BOAS PRTICAS DE ENDOMARKETING APLICADAS EM CULTURAS ORGANIZACIONAIS DISTINTAS

Carolina Jaber Ps-graduanda em Mestrado de Sistemas de Gesto Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios & Meio Ambiente LATEC/UFF e-mail: msg2@latec.uff.br Marcela do Carmo Silva Ps-graduanda em Mestrado de Sistemas de Gesto Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios & Meio Ambiente LATEC/UFF e-mail: msg2@latec.uff.br Emmanuel Andrade Professor do Mestrado de Sistemas de Gesto Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios & Meio Ambiente LATEC/UFF e-mail: emmanueluff@gmail.com RESUMO O presente trabalho analisa boas prticas de endomarketing aplicadas em quatro culturas organizacionais distintas, identificadas de acordo com as caractersticas definidas por Charles Handy em sua teoria dos deuses da administrao. Para o levantamento de dados foi utilizada a metodologia de estudo de caso, por meio da observao e da abordagem qualitativa. Como resultados, busca-se apresentar e analisar as prticas de endomarketing aplicadas pelos gestores nas empresas estudadas, com objetivo de romper os extremos negativos de suas culturas organizacionais, mantendo os colaboradores na organizao produzindo, de acordo com sua estratgia corporativa, produtos e servios mais competitivos. ABSTRACT This paper examines good practices endomarketing applied in four distinct organizational cultures, identified according to the characteristics defined by Charles Handy in his theory of the gods of the administration. For data collection methodology case study, through observation and the qualitative approach. As a result, we seek to present and analyze the internal marketing practices applied by managers in the companies studied, in order to break the negative extremes of their organizational cultures, keeping employees in the producing organization, according to its corporate strategy, products and services more competitive. Palavras-chave: Cultura organizacional, Endomarketing, Estratgia corporativa, Clima organizacional.

INTRODUO A cultura organizacional define a forma pela qual todo o sistema vivo empresa atuar tanto para as tomadas de decises de estratgia corporativa quanto para seus processos internos. Logo, identificar a cultura organizacional dominante, equilibr-la diminuindo seus pontos negativos, e, identificar as demais culturas organizacionais que definem as reas e departamentos, faz com que a mquina corporativa pulse a favor da meta corporativa. Contudo, toda cultura organizacional possui em seu comportamento pontos fortes e pontos que impactam negativamente nas estratgias corporativas e nos processos internos, e, neste momento em que se deve analisar o tipo de cultura organizacional dominante que est neste desequilbrio para que aes internas na empresa retornem o comportamento dos colaboradores para prximo do ponto de equilbrio. Logo, quando se trabalha o marketing interno nas empresas, chamado endomarketing, interessante observar a cultura organizacional dominante, e, se ela est com seus pontos negativos dominando naquele momento na empresa, pois desta forma, se consegue fortalecer a posicionamento de mercado com o endomarketing, e, atravs deste, manter os colaboradores alinhados s tomadas de deciso da alta hierarquia. Assim, com a cultura organizacional identificada, as aes de endomarketing podem ser melhor aproveitadas se direcionadas da forma correta e pertinente quele comportamental da cultura analisada, mantendo o clima organizacional.

1 Referencial terico Segundo Fleury (1995) apud Moser, Bertoni, Cruz & Camargo (2012), no contexto do mercantilismo e da expanso imperialista, cultura passou a ser empregada no sentido de entendimento de costumes, lnguas, crenas e mitos de povos diferentes para o estabelecimento de relaes comerciais e de relao de dominao. Luz (2003) apud ibid, entende a cultura organizacional como o conjunto de atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo de ser e determina a sua identidade. A cultura molda a identidade de uma organizao, assim

como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios. No mesmo contexto, Lacerda (2011) frisa que, de acordo com Trompenaars (1994), a cultura organizacional seria formada no apenas pela tecnologia e pelo mercado em que atua, mas tambm pelos valores compartilhados por seus empregados e lderes. Para realizar uma anlise organizacional, segundo Silva, Todorov & Silva (2012), faz-se necessrio descrever as variveis determinantes, no s do comportamento individual, mas tambm de unidades coletivas, em especial da cultura organizacional. Neste sentido, a teoria dos deuses da administrao, desenvolvida por Charles Handy, buscou simbolizar atravs da mitologia grega os comportamentos e as diferentes formas de se administrar as organizaes. Nesta teoria, Handy (2003) argumenta que existem quatro tipos de culturas organizacionais com elementos e definies caractersticas, identificadas de forma ldica com a identidade dos deuses gregos, de forma que seus pontos fortes e negativos transcendem ao comportamento organizacional das pessoas, dos departamentos e das empresas, pela forma como tomam suas decises estratgias, como organizam seus processos internos e como se posicionam nos mercados de seus setores econmicos. Handy (2003) logo explica que, quando h uma crise na cultura organizacional, ela se d quando o fato de que o caminho escolhido para a eficincia, via concentrao e especializao, que resulta na organizao em camadas mltiplas e multiestruturadas numa cultura aonde a escala cria custos, (bem como economias, aonde aumenta-se o escopo mas pode restringir a flexibilidade), vai contra as preferncias culturais da maioria das pessoas de que necessita para funcionar e assim, a estrutura de uma organizao pautada em um deus onde um outro deus quem rege, ou, o lado negativo do deus regente impera, leva ao completo caos organizacional. Russo et al (2012) destaca que cada cultura definida por Handy (2003) no deve ser classificada como ruim ou boa, e sim como adequada ou inadequada para o profissional ou a empresa. Para ter uma gesto eficiente de pessoas com base na cultura organizacional pode ser estabelecida uma relao entre a empresa e seus colaboradores atravs do marketing interno ou endomarketing. Rosa, Ribas e Alves (2012) definem o endomarketing como uma troca interna entre a organizao e os indivduos com o objetivo de tornar a comunicao interna eficaz antes mesmo de alcanar o mercado externo. Conforme afirma Brambilla (2005), o marketing interno focaliza os aspectos relacionados integrao entre as aes de marketing externo e as aes de outras reas da

organizao, sobretudo a rea de Recursos Humanos, estabelecendo a relao entre a empresa e os clientes internos (colaboradores). Ainda de acordo com Brum (2003), Paixo (2004) e Bekin (2005), citados por Ellwanger et al (2012), o endomarketing vem se configurando como uma clula endgena que facilita obter ou resgatar a conscientizao de funcionrios para a relevncia de seu apoio para que mudanas organizacionais sejam feitas de modo satisfatrio. O marketing interno ento acaba por tornar o cliente interno mais prximo da organizao, ao estabelecer com este uma relao de compartilhamento de viso, fazendo com que ambos caminhem juntos em prol de um objetivo comum.

1.1 As quatro culturas organizacionais por HANDY (2003) 1.1.1 A cultura de clube ou a cultura de Zeus Sebben & Boas (2009) afirmam que em uma organizao Zeus, a cultura de trabalho baseada nas funes ou produtos, sendo geralmente encontrada em pequenas organizaes empreendedoras. Nesta cultura organizacional as linhas de contato entre os departamentos medida que crescem hierarquicamente ganham fora em direo ao centro da teia de aranha, onde se encontra Zeus, ou seja, o presidente, o diretor-geral, etc. As linhas da teia perdem poder medida que se distanciam de Zeus. Logo, Handy (2003) define a cultura de clube como uma cultura onde prevalecem as indicaes e os prestgios sociais quanto mais prximos possvel de Zeus. Apesar da base da cultura ser vaidosa, existe uma certa vantagem neste tipo de cultura quando a necessidade do negcio precisa ser gil e eficaz. Segundo afirmam Sebben & Boas (2009) neste tipo de cultura as coisas so decididas rapidamente e sem tolerncia a erros, ficando centrada a qualidade na capacidade de Zeus e no ciclo em que est a organizao. A comunicao eficiente, no entanto nada escrito ou documentado. Zeus no se importa em ir pessoalmente falar com o cliente ou enviar algum de sua equipe de preferncia um de seus pupilos para fechar o negcio imediatamente. Pelo gestor realizar uma administrao baseada na confiana, este tipo de cultura ainda possui a vantagem de possuir custos reduzidos em relao a outras. A desvantagem sensivelmente perceptvel quando a teia se desmorona e ocorrem fuses e aquisies ou simplesmente desmanche corporativo: quanto mais distante do centro da teia da aranha, mais difcil se manter no emprego ou ser recolocado no mercado mesmo que

o profissional seja o s da informtica que mantem a empresa viva. Outra desvantagem quando Zeus se torna velho em seus pensamentos ou desinteressado, pois destri sua prpria teia e a empresa cai por terra.

1.1.2 A cultura de funo ou a cultura de Apolo Esse tipo de cultura caracterizado por Cassandre & Santos (2008) por possuir funes bem definidas, especializadas e prescritas num conjunto de princpios racionais e lgicos. Seu organograma claro e bem definido, sendo o poder exercido e centrado no topo da estrutura. A cultura de funo analisada por Handy (2003) como aquela que geralmente vem primeiro, no sentido de ser a primeira forma de construo de pensamento de cultura organizacional quando se inicia uma empresa, pois a cultura que baseia a sua abordagem em torno da definio da funo ou da tarefa a ser feita, no em torno de personalidades. Nesta cultura, o homem em sua bsica concepo racional e deve realizar todas as suas atividades de forma lgica. Assim, a eficincia fazer o que tem de ser feito, pois se algo for feito a mais como sinal de aumento de produtividade, por exemplo, os conceitos tero de ser reavaliados e o templo cai por terra. Nesta cultura a representao simblica um templo grego, pois suas bases so firmes, suas pilastras rgidas para sustentar o domo e o topo, o fronto onde esto os lderes da corporao que mantm a imutabilidade dos processos internos e da empresa. A crise nesta cultura organizacional se d ao seu ajuste aos tempos modernos, onde as transformaes corporativas cada vez mais se baseiam nos avanos tecnolgicos onde est a reviso sistmica e operacional a todo o momento sendo realizada, portanto, a reao a mudanas drsticas no ambiente (por exemplo, mudanas nas preferncias dos consumidores, novas tecnologias, novas fontes de financiamento) estabelecendo inmeros grupos e ligao intra e inter funes cruzadas numa tentativa de preservar a estrutura, leva a cultura de Apolo ao caos completo, pois no h comunicao e entendimento na corporao do que as reas e seus departamentos realizam de fato, no existindo sinergia entre os processos, somente a obrigao em realizar as tarefas.

1.1.3 A cultura de tarefa ou a cultura de Atenas

Supostamente, a cultura de Apolo face aos tempos modernos de adaptabilidade as transformaes migra pra a cultura de Atena, onde existe uma cesso em departamentos, produtos, funes, tarefas mas, que todavia, esta cultura preocupa-se com a melhoria contnua em suas atividades sistmicas e operacionais. O problema, claro, quando os colaboradores transpassam a fronteira das reais solues sistmicas e operacionais que a empresa necessita para a fogueira das vaidades para ver quem consegue mais verba no oramento da empresa para sua rea. Mesmo recolhendo vrios recursos de vrias partes do sistema organizacional a fim de concentr-los num ponto ou problema em particular, mesmo quando produto em si da empresa a soluo de algum problema seja produto ou servio ; as unidades, as reas, os departamentos so basicamente independentes, com responsabilidades especficas dentro da estratgia global, e, numa cultura onde os profissionais reconhecem seu valor, seu preo, e tambm, numa cultura onde o poder est no interstcio da rede que seu smbolo pela unio dos diversos loci independentes constituindo a empresa a fragilidade da comunicao comum, pois sempre as reas, separadamente, tentaro mostrar sua importncia vital para a organizao.

1.1.4 A cultura existencial ou a cultura de Dionsio Enquanto que na cultura de Zeus a empresa existe porque seu lder a conduz e os colaboradores a seguem seja por medo ou seja por reverncia ao lder, na cultura de Dionsio a organizao existe para ajudar ao indivduo a atingir seu propsito seja este qual for. H um agrupamento de estrelas individuais vagamente reunidas numa constelao onde se reconhece no a equipe, no o produto ou o servio e no se reconhece a empresa, mas sim o cara que ali est trabalhando naquele momento. a tpica cultura organizacional a qual se l nas reportagens cuja primeira referncia no a empresa e sim o nome da pessoa e suas realizaes extasiantes que consagraram empresa naquele determinado momento. Este tipo de cultura a mais traioeira, pois leva a empresa a imperativos de destruio em massa, pois se o cara sai da empresa, sai com ele alguns colaboradores fundamentais na continuidade do produto da empresa seja por lealdade, seja por networking mais forte . uma cultura em que se o produto o talento ou a habilidade do indivduo, a empresa certamente prospera se e somente se o indivduo sente-se

livre para continuar seu trabalho de acordo com seu talento, sua condio individualista; caso contrrio, a claustrofobia corporativa e a homofobia corporativa o tomam e o indivduo desliga-se imediatamente da empresa assumindo rapidamente outro cargo em outra empresa. uma cultura que perfeita para pessoas que so individualistas em todos os aspectos e que o produto ou servio da empresa seja derivado do talento nato do indivduo, porm um desastre quando a empresa precisa reuni-los em prol de seu nico e exclusivo produto, quando precisa que algum faa a gesto de outras pessoas.

1.2 Endomarketing O comprometimento das pessoas uma vantagem competitiva das organizaes. De um lado, os problemas de pessoal so frequentes: crises de motivao, insatisfaes, desinteresse pelo trabalho, absentesmo. De outro, as inovaes tecnolgicas, os programas de produtividade e de qualidade fracassam ou perdem a sua fora quando a organizao no dispe de um patrimnio humano efetivamente dedicado a seu trabalho ou organizao. Analogamente, colaboradores fazem parte do processo de conquista, encantamento e fidelizao de clientes externos. Tudo que feito dentro da empresa, seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Por isso, importante o endomarketing, afinal, se o cliente interno est satisfeito, ele poder fazer bem o seu trabalho e encontrar o cliente externo (CERQUEIRA 1994 e SILVA 2003). Outra questo importante ao se abordar marketing interno refere-se aos conflitos organizacionais. Por Kotler (1998), deveria haver interatividade harmnica nas relaes interdepartamentais das empresas; no entanto, essas relaes so muitas vezes marcadas por conflitos, rivalidades e desconfianas. Como exemplo, cita o que normalmente acontece entre a equipe de vendas e um departamento de crdito, onde os profissionais de crdito esto interessados em no correr ou correr o menor risco possvel com clientes duvidosos, estabelecendo condies rigorosas para concesso de prazos e financiamentos. J a equipe de vendas prefere ter condies de crdito facilitadas e maior liberdade de atuao. Endomarketing a aplicao e adaptao de tcnicas e princpios de marketing, que so voltadas para o interior das organizaes. A palavra endomarketing tem sua origem na composio do prefixo grego endon, que significa movimento para dentro, com a palavra inglesa marketing. A palavra endomarketing importa na aplicao ou adaptao

das tcnicas de marketing para dentro da empresa. Atravs da aplicao do marketing, internamente, a empresa estaria se qualificando para o cliente externo. No endomarketing, a empresa tem o cliente interno como um segmento de mercado e adapta sua empresa para motivar e conquistar seus funcionrios (CERQUEIRA 1994). Bekin (1995 e 2004) conceitua Endomarketing como um processo cujo foco sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de Marketing da empresa ou organizao que visa ao para mercado. O objetivo o de fortalecer as relaes entre empresa e empregados e com a funo de implementar o conceito de cliente nos processos internos, levando melhoria na qualidade de produtos e servios com maior produtividade de pessoas e processos. Desta forma, o marketing deve estar presente em todos os setores da empresa, desde a rea de desenvolvimento do produto at o a equipe de atendimento ao cliente e ao fornecedor. Basicamente, o planejamento em Endomarketing ocorre em seis etapas. A primeira delas caracteriza-se pela pesquisa e diagnstico. A pesquisa de clima destacada como um instrumento que revela a realidade da empresa e serve como estudo de gesto. A etapa seguinte constitui o momento de definio de meta global, onde todos possam conhecer claramente onde a empresa quer chegar; assim, as metas podem ter relao com produtividade, qualidade, credibilidade interna ou novos produtos no mercado (BEKIN 1995 e CERQUEIRA 1994). Atualmente a melhora nos relacionamentos interpessoais considerada um fator de competitividade e valorizao do papel individual dentro das organizaes, conforme afirmam Souza & Silva (2010). Ainda segundo os autores, aes de endomarketing podem tornar os relacionamentos mais slidos, promover o desenvolvimento positivo da autoestima e disseminar a prtica da empatia e da afetividade. Bohnenberger & Pinheiro (2002) afirmam que as aes de endomarketing convergem em um eixo comum: a motivao de funcionrios, comunicao, o comprometimento, os valores, os instrumentos de marketing e a satisfao do consumidor. Quanto aplicabilidade do endomarketing como ferramenta, observa-se que em sua grande maioria as empresas no possuem ferramentas adequadas para a formulao deste para a promoo e motivao dos colaboradores, uma vez que o endomarketing, quando aplicado, associa-se, erroneamente ao Programa 5S de qualidade utilizado pelas empresas para superar suas necessidades de aproveitamento de recursos internos. Geralmente, a ferramenta de endomarketing mais prxima do colaborador so as

publicidades das campanhas de qualidade; que so distintas do conceito de endomarketing aplicado ao colaborador fazendo com que surja uma apatia coletiva e no alcanando, portanto, resultados motivacionais. Por isto, convm ressaltar que a ferramenta de endomarketing vai alm do simples aumento de salrio, ampliaes de benefcios aos familiares entre outros fatores que limitam-se por serem aspectos de subsistncia e no aspectos que de fato promovero a motivao coletiva ou individual; apenas, considerando o mercado de trabalho atual, tais benefcios respondem pelo bsico oferecido aos colaboradores, portanto, no so estes observados como endomarketing. Endomarketing, na verdade, precisa ser uma ferramenta de interao entre os colaboradores para que a motivao coletiva e individual alcance o nvel de produtividade quisto pela empresa em prol de alcanar suas metas quanto aos seus produtos e servios (BEKIN 1995, CERQUEIRA 2004 e SILVA 2003).

2 Metodologia A metodologia aplicada neste artigo a de estudo de caso, por se identificar quatro empresas cujas culturas organizacionais inserem-se no contexto analisado por HANDY (2003) de forma que as boas prticas de endomarketing aplicadas levaram ao melhor entendimento e alinhamento da estratgia corporativa e interface entre seus processos internos. A metodologia de estudo de caso conforme FLICK (2013) argumenta que o principal problema ser identificar um caso que seja relevante para a questo da pesquisa e esclarecer o que mais est ligado ao caso e que abordagens metdolgicas sua reconstruo requer. Este artigo limita-se a anlise qualitativa do estudo de caso, pois a anlise verificada na percepo do ser humano inserido no ncleo corporativo e como sua comunicao se transforma de forma que o rudo na empresa cesse e o clima da cultura organizacional atravs das ferramentas de endomarketing aplicadas ao tipo de cultura organizacional dominante, melhor direcione a ambio da diretoria estratgia de posicionamento de mercado.

3 Boas prticas de endomarketing aplicadas s culturas de HANDY (2003) 3.1 Incorporadora, Zeus e o caf-da-manh com o presidente Em uma incorporadora de mdio porte com foco em empreendimentos residenciais, com aproximadamente 100 colaboradores, em ampla fase de ascenso de mercado no bairro da Barra da Tijuca, na cidade do Rio de Janeiro, observou-se que a cultura dominante a cultura de Zeus, e, que uma boa prtica aplicada de endomarketing para esta empresa foi a prtica do caf-da-manh com o presidente, e ainda, o caf-damanh dos aniversariantes do ms numa tentativa para que todos os colaboradores mantenham contato com o lder da corporao e com os diretores. Alm disto, uma copa no escritrio auxilia a manuteno da comunicao do presidente e diretores com os demais colaboradores, pois desta forma tanto o presidente quanto os demais colaboradores da empresa se comunicam informalmente e conversam sobre as decises estratgicas quanto aos novos empreendimentos lanados pela incorporadora, reforando a estratgia de mercado da empresa. Assim, quando os colaboradores vo visitar ou trabalhar nos empreendimentos que esto sendo construdos, a marca da empresa reforada e a estratgia corporativa da concepo dos projetos se mantem alinhada execuo dos empreendimentos, mantendo o valor da marca at a entrega das chaves para com o cliente final.

3.2 Administradora de shopping centers, Apolo e o job rotation no endomarketing Com aproximadamente 300 colaboradores diretos, a administradora de shopping centers localizada na zona norte da cidade do Rio de Janeiro, em sua cultura de Apolo, teve pelo departamento de Recursos Humanos a identificao de seu setor econmico que passa por transformaes no curto e mdio prazo crveis que pode romper com paradigmas e preconceitos corporativos; a soluo de praticar para endomarketing da empresa mantendo a estratgia corporativa de crescimento e endobranding. Logo, job rotation se consolidou como ferramenta de endomarketing e no somente de recursos humanos, quando os perfis mais prximos trocaram de rea obviamente para no se sentir a diferena em skills e demais solues na mudana de um colaborador para uma outra rea iniciando um entendimento e compreenso das atividades que cada departamento realiza, criando no colaborador a capacidade de melhorar a qualidade de seus servios prestados internamente aos demais clientes internos e assim

motivando-o a conhecer cada vez mais a empresa e a solucionar problemas que, por exemplo, poderiam estar originando-se em sua inicial rea de trabalho. O Recursos Humanos percebeu-se de que o job rotation deve ser minuciosamente analisado de acordo com cada perfil profissional no somente em seus conhecimentos profissionais como tambm na caracterstica pessoal do colaborador para que no ocorram choques nos grupos de trabalho, exatamente para demolir o templo que cada funo estrutura ao redor deste tipo de cultura organizacional. Desta forma, a comunicao e a interao entre os processos internos melhoraram levando ao melhor canal de comunicao aos clientes lojas, quiosques, estacionamentos e demais empresas que atuam em shopping centers como tambm para seus fornecedores, cujas compras sempre so em larga escala, melhorando a barganha na ordem de compra.

3.3 Empresa de telecomunicaes, Atenas e novamente o job rotation no endomarketing Para uma empresa de telecomunicaes, de grande porte presente em todos os estados, com sua sede no Rio de Janeiro, a identificao de que na cultura de Atenas tambm foi necessrio o job rotation, foi visto pelo departamento de Recursos Humanos como estratgia de endomarketing, no sentido de que a habilidade na troca dos colaboradores no est necessariamente em seus conhecimentos profissionais, mas sim na aproximao de carter e perfil pessoal aonde houve entrosamento dentro do pedao da rede (reas, departamentos, sees etc) as quais o colaborador esteve se transferindo. Esta cultura precisa de um releasing na rede interna corporativa para que os departamentos se conheam e vejam as necessidades de conexo entre eles para juntos buscarem solues. Os lderes, mesmo tambm participando do job rotation, apoiaramno e mantiveram os programas de contratao de novos colaboradores e estagirios para que se a concepo das equipes de que necessria a interatividade entre as reas se mantivesse, controlando o rudo entre as divises de produtos da empresa. Neste tipo de cultura onde as habilidades individuais superam as habilidades e conhecimentos profissionais corriqueiros, o Recursos Humanos tambm promoveram cursos de reciclagem de gesto de pessoas e dinmicas de grupo adequadas aos perfis e temas dos produtos vendidos pela empresa, de forma que a interao prtica do conhecimento se tornou uma constante dentro da empresa diminuindo os rudos e os problemas de compreenso entre os produtos das reas, promovendo a integrao de

comercializao entre eles atravs do maior contato entre as equipes em suas experincias.

3.4 Consultoria, Dionsio e o coaching e o mentoring no endomarketing Com pequeno porte de colaboradores, uma consultoria cujo nicho de mercado so empresas de cultura familiar, em que sua proposta so projetos de mapeamento de processos que visam melhorar suas receitas atravs de indicadores e processos que faam o investimento da empresa ter retorno alinhado meta da diretoria, a ferramenta de endomarketing aplicada foi o coaching e o mentoring pelo dono da empresa, que um profissional requisitado e reconhecido no mercado, de forma que a prtica de treinamento interno dos colaboradores de diferentes hierarquias , agregou valor ao servio da empresa. Os treinamentos foram acompanhados de mentoring para com os colaboradores levando-os a trabalharem seus perfis de foma que os projetos executados nos clientes tivesse conhecimento alinhado e sem rudo, principalmente porque a consultoria trabalha inserida na empresa cliente, mantendo o nome da empresa de consultoria reforado pelo constante coaching e mentoring praticado a cada quinze dias, por cerca de quatro horas, com temas relevantes para os participantes dos projetos.

CONCLUSO Atravs da anlise deste trabalho, o endomarketing limitado em sua aplicabilidade nas quatro culturas organizacionais de HANDY (2003) pode se configurar como a ferramenta necessria para conter a negatividade da cultura organizacional, quando, estes aspectos negativos imperam nas empresas em suas culturas, a ponto de sufocar o colaborador gerando um processo improdutivo e desmotivador. As suas aplicabilidades devem ser consonantes com o tipo de cultura organizacional, pois a tentativa de produtividade e motivao pode falhar aumentando a inrcia colaborativa.

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