SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Sistema de administracin de recursos humanos

La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea de estudios relativamente nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase y tamao. Carcter mltiple de la ARH La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. En general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y alimentacin, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseo de cargos y diseo organizacional, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sinnmero de temas bastante diversificados. Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin (enfoque endgeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exgeno de la ARH). La figura 4.1 da una idea de las tcnicas utilizadas en los ambientes externos e internos de la organizacin. TCNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE EXTERNO

TCNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE INTERNO

Investigacin del mercado Reclutamiento y seleccin Investigacin de salarios y beneficios Relaciones de sindicatos Relaciones con instituciones de

Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin de cargos Capitacin Evaluacin de desempeo Plan de carreras Plan de beneficios sociales Poltica Salarial Higiene y salud Otras

formacin personal

Legislacin laboral Otras

4.1 Algunas tcnicas ARH y su vinculacin con los ambientes interno y externo de la organizacin

Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los sujetos de su aplicacin; otras, como las resumidas en la figura 4.2, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o especficos. Como se muestra en la figura 4.3, algunas tcnicas de ARH apuntan hacia la obtencin y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental, decisiones que se toman con base en los datos. Por otra parte, como lo ilustra la figura 4.4, la ARH puede referirse al nivel individual o a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizacin.

Reclutamiento Entrevista Seleccin Integracin Evaluacin del desempeo Capacitacin Desarrollo del personal

Aplicadas directamente a las personas

Tcnicas de Administracin de recursos Humanos Aplicadas indirectamente a las personas mediante:

Cargos ocupados

Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin y clasificacin de cargos Higiene y seguridad Planeacin de recursos humanos Base de datos Plan de beneficios sociales Plan de carreras Administracin de salarios

Planes Genricos

Figura 4.2 Tcnicas de ARH aplicadas directamente a las personas o indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales o especficos

1. Anlisis y descripcin de cargos reclutamiento y seleccin entrevista

1. Admisin de personal

2. Estudio de tiempos y movimientos

2. Establecimiento de estndares de produccion

3. Evaluacin del desempeo Base de datos Entrevista de desvinculacin Registros de rotacin de personal Registros de quejas y reclamos

3. Ascensos Transferencias Readmisiones Desvinculacin

4. Evaluacin del desempeo Encuesta salarial

4. Determinacin de salarios

5. Capacitacin de supervisores

5. Supervisin

Figura 4.3 Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos

Nivel Individual

Cargo

Sergio Departa- Organi- Mercado mento zacin Laboral

Macroambiente

Figura 4.3 Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos

Carcter contingencial de la ARH Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingencial, pues depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah surge el carcter contingencial o situacional de la ARH, cuyas tcnicas no son rgidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinmico. Un modelo de ARH que tiene xito al aplicarlo a una organizacin en determinada poca, quiz no lo tenga en otra organizacin, o en la misma organizacin en otra poca, puesto que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en ta's organizaciones y en sus ambientes. Adems, la ARH no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a travs del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables para que stas consigan los objetivos individuales. En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la ARH puede centralizarse, como se

indica en la figura 4.5. Los departamentos de recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en sitios diferentes, estn subordinados a la gerencia de recursos humanos, que mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servicios a las respectivas plantas o unidades. La ventaja de esta situacin radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacin de las tcnicas en diversas instalaciones. No obstante, presenta la desventaja de que la vinculacin y la comunicacin se establecen a distancia. Adems de las demoras en las comunicaciones, las decisiones del rgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

Presidencia

Gerencia de produccin

Gerencia Comercial

Gerencia Financiera

Gerencia de Recursos Humanos

Departamento Planta 1 Planta 2 Planta 3 de recursos humanos de la planta 1

Departamento de recursos humanos de la planta 2

Departamento de recursos humanos de la planta 3

Figura 4.5 Estructura organizacional en que la funcin de recursos humanos esta centralizada

La figura 4.6 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras organizaciones geogrficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada planta o unidad reportan directamente

Presidencia

Gerencia de produccin

Gerencia Comercial

Gerencia Financiera

Gerencia de Recursos Humanos

Planta 1

Planta 2

Planta 3

Departamento de recursos humanos de la planta 1

Departamento de recursos humanos de la planta 2

Departamento de recursos humanos de la planta 3

Figura 4.6 Estructura organizacional en que la funcin de recursos humanos esta descentralizada

al responsable en la planta o unidad y reciben asesora y consultora de la gerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora los rganos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben rdenes de los responsables en las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y adecuacin a la solucin de problemas locales, presta asesora tcnica y pone en prctica planes elaborados en la casa matriz, adaptndolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan, al adaptarlos a las necesidades locales. En algunas organizaciones, el rea de ARH se encuentra en el nivel institucional: su situacin en la estructura organizacional corresponde, para el caso, al nivel jerrquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad de decisin, como se muestra en la figura 4.7.

Presidencia

Gerencia de produccin

Gerencia Comercial

Gerencia Financiera

Gerencia de Recursos Humanos

Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos humanos esta en el nivel instruccional

En otras organizaciones, el rgano de recursos humanos se sita en el nivel intermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisin y, por lo general, est sometido a una dependencia extraa a las actividades de recursos humanos, como se muestra la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la cpula, muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.

Presidencia

Gerencia de produccin

Gerencia Comercial

Gerencia Financiera

Gerencia Administrativa

Departamento de Recursos Humanos

Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos humanos esta en el nivel intermedio

Existen organizaciones en donde la ARH es un rgano asesor de la presidencia, a la que brinda consultora y servicios de staff La figura 4.9 muestra el caso en que el departamento de recursos humanos (nivel intermedio) est vinculado a la presidencia de la organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organizacin. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las diversas reas.

Presidencia

Departamento de Recursos Humanos

Gerencia de produccin

Gerencia Comercial

Gerencia Financiera

Gerencia de Recursos Humanos

Figura 4.9 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos humanos esta en la posicin de asesora

Existen organizaciones en donde la ARH es un rgano asesor de la presidencia, a la que brinda consultora y servicios de staff La figura 4.9 muestra el caso en que el departamento de recursos humanos (nivel intermedio) est vinculado a la presidencia de la organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organizacin. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las diversas reas. La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente. Desde una perspectiva ms amplia, es el responsable de la organizacin entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de asesora, de produccin, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organizacin comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo bsico acerca de recursos humanos. La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre ms grande sea la organizacin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la decisin tomada en la cpula y la accin que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto ms distanciado est de las operaciones rutinarias, menor ser el efecto cotidiano del presidente sobre

stas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que suceder, no lo que est aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de la organizacin y sus recursos. Lo mismo sucede a la ARH: es una responsabilidad de lnea y una funcin de stan lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc.; supervisa, imparte rdenes, suministra informacin y orientacin y recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las indicaciones dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la organizacin, a la vez que recibe las expectativas y puntos de vista de los subordinados. Adems, para que el principio de unidad de mando -o de supervisin nica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados. La ARH es responsabilidad de lnea, o sea, es responsabilidad de cada jefe. Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora que les proporcione la orientacin debida -las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar a sus subordinados. Adems de esa asesora, consejera y consultora, el organismo de staff debe prestar servicios especializados -como reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, etc.y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que stas puedan tomar decisiones adecuadas. En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea -de cada jefe- y una funcin de staff -asesora que el organismo de RH ofrece a cada jefe-o El rea de ARH funciona aqu como un organismo de staff. El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas especficos de personal, en el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y en la prestacin de servicios especializados, debidamente solicitados. El jefe de lnea debe, por tanto, considerar que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Los roces entre lnea y staff jams desaparecern, pero podran minimizarse si los jefes de lnea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr una mejor coordinacin organizacional conjunta.

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El xito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de lnea lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesora de personal debe ser solicitada, jams impuesta. El administrador de RH no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de RH. La ARH como proceso La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas -en otras palabras, administrarlas en la organizacin-, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional. Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.
Cuadro 4.1 Los cinco procesos bsicos en la administracin personal

Proceso Provision

Objetivos Quien ir a trabajar en la organizacin

Actividades comprendidas Investigacin de mercado RH Reclutamiento de personal Seleccin de personal Integracin de personas Diseo de cargos Descripcin y anlisis de cargos Remuneracin y compensacin Beneficios y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Cpacitacion Desarrollo organizacional Base de datos o sistemas de informacin Controles-frecuencia-productividad-balance social

Aplicacin

Que harn las personas en la organizacin

Mantenimiento

Como mantener a las personas trabajando en la organizacin

Desarrollo Seguimiento y control

Como preparar y desarrollar a las personas Como saber quienes son y qu hacen las personas

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Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son contingentes o situacionales, van de acuerdo con la situacin y

Procesos de provisin

Procesos de aplicacin

Procesos de mantenimiento

Procesos de desarrollo

Procesos de seguimiento y evaluacin

Figura 4.10 Los subsistemas del sistema de ARH y su intencin

dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, etc. Aunque son interdependientes, van en extremo, y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en cierta direccin, no necesariamente los dems se desarrollarn o cambiarn en esa direccin o medida. La figura 4.12 (vase la pgina 1(2) muestra que en la administracin de personas existe un continuum de situaciones intermedias, en uno de cuyos extremos, el de la izquierda, se presenta una situacin de subdesarrollo y rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que en el otro extremo, el de la derecha, se presenta una situacin de superdesarrollo y complejidad. Los puntajes de 1 al O en la escala sirven para ayudar a localizar la situacin en que se halla determinada empresa, En consecuencia, la preocupacin principal ser desplazar las

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caractersticas de la ARH de la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la escala. Desplazar la situacin de la ARH de la izquierda hacia la derecha ser la tarea de los gerentes de ARH en el nuevo milenio. La meta del rea en este nuevo milenio ser, sin duda alguna, llegar al extremo derecho del continuum. Por consiguiente, hacia all debern orientarse los esfuerzos para cambiar y modernizar el rea. Para cada uno de los procesos de .RH corresponder una parte de este libro, que se subdividir en captulos para estudiar los subprocesos.

Administracin de Recursos Humanos

Procesos de provisin de personas

Procesos de aplicacin de personas

Procesos de mantenimiento de personas

Proceso de desarrollo de personas

Proceso de seguimiento de personas

Reclutamiento Seleccin Planeacin de RH

Diseo de cargos Descripcin y anlisis, evaluacin de desempeo

Remuneracin Beneficios Higiene y seguridad Relaciones sindicales

Capacitacin Desarrollo de personas Desarrollo organizacional

Base de datos Controles Sistemas de informacin

Polticas de recursos humanos Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacionales. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir acciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados e dan sin necesidad ante los supervisores para que stos les solucionen da caso.

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1
Operacional Microorientada Macroorientada Vegetativa Desintegrada Modelo mecnico nfasis en la eficiencia Factores higinicos

10
Estratgica

Provisin de personas Aplicacin de personas Mantenimiento de personas

Visin organizacional Integrada (holista) Y amplia Modelo orgnico nfasis en la eficiencia Factores motivacionales Transitoria y cambiante Modelo del hombre complejo Flexibilidad Sujeto a las diferencias individuales Planeado

Permanente y definitiva Modelo del hombre econmico Rigidez Estandarizado y genrico Casual Aleatorio Reactivo Visin a corto plazo Basado en la imposicin Teora X Control externo y rgido Sistema 1 Autoritario-coercitivo Subdesarrollada Rudimentaria Conservadora Mantenimiento del statuo quo Orientada hacia el interior Introspectiva Cerrada Visin orientada hacia el pasada

Desarrollo de personas Seguimiento de personas Sistema organizacional de personas

Intencional Proactivo Visin a largo plazo Basado en el consenso Teora Y Autocontrol y flexibilidad Sistema 4 Participativo Superdesarrollada Compleja Innovadora Cambio y creatividad Oriente hacia el cliente Abierta a la organizacin Visin dirigida hacia el futuro

Visin General De la administracin de personas

Figura 4.12 Continuum de situaciones en los subsistemas ARH

Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. stas varan enormemente, segn la organizacin.

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Provisin

Provisin

Provisin

Provisin

Provisin

Quien ira a trabajar en la organizacin

Quien ira a trabajar en la organizacin

Quien ira a trabajar en la organizacin

Quien ira a trabajar en la organizacin

Quien ira a trabajar en la organizacin

Investigacin del mercado laboral

Investigacin del mercado laboral

Investigacin del mercado laboral

Investigacin del mercado laboral

Investigacin del mercado laboral

Reclutamiento Seleccin

Reclutamiento Seleccin

Reclutamiento Seleccin

Reclutamiento Seleccin

Reclutamiento Seleccin

Figura 4.13 Proceso global de ARH

Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes: 1. Poltica de provisin de recursos humanos a. Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cmo y en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organizacin requiera. b. Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacin. c. Cmo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la organizacin. 2. Polticas de aplicacin de recursos humanos a. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin. b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin. c. Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos, mediante la

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evaluacin del desempeo. 3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables. b. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organizacin, y que consideren la posicin de la organizacin frente a las prcticas del mercado laboral. c. Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado. d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales en que se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin. e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal. 4. Polticas de desarrollo de recursos humanos a. Criterios de diagnstico y programacin de preparacron y rotacin constante de la fuerza laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin. b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin. c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros. 5. Polticas de control de recursos humanos a. Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organizacin. b. Criterios para mantener auditora permanente a la aplicacin y la adecuacin de las polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin. La figura 4.14 muestra una visin de conjunto de todas estas polticas. Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las polticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para

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orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecucin de sus tareas en la organizacin. Bsicamente, guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones. Objetivos de la ARH La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administracin de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.

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Investigacin de mercado de recursos humanos Reclutamiento

- Investigacin y anlisis del mercado de recursos humanos - Donde reclutar (fuentes de reclutamiento)

- Criterios de seleccin y estndares de calidad - Grado de descentralizacin de las discusiones para seleccionar - Tcnicas de seleccin

Provisin de recursos Humanos

Seleccin

- Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de integracin de os nuevos participantes en el ambiente interno de la organizacin

Integracin

- Como reclutar (tcnicas de reclutamiento) - Prioridad del reclutamiento

Anlisis y descripcin de cargos

- Establecimiento de los requisitos bsicos de la fuerza laboral (intelectuales, fsicos, responsables, implcitos y condiciones de trabajo) para desempear las funciones (o desempear el cargo)

Planeacin y

- Determinar de la cantidad necesaria de recursos humanos y la distribucin de estos recursos asignndolos a los diversos cargos de la organizacin - Determinacin de la secuencia optima de carreras definiendo las oportunidades de proceso que ofrece la organizacin

Aplicacin de recursos Humanos

distribucin de recursos humanos Plan de carreras

Evaluacin de desempeo

- Planes y sistemas para la evaluacin continua de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos

Administracin de salarios

- Evaluacin y clasificacin de cargos teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno. - Investigaciones semanales, teniendo en cuenta el equilibrio poltico salarial interno con los salarios del mercado laboral

Planes de beneficios

- Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los miembros de la organizacin

Mantenimiento de recursos Humanos

sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

- Criterios de creacin y desarrollo de las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad para desempear los cargos

Relaciones laborales

- Criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los empleados y los sindicatos

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Capacitacin

- Diagnostico y programacin de la preparacin y rotacin constante de los recursos humanos para el desempeo de los cargos

Desarrollo de recursos Humanos

Desarrollo de recursos Humanos

- Mejoramiento de los recursos humanos disponibles a mediano y a largo plazo teniendo en cuenta la realizacin continua del potencial existente en cargos mas elevados de la organizacin - Aplicacin de estrategias de cambio con miras a lograr la salud y la excelencia organizacional

Desarrollo organizacional

Base de datos

- Registros y controles para el debido anlisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles

Seguimiento evaluacin y control de los rh

Sistema de informacin

- Medios y vehculos de informacin adecuados a las decisiones sobre recursos humanos

Auditoria de los recursos humanos

- Criterios de evaluacin ya adecuacin permanente de las polticas y los procedimientos de recursos humanos

Figura 4.14 Polticas de recursos humanos

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (un bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de la ARH son: 1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Dificultades bsicas de la ARH El ambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras reas de la organizacin. Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar cualquier otro recurso de la organizacin, porque implica algunas dificultades:

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a. La ARH est relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. b. La.ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las personas. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el interior de la organizacin- crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor. c. Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estn distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el hecho ms concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de sus miembros. e. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y control. De ah que, por lo general, est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Slo cuando el gerente de ARH tiene una nocin clara de la finalidad de la empresa, podr eventualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa. f. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico. el rea de actividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o funcin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende al desempeo diario. g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Adems, existe el prejuicio segn el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todava clasifican, con una concepcin limitada, sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad. h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgos y desafos no controlados y no controlables, que no siguen un estndar determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, donde la visin es borrosa y pueden cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que se acta de manera correcta.

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La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que ste se transfiere a otras reas que adquieren prioridad e importancia engallosas. Algunas veces, esta situacin no es buena para la empresa en su totalidad: lo que es bueno para un segmento de sta no es necesariamente bueno para toda la organizacin. Resumen Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financieros, humanos, mercadolgicos y administrativos, cada uno de los cuales se halla dirigido por una especialidad de la administracin. No obstante, la administracin de los recursos humanos depende de algunos factores complejos, entre los cuales se destaca el estilo de administracin que la organizacin pretenda adoptar, ya sea basado en la teora X o en la teora Y. Otra manera de analizar los estilos administrativos consiste en estudiar los sistemas de administracin: un continuum que va desde el sistema 1 (rgido y autoritario) hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De ah el carcter mltiple de la ARH y, en especial, su carcter contingente. Adems, la ARH es una responsabilidad de lnea (de cada jefatura) y una funcin de staff. La ARH puede verse como un sistema en cuyo proceso intervienen cinco subsistemas interdependientes: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluacin) y control de recursos humanos. Las polticas de recursos humanos, por lo general, se basan en cmo mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta presiones fuertes, debido a sus objetivos y su dispersin en las diferentes reas de la organizacin. Temas Principales Recursos bsicos Teora X Sistemas de administracin Centralizacin Responsabilidad de lnea Sistema Polticas Estilos de administracin Teora Y ARH Descentralizacin Funcin de staff Subsistemas Objetivos

Preguntas y temas de repaso y anlisis 1. Explique los diversos recursos organizacionales y su administracin. 2. Compare la teora X con la teora Y. 3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusin en la ARH. 4. Por qu se habla del carcter mltiple de la ARH? Explique. 5. Por qu se habla del carcter contingencial de la ARH? Explique.

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6. Explique por qu la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff 7. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de varios subsistemas. 8. Explique cada uno de los subsistemas de la ARH y su contenido. 9. Explique qu son polticas de recursos humanos. 10. Cules son los objetivos principales de la ARH? 11. Cules son las dificultades inherentes a la ARH? Informe para anlisis y discusin 4 "Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje"* Terminada la poca dorada del llamado "milagro econmico" brasileo, algunos empresarios nacionales comenzaron a enfrentar cada vez con mayor audacia temas como la participacin del Estado en la economa, el mayor acceso de los empresarios en la toma de decisiones nacionales y la necesidad de buscar mejores relaciones con los trabajadores. Despertados por el estallido inicial de las huelgas y frente a las denuncias de un "capitalismo salvaje", estos empresarios "liberales" asumieron un liderazgo incuestionable. Su propuesta bsica era crear condiciones favorables para lograr una convivencia menos conflictiva entre el capital y el trabajo. Se trataba de avanzar hacia un "capitalismo de rostro humano", en que se destacase la "funcin social de la empresa". Es decir, era necesario, adems de asegurar mejoras salariales efectivas para los trabajadores, propiciar condiciones de trabajo y de vida ms dignas en el interior de las empresas. Era evidente que esta accin no podra presentar resultados globales a corto plazo. La revista Exame resolvi verificar la realidad de las empresas a las que estaban ligados algunos de los lderes de los empresarios para comprobar la correspondencia entre la teora y la prctica de esas concepciones. Limitaciones. El vicepresidente de Duratex, una de las empresas consultadas por Exame, afirma que "las empresas tienen una flexibilidad limitada para poner en marcha una poltica de personal ms eficiente". En su opinin, las barreras que el gobierno impone a las empresas impiden que se generalice la prctica de los anticipos salariales. Los salarios, y no los beneficios sociales, deberan destacarse en la poltica de las empresas. "Los beneficios continan una tradicin paternalista existente en el pas desde la poca de la hacienda, cuando el patrn se ocupaba de todo".
* Tomado de la revista Negcios em Exame, No. 215, 31 de diciembre de 1980, pp. 8489, con autorizacin de Editora Abril.

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Mayor productividad. El director superintendente de Radio Frigor dice que las obligaciones empresariales continuarn creciendo en el campo de los beneficios. Por lo menos, en tanto persistan las fallas alarmantes de la Previsin Social o del sistema de transporte de las grandes ciudades. "De lo contrario, nuestros empleados, adems de estar mal alimentados, continuarn con problemas de salud o llegando tarde al trabajo, lo que acarrea perjuicios evidentes a la produccin y a la productividad". Las empresas dirigidas por empresarios tildados de "liberales" slo han obtenido resultados favorables al aplicar una poltica de recursos humanos compatible con los nuevos tiempos que el pas comienza a vivir. BARDELLA: Democracia hasta en los frijoles con arroz En Bardella, los directores y gerentes empezaron como empleados. "Pretendemos que el hombre se desarrolle en la empresa, que vista nuestra camiseta", explica el gerente de relaciones industriales, quien se inici como auxiliar del departamento de personal. Por medio de un sistema de mritos, ascenso y escalafonamiento, 40% de sus empleados cambian de funcin o reciben aumentos salariales automticamente cada ao. "Para esto invertimos bastante en capacitacin". "Nia de los ojos". Distante de las grandes concentraciones obreras, Bardella presta servicio de transporte gratuito a los empleados, que son transportados en 61 lneas de autobuses desde varias puntos de la gran Sao Paulo. Esto le cuesta mensualmente millones de reales. As mismo, la asistencia mdica y odontolgica es gratuita. Sin embargo, la "nia de los ojos" es el restaurante. Representa un elevado gasto mensual, porque los precios varan. Presta servicio en todos los niveles de la empresa -desde los operarios hasta la direccin- y tiene una particularidad: el men diario se elabora de manera democrtica, mediante consulta que se realiza entre los empleados, quienes "seleccionan 30 de las 50 sugerencias hechas por la nutricionista". Como algo curioso, todos los mens deben incluir necesariamente arroz y frjoles. SPRINGER: Compras a plazos en los supermercados El presidente de Springer Refrigeraco. cuya fbrica est en la ciudad de Canoas, recomienda que se mire a la empresa con "rostro humano", requisito necesario "para la construccin de una organizacin solidaria". Esta filosofa se expresa en Springer por la combinacin de las actividades

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del sector de recursos humanos con la actuacin de la Fundacin de los Empleados, que opera bsicamente en el rea de los beneficios sociales. A los reajustes legales, se suman los derivados del sistema de evaluacin y clasificacin de cargos utilizado en el plan de carrera de la empresa. "Slo en un ao, fueron ascendidos 231 empleados: 33'10 del total de 771 ". Doble ventaja. Adems de alimentacin subsidiada, Springer suministra gratuitamente a los empleados comidas ligeras por la maana y por la tarde porque, segn una encuesta, 65'% de los empleados llegaban en ayunas al trabajo. El transporte tambin es gratuito, en autobuses especiales o en microbuses (slo para los jefes). Los gastos mdicos y odontolgicos y los exmenes de laboratorio son financiados por la Fundacin de los Empleados que, incluso, concede descuentos de 1 5'Y<, sobre el precio de los medicamentos al por menor. Mediante convenios con algunas cadenas de supermercados, la Fundacin tambin financia las compras que sus empleados realicen, con plazos de 30 a 60 das, y reciben a cambio una bonificacin de 10% sobre el monto de la compra. Esta opcin representa una doble ventaja: para la empresa, porque evita inmovilizacin de capital, de instalaciones y de los empleados, exigidas por una cooperativa de consumo; para los empleados, porque pueden hacer las compras en las localidades donde residen. INDUCO: participacin en las ganancias de la empresa Induco, fbrica carioca de equipos electromecnicos, implant un plan de participacin en las ganancias para sus 849 empleados. En verdad, esta prctica fue la solucin encontrada para lograr un arreglo con un grupo de antiguos empleados. La direccin convirti a los antiguos empleados en socios minoritarios y, con el correr de los aos, extendi la participacin a los dems, la cual alcanz 15;') de las ganancias de la empresa. Casa propia. Adems, est la Asociacin Cooperativa de Empleados de Induco, que recauda contribuciones proporcionales a los salarios. Sus actividades van desde pequeos emprstitos hasta la adquisicin de casa propia. Los resultados obtenidos hasta ahora son excepcionales: "No slo ligamos el personal a la empresa, sino que podemos inculcar mayor responsabilidad, representada, por ejemplo, en la disminucin del nmero de accidentes de trabajo -uno por mes, en promedio- este ao". Radio Frigor : La representacin de los trabajadores Radio Frigor, fbrica de equipos para refrigeracin, fue una de las primeras en instituir la representacin interna de los trabajadores para mejorar las relaciones entre stos y la empresa.

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Estimul su participacin en la empresa, reservndoles un papel importante en la formulacin de la poltica de beneficios sociales. Este sistema represent un balance positivo para Radio Frigor. La representacin recae en un representante del sector productivo y en otro del rea administrativa, subordinados al representante general de los 700 empleados. La participacin de los representantes es importante en la discusin sobre equiparacin salarial y en la elaboracin de un criterio de prioridades para permisos otorgados por la empresa. Horario mvil. El representante de los empleados integra tambin la comisin de servicios sociales compuesta por siete personas, incluido el gerente de relaciones industriales. Esta comisin elabora la poltica de beneficios sociales de la empresa, estableciendo un fondo variable equivalente a 0,4% de la facturacin de Radio Frigor; administra el restaurante y responde por la asistencia mdico-odontolgica, extensiva a quienes dependen del trabajador. Tambin responde por los jardines infantiles, salacunas para recin nacidos, auxilio funerario y otros beneficios semejantes. Radio Frigor estableci un esquema de horario mvil que permite a los trabajadores disponer de tiempo libre para atender compromisos particulares durante el horario de trabajo. DURATEX: La complementacin de la Cuando el deseo de reivindicaciones laborales no pareca tan prximo, el vicepresidente del grupo Duratex alertaba a los dirigentes empresariales: a medida que la industrializacin del pas avanzaba, tambin lo hacan los trabajadores, que se tornaron ms exigentes. A pesar de dar prioridad a los estmulos salariales, atribuy un peso decisivo a los beneficios sociales. Esto se observa en la Fundacin Duratex, administrada por un consejo compuesto por nueve personas de confianza de la direccin del grupo que, incluso, elige los tres representantes que segn los estatutos- corresponden a los trabajadores. A pesar de conceder prstamos personales, mediante convenio con la Caja Econmica Federal, la finalidad principal de la fundacin es complementar la jubilacin de sus ocho mil empleados. Tres condiciones. La fundacin, que emplea para su capitalizacin 3,5% de la nmina, exige tres condiciones bsicas para conceder la complementacin de la jubilacin: 1) ser pensionado por el INSS, 2) haber trabajado -como mnimo- diez aos consecutivos en el grupo antes de la jubilacin, y 3) tener, al menos, 55 aos de edad. Al contrario de lo que es usual, la Fundacin Duratex no recibe contribuciones de los trabajadores. Caso 4 Raimundo Correia, director presidente de Metalrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa), dedic todo el

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ao a establecer y definir las bases de la poltica general de su empresa, as como los detalles de las principales polticas especficas, como las polticas de ventas, precios, produccin, inversiones, financiera, inventarios, etc. En lo relacionado con la poltica de recursos humanos, el director presidente pidi la asesora del gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo lo hizo sabiendo que, entre todos los recursos de la empresa -recursos fsicos, financieros, tecnolgicos y mercadolgicos-, los nicos manejados por el nivel gerencial y no por el nivel de direccin son los recursos humanos. Tarnbien lo hizo sabiendo que la administracin de recursos humanos no era rea privativa de la GRH, sino una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Incluso, saba que en la fbrica los operarios no calificados estaban bajo un sistema autoritario y rgido (sistema 1), que los operarios calificados, los operarios especializados y los trabajadores por meses estaban sujetos a un sistema autoritario y benvolo (sistema 2). En la oficina central de la empresa -donde estn las reas administrativa, financiera y comercial-, los empleados estaban bajo un sistema claramente consultivo (sistema 3), y el personal de ventas y el de procesamiento de datos, as como los gerentes de departamentos, se hallaban sujetos a un sistema participativo grupal (sistema 4), bastante liberal. Teniendo en cuenta todas esas caractersticas, Alberto Oliveira busc demostrar al director presidente que para establecer las polticas de RH era necesario fijar antes los objetivos que la empresa pretenda alcanzar utilizando sus recursos humanos. Pngase en la posicin de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de la ARH en Mesarisa y, en funcin de esos objetivos, trace los lineamientos generales de una poltica de RH para toda la organizacin. Adems, presente un organigrama del departamento de RH, adecuado a la implementacin de esa poltica.

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