc atua?
Embora quase sempre a palavra conflito tenha uma conotao negativa, ele inerente natureza humana e se expressa por ideias, convices pessoais e crenas socialmente compartilhadas, internalizadas no decorrer da nossa histria de vida, as quais julgamos como verdadeiras ou certas. Depreende-se, portanto, que o conflito no pode ser avaliado somente sob um vis patolgico. Isso porque o conflito de ideias, projetos, proposies pode ser um caminho para descortinar horizontes, por meio de percepes diferenciadas, possibilitando vislumbrar problemas e solues ante os novos e velhos desafios, podendo contribuir para o processo de aprendizagem, crescimento pessoal, profissional e organizacional. Alis, o crescimento da humanidade e do ser humano sempre vem acompanhado de conflitos.
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possvel, a partir da literatura no campo da administrao (MARTINELLI E ALMEIDA, 1998), ao conceber o conflito nas organizaes, identificar trs formas de ao:
1) tentar suprimi-lo, j que ele negativo por si s; 2) tentar cur-lo (remedi-lo) j que ele uma doena organizacional; 3) reconhec-lo e tentar administr-lo.
A primeira prpria do pensamento da Escola Clssica Fayol, Taylor e Weber , que defendia a tese de que o conflito pode ser suprimido, e a manuteno do conflito reflete falhas nas regras da organizao ou nas posturas das pessoas. Esses pensadores trabalhavam com a hiptese de que, se tudo for planejado e implementado cientificamente, no h lugar para conflitos. A segunda refere-se aos argumentos defendidos pelo movimento das Relaes Humanas, o qual defende a tese de que o conflito uma doena a ser curada e suas anlises se fundamentam nas caractersticas e traos individuais. Toma como hiptese a ideia de que o conflito existe em funo de mal entendidos entre as pessoas, e o poder no s em funo de posio hierrquica, mas envolve afeto e outros sentimentos. A terceira estratgia fundamenta-se nos princpios da Escola Gerencial, a qual define Organizao como rede de negociaes e defende a hiptese de que o conflito no uma doena, nem tampouco uma falha das organizaes e das pessoas. Nas organizaes humanas existe o conflito latente decorrente de condio de oposio permanente, com interesses diferentes; e os conflitos abertos ou ativos ponto de discusso entre partes a respeito de problemas especficos. Ou seja, o conflito existe e pode, deve, ser administrado atravs da negociao, uma das mais nobres ferramentas de gesto no contexto democrtico. Para efeito de nossa reflexo, adotaremos a tipologia proposta por Baldwin et al (2008), que classifica os conflitos organizacionais em dois tipos distintos:
1) Conflito de relacionamento, personificado entre pessoas e/ou
grupos sociais, o qual pode ser ameaador para a convivncia afetiva e harmoniosa entre as pessoas, visto que afeta a dinmica funcional das equipes e das relaes interprofissionais.
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2) Conflito de tarefa, associado a diferenas de ideias, proposies,
sendo considerando um conflito positivo, uma vez que possibilita antever problemas, solues e implementar melhorias e/ou inovaes com perspectiva de mudana na vida da organizao e das pessoas que nela atuam, com a possibilidade de gerar benefcios recprocos. Compartilhar decises, projetos e intenes pode facilitar a formao e/ou o fortalecimento de uma rede interna de aprendizagem colaborativa, alicerada no respeito mtuo s diferenas de percepo, pensamento e sentimentos. No entanto, em que pese a importncia do equilbrio dinmico de foras conflitantes nas organizaes, o cotidiano profissional aponta para a cronificao dos conflitos de relacionamento, os quais, na sua grande maioria, perpassam o papel profissional e instauram verdadeiras crises na funcionalidade da comunicao intra e intergrupos. Essa cronificao, no caso das organizaes de sade, traz repercusses danosas para a transversalidade das aes e dos servios de sade e, consequentemente, para o desempenho individual e coletivo. Os conflitos de relacionamento situam-se no campo psicoafetivo, gerando confuso de papis e um clima de animosidade, com campo aberto para hostilidades, rivalidades, desprezo, indiferena, raiva, entre outros. Contudo, esses e outros sentimentos com forte carga emocional podem ser acessados, intensificados e/ou cronificados por fontes disparadoras de conflito, que podem estar na deficincia das condies, da estrutura e organizao do trabalho, bem como na ausncia de estratgias e diretrizes polticas da organizao, comunicao deficitria e cultura organizacional, que fomenta a fragmentao e a competio no ambiente de trabalho.
As possveis fontes desencadeadoras de conito podem advir da ambincia fsica; da precarizao do trabalho ou da precarizao dos vnculos de trabalho; da estrutura organizacional mal denida; da ausncia de estratgias e de diretrizes organizacionais; das falhas na comunicao. Acompanhe, a seguir, maiores detalhes sobre a ambincia fsica e a precarizao do trabalho.
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Ambincia fsica
A ambincia fsica, cuja ausncia e/ou precariedade das condies de trabalho, incluindo o espao fsico, os mobilirios, as tecnologias e/ou os recursos materiais, entre outros, constitui-se em fontes geradoras de conflitos que, por vezes, perpassam o limite das relaes profissionais e se transformam em conflitos de relacionamento. Pense por exemplo nas seguintes situaes:

Como lidar diariamente com espaos fsicos reduzidos, sem sistemas de ventilao e iluminao apropriados? Como conviver com a ausncia de tecnologias que possibilitem um acesso rpido s informaes e como enfrent-la? Como lidar com a ausncia e/ou falta de segurana nos ambientes de trabalho? Como lidar com a falta de espaos para o adequado acondicionamento de material e de medicamentos?
Essas e outras situaes costumam ser fontes de fadiga, estresse, e, quando permanecem inalteradas indefinidamente, podem conformar uma ambincia relacional pouco favorvel qualidade das relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
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Para saber mais sobre Ambincia Fsica, acesse o documento Ambincia, publicao do Ministrio da Sade, disponvel na Biblioteca da unidade.
Precarizao do trabalho
J a precarizao do trabalho envolve no somente a ambincia fsica, mas a organizao e gesto dos processos de trabalho. Os vnculos empregatcios1, cuja heterogeneidade e/ou multiplicidade de vnculos, com remuneraes, benefcios, direitos e vantagens diferenciadas, podem se transformar em disparadores de conflitos interpessoais, uma vez que ferem princpios valorativos de justia e equidade. 1 Os vnculos empregatcios
esto dentro da precarizao do trabalho, a qual envolve a ambincia fsica, relacional e empregatcia. Podem ser reconhecidos tambm como a precarizao dos vnculos de trabalho.
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Na atualidade, os diferentes modelos de gesto do trabalho nas organizaes pblicas de sade tm possibilitado a coexistncia de vnculos efetivos, terceirizados, contratados em Regime Especial de Direito Administrativo (REDA), com normas e regras diferenciadas, o que, por vezes, contribui para a duplicidade de comando e conflitos no campo interpessoal e interprofissional.
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Sugerimos a leitura do documento Gesto do Trabalho, em especial das pginas 11 a 18. O material est disponvel na Biblioteca da unidade.
Leia os textos recomendados e reflita sobre as seguintes situaes:

O que posso fazer para humanizar a ateno sade com uma ambincia fsica e relacional desfavorvel e com a precarizao do trabalho nas organizaes de sade? possvel? Como ofertar um servio de excelncia sem que internamente a organizao apresente condies que atendam aos requisitos e normas gerais de qualidade e legislao vigente? O que posso fazer para melhorar esta situao?
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Sugerimos a leitura do documento Acolhimento nas prticas de produo de sade, publicao do Ministrio da Sade, disponvel na Biblioteca da unidade.
Estrutura organizacional
Por estrutura organizacional entende-se a definio de papis, competncias e responsabilidades, cuja representao formal deve constar no organograma e na matriz de competncias e responsabilidades das unidades de sade, entre outros instrumentos de gesto das organizaes. No entanto, a ausncia formal desses instrumentos pode contribuir para gerar indefinies quanto ao papel individual e coletivo dos atores institucionais, podendo gerar sobreposies de aes e tarefas, transformando o campo relacional
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das organizaes de sade em espao frtil para conflitos e disputas de territrios entre pessoas e/ou grupos. O contrrio tambm pode ocorrer, ou seja, pode-se gerar um vcuo de poder com lacunas entre reas, atividades e tarefas, provocando contraditoriamente sentimentos de apatia, inconformismo, desmotivao, comprometendo a realizao plena das aes e alcance dos resultados. Reexo
Nesse contexto, importante reetir: voc conhece a estrutura organizacional da unidade de sade na qual atua? de conhecimento de todos os atores institucionais? Voc identica a lgica a que obedece a distribuio de atividades, comando e cargos pblicos no seu territrio?
Estratgias e diretrizes polticas

Compreende-se como estratgias um conjunto articulado de aes interdependentes direcionadas para o alcance dos objetivos organizacionais. Entretanto, nem sempre o intento estratgico das organizaes de sade, traduzido por sua misso, viso, valores e estratgias, claramente definido e divulgado entre os colaboradores e, quando o , pode no ter sido construdo coletivamente, se configurando muito mais como uma moldura do que como instrumentos de gesto que orientam e do direcionalidade ao pensar e fazer profissional. Por essa razo, este Curso, ao focar na gesto, optou por produzir instrumentos de gesto que favoream a construo coletiva de objetivos e de propostas de interveno para enfrentamento dos problemas que se apresentam na realidade.
Comungamos da opinio que voc viu no lme Alice, indicado desde a primeira lio sobre gesto, a parte em que se diz Quem no sabe o que procura, no sabe o que encontra.
Alm disso, se nossa Imagem-Objetivo s nossa, e no um projeto coletivo, h um risco enorme de ela ficar apenas em nossa cabea ou na gaveta de nossa mesa de trabalho.
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Reexo
Voc tem procurado pensar na direo que a assistncia farmacutica do seu municpio est seguindo? O modelo de organizao da assistncia farmacutica est sendo construdo de forma coletiva, envolvendo os prossionais que trabalham na sade do seu municpio? Qual a sua contribuio nesse processo?
Comunicao
A comunicao um processo social que envolve a percepo dos atores sociais, sendo, portanto, impregnada de sentimentos, valores, raciocnio judicioso. E isso a qualifica como um processo de cognio mtua, visto que, ao tempo em que percebemos e emitimos uma mensagem, somos tambm percebidos e analisados pelo outro que, por sua vez, emite uma mensagem de volta. Da a complexibilidade do processo comunicacional nas suas diferentes formas de expresso verbal, corporal, escrita, por exemplo cujos rudos e/ou barreiras podem contribuir para gerar e/ou intensificar conflitos no ambiente de trabalho.
Reexo
Reita sobre estas questes: Quantas vezes no falamos algo com o qual estamos completamente descomprometidos; do qual nem convencidos estamos, sendo que, quando falamos algo que no estamos sentindo, nosso corpo, nossa face, demonstram isso? Quantas vezes damos orientaes claras a nossos colegas sobre as atividades a serem desenvolvidas e quanto a buscar os resultados esperados? Voc se sente confortvel quando recebe feedback? Mesmo se ele aponta para situaes no positivas sobre seu comportamento? Ou sobre sua forma de conduzir o trabalho? Ou sobre os resultados que obteve? Voc sabe respeitar posies diferentes das suas?
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Landim e Guimares
Ambiente Virtual
Para complementar essas reexes, releia a fbula Sons da Floresta, indicada como leitura na unidade 5 do Mdulo 2, e reita sobre o que este texto nos instiga a pensar.
As situaes antes expostas podem ser fontes geradoras de conflitos, sobretudo de relacionamentos, cujo enfrentamento requer uma capacidade crtica e analtica de cada sujeito individual e coletivo. Exige maturidade, bom senso, humildade, respeito s diferenas. Exige tambm saber discernir os mecanismos externos que podem contribuir para tensionar o campo relacional, fragmentar os processos de trabalho e gerar conflitos, com prejuzos para as relaes interpessoais, interprofissionais e para a sustentabilidade dos resultados de gesto. Identificar as potenciais fontes de conflito um passo importante na gesto de conflitos e exige conhecer o contexto, os atores sociais envolvidos na situao de conflito, os motivos que originaram e que tensionam as relaes interpessoais, atentando para a peculiaridade de cada situao-conflito, considerando a dinamicidade e a singularidade do Ser Humano.
Um verso de Fernando Pessoa resume bem a importncia de reconhecermos essas singularidades e diferenas, por isso aqui transcrevemos: ... cada um via uma coisa diferente, cada um, portanto, tinha razo.
Esse conjunto de situaes geradoras de conflitos e outras tantas que podem ser includas por voc so objetos de estudos de muitos pesquisadores sobre conflito nas organizaes. A anlise dessas situaes e do conflito em si o que tem orientado os estudos sobre as estratgias utilizadas para a resoluo de conflitos.
Se voc quiser se aprofundar mais um pouco sobre os modelos de resoluo de conitos, leia o livro de Martinelli e Almeida, j referido anteriormente, ou o modelo proposto por Thomas Kilman, em Baldwin e colaboradores (2008).
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O importante lembrar sempre que as estratgias e os modelos de resoluo de conflitos, que esses e muitos outros autores apresentam, no devem ser vistos como nicos e mais adequados. At porque, como j dito anteriormente, em cada contexto organizacional, as situaes de conflito e as pessoas nele envolvidas so singulares pela sua prpria natureza, o que nos desafia a buscar, constantemente, novas estratgias e aprendizados contnuos para respondermos, de forma adequada e criativa, ao ambiente social. E, principalmente, preciso considerar o contexto democrtico em que atuamos, que exige a necessidade de respeito s diferenas e a observncia de regras formais e informais de convivncia social civilizada, exigindo, sobretudo, postura tica, exercitada por meio de princpios e valores que no permitam humilhar, desqualificar, ter preconceitos e/ou discriminar outros por pensarem diferente de ns.
este o contexto do SUS, e os desaos requeridos para a sua gesto so os mesmos colocados para todas as organizaes contemporneas.
No caso do SUS, orientado por princpios da descentralizao, complementaridade e solidariedade, sua gesto requer o uso de uma das mais importantes ferramentas de gesto utilizada pelas organizaes modernas: a negociao. O papel de negociador e a capacidade para negociar emergem como competncias de grande valor para os gestores do SUS. Por essa razo, todos os instrumentos de planejamento do SUS e as instncias de gesto deste sistema pautam-se nas estratgias da pactuao e da negociao (Programao Pactuada Integrada PPI, Pacto da Sade, Comisses Bipartites e Tripartite etc.). Nessa perspectiva, discutir as caractersticas da negociao como instrumento de gesto fundamental para a consolidao do SUS e dos servios por ele prestados populao.
Reexo
Agora, vamos pensar um pouco sobre as questes a seguir: O que negociao? Por que se negocia?
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Landim e Guimares
Negociao, ao contrrio do se pensa, no regatear, acordo; no troca de favores, dilogo; no compra, compartilhamento; no definitivo, temporrio. O pice de uma negociao o acordo, ainda que temporrio. Essas concluses sobre negociao podem ser constatadas a partir do conceito de Dupont (1990), que complementa as ideias anteriormente expostas quando afirma que a negociao uma atividade que coloca frente a frente dois ou mais atores que, confrontadas ao mesmo tempo as divergncias e interdependncias, escolhem (ou acham conveniente) procurar voluntariamente uma soluo, mutuamente aceitvel, que lhes permita criar, manter ou desenvolver (mesmo que de forma temporria) uma relao (CHRISTOPHE DUPONT, 1990). Negociao um processo que permite aos atores sociais analisar e compatibilizar seus interesses e sua participao na resoluo de situaes complexas, atravs de acordos que sejam respeitados ao longo do tempo e que tenham como base a cooperao mtua (SANTANA, 1993, p. 189). Na primeira definio, observamos que se negocia quando se tem mais de uma pessoa envolvida naquela situao e que divirjam sobre a soluo proposta, mas que dependem uma da outra, de alguma forma, para solucionar o problema. Ou seja, ns s negociamos quando temos divergncia, mas temos, ao mesmo tempo, algum tipo de dependncia do outro, ainda que seja uma dependncia circunstancial e temporria. Se eu divirjo de algum colega, mas no dependo dele para executar minha tarefa ou para alcanar algum objetivo, no preciso negociar nada com ele. Pensamos diferente e pronto. Outra caracterstica inerente ao processo de negociao, presente nesta definio, que se negocia voluntariamente, por convenincia de ambos os lados. Quando se negocia por uma imposio, a efemeridade do acordo ainda maior (o caso das negociaes2 com sequestradores, por exemplo, dura apenas aquele momento). Na segunda definio, chama ateno a ideia de que se negocia em situaes complexas. Uma boa conversa, um dilogo constante, decises sempre partilhadas so prticas que devem estar incorporadas numa conduo/gesto democrtica dos servios, das organizaes. Quando essas prticas no resolvem os conflitos, a sim entra a ferramenta negociao. A negociao exige um procedimento, requer planejamento, regras etc., portanto preciso saber quando devemos, efetivamente, utilizar a negociao, para da conformar as mesas de negociao. 2 Este exemplo foi dado para
destacar uma polaridade, entre situaes menos (como uma negociao de compra e venda, por exemplo) e mais complexas (como no caso dos sequestradores). No negociamos em situaes simples... Quando a situao simples, no se precisa negociar, uma boa conversa resolve. preciso fazer esta diferena para no banalizarmos o instrumento negociao, que utilizado em situaes complexas.
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Links
Esta ltima denio sobre negociao encontra-se no texto A negociao como instrumento de gerncia nos servios de sade, disponvel no endereo: http://www.opas.org.br/rh/publicacoes/ textos_apoio/pub06U3T1.pdf. Por agregar muitas informaes sobre a negociao no SUS, tema bastante interessante para o contedo tratado nesta unidade, sugerimos que voc faa a leitura deste documento.
Essas concepes reforam a ideia da negociao como processo, o que implica assumir uma no terminalidade e pressupe que as solues so consensuadas no decorrer das discusses. Ou seja, como todo processo, no possvel se definir tudo, nem se prever tudo, pois no sabemos nem como ns vamos nos comportar e, menos ainda, como os outros atores vo se comportar. Muita coisa vai depender de como se processa a discusso. Muitas decises s podero ser tomadas depois de ouvir os outros, muitas dependem de como vamos pensar depois de ouvi-los. Se sairmos de uma negociao da mesma forma que entramos, ou seja, com a nossa proposta aceita na ntegra, possvel supeitar que no houve negociao, apenas impusemos o que queramos. Ou seja, o outro apenas nos ouviu e no ouvimos o outro, no incorporamos nem agregamos nada que veio do outro. Por isso, na negociao, como em toda relao humana, tem-se um componente de incerteza e de imprevisibilidade. Desse modo, importante a ideia, discutida acima, de que se negocia para resoluo de situaes complexas em que se instala um conflito. Isso muito importante pois, s vezes, banalizamos esse instrumento de gesto, chamando para negociar em casos que podemos solucionar com uma conversa amigvel e rpida. E aqui est a essncia do fenmeno da negociao: negocia-se porque existe divergncia e interdependncia. E, por existirem essas duas condies, aliadas complexidade da situao, que se instala um conflito que vai exigir, para sua soluo, ainda que temporria, a negociao.
E negocia-se, exatamente, porque existe esse conito.
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Landim e Guimares
importante, ainda, ressaltar alguns mitos ou (in)verdades sobre a negociao:

1) Acredita-se que, por exemplo, quando vamos negociar, a maior
presso para fazer concesses sempre para o nosso lado. Na verdade, h sempre presses para os dois lados, ainda que essas presses possam no estar explcitas.
2) Acredita-se que o segredo est no maior conhecimento possvel de
estratgias e tticas. Na verdade o segredo est no conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia. Estratgias e tticas so apenas instrumentos de negociao.
3) Acredita-se que uma boa metodologia est sempre atrelada
a determinado tipo de negociao. Na verdade, uma boa metodologia serve para qualquer tipo de negociao.
4) Acredita-se ser impossvel duas partes sarem ganhando
numa mesma negociao. Na verdade, h vrias moedas em jogo. O ganha-ganha est relacionado com os objetivos e as necessidades de cada um dos lados. s vezes, para alguns atores, e em algumas circunstncias, estar na mesa de negociao, independente do seu resultado, j um ganho.
5) Acredita-se ser mais importante falar do que ouvir. No entanto,
ouvindo que se identificam as necessidades do outro. Ouvir to importante quanto falar. E ouvindo, aqui, significa de fato escutar, incorporar, apreender. No estar calado simplesmente. E falar no impor, argumentar. estabelecer um dilogo e no um monlogo.
6) Acredita-se que existe um tipo ideal para negociar. Na verdade no
h estilo ideal. Os estilos dependem do momento da negociao.

7) Outro mito acreditar ser importante conhecer as fraquezas do
outro para poder us-las durante a negociao. Entretanto, qualquer argumentao calcada nas fraquezas do outro tende frustrao, por torn-lo mais defensivo e menos disposto a negociar. O mximo que se obtm uma vitria de curtssimo prazo.
8) Acredita-se que a atitude de confiana3 no importante no
processo de negociao. Pelo contrrio, sem confiana jamais existir negociao: no mximo, acordos muito temporrios e frgeis.
9) Por fim, acredita-se que maior flexibilidade prejudica a negociao.
3 A atitude de conana vai

alm de um simples ato, sendo uma atitude humana que transcende os limites da razo; que consiste na crena que se deposita em algum ou alguma coisa.
Contudo, ser flexvel enxergar a mudana, ou quaisquer novas ideias como uma oportunidade e no como uma ameaa.
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Sem querer indicar frmulas, pois no existem frmulas prontas nem transponveis para gerenciar qualquer situao e muito menos para gerenciar conflitos, possvel, contudo, a partir de estudos no campo das relaes humanas e das teorias organizacionais, perceber algumas etapas da negociao, independente de sua modalidade, interesses envolvidos, valores emocionais, afetivos ou financeiros envolvidos. Acompanhe alguns exemplos:
a) Anlise e planejamento: diagnosticar a situao, separar os
problemas das questes pessoais, identificar interesses das partes envolvidas, selecionar as possveis opes e identificar critrios objetivos para se buscar acordo.
b) Discusso: cada um dos lados deve buscar entender os
interesses do outro e depois gerar opes que sejam mutuamente vantajosas e procurar concordar quanto a padres objetivos para conciliar os interesse opostos.
c) Separar as pessoas do problema: concentrar no objetivo da
negociao.
d) Concentrar-se nos interesses: verificar os que so comuns e
os conflitantes.
e) Buscar alternativas de ganhos mtuos: encontrar o maior
nmero possvel de alternativas para a questo.

f) Encontrar critrios objetivos: estabelecer um padro razovel
que seja consenso entre as parte envolvidas.
No h um certo e um errado, nem um bom e um mau, o que regula essa polarizao so os princpios ticos. Por essa razo, os padres ticos devem ser os norteadores da negociao.
Algumas regras bsicas sobre a negociao, sem conotao prescritiva, podem, ainda, ser lembradas, com o intuito de fazer voc refletir sobre o ato de negociar. Confira!
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Landim e Guimares
1. Comece por si mesmo:

Quais so meus objetivos? O que sei sobre negociao? Qual meu grau de credibilidade na organizao como negociador? Qual o meu poder real de deciso? Conheo meus pontos fracos e fortes em comunicao? Qual a melhor soluo de substituio?
2. Delimite o espao da negociao:

O que pode incomodar, bloquear ou orientar o processo? Quais so as minhas limitaes? (se tenho pavio curto, se sou intolerante, se sou muito passivo....). Identifique os limites, tanto no mbito emocional, quanto jurdiconormativo, para no exceder para alm da capacidade de comprometer a sustentabilidade do acordo.
3. Conhea os parceiros:

Conhea sobre as atores envolvidos na negociao, ou seja, seu repertrio de condutas, reputao, prestgio, credibilidade e capacidade para sustentar acordos, entre outros.
4. Interrogue-se sempre sobre o que est em jogo na negociao:

No perca de vista o essencial.
5. Adote um comportamento de negociador:

Convico; clareza: atitude clara no equvoca; adaptao; firmeza de propsitos; flexibilidade na relao; lucidez e imaginao.
6. Saiba que a soluo ideal e nica no existe:

Existem muitas solues satisfatrias.
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7. Inove:

Utilize a negociao para descobrir uma nova formulao dos problemas, ideias de melhoria e solues em que no se pensou antes.
8. Procure um ganho para cada protagonista ao nal da negociao:

Preferencialmente ganhos mtuos e compartilhados.
9. Recue:

Saiba administrar as tenses e os conflitos, dosar sua prpria agressividade, saiba aceitar a agressividade recebida.
10. Mantenha percepo apurada:

Compreenda que a negociao no se encerra quando da formalizao do acordo entre as partes, mas quando do seu efetivo cumprimento. Caso contrrio, abre-se nova rodada de negociaes.
Todos esses aspectos so reveladores de um requisito muito maior e que caracteriza a essncia do ato de negociar: EXERCITAR A DEMOCRACIA.
A negociao, ao contrrio tambm do que se diz correntemente, no uma competncia exclusiva da liderana, muito embora a capacidade de liderar seja uma competncia que transcende os limites do cargo ou da autoridade delegada, tema este que discutiremos na prxima lio. No entanto, a arte ou a capacidade de identificar as fontes disparadoras de conflito, adotar estratgias adequadas de resoluo e mediar interesses conflitantes so competncias essenciais para todos os atores envolvidos com a gesto participativa do SUS em contextos democrticos.
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Landim e Guimares
Lio 6 Ferramentas de gesto: Liderana e Trabalho em Equipe

Esta lio tem como objetivo analisar as controvrsias conceituais sobre liderana, refletindo, criticamente, sobre seus diferentes estilos, o contnuo de influncia, as competncias da liderana servidora e sua aplicabilidade para o contexto das organizaes pblicas de sade bem como sobre a correlao entre a liderana e o trabalho em equipe na mobilizao de recursos e sustentabilidade dos resultados de gesto. Acompanhe! Reexo
O que faz uma pessoa ser lder? O que entendemos por liderana? a liderana uma capacidade inata ao ser humano? a liderana um atributo exclusivo de quem exerce cargo, poder ou autoridade nas organizaes de sade?
Ser gestor do sistema de sade ou gerente de uma organizao de sade no o coloca ou o transforma na qualidade de lder, at porque, na acepo da palavra, liderana relaciona-se capacidade de influenciar pessoas. Essa influncia transcende os limites do cargo, das funes e/ou dos formalismos institucionais. possvel que a autoridade do cargo possa ser utilizada para exercer algum tipo de influncia ou poder sobre as pessoas ou grupos, mas, mesmo assim, no podemos afirmar que se trata de uma liderana natural, delegada e reconhecida por seus pares. No sem sentido que o tema liderana seja rodeado de controvrsias, mitos e crendices. Uma delas reside na crena de que a liderana uma capacidade inata, ou seja, se nasce lder. Ao entendermos a liderana como uma capacidade de influncia interpessoal, pode-se reconhecer que algumas pessoas possuem habilidades relacionais mais desenvolvidas do que outras pessoas, o que no significa negar a capacidade infinita do ser humano para mudar, transformar e aprender continuamente.
Sob essa perspectiva, pode-se armar que a liderana requer experincia e aprendizado constante para atualizar conhecimentos, aprimorar habilidades e transformar atitudes e comportamentos.
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Nessa direo, a liderana situa-se ao alcance de todos, no se limitando aos seres dotados de uma capacidade superior, seja sob o aspecto do grau variado e desenvolvido de condutas interpessoais, seja do poder hierarquicamente institudo. Vale destacar a definio sobre lder, de Paulo Roberto Motta, que diz: Lderes so pessoas comuns, que aprendem habilidades comuns, mas no seu conjunto forma uma pessoa incomum (MOTTA,1994, p.207). O que voc acha dessa definio? Esse um tema controverso, cuja produo do conhecimento sobre o assunto versa sobre um leque variado de tipos ou estilos de liderana.
Leia uma de nossas referncias ou busque algum artigo sobre liderana para voc observar as controvrsias e reetir sobre o tema.
Contudo, h hoje um consenso em torno da ideia de que a capacidade de um lder aferida pela sua capacidade de influenciar pessoas, numa determinada situao, em direo a um objetivo comum. Nessa perspectiva, chamam a ateno dois aspectos: o verbo influenciar diferente do verbo mandar, ainda que em ambos os verbos exista uma relao de poder. A influncia exercida por algum sobre outro; , portanto, um fenmeno relacional uma relao, envolve uma dimenso interpessoal. Ou seja, ela acontece entre pessoas que influenciam outras que se deixam influenciar. No se lideram coisas. Por isso no existem lderes sem liderados. Do mesmo modo, a influncia no acontece num vazio, ela existe em uma determinada situao, contexto histrico, cultural etc. Quando falamos em influncia, possvel constatar muitas maneiras de influenciar pessoas.
Reexo
Que estratgias voc utiliza quando quer inuenciar algum para apoiar uma ideia ou um projeto seu?
Ruy Mattos (1991) nos alerta para a existncia de um contnuo de intensidade de influncia que nos ajuda a refletir sobre como ns
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Landim e Guimares
influenciamos os outros, ou como nos deixamos influenciar por outras pessoas. Observe a figura adiante e reflita sobre essa gradao da influncia. Pense sobre a linha muito tnue que existe entre, por exemplo, o ato de informar e o de alertar, ou o de orientar e o de impor. no ato de orientar que o processo de liderana se torna mais potente e efetivo e a forma mais democrtica do processo de liderana, pois supe a aquiescncia do orientado quanto orientao recebida. A ao de orientar define o ponto de equilbrio de poder entre o influenciador e o influenciado (LESSA, 2001). Cada um de ns tem nossa parcela de responsabilidade ao nos deixarmos seduzir, ou sermos influenciados por outra pessoa a ponto de nos fanatizarmos e, por consequncia, nos destruirmos. Ou seja, ao concordarmos com a opinio de outro ou nos identificarmos com determinado projeto, precisamos ter clareza sobre o que estamos defendendo e se, de fato, aqueles so nossos objetivos e se temos argumentos prprios para defend-los. Portanto, cada um de ns pode estar na situao de infuenciador e/ ou influenciado, depende da situao. Nessa perspectiva podemos afirmar que todos ns podemos exercer liderana.
NO LIDERANA Destruir Subjugar Fanatizar (Intensidade de Induo) Influenciador Seduzir Impor Orientar Persuadir Sugerir Alertar (Margem de Liberdade) Influenciado
Informar NO LIDERANA
Figura 1 - Contnuo de intensidade de inuncia (Estilos de inuncia). Fonte: MATTOS, 1991; p.52.
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Agora, vamos conhecer e/ou analisar alguns dos estilos de liderana? Acompanhe! Liderana autocrtica, tambm conhecida como liderana autoritria ou diretiva, quando o lder toma as decises isoladamente sem considerar as expectativas, os anseios e as opinies do grupo e/ou da equipe de trabalho. Seu foco direcionado para as tarefas, as quais so distribudas pelo prprio lder, anulando a possibilidade do pensar e fazer estratgico das pessoas. Esse estilo de liderana pode gerar uma relao de dependncia e/ou subordinao do grupo para com o lder, bem como uma concentrao de ateno na figura deste ltimo. Reexo
No mundo atual do trabalho, e, especicamente, nos desaos de consolidar o SUS como uma gesto compartilhada e solidria, existem espaos para atuao de lideranas com esse estilo? Quais as consequncias desse tipo de liderana para a ambincia relacional e o desempenho organizacional?
Liderana liberal ou Laissez Faire, expresso francesa que significa deixar fazer, deixar passar. Esse estilo de liderana pode ser duplamente compreendido em sentidos diametralmente opostos, uma vez que a liberdade conferida ao grupo e/ou equipe, para se autogerir e decidir sem superviso, pode ser tambm interpretada como uma atitude de negligncia por parte do lder, que deixa as coisas acontecerem, limitando suas intervenes ao mnimo possvel.
Reexo
possvel, nas organizaes pblicas de sade, a autogesto de grupo e/ou equipes? Como voc avalia o desempenho de equipes em que predomina esse tipo de liderana?
Liderana carismtica, centrada nas qualidades de fluncia comunicativa e de empatia do lder, caracterizado pelo grupo como uma pessoa dotada de simpatia, cordialidade, com grande fora psicolgica para influenciar pessoas. Trata-se de uma liderana que se
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Landim e Guimares
destaca naturalmente pelo carisma e pela credibilidade. Assim como carismtico, existem outros nomes ou estilos de liderana utilizados para designar pessoas que contribuem para exercer uma influncia positiva sobre o clima de trabalho e o desempenho organizacional, seja pela sua capacidade de canalizar vises futuristas (Estilo Visionrio); aconselhar e acompanhar o desenvolvimento das pessoas dentro da organizao (Estilo Conselheiro); ajudar as pessoas a se transformarem em lderes (Liderana Transformadora), entre outros.
Reexo
Como voc avalia esses estilos de liderana? Voc consegue perceber esses estilos na organizao na qual atua?
Liderana democrtica, identificada tambm como participativa ou consultiva, visto que envolve e/ou promove a participao das pessoas no processo decisrio, o que implica definir conjuntamente estratgias, objetivos e diretrizes polticas, ficando a distribuio das tarefas sob a responsabilidade do prprio grupo. O papel central do lder, alm de promover o debate e as discusses no grupo, consiste em assistir e propor alternativas na qualidade de aconselhador.
Reexo
Como voc avalia esse tipo de liderana? H espaos nas organizaes de sade para exercer decises colegiadas? Como voc se insere nesse processo?
Liderana situacional, por compreender que a liderana um fenmeno complexo e multidimensional, que atua no campo de fora das relaes humanas, com consequncia no comportamento, nas atitudes e reaes das pessoas, com efeito direto e/ou indireto nos resultados organizacionais, este estilo de liderana encontrase circunstanciado a uma srie de fatores, entre eles a maturidade do grupo. Sendo assim, esse tipo de liderana combina estilos diferenciados de atuao e depende da situao e dos estgios de desenvolvimento do grupo e/ou dos colaboradores, podendo exercer o papel de orientao ou de persuaso.
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Veja na figura, a seguir, a representao desses estilos de liderana.
ESTILO DO LIDER
(ALTO)
Relacionamento alto e tarefa baixa
Tarefa alta e relacionamento alto
COMPAR TILH AR
COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO
E3 E2
SUADIR PER
E4
AR
Relacionamento baixo e tarefa baixa
Tarefa alta e relacionamento baixo
E1
DE
TE
EG
MI
EL
NA
(BAIXO) (BAIXO)
COMPORTAMENTO DE TAREFA ALTA M4 M3 MODERADA M2 BAIXA M1
(ALTO)
MATURIDADE DOS LIDERADOS

Figura 2 - Esquema geral da Liderana Situacional. Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986; p. 189.
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Landim e Guimares
Imaturo
Maduro
Reexo
Como voc avalia este estilo de liderana situacional? Como voc classicaria os estgios de maturidade do grupo na organizao na qual atua? Como voc se v nesse processo? Existem estes estilos de lideranas ou uma mescla de estilo de liderana em cada um desses estilos?
Conforme se percebe, muitas tm sido as abordagens sobre o tema liderana. Mais recentemente, novas contribuies tambm foram adicionadas ao debate, mediante as contribuies de vrios autores sobre o que tem se denominado como Liderana Servidora.
Reexo
Mas, que tipo de liderana essa? Qual a relao entre a Liderana Servidora e os outros estilos de liderana? uma liderana que combina os vrios estilos?
A Liderana Servidora, segundo Autry (2010), tem despontado como aquela que rene um conjunto de competncias, integradas ao conhecimento, s habilidades e s atitudes, com capacidade para criar ambientes de trabalho colaborativos, integrados e criativos, uma vez que procura ouvir as pessoas, entender/compreender seus anseios, expectativas, ideias e proposies. Esta liderana:

incentiva o grupo a discutir e compartilhar decises, preservando sua autonomia poltica e identidade social; valoriza a diversidade como uma possibilidade para aprender com as diferenas; estimula o desenvolvimento humano e profissional; tem sua base de influncia nas pessoas, agindo conforme a sua prpria conduta, na qual procura estar a servio do grupo e da organizao, sendo presente, atuante e corresponsvel com os resultados obtidos, sem prejuzo do processo vivenciado pelas pessoas;
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demonstra afeto, empatia e capacidade para compreender as pessoas, seus medos e conflitos; o foco no est direcionado para obter elogios ou ter seguidores, mas para incentivar a igualdade e o respeito mtuo entre as pessoas.
uma liderana que tem na espiritualidade, entendida como um processo de transcendncia, sua base de sustentao.
Reexo
Qual sua opinio sobre este tipo de liderana? Converse, de maneira crtica, com seus colegas sobre esses aspectos da liderana.
Todas as questes at aqui colocadas remetem a outro desafio para a gesto das organizaes contemporneas e, em particular, para os sistemas de sade: a necessidade do trabalho em equipe como integrador das prticas de sade, uma vez que o desempenho do trabalho em equipe um processo indissocivel da liderana exercida nas organizaes de sade. Leia este trecho do Documento do Ministrio da Sade Cartilha HumanizaSUS. Vamos, agora, refletir sobre o trabalho em equipe.
Percebe-se que ao longo do tempo os servios de sade organizaram seu processo de trabalho baseando-se no saber das prosses e das categorias (as coordenaes do corpo clnico ou mdico, da enfermagem, dos assistentes sociais etc.), e no em objetivos comuns. Na verdade esse tipo de organizao no tem garantido que as prticas se complementem ou haja solidariedade na assistncia, e nem que as aes sejam ecazes no sentido de oferecer um tratamento digno, respeitoso, com qualidade, acolhimento e vnculo [...]. O modelo de gesto que estamos propondo centrado no trabalho em equipe, na construo coletiva (planeja quem executa) e em colegiados que garantem que o poder seja de fato compartilhado, por meio de anlises, decises e avaliaes construdas coletivamente. (BRASIL, 2009; p.7 e 9 Cartilha HumanizaSUS: Gesto Participativa e Cogesto)
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Landim e Guimares
Reexo
Agora, analise e responda estas questes: Como voc v o modelo de gesto da organizao na qual voc atua? O que diferencia um grupo de pessoas compartilhando objetivos comuns de um trabalho em equipe? Quais caractersticas diferenciam Grupo de Equipe?
Zanelli e colaboradores (2004) oferecem uma contribuio relevante ao apresentar as caractersticas diferenciais entre o que se convencionou identificar como Grupo e Equipe. GRUpOS
Esforo individual Responsabilidade por resultados individuais Objetivo de trabalho individual Unidades de trabalho dependentes
EQUIpES
Esforo coletivo Responsabilidade compartilhada pelos resultados globais Objetivo de trabalho compartilhado Unidades de trabalho semiautnomas ou autnomas
Quadro 1 - Caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho. Fonte: ALBUQUERQUE, F. & P., 2004.
Conforme se percebe, o trabalho em equipe diferencia-se pelo esforo coletivo, pelas responsabilidades e pelos objetivos compartilhados e pelas unidades semiautnonas ou autnomas, visando o alcance de metas e resultados. Para Baldwin e colaboradores (2008), o trabalho em equipe requer uma ateno especial desde o seu processo de composio, incluindo:

tamanho da equipe; perfil dos participantes, preferencialmente, com habilidades complementares, observando-se as metas e os resultados a serem alcanados; autonomia e corresponsabilizao dos atores envolvidos com os resultados; normas claramente estabelecidas para definir os limites individuais e coletivos; acompanhamento processual e avaliao dos desempenhos de cada componente e do seu conjunto.
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O trabalho em equipe, no entanto, no se restringe ao mero alcance de metas e resultados, mas pressupe um aumento no grau de comunicabilidade entre profissionais, reas e setores, podendo atuar como facilitador de aprendizagem mediante a troca de conhecimentos, saberes e experincias entre as pessoas, com contribuies para a integrao das prticas de sade, qualificao das aes e sustentabilidade dos resultados de gesto. Reexo
E voc, como avalia o trabalho interdisciplinar na sade? Qual tem sido sua contribuio para fortalecer o trabalho em equipe? Qual tem sido seu grau de entrega?
Lio 7 Ferramentas de gesto: Trabalho e Motivao

Nesta etapa de estudos, o objetivo refletir criticamente sobre o binmio trabalho versus motivao, sobre os fatores que geram motivao e afetam o desempenho organizacional e sobre o significado do trabalho para a nossa vida e para os resultados de gesto.
Chegamos ltima lio desta unidade, indagando voc sobre sua entrega ao trabalho em equipe. bem verdade que a entrega ao trabalho tem uma srie de condicionantes, entre elas a motivao, no mesmo?
A palavra trabalho deriva do latim tripalium, que significa fora, sacrifcio, fardo, peso, o que lhe atribui uma conotao de algo extenuante e desgastante. J a palavra motivao, tambm derivada do latim motivus, significa mover, o que imprime um sentido de ativao da ao; direo em busca do alvo ou objeto/objetivo desejado; intensidade, ou seja, variabilidade da fora no decorrer do processo e persistncia da ao, vetores esses que se constituem em constructo das principais teorias motivacionais, sejam das teorias de contedo ou de processo.
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Landim e Guimares
Em que pesem as contribuies das teorias de contedo4, com foco direcionado para as necessidades e carncias das pessoas, e as teorias de processo5, cujos estudos concentram-se no processo pelo qual a conduta se inicia, mantm e finaliza, todas elas apresentam limitaes para uma compreenso universal do comportamento humano em sua complexidade e circunstncia, sendo, portanto, complementares entre si. Todavia, para dinamizar o nosso processo de reflexo sobre o tema Trabalho e Motivao, faremos uma anlise sob a perspectiva dos fatores que se interpem como mediadores e que podem facilitar o desempenho organizacional e a sustentabilidade dos resultados de gesto. Em reviso do estado da arte sobre o tema motivao no trabalho, Gondim & Silva (2004) destacam alguns fatores que atuam como mediadores entre motivao e desempenho no trabalho.
4 Entre elas podemos destacar

a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Abranham Maslow; a Teoria da Existncia, Relacionamento e Crescimento (ERC), de Clayton Alderfer; a Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo, de David McClelland; a Teoria dos Dois Fatores, de Frederik Herzberg.
5 Nestas se inserem a Teoria

da Expectativa, de Victor Vroom; a Teoria de Metas, de Ed Loke e Gary Latham, entre outras.
Veja, descritos a seguir, quais so esses fatores.
O significado do trabalho encontra-se relacionado vivncia de estados psicolgicos de prazer, quando o mesmo considerado como vlido e importante e a pessoa se autopercebe como responsvel pelos resultados obtidos. No entanto, os autores alertam que esses estados psicolgicos podem ser experimentados, quando da combinao de uma srie de outras dimenses, entre as quais tm-se:

variabilidade de habilidades que permitam a utilizao de capacidades e potencialidades variadas; identidade e importncia da tarefa, incluindo a visibilidade dos resultados; autonomia para planejar e executar o trabalho, sentindo-se responsvel pelos esforos empreendidos e resultados obtidos; retroalimentao sobre o desempenho profissional por meio de feedback.
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Reexo
Vamos pensar um pouco sobre o trabalho. Qual o signicado que voc atribui ao seu trabalho? Qual a importncia que o seu trabalho tem para sua vida e para o desempenho dos resultados do seu setor? Voc costuma receber feedback sobre o desempenho de suas atividades?
O sistema de recompensas e punies vigente nas organizaes composto por recompensas classificadas como intangveis ou simblicas, tais como elogios, reconhecimento pblico; e por recompensas tangveis ou materiais, a exemplo de promoes, bonificao, entre outros. No entanto, Gondim & Silva (2004) ressaltam que o sistema de recompensas precisa ser voltado para atender ao que se prope, com aes direcionadas para atender as reais expectativas de seus colaboradores. No que se refere ao sistema de punies, salientam que o mesmo tem a finalidade de suprimir comportamentos indesejveis. Contudo, as punies, ao tempo em que visa a coibio de comportamentos indesejveis, podem ter efeito inverso ao repercutir no no-incentivo de outros comportamentos considerados desejveis. Reexo
Quais as principais recompensas disponibilizadas pela organizao na qual voc atua? Voc se sente recompensado pelo que faz? Voc recebe elogios e/ou costuma elogiar seus colegas pelos esforos empreendidos e resultados alcanados?
Estilo gerencial e qualidade do ambiente psicossocial. O estilo de quem gerencia ou exerce algum tipo de liderana influencia sobre a ambincia organizacional e os resultados de gesto. Na lio anterior, tivemos a oportunidade de tecer algumas reflexes nesse sentido. A viso que a gerncia ou liderana tem sobre a concepo de homem e trabalho influencia no seu estilo de conduzir as situaes no ambiente organizacional. Gondim & Silva (2004) ressaltam que, se a gerncia no acreditar que os colaboradores podem ter iniciativa para realizar as tarefas e/ou atividades, ela estruturar rgidos sistemas de controle para alcanar os resultados almejados.
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Landim e Guimares
Por sua vez, se a gerncia compartilha da crena que as pessoas trabalham porque sentem prazer, entusiasmo e se identificam com o propsito e a misso institucional, adotar um estilo de liderana que estimule a participao coletiva, decises colegiadas, entre outras estratgias que reforcem o sentimento de identidade social do grupo com a organizao. Destaca-se, ainda, que a participao, entendida como uma prtica social, ao tempo em que contribui para a democratizao das relaes sociais, favorece o processo de articulao, incluso, escuta qualificada e fortalecimento da cidadania social e organizacional com repercusses na ambincia psicossocial.
Reexo
Como voc avalia sua participao no ambiente de trabalho? Participa dos espaos colegiados de deciso? Qual a importncia desses espaos para a democratizao das informaes, das decises e da motivao?
Convergncia entre valores pessoais e organizacionais tambm so fatores que contribuem para a motivao e o desempenho organizacional. Quando esses valores colidem entre si, o estado psicolgico das pessoas e/ou do grupo tende a ser afetado, bem como o clima organizacional e a sustentabilidade dos resultados de gesto. Se a organizao, por exemplo, se diz pautar-se pelo respeito diversidade, mas trata de forma discriminatria seus colaboradores, a dissonncia entre o discurso e a prtica gera descontentamentos e desmotivao com efeitos adversos ao desempenho individual e coletivo. Entretanto, quando h uma convergncia entre valores pessoais e organizacionais, os efeitos costumam ser positivos para a ambincia psicossocial com repercusses na motivao das pessoas e no grau de entrega ao trabalho, tarefas e atividades.
Reexo
Existe convergncia entre seus valores pessoais e os da organizao em que voc trabalha? Esta situao motiva ou desmotiva voc? Discuta com seus colegas do Curso esta situao. Estas questes existem para serem discutidas e lembradas constantemente em nosso dia a dia de trabalho, at a aposentadoria.
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Possivelmente outros fatores relacionados motivao e ao desempenho organizacional para sustentabilidade dos resultados de gesto podem ser agregados compreenso desse tema, o qual no se esgota nesta breve anlise, a qual tem como propsito um despertar crtico e propositivo sobre a realidade das organizaes pblicas de sade, o nosso pensar e fazer profissional e a nossa entrega sociedade.
Reexo
E, ento, qual a sua motivao para atuar no servio pblico de sade? O que motivou voc a escolher a prosso de farmacutico? Qual a contribuio do farmacutico para a gesto das organizaes de sade pblica? Qual a sntese que podemos extrair destas lies?
A sntese que deixamos para cada um de vocs, especializandos, se expressa na letra desta cano de Gonzaguinha.
H muito tempo que eu sa de casa H muito tempo que eu ca na estrada H muito tempo que eu estou na vida Foi assim que eu quis, e assim eu sou feliz Principalmente por poder voltar A todos os lugares onde j cheguei Pois l deixei um prato de comida Um abrao amigo, um canto pr dormir e sonhar E aprendi que se depende sempre De tanta, muita, diferente gente Toda pessoa sempre as marcas Das lies dirias de outras tantas pessoas E to bonito quando a gente entende Que a gente tanta gente onde quer que a gente v E to bonito quando a gente sente Que nunca est sozinho por mais que pense estar to bonito quando a gente pisa rme Nessas linhas que esto nas palmas de nossas mos to bonito quando a gente vai vida Nos caminhos onde bate, bem mais forte o corao O corao, o corao (Caminhos do Corao Gonzaguinha)
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Landim e Guimares
Desejamos a voc sucesso e um caminho de buscas, descobertas, aprendizado contnuo e muito crescimento pessoal, profissional e organizacional.
Ambiente Virtual
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Referncias
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Landim e Guimares
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Autores Edivnia Lucia Arajo Santos Landim

Graduada em Servio Social (UCSal/1985), com especializaes em Administrao Hospitalar (So CamiloSP/1989) e Gesto Descentralizada de Programas com nfase em DST e Aids (UFMA MS/2005). Mestrado Profissional em Administrao (UFBA/2008), formao profissional em Psicodrama e Terapia Organizacional. Integrante do quadro efetivo de pessoal da Secretaria da Sade do Estado da Bahia (SESAB), com atuaes nas reas assistenciais e de gesto, incluindo aes programticas de sade pblica, planejamento, monitoramento, avaliao de servios de sade, gesto de pessoas e educao permanente. Integrante da Rede de Consultores Internos (RCI) em Tecnologias de Gesto da Secretaria da Administrao do Estado da Bahia. No momento, exerce a funo de colaboradora eventual da Escola de Administrao da UFBA (EAUFBA), na qualidade de apoio pedaggico aos Cursos de Extenso em Gesto Hospitalar e Servios de Sade, Especializao em Administrao Hospitalar e Sistemas em Servios de Sade, sendo conteudista e professora do Mdulo de Gesto de Pessoas do Curso de Extenso em Gesto Hospitalar e Sistemas em Servios de Sade Modalidade EaD. http://lattes.cnpq.br/8857557782542601
Maria do Carmo Lessa Guimares

Especialista em Sade Pblica pela Fundao Oswaldo Cruz Escola Nacional de Sade Pblica do Rio de Janeiro, mestre em Sade Comunitria pela Universidade Federal da Bahia e doutora em Administrao Pblica pela mesma universidade. Fez doutorado sanduche em Administrao Pblica no Institut des Hautes Etudes de lAmrique Latine (IHEAL) na Universit Sorbonne Nouvelle, em Paris/ Frana, em 1998. Professora Associada I do Curso de Graduao em Farmcia da Universidade Federal da Bahia (UFBA) desde o ano de 1990 e professora permanente do Ncleo de Ps-Graduao em Administrao da Escola de Administrao (NPGA) da mesma universidade. Coordenadora do Ncleo de Estudos e Pesquisas em Assistncia Farmacutica (NEPAF) e do Grupo de Pesquisa Gesto da Assistncia Farmacutica da Faculdade de Farmcia da UFBA. Professora visitante da Universit Commerciale Luigi Bocconi, em Milo/Itlia, de janeiro a maro de 1992 e pesquisadora do Centro di Ricerche sulla Gestione dellAssistenza Sanitria (CERGAS) no
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Landim e Guimares
mesmo perodo. Desenvolve estudos e pesquisas na rea de polticas pblicas, com nfase em avaliao da gesto e implementao de polticas pblicas descentralizadas e dos novos modelos de gesto pblica no contexto federativo brasileiro. http://lattes.cnpq.br/2296425571390944
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UNIDADE 2
PARTE 1
MDULO TRANSVERSAL 1
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO EM SADE

Ementa da unidade

o que planejamento; noes de planejamento normativo e estratgico; noes de planejamento estratgico situacional; momentos do planejamento estratgico situacional. Carga horria da unidade: 15 horas.

reconhecer a importncia do planejamento nas organizaes, em especial na Assistncia Farmacutica, identificar a misso organizacional e diferenciar as diferentes posturas do processo de planejamento; identificar o planejamento estratgico situacional como possibilidade para o planejamento em sade e compreender os momentos do planejamento estratgico situacional; classificar, identificar e priorizar os tipos de problemas; descrever e explicar problemas; identificar fluxos e as relaes entre causas e consequncias de um problema.
Apresentao
Caro especializando, voc consegue se lembrar de como o seu dia comeou hoje? Sobre quantas questes voc teve que parar para pensar, organizar o seu dia? Seja para levar o filho na escola, o carro na oficina, seja para fazer outra atividade qualquer, voc deve ter pensado no seu tempo disponvel, no trajeto a ser percorrido, em quem deveria ir junto, em informar a essa pessoa a hora etc.
Unidade 2 - Planejamento em sade
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O que voc fez foi planejar uma atividade especfica ou o seu dia todo. PLANEJAR uma atividade prpria do ser humano. Pensar o futuro e definir estratgias para alcan-lo orienta a atuao do homem em todos os espaos. Neste contedo discutiremos o Planejamento Estratgico Situacional, de Carlos Matus, e os princpios desta teoria fundamentam o Plano Operativo a ser desenvolvido no Curso. O contedo ser publicado em lies, de acordo com as etapas do Plano Operativo, para orientar o desenvolvimento da atividade. Agora, siga adiante para aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto. Bom aprendizado!
Ana Paula Veber Josimari Telino de Lacerda Maria Cristina Marino Calvo
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Veber, Lacerda e Calvo
ENTRANDO NO ASSUNTO
Lio 1 Planejamento normativo e estratgico
Nesta lio, vamos reconhecer a importncia do planejamento nas organizaes, em especial na Assistncia Farmacutica, e identificar a misso organizacional. Tambm vamos diferenciar as diversas posturas do processo de planejamento. Para viabilizar o que planejado, os indivduos se associam a outros e conformam as organizaes, que, segundo Maximiano (1992, p.40), podem ser definidas como uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Cada organizao tem uma finalidade que a tornou necessria e garantiu a sua estruturao. Trata-se da razo de ser da organizao, tambm denominada MISSO e que, segundo Mintzberg (2003), define a funo bsica das organizaes na sociedade, nos termos dos produtos e dos servios que produzem para seus clientes.
Ambiente Virtual
Voc j parou para pensar qual a misso da organizao em que voc trabalha? Que tipo de servio ela presta sociedade? V ao AVEA e responda a essa pergunta na ferramenta bloco de notas.
O sucesso de uma organizao se d pelo cumprimento de sua misso. ela que agrega e orienta a ao de todos os seus membros e tem na figura do gestor o responsvel pela conduo do processo administrativo, dos recursos e das pessoas em sua direo.
Reexo
E agora... ser que a organizao est cumprindo sua misso? Ou h pontos a serem melhorados? Compreenderemos, a partir de agora, que existem mtodos que podem ser utilizados para colaborar com o alcance dessas possibilidades. Acompanhe-os.
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Podemos dizer que o planejamento faz parte do que se chama ciclo administrativo, ou seja, o conjunto de tarefas e atividades que sequencialmente e de modo contnuo utilizado para administrar uma organizao. O ciclo administrativo (PDCA) composto de quatro etapas:
1) (Plan) planejamento: estabelece misso, objetivos, metas,
procedimentos e processos (metodologias) necessrios para o alcance dos resultados;

2) (Do) execuo: as aes ou o conjunto de aes planejadas so
executadas;
3) (Check) controle/avaliao: trata-se de monitorar e avaliar
periodicamente os processos e os resultados, confrontando-os com o planejado, os objetivos, as especificaes e o estado desejado; e
4) (Act) ao: momento de corrigir possveis falhas ou problemas
identificados no monitoramento ou na avaliao de forma a melhorar a qualidade, a eficincia e a eficcia, aprimorando a execuo.
Act
Atuar
Como melhorar da prxima vez
Plan
Planejar
O que fazer? Como fazer?
Check
Vericar
Aconteceu de acordo com o planejado?
Do
Executar
Fazer o que foi planejado
Figura 1 Ciclo PDCA, de Deming ou de Melhoria Contnua Fonte: Campos (1994).
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O planejamento uma importante ferramenta de gesto. um instrumento que busca diagnosticar a realidade, propor alternativas para transformla, identicar meios para viabilizar essa transformao e realizar ao oportuna para executar as atividades pensadas pela organizao.
Por meio do planejamento so definidos os objetivos e as metas. Tambm so formuladas estratgias j com a definio de prazos e responsaveis pelas aes necessarias ao alcance da misso. Na sociedade moderna praticamente todas as atividades produtivas esto vinculadas a uma ou mais organizaes. Alguns projetos sociais so de tal forma ambiciosos e complexos que s podem ser atingidos se articularmos um conjunto amplo e, em geral, heterogneo de organizaes. o caso do setor da sade, que articula diferentes unidades, programas e servios para garantir o cuidado sade de toda a sociedade, conformando interesses e conflitos, o que exige um grande esforo e muita competncia na sua gesto.
E na assistncia farmacutica acontece da mesma forma. So vrias etapas algumas sequenciais, outras sobrepostas que devem ser executadas de maneira harmnica para que se alcance o objetivo fundamental da assistncia farmacutica: garantir acesso e uso racional dos medicamentos.
Para que se consiga atingir esse objetivo principal, vrios atores precisam ser considerados: os usurios do sistema, com suas necessidades em sade para serem atendidas; os profissionais de sade, com seus conhecimentos e habilidades; os produtores e distribuidores de medicamentos, com seus interesses prprios... E, entre todos eles, o gestor, tendo que articular os recursos, as necessidades dos usurios e os diversos interesses em todas as esferas relacionadas. Enfim, um trabalho bastante complexo que requer preparo, capacidade tcnica e condies para planejar. Por ser o planejamento uma ferramenta essencial para a conduo do processo administrativo, cabe refletir agora sobre o que se entende por planejamento.
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Vrios so os autores que refletem sobre esse tema. Trouxemos aqui as reflexes de Oliveira (2007), que sintetiza de maneira objetiva os principais aspetos conceituais da rea. Segundo ele, o propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas ou atitudes administrativas que permitam avaliar as conseqncias futuras de decises presentes e influenci-las. O exerccio sistemtico do planejamento potencializa o alcance dos objetivos por reduzir as incertezas envolvidas no processo decisrio. Portanto, planejar uma atividade complexa por ser um processo contnuo de pensar o futuro, o que implica tomada de deciso permanente, dentro de um contexto que sofre influncias constantes. Sua riqueza est no processo de anlise de uma realidade, que permite a identificao do que se deseja alcanar e das decises a serem tomadas para produzir os resultados esperados. Isso envolve modos de pensar a realidade, questionamentos para melhor compreend-la e um processo de deciso continuado sobre o que, como e quando fazer, quais os responsveis pelas aes e quais os custos envolvidos.
Perceba que o processo de planejamento no pode ser delineado longe dos atores que efetivamente executam as aes de assistncia farmacutica. Anal, so eles que conhecem as caractersticas peculiares desse setor, com suas potencialidades e diculdades, e que tero suas atividades dirias possivelmente alteradas pelo resultado do processo de planejamento. Voc exercitar estes princpios na elaborao do Plano Operativo.
Portanto, h a necessidade de que esse processo seja conduzido ou conte com a participao dos tcnicos que trabalham em nvel local com as atividades de gesto da assistncia farmacutica.
Veja voc que a forma como se percebe a realidade conduz o processo do planejamento. Cabe destacar que essa compreenso permite a adoo de duas formas no processo de gesto e planejamento: a postura normativa e a postura estratgica/situacional.
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A postura normativa assume alguns pressupostos em relao realidade:

a separao entre o sujeito e o objeto de atuao; a existncia de uma verdade nica expressada pelo diagnstico realizado pelo sujeito; a reduo da sociedade a comportamentos previsveis; a negao de outros sujeitos e resistncias; a ausncia de incertezas; a excluso da dimenso poltica; e a perspectiva fechada para o projeto a ser executado, com a certeza de que, se seguidos os clculos minuciosamente realizados, o xito do planejamento estar garantido.
J a postura estratgica/situacional assume a realidade em um nvel de complexidade muito maior. Nessa postura, sujeito e objeto se confundem, pois o sujeito parte do todo social, assim como outros interesses que se organizam para realizar seus prprios projetos. Portanto, podemos observar que no existe um nico diagnstico da realidade. Cada grupo social, conforme seus valores, interesses e posio que ocupa na situao, possui seu prprio diagnstico, sua percepo da realidade. Nesse mbito, o comportamento dos demais sujeitos no pode ser reduzido a respostas previsveis a estmulos prvios, mas se caracteriza pela criao de alternativas muitas vezes surpreendentes, prprias da ao humana. Com essa presuno, esse tipo de gesto se caracteriza pela incerteza, o campo em que ela transita incorpora a probabilidade do conflito e, por conta disso, o processo de planejamento s pode ser assumido como um processo aberto e sem final definido a priori.
Lio 2 Planejamento em sade

Nesta lio, vamos identificar o planejamento estratgico situacional como possibilidade para o planejamento em sade e compreender os momentos do planejamento estratgico situacional.
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O planejamento em sade tem sua origem na necessidade de otimizar os recursos disponveis na dcada de 1960, por conta da necessidade de qualificar a gesto das polticas sociais.
O planejamento em sade tem no mtodo do Centro Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (Cendes/OPAS) de programao sanitria, apresentado em 1965, o primeiro instrumento de planejamento e programao sistemtico aplicado pelos sistemas nacionais de sade no continente americano.
O mtodo Cendes/OPAS assentava-se em clculos de inspirao econmica visando potencializar a relao custobenefcio. Pautavase pela postura normativa e orientava majoritariamente o planejamento em sade. Assim, normas e portarias elaboradas e definidas por tcnicos e gestores nos gabinetes dos ministrios e das secretarias de sade orientavam as aes de sade em todo o territrio nacional de maneira uniforme e padronizada. O pensamento estratgico aplicado ao planejamento teve como objetivo superar problemas inerentes formulao normativa de planos, cuja principal crtica se referia ao fato de o planejador atuar como agente externo e adotar um sistema em que no se consideravam outros atores (TANCREDI, BARRIOS e FERREIRA, 2002). O grande avano do planejamento estratgico foi a abertura do dilogo entre os sujeitos do mesmo ato de planejar, tendo a questo da viabilidade poltica o papel central. A formulao do enfoque estratgico rompe com a normatividade e admite o conflito entre foras sociais, o que possibilita a incluso da anlise e da construo da viabilidade poltica no processo de planejamento. So trs as vertentes do planejamento estratgico elaboradas por autores latino-americanos:

Mrio Testa, com a Formulao do Pensamento Estratgico, o Postulado de Coerncia e a Proposta de Diagnstico; Carlos Matus, com a proposta do Planejamento Estratgico Situacional; e o plano de ao da Escola de Medelln, elaborado por Emiro Trujillo Uribe e Juan Jos Barrenechea para o alcance dAs Metas
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da Sade para Todos, em 2000, da OMS. Os pontos elementares comuns a todos eles so:
1) reconhecer a existncia de conflitos; 2) admitir o planejador como ator social do sistema planejado; 3) aceitar a existncia de mais de uma explicao diagnstica; e 4) pressupor a existncia de sistemas sociais histricos, complexos,
no bem definidos e incertos (RIVERA; ARTMAN, 1999; SANTANA, 1997).
Em nosso Curso adotaremos o Planejamento Estratgico Situacional, de Carlos Matus, por seu potencial de instrumentalizao no cotidiano dos servios ao desenvolver e propor um mtodo de planejamento participativo.
O Planejamento Estratgico Situacional, de Carlos Matus, surge da reflexo sobre a necessidade de aumentar a capacidade de governar. Para tanto, ele elaborou um mtodo de planejamento em que ao, situao e ator formam um todo complexo, centrado em problemas e em operaes que devero ser desencadeadas para o enfrentamento desses problemas. So quatro os momentos propostos por Matus:

o momento explicativo: momento em que se analisam a realidade presente e o hiato existente entre o agora e o futuro desejado. Nele se desenvolve a complexa tarefa de identificar e selecionar problemas, explicar com profundidade as causas de cada um e do seu conjunto. Trata-se de marcar a situao inicial do plano. um momento importante que deve contar com a participao ampla de todos os atores envolvidos para anlise dos problemas que os afetam; o momento normativo: o momento em que se desenha o que deve ser. Nele so definidas as operaes que, em diferentes cenrios, levam mudana da situao inicial em direo situao ideal. Deve, portanto, estar centrado na eficcia direcional de suas operaes, ou seja, promover a discusso cuidadosa da eficcia de cada ao em relao situaoobjetivo, relacionando os resultados desejados com os recursos necessrios e os produtos de cada ao;
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o momento estratgico: o momento em que se analisam as restries e as facilidades que interferem no cumprimento do desenho normativo. Relaciona-se questo da viabilidade e, portanto, aos obstculos a vencer para aproximar a realidade da situao eleita como objetivo. Aqui so identificados os atores envolvidos no processo e o grau de concordncia e oposio desses atores ao futuro desejado e s aes previstas; e o momento ttico-operacional: o momento decisivo em que toda a anlise feita nos momentos anteriores se transforma em ao concreta. o momento de fazer e monitorar as aes com proposio de mudana/ajustes ao longo do processo.
Ambiente Virtual
No municpio (ou estado, ou servio) em que voc atua h um plano de Assistncia Farmacutica? Procure e recupere esta informao: Quando foi realizada? De que forma? Qual sua aplicao? V ao AVEA e responda a essa pergunta na ferramenta bloco de notas.
Sobre o contedo visto nesta lio, percebemos a importncia do planejamento em nosso dia a dia e, sobretudo, na gesto da assistncia farmacutica. O ato de planejar traz a excelncia aos processos e aos resultados da gesto. Prossiga com seus estudos. Pesquise outras informaes, reflita como o processo de planejamento pode contribuir para a realidade da Assistncia Farmacutica em seu local de trabalho e discuta com seus colegas. Bom aprendizado!
Lio 3 Tipologia de problemas

Ao concluir esta lio, voc estar apto a classificar tipos de problemas. Acompanhe para aprofundar seus conhecimentos.
Planejar consiste, basicamente, em decidir com, antecedncia, o que ser feito para mudar condies insatisfatrias no presente ou evitar que condies adequadas venham a deteriorarse no futuro (CHORNY, 1998).
O conceito de planejamento, anteriormente descrito, nos remete noo de processo, continuidade. De algo sempre em construo, na busca de uma situao almejada a partir da anlise da situao em que nos encontramos.
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Reexo
E isso mesmo. Como destacamos anteriormente, um aspecto fundamental para o xito de nossa atuao em todos os campos saber aonde se quer chegar, nossa meta: a imagem-objetivo!1 Para alcan-la lanamos mo do planejamento. essa ferramenta que nos auxilia a identicar os problemas que dicultam o alcance de nossos objetivos e permite elaborar as aes que nos ajudaro a solucion-los.
1 Imagem-objetivo, segundo
Matus (1993), uma situao futura ideal ou desejada que marca a direo das estratgias a serem implantadas. Podemos considerar como imagem-objetivo uma meta ativa, a ser buscada mediante a atuao consciente e planejada, que no esteja condicionada pela disponibilidade presente de recursos nem por prazos ou tempos denidos. O conceito de imagemobjetivo melhor discutido na unidade 3 deste mdulo - Avaliao em sade e avaliao da assistncia farmacutica.
Ento, o planejamento que nos permite alcanar a imagem-objetivo, o futuro desejado, construindo um caminho entre o presente e o ponto almejado. Por isso, o processo de planejamento deve englobar a anlise das nuances da situao atual; a avaliao dos recursos polticos, econmicos, administrativos e cognitivos; e a compreenso do posicionamento dos atores que dominam esses recursos para a elaborao de aes adequadas ao alcance de nossos objetivos. J comentamos anteriormente que estamos trabalhando com o referencial terico do planejamento estratgico situacional (PES). Essa forma de pensar o planejamento diferencia-se do planejamento normativo pela sua orientao por problemas e no por planos setoriais. O PES est intimamente relacionado como a anlise da realidade, que muda muito e rapidamente. Essa a grande vantagem do PES! O planejamento normativo, ao adotar planos setoriais e de longo prazo, no considera a anlise da realidade em suas vrias dimenses, perde a coerncia com a realidade mutante e torna-se ineficaz. Nesta lio, refletiremos sobre um ponto-chave no processo de planejamento estratgico: O PROBLEMA.
Pode-se conceituar como problema toda e qualquer situao considerada insatisfatria ou impeditiva para um ator alcanar seus propsitos.
Ou seja, problema todo fator, aspecto, situao que impede o alcance da imagem-objetivo. Se considerarmos a agilidade com que a realidade muda, a diversidade de atores envolvidos na construo dessa
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realidade, e as diferenas de percepo da mesma, concluiremos que os problemas variam no tempo e na perspectiva de quem os identifica. Entre integrantes de uma mesma realidade, o que problema para um ator social, pode ser oportunidade para outro. Por exemplo:
1) a ausncia de medicamentos em uma unidade de sade (US)
pode ser problema para a coordenao e equipe da US; mas uma oportunidade para o proprietrio da farmcia ao lado, que poder aumentar seus lucros durante o perodo;
2) o fechamento da US pode ser um problema para a populao,
que ficar sem atendimento durante um perodo na semana; mas uma oportunidade para a equipe de sade discutir e organizar os servios para melhor atender comunidade.
Portanto, a identicao e priorizao de problemas deve ser um processo de construo coletiva, envolvendo um conjunto de atores sociais interessados em mudar uma dada realidade ou identicados com um mesmo objetivo.
Apresentaremos a seguir uma metodologia para essa etapa do planejamento. Antes, porm, vamos refletir um pouco mais sobre as caractersticas de um problema.
Tipologia de problemas
Os problemas podem ser simples ou complexos, de difcil ou fcil soluo. E podem ser classificados quanto: natureza, posio na organizao, governabilidade e complexidade. Confira a seguir.
a) Classificao dos problemas segundo sua natureza:

Problemas atuais: so os identificados no presente e monitorados por dados e informaes quantitativas ou qualitativas. Exigem soluo imediata. Problemas potenciais: problemas que no esto presentes, mas so identificados fatores e/ou determinantes que favorecem o seu aparecimento. Exigem aes de controle/ interveno sobre os fatores de risco.
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Problemas solucionados: j ocorreram no passado e esto sob controle epidemiolgico. Exigem aes de manuteno e/ou consolidao epidemiolgicas para evitar reincidncia.
b) Classificao dos problemas segundo a posio na organizao:

Problemas intermedirios: referentes organizao e ao funcionamento dos servios. So os vividos no cotidiano da organizao e que causam interferncia na qualidade final dos produtos ou dos servios prestados. Problemas terminais: referentes s necessidades e demandas de sade/doena da populao. So os vividos diretamente pelos clientes ou usurios da organizao.
c) Classificao dos problemas segundo a governabilidade:

Problemas de controle total: possibilitam interveno imediata e sua soluo depende apenas do interesse dos atores envolvidos no planejamento. Problemas de baixo controle: requerem acmulo de poder de interveno. Necessitam estratgias de convencimento de outros atores para potencializar a atuao sobre esses problemas. Problemas fora de controle: no h poder de interveno sobre eles. Interferem na realidade, mas no h como intervir. Devem ser considerados no planejamento enquanto clareza na anlise situacional.
d) Classificao dos problemas, segundo a complexidade:

Problemas estruturados: so mais simples em virtude de terem causas conhecidas e solues geralmente consensuais. Problemas quase-estruturados: so mais complexos, geralmente tm muitas causas (multicausais), nem sempre fceis de serem todas identificadas, e nem sempre possuem propostas consensuais para sua soluo.
No contexto da rea da sade, no h como deixar de elaborar estratgias para o enfrentamento dos problemas segundo sua natureza. Em geral, nos atemos aos problemas atuais, sob o argumento de que a grande demanda dos servio e a falta de tempo nos absorve completamente.
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Reexo
Pode-se comparar tal posicionamento ao ato de secar o piso da cozinha deixando a torneira da pia ligada. Quando orientamos nossa atuao para o atendimento livre demanda e nos eximimos de medidas preventivas e de promoo de sade, estamos contribuindo para o aumento da demanda, uma vez que os fatores determinantes e/ou causais permanecem inalterados e os problemas vo se acumulando e ampliando.
Em sade, os problemas geralmente so mais complexos (quaseestruturados), e o planejamento que se orienta por problemas deve, preferencialmente, trabalhar com problemas terminais, j que nossa finalidade superar as dificuldades dos usurios e no apenas da organizao. Nessa rea, o que importa o resultado e no os produtos. Um elevado nmero de consultas mdicas no tem relevncia nenhuma se os ndices de morbi-mortalidade permanecerem elevados ou mesmo em elevao.
Lio 4 Denio de problemas

Agora que voc j sabe classificar os tipos de problemas, ao final dessa lio voc estar apto a identific-los e prioriz-los.
Especializando, a partir desta lio voce ter acesso aos contedos relacionados diretamente com seu Plano Operativo. Estude-os com ateno e retome sempre que necessrio.
Reexo
Voc deve estar lembrado da organizao didtica do planejamento estratgico situacional , segundo Carlos Matus (1993), em quatro momentos, e certamente j sabe que estamos falando do momento explicativo. No contedo anterior, voc estudou os aspectos essenciais para a composio de um diagnstico situacional. Agora a tarefa identicar o hiato existente entre o agora e o futuro desejado: nesse ponto que se localizam os problemas.
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O primeiro passo a definio dos problemas, reconhecidamente um dos mais importantes para uma boa soluo. Alguns autores referem que a percepo e a definio correta do problema so mais difceis do que sua soluo. Um problema mal definido leva a solues equivocadas, perda de tempo e de recursos. Deve-se levar em conta que os problemas tratam de um estado negativo da realidade e denotam, em geral, ausncia, carncia, insuficincia de um fator desejado, ou presena de um fator indesejado. Os problemas devem ser formulados do modo mais preciso e completo possvel. Assim, facilita-se a priorizao e a explicao, que so passos seguintes do planejamento e que contribuem para a elaborao das aes necessrias ao enfrentamento desses problemas. A definio deve conter minimamente as seguintes informaes: tamanho (magnitude) do problema, populao atingida ou envolvida, localizao e dimenso temporal. Por exemplo: existncia de focos domiciliares de Aedes aygipti em todos os bairros do municpio de Florianpolis, 2009. preciso estabelecer o que problema e o que um simples incmodo. Segundo Matus (1993), a diferena entre problema e incmodo est na capacidade de descrev-lo e explic-lo.
Se no soubermos denir e explicar muito bem um problema, ele no poder ser considerado como tal e no teremos soluo oportuna para ele. Portanto, a denio correta do problema requer uma cuidadosa explorao de informaes sobre a situao. Somente assim podemos perceber, entender e focalizar os aspectos relevantes para a soluo efetiva do mesmo.
importante que a situao seja examinada de diferentes pontos de vista, colhendo informaes, impresses e percepes dos vrios atores envolvidos no processo de planejamento. Com isso, pode-se determinar quais dados so mais importantes para compreender a situao e definir o problema corretamente. O modo como definimos nossos objetivos e o modo como vemos o problema afetam fortemente o modo como abordamos a situao e os resultados que obtemos. Com frequncia, a definio adotada determina totalmente as aes para a soluo. Para ilustrar essa afirmao, considere a situao que segue. Imagine que voc coordena uma unidade de sade e comea a receber reclamaes
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sobre a lentido do servio da farmcia. A primeira coisa que voc faz tentar definir o problema da melhor forma. As solues para o problema dependem de como voc o define. Examinemos algumas definies e as solues que elas originam para vermos como a definio condiciona as solues criadas.
a) Definio do problema: no h pessoal suficiente no setor.
Soluo do problema: aumentar o nmero de funcionrios para dispensao de medicamentos.

b) Definio do problema: o sistema de registro de entrada e sada
de medicamentos no computador demorado e complicado. Soluo do problema: trocar o sistema de registro e/ou estudar medidas alternativas para o registro no horrio de pico.
c) Definio do problema: pico de demanda em alguns horrios.
Soluo do problema: reunir as equipes e estabelecer um escalonamento de horrios de atendimento aos pacientes.
d) Definio do problema: pessoal da farmcia pouco capacitado.
Soluo do problema: providenciar treinamento do pessoal. O exemplo nos demonstra que a definio correta do problema requer uma cuidadosa explorao de informaes sobre a situao. Somente assim podemos perceber, entender e focalizar os aspectos relevantes para uma soluo efetiva.
Priorizao de Problemas
A priorizao de problemas consiste no momento em que os atores envolvidos em resolver uma determinada situao de sade se renem para discutir e selecionar aqueles mais importantes, relevantes para a comunidade. Alm de complexos, os problemas na rea da sade so numerosos. comum nos depararmos com uma lista enorme de problemas, que de to grande nos imobiliza, pois no sabemos por onde comear. Tambm no possvel estabelecer aes para resolver todos os problemas de uma s vez. Alm disso, a maioria dos problemas possui interface com os demais, sendo, muitas vezes, causa ou consequncia entre si. Para priorizar os problemas fundamental responder aos seguintes questionamentos:

O problema muito frequente? considerado importante?

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Existem conhecimentos e recursos disponveis para que a equipe de sade possa enfrent-lo?
Esses questionamentos orientam a tomada de deciso sobre quais so os problemas prioritrios. Isso porque, considerando que cada ator possui uma dimenso prpria da realidade e dos problemas, necessrio homogeneizar os aspectos que orientaro o processo de priorizao. Esses aspectos so denominados critrios. Os mais comuns so: magnitude, transcendncia, vulnerabilidade, urgncia e factibilidade. Confira cada um deles a seguir.

A MAGNITUDE de um problema de sade pode ser entendida como o nmero de pessoas e a frequncia com que o problema atinge uma determinada rea ou populao. Quanto mais pessoas so atingidas e mais frequente o problema, maior a magnitude, portanto maior sua importncia. A TRANSCENDNCIA de um problema a representao do grau de interesse que as pessoas do bairro ou da comunidade tm em solucionar o problema. Trata-se da importncia do problema. Quanto mais gente se interessa, maior transcendncia e importncia tm o problema. A VULNERABILIDADE de um problema o grau de fragilidade que este tem quando se desenvolvem as intervenes possveis com a tecnologia disponvel. Quanto mais fcil a possibilidade de um problema ser resolvido ou diminudo atravs de uma interveno, mais vulnervel ele . A URGNCIA de um problema relaciona-se ao prazo para enfrentlo. Em geral, confere alto grau de risco aos envolvidos. A gravidade de suas consequncias define a urgncia de um problema. A FACTIBILIDADE de um problema refere-se disponibilidade de recursos materiais, humanos, fsicos, financeiros e poltico para resolv-lo. Quanto mais disponveis os recursos, mais factvel ele .
O nmero de problemas priorizados depende do potencial de mobilizao do grupo envolvido no processo de planejamento. Como referido anteriormente, os problemas se relacionam problemas. Utilizando a tcnica de priorizao e o conhecimento sobre os problemas, voc estar elegendo os principais e de regra conseguir resolver outros de maneira concomitante. A aplicao da tcnica d-se por meio da utilizao de uma tabela. A partir de um debate com o grupo envolvido no planejamento, devese estipular um valor para cada critrio de priorizao do problema. Considera-se uma pontuao cuja escala seja 0 para a inexistncia
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do critrio analisado, 1 para pouco, 2 para um padro mdio, 3 para um nvel alto e 4 para um nvel muito alto. O somatrio classificar o grau de prioridade dos problemas segundo esta avaliao tcnica. Veja abaixo como esta tabela pode ser montada (tabela 1).
Tabela 1: Matriz de priorizao dos problemas
PROBLEmA
(Descrever problema)
MAgNItUDE TAmANHO
(Inserir valor atribudo na priorizao)
TRANSCENDNCIA VULNERABILIDADE INtERESSE REVERSO

(Inserir valor atribudo na priorizao) (Inserir valor atribudo na priorizao)
URgNCIA ESpERA
FACtIBILIDADE
RECURSOS
TOtAL (Somatria dos valores)
Aps a priorizao, a etapa seguinte a explicao dos problemas: suas causas e consequncias. Abordaremos esse assunto na lio 5.
Lio 5 Explicao do problema

Se planejar sinnimo de conduzir conscientemente, no existir ento alternativa ao planejamento. Ou planejamos ou somos escravos da circunstncia. Negar o planejamento negar a possibilidade de escolher o futuro, aceit-lo seja ele qual for. (CARLOS MATUS, 1993)
At aqui conversamos a importncia do planejamento, as implicaes de no execut-lo, as diferentes correntes sobre o tema, as etapas do Planejamento Estratgico Situacional. Refletimos tambm sobre a identificao, seleo e priorizao de problema, definido como toda e qualquer situao considerada insatisfatria ou impeditiva para um ator alcanar seus propsitos. No bloco anterior, voc e sua equipe priorizaram os problemas que precisam resolver para alcanar a Imagem-Objetivo.
Agora voc pode estar pensando que nosso prximo passo ser denir aes para o enfrentamento dos problemas, certo? Mas, ainda no! Antes preciso conhecer muito bem o problema para que o plano de aes seja exitoso.
preciso descrever e explicar os problemas, desde suas causas at suas consequncias, identificando o fluxo e as relaes de interdependncia, o que desenhar a rede explicativa. Uma rede bem definida permitir a identificao do que os autores do planejamento estratgico denominam ns crticos pontos ou aspectos que, quando modificados, por si s promovem a alterao de outros ou de uma srie de pontos na rede, potencializando a resoluo do problema.
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O primeiro passo a eleio dos descritores dos problemas informaes quantitativas ou qualitativas dos mesmos. No se trata aqui do elenco de causas ou consequncias, mas da caracterizao do problema para que se tenha a dimenso e a localizao do que preciso enfrentar. Trata-se de informar o tamanho, a populao, a localizao e a temporalidade do problema. Essa descrio orientar, posteriormente, o descritor de resultado, ou seja, o quanto do problema esperado solucionar com o conjunto de aes definidas no plano, e o efeito esperado do planejamento. Vamos a um exemplo. Digamos que o problema priorizado seja o uso excessivo de medicamentos no municpio. Sem dvida um importante problema, mas com esse enunciado no possvel identificar exatamente do que se trata. preciso um maior detalhamento. Assim, torna-se necessrio buscar os descritores e chegar s seguintes informaes: D1: Aumento em 40% do uso de antibiticos e em 60% do uso de analgsicos e anti-inflamatrios entre 2006 e 2010. D2: Entre a populao com faixa de renda C e D, o gasto familiar com medicamentos cresceu 30% no perodo 2006-2010. D3: As vendas de medicamentos sem prescrio mdica ou odontolgica teve incremento de 45%. Agora, sim, temos um melhor detalhamento do problema em questo. Precisamos, ento, conhecer os motivos que permitiram chegar a este quadro e as consequncias da manuteno ou acirramento do problema. Esta explicao deve englobar todos os descritores identificados. Comecemos perguntando: o que causou aumento do uso de antibiticos, analgsicos e anti-inflamatrios nesse perodo (D1)? A cada causa identificada segue a pergunta do que causou esse aspecto, e assim por diante, at esgotar sua explicao. Procedamos da mesma forma para os descritores D2 e D3, lembrando que uma causa pode ser comum a dois ou mesmo aos trs descritores. Estabeleamos o fluxo de relao causal para obter a rede explicativa. O mesmo deve ser seguido na descrio das consequncias. Uma estratgia imaginar a construo de uma rvore explicativa, na qual o problema seria o caule, abaixo dele (a raiz) estariam representadas as causas elencadas e a copa seriam as consequncias (Figura 2); ou estabelecer um fluxograma situacional, conforme proposto por Carlos Matus, com a utilizao de quadros e setas como pode ser observado na rede explicativa do nosso problema no exemplo da Figura 3. Para este curso, utilizaremos apenas a rede explicativa, desenvolvida na forma de espinha de peixe.
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Consequncias
Problema central
Causas
Figura 2: Esquema da rvore explicativa.
Estratgia do capital de ampliao do lucro
Reduo custo Contrato reduzido
Falta scalizao Conselho/ Vigilncia
Falta de Medicamentos
Problemas na aquisio de medicamentos
Presso indstrias e mdia
Descumprimento contrato
CAUSAS
Insucincia de RH
Problemas qualicao RH
Modelo biomdico dominante
Mudana legislao
Ausncia do prossional perodo integral estabelecimentos Vendas sem dispensao por prossionais farmacuticos
Ateno Bsica no d conta da demanda Auto medicao
Baixa resolubilidade da Ateno Bsica
Aumento veiculao propaganda na mdia
USO EXCESSIVO DE MEDICAMENTOS

Aumento intoxicaes/ efeitos colaterais Aumento resistncia dos agentes patognicos Ampliao consolidao modelo biomdico
CONSEQUNCIAS
Aumento demanda Ateno Bsica, Secundria e Terciria
Diculdade controle doenas e transmisso do agente Demanda medicamentos novos Aumento Lucro indstria e mdia Questionamento do SUS
Resistncia modelo preveno e promoo
Aumento gasto pblico e privado
Figura 3: Rede explicativa do problema.
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Na figura 3 vemos um exemplo da rede explicativa do problema Uso excessivo de medicamentos. Claro que na perspectiva de um grupo inserido em um contexto, o que caracteriza o planejamento estratgico situacional. Essa explicao partiu da reflexo sobre o que poderia causar a situao explicitada nos descritores. Por exemplo: a automedicao, fruto da hegemonia do modelo biomdico, uma causa comum aos trs descritores. A baixa resolubilidade da ateno bsica e a dificuldade em atender a demanda contribuem para a automedicao, uma vez que a populao tenta resolver seu problema imediato, estimulada pela veiculao de propagandas na mdia e pela facilidade da venda de medicamentos sem dispensao de farmacuticos. Aspectos relativos aos profissionais de sade, tais como nmero insuficiente e problemas de qualificao, contribuem para a baixa resolubilidade e dificuldade em atender a demanda, assim como a baixa qualidade da farmcia pblica e insuficincia de medicamentos. O passo seguinte estabelecer as relaes, por exemplo: falta de medicamentos resultado de problemas na aquisio, e ao mesmo tempo acentua essa deficincia. Ambos interferem na resolubilidade e na dificuldade em atender a demanda ateno bsica. Prosseguindo assim, voc deve ter percebido que estabelecemos um fluxo de causalidade de modo a permitir a identificao de possveis ns crticos. Conclumos aqui o momento explicativo do Planejamento Estratgico Situacional, segundo proposto por Carlos Matus. O prximo passo o desenho do plano de ao. Mas isso assunto para outro momento. Agora, finalizamos esta lio e, consequentemente, mais uma etapa do Curso.
Ambiente Virtual
Conclumos os estudos desta unidade. Acesse o AVEA, realize as atividades propostas e d continuidade ao seu Plano Operativo.
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Referncias
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 1994. CHORNY, A. Planificacin en salud: Viejas ideas en nuevos ropajes. Cuadernos Mdico Sociales, v. 73, p. 5-30, 1998. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1992.
MATUS, C. Poltica, planejamento e governo. Braslia: Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, 1993.
MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico. 23. ed. So Paulo: Atlas, 2007. RIVERA, F.J.U. ; ARTMANN, E. Planejamento e gesto em sade: flexibilidade metodolgica e agir comunicativo. Revista Cincia e Sade Coletiva, v. 4, n. 2, p. 355-366, 1999. SANTANA, J.P. (Org). Desenvolvimento gerencial de unidades bsicas do Sistema nico de Sade. Braslia : Organizao Pan-Americana da Sade, 1997. TANCREDI, F. B., BARRIOS, S.R.l., FERREIRA, J.H.G. Planejamento em sade. So Paulo: FSP-USP, 2002.
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Autores Ana Paula Veber

Graduada em Farmcia, especialista em Sade da Famlia e mestre em Farmcia pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Atualmente professora da Universidade do Vale do Itaja e farmacutica do Centro de Informao sobre Medicamentos de Santa Catarina (CIMeSC), na mesma universidade. Tem experincia na rea de Farmcia, com nfase em Assistncia Farmacutica, atuando principalmente nos seguintes temas: Gerenciamento de Assistncia Farmacutica e Sade Pblica. http://lattes.cnpq.br/7717795802135129
Josimari Telino de Lacerda

Mestre em Sade Pblica pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), doutora em Cincias da Sade pela Universidade de So Paulo (USP) e professora do Departamento de Sade Pblica e do Programa de Ps-Graduao em Sade Coletiva na rea de planejamento e avaliao em sade da Universidade Federal de Santa Catarina. http://lattes.cnpq.br/3150002833629910
Maria Cristina Marino Calvo

Bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq nvel 2,possui graduao em Odontologia pela Universidade de So Paulo (USP, Bauru,1981), mestrado em Sade Pblica pela Universidade de So Paulo (1996) e doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC, 2002). Atualmente professora adjunta da Universidade Federal de Santa Catarina e atua no Departamento de Sade Pblica e nos Programas de PsGraduao em Sade Pblica e em Odontologia. Tem experincia na rea de Sade Coletiva, com nfase em Avaliao em Sade. Nos ltimo cinco anos (2006-2010) publicou 41 artigos em peridicos nacionais e internacionais, 5 captulos de livros e vrios resumos em anais de congressos. Orientou ou coorientou 2 teses de doutorado, 9 dissertaes de mestrado e 18 monografias de especializao. http://lattes.cnpq.br/9980742756657663
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UNIDADE 2
PARTE 2
MDULO TRANSVERSAL 1
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO EM SADE


Estabelecimento de objetivos e aes do plano de ao com vistas ao alcance da imagem-objetivo. Anlise da factibilidade e da viabilidade do plano de ao. Fundamentos para implantao do plano de ao.
Apresentao
Caro especializando, Para dar continuidade ao assunto abordado nas lies anteriores dessa unidade (Planejamento normativo e estratgico e Planejamento em sade), discutiremos agora os outros momentos do Planejamento Estratgico Situacional (PES) de Carlos Matus: momento normativo, momento estratgico e momento ttico-operacional. Para rever o contedo das lies anteriores, acesse o material em pdf e on-line desta unidade. Bons estudos!
Ana Paula Veber Josimari Telino de Lacerda Joslene Lacerda Barreto Maria Cristina Marino Calvo
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Lio 6 - Momento normativo: desenhando um plano de ao

Esta lio visa estabelecer objetivos e aes com vistas a ImagemObjetivo, conforme veremos a seguir. Acompanhe! Voc deve lembrar que elegemos, neste Curso, o Planejamento Estratgico Situacional de Carlos Matus, no qual ao, situao e ator formam um todo complexo, centrado em problemas e em operaes que devero ser desencadeadas para o enfrentamento desses problemas. Deve lembrar tambm que o mtodo proposto por Matus apresenta quatro momentos:

momento explicativo: quando se analisa a realidade presente e o hiato existente entre o agora e o futuro desejado; momento normativo: quando se desenha o que deve ser; momento estratgico: quando se analisam as restries e as facilidades que interferem no cumprimento do desenho normativo; e momento ttico-operacional: quando se executam e monitoram as aes propostas.
Nesta lio, iniciamos o segundo momento, o normativo. Nele so definidas as operaes que, em diferentes cenrios, levam mudana da situao inicial em direo situao ideal. Trata-se de detalhar as aes a serem executadas no perodo de vigncia do Plano Operativo elaborado. Para xito do plano, cada operao e ao deve estar relacionada a um objetivo especfico, bem como devem estar identificados os recursos, os responsveis, os prazos e os produtos esperados. Reexo
A partir da explicao dos problemas, podemos gerar os objetivos, que expressaro a situao futura, a ser alcanada aps a resoluo dos problemas. Mas, como isso se proceder?
Simples, a partir da causa e da consequncia convergente voc constri o objetivo geral e os objetivos especficos. Desse modo os objetivos especficos expressam o que necessrio fazer para cumprir o objetivo geral.
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Veber, Lacerda, Barreto e Calvo
Com sua situao ideal, os descritores de resultados e a matriz explicativa (rvore ou espinha de peixe), voc ter condies de elaborar uma planilha operativa ou operacional.
Por isso, fundamental a construo de uma boa explicao para o problema, de modo a permitir a identicao das solues necessrias e sucientes para o seu enfrentamento.
A planilha operacional corresponder definio de quais operaes e aes sero desenvolvidas para enfrentar o problema, priorizando o alcance de cada um de seus objetivos especficos. Neste Curso, foram consideradas as operaes como sendo o que fazer para modificar o problema em direo ao objetivo geral. Cada operao est vinculada a aes no sentido de relacionarmos o qu, como, quem, quanto e quando fazer. O preenchimento da planilha essencial para organizar o plano de ao local de interveno sobre o problema e assegurar o xito do planejamento. Deve-se buscar o maior detalhamento possvel para evitar o improviso, assegurando a execuo atravs dos responsveis, no prazo estabelecido e com os recursos disponveis.
Ambiente Virtual
Agora com voc! Prossiga o seu planejamento, utilizando o guia do momento normativo do Plano Operativo. Vamos l!
Lio 7 Momento estratgico: construindo a factibilidade e a viabilidade do plano

O objetivo especfico desta lio avaliar a factibilidade e a viabilidade do plano de ao. Prossiga com seus estudos! Chegamos, ento, terceira etapa do planejamento, o momento estratgico, que corresponde a o que pode ser.
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Como dissemos anteriormente, o momento em que se analisam as restries e as facilidades que interferem no cumprimento do desenho normativo. Relaciona-se questo da viabilidade e, portanto, aos obstculos a vencer para aproximar a realidade da situao ideal denida como objetivo.
Nem sempre o conjunto de ideias sobre como enfrentar os problemas que identificamos, valorizamos e elencamos no Plano Operativo so suficientes para que os problemas sejam solucionados. preciso construir a capacidade de resolver aquilo que se acredita necessrio para mudar a realidade que nos preocupa.
Um plano no monoplio de um grupo. preciso identicar os atores envolvidos no processo e o grau de concordncia e de oposio destes quanto ao futuro desejado e s aes previstas.
Analisando os problemas com um olhar estratgico, preciso levantar a viabilidade e a factibilidade das aes que esto no seu plano, de acordo com os conceitos a seguir apresentados.

Viabilidade: a possibilidade poltica de se realizar um projeto. Essa possibilidade vai depender do grau de apoio, de rejeio ou de indiferena que diferentes atores ou grupos sociais importantes no enfrentamento do problema venham a manifestar. Factibilidade: significa a existncia de recursos financeiros, tecnolgicos e de gerenciamento para a realizao do projeto.
Para ajudar voc a perceber a real dimenso da factibilidade e da viabilidade das operaes do Plano Operativo a que voc se props, analise as aes propostas, separando-as em dois grupos:

as que podem ser realizadas apenas pela sua equipe, com os recursos que ela possui; e as que precisam de outros recursos e apoios para serem realizadas.
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Normalmente, para superar problemas complexos, precisa-se de apoio e recursos que esto fora do seu controle direto. relativamente fcil definir se existem recursos materiais para realizar determinada ao, ou seja, a factibilidade. Porm, definir sobre a viabilidade, o apoio poltico ao plano , s vezes, muito mais difcil.
Por isso, as aes, que dependem de outros atores sociais e dos recursos que eles controlam, precisam de algo alm da sua vontade de fazer: precisam de capacidade de convencimento, precisam de argumentos que garantam o apoio dos outros atores aos seus projetos.
Esses aspectos devem constituir o elenco de aes de seu plano operativo. a isso que Matus se refere ao afirmar, em seu declogo, que o planejamento:
a) admite questes polticas como variveis operacionais; b) no adivinha o futuro, mas constri cenrios.
Durante o momento estratgico, so identificados, com mais detalhes, os atores sociais interessados ou envolvidos nos projetos. Nessa anlise, deve-se avaliar o interesse e o valor que eles do a esses projetos. Com essa avaliao, possvel eleger a melhor forma de interao com esses atores, buscando preservar o plano e, principalmente, aumentar a sua capacidade de realizao, construindo a viabilidade e factibilidade atravs da associao de interesses e valores.
Agora, acompanhe a denio dos conceitos de interesse e de valor.
O conceito de interesse se refere posio das pessoas ou dos grupos em relao determinada questo, problema ou ao. Esse interesse pode ser classificado como de apoio, rejeio ou indiferena. A indiferena pode ser ainda classificada como real, ttica ou por desateno. A indiferena ttica significa que o ator ou grupo social dissimula um interesse real positivo ou negativo sob a mscara
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da indiferena. Em momento oportuno, ele poder surpreender, assumindo o interesse real em relao a uma determinada questo. A indiferena por desateno, por sua vez, aquela que o ator assume por no ter tido oportunidade de conhecer aspectos que o levariam a um posicionamento mais definido. O valor refere-se a um grau de intensidade do impacto que uma ao tem ou pode ter sobre uma determinada pessoa ou grupo. Tratase, portanto, de estimar o grau de importncia que determinado problema ou ao tem para o conjunto de atores envolvidos. Podese expressar o valor que um ator social d a uma determinada ao como Alto (A), Mdio (M) ou Baixo (B).
Uma vez denido o perl dos atores, o momento seguinte estabelecer a forma de relacionamento com cada um deles, de modo a obter o mximo de benefcios e o mnimo de nus.
Trata-se da definio de estratgias de atuao classificadas em trs tipos: cooptao, negociao ou conflito. A cooptao um processo de seduo e aliciamento de um ator social para uma proposta para a qual ele no faz qualquer restrio essencial. a associao de interesses sem qualquer concesso de qualquer das partes. Por outro lado, a negociao um processo mais complexo, que exige do interessado a capacidade de ceder em alguns pontos para garantir o apoio do parceiro, que, por seu lado, pode tambm abrir mo de algum detalhe do seu projeto para consolidar a aliana pretendida. Aqui, os interesses tambm tm alguma afinidade, mas no so to grandes que comportem o apoio sem contrapartida. Em ambas h cooperao, diferindo apenas no grau de maleabilidade e compartilhamento. O conflito a estratgia assumida quando no h nenhuma possibilidade de aliana ou acordo. Deve ser adotada quando esgotadas as possibilidades anteriores. O planejador deve considerar que o conflito um risco e pode resultar em perdas, que, dependendo do grau, podem comprometer at o seu papel enquanto planejador e a manuteno do problema na realidade. Portanto uma boa anlise de poder e de alcance das estratgias adotadas imprescindvel. O arco direcional do planejamento estratgico nem sempre contnuo. Muitas vezes preciso ampliar o leque de aes para acmulo de poder e garantia de sucesso.
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Lio 8 Momento ttico-operacional: intervindo para o alcance da mudana

Nesta etapa de estudos, o objetivo apresentar as fundamentaes para implantao do Plano Operativo. Confira! Aps a anlise estratgica redefinimos nosso Plano Operativo e chegamos, ento, ao momento da ao. O momento de executar o plano, aquele que coroa todo o esforo desenvolvido nos demais momentos e atividades j realizadas. As operaes definidas no momento normativo sero executadas; a espinha de peixe, construda no momento explicativo, passar por alteraes, com o apoio viabilizado pelo clculo interativo e pelas iniciativas pensadas no momento estratgico. Trata-se do fechamento e da renovao do arco. Com tais alteraes, outro cenrio se desenhar. Como a realidade dinmica, preciso, ento, monitorar as aes, prevendo correo de rumos ao plano inicialmente pensado. preciso, em um determinado momento, realizar a avaliao do plano implementado, em um processo de retroalimentao do planejamento. Nos momentos anteriores, definimos um Plano Operativo com responsveis e prazos de execuo das aes, aliado a estratgias de viabilidade e factibilidade. Porm, necessrio um grupo de acompanhamento do plano geral, isto , um grupo de conduo ou o coordenador, junto com o responsvel pela ao individualmente, acompanhar a sua realizao.
Nesse processo de acompanhamento e monitoramento do plano, se dene em que momento sero deagradas as aes planejadas, em que sequncia elas se desenvolvero, e se asseguram as condies mnimas para a execuo das aes.
Periodicamente, realiza-se o monitoramento das aes e programam-se aes de correo de rumos para o cumprimento dos objetivos propostos. preciso definir um calendrio de reunies de acompanhamento do plano e os instrumentos de prestao de contas das aes, que podem ser relatrios escritos ou verbais, planilhas, grficos, tabelas.
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importante, tambm, definir a periodicidade e a forma mais adequadas para as avaliaes do planejamento.
Em geral, se avalia ao nal do perodo de vigncia do plano. possvel, porm, avaliar tambm durante o processo de implantao do plano. importante ressaltar que isso depende da nalidade da avaliao e da temporalidade do plano.
Dessa forma, para que e para quem so elementos essenciais dessa definio. possvel avaliar o plano a partir do grau de satisfao dos usurios; ou do cumprimento de metas e aes; ou da relao custo-benefcio; ou do impacto dos resultados sobre a populao. Uma vez definidos tais aspectos, prossegue-se a seleo dos indicadores que comporo a matriz avaliativa. Para avaliar e monitorar o Plano Operativo, as operaes identificadas no momento normativo comporo, minimamente, o leque de indicadores de avaliao, e as aes podero ser monitoradas em uma periodicidade menor. Outros indicadores de natureza poltica, porm, podero ser acrescentados, como, por exemplo, indicadores que mensurem o grau de sucesso das estratgias de viabilidade do plano.
Um maior detalhamento dos aspectos essenciais de uma avaliao ser realizado nas lies nais da unidade 3 deste Mdulo. L estudaremos os fundamentos de avaliao e os elementos essenciais para avaliao em sade.
Chegamos ao fim de nossa reflexo sobre o planejamento, quando percebemos que se trata de um processo dinmico e contnuo de interveno sobre a realidade. Trata-se de definir agora o que desejamos adiante, pois no caminhar de nossas aes que definimos o futuro.
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Como disse John Lennon: A vida aquilo que acontece enquanto fazemos planos para o futuro.
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Autores Ana Paula Veber

Graduada em Farmcia, especialista em Sade da Famlia e mestre em Farmcia pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Atualmente professora da Universidade do Vale do Itaja e farmacutica do Centro de Informao sobre Medicamentos de Santa Catarina (CIMeSC), na Universidade do Vale do Itaja. Tem experincia na rea de Farmcia, com nfase em Assistncia Farmacutica, atuando principalmente nos seguintes temas: Gerenciamento de Assistncia Farmacutica e Sade Pblica. http://lattes.cnpq.br/7717795802135129
Josimari Telino de Lacerda

Mestre em Sade Pblica pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), doutora em Cincias da Sade pela Universidade de So Paulo (USP) e professora do Departamento de Sade Pblica e do Programa de Ps-Graduao em Sade Coletiva na rea de planejamento e avaliao em sade da Universidade Federal de Santa Catarina. http://lattes.cnpq.br/3150002833629910

Graduada em Farmcia pela Universidade Federal da Bahia (UFBA) 1991, na qual fez especializao em Assistncia Farmacutica (1997) e mestrado em Administrao (2007). Profissionalmente, iniciou na Secretaria da Sade do Estado da Bahia (Sesab) em farmcia hospitalar, na qual permaneceu por oito anos, depois atuou na assistncia farmacutica do nvel central da Sesab. L exerceu as atividades de planejamento, avaliao e monitoramento. Dessa experincia surgiu a necessidade de aprofundamento na rea de gesto, o que aconteceu com o mestrado na Escola de Administrao da UFBA, cujo tema foi o da avaliao da gesto descentralizada da assistncia farmacutica. Essa deciso foi o incio de uma aproximao profissional com a academia, na qual foi professora substituta da disciplina de Farmcia e Sade Coletiva. Passou a compor o quadro de pesquisadora do Ncleo de Estudo e Pesquisa em Assistncia Farmacutica (Nepaf), coordenado pela professora Maria do Carmo Guimares. Atualmente funcionria concursada da UFBA. http://lattes.cnpq.br/7212864955110687
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UNIDADE 3
PARTE 1
MDULO TRANSVERSAL 1
UNIDADE 3 AVALIAO EM SADE E AVALIAO DA ASSISTNCIA FARMACUTICA

Ementa da unidade

Conceitos de avaliao; conceitos de avaliao em sade; tipologias de avaliao; avaliao de gesto e indicadores; diferenas entre avaliao e monitoramento; avaliao da assistncia farmacutica. Carga horria da unidade: 15 horas.

Identificar o conceito de avaliao; relacionar os principais conceitos de avaliao em sade; classificar e diferenciar as diferentes tipologias de avaliao; conhecer a avaliao de gesto e indicadores; diferenciar avaliao e monitoramento; avaliar o plano operativo.
Apresentao
Caro especializando, esta unidade que voc inicia agora trata da avaliao. Esse assunto contemplado neste Curso porque no h como fazer gesto sem avaliar se o resultado est sendo alcanado, se o caminho tomado est atendendo s expectativas, se os recursos esto adequados, entre tantas outras perguntas que devem ser respondidas por um gestor.
Unidade 3 - Avaliao em sade e avaliao da assistncia farmacutica
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Ns, as conteudistas desta unidade, mostraremos a voc que a avaliao pode e deve ser estruturada, que h ferramentas para isso e que alguns conceitos precisam ser conhecidos para que a avaliao possa ser entendida e utilizada durante todo o processo da gesto da assistncia farmacutica. Nas prximas lies discutiremos essas questes em relao avaliao em sade, mais especificamente nas atividades da assistncia farmacutica, fazendo um fechamento com o Plano Operativo sobre a importncia de um sistema de monitoramento e avaliao dos produtos, efeitos e impactos de programas de sade.
Joslene Lacerda Barreto Maria Cristina Marino Calvo
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Barreto e Calvo
ENTRANDO NO ASSUNTO
Lio 1 Avaliar!
Comeando seus estudos sobre este assunto, a primeira lio foi estruturada para que voc consiga identificar o melhor conceito para avaliao. A avaliao est no nosso dia a dia, das questes mais simples s mais complexas. Voc j parou para pensar nisso? Na unidade de planejamento, voc foi questionado sobre como comeou o seu dia, do que voc se lembrava e o que tinha planejado para o seu dia.
Reexo
Voc consegue se lembrar de como o seu dia comeou hoje, sobre quantas questes voc teve que parar para pensar, organizar o seu dia? Seja para levar o lho na escola, o carro na ocina, seja para fazer outra atividade qualquer, voc deve ter pensado no seu tempo disponvel, no trajeto a ser percorrido, em quem deveria ir junto, em informar a essa pessoa a hora...
Imagine que, para cada coisa que voc planejou fazer, instintivamente voc avaliou se poderia fazer ou no, se o tempo que voc tinha disponvel seria suficiente, se teria tempo para abastecer o carro etc. O que voc fez foi planejar uma atividade especfica ou o seu dia todo. Voc, alm de planejar, teve que avaliar qual seria a melhor escolha a ser feita para alcanar o resultado que pretendia e, depois, da mesma forma, avaliar suas aes para decidir se faria novamente da mesma forma, no mesmo lugar, com as mesmas pessoas ou at se no seria melhor fazer de outro modo. Claro que essas avaliaes no aconteceram de forma sistematizada. Voc no usou frmulas ou outras ferramentas para chegar a alguma concluso. Sua experincia e conhecimento sobre as opes disponveis provavelmente foram suficientes para, rapidamente, chegar a uma soluo.
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Assim como nesse exemplo, no trabalho, tanto nas atividades rotineiras como em novos projetos, sempre necessrio algum tipo de avaliao para voc chegar a concluses, indispensveis para um avano estruturado. O que voc aprender aqui que a avaliao pode e deve ser estruturada e que h ferramentas para isso. Voc tambm identificar conceitos que precisam ser conhecidos para que a avaliao possa ser entendida e utilizada durante todo o processo da gesto da assistncia farmacutica. Ento, vamos comear pelo princpio: saber o que uma avaliao. Para isso, voc vai aprender o primeiro conceito da unidade, que o nosso foco: avaliar.
Avaliar signica emitir um juzo de valor sobre alguma coisa.
As pessoas passam grande parte do tempo avaliando alguma situao, mas cada um pode atribuir diferentes juzos de valor para uma mesma situao. O processo de avaliao automtico, inerente ao ser humano. Uma forma bastante comum de avaliao aquela que estabelece um valor monetrio sobre determinado objeto ou servio ou quando ocorre uma verificao de aprendizado no sistema escolar. Essas avaliaes so traduzidas em preos e notas ou conceitos, respectivamente. E pode acontecer de o valor definido pelo vendedor ou pelo professor no coincidir com o valor atribudo pelo comprador ou pelo aluno. Isso nos leva a pensar que a avaliao no tem um resultado confivel ou consistente? Para responder a essa pergunta, temos que ter em mente que as questes em jogo so quem define o que ser avaliado e com quais critrios e que, dependendo da posio do avaliador e da finalidade da avaliao, os resultados podem ser diferentes. Mas no podemos nos esquecer de que avaliar uma investigao, que exige mtodos claros para obteno dos dados e das informaes para anlise desses dados em funo dos critrios de sucesso adotados.
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Barreto e Calvo
Figura 1 Diversidade na avaliao
Esses exemplos do cotidiano ilustram alguns dos vrios aspectos envolvidos no processo de avaliar, por isso no se pode falar apenas em avaliar determinado objeto, ao ou servio. H necessidade de estabelecer preciso ao ato de avaliar, demonstrando claramente os critrios, definindo parmetros, considerando os atores envolvidos, incorporando os aspectos culturais e institucionais inerentes ao que avaliado. A avaliao muda de acordo com o contexto atravs do tempo, o que gera mais complexidade das informaes, tornando-a mais sofisticada em termos de seus propsitos. No h uma definio nica para avaliao, a variao e as imprecises encontradas na literatura so provocadas pelo fato de que o termo avaliao, para ganhar significado, necessita estar acompanhado de outros termos que informem sobre o objeto e o sujeito da avaliao, alm dos seus propsitos, objetivos e modos de proceder (GARCIA, 2001). No entanto, existem alguns consensos estabelecidos:

o conceito de avaliao est diretamente relacionado com a ideia de formular um juzo de valor sobre o objeto a ser avaliado, o que incorpora uma carga subjetiva; medir nem sempre significa avaliar; e a avaliao deve ser um processo dinmico, sistmico.
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Ambiente Virtual
muito importante no perdermos a memria de todas as informaes j construdas sobre os servios em que atuamos - elas sempre podem ajudar a compreender e melhorar a realidade atual, por mais equivocadas ou antiquadas que possam parecer! Voc conhece dados sobre avaliaes de qualquer natureza j realizadas no servio/setor em que trabalha agora? e no sistema de sade local? Se no, procure saber sobre isto! V ao bloco de notas e registre estas informaes: quais avaliaes foram realizadas, por quem, com quais mtodos, e quais resultados foram alcanados.
Lio 2 Avaliao em sade

Nesta lio ser discutida a avaliao em sade com o objetivo de tornar voc capaz de relacionar os principais conceitos de avaliao em sade. Para isso, voc precisa voltar um pouco na histria... Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Estado comeou a intervir nas polticas sociais educao, assistncia social, emprego e sade. Essa interveno do Estado na economia criou a necessidade de encontrar meios para que a destinao de recursos fosse a mais eficiente possvel. Os economistas foram os primeiros a utilizar mtodos para analisar as vantagens e os custos e constituram as primeiras formas de avaliao no setor pblico. Desse perodo destacam-se os termos eficincia, eficcia e efetividade:
1) falamos de eficincia quando estabelecemos uma relao entre
o custo e o benefcio de determinada ao, programa, projeto, ou seja, quando procuramos fazer mais com menos recursos. quando agimos sem desperdiar recursos;
2) eficcia significa realizar da melhor forma as aes que se
planejam ou se programam, considerando uma situao ideal de atuao; e

3) efetividade implica mudana de determinada realidade ou
transformao de uma situao, sendo muito utilizada para o estudo de avaliao de resultados.
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Barreto e Calvo
Ecincia
Estabelecer uma relao entre custo e benefcio de uma ao Agir sem desperdcio
Eccia
Realizar da melhor forma o que se planeja Considerar a situao ideal de atuao
Efetividade
Implicar mudana, transformao da situao Usar para estudos de avaliao de resultados
Figura 2 Termos da avaliao de resultados
O uso da avaliao, com indicadores pertinentes s realidades locais, pode contribuir no apenas com o trabalho gerencial, mas com todo o processo de planejamento. O juzo de valor decorrente da avaliao indicar a deciso a ser tomada nos programas ou servios de sade. Portanto, necessrio que esteja claramente definido quem tem poder de decidir e no que ir decidir. Nas situaes de indefinio desses aspectos no se faz uma avaliao propriamente dita, e sim um diagnstico de situao. A avaliao muitas vezes considerada uma atividade tediosa ou complexa, cujos resultados so utilizados somente se convenientes aos gestores. muito importante mudar essa concepo e encarar a avaliao como uma ferramenta essencial da gesto para aprimorar nossas aes, alcanar nossos objetivos da melhor forma possvel no contexto considerado, aumentando a eficincia e a efetividade na tomada de deciso quanto aplicao dos recursos e definio de rumos.
Principalmente, devemos entender que a avaliao no uma ao isolada das demais aes que precise ser realizada por um especialista em momentos especialmente destinados a ela.
Independentemente da posio que ocupamos na instituio, sempre temos decises a tomar ou oferecemos subsdios para que outros tomem decises. Ento, necessrio que se tenha clareza dos papis e das responsabilidades no processo decisrio. No entanto, todos avaliam de alguma forma suas atividades cotidianas e o adequado seria que esse esforo natural fosse sistematizado. Dessa forma, as medidas, as comparaes e os julgamentos feitos possibilitariam o redirecionamento das aes e um melhor desempenho.
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Vrios autores mencionam que as maiores dificuldades para realizar avaliaes no so tcnicas, mas polticas, como de vontade, de sensatez, de sentido comum, de sensibilidade pedaggica, de flexibilidade e de criatividade.
Reexo
Identique processos de avaliao na sua rotina diria: nos afazeres domsticos, na relao com lhos, no ambiente de trabalho. Na sua atividade prossional, identique aes de avaliao que so realizadas por voc e por outros colegas. Que outras avaliaes poderiam ser realizadas?
Aps sua reflexo e para finalizar esta lio, v ao frum e debata as prticas de avaliao identificadas na sua rotina de trabalho. Aproveite e conhea as experincias dos seus colegas.
Lio 3 Tipologias de avaliao

Esta lio foi elaborada com o objetivo de fornecer a voc informaes suficientes para que possa classificar e diferenciar as diferentes tipologias de avaliao. Para dar andamento aos seus estudos, conhea os modelos de avaliao. Existem muitas concepes sobre sade e suas prticas. A cada uma delas associam-se diferentes definies e tcnicas de avaliao dependendo do enfoque adotado, que varia desde a avaliao do cuidado individual at a avaliao de complexos sistemas nacionais de sade. Muitas tcnicas e mtodos de avaliao tm sido desenvolvidos e aplicados. Das vrias abordagens adotadas na avaliao em sade, o modelo mais empregado para avaliao da qualidade em sade, principalmente referente aos cuidados mdicos, o de Donabedian (1980), de estruturao sistmica, que estabelece a trade estrutura processoresultado.
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Barreto e Calvo
Estrutura
Recursos fsicos, humanos,materiais, nanceiros.
Processo
Atividades que envolvem prossionais de sade e pacientes com base em padres aceitos. A anlise pode se dar sob o ponto de vista tcnico e/ou administrativo.
Resultado
Produto nal da assistncia prestada, considerando sade e satisfao de padres e de expectativas.
Inclui nanciamento e disponibilidade de mo de obra qualicada.
Figura 3 Trade da estruturao sistmica
Esse modelo entende a estrutura como recursos fsicos, humanos, materiais e financeiros necessrios para a assistncia mdica. Inclui financiamento e disponibilidade de mo de obra qualificada. O processo compreende as atividades que envolvem profissionais de sade e pacientes com base em padres aceitos. A anlise pode se dar sob o ponto de vista tcnico e/ou administrativo. E os resultados buscam o produto final da assistncia prestada, considerando sade e satisfao de padres e de expectativas (DONABEDIAN, 1980).
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Um exemplo de aplicao desse modelo na avaliao da assistncia farmacutica o artigo escrito por Maria Auxiliadora Oliveira e colaboradores intitulado Avaliao da assistncia farmacutica s pessoas vivendo com HIV/AIDS no Municpio do Rio de Janeiro, que voc pode acessar na Biblioteca da unidade, no AVEA.
O mesmo autor, Donabedian (1980), props os sete pilares da qualidade como uma alternativa para avaliar objetos mais complexos. Organizamos um quadro descritivo para voc acompanhar. Observe-o!
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PILARES
Eccia Efetividade Ecincia Otimizao Aceitabilidade Legitimidade Equidade
SIgNIFICADO
o melhor que se pode fazer nas condies mais favorveis. melhoria na sade nas condies usuais da prtica cotidiana. custo com o qual dada melhoria na sade alcanada. efeitos do cuidado da sade relativamente aos custos. atender aos desejos, s expectativas e aos valores dos usurios. aceitabilidade pela comunidade ou sociedade em geral. ser justo na distribuio do cuidado na populao.
Quadro 1 Pilares da qualidade
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Muitos tm sido os modelos propostos para avaliar qualidade e voc pode ler mais sobre isso no livro 3 da Coleo Sade e Cidadania, escrito por Malik e Schiesari, denominado Qualidade na Gesto Local de Servios e Aes de Sade, disponvel na Biblioteca da unidade, no AVEA.
Novaes (2000) realizou uma anlise das variveis que orientaram as decises conceituais e metodolgicas na construo das principais modalidades de avaliao proposta na literatura, identificando trs linhas predominantes de abordagens para avaliao em sade (Quadro 2):

investigao avaliativa; avaliao para deciso; e avaliao para gesto. TIPOS DE AVALIAO EM SADE AVALIAO pARA DECISO AVALIAO pARA gEStO
Tomada de deciso Qualitativo e quantitativo situacional Natural Informao Recomendaes Corrente/pontual Aprimoramentos Quantitativo e qualitativo situacional Natural Instrumentos para gesto Normas Integrado/contnuo Caracterizao e Compreenso Caracterizao e Quanticao
CRITRIOS OBJEtIVO ENFOQUE pRIORIZADO MEtODOLOgIA DOmINANtE CONtEXtO UtILIZAO DA INFORmAO JUZO FORmULADO TEmpORALIDADE
INVEStIgAO AVALIAtIVA
Conhecimento Impactos
Quantitativo, Experimental, Quase-experimental Controlado Demonstrao Hipteses Pontual/replicado
Quadro 2 Caracterizao de tipos de avaliao em sade Fonte: Novaes (2000).
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Barreto e Calvo
A avaliao tambm pode ser classificada considerando sua dimenso temporal, ou seja, o momento em que ela realizada; esse momento costuma ser identificado como ex-ante e ex-post, caso ocorra antes ou depois de iniciada a atividade em questo.

A avaliao ex-ante realizada para identificar os aspectos positivos e negativos antes de iniciar a atividade, permitindo que se decidam a pertinncia e a adequao de sua implantao da forma como foi planejada. A avaliao ex-post ocorre aps a implantao da atividade, enquanto est sendo executada ou aps sua concluso e permite identificar necessidades de alterao e mudanas ocorridas desde a situao inicial.
Ainda temos a avaliao de impacto, um tipo de avaliao ex-post realizada quando se considera que houve tempo para alcanar o impacto esperado, que pode ser aps meses ou anos do trmino da atividade. A partir de sua natureza, a avaliao pode ser classificada como normativa ou avaliativa.

A avaliao normativa quando, de acordo com Draibe (2001), assume caracterstica mais pragmtica e consiste em medir/ julgar uma interveno comparando os recursos empregados e sua organizao (estrutura), os servios utilizados (processo) e os resultados obtidos com critrios e normas. J a avaliao classificada como pesquisa avaliativa afere julgamento ex-post usando mtodos cientficos, a partir da anlise da pertinncia dos fundamentos tericos, da produtividade e de resultados de uma interveno, relacionando-os com o contexto no qual se situa e com o objetivo de contribuir para a tomada de deciso. 1 Em seu plano operativo,
voce ir denir a imagemobjetivo durante o momento explicativo.
importante ressaltar, na perspectiva de uma avaliao no normativa e mais orientada pela lgica da pesquisa avaliativa, que no basta apenas identificar problemas, necessrio definir a imagem-objetivo1 desejada, pois o problema definido como a lacuna entre a imagemobjetivo e a situao atual. Esse problema ser maior ou menor dependendo de como estamos vendo a distncia entre a imagemobjetivo e a realidade atual.
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Mas, anal, voc sabe o que imagem-objetivo? Imagem-objetivo, segundo Matus (1983), uma situao futura ideal ou desejada que marca a direo das estratgias a serem implantadas. Podemos considerar como imagem-objetivo uma meta ativa, a ser buscada mediante a atuao consciente e planejada, que no esteja condicionada pela disponibilidade presente de recursos nem por prazos ou tempos denidos.
Na construo de uma imagem-objetivo precisamos, de acordo com Matus, observar os requisitos abaixo.
a) Representatividade: deve expressar as aspiraes de grupos
sociais realmente representativos e responder a problemas verdadeiros e transcendentais para eles.

b) Validade: ser capaz de mobilizar uma estratgia vivel. c) Singularidade: apresentar categorias qualitativas que representem
determinado padro ou estilo de desenvolvimento.

d) Direcionalidade: deve representar o que se pretende alcanar no
futuro.
e) Capacidade semitica: deve expressar com poucos smbolos a
gama de problemas e solues que se busca equacionar. Por outro lado, tambm muito importante, na perspectiva da pesquisa avaliativa, compreender e analisar os resultados encontrados. Precisamos saber o que vamos fazer com os resultados da avaliao, por exemplo, no caso da gesto da assistncia farmacutica, os resultados revelam o qu? Que mudanas ou alteraes precisamos promover efetivamente na nossa realidade para o alcance dos objetivos da gesto?
Polticas, programas e servios de sade so frequentemente objetos da pesquisa avaliativa, uma vez que exigem uma avaliao que:

revele a relao entre condies, meios, resultados e impactos de uma interveno; verique a eccia e a ecincia das aes; e detecte diculdades e obstculos e produza recomendaes que possibilitem corrigir rumos ou disseminar lies e aprendizados.
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Barreto e Calvo
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Um exemplo de aplicao desse modelo na avaliao da gesto da assistncia farmacutica o artigo de Barreto e Guimarres Avaliao da gesto descentralizada da assistncia farmacutica bsica em municpios baianos, Brasil, que voc pode acessar na Biblioteca da unidade, no AVEA.
As avaliaes podem ainda, de acordo com sua natureza, ser distinguidas entre avaliao de resultados ou somativa e de processo ou formativa (DRAIBE,2004).
A avaliao de resultado procura responder o quanto e com que qualidade os programas cumpriram seus objetivos. Neste caso os objetivos abrangem trs tipos de resultados, denominados pela autora como resultados propriamente ditos, impactos e efeitos.
Essa diferenciao pertinente na definio do foco de avaliao e na seleo de indicadores adequados para aferir cada um desses nveis de realizao dos programas (DRAIBE, 2004, p. 20). Assim, no primeiro nvel de realizao dos programas esto os resultados propriamente ditos, que correspondem aos produtos do programa previstos em suas metas e derivados do seu processo particular de produo (DRAIBE, 2004, p. 21). No segundo nvel encontram-se os impactos que correspondem s alteraes ou mudanas efetivas na realidade sobre a qual o programa intervm e por ele so provocados (DRAIBE, 2004, p. 21). E, por ltimo, encontram-se os efeitos que correspondem a outros tipos de impactos que podem ser esperados ou no, mas que vo alm do grupo-alvo, afetando o meio social e institucional no qual o programa se realizou. Veja na Figura 4, a seguir, a representao do processo envolvido desde a execuo de atividades at a formao da imagem-objetivo.
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Aes/atividades
Operaes
Imagem-objetivo
Produto 1 Produto 2 Produto n
Impacto 1
Efeitos
Impacto n
Monitoria
Monitoria avalia
Avalia
Figura 4 Fluxo de resultados e momentos do M&A
A avaliao de processo, na viso de Draibe (2004), tem como foco o desenho e as caractersticas organizacionais e de desenvolvimento dos programas, tendo como objetivo a deteco de fatores que, ao longo da implementao, facilitam ou impedem que esse atinja seus resultados da melhor maneira possvel. Esse tipo de avaliao avana em relao ao diagnstico de dada situao porque constri compromissos em relao a uma direo futura que se pretende alcanar (imagem-objetivo).
Reexo
Voc deve estar se perguntando: por que precisamos saber das tipologias da avaliao? Precisamos realmente de todo esse conhecimento?
Todo conhecimento importante, visto que nos ajuda a compreender a realidade e a avaliar utilizando mtodos cientficos, at porque no existe um modelo metodolgico nico, no existe um padro. Precisamos adaptar a partir do momento em que tomamos a deciso sobre o que estamos avaliando; o foco da avaliao; o que queremos com ela; e qual a imagem-objetivo que estamos perseguindo. Enfim, o contedo terico vai dar a sustentao para as respostas das questes que definir o tipo de avaliao que pretendemos.
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Barreto e Calvo
A avaliao permite entender melhor nosso processo de trabalho, comparar nossos resultados com os objetivos pretendidos, corrigir problemas durante a execuo das aes e propor mudanas que melhorem nossa atuao. Ela parte indissocivel da gesto da assistncia farmacutica e deve fazer parte do cotidiano de seu trabalho. Entretanto, para realizar a avaliao necessrio conhecer precisamente aquilo que ser objeto do estudo, ter clareza dos objetivos perseguidos, buscar a participao dos envolvidos no processo, sem imprimir carter punitivo, e a vontade poltica para expor nossas fragilidades e, com isso, contribuir para resolver os problemas encontrados. Para avaliar, precisamos antecipadamente responder a questes, tais como o que avaliar, quem avalia, para que avaliar e como avaliar. Para isso, precisamos levar em conta todo esse conhecimento com o intuito de escolhermos de forma adequada qual o tipo de avaliao que responde ao objetivo que pretendemos.
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Para encerrar, volte a reetir sobre a assistncia farmacutica que voc, seu gestor, os outros prossionais de sade e os usurios gostariam de ter. Neste momento estamos sugerindo a voc que descreva essa situao na ferramenta Bloco de notas, disponvel no AVEA, aonde voc quer chegar. Essa reexo ser importante para a construo do seu plano operativo e o desenvolvimento do curso.
Paramos por aqui, mas continuaremos essa conversa durante o desenvolvimento do Curso e juntos vamos construir o plano operativo da assistncia farmacutica do local onde voc trabalha.
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Anlise crtica
Como voc j sabe, esta unidade ser abordada ao longo de todo o Curso e nessas lies apresentamos o conceito de avaliao que adotamos no Curso para que voc compreenda como e por que ela ocorre. Lembre-se que no h apenas um conceito e que voc tem a liberdade de ir buscar outros na literatura para aumentar o seu conhecimento a respeito do assunto. Voc tambm aprendeu que h metodologia para avaliar e os tipos de avaliao para a rea da sade. Com esse conhecimento, voc est mais preparado no s para compreender melhor o contedo apresentado, bem como mais preparado para implantar a gesto em seu municpio.
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Barreto e Calvo
Referncias
DONABEDIAN, A. The Definition of Quality: A Conceptual Exploration. In: DONABEDIAN, A. Explorations in Quality Assessment and Monitoring. Ann Arbor, Michigan: Health Administration Press, 1980.v. 1.p. 3-31. DRAIBE, S. M. Uma contribuio para fazermos avaliaes menos ingnuas. In: BARREIRA, M. C. R. N.; CARVALHO, M. C. B. (Orgs.).Tendncias e perspectivas na avaliao de polticas e programas sociais.So Paulo: IEE/PUC, 2001.p. 15-42. DRAIBE, S. M. Avaliao de implementao: esboo de uma metodologia de trabalho em polticas pblicas, In: BARREIRA, M. C. R. N.; CARVALHO, M. C. B. Tendncias e perspectivas na avaliao de polticas e programas sociais. So Paulo: IEE, 2004. p.15-42. GARCIA, R. C. Subsdios para organizar avaliaes da ao governamental. Braslia: IPEA, 2001.(Texto para discusso,n. 776). MATUS, C. Poltica y plan. Mxico: FCE, 1983. NOVAES, H. M. D. Avaliao de programas, servios e tecnologias em sade. Rev. Sade Pblica, v.34, n.5, p.547-549, out. 2000. OLIVEIRA, M. A. Avaliao da assistncia farmacutica s pessoas vivendo com HIV/AIDS no Municpio do Rio de Janeiro. Cad. Sade Pblica, Rio de Janeiro, v. 18, n. 5, p. 1429-1439, 2002. BARRETO, J. L; GUIMARES, M. C. L. Avaliao da gesto descentralizada da assistncia farmacutica bsica em municpios baianos, Brasil. Cad. Sade Pblica, Rio de Janeiro, v. 26, n. 6, p. 1207-1220, 2010.
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Autores Joslene Lacerda Barreto


Bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq nvel 2, possui graduao em Odontologia pela Universidade de So Paulo (USP, Bauru,1981), mestrado em Sade Pblica pela Universidade de So Paulo (1996) e doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002). Atualmente professora adjunta da Universidade Federal de Santa Catarina e atua no Departamento de Sade Pblica e nos Programas de PsGraduao em Sade Pblica e em Odontologia. Tem experincia na rea de Sade Coletiva, com nfase em Avaliao em Sade. Nos ltimo cinco anos (2006-2010) publicou 41 artigos em peridicos nacionais e internacionais, 5 captulos de livros e vrios resumos em anais de congressos. Orientou ou coorientou 2 teses de doutorado, 9 dissertaes de mestrado e 18 monografias de especializao. http://lattes.cnpq.br/9980742756657663
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Barreto e Calvo
UNIDADE 3
PARTE 2
MDULO TRANSVERSAL 1
UNIDADE 3 AVALIAO EM SADE E AVALIAO DA ASSISTNCIA FARMACUTICA


Conhecer as diferentes possibilidades para a avaliao de uma poltica pblica. Conhecer as etapas metodolgicas para avaliar a gesto da assistencia farmacutica a partir de um modelo j validado para a rea.
Apresentao
Caro especializando, Para dar continuidade ao assunto abordado nas lies anteriores dessa unidade onde voc conheceu os conceitos de avaliao e de avaliao em sade, e as tipologias de avaliao, discutiremos agora as diferentes possibilidades para a avaliao de uma poltica pblica como a assistncia farmacutica. Veremos tambm como voc deve proceder para a avaliao do seu Plano Operativo. Lembre-se que, apesar de abordados pedagogicamente em momentos distintos, no possvel separar a gesto, o planejamento e a avaliao no cotidiano dos servios. Para rever o contedo das lies anteriores, acesse o material em pdf e on-line desta unidade. Bons estudos!
Joslene Lacerda Barreto Maria Cristina Marino Calvo
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Lio 4 - Avaliao da gesto da assistncia farmacutica

Nesta lio, o objetivo apresentar as diferentes possibilidades para avaliar uma poltica pblica, com nfase na identificao do tipo de avaliao mais adequado para avaliar a gesto de uma Poltica pblica como a da assistncia farmacutica. Neste momento do Curso voc j deve ter construdo o Plano Operativo da assistncia farmacutica do local onde voc trabalha. Agora, vamos pensar em como avaliar esse plano.
Antes, porm, de dar continuidade, para dar suporte sua proposta de avaliao, vamos falar de mais alguns importantes conceitos e princpios sobre como avaliar. Acompanhe!
Para comear, cabe destacar que os resultados da avaliao sero influenciados pelas concepes e prticas de sade, pelos parmetros e critrios adotados, pelos valores e pela motivao dos envolvidos, e pelo aspecto do objeto que est sendo avaliado. Ento, a primeira questo que se coloca remete para o que est sendo avaliado em cada programa ou poltica? o processo (implementao); a gesto (conduo); so os resultados finalsticos (impacto); so as metas previamente definidas (programado x realizado)? um diagnstico de situao ou a construo/busca de uma Imagem-Objetivo? Na literatura cientfica, pode-se encontrar uma diversidade de artigos sobre avaliao da assistncia farmacutica, sendo, muitos deles, voltados para as atividades operacionais da rea. Nesse contexto, verificam-se: qual medicamento foi dispensado; a presena de medicamento vencido; as condies da prescrio mdica; as condies de aquisio; o acesso a determinada terapia medicamentosa, entre outras. Todas essas atividades esto relacionadas, principalmente, ao ciclo logstico da assistncia farmacutica. No entanto, a gesto da assistncia farmacutica vai muito alm dessas atividades, considerando que existe uma srie de aspectos mais relacionados ao campo de pesquisa das cincias sociais que no so investigadas, provavelmente devido a uma lacuna histrica na formao profissional do farmacutico.
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Barreto e Calvo
A inteno aqui vericar como est a gesto da assistncia farmacutica, produzindo um diagnstico ou levantamento situacional.
Apesar desse resultado j nos trazer uma srie de informaes importantes, aps tudo que aprendemos neste Curso, nosso nvel de exigncia aumentou e queremos muito mais: queremos avaliar a gesto da assistncia farmacutica visando a melhoria da qualidade e do processo de implementao e do desempenho dessa poltica, detectando dificuldades e obstculos e produzindo recomendaes, corrigindo rumos do programa e disseminando lies e aprendizagens. Este tipo de avaliao considerado como uma pesquisa interessada ou Policy Oriented (DRAIBE, 2004). Uma avaliao desse tipo se caracteriza tambm como uma avaliao de processo, que, como vimos nas lies anteriores desta unidade, entendida como aquela que foca o desenho, as caractersticas organizacionais e o desenvolvimento de programas, detectando os fatores que, ao longo da implementao, facilitam ou impedem que um dado programa atinja seus resultados da melhor maneira possvel (DRAIBE, 2004). Esse tipo de avaliao exige levantamento de hipteses ou de premissas, que so formuladas luz de uma Imagem-Objetivo referenciada pelos avaliadores e pelos outros atores envolvidos, para que possibilite ir alm da descrio dos fenmenos e avaliar os achados de acordo com critrios partilhados e explcitos. Ambiente Virtual
Voc deve se recordar que, nas primeiras lies da unidade 3, sugerimos que voc descrevesse, no Bloco de notas, uma Imagem-Objetivo da assistncia farmacutica que voc, seu gestor, os outros prossionais de sade e os usurios gostariam de ter. Retorne ao Bloco de notas e compare criticamente o texto da Imagem-Objetivo construda naquele momento inicial com o objetivo geral do seu Plano Operativo.
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Lembre-se de que a Imagem-Objetivo deve explicitar o consenso de diversos atores sobre o que seria ideal para a gesto da assistncia farmacutica naquele momento, com o que se pretende dizer que daqui a alguns anos, ou at em menos tempo, essa Imagem-Objetivo no servir mais, quando, ento, ser preciso reconstru-la, reformulla, repens-la. Tambm ser assim com alguns indicadores, que precisaro ser excludos ou modificados ou at ter seu parmetro alterado, visto que esse um processo contnuo.
Lembre-se sempre de que estamos falando da realidade, e que o fato de aplicar o protocolo de indicadores e de mostrar seus resultados, mesmo sem intencionalidade, j desencadeador de mudanas em algumas prticas. Quando realizamos uma entrevista ou aplicamos um questionrio, a ateno despertada para alguns aspectos que, antes, envolvidos na rotina do trabalho, no eram considerados importantes pelos atores.
Outra questo a ser definida sobre Quem avalia?. Essa definio importante ao considerarmos que a procedncia dos avaliadores pode influenciar o processo de avaliao. Avaliadores externos no vinculados instituio possuem a vantagem de no estarem envolvidos diretamente com o objeto, o que pode conferir maior imparcialidade na avaliao. Por outro lado, podem possuir menos conhecimento do objeto avaliado, implicando em compreenses fragmentadas dos aspectos envolvidos. Avaliadores internos so aqueles que pertencem instituio executora, mas no so responsveis pela execuo do programa a ser avaliado. Se por um lado essa posio oferece a vantagem do conhecimento do objeto, por outro implica no risco de o envolvimento institucional prejudicar a avaliao. frequente a combinao de avaliadores externos e internos para ampliar as vantagens das posies, constituindo-se, neste caso, avaliaes mistas. Ainda, pode ocorrer de o responsvel pela execuo ser o prprio avaliador, quando se trata de uma autoavaliao. A avaliao para a melhoria da qualidade da Estratgia Sade da Famlia (AMQ) uma proposta de auto-avaliao, conduzida por equipes de sade da famlia, coordenadores de unidades de sade e gestores de sistemas. A avaliao que voc far mais frequentemente tambm desse tipo. Voc avaliar aes, operaes, procedimentos e programas pelos quais responsvel, com a finalidade de identificar possibilidades de melhorar.
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Barreto e Calvo
Exemplos dessa avaliao so os estudos de linha de base conduzidos por universidades para o Projeto de Expanso e Consolidao Sade da Famlia (PROESF). Ambiente Virtual
Para saber mais sobre os Estudos de Linha de Base, sugerimos a leitura do artigo Estudos de Linha de Base do Projeto de Expanso e Consolidao do Sade da Famlia (ELB/Proesf): consideraes sobre seu acompanhamento, de Bodstein e colaboradores, publicado na Revista Cincia & Sade Coletiva. O artigo est disponvel na Biblioteca da unidade.
Agora, voc pode estar se questionando: como se avalia? As definies prvias, referentes a o que avaliar e a quem avalia, so decisivas no sucesso do desenho dos modelos metodolgicos de avaliao, os quais devem apresentar um arcabouo conceitual capaz de orientar a formulao de premissas e parmetros claros. Faz-se necessrio definir metodologias adequadas a cada objetivo e a cada realidade, por isso no existe um modelo nico ou um formulrio padro, visto que esses sero adaptados a partir dos seguintes pontos:

o que se est avaliando; qual o foco da avaliao; o que queremos com esta avaliao; e que definio de Imagem-Objetivo estamos perseguindo.
Se ao avaliar estamos comparando, dando valor, precisamos deixar claro com o que estamos comparando. Isto , a Imagem-Objetivo deve estar muito bem definida, para possibilitar uma anlise segura dos resultados. Outra questo que orienta a avaliao vou avaliar para qu?, ou seja, devemos nos perguntar para que servem os resultados obtidos com a avaliao.
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A tipologia proposta por Novaes (2000), e j apresentada nas lies anteriores desta unidade, oferece um bom resumo das finalidades das avaliaes em sade realizadas nos ltimos anos, quais sejam: Investigao Avaliativa, Avaliao para Gesto, e Avaliao para Deciso. Enquanto a avaliao considerada um exerccio seletivo, realizado em diferentes momentos buscando o alcance de resultados, podemos dizer que o monitoramento um exerccio contnuo e sistemtico, que visa oferecer informao oportuna e em tempo eficaz sobre a conduo do objeto monitorado em direo do alcane dos resultados, revelando o progresso ou os obstculos existentes. Ou seja, o monitoramento permite avaliar a eficcia das intervenes, constituindo-se uma das formas de avaliao realizadas com a finalidade de aprimoramento. Alm de identificar os problemas rapidamente, o monitoramento deve produzir respostas geis aos problemas detectados. Alm disso, normas e critrios devem estar previstos para medidas de correo. Para monitorar, necessrio um sistema de indicadores pertinentes, que forneam informaes teis, precisas e sintticas para quem responde pela execuo das aes.
O monitoramento dos indicadores do pacto e a vigilncia epidemiolgica de agravos so exemplos dessa forma de avaliao.
A avaliao para subsidiar a deciso deve responder as questes levantadas por aqueles que vivenciam o objeto a ser avaliado (programa de sade, modelo de assistncia), sendo que o conhecimento e a vivncia do avaliador sobre o objeto so decisivos neste processo de avaliao. A avaliao subsidiada por escolhas conceituais que so dependentes do objeto de avaliao, assim, por exemplo, ao contextualizar a gesto da assistncia farmacutica municipal que pretendemos avaliar, fica claro que a inteno no avaliar uma gesto qualquer, mas uma gesto transparente, descentralizada e compartilhada no mbito municipal; e, a partir das dimenses da gesto da assistncia farmacutica, construdo um protocolo de indicadores.
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Barreto e Calvo
Indicadores para avaliao

Os indicadores constituem a traduo do fenmeno que vamos avaliar e so construdos a partir dos dados desse fenmeno. Os dados, por sua vez, so valores, nmeros, palavras, frases, que precisam ser analisados para oferecer informao. Numa avaliao de processo, os indicadores funcionam como sinalizadores da realidade, se constituindo em parmetros quantitativos ou qualitativos, revelando se os objetivos esto sendo bem conduzidos. J em uma avaliao de resultados, os indicadores revelam se os objetivos foram alcanados (MINAYO, 2009). As principais fontes de dados em sade so os levantamentos contnuos, registrados na medida em que os fatos ocorrem. Nos hospitais e nas unidades de sade, por exemplo, os dados so registrados continuamente. A cada atendimento so feitas anotaes nos pronturios, registrados procedimentos ou internaes, efetivados encaminhamentos para outros servios. Dois exemplos de registros contnuos na assistncia farmacutica so os registros da dispensao de medicamentos (controle de estoque) e de liberao de medicamentos controlados (necessidade legal).
Links
Voc pode identicar os dados disponveis nos subsistemas de informao em sade em Informaes de Sade em http://www. datasus.gov.br. Acesse e conra!
Quando os dados podem ser obtidos diretamente pelo interessado, por meio de investigaes, entrevistas, documentos, observaes, so denominados primrios. J quando so obtidos por meio de consulta a bancos de dados ou relatrios, publicados e conduzidos por outras pessoas ou instituies, so denominados secundrios. Os dados disponveis em sistemas de informaes so expressos em nmeros, quantidades ou contagem de eventos. Alguns so apresentados na forma de taxas ou propores de ocorrncias.
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Todavia, a explicao oferecida por dados quantitativos pode no ser suciente para a avaliao pretendida. Nesse caso, so necessrios outros dados, que subsidiem as anlises qualitativas, as quais aprofundam o conhecimento do objeto.
A combinao de abordagens qualitativas e quantitativas permite avaliar programas de sade de forma mais abrangente. Tanaka e Melo (2001) fazem uma boa sntese sobre a indicao das abordagens quatitativas e qualitativas, que apresentamos a seguir: UtILIZA-SE A ABORDAgEm QUANtItAtIVA
Para avaliar resultados que podem ser contados e expressos em nmeros, taxas, propores. Para conhecer a cobertura e a concentrao do programa. Para conhecer a ecincia do programa. Para responder a questes relativas a quanto. Para avaliar atividades cujos objetivos sejam bastante especcos. Quando o objeto a ser avaliado possui diferenas de grau (exigindo uma lgica de mais ou de menos). Quando se busca estabelecer relaes signicativas entre variveis.
UtILIZA-SE A ABORDAgEm QUALItAtIVA

Para avaliar resultados individuais dos participantes de um programa, servio ou atividade. Para responder a questes sobre como, o qu e por qu. Para avaliar a dinmica interna de processos e atividades. Para obter uma descrio global e destacar as nuances de um programa ou servio. Para avaliar atividades cujos objetivos so gerais e pouco especcos. Quando se quer personalizar o processo de avaliao. Quando a coleta de dados quantitativos to rotineira que no se presta mais ateno ao signicado expresso por eles. Quando o objeto a ser avaliado possui diferenas de gnero.
Quadro 1 - Sntese sobre uso de abordagens quantitativas ou qualitativas. Fonte: TANAKA, MELO, 2001.
Dificilmente um indicador isolado fornecer a explicao que se deseja. Para conseguir a explicao necessria, o mais provvel que seja necessrio um agrupamento de vrios indicadores. Assim sendo, ao verificar que a dispensao de determinado medicamento est alta, por exemplo, no basta fazer tal indicao, devem tambm serem buscadas as explicaes da causa dessa ocorrncia, e em que condies isso est ocorrendo.
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Barreto e Calvo
So critrios para seleo de um indicador: VALIDADE

O fenmeno ou situao medido(a)/ observado(a) pelo indicador relevante para o que se pretende avaliar? O indicador reete o que se deseja avaliar?
FACtIBILIDADE
Existe disponibilidade e so acessveis ou possveis de serem coletados os dados e informaes necessrias ao clculo do indicador?
CONFIABILIDADE
Os dados e as informaes disponveis para o clculo do indicador/ ou os dados a serem coletados so conveis?
INtELIgIBILIDADE
A forma de calcular o indicador compreensvel a todos?
REpRODUtIBILIDADE
O indicador possvel de ser utilizado em todas as situaes a serem avaliadas?
Quadro 2 - Critrios para seleo de um indicador.
A qualidade de um indicador est fortemente vinculada qualidade dos dados que lhe do origem. Este o maior problema para a avaliao: encontrar bons dados para formular bons indicadores. Temos muitas fichas, formulrios, relatrios e sistemas para registro de dados, mas eles so, muitas vezes, incompletos ou no confiveis. Essa situao pode ser consequncia da falta de interesse por parte dos envolvidos na coleta, na anlise e no uso dos dados e da informao. Se por um lado os profissionais que esto no atendimento direto da populao (responsveis pela maior parte dos registros de dados) devem ser alertados quanto a esse problema, tambm os gestores precisam ser conscientizados de que o uso frequente e sistemtico dos dados para analisar as situaes de trabalho e gesto vai influir diretamente na qualidade dos dados. Reexo
Reita sobre sua participao na produo de informaes para avaliao e planejamento. Voc tem colaborado para que os dados sejam completos, dedignos? Qual sua participao no treinamento e na capacitao para a coleta e o processamento de dados?
A avaliao da gesto depende de mais fatores do que os indicadores quantitativos possam esclarecer, isto , so necessrios dados de natureza qualitativa, sendo que tais dados dependem de investigao, busca e coleta especficas. Os instrumentos para coleta desses dados so pensados especificamente para o que se deseja saber naquela ocasio. Podem ser entrevistas, reunies de
141
grupos, observao de situaes, relatrios, atas, entre outros, os quais so cuidadosamente verificados e registrados para posterior interpretao por parte do avaliador. Para a avaliao de uma poltica pblica, como a assistncia farmacutica, preciso ter clareza dos seus objetivos, dos seus princpios e das suas metas, ou seja, aonde queremos chegar. Minayo (2009) chama a ateno de que a escolha dos indicadores para avaliao deve levar em conta os aspectos da poltica organizacional que queremos analisar, e recomenda a adoo de um sistema (protocolo) de indicadores baseado:
i)
nas concepes, nos interesses e nos enfoques da organizao e dos atores envolvidos; especficos);
ii) no contexto (cada avaliao produzir um sistema de indicadores
iii) no modo da gesto e dos recursos.
Nessa direo, a proposta de construo de um protocolo de indicadores para monitoramento e avaliao do Plano Operativo da assistncia farmacutica do seu local (ou programa, ou projeto etc) de atuao considera todo o processo de construo coletiva desse plano, onde esses aspectos foram includos.
Para cada necessidade h que se pensar e formular os instrumentos e as tcnicas adequados.
Lio 5 Modelo metodolgico para avaliao da gesto da assistncia farmacutica

Nesta lio apresentaremos as etapas metodolgicas para avaliar a gesto da assistncia farmacutica a partir de um modelo j validado para a rea. Como j vimos anteriormente, no existe uma frmula mgica para avaliar, nem existe uma planilha padro que garanta o sucesso da avaliao.
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Barreto e Calvo
Ao apresentarmos para voc um modelo metodolgico para avaliao, estamos revelando um caminho para ajudar nas escolhas que voc deve fazer para realizar a avaliao da gesto da assistncia farmacutica da sua realidade.
A inteno desse modelo detectar dificuldades e obstculos e produzir recomendaes, aproximando-nos da pesquisa avaliativa Policy Oriented. (DRAIBE, 2004). Esse tipo de avaliao, pautada na lgica da pesquisa, exige levantamento de hipteses ou de premissas que so formuladas luz de uma Imagem-Objetivo referenciada pelos avaliadores e outros atores envolvidos, o que permite ir alm da descrio dos fenmenos e avaliar os achados de acordo com critrios partilhados e explcitos. Ambiente Virtual
Para saber mais, acesse o artigo Avaliao da gesto descentralizada da assistncia farmacutica bsica em municpios baianos, Brasil, de Barreto e Guimares, disponibilizado na Biblioteca da unidade.
Veja, a seguir, as etapas de formulao do modelo metodolgico de avaliao da gesto da assistncia farmacutica.
Etapa 1 Formulao
Nesta etapa definimos os conceitos-guias que possibilitam a construo da Imagem-Objetivo da gesto da assistncia farmacutica, ou seja, aponta para o que se quer perseguir, aonde se quer chegar, tendo como fundamento as seguintes diretrizes:

O processo de avaliao requer escolhas fundamentadas no contexto tcnico, social e poltico da gesto a ser avaliada. As escolhas conceituais devem ser discutidas e consensuadas no s entre os pesquisadores do grupo de pesquisa, como tambm com os diferentes atores envolvidos na sua gesto (como, por exemplo, os farmacuticos da Secretaria Municipal de Sade, Secretaria Estadual de Sade, especialistas da rea de gesto e de avaliao).
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A Imagem-Objetivo e os indicadores no so definitivos, eles so definidos levando em conta o contexto local, trata-se, portanto, de um processo contnuo e em constante aperfeioamento. Os indicadores so construdos a partir dos conceitos-guias definidos para esta avaliao e das premissas definidas para cada uma das dimenses da gesto. Os indicadores mensuram coisas diferentes.
Etapa 2 Operacionalizao
Nesta etapa ocorre a aplicao do protocolo de indicadores nos locais objetos da avaliao (amostra), para isso, entende-se necessrio fazer algumas definies prvias como:

Definir critrios para a amostra a ser avaliada. Identificar os informantes-chaves, detentores das informaes relevantes sobre a gesto da assistncia farmacutica. No atual contexto em que se encontra a assistncia farmacutica no Brasil, consideramos como informantes-chaves os seguintes atores: secretrios municipais de sade, coordenadores da assistncia farmacutica, gerentes de unidades bsicas de sade, coordenadores de programas de sade, farmacuticos, prescritores (mdicos e odontlogos), usurios.
Etapa 3 Etapa Sntese Plano de anlise ou caminho de volta Parametrizao dos Indicadores
Aps definio dos tipos de indicadores selecionados, deve-se partir para sua parametrizao, ou seja, atribuir uma medida desejvel como referncia para anlise/leitura dos resultados de cada indicador. Os parmetros devem ser contextualizados com a realidade dos fenmenos que esto sendo avaliados, e so definidos a partir de discusso com os diferentes atores envolvidos com a assistncia farmacutica, levando em considerao o contexto do SUS no pas. Para tanto, sugere-se considerar o seguinte:

a adoo de uma escala com quatro pontos de corte, para indicar os resultados que forem obtidos por meio da frequncia de determinadas respostas entre um conjunto de atores. Essa escala, considerada inclusiva, pode ser de 25%, 50%, 75% e 100%, que representam os percentuais de respostas esperadas.
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Barreto e Calvo
A adoo de uma escala de cores para representao dos resultados. Para tanto, sugere-se tomar como modelo a sinalizao utilizada no trnsito: verde (situao positiva, que deve ser mantida ou ultrapassada); amarela (situao de cuidado); e vermelha (situao de perigo); a cor roxa (como intermediria entre o amarelo e o vermelho) significando uma situao de alerta.
Em sntese, os resultados, a partir do conjunto de indicadores, sero dados da seguinte forma:

Os indicadores que apresentam a cor vermelha revelam as situaes que precisam ser priorizadas. Os indicadores que apresentam a cor roxa indicam uma situao de alerta que revela que precisa ser modificada. Os indicadores que apresentam a cor amarela revelam situaes que j evidenciam avanos, mas que precisam ser aperfeioados. Os indicadores que apresentam a cor verde revelam uma situao positiva, ou seja, que esto de acordo com a Imagem-Objetivo que se deseja construir.
Leitura dos resultados

Para reconhecer os pontos crticos, bem como os pontos altos da gesto da assistncia farmacutica, retoma-se a matriz e faz-se a leitura crtica dos resultados obtidos por meio dos indicadores. Tendo em vista o desenho da avaliao, esse retorno matriz permite, entre outros aspectos:

identificar os indicadores que obtiveram piores e melhores resultados; identificar os constrangimentos1 gesto, os quais podem se situar em diferentes nveis do sistema de sade; promover discusses internas com a equipe sobre os determinantes e os condicionantes do comportamento de determinadas variveis; definir e articular estratgias para superao dos constrangimentos identificados, e/ou para manuteno das condies favorveis, em curto, mdio e longo prazo. 1 Pode ser entendido como
constrangimento tudo o que pode interferir de forma negativa, ou seja, que impea, que atrase, que limite, que diculte a observao de qualquer uma das caractersticas da gesto.
145
Essa caracterstica de retorno matriz confere a este modelo metodolgico a condio de ferramenta de gesto, importante para avaliar e acompanhar os constrangimentos e as oportunidades na conduo da poltica de assistncia farmacutica bsica, no mbito municipal e suas interfaces com as instncias estadual e federal do Sistema nico de Sade. Esse modelo de avaliao no se encerra em si mesmo, ao contrrio, subsidia o planejamento do presente na direo da conquista de um desenvolvimento pleno da capacidade de gesto da assistncia farmacutica na rede SUS.
Agora a sua vez de construir um protocolo de indicadores para avaliar o seu local de atuao. Para isso, agregue essas informaes s recomendaes do Guia do momento ttico-operacional do Planejamento Estratgico Situacional.
Chegamos ao fim desta etapa de estudos, quando conhecemos melhor os aspectos e as caractersticas da avaliao. Desejamos a todos um timo aprendizado. Bons estudos!
Ambiente Virtual
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Barreto e Calvo
Referncias
DRAIBE, S. M. Avaliao de implementao: esboo de uma metodologia de trabalho em polticas pblicas. In: Tendncias e perspectivas na avaliao de polticas e programas sociais. So Paulo, Instituto de Estudos Especiais, 2004. p.15 42. MINAYO, M. C. S. Construo de indicadores qualitativos para avaliao de mudanas. Revista Brasileira de Educao Mdica, v. 33, suppl. 1, p. 83 91, 2009. NOVAES, H. M. D. Avaliao de programas, servios e tecnologias em sade. Revista de Sade Pblica, v.34, n.5, p.547-549, 2000. TANAKA, O. Y., MELO, C. Avaliao de Programas de Sade do Adolescente: um modo de fazer. So Paulo: Edusp, 2001.
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Autores Joslene Lacerda Barreto


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Barreto e Calvo
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O Mdulo Transversal 1 apresentou, por meio de 3 unidades e por inseres nas demais unidades do Curso, a interface entre a gesto, o planejamento e a avaliao dos servios farmacuticos.

Livro Modulo Transversal 1

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UnA-SUS

Gesto da Assistncia Farmacutica

Mdulo Transversal 1: Gesto da assistncia farmacutica

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Florianpolis Universidade Federal de Santa Catarina 2011

REFERNCIAS. ........................................................................ 36 PARtE 2............................................................................... 39

REFERNCIAS. ........................................................................ 72 UNIDADE 2 pLANEJAmENtO Em SADE......................................... 76 PARtE 1............................................................................... 77

REFERNCIAS. ........................................................................ 98 PARtE 2............................................................................. 101

REFERNCIAS. ...................................................................... 129 PARtE 2............................................................................. 133

REFERNCIAS. ...................................................................... 147

Objetivo geral de aprendizagem

Carga horria: 60 horas.

UNIDADE 1 GESTO DA ASSISTNCIA FARMACUTICA

Objetivos especcos de aprendizagem

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Lio 2 Requisitos da gesto

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

preciso ter projeto ter um propsito:

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

preciso ter recursos de toda natureza

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

preciso construir a governabilidade do sistema

Gesto da assistncia farmacutica

Lio 3 Como conduzir

participativo/no participativo; descentralizado/centralizado; flexvel/rgido; democrtico/autocrtico.

Nosso estilo de conduzir deve estar em consonncia com os princpios do SUS.

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Lio 4 Como avaliar

Gesto da assistncia farmacutica

Distncia Situao inicial Desempenho Propsitos

Figura 2 - Avaliao de desempenho

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Autores Silvana Nair Leite

Maria do Carmo Lessa Guimares

UNIDADE 1 GESTO DA ASSISTNCIA FARMACUTICA

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Conflito e Estratgias de Resoluo; Liderana e Trabalho em Equipe; Trabalho e Motivao.

Gesto da assistncia farmacutica

Lio 5 - Ferramentas de gesto: Conito e Estratgias de Resoluo

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

2) Conflito de tarefa, associado a diferenas de ideias, proposies,

Gesto da assistncia farmacutica

Unidade 1 - Gesto da assistncia farmacutica

Leia os textos recomendados e reflita sobre as seguintes situaes:

Gesto da assistncia farmacutica