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GESTO DA QUALIDADE

Sobre o autor

Danilo Garbazza Vieira graduado em Estatstica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal Fluminense (UFF). J atuou como Examinador do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e possui formao como auditor interno de sistemas de qualidade ISO 9001 na Petrobras, onde trabalha como Estatstico.

06 07 41 89
Sumrio

Apresentao

Aula 1: Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total

Aula 2:Sistema da Qualidade

Aula 3: Medio do desempenho e Custos da Qualidade

110 143 175

Aula 4: Ferramentas e Tcnicas para Melhoria da Qualidade

Aula 5: Organizao, Comunicao e Grupos

Referncias bibliogrficas

Disciplina: Gesto da Qualidade

Apresentao

Qualidade no significa apenas o controle da produo, a qualidade intrnseca de bens e servios, o uso de ferramentas e mtodos de gesto, ou a assistncia tcnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de gesto da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficincia e a eficcia organizacional. Esta apostila possibilita a voc, leitor, ter uma boa noo da amplitude e da importncia do conceito de gesto da qualidade total como modelo de excelncia para melhor gerir as organizaes. A apostila est dividida em cinco aulas, comeando pelos fundamentos do gerenciamento da qualidade total e, em seguida, apresentando os pilares do modelo: sistema de gesto da qualidade, ferramentas e tcnicas e, por final, o trabalho em grupo.

Este caderno de estudos tem como objetivos:

Objetivos gerais

Apresentar os principais conceitos relacionados qualidade. Apresentar os fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total Detalhar Total: o o o os pilares do modelo de Gerenciamento da Qualidade Sistema de gesto da qualidade Ferramentas e tcnicas Trabalho em grupo

CADERNO DE ESTUDOS

Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total


Danilo Garbazza

Apresentao

Com o aumento da competitividade, as empresas esto a cada dia buscando novos diferenciais que as possibilitam vencer seus concorrentes na rdua batalha por clientes. Neste contexto, a qualidade se tornou uma arma chave. Da surgiu a abordagem conhecida como Gerenciamento da Qualidade Total, que busca integrar toda a empresa em busca de um objetivo principal: satisfazer os clientes, buscando sempre a excelncia.

Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja capaz de:

Objetivos

Entender o conceito de qualidade e confiabilidade. Identificar as relaes entre cliente e fornecedor, tanto internos como externos organizao, e entender o conceito de processo. Diferenciar deteco de problema x preveno de problema Entender os conceitos bsico do Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management TQM), seus fundamentos e seu objetivo.

AULA

Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total

1.1

Histrico da gesto da qualidade nas organizaes A forma como a qualidade tratada pelas organizaes vem mudando (e muito) com o passar do tempo. A cada momento em que ocorriam mudanas profundas nos processos de fabricao e de prestao de servios, novas abordagens foram desenvolvidas para garantir a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, ou seja, garantir a qualidade do produto ou servio. A evoluo da gesto da qualidade pode ser dividida em quatro eras. Porm, o incio de uma nova fase no exclui as precedentes. So elas: Inspeo Nos primrdios da era industrial e at meados do sculo XIX, quase tudo era fabricado por artesos, que ainda praticavam os procedimentos tradicionais e histricos. As quantidades produzidas eram pequenas e havia participao do trabalhador em praticamente todas as fases do processo. A inspeo era implementada segundo critrios especificados pelo prprio arteso e sua pequena equipe de colaboradores. Era um procedimento natural e corriqueiro. A inspeo 100%, ou seja, a inspeo em todo o lote de produo, se manteve alterada durante muitos anos, apesar da necessidade e aplicao, em diversos momentos, de inspees parciais ou por amostragem, mas sem metodologia estruturada nem procedimentos confiveis. O controle da qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de problemas era vista como fora das responsabilidades do departamento de inspeo. Uma mudana nesse enfoque se fez necessria com o surgimento da produo em massa e padronizao de produtos, que inviabilizavam a realizao da inspeo. Controle Estatstico da Qualidade Em 1924, Walter A. Shewhart, um dos gurus da qualidade, aplicou conceitos de estatstica realidade das empresas, desenvolvendo o que Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade Gesto da Qualidade Total

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ficou conhecido como grficos de controle. Adicionalmente, Shewhart props o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que at hoje amplamente aplicado nas organizaes como guia para anlise e soluo de problemas. Na dcada de 1930 o controle da qualidade evolui bastante com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo e do surgimento de normas especficas para essa rea. Surgiram tambm tcnicas de amostragem, o que permitiu a introduo indiretos. Garantia da Qualidade Nesta etapa da evoluo da gesto da qualidade os instrumentos se expandiram para muito alm da estatstica. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Custos da qualidade: apresentado em 1951 por Joseph M. Juran. O objetivo era propor um modelo para planejar e apurar todos os custos referentes implementao da qualidade na organizao. Controle total da qualidade (Total Quality Control TQC): apresentado em 1961 por Armand Feigenbaum. Pregava o envolvimento de todas as reas da empresa para garantir a qualidade do produto e servio. Seu trabalho foi o iniciador das normas de sistema de Garantia da Qualidade a nvel mundial, que mais tarde, na dcada de 1980, deram origem s normas internacional Engenharia ISO de 9000 (International aplicao Organization de teorias for de Standardization). confiabilidade: probabilidade e estatstica com o objetivo de analisar as falhas do produto ao longo de sua vida til, buscando melhorias nesse aspecto. Zero defeito: teve origem em 1961, com desenvolvimento feito por Philip Crosby. Sua abordagem filosfica era fazer certo na primeira vez, desta forma evitava-se o retrabalho, o retrabalho, os custos perdidos, etc. Tambm foi considerada a importncia da iniciativa do fator humano atravs do treinamento, definio de objetivos e divulgao de resultados da qualidade e o reconhecimento pelo resultado. da inspeo por amostragem, reduzindo desta forma a necessidade da inspeo 100%, que antes geravam elevados custos

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Gesto Estratgica da Qualidade Gesto da Qualidade Total Especialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratgico, alm do seu vis tradicionalmente tcnico. Os princpios da Gesto da Qualidade Total, disseminados a partir de 1950, foram enfim assimilados pela maioria das organizaes, a qualidade passou a ser discutida na agenda estratgica do negcio, e o mercado passou a valorizar quem a possua. O foco da qualidade passou de forma definitiva para um carter preventivo, ao invs da abordagem de inspeo e deteco de problemas. Alm disso, a qualidade passou a ser responsabilidade de todos na organizao, focando em cada elo cliente-fornecedor, tanto interno quanto externo. A gesto realizada por processos, e no por departamentos de forma isolada. A tabela 1.1 apresenta um resumo das quatro eras da qualidade.

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Tabela 1.1 - Caractersticas das quatro eras da qualidade


Era Interesse principal Papel dos Viso da qualidade nfase Mtodos profissionais da qualidade Inspeo, Inspeo Deteco Um problema a ser resolvido Uniformidade do produto Instrumentos de medio classificao, contagem, avaliao e reparo Controle Estatstico da Qualidade Controle Um problema a ser resolvido Soluo de Uniformidade do produto com menos inspeo Ferramentas e tcnicas estatsticas problemas e a aplicao de mtodos estatsticos Toda cadeia de fabricao, desde o Garantia da Qualidade Coordenao Um problema a ser resolvido, mas que enfrentado proativamente projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade Gesto Estratgic a da Qualidade Gesto da Qualidade Total Impacto estratgico Oportunidade de diferenciao da concorrncia As necessidades de mercado e do cliente Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao Programas e sistemas Planejamento, medio da qualidade e desenvolvimento de programas Os departamentos de fabricao e engenharia (controle de qualidade) Todos os departamentos, com a alta administrao se envolvendo superficialmente no planejamento e na execuo das diretrizes da qualidade Estabelecimento de metas, educao e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas Todos na empresa, com a alta administrao exercendo forte liderana Departamento de inspeo Responsvel pela qualidade

Esta disciplina tem como objetivo apresentar os principais conceitos, ferramentas e tcnicas que so utilizadas no modelo de Gesto Estratgica da Qualidade, conhecido amplamente como Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management TQM). 1.2 Conceitos bsicos de qualidade e cadeias da qualidade Pare por alguns segundos e pense em alguma organizao. Seja qual for o tipo de organizao que voc tenha escolhido - seja uma fbrica, uma universidade, um hospital, uma companhia area, uma ONG, uma administrao municipal -, voc ir perceber que todas elas esto inseridas em um ambiente que possuem um aspecto em comum: a competio. A competio est sempre presente: competio por clientes, por estudantes, por pacientes, por recursos, por fundos. Quanto maior a competitividade, seja pela quantidade de competidores ou pela escassez de recursos, maior ser a dificuldade para se manter em uma posio favorvel no mercado. Para superar este desafio, a maioria das organizaes busca desenvolver diferenciais competitivos. Nessa constante busca por um diferencial competitivo, no h dvidas de que a qualidade se destaca como

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principal arma. Diversas organizaes e at mesmo setores industriais inteiros em alguns pases tm usado a qualidade para vencer seus competidores. Mas afinal de contas, o que qualidade? Ao afirmar que determinado produto (um tnis, um carro, um tablet...) ou servio (o atendimento em um restaurante, a recepo de um hotel, a aula de um professor...) de qualidade, o que isso significa? Qualidade o atendimento de requisitos e satisfao das necessidades e expectativas dos clientes. Ou ainda, segundo outros autores: qualidade o atendimento das exigncias do cliente Oakland. a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras Deming. conformidade com as exigncias Crosby. H ainda outro conceito muito importante que anda em conjunto com a qualidade: confiabilidade. Confiabilidade nada mais do que a continuidade da qualidade ao longo do tempo, ou seja, a capacidade de o produto ou servio continuar atendendo aos requisitos e exigncias do cliente. Isso faz toda a diferena, porque a aceitao de um produto ou servio depende de sua capacidade de funcionar satisfatoriamente por um determinado perodo. A preocupao e capacitao das organizaes para atender de forma consistente aos requisitos e exigncias do cliente permite alcanar uma boa reputao, ou ainda, nos melhores casos, uma reputao de excelncia. Cadeias da Qualidade A capacidade de atender s exigncias do cliente vital no apenas entre duas organizaes diferentes, mas tambm dentro de uma mesma organizao. Em cada departamento, em cada escritrio ou em cada gerncia de uma organizao existe uma srie de fornecedores e clientes. A secretria fornecedora de seu chefe. Ser que ela atende s necessidades dele? Ser que ela mantm a agenda dele organizada e sob controle? Ela atende com educao e presteza as pessoas? Se o trabalho est sendo executado dessa forma, podemos considerar como um servio de qualidade. Em todas as organizaes, indstrias, bancos, lojas de varejo, universidade, hospitais ou hotis existe uma srie de cadeias de qualidade de clientes e fornecedores. Essa cadeia representa as interfaces e relacionamentos existentes dentro da organizao at atendimento ao cliente

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final. Ou seja, a qualidade deve ser um ponto de ateno desde o recebimento dos insumos pelos fornecedores, passando pelas diversas fases do processo de produo dentro da organizao, chegando at a entrega do produto ou servio ao cliente. A quebra desta cadeia em qualquer ponto por uma pessoa ou por um equipamento que no esteja atendendo aos requisitos do cliente interno ou externo se propaga at a interface entre a organizao e seus clientes externos. O ncleo da qualidade total consiste exatamente dessa ideia de clientes-fornecedores internos e externos. O contnuo exame dos requisitos e a habilidade em atend-los conduzem a uma filosofia de contnuos melhoramentos. A garantia de que os requisitos sejam atendidos em cada estgio, em cada elo da cadeia cliente-fornecedor, geram enormes benefcios como aumento da competitividade e participao no mercado, reduo de custos, melhoria da produtividade, melhor desempenho nas entregas e eliminao de perdas. Para obter qualidade atravs de toda uma organizao, cada pessoa da cadeia deve buscar conhecer suas interfaces, ou seja, seus clientes e fornecedores, principalmente em relao aos requisitos existentes e a capacidade de atend-los. Para isso, sugere-se que sejam feitos alguns questionamentos: Em relao aos seus clientes: Quem so meus clientes imediatos? Quais so seus verdadeiros requisitos? Como posso identificar esses requisitos? Como posso medir minha capacidade de atend-los? Ser que disponho da necessria capacidade para atend-los? (em caso negativo, o que deve ser mudado para melhorar?) Ser que estou, continuamente, atendendo aos requisitos? (em caso negativo, o que me faz falhar no cumprimento dessa obrigao, se a capacidade existe?) Como controlo as mudanas nos requisitos?

Em relao aos seus fornecedores: Quem so meus fornecedores imediatos? Quais so meus verdadeiros requisitos? Como comunico esses requisitos? Meus fornecedores tm capacidade para avaliar e atender a meus requisitos?

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Desta

Como lhes informo as mudanas em meus requisitos? forma, trs aspectos so fundamentais na cadeia: a

identificao dos clientes e fornecedores imediatos, a identificao e comunicao dos requisitos e, finalmente, a capacidade de atender aos requisitos. Todo produto ou servio tem seu desenvolvimento iniciado a partir de um projeto. A qualidade do projeto uma medida do quanto o projeto do produto ou servio atende aos requisitos e exigncias do cliente. Vamos supor que uma pessoa solicite ao atendente de uma empreiteira a construo de uma casa. Os requisitos apresentados descreviam uma casa simples, com dois quartos, sala, cozinha, banheiro e um pequeno jardim na frente. O atendente registra os requisitos e repassa para o arquiteto. O arquiteto faz o desenho da casa, mas falha em um pequeno detalhe: projeta trs quartos ao invs de dois. Podemos considerar que, neste caso, os requisitos do cliente no foram atendidos, ou seja, o desenho do arquiteto foi reprovado no quesito qualidade do projeto. Outro conceito subjacente qualidade do projeto a qualidade da conformidade com o projeto, ou seja, a medida em que o produto ou servio realiza a qualidade do projeto. Trata-se da entrega do produto ou servio conforme o projetado. Se tanto o projeto quanto a efetiva realizao do produto ou servio tem qualidade, podemos afirmar que o cliente estar satisfeito. Caso haja falha em pelo menos um destes aspectos, o cliente ter motivos para reclamar. Suponhamos que o engenheiro, devido a algum desentendimento, acabou construindo uma casa com apenas um quarto, cozinha americana, banheiro e um quintal com piscina. Isso implica que o servio no atendeu a qualidade da conformidade com o projeto. Ou seja, o erro foi multiplicado. E mesmo se o engenheiro tivesse seguido fielmente o projeto, as exigncias do cliente no teriam sido satisfeitas. Um exemplo bem conhecido que ilustra essas falhas que existem nos elos entre clientes e fornecedores (tanto internos como externos) a histria do balano (Figura 1.2).

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Figura 1.2 Histria do balano: falha na qualidade do projeto e na qualidade da conformidade com o projeto

Sob essa perspectiva, podemos resumir as relaes clientefornecedor com o seguinte esquema:

Cliente

Qualidade do projeto

Qualidade da conformidade com o projeto


Requisitos atendidos

Qualidade percebida pelo cliente


Cliente satisfeito Cliente insatisfeito Cliente insatisfeito Cliente insatisfeito

Requisitos atendidos

Requisitos no atendidos
Requisitos atendidos Requisitos no atendidos

Requisitos
Requisitos no atendidos

Figura 1.3 Satisfao do cliente a partir da qualidade do projeto e da qualidade da conformidade com o projeto

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1.3

Processos de gerenciamento e a importncia do marketing Um ritual comum nas organizaes a realizao de inspees da produo, buscando-se encontrar problemas e adequar o produto para entrega ao cliente. Esse ritual est associado tentativa de responder questo: Fizemos o trabalho corretamente? O importante a se destacar que esse processo de inspeo, na verdade, no controle de qualidade, mas sim deteco. Desta forma, a inspeo acaba representando gastos adicionais para a organizao, tanto de tempo como de recursos. A pergunta que deve ser realmente respondida, na verdade, : Somos capazes de fazer o trabalho corretamente? Essa pergunta tem amplas implicaes e a resposta ser SIM somente se forem utilizados mtodos, materiais e equipamentos adequados, habilidades, instruo e um processo satisfatrio. Mas afinal de contas, o que um processo? Como foram apresentadas anteriormente, as cadeias de qualidade podem ser rastreadas atravs dos processos usados por uma organizao. Processo a transformao - atravs de aes, mtodos e operaes - de um conjunto de inputs em outputs que satisfazem s necessidades e expectativas do cliente na forma de produtos, informao, servios ou, de modo geral, resultados (Figura 1.4). Cada coisa que fazemos um processo, e, portanto, em cada rea ou funo de uma organizao existem muitos processos em andamento.

Figura 1.4 Um processo

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A partir do momento que nosso processo capaz de atender aos requisitos exigidos (responder SIM pergunta Somos capazes de fazer o trabalho corretamente?), podemos a fazer o trabalho partir para a prxima o que pergunta: implica a Continuamos corretamente?,

necessidade de monitorar o processo e os controles a ele aplicados. Se formos capazes de responder SIM s perguntas Somos capazes de fazer o trabalho corretamente? e Continuamos a fazer o trabalho corretamente?, o trabalho foi feito do modo correto. Com isso, mudamos a necessidade de fazer a pergunta da inspeo e substitumos uma estratgia de deteco por uma outra de preveno. A importncia do marketing Como foi descrito anteriormente nas cadeias da qualidade entre cliente e fornecedor, as organizaes devem buscar uma comunicao clara e eficiente com seus clientes externos com o objetivo de captar suas necessidades, expectativas e requisitos. A excelncia das comunicaes entre clientes e fornecedores a chave para a qualidade total. a funo de marketing de uma organizao que deve liderar esse processo. Ela a principal responsvel pelo estabelecimento dos verdadeiros requisitos para os produtos ou servios que a organizao entrega aos clientes. Para tanto, existem vrias tcnicas de pesquisa de mercado que podem ser utilizadas em conjunto com a anlise de dados dos feedbacks (ex.: reclamaes) visando identificar os requisitos dos clientes, ou at mesmo alteraes do nvel de exigncia ao longo do tempo. A funo de marketing deve ser capaz de fornecer empresa um relatrio formal ou resumo dos requisitos para cada produto ou servio. Isso constitui um conjunto preliminar de especificaes, que pode ser usado como base no projeto do servio ou produto. Essa comunicao interna inicial feita com ateno fundamental para evitar problemas como os exemplos da casa e do balano apresentados anteriormente. Ampliando-se o foco para alm da funo de marketing, podemos afirmar que para uma organizao ser realmente eficaz, cada uma de suas partes deve trabalhar em conjunto, de maneira adequada. Cada setor, cada atividade, cada pessoa da organizao afeta e afetada por outros. Os erros tm a possibilidade de multiplicar-se, e a falha em atender aos requisitos em uma rea cria problemas em outras, levando a mais erros, a mais problemas, e assim por diante. Desta forma, o comprometimento de

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todos os membros de uma organizao um requisito fundamental para a melhoria da qualidade em toda a empresa. 1.4 Comprometimento e poltica para o Gerenciamento da Qualidade Total O Gerenciamento da Qualidade Total (do ingls Total Quality Management TQM) uma abordagem que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de toda uma organizao. Para tanto, necessria um processo de transformao abrangente, que deve ser em primeiro lugar aceito e a seguir implementado. O TQM um mtodo que visa libertar os funcionrios da execuo de tarefas que desperdiam tempo e recursos (inspeo, por exemplo), e as tcnicas usadas podem ser aplicadas em todas as reas de qualquer organizao. A implantao do TQM exige que a organizao adote uma superviso estratgica em relao qualidade. A abordagem visa o desenvolvimento de uma mentalidade de preveno de problemas, ao invs da deteco. O pessoal precisa ser treinado e ensinado a utilizar seu tempo e energia para estudar seus processos em equipes, procurando as causas dos problemas e corrigindo-as de uma vez para sempre, em vez de se preocupar somente com as consequncias geradas. A necessidade de adotar o TQM em determinada organizao pode ser detectada a partir de um diagnstico que passa pela resposta das seguintes perguntas: 1. A organizao tem como rotina o acompanhamento dos custos originados por erros, defeitos, desperdcios, reclamaes de clientes, vendas perdidas, etc.? Em caso afirmativo, estes custos so mnimos ou insignificantes? 2. O padro de gerenciamento da qualidade adequado? So feitos esforos para assegurar que a correta considerao seja dada qualidade na fase de projeto? 3. Os sistemas de qualidade da organizao a documentao, os procedimentos, as operaes, etc. esto em ordem? 4. O pessoal tem sido treinado na preveno de erros e de problemas de qualidade? Eles descobrem antecipadamente e corrigem as causas potenciais de problemas ou apenas inspecionam o resultado visando detect-los?

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5. As instrues de trabalho contm as necessrias informaes sobre qualidade? Elas so mantidas atualizadas? Os empregados trabalham de acordo com as instrues? 6. O que est sendo feito para motivar e treinar os empregados para que faam o trabalho correto da primeira vez? 7. Quantos erros e defeitos foram cometidos no ano passado? E a quantidade de desperdcio? Esses nmeros so maiores ou menores que os do ano anterior? Caso as respostas a essas perguntas indicarem reas problemticas, a administrao superior dever rever suas atitudes no que diz respeito qualidade. O TQM, para ser bem-sucedido na promoo da eficcia e eficincia da empresa, deve ser de fato aplicado em todas as reas e comear no topo, com o diretor executivo ou seu equivalente. Os diretores e gerentes de alto nvel devem demonstrar comprometimento e encarar a qualidade com seriedade. J a gerncia mdia tem o importante papel de dominar os princpios do TQM e explic-los aos funcionrios sob sua chefia. Somente desta forma o TQM vai efetivamente difundir-se por toda a organizao. Para iniciar a implementao do TQM, um requisito fundamental estabelecer uma correta poltica da qualidade, juntamente com adequada organizao e meios para coloc-la em prtica. O contedo dessa poltica deve ser divulgado para todos os funcionrios. No que tange s obrigaes da gerncia superior para implantao do TQM, espera-se que: 1. Estabeleam uma organizao para a qualidade. 2. Identifiquem as necessidades dos clientes e percebidas mesmo que no tenham sido explicitadas. 3. Avaliem a capacidade da empresa em atender economicamente a essas necessidades. 4. Assegurem que os materiais e servios comprados atendam de modo confivel aos padres de desempenho e eficincia estabelecidos. 5. Concentrem-se na filosofia de preveno, em vez de ater-se filosofia de deteco. 6. Instruam e treinem para a melhoria da qualidade. 7. Revejam os sistemas de gerenciamento da qualidade para manter o progresso.

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Para

ilustrar

como

poltica

da

qualidade

praticada

nas

organizaes, segue um bom exemplo:


Poltica da qualidade 1. A melhoria da qualidade fundamentalmente responsabilidade da administrao. 2. Com a finalidade de envolver cada elemento da empresa na melhoria da qualidade, a administrao deve habilitar todos os empregados para participarem do preparo, implementao e avaliao das atividades de melhoria. 3. A melhoria da qualidade deve ser atacada e seguida de uma maneira sistemtica e planejada. Isso se aplica a todos os setores da organizao. 4. A melhoria da qualidade deve ser um processo contnuo. 5. A organizao deve concentrar-se mais do que nunca nos seus clientes e fornecedores, tanto externos como internos. 6. O desempenho de nossos competidores deve ser conhecido por todas as unidades pertinentes. 7. Fornecedores importantes devem ser envolvidos mais de perto com nossa poltica da qualidade. Isso relativo a fornecedores externos e internos de bens, recursos e servios. 8. Ateno geral deve ser dada s atividades de instruo e treinamento, que devem ser avaliadas quanto ao aspecto de sua contribuio poltica da qualidade. 9. Essa poltica ser divulgada em todas as reas da empresa, de modo que todos possam entend-la. Todos os mtodos e meios disponveis sero usados para sua promoo interna e externa e para comunicao. 10. Nas reunies da gerncia, os relatrios de progresso da implementao da poltica devem ser um item permanente da agenda.

Figura 1.5 Exemplo de poltica da qualidade

1.5

Criao ou mudana da cultura para o Gerenciamento da Qualidade Total A cultura de uma organizao pode ser definida como o conjunto de crenas difundidas sobre como conduzir as atividades, como os empregados devem comportar-se e como devem ser tratados. Como forma de difundir estes direcionadores, as organizaes normalmente criam uma estrutura de viso que incluem sua filosofia de orientao, valores e crenas centrais e seu objetivo. Tais conceitos so combinados em uma misso da organizao.

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A filosofia de orientao impulsiona a organizao e formulada pelos lderes atravs de seus pensamentos e aes. Ela deve refletir a viso da organizao, em vez da viso de um nico lder, e evoluir com o tempo, embora as organizaes devam manter os elementos centrais. Os valores e crenas centrais representam os princpios bsicos da organizao, o que importante no negcio, sua conduta, sua responsabilidade social e sua resposta s mudanas no ambiente. Devem atuar como uma fora diretriz, com valores claros e autnticos, focalizando os empregados, os fornecedores, os clientes, a sociedade de um modo mais amplo, a segurana, os acionistas e em geral as partes diretamente interessadas. O objetivo da organizao deve ser um desenvolvimento dos valores e crenas centrais e mostrar de modo rpido e claro como a organizao deve realizar o seu papel. A misso deve traduzir a abstrao da filosofia em metas tangveis, que faam avanar a organizao para um desempenho timo. Controle A eficcia de uma organizao e de seu pessoal depende do empenho com que cada departamento desempenha seu papel e se move no sentido das metas e objetivos comuns. Para garantir que todas as funes esto caminhando em direo s metas da organizao so utilizados mecanismos de controle. Estes mecanismos visam aumentar a probabilidade de os resultados planejados serem obtidos, e podem ser classificados em trs categorias:
Tabela 1.2 Mecanismos de controle

Antes do fato Plano estratgico Planos de ao Oramentos Descries de trabalho Objetivos de desempenho individual Planos de treinamento e desenvolvimento

Durante a operao Observao Inspeo e correo Reviso do progresso Reunies de staff Sistema de dados e informaes internas Programas de treinamento

Depois do fato Relatrios anuais Relatrios de variao Auditorias Pesquisas Reviso de desempenho Avaliao do treinamento

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A utilizao de controles depois do fato faz com que os gerentes assumam uma posio reativa em vez de proativa. Este tipo de abordagem deve ser substituda por outra que proporcione maior antecipao, focalizando nos controles preventivos antes do fato e fazendo o devido monitoramento durante a operao. O TQM diz respeito exatamente a essas mudanas de atitudes, de tal modo que a cultura da organizao se transforme em uma cultura de preveno de falhas em vez do comportamento puramente reativo. Dez pontos para a gerncia snior Com o objetivo de ajudar os gerentes seniores e diretores a compreender o que precisa ser feito para comprometer-se com a qualidade e implementar a viso na organizao, alguns gurus da qualidade definiram al guns pontos a serem adotados: 1. A organizao precisa de COMPROMETIMENTO de longo prazo para melhoria contnua O compromisso com a melhoria contnua deve comear no topo da organizao. O processo de melhoria da qualidade deve ser planejado, tendo como base toda a organizao, isto , deve abranger todos os setores e departamentos e incluir clientes, fornecedores e subcontratados. No se deve ter pressa no processo de implementao do TQM pois isso pode resultar em um sucesso apenas temporrio, sem mudanas reais de comportamento. 2. Adotar a filosofia de zero defeitos /erros e mudar a CULTURA para fazer certo na primeira vez Isso deve ser baseado no conhecimento perfeito das necessidades e expectativas do cliente e no trabalho em grupo desenvolvido com participao dos empregados. 3. Treinar o pessoal para compreender o relacionamento CLIENTEFORNECEDOR Mais uma vez o compromisso com as necessidades do cliente deve comear no topo, a partir do Primeiro Executivo. Para todos e cada um dos empregados, diretores e gerentes, a orientao para o cliente deve ser uma realidade. A ideia de clientes e fornecedores internos deve ser perfeitamente compreendida e utilizada.

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4. No

comprar

produtos

ou

servios

levando-se

em

conta

unicamente o preo analisar o CUSTO TOTAL Exigir o melhoramento contnuo em tudo, inclusive nos fornecedores. Isso faz com que ocorram melhorias no produto, no servio e nas taxas de defeitos. 5. Reconhecer que o melhoramento dos SISTEMAS precisa ser administrado Definir os padres de desempenho esperados e admitir que os sistemas para consegui-los so responsabilidade da gerncia. 6. Adotar mtodos modernos de SUPERVISO e TREINAMENTO eliminar o medo Providenciar o tipo certo de superviso e treinamento. Buscar reconhecer esforos e realizaes, tornando-os pblicos. 7. Eliminar as barreiras entre departamentos pelo controle do PROCESSO melhorar as COMUNICAES e o TRABALHO EM GRUPO As barreiras so muitas vezes criadas pelo gerenciamento de silo, no qual os departamentos so tratados como se fossem containers, separados uns dos outros. necessria uma abordagem por processo e para isso fundamental melhorar a comunicao entre os departamentos que fazem parte dele. 8. Eliminar o seguinte: Metas arbitrrias sem mtodos. Todos os padres apenas baseados em nmeros. As barreiras ao orgulho pelo trabalho profissional. Fico. Obter FATOS usando as FERRAMENTAS corretas.

Os empregados precisam saber como pretendem realizar suas metas e qual tem sido o seu progresso. As pessoas deve ter orgulho do que fazem e no serem estimuladas a trabalharem como mquinas no modo automtico. necessrio treinar o pessoal para medir e relatar desempenho em linguagem clara e estimular cada empregado a medir seu prprio desempenho. necessrio descobrir como se comportam outras organizaes (benchmark referente s melhores prticas).

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9. INSTRUIR

retreinar

constantemente

desenvolver

ESPECIALISTAS na empresa Instruir, treinar e estimular os verdadeiros especialistas da empresa, que so aquelas pessoas que fazem o mesmo trabalho todos os dias. 10. Desenvolver uma abordagem SISTEMTICA para gerenciar a implementao do TQM A implementao do TQM exige uma estratgia planejada e totalmente integrada, derivada da misso. Dessa forma ela contribuir para que a organizao realize sua viso. Em resumo, necessrio: Identificar os relacionamentos cliente-fornecedor. Controlar os processos. Mudar a cultura. Melhorar as comunicaes. Demonstrar comprometimento. Estes elementos constituem a base da primeira parte do modelo de TQM os efeitos soft do TQM (Figura 1.6).

Figura 1.6 Modelo do Gerenciamento da Qualidade Total os efeitos soft

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O ncleo de processo deve ser, ainda, rodeado por algumas necessidades de gesto, que so hard: 1. Sistemas baseados em uma boa norma internacional (escopo da Aula II). 2. Ferramentas para anlise, correlaes e predies de aes a serem executadas para o melhoramento contnuo (escopo das Aulas III e IV). 3. Grupos os conselhos, grupos de melhoria da qualidade, crculos da qualidade, grupos de ao corretiva, etc. (escopo da Aula V). A Figura 1.7 apresenta o modelo geral do TQM destacando seus aspectos principais.

Figura 1.7 Modelo do Gerenciamento da Qualidade Total aspectos principais

1.6

Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) Todas as empresas que atuam em mercados competitivos se deparam, de tempos e tempos, com a necessidade de atualizar seus produtos, processos e servios. Essa busca por inovao necessria principalmente para acompanhar as constantes evolues de tecnologia e permite que a empresa desenvolva vantagens competitivas que possibilitam aumentar a participao no mercado.

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A inovao suscita inveno e projeto de produtos e servios inteiramente novos, incorporando novas ideias, descobertas e tecnologias avanadas, e promove o contnuo desenvolvimento e aprimoramento dos produtos, servios e processos existentes, visando melhoria de seu desempenho e qualidade. Tambm pode ser dirigida para reduo dos custos de produo ou de operaes durante todo o ciclo de vida do sistema do produto ou servio. O desenvolvimento de novas solues para os produtos, processos e servios de uma empresa alcanado a partir de projetos que contam com a participao de vrios grupos e reas funcionais. Nestes projetos, fundamental haver o comprometimento do nvel mais alto da administrao, pois isso ajuda a incorporar qualidade na elaborao do projeto e assegura boas relaes e comunicaes entre as diversas reas envolvidas. Nestes projetos fundamental que a satisfao do cliente seja levada em considerao e, alm disso, deve-se garantir que os processos operacionais da empresa so capazes de produzir de acordo com o projeto. O projeto inclui todos os aspectos, desde a identificao do problema a ser resolvido (usualmente uma necessidade do mercado), abrangendo desde o desenvolvimento de concepes de projeto e de prottipos at a preparao de especificaes detalhadas ou instrues necessrias para produzir o artefato ou fornecer o servio. Ele consiste no processo de traduzir as necessidades identificadas no mercado em alguma forma fsica, inicialmente como uma ideia de soluo e depois como uma configurao especfica ou arranjo de materiais, recursos, equipamento e pessoal. Desdobramento da funo qualidade (QFD Quality Function

Deployment) a casa da qualidade A casa da qualidade a estrutura de abordagem para o

gerenciamento de projeto conhecida como desdobramento da funo qualidade (QFD). Foi originada no Japo em 1972, no estaleiro da Mitsubishi, porm foi desenvolvida em diversos aspectos pela Toyota e seus fornecedores, alm de muitas outras organizaes. O desdobramento da funo qualidade (QFD) um mtodo para fazer um projeto de um produto ou servio, baseado nas exigncias do cliente, e com participao de membros de todas as funes da organizao. As atividades includas no QFD so: 1. Pesquisa de mercado.

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2. Pesquisa bsica. 3. Inveno. 4. Concepo. 5. Teste de prottipo. 6. Teste do produto final ou do servio. 7. Servio ps-venda e soluo de problemas O primeiro passo para um trabalho de QFD formar um grupo multifuncional para essa atividade. Seu objetivo fazer o levantamento das necessidades do mercado e traduzi-las de tal forma que a unidade de operao da empresa possa atender. O grupo QFD deve responder a trs questes QUEM, QUAIS e COMO: 1- QUEM so os clientes? 2- QUAIS so as necessidades do cliente? 3- COMO sero atendidas as necessidades? A primeira pergunta (QUEM) pode ser resolvida a partir de uma outra pergunta: Quem vai ter vantagem com o lanamento bem-sucedido deste produto, servio ou processo?. Quando os potenciais clientes tiverem sido identificados, a segunda pergunta (QUAIS) pode ser respondida atravs de um processo de entrevista/questionrio ou tendo como base o conhecimento e a opinio dos membros do grupo QFD. A terceira pergunta (COMO) mais difcil de ser respondida e deve ser baseada nos atributos do produto, servio ou processo em desenvolvimento, constituindo muitas etapas de um plano estratgico de QFD. A chave para construo da casa da qualidade (House of Quality HOQ) a focalizao nas exigncias do cliente, de tal modo que os processos de projeto e desenvolvimento sejam conduzidos mais pelas necessidades do cliente do que pelas inovaes em tecnologia. Isso assegura que mais esforo seja aplicado para obter a vital informao do cliente. A construo da casa da qualidade exige que o pessoal de marketing, a equipe do projeto (incluindo engenheiros), e o pessoal da produo/operaes trabalhem em sinergia, visando captar o mximo do conhecimento de cada uma das funes. Os primeiros passos do QFD levam em considerao o produto ou servio como um todo, j as etapas subsequentes consideram os componentes individuais. O servio total de um hotel, por exemplo, ser

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considerado no primeiro nvel, e os exerccios seguintes de QFD devem tratar do restaurante, apartamentos e recepo. Para cada um dos subservios devem existir requisitos do cliente, e todos eles precisam ser compatveis com o plano geral. A Figura 1.8 mostra os componentes essenciais do diagrama da casa da qualidade.

Figura 1.8 A casa da qualidade

A construo comea com as exigncias do cliente, que so determinadas atravs da voz do cliente as atividades de marketing e pesquisa do mercado. Estes so colocados esquerda da matriz de relacionamento central, por ordem de importncia. Cada requisito do cliente deve ento ser examinado em termos da avaliao do cliente; pode se perguntar a um grupo de clientes como eles percebem o desempenho do produto ou servio da organizao quando comparados aos da concorrncia. Estes resultados so colocados ao lado direito da matriz central. Os requisitos dos clientes (pergunta QUAIS) devem agora ser convertidos em possveis solues (pergunta COMO). Estes so denominados requisitos do projeto tcnico e aparecem no diagrama de cima

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para baixo em termos de requisitos, classificaes (ou custos) e avaliaes frente concorrncia (benchmarking tcnico). So a voz do processo. Os requisitos tcnicos so colocados imediatamente acima da matriz central e podem tambm ser classificados em requisitos mais importantes e requisitos detalhados. Imediatamente abaixo da matriz central de relacionamento aparecem as classificaes de dificuldade tcnica, tempo de desenvolvimento ou custos. Estes elementos vo permitir ao grupo de QFD discutir a eficincia das vrias solues tcnicas. Abaixo das classificaes tcnicas do diagrama esto os dados dos marcos de referncia, que comparam os processos tcnicos da organizao com os dos seus competidores. A matriz de relacionamento central o centro de trabalho do diagrama da casa da qualidade. Nela os requisitos dos clientes (QUAIS) so combinadas com as possveis solues (COMO), e cada requisito do cliente avaliado sistematicamente, em face de cada requisito do projeto tcnico. A natureza do relacionamento fortemente positivo, positivo, neutro, negativo e fortemente negativo mostrada por smbolos na matriz. O grupo de QFD faz a estimativa de relacionamento, usando a experincia e o julgamento, com o propsito de identificar COMO os requisitos dos clientes (QUAIS) podem ser realizados. A partir da matriz central pode-se perceber se existe mais de uma maneira de realizar um determinado requisito do cliente; a matriz do telhado possibilita ver se os requisitos tcnicos para realizar um requisito do cliente tero efeito negativo sobre um outro assunto tcnico. A parte mais baixa do diagrama da casa da qualidade mostra os valores alvo das caractersticas tcnicas que so expressas em termos fsicos. Eles s podem ser decididos pelo grupo aps a discusso de todo o contedo da casa. As caractersticas tcnicas dos alvos podem ser usadas para gerar o diagrama da casa da qualidade do prximo nvel, onde eles se transformam em requisitos do cliente (QUAIS), e o processo de QFD determina os detalhes subsequentes do COMO eles devem ser realizados. Desse modo, o processo desdobra os requisitos do cliente at os estgios operacionais finais, conforme ilustrado na Figura 1.9. Este tipo de detalhamento permite dar foco a cada detalhe dos requisitos dos clientes e do projeto tcnico, permitindo desenvolver um produto ou servio que atenda da melhor maneira possvel a necessidade do cliente.

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Figura 1.9 O desdobramento da voz do cliente atravs das tbuas da qualidade

A principal vantagem do QFD , naturalmente, o aumento da satisfao do cliente, que pode ser medida, por exemplo, em termos de reduo de reclamaes de garantia. Controle e gerenciamento do projeto O projeto, como qualquer outra atividade, deve ser cuidadosamente administrado. A Figura 1.10 apresenta o fluxograma dos vrios estgios e atividades envolvidos no processo de projeto e desenvolvimento.

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Criar um programa de planejamento de projeto e desenvolvimento

Providenciar cdigos e procedimentos de prtica de projeto

Fazer as atribuies das atividades de projeto

Identificar as interfaces tcnicas e organizacionais

Identificar os requisitos de input do projeto

Identificar os requisitos de output do projeto

Estabelecer procedimentos para reviso do projeto

Investigar novas tcnicas o equilbrio entre inovao e padronizao

Avaliar novos materiais sob as condies adequadas

Figura 1.10 O processo de controle do projeto

Ao se elaborar a estruturao do processo de projeto dessa maneira, possvel: 1.7 Controlar os vrios estgios. Verificar se eles foram completados. Decidir quais funes de gerncia precisam ser envolvidas e em que estgio. Estimar o nvel de recursos necessrios.

Especificaes e normas e o projeto da qualidade no setor de servios Especificaes e normas Especificao, segundo a International Standards Organization (ISO), o documento que prescreve os requisitos com os quais o produto ou servio tm de estar conforme. Desta forma, um documento que no inclua uma relao detalhada ou descrio dos requisitos a serem atendidos pelo

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produto, servio ou processo no pode ser considerado como uma especificao. Existe uma forte correspondncia entre normalizao e especificao. As especificaes devem ser escritas de modo a permitir uma s interpretao, para assegurar que o produto ou servio esteja normalizado e possa ser repetido um grande nmero de vezes, exatamente como exigido. Os requisitos do produto ou servio, e portanto a qualidade, devem estar inseridos na especificao do projeto. A especificao o principal documento com respeito obteno e manuteno da qualidade, qualquer que seja o produto ou servio. Sem ela, no existe base para o controle de qualidade e no podemos ter segurana de que um par de sapatos de um determinado tamanho comprado no Brasil seja do mesmo tamanho que um par comprado nos EUA, Frana ou no Japo. A especificao transmite os requisitos do cliente empresa, de forma que o produto ou servio possa ser projetado, produzido ou operado, utilizando-se equipamentos, tcnicas e tecnologia convencionais ou especiais. Alguns requisitos bsicos numa especificao so: Requisitos de desempenho do produto ou servio. Parmetro tais como dimenses, concentrao, tempo para retorno que descrevem o produto ou servio de modo adequado (devem ser quantificadas e includas as unidades de medio). Materiais a serem usados com propriedades definidas ou com referncias a outras especificaes. Mtodo de produo ou operaes. Requisitos de inspeo, testes e verificao. Referncias a outras especificaes ou documentos aplicveis.

Projeto da qualidade no setor de servios Ao considera o projeto de servios, importante levar em conta as diferenas entre bens e servios. Os servios possuem algumas caractersticas particulares, quais sejam: Intangibilidade: Ao contrrio de bens, os servios no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a incerteza, os compradores procuram sinais de qualidade de servio. Tiram suas concluses sobre a qualidade a partir de tudo que puderem

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observar sobre o lugar, as pessoas, o equipamento, o material de comunicao e o preo. Portanto, a tarefa do prestador de servios tornar esses servios tangveis de vrias maneiras. Perecibilidade: Os servios so perecveis e no podem ser estocados para vendas ou uso futuros. Quando a demanda constante, o fato de os servios serem perecveis no causa maiores problemas; mas quando flutuante, os problemas podem ser graves. Por exemplo, as empresas de transporte pblico so obrigadas a manter muito mais equipamento, devido demanda na hora do rush, do que manteriam se a demanda fosse uniforme durante todo o dia. Simultaneidade: Os produtos fsicos so fabricados, estocados, mais tarde vendidos e, por fim, consumidos. Porm, os servios so primeiro vendidos, depois produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Em servios, produo e consumo so simultneos. Servios so inseparveis daqueles que os fornecem, sejam pessoas ou mquinas. Se um empregado presta servios, ele parte do servio. Quando ele eventualmente comete um erro, o cliente j recebe o servio defeituoso por conta da simultaneidade. Como o cliente tambm est presente quando o servio produzido, a interao fornecedor-cliente um aspecto especial a ser considerado. Heterogeneidade: Os servios so altamente variveis; sua qualidade depende de quem os proporciona e de quando, onde e como so proporcionados. As empresas de servios podem tomar vrias medidas para garantir o controle de qualidade. Podem oferecer ao empregado incentivos que enfatizem a qualidade, como prmios do funcionrio do ms ou bnus baseados no feedback do cliente. Pode verificar a satisfao do cliente regularmente por meio de um sistema de sugestes e queixas, pesquisas com a clientela e comparao com o nvel do servio em outros estabelecimentos semelhantes Quando se descobre um servio malfeito, deve-se corrigi-lo.

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Devido a essas caractersticas, os projetos da qualidade em servios devem levar em considerao o ambiente e os sistemas utilizados. As facilidades de servio, procedimentos e sistemas devem ser projetadas de acordo com o pensamento do cliente. Os servios podem ainda ser classificados em cinco categorias: Fbrica de servio. Loja de servio. Servio de massa. Servio profissional. Servio pessoal.

A Tabela 2.1 apresenta alguns exemplos de tipos de servio classificados nessas categorias.
Tabela 1.3 Categorias de servios FBRICA DE SERVIO Firma de limpeza Firma de consertos Manuteno LOJA DE SERVIO Clnica Centro de lazer SERVIO DE MASSA Hotel Faculdade Mudanas Agncia de viagens Restaurante Servio de nibus Servio ferrovirio Escola Lanchonete Posto de servio Servio postal Aluguel de equipamentos Banco

SERVIO PROFISSIONAL Contador Consultor financeiro Veterinrio Arquiteto Procuradores

SERVIO PESSOAL Autoescola Salo de beleza Cabeleireiro Treinador esportivo Dentista Oculista

Adicionalmente,

diversos

atributos

de

servio

tm

significao

especial para o projeto de suas operaes: 1. Intensidade do trabalho a relao entre os custos da mo-deobra aplicada e o valor da instalao e do equipamento utilizado (servios baseados em pessoal versus equipamento).

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2. Contato a proporo do tempo total necessrio para prestar o servio no qual o consumidor est presente no sistema. 3. Interao a extenso em que o consumidor intervm ativamente no processo do servio para mudar o seu contedo; inclui a participao do cliente para fornecer informaes que permitem avaliar as necessidades e conhecer os nveis de satisfao. 4. Customizao que inclui escolha (possibilitando uma ou mais selees em um leque de opes, que podem ser singulares ou permanentes) e adaptao (o processo interativo no qual o requisito decidido, projetado e entregue para satisfazer a necessidade). 5. Natureza do ato de servio pode ser tangvel, isto , perceptvel ao toque e ser possudo ou intangvel. 6. Receptor de servio pessoa ou coisa. A Tabela 1.4 fornece uma lista de alguns servios com seus respectivos tipos de atributos.
Tabela 1.4 Servios e a classificao de seus atributos
SERVIO INTENSIDADE DA MO-DE-OBRA de Alta CONTATO INTERAO CUSTOMIZAO NATUREZA DO ATO Tangvel RECEPTOR DO SERVIO Coisas

feedback que permite

Agncia viagens Arquiteto Autoescola Banco Cabeleireiro Contador Dentista Faculdade Hotel Lanchonete Restaurante Salo beleza

Baixo

Baixa

Adaptao

Alta Alta Baixa Alta Alta Alta Alta Alta Baixa Alta de Alta

Baixo Alto Baixo Alto Baixo Alto Alto Alto Alto Alto Alto

Alta Alta Baixa Alta Alta Alta Baixa Baixa Alta Baixa Alta

Adaptao Adaptao Fixa Adaptao Adaptao Adaptao Fixa Escolha Escolha Escolha Adaptao

Intangvel Intangvel Intangvel Tangvel Intangvel Tangvel Intangvel Tangvel Tangvel Tangvel Tangvel

Coisas Pessoas Coisas Pessoas Coisas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

Os servios fazem parte de quase todas as organizaes, ou seja, no so restringidos ao setor de servio. Portanto, fica claro que as classes de servio e os diferentes atributos devem ser considerados em qualquer processo de projeto de servio.

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EXERCCIO 1
A histria da gesto da qualidade pode ser dividida em quatro eras, nas quais a importncia dada qualidade foi evoluindo e transformando de uma abordagem reativa (deteco de problemas) para uma abordagem proativa (preveno de problemas). Quais so, em ordem cronolgica de evoluo, as quatro eras da gesto da qualidade? (A) (B) (C) (D) Garantia da Qualidade, Controle Estatstico da Qualidade, Inspeo e Gesto da Qualidade Total. Inspeo, Gesto da Qualidade Total, Garantia da Qualidade e Controle Estatstico da Qualidade. Gesto por Processos, Desdobramento de Diretrizes, Sistemas da Qualidade e ISO 9000. Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gesto da Qualidade Total.

EXERCCIO 2
Qual dos itens abaixo no descreve corretamente o conceito de Qualidade? (A) (B) (C) (D) Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Qualidade focar no aumento do lucro da empresa, a qualquer custo. Qualidade a conformidade com as exigncias. Qualidade o atendimento de requisitos e satisfao das necessidades e expectativas dos clientes.

EXERCCIO 3
Todos os itens abaixo apresentam obrigaes da gerncia superior para se obter sucesso na implantao do TQM, exceto: (A) Identificar as necessidades dos clientes. (B) Criar diversos cargos gerenciais especificamente para trabalhar com a implantao do TQM. (C) Instruir e treinar os funcionrios para a melhoria da qualidade. (D) Concentrar-se na filosofia de preveno, ao invs da deteco.

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EXERCCIO 4
O modelo de Gerenciamento da Qualidade Total composto por trs pilares principais, conhecidos como necessidades hard de gesto, que so: (A) Pessoas, Estatstica e Auditorias (B) Sistemas, Ferramentas e Grupos (C) Sistemas, Estatstica e Pessoas (D) Auditoria, ISO 9000 e Grupos

EXERCCIO 5
O principal objetivo do mtodo de Desdobramento da Funo Qualidade : (A) Implementar o controle de qualidade do produto final para evitar que no conformidades cheguem ao cliente final. (B) Desdobrar as responsabilidades para os funcionrios implementarem o TQM na empresa. (C) Realizar auditorias para verificar as condies do sistema de produo da empresa. (D) Fazer um projeto de um produto ou servio, baseado nas exigncias do cliente, e com participao de membros de todas as funes da organizao.

EXERCCIO 6
De que forma a atividade de marketing da empresa consegue identificar quais so as necessidades dos clientes ou dos possveis clientes? ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

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EXERCCIO 7
O desdobramento da funo qualidade (QFD) um mtodo utilizado com o objetivo de desenvolver um projeto de um produto ou servio baseado nas exigncias do cliente. Descreva abaixo quais so as principais etapas desse mtodo e de que forma garantido que as exigncias e expectativas dos clientes sejam satisfeitas. ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

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RESUMO
Vimos at agora: Qualidade o atendimento de requisitos e satisfao das necessidades e expectativas dos clientes. Confiabilidade a continuidade da qualidade ao longo do tempo, ou seja, a capacidade de o produto ou servio continuar atendendo aos requisitos e exigncias do cliente. Uma srie de fornecedores e clientes internos existe em todas as organizaes. Estes formam as chamadas cadeias da qualidade. Existem dois aspectos da qualidade: Qualidade do projeto a medida da perfeio com que o projeto do produto ou servio feito para atender aos requisitos combinados com o cliente. Qualidade da conformidade com o projeto a medida em que o produto ou servio realiza o projeto. Estratgias de deteco de problemas devem ser substitudas por estratgias de preveno. Processo a transformao de um elenco de inputs (materiais, em mo outputs de obra, conhecimento...) (resultados,

produtos, servios...). O marketing responsvel por estabelecer os requisitos corretos para o produto ou servio. Todos os membros de uma organizao precisam trabalhar juntos para a melhoria da qualidade. O TQM uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade por meio de planejamento, organizao e compreenso da atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel da organizao.

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O TQM assegura que a administrao adote uma viso estratgica da qualidade e concentre-se na preveno de problemas e no em sua deteco. O TQM comea no topo, onde deve ser demonstrada a existncia de um comprometimento srio e obsessivo com a qualidade. A gerncia mdia tem igualmente um papel-chave de transmitir a mensagem. O ncleo do TQM o relacionamento clientefornecedor, em que os processos devem ser gerenciados. Os efeitos cultura, modelo. As necessidades hard do TQM so sistemas, ferramentas fornecem e grupos. estrutura Tais que elementos serve para uma as soft do TQM (a e o comunicaes

comprometimento) constituem a base para o

acompanhar o progresso da organizao na direo do TQM.

Sistema da Qualidade
Danilo Garbazza

Apresentao

O Sistema da Qualidade constitui um dos trs pilares (necessidades hard) do modelo de Gerenciamento da Qualidade Total. O objetivo do Sistema da Qualidade viabilizar a prtica da poltica da qualidade implementada na organizao. Para implantao do Sistema da Qualidade as organizaes utilizam normas de referncia, como a ISO 9000. O grande desafio o atendimento de um conjunto de requisitos, que se aplicam a todas as atividades da empresa, buscando integr-las de forma a garantir e controlar a qualidade dos produtos fabricados ou dos servios prestados pela empresa.

Objetivos

Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja capaz de: Entender os conceitos de planejamento da qualidade Entender a importncia do planejamento de compras e da abordagem Just in Time (JIT) Entender os requisitos do Sistema da Qualidade Identificar diferentes normas e modelos para avaliao do Gerenciamento da Qualidade Total

AULA

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2.1.

Planejamento para a qualidade Um dos requisitos bsicos para gerenciar de forma eficaz a qualidade, em qualquer organizao, planejar sistematicamente. O planejamento da qualidade deve ser parte de um contnuo processo de reviso que objetiva zero erro ou defeito atravs de uma estratgia de melhoramentos contnuos. Antes de desenvolver um adequado sistema de gerenciamento da qualidade total, necessrio fazer uma anlise preliminar para assegurar-se de que existe uma estrutura de organizao da qualidade, que os recursos necessrios esto disponveis e que as diversas atribuies de responsabilidade sero levadas a efeito. A Figura 2.1 apresenta um fluxograma dessa anlise e as respostas s perguntas ali realizadas devero gerar os planos de ao apropriados.

Figura 2.1 Anlise preliminar para o planejamento da qualidade

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O plano para desenvolvimento de um sistema multifuncional de gerenciamento da qualidade total pode ter como modelo o fluxo apresentado na Figura 2.2.

Figura 2.2 Plano para um sistema da qualidade

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O plano da qualidade um documento especfico para cada produto, atividade ou servio, e serve para indicar as atividades necessrias relacionadas com a qualidade. O plano deve incluir referncias para: Alguns Especificaes de material ou servio comprado. Procedimentos de sistemas da qualidade. Formulaes de produto ou tipos de servio. Controles de processo. Procedimentos de amostragem e inspeo. Especificaes de embalagem ou distribuio. Procedimentos pertinentes e variados. dos pontos principais do plano de qualidade esto

relacionados com os inputs do processo: Fbrica/equipamento: O projeto, layout e inspeo da fbrica e do equipamento, incluindo aquecimento, iluminao, armazenagem, disposio do refugo, etc. Processos: O projeto e monitoramento de processos para reduzir a um mnimo a possibilidade de mau funcionamento e/ou falha. Local de trabalho: O estabelecimento e manuteno de locais de trabalho adequados, limpos e em ordem. Meios para facilitar o trabalho: A proviso e manuteno de adequados recursos tcnicos com essa finalidade. Procedimentos: A preparao de procedimentos para todas as operaes. Estes podem ser sob a forma de planos e roteiros gerais, em vez de excessivos detalhes; devem incluir, porm, deveres e responsabilidades especficas. Treinamento: A proviso de treinamento efetivo em qualidade, tecnologia, processo e operaes fabris. Informao: A fora vital de todos os sistemas de gerenciamento da qualidade. Todos os processos devem ser operados de acordo com as seguintes regrais: a) nenhuma coleta de dados sem registro; b) nenhum registro sem anlise; c) nenhuma anlise sem ao. O planejamento e desenvolvimento do sistema de qualidade devem levar em conta todas as outras funes, tais como projeto, desenvolvimento, produo ou operaes, subcontratos, instalao, manuteno e assim por

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diante. Os aspectos do planejamento da qualidade que requerem ateno ou tcnicas especficas sero apresentados nos prximos itens desta Unidade. Fluxogramas Um passo fundamental para o planejamento ou exame de qualquer processo, seja ele relativo a trabalho de escritrio, indstria, manufatura ou uma atividade gerencial, o registro das sequncias de eventos, atividades, estgios e decises, de forma que possam ser facilmente compreendidos e comunicados a todos. As descries que definem o processo devem possibilitar a sua compreenso e fornecer a base de qualquer exame crtico necessrio para o desenvolvimento de melhorias. O mtodo mais simples de se registrar fatos realizando sua descrio. Porm, esse tipo de abordagem no conveniente quando se trata de processos complicados e extensos. Desta forma, para superar essa dificuldade foram desenvolvidos alguns mtodos, sendo que a elaborao de fluxogramas o mais eficaz. No preparo do fluxograma, alguns smbolos so usados como padres, conforme apresentado na Figura 2.3: Crculo: representa o ponto de incio do processo. Retngulo: representa cada etapa e contm uma descrio da operao pertinente. Losango: ponto onde o processo se subdivide em consequncia de uma deciso. Paralelogramo: contm informaes teis, porm no uma etapa do processo. Linhas com flechas: so usadas para ligar os smbolos e indicar a direo do fluxo. Oval: fim do processo.

Incio

Fim

Etapa do processo (operao)

Bloco de informao

Fluxo
Deciso

Figura 2.3 Smbolos de fluxograma

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O prprio ato de elaborar o fluxograma de um processo de trabalho permite aprofundar o conhecimento a seu respeito e desenvolver maneiras de aprimor-lo. Adicionalmente, os fluxogramas podem ainda realar a existncia de movimentao desnecessria de pessoal e materiais, conduzindo a aes de melhoria para eliminar o desperdcio. Outros dois mtodos utilizados para descrever processos so os grficos de fluxo de processo e o mapofluxograma. Estes mtodos utilizam cinco smbolos padronizados que, juntos, representam todos os diferentes tipos de atividades ou eventos provveis de ser encontrados. Os smbolos fornecem uma linguagem conveniente, taquigrfica e internacional, que pode ser compreendida facilmente e economiza muito tempo e descries, alm de mostrar exatamente o que acontece ou precisa acontecer na sequncia correta. Os smbolos so mostrados na Figura 2.4.

Operao

Indica as etapas principais em um processo.

Inspeo

Indica uma verificao quanto qualidade ou quantidade.

Transporte

Indica movimento de pessoal, de materiais, de papis, de informao, etc.

Demora

Indica uma estocagem temporria, demora ou reteno entre operaes consecutivas.

Armazenagens

Indica uma armazenagem controlada, tal como arquivamento, o que no constitui uma demora.

Figura 2.4 Smbolos usados em grficos detalhados de fluxo de processo e diagrama de fluxo

Os grficos e diagramas podem ser de quatro tipos bsicos: 1. Pessoal registra o que o indivduo realmente faz. 2. Material registra como o material manuseado (inclusive a papelada) ou tratado.

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3. Equipamento registra como o equipamento usado. 4. Informao registra como flui a informao, para quem ou para onde. Exemplos de grfico de fluxo de processo e de mapofluxograma so dados respectivamente nas Figuras 2.5 e 2.6.

Figura 2.5 Exemplo de grfico de fluxo de processo (Processo de preenchimento de formulrio para autorizar investigao)

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Figura 2.6 Exemplo de mapofluxograma (Processo de preenchimento de formulrio para autorizar investigao)

O uso de mapofluxograma como o exemplificado na Figura 2.6 permite identificar ineficincias como caminhos percorridos de forma desnecessria e problemas na organizao do ambiente. Este tipo de concluso no possvel a partir do grfico de fluxo do processo (Figura 2.5). O grfico, no entanto, permite registras as vrias atividades e resumilas de um modo no convenientemente possvel no diagrama de fluxo. Visando a melhoria dos processos, deve-se examinar criticamente tanto o grfico de fluxo de processo como o mapofluxograma. Isso pode ser feito empregando uma tcnica de questionamento com sequncia bem definida:

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Tabela 2.1 Perguntas para anlise crtica do grfico de fluxo de processo e do mapofluxograma

Foco

Perguntas O que realmente feito? (ou o que realmente realizado?) Por que a atividade , de fato, necessria? O que mais pode ou deve ser feito? Onde est sendo feito? Por que

Objetivo ELIMINAR partes desnecessrias do trabalho

FINALIDADE

LUGAR

feito naquele local especfico? Onde mais pode ou deve ser feito? Quando feito? Por que feito COMBINAR onde for possvel e/ou REORDENAR operaes para resultados mais efetivos ou reduo do desperdcio.

SEQUNCIA

naquele momento especfico? Quando pode ou deve ser feito? Quem faz? Por que feito por

PESSOAL

aquela pessoa especfica? Quem mais pode ou deve faz-lo? Como feito? Por que feito daquele modo particular? De que outros modos pode ou deve ser feito?

MTODO

SIMPLIFICAR as operaes

Os grficos de fluxos de processo e o mapofluxograma constituem excelente documentao e so ferramentas teis para resolver problemas e determinar o modo de relacionamento entre as diversas etapas do processo. Uma anlise mais aprofundada destas ferramentas possibilita descobrir inconsistncias e determinar fontes potenciais de variao e de problemas. Por essa razo, so muito teis no melhoramento de processos quando se examina um processo existente para esclarecer reas problemticas. 2.2. Planejamento de compras e a gerncia Just in Time (JIT) Para que as organizaes executem seus processos e operaes visando atender ao cliente final so necessrios os inputs de diversos fornecedores de materiais e servios. Para atender essa demanda constante e essencial de materiais e servios, as organizaes possuem a funo denominada compras, cujo objetivo fundamental obter os materiais e servios certos, na quantidade certa, qualidade certa, fonte certa, tempo certo e custo certo.

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O valor das compras representa em mdia mais de 40% da receita das organizaes, considerando diferentes tipos de indstrias. Isso significa que um pequeno percentual economizado em compras pode gerar resultados significativamente positivos sobre o lucro lquido da empresa. Da mesma forma que influencia diretamente no lucro, a funo de compras tambm responsvel por manter a continuidade da produo da organizao, atravs da compra de materiais e servios no tempo e na quantidade necessria. Adicionalmente, a qualidade do produto final tambm sofre impacto da funo de compras, j que estes so produzidos a partir dos insumos e matrias primas comprados. O sistema de compras deve ser escrito em um manual que: 1. Atribua responsabilidades para a funo de compras e tambm as responsabilidades no seu mbito interno. 2. Defina a maneira pela qual os fornecedores so selecionados, para assegurar que sejam continuamente capazes de atender aos requisitos em termos de materiais e servios. 3. Indique compras. Em relao a seus fornecedores, a organizao deve estipular metas em relao aos seguintes aspectos: Consistncia baixa variabilidade. Centralizao no valor nominal. Evoluo e desenvolvimento do processo para reduzir continuamente a variabilidade. Correto desempenho nas entregas. Velocidade de resposta. Uma abordagem sistemtica de gesto da qualidade para executar os itens acima. Um conceito importante quando se trata do suprimento de materiais e matria-prima o de just-in-time (JIT). O alto custo de se manter estoques de materiais e matria-prima foi um dos fatores que impulsionaram o avano desta abordagem nas empresas. O just-in-time exige que os fornecedores faam entregas frequentes e em pequenas quantidades, atendendo ao prazo estabelecido. Para isso, exige-se uma rede a documentao de compras ordens escritas, especificaes, etc. exigidas em qualquer atividade moderna de

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de fornecedores eficientes, produtores de bens e servios confiveis quanto ao atendimento dos requisitos e com um alto nvel de confiana. Poltica Uma das primeiras coisas a ser comunicada a qualquer fornecedor a poltica da qualidade da organizao compradora referente a materiais e servios recebidos. Essa poltica pode incluir diretrizes como: poltica dessa companhia assegurar que a qualidade de todos os materiais e servios comprados esteja de acordo com seus requisitos. Os fornecedores selecionados devero ter incorporado em suas operaes um sistema de gesto da qualidade. Esse sistema deve ser planejado, implementado e operado seguindo modelo da srie ISO 9000. Sero selecionados fornecedores que tenham incorporado os mtodos do controle estatstico de processos (CEP) em suas operaes. Por ocasio do recebimento de materiais e servios, nenhum trabalho de rotina de inspeo, verificao, medio e testes ser realizado nesta companhia. Os fornecedores esto examinados; seus procedimentos operacionais, sistemas e mtodos de CEP sero periodicamente revisados para assegurar uma abordagem de contnuos melhoramentos. poltica desta companhia buscar a uniformidade de suprimento e encorajar os fornecedores a lutarem pela contnua reduo da variao. (Isso pode levar ao estreitamento das faixas de tolerncias das especificaes.)

Auditorias e revises da capabilidade de fornecedores Executar auditorias em seus fornecedores e revisar seus sistemas e capabilidades de processos uma atividade normal na vida das organizaes. Entre os muitos mtodos empregados para essa finalidade, podem-se mencionar alguns como preenchimento de um questionrio, visitas aos locais e instalaes, entrevistas com o pessoal e o simples clculos de ndices. O planejamento do sistema de auditoria e reviso vital para a cooperao bem-sucedida com os fornecedores. As auditorias devem contribuir para o relacionamento, de tal modo que sejam vistas como uma atividade desejvel de colaborao entre as duas organizaes.

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O objetivo do sistema de auditoria e reviso da qualidade do fornecedor melhorar os quatro C: comunicao, capabilidade, confiana e controle. Em relao procura por novos fornecedores, deve-se examinar alguns aspectos para ver se existe a possibilidade de desenvolver uma parceria: 1. A empresa tem um sistema da qualidade que atende aos requisitos da ISO 9000? 2. A empresa tem materiais e servios comprados com garantia da qualidade? 3. A empresa tem um sistema de rastreamento? 4. A empresa utiliza o controle estatstico de processo? 5. Quais so as capabilidades de seus processos? 6. Tem implantado grupos de melhoria da qualidade? 7. Existe em operao o gerenciamento da qualidade total? Aps identificar os fornecedores potenciais a partir deste processo inicial, a empresa pode estreitar um pouco mais as exigncias, visando promover o desenvolvimento da parceria. Nessa etapa a empresa pode ento avaliar a poltica e o manual da qualidade do fornecedor, seus grficos de controle de processos, seus ndices de capabilidade de processos e executar auditorias e revises do sistema da qualidade. Aps todo esse levantamento relativo gesto da qualidade, os dados obtidos devero fornecer evidncia objetiva da capabilidade do fornecedor. Os registros, porm, devem ser usados com percia e sensibilidade, para construir associaes duradouras, com confiana e colaborao, visando continuidade e mtuo sucesso. Planejamento para a gerncia just-in-time (JIT) O JIT, da mesma forma que muitos conceitos modernos de gesto, creditado aos japoneses. Basicamente, o JIT um programa dirigido para assegurar que as quantidades certas sejam compradas ou produzidas no tempo certo e que no haja desperdcio. Ele se ajusta bem sob o guardachuva do TQM; muitas ideias e tcnicas so bastante semelhantes e, alm disso, o JIT no funciona sem que o TQM esteja implementado. Essencialmente, o JIT :

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Uma

srie

de

conceitos

operativos

que

permitem

identificao sistemtica de problemas operacionais. Uma srie de ferramentas com bases tecnolgicas para corrigir problemas aps sua identificao. O JIT leva produo ou operao a custo competitivo e entrega apenas das mercadorias ou servios necessrios nas quantidades corretas, no tempo e no lugar indicado. Os conceitos de JIT permitem identificar problemas operacionais pelo rastreamento de: 1. Movimentao de material quando o material para, desviado ou volta, este fato sempre relacionado com uma anormalidade no processo. 2. Acmulo de materiais utilizado para amortecer problemas, excessiva variabilidade, etc. 3. Flexibilidade do processo uma necessidade absoluta para operao e projeto flexveis. 4. Esforos que acrescentam valor muito do que feito no acrescenta valor e o cliente no vai pagar por ele. As ferramentas necessrias para monitorar so mtodos familiares de gerenciamento da qualidade e de operaes, tais como grficos de fluxo, estudo e anlise de mtodos, manuteno preventiva, mtodos de layout de fbrica, controle estatstico de processo e engenharia de valor. Algumas tcnicas, entretanto, so mais diretamente associadas com a operao de sistemas do JIT. Entre as tcnicas destaca-se a reduo do tamanho de lote ou remessa, fora de trabalho flexvel, Kanban, segurana contra erros e reduo de tempo de preparo de mquinas. Entre as melhorias de desempenho obtidas pelas empresas que implementam o JIT, destaca-se o aumento da flexibilidade (particularmente da fora de trabalho), a reduo de estoques e materiais em processo com a concomitante reduo do espao por eles ocupados e custo inerente, alm da simplificao de produtos e processos. A implementao do JIT em uma empresa deve ser iniciada a partir de uma seo-piloto. O piloto deve ser focado em um produto ou servio que tm projetos estabelecidos e mercado estvel num futuro previsvel e o pessoal deve ter forte interesse em tentar implementar o JIT. Caso a seo-

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piloto tiver sua implementao bem-sucedida, correto continuar em outras reas da empresa. A implementao do JIT pode ser descrita como um processo de dois estgios: 1. Estabelecer as condies bsicas. 2. Introduzir tcnicas essenciais. Para estabelecer as condies bsicas, a empresa deve ser

organizada e administrada para conseguir qualidade, baixo custo, tempos mnimos de entrega e alta flexibilidade. Os mtodos necessrios para alcanar esses objetivos incluem: 1. TQM 2. Focalizao no projeto. 3. Layout da fbrica e do equipamento. 4. Reduo do tempo de preparo de mquina. 5. Reduo do tamanho do lote ou remessa. 6. Reduo do trabalho-em-processo e do estoque amortecedor. 7. Fora de trabalho flexvel. A implementao do JIT exige uma organizao de JIT planejada, coordenada e que se estenda por toda a empresa, devendo incorporar trs fatores principais: um comit de orientao, um gerente de projeto e grupos de projeto. O comit de orientao deve ser um grupo multifuncional que se rena regularmente para dirigir e monitorar o programa. O gerente de projeto deve coordenar a implementao, providenciando e organizando recursos, promovendo e coordenando reunies, divulgando resultados no mbito interno e realizar treinamentos. J os grupos de projeto so estabelecidos para implementar tcnicas especficas de JIT. Seus integrantes devem ser de diversas funes, porm acima de tudo ser familiarizados com a tcnica de JIT. Compras just-in-time Comprar um importante aspecto do just-in-time (JIT). O

desenvolvimento de relaes de longo prazo com poucos fornecedores, em vez de relaes de curto prazo com muitos, sugere a ideia de coprodutores em redes de confiana que fornecem qualidade e entrega de mercadorias e

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servios de modo que deles se pode depender. Cada organizao da cadeia de suprimento fornecedores. Os requisitos do JIT exigem que os fornecedores sejam de modo geral localizados prximos das fbricas dos compradores, o que viabiliza a entrega em pequenas quantidades, frequentemente diversas vezes por dia, para atender velocidade de uso. A exigncia para que os fornecedores sejam localizados prximos da organizao compradora o que coloca aqueles que esto mais longe em desvantagem competitiva faz com que os tempos de entrega sejam mais curtos e as entregas mais confiveis. 2.3. Sistemas da qualidade: projeto e requisitos Como apresentado anteriormente, o princpio bsico da gerncia da qualidade o conceito de trabalho conjunto cliente e fornecedor, visando ao mtuo benefcio. Em qualquer organizao, isso se converte em gerncia da qualidade total quando as interfaces cliente e fornecedor so ampliadas para os processos no interior da organizao, com um alcance alm da limitao de cliente e fornecedor imediato. Para atingir essa meta, a empresa deve se organizar de tal modo que os fatores humanos, administrativos e tcnicos que afetam a qualidade estejam sob controle. Da a necessidade de desenvolver e implementar um sistema da qualidade que viabilize a realizao dos objetivos da poltica da qualidade. Um bom sistema da qualidade tem como objetivo proporcionar aos operadores de cada processo a necessria consistncia e satisfao em termos de mtodos, materiais e equipamentos, etc. Adicionalmente, dois feedbacks diferentes so necessrios para o aprimoramento dos processos: as atividades de marketing, que permitem captar a voz do cliente, e as atividades de medio, que permitem captar a voz do processo. A Figura 2.7 ilustra a abordagem sistemtica do gerenciamento de processos. encorajada a estender os mtodos JIT aos seus

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Figura 2.7 Abordagem sistemtica do gerenciamento de processos

Para implantao de um sistema de gerenciamento da qualidade, as organizaes devem utilizar as normas internacionais disponveis. A International Standards Organization (ISO), atravs das normas da Srie 9000, estabelece os mtodos de implementar em uma organizao tal sistema, de forma a assegurar que todos os requisitos de desempenho e necessidade do cliente possam ser atendidos de maneira total. As empresas devem regularmente realizar auditorias para verificar se o trabalho est sendo executado de acordo com o sistema documentado e, ainda, realizar revises do sistema para garantir que o produto ou servio continue atendendo s exigncias dos clientes. Em resumo, um sistema da qualidade pode ser definido ento como um conjunto de componentes tais como: estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementao o gerenciamento da qualidade total. Esses componentes interagem e so influenciados por fazerem parte do sistema, de tal modo que o estudo isolado de cada um em detalhe no levar necessariamente a uma compreenso do sistema como um todo. Muitas vezes, as interaes entre os componentes como materiais e processos, procedimentos e responsabilidades so to importantes quanto os prprios componentes; problemas podem surgir dessas interaes tanto quanto dos componentes.

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Projeto do sistema da qualidade O sistema da qualidade deve ser aplicado em todas as atividades da organizao e com elas interagir. Comea com a identificao dos requisitos e termina quando eles so satisfeitos em cada interface de transao. As atividades podem ser classificadas de um modo mais especfico como: 1. Marketing. 2. Pesquisa de mercado. 3. Projeto. 4. Especificaes. 5. Desenvolvimento. 6. Compras. 7. Planejamento de processo. 8. Desenvolvimento e avaliao de processo. 9. Operao e controle de processo. 10. Ensaio ou verificao de produto ou de servio. 11. Embalagem (se necessria). 12. Armazenagem (se necessria). 13. Vendas. 14. Distribuio ou instalao/operao. 15. Servio tcnico. 16. Manuteno. A fora que impulsiona o funcionamento e integrao dessas atividades o sistema da qualidade. O primeiro passo necessrio preparar a necessria documentao, ou seja, elaborar os procedimentos de tal modo que o sistema satisfaa a uma norma internacional, como a Srie 9000 da ISO. Na maioria das organizaes j existem mtodos estabelecidos de trabalho e, ento, torna-se necessrio apenas escrever o que j normalmente feito, ou seja, construir um procedimento formal. E outros casos, as empresas podem no dispor de procedimentos que satisfaam aos requisitos de uma boa norma e tm a necessidade de comear a elabor-los. E h ainda situaes em que pode ser percebido que duas pessoas, aparentemente executando a mesma tarefa, esto trabalhando de modos diferentes e h a necessidade de se padronizar o procedimento. muito importante assegurar-se de que o sistema seja operacional e que os documentos sejam apropriados. O preparo da documentao de um

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sistema da qualidade deve envolver todo o pessoal responsvel por todas as suas partes. Desta forma, o manual da qualidade deve ser um documento prtico de trabalho. Assim, ele assegura a manuteno da consistncia da operao e pode ser usado como um auxlio para o treinamento dos atuais e futuros trabalhadores. Requisitos do sistema da qualidade O sistema da qualidade deve atender a um conjunto de requisitos fundamentais, que so aplicveis tanto indstria como ao comrcio e servios. Estes podem ser classificados em categorias bem definidas: 1. Responsabilidade da administrao Poltica da qualidade A organizao deve definir e publicar sua poltica da qualidade, que constitui um elemento da poltica corporativa. O comprometimento da alta administrao necessrio para assegurar que a poltica seja divulgada, compreendida, implementada e mantida em todos os nveis da organizao. Organizao As empresas devem ter um organograma e definir as responsabilidades das pessoas que ali so representadas, incluindo todas as funes que afetam a qualidade. Deve ser atribudo a um gerente a necessria autoridade, recursos, apoio e competncia para coordenar, implementar e controlar o sistema da qualidade. Reviso pela gerncia Revises do sistema devem ser realizadas pela gerncia, mantendo registros para indicar as aes que foram decididas. A efetividade dessas aes deve ser considerada durante as revises subsequentes. Revises tpicas so consequncia de dados sobre auditoria internas de qualidade, reclamaes de clientes, materiais no conformes, desempenho de subcontratados e plano de treinamento. 2. Sistema de qualidade

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A organizao deve preparar um plano da qualidade e um manual apropriado para o nvel do sistema da qualidade exigido: O sistema nvel 1 relativo a projeto, produo ou operao e instalao, e sua aplicao ocorre quando o cliente especifica os bens ou servios e termos de desempenho e no em termos tcnicos determinados. O sistema nvel 2 pertinente quando a organizao produz bens ou servios de acordo com uma especificao do cliente ou publicada. O sistema nvel 3 aplicado somente na inspeo ou ensaios finais da produo ou do servio. Em resumo, o manual da qualidade deve fixar as polticas gerais da qualidade, os procedimentos e prticas da organizao. Antes de uma organizao concordar em fornecer conforme uma especificao, ela deve assegurar que: a) Os processos e o equipamento (inclusive alguns subcontratos) so capazes de atender aos requisitos. b) Os operados tm as habilidades e treinamentos necessrios. c) Os procedimentos operacionais so escritos e no simplesmente transmitidos verbalmente. d) Os instrumentos da fbrica e do equipamento so capazes de medir as variveis do processo com a exatido e preciso adequadas. e) Os procedimentos de controle de qualidade e todos os mtodos disponveis resultados f) de com inspeo, a verificao e ou ensaio exigidas fornecem e so exatido preciso

documentados. Todas as frases subjetivas da especificao, tais como baixo teor de umidade, em tempo adequado, alta temperatura so compreendidas e existem procedimentos para determinar as exatas exigncias do cliente. 3. Reviso do contrato Cada pedido de cliente, ao ser aceito, deve ser considerado como um contrato. Desta forma, procedimento para entrada de pedidos deve ser desenvolvido e documentado. Esses devem assegurar que:

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a) Os requisitos do cliente sejam absolutamente claros e por escrito, inclusive o registro de qualquer comunicao verbal, por exemplo, instrues ou ordens por telefone. b) As diferenas entre o pedido e qualquer consulta e/ou cotao original sejam acertadas ou resolvidas. c) Os termos do pedido (contrato) possam ser atendidos, inclusive quanto aos prazos prometidos aos clientes na aceitao do contrato. 4. Controle do projeto A organizao deve possuir procedimentos que controlem e verifiquem o projeto de produtos ou servios para assegurar que os requisitos do cliente sejam atendidos. Esses procedimentos so responsveis por guiar a transformao das informaes resultantes da pesquisa de mercado em projetos prticos e realizveis, resultando em produtos e servios que atendam s necessidades e exigncias dos clientes. 5. Controle dos documentos Todos os documentos relativos qualidade devem ser controlados, incluindo: a) Manual da qualidade e manuais complementares. b) Manuais operacionais dos departamentos. c) Procedimentos escritos. d) Especificaes de compras. e) Relaes de fornecedores aprovados. f) Formulaes e especificaes de produtos, peas ou servios. ou componentes. h) Manuais de servio. i) Normais internacionais e nacionais pertinentes. g) Formulaes e especificaes de materiais intermedirios, peas

Controlar estes documentos muito importante para assegurar que somente suas verses atualizadas sejam usadas como referncia nos vrios setores da empresa. Devem ser mantidos registros dos documentos existentes e de seus respectivos responsveis, alm de manter um procedimento escrito para emisso de emendas, revises e remisses, inclusive alguma forma de confirmao de recebimento.

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6. Compras Como apresentado com mais detalhes anteriormente, o objetivo do sistema de compras assegurar que os produtos e servios adquiridos estejam de acordo com os requisitos da organizao. Os meios para conseguir esse resultado devem ser concentrados em avaliaes dos sistemas da qualidade dos fornecedores em vez de manter elaborados esquemas de verificaes, ensaios e inspeo no recebimento. Os fornecedores ou subcontratados devem ser selecionados com base em sua capacidade em atender aos requisitos definidos. Para isso, deve-se buscar evidncias objetivas, atravs de documentos, de que o fornecedor tem capacidade de fazer conforme a solicitao e de que ele far de modo confivel e consistente. Em relao aos documentos de compra, so seus requisitos bsicos: a) Que sejam por escrito. b) Que incluam a especificao ou a ela se refiram para descrever claramente o produto ou servio desejado. c) Que sejam disponveis para o fornecedor. d) Que sejam revisados e aprovados por pessoas autorizadas antes da emisso. Os registros dos fornecedores e subcontratados aceitos e aprovados devem ser conservados, junto com o seu desempenho monitorado. 7. Produtos ou servios fornecidos pelo cliente Quando um cliente fornece material ou servios nos quais devem ser feitos trabalhos de transformao, necessrio que existam sistemas para assegurar sua adequao ao uso e possibilitar seu controle e rastreabilidade atravs de todos os processos e armazenagem. Qualquer material desse tipo que seja danificado, perdido ou no adequado para uso deve ser objeto de relatrio ao cliente. claro que o fornecedor no pode ser responsvel pela qualidade do material do cliente, mas responsvel por manter suas condies enquanto ele estiver sob seus cuidados. 8. Identificao e rastreabilidade A identificao e rastreabilidade desde os materiais comprados at os produtos e servios acabados so essenciais. Desta forma, mtodos eficazes

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de controle de processo devem ser aplicados e os problemas de qualidade devem ser relacionados com as suas causas. 9. Controle do processo O controle da operao de qualquer processo requer claramente alguma atividade de planejamento na forma de cuidadosa considerao sobre seus respectivos inputs, que devem ser adequados finalidade. Para operar processos sob condies controladas, instrues escritas e oficializadas devem estar disponveis para o pessoal. Um manual de processo completo no seu aspecto de documentao deve conter: a) Descrio do processo de forma adequada, podendo ser em forma de um grfico de fluxo de processo. b) Descrio da fbrica ou do equipamento necessrio. c) Quaisquer procedimentos especiais para executar o processo ou coloc-lo em funcionamento. d) Referncia a quaisquer procedimentos sobre instrumentao e calibrao, relacionados com o controle do processo. e) Instrues simplificadas para o operador ou um resumo incluindo a quantidade de materiais necessrios e a sequncia para execuo do processo. Isso pode ser feito sob a forma de um manual de servio, boletins, etc. 10. Verificaes, medies, inspees e testes de materiais e servios recebidos Todos os materiais e servios recebidos precisam ser inspecionados ou de alguma maneira verificados. O montante de inspeo depende da situao e pode consistir simplesmente em: Verificar a etiqueta do produto ou nota de entrega confrontando com o pedido de compra. Fazer um exame visual sobre danos em trnsito. Verificar a evidncia de um certificado de conformidade ou de anlise. Essas verificaes so vlidas somente no caso de ter sido feita uma prvia avaliao do sistema da qualidade do fornecedor, como apresentado anteriormente. 11. Equipamentos de medio, inspeo e ensaios

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Todo equipamento de medio e ensaio pertinente ao sistema da qualidade deve ser controlado, aferido e mantido. Esto a includos os equipamentos usados para medio e controle dos parmetros do processo, tais como medidores de temperatura e presso e tambm aqueles usados em laboratrios ou reas de medio e ensaios. O sistema de instrumentao deve: a) Fazer referncia s medies que devem ser realizadas, sua exatido e preciso, e ao equipamento a ser usado para assegurar a necessria capacidade. b) Identificar o equipamento e assegurar sua aferio relativa a padres adequados, mediante procedimentos apropriados, e seu correto manuseio, preservao, guarda, etc. c) Manter registros de aferies para todos os equipamentos de inspeo, medio e ensaios. d) Admitir, nacionais. 12. Situao da inspeo e ensaios Existem essencialmente trs situaes para todos os materiais e servios recebidos, intermedirios ou em processo, e acabados: Aguardando inspeo, verificao ou ensaio. Aprovados na inspeo, verificao ou ensaio. Reprovados na inspeo, verificao ou ensaio. A situao do material quanto inspeo identificada por qualquer meio adequado: etiquetas, localizao, selos, posio no processo, registros (inclusive computador), etc. Isso deve ser feito para assegurar que somente material ou servios em conformidade com os requisitos passem para o prximo estgio. 13. Produtos ou servios no conformes Para evitar o uso inadvertido ou o processamento de materiais ou servios no conformes com os requisitos especificados, deve existir um sistema documentado que os identifique claramente e, se possvel, os separe dos elementos conformes. Os procedimentos devem tambm indicar como o produto no conforme deve ser retrabalhado, posto disposio, aceito por concesso ou reclassificado e qual a ao corretiva a ser tomada. 14. Ao corretiva quando adequado, a rastreabilidade com padres

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Essa uma parte muito importante do sistema de qualquer organizao, pois proporciona meios para o melhoramento contnuo do processo. A finalidade dessa parte do sistema eliminar as causas de no conformidades, iniciando investigaes, anlises e aes preventivas. Os procedimentos para ao corretiva devem ser escritos na forma de orientao geral, definindo as obrigaes dos gerentes, supervisores e pessoal-chave. A execuo do procedimento deve ocorrer quando: Ocorrem falhas em alguma parte do sistema da qualidade. Ocorrem reclamaes de clientes (internos ou externos). Ocorrem reclamaes contra fornecedores (internos ou externos) e subcontratados. 15. Proteo da qualidade do produto ou do servio Muitos danos podem ser causados a produtos e servios no intervalo entre sua produo e sua transferncia ao cliente. Isso ressalta a necessidade de o sistema da qualidade ser suficientemente abrangente para incluir assuntos como manuseio, armazenagem, embalagem, transporte e expedio de produtos finais ou servios. Os procedimentos escritos devem ter por objetivo a preveno de danos ou deteriorao. 16. Registros da qualidade Os registros fornecem evidncia objetiva de que o trabalho est sendo feito de acordo com os procedimentos documentados. uma forma de demonstrar que o sistema da qualidade est efetivamente organizado conforme descrito. Desta forma, devem ser elaborados procedimentos para coleta, indexao, arquivo, recuperao e disposio desses registros. Uma sria ateno deve ser dada ao tempo necessrio de reteno dos registros. Os registros da qualidade devem, ainda, incluir dados sobre treinamento e auditorias e revises da gerncia. 17. Auditorias e revises no sistema da qualidade A auditoria interna tem como objetivo determinar se o sistema de gerenciamento da qualidade est funcionando de acordo com os procedimentos escritos. A reviso abrange um campo mais amplo, pois alm de verificar se o sistema da qualidade realmente atende aos requisitos, visa tambm determinar a eficcia do sistema.

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Normalmente os resultados das auditorias da qualidade so usados nas revises, visando identificar a necessidade de se fazer melhoramentos no sistema. A pessoa responsvel pela organizao dessas atividades o gerente encarregado da coordenao e monitoramento de todo o sistema de qualidade. Vale destacar ainda que, atualmente, o treinamento de auditores internos reconhecido como um elemento-chave na implementao de sistemas de qualidade. 18. Treinamento Para todo o pessoal devem ser elaborados e mantidos procedimentos escritos para: Identificar e revisar as necessidades de treinamento individual. Realizar o treinamento. Guardar os registros do treinamento, inclusive qualificaes.

Deve ser possvel, pelo exame dos registros do treinamento, estabelecer objetivamente se um indivduo foi instrudo para executar as vrias tarefas associadas com o seu trabalho. 19. Servio Quando o servio for uma parte importante dos requisitos do cliente, existe a necessidade de procedimentos documentados para sua operao e tambm para verificar se satisfaz s suas necessidades. O sistema de servio deve assegurar que: a) Os procedimentos de servio sejam efetivamente executados. b) Recursos adequados sejam disponveis em termos de pessoal, tempo, equipamento, materiais, informaes, etc. c) Existam boas interfaces no trato com cliente em termos de contratos regulares de servio, itens devolvidos, reclamaes de clientes ou conflitos. 20. Tcnicas estatsticas Na maioria das organizaes necessrio medir e determinar o que se denomina capabilidade do processo. Em muitas indstrias isso requer o uso de certos procedimentos, agrupados sob o nome de controle estatstico de processo (CEP).

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O sistema deve fazer referncia aos procedimentos estatsticos utilizados, mencionando as reas para sua aplicao.

2.4.

Sistema da qualidade no setor de servios, em marketing e no ambiente Qualidade no setor de servios Historicamente, os sistemas da qualidade formais e seus procedimentos estiveram restritos s indstrias de manufatura e de processamento, porm nos anos recentes tm-se expandido rapidamente no setor de servios, na medida em que as organizaes procuram aumentar sua reputao como fornecedores de servios de qualidade. A srie de Normas Internacionais ISO 9000 tem sua origem na indstria de manufatura, e hoje seus princpios so comuns aos servios. Entretanto, existem alguns pontos de debate, principalmente quando da utilizao do termo produto. Para um estabelecimento de educao ou treinamento, por exemplo, o produto tem sido descrito de diversos modos como o curso, o programa, o currculo, e talvez, de modo mais apropriado, a pessoa que cumpre o processo educacional ou de treinamento. Esse fato tem amplas implicaes no planejamento do sistema da qualidade. Das categorias de requisitos do sistema de qualidade apresentadas anteriormente, algumas merecem ateno: Produtos ou servios fornecidos pelo cliente: em muitos servios o produto o prprio indivduo que recebeu o benefcio do servio. Portanto, todas as funes e atividades associadas com ateno aos clientes devem ser includas nessa parte. Identificao e rastreabilidade: Deve ser feito um registro do cliente, alm de dados sobre quem fez o qu para quem, quando e onde. Controle do processo: A capacidade da equipe , com frequncia, o fator-chave que influencia o processo de prestao de servios. Desta forma, os procedimentos documentados de seleo e treinamento so uma importante necessidade.

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Garantia da qualidade de marketing (MQA Marketing Quality Assurance) A desejam MQA uma organizao da de certificao em de suas terceira parte de especializada em fornecer servios de avaliao para organizaes que desenvolver sistemas qualidade atividades marketing, vendas e servio ao cliente, fazer auditorias em empresas no setor de servios quanto conformidade com a srie ISO 9000 de Normas de Sistemas da Qualidade, desenvolver diretrizes para certificao de terceira parte para reas especficas de servio, como relaes pblicas. A especificao de qualidade da abordagem MQA trata de sistemas que se aplicam especificamente a marketing, vendas e garantia do cliente. Os cinquenta e oito requisitos da especificao so agrupados sob quinze tpicos, que se relacionam claramente com a srie ISO 9000: Polticas da qualidade Planos de negcio Organizao Representantes da gerncia Reviso da gerncia Sistema da qualidade Planos de vendas e marketing Cdigo de conduta Operaes de vendas e marketing Garantia do cliente Compras Recursos, pessoal, treinamento, estrutura da organizao Controles e procedimentos Registros Auditorias da qualidade

Em resumo, a especificao estabelece que devem existir planos de negcio cujo desenvolvimento recebeu contribuio de inputs de marketing. Devem existir processos claramente definidos para reviso das necessidades do aos mercado, planos e que de devem e identificar ser e reavaliar e em as necessidades e preferncias do cliente. Os planos de marketing e vendas devem referir-se negcio compreendidos prticas de combinados todas ou as pelos reas departamentos que prestam contribuio. Os requisitos de operaes de vendas marketing exigem melhores operacionais, incluindo: desenvolvimento produtos servios,

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promoo, preos, vendas e distribuio. Todos os aspectos de garantia do cliente devem ser considerados para inspirar confiana em que as necessidades explcitas ou implcitas esto sendo satisfeitas. A especificao inclui requisitos referentes a recursos, pessoal, treinamento e estrutura da organizao para uma equipe bem-treinada e experiente que responde s solicitaes do mercado. Tudo isso e as reas mais tradicionais devem ser representadas em um sistema da qualidade documentado, que demonstre a capacidade da organizao em atender aos requisitos do cliente. Sistemas de gerenciamento ambiental Organizaes de todos os tipos esto cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho satisfatrio em relao ao ambiente. Com esse objetivo, um sistema de gesto ambiental deve ser implantado na empresa, comeando ambientais. Tal sistema deve enfatizar a preveno de efeitos ambientais adversos em vez da deteco depois de sua ocorrncia. Deve tambm identificar e avaliar os efeitos ambientais que surgem das atividades existentes ou propostas da organizao, de seus produtos ou servios, de incidentes ou acidentes e de situaes potenciais de emergncia. O sistema deve identificar os requisitos reguladores apropriados, as prioridades, os objetivos e metas ambientais pertinentes. Precisa tambm facilitar o planejamento, o controle, o monitoramento, as atividades de auditoria e reviso para assegurar que a poltica est sendo cumprida, que continua pertinente e que capaz de evoluir para adaptar-se a situaes de mudana. A referncia normalmente utilizada para o sistema de gesto ambiental nas empresas a Norma Internacional ISO 14000. pela determinao da poltica e dos objetivos

Os anis da confiana As atividades a serem executadas no projeto e implementao de um bom sistema de gerenciamento da qualidade podem ser consideradas presas a um anel de confiana, que comea e termina com o cliente. possvel agrupar essas atividades em dois campos: As que envolvem interao direta com o cliente. As que so relativas, basicamente, s atividades internas da empresa.

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A Figura 2.8 apresenta os processos da empresa agrupados conforme o relacionamento de dependncia do cliente citada anteriormente, formando assim os anis de confiana.

Figura 2.8 Os anis de confiana

2.5.

Documentao do sistema da qualidade e sistemas de informao O manual da qualidade o documento que explica como a organizao

executa a poltica da qualidade. Um bom manual da qualidade no deve ter mais de 25 a 30 pginas. Ele deve descrever as polticas gerais, os procedimentos e prticas da empresa de um modo bem organizado, abrangente e sucinto. Planejamento de um manual da qualidade No existe uma forma padro de se elaborar um manual da qualidade, pois cada um deve descrever as polticas particulares e o sistema ao qual ele se refere. Cada empresa produz e serve e organizada de modo singular, e isso que deve ser refletido na documentao do sistema. Isso significa que cada organizao deve elaborar seu prprio manual da qualidade. A organizao do manual da qualidade pode ser agrupada por funes ou atividades gerenciais ou ainda pode refletir a norma que foi escolhida como modelo (normalmente a srie ISO 9000). A Tabela 2.2 apresenta um exemplo de organizao do manual da qualidade de acordo com um agrupamento por funes, com os respectivos requisitos da ISO 9000 destacados do lado direito.

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Tabela 2.2 Organizao de um manual da qualidade por reas funcionais Seo 1 rea funcional Gesto da qualidade Requisito da ISO 9000 Responsabilidade da gerncia Sistema da qualidade Controle dos documentos Registros da qualidade Auditorias e revises internas do sistema da qualidade Treinamento Ao corretiva 2 Marketing e vendas Reviso do contrato Servio 3 Pesquisa desenvolvimento produto 4 Compras e subcontratos Compras Materiais fornecidos pelo comprador Ao corretiva Controle dos documentos Embalagem Entrega 5 Produo Identificao produto Controle de processo Inspeo e ensaios no processo Equipamento de inspeo, medio e ensaios Situao da inspeo e ensaios Controle de produtos no conformes Ao corretiva Tcnicas estatsticas 6 Controle de qualidade Inspeo e ensaios Equipamentos de inspeo, medio e ensaios Situao da inspeo e ensaios Controle de produtos no conformes Registros da qualidade Tcnicas estatsticas Ao corretiva 7 Controle do estoque Identificao produto e rastreabilidade do (incluindo armazenagem, 4.12 4.13 4.16 4.20 4.14 4.8 4.12 4.13 4.14 4.20 4.10 4.11 4.9 4.10.2 4.11 e rastreabilidade do 4.6 4.7 4.14 4.5 4.15.4 4.15.5 4.8 e do Controle do projeto 4.18 4.14 4.3 4.19 4.4 Nmero da clusula 4.1 4.2 4.5 4.16 4.17

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expedio, transporte)

entrega

Situao da inspeo e ensaios Controle de produtos no conformes Manuseio, estocagem, embalagem e entrega Ao corretiva

4.12 4.13 4.15 4.14

Redao de um manual da qualidade Uma vez que a organizao tenha sido classificada em grupos de atividades e que os requisitos da norma usada tenham sido atribudos a um ou mais grupos, a elaborao do manual da qualidade pode comear pelo formato. Este deve facilitar a incorporao de alteraes ou modificaes, de acordo com as mudanas que ocorrerem na organizao, nos produtos, nos servios e nos processos. Para redigir o manual da qualidade, um conjunto de perguntas deve ser feita a propsito de cada requisito: O que feito? (Para atender ao requisito) Por que feito? (Ou por que feito desse modo?) Onde o requisito atendido? Quando o requisito atendido? Quem o responsvel por assegurar que seja feito? Como feito?

A sequncia de perguntas importante se a organizao deseja rever suas prticas de trabalho, ao mesmo tempo em que redige o manual da qualidade. Se a segunda pergunta for respondida: porque sempre foi feito desse modo, a ltima pode levar a melhores mtodos, evoluindo para de que outro modo pode ser feito? A pergunta sobre quem responsvel deve ser respondida por designaes de funes e no por nomes de pessoas, para evitar a necessidade de mudar o manual cada vez que h mudana de pessoal. A pergunta como feito? deve ser respondida atravs de remisses a procedimentos escritos e detalhados, tais como mtodos de ensaios, operaes de processo e vendas. No necessrio que estes apaream novamente no manual da qualidade. Isso tambm se aplica a material ou dados tcnicos comercialmente sensveis, fornecedores aprovados, detalhes de processos, etc. Grandes organizaes Organizaes com milhares de empregados e/ou muitas filias ou unidades em locais diferentes podem precisar, provavelmente, de um manual da qualidade com diversos nveis. A diviso pode ser por grupo ou rea de negcio e

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adicionalmente uma subdiviso por unidade operacional ou localizao, da seguinte forma: Nvel 1 Manual geral da poltica da qualidade Habitualmente muito conciso, amplia a proposio da poltica da qualidade; pode ser elaborado pela administrao central. Nvel 2 Manual da qualidade de rea ou grupo de negcio Sumrio de um dos grupos de negcios da organizao. Provavelmente vai tratar dos assuntos relativos s responsabilidades dos gerentes. Nvel 3 Manual da qualidade local Descrio detalhada de como so realmente atendidos no local, de modo geral, os requisitos normalizados; conforme necessrio, sero feitas referncias a manuais e procedimentos departamentais. Nvel 4 Manual da qualidade de departamento ou grupo funcional Descrio detalhada de como os requisitos normalizados so atendidos em nvel local; sero feitas referncias a especificaes de produto ou de servio, a procedimentos tcnicos e operacionais e a qualquer material com caractersticas especficas no plano comercial. Nvel 5 Procedimentos operacionais detalhados Detalha como so executados todos os mtodos pertinentes s atividades da organizao; este nvel a base de referncia a partir da qual montada a documentao de apoio de todo o sistema da qualidade. Um manual da qualidade de nvel 2 para uma empresa de manufatura pode, por exemplo, conter os seguintes tpicos: Confidencialidade do manual da qualidade Lista de distribuio Poltica da qualidade Responsabilidades dos usurios do manual quanto atualizao de registros de alteraes Termos e definies Organograma Diagrama de blocos de processos Seo 1: Responsabilidade da gerncia Seo 2: Sistema da qualidade Seo 3: Reviso do contrato Seo 4: Compras Seo 5: Produto fornecido pelo comprador Seo 6: Identificao do produto e rastreabilidade Seo 7: Controle de processo

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Seo 8: Inspeo e ensaios Seo 9: Equipamento de inspeo, medio e ensaios Seo 10: Situao da inspeo e ensaios Seo 11: Controle de produtos no conformes Seo 12: Ao corretiva Seo 13: Manuseio, armazenagem, embalagem e expedio Seo 14: Registros da qualidade Seo 15: Auditorias internas da qualidade Seo 16: Treinamento Seo 17: Tcnicas estatsticas

Sistemas de informaes da qualidade Para ter certeza de atender continuamente aos requisitos do cliente, clara a necessidade de criar um sistema de informaes da qualidade. Qualquer que seja o tamanho do sistema de computao utilizado, ele deve: Fornecer processamento em tempo real. Ser capaz de gerenciar um banco de dados suficientemente grande ou com ele estabelecer conexo. O requisito bsico de qualquer sistema de informao da qualidade de acionar o modelo preventivo de gerenciamento da qualidade, ou seja, ele deve incluir todas as tcnicas de Controle Estatstico de Processos (CEP) necessrias para implementar procedimento: a) Identificar o problema. b) Identificar as causas do problema. c) Eliminar as causas do problema. d) Monitorar continuamente o processo para prevenir a recorrncia do problema. claro que as decises humanas da gerncia devem se defrontar com o sistema de informao nesse procedimento. A capacidade de analisar dados e tirar concluses para tomada de deciso um fator fundamental para o controle de processo. As funes de um bom sistema de informaes da qualidade so: a) Banco de dados: A estrutura do banco de dados deve ser completamente clara para o usurio. O sistema deve ser capaz de armazenar simultnea a estratgia de controle de processo, conforme o seguinte

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e separadamente todos os dados e informaes introduzidos no banco de dados. Se este for corrompido ou danificado, isso permitir sua completa restaurao. b) Entrada de dados: Deve ser possvel fazer a entrada de dados de duas maneiras diferentes automtica ou manualmente. Os dados podem ser fornecidos pelos sistemas de controle do processo, por coletores e concentradores de dados, por medio ou dispositivos de teste com inteligncia local ou por um programa que opera no mesmo computador. No caso de input manual, o usurio final entra com os dados e o sistema deve ser capaz de fazer validao dos dados e de enviar mensagens sobre erros. c) Sada de relatrios grficos: Deve fornecer ao usurio os meios para construir ou ajustar relatrios de sada e grficos, atravs de instrues de tela e menus. Os relatrios grficos mais utilizados so os grficos do tipo pizza, histogramas, grficos de Pareto, diagramas de causa e efeito, diagramas de disperso e grficos de controle (de mdia e variao, de percentagem defeituosa, etc.). Implementao do sistema de informao At mesmo o mais meticuloso planejamento de sistema da qualidade no elimina a necessidade de pessoal. As instrues devem ser claras, concisas e precisas. Os supervisores devem assegurar-se de que as instrues sejam obedecidas e de que os processos e a fbrica sejam corretamente utilizados e mantidos de acordo com o sistema. Quando as organizaes comeam a documentar seus sistemas da qualidade, muitas vezes necessrio solicitar ao pessoal para mudar os hbitos de uma vida inteira. Esse fato um dos contratempos que ocorrem na implantao dos sistemas da qualidade, pois quando as pessoas vm trabalhado de um certo modo por perodos muitos longos, pode ser difcil para elas mudar, aceitar e adotar novos procedimentos. Para contornar essa situao necessrio persuadi-los, sempre buscando destacar as melhorias que podem ser alcanadas com os novos mtodos. Para as pequenas organizaes (firmas que empregam menos de cem pessoas), muitas vezes a motivao para implantao de um sistema da qualidade pode aparecer quando as empresas enfrentam novos tipos de atividade e comportamento de clientes, de concorrentes ou de fornecedores que mudam suas exigncias. Esse comportamento reativo pode causar ansiedade e pnico,

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principalmente quando determinados clientes ou contratos s poderem ter continuao atravs de conformidade ou certificao do sistema de qualidade. Quer seja a organizao grande ou pequena, na maioria dos casos haver necessidade de um trabalho inicial de consultoria, principalmente devido experincia em outras organizaes e ao tempo dedicado exclusivamente para a implantao do sistema da qualidade. A melhor maneira de realizar esse trabalho sob a forma de um projeto. Projeto de consultoria para um sistema da qualidade O projeto para o sistema da qualidade deve ter seu incio orientado pelas prticas correntes da empresa. Os sistemas devem refletir as prticas estabelecidas na empresa e, caso necessrio, estas devero ser modificadas para atender aos requisitos da norma selecionada. Um conjunto de procedimentos padronizados elaborado por uma consultoria externa, em geral, no plenamente aceito nas empresas. Por isso a importncia de levar em considerao as prticas j estabelecidas na empresa e o conhecimento de seus empregados. Um bom projeto de consultoria constitudo por uma ou vrias das seguintes fases: Fase um Na fase inicial, que deve incluir uma visita preliminar, a preocupao ter uma definio clara do trabalho a ser feito, e que deve ser aceita de comum acordo entre empresa e consultoria. Fase dois Uma vez acordados e aceitos pela empresa os termos de referncia, o consultor deve preparar um relatrio preliminar. Este resulta de uma investigao mais aprofundada dos sistemas e procedimentos em uso na empresa e inclui detalhes suficientes para permitir o preparo de um plano de ao. O plano de ao mostra o trabalho a ser empreendido, tanto pelo consultor como pela empresa, para cada uma das exigncias do sistema da qualidade, e estima o tempo necessrio para que possa ser instalado um sistema operacional satisfatrio. Fase trs Essa fase abrange o trabalho do consultor conforme delineado nos termos de referncia e detalhado no relatrio preliminar. Um relatrio final escrito completo

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das observaes e recomendaes do consultor deve ser apresentado empresa, juntamente com um manual da qualidade preliminar. Fase quatro Quando o consultor e a empresa tiverem terminado seu trabalho, muitas vezes til convidar o consultor para fazer auditoria nos sistemas durante uma breve visita e um relatrio sobre quaisquer deficincias remanescentes. O projeto deve considerar o mximo possvel as opinies dos empregados da empresa no trabalho de detalhamento para completar os sistemas da qualidade, sua documentao e implementao. O trabalho de atualizar os sistemas da qualidade com as normas e prticas modernas muitas vezes se estende por um perodo mnimo de 6 meses, porm raramente requer mais de 12 meses. 2.6. Auditorias e normas de Gerenciamento da Qualidade Total A preveno de erros ou defeitos o processo de remover ou controlar as causas de erros ou falhas no sistema. Existem duas maneiras importantes para realizar a preveno: 1. Verificao do sistema. 2. Investigao de erro/defeito e acompanhamento. Ambas tm os mesmo objetivos: identificar, registrar e relatar possveis causas de erros e recomendar a necessria ao corretiva. Em relao Verificao do sistema, existem seis mtodos de uso generalizado: a) Auditorias e revises da qualidade submetem a um exame crtico sistemtico cada rea de atividade da organizao. Cada elemento do sistema total includo: poltica da qualidade posturas, treinamento, processo, aspectos decisrios, procedimentos operacionais e documentao. Tm a finalidade de descobrir os pontos fortes e as fraquezas e tambm as principais reas de risco e vulnerabilidade. b) Anlise da qualidade um exame detalhado e profundo de um campo mais reduzido de atividade, como, por exemplo, as reas-chave mais importantes reveladas pelas auditorias da qualidade. c) Inspeo da qualidade toma a forma de uma inspeo programada de rotina num setor ou num departamento. Visa verificar as normas, o

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envolvimento dos empregados, as prticas de trabalho, e se estas so realizadas de acordo com os procedimentos, etc. d) Giro da qualidade um exame no programado de uma rea de trabalho para assegurar que, por exemplo, as normas de operao so aceitveis, as causas bvias de erros so eliminadas e que, em geral, os padres da qualidade so mantidos. e) Amostragem da qualidade mede o potencial de erros por meio de amostragem aleatria semelhante amostragem de atividades. Observadores treinados fazem um rpido giro por locais especficos, seguindo itinerrios preestabelecidos, e registram o nmero de erros potenciais ou defeitos visveis. f) Escrutnios da qualidade so a aplicao de um exame formal e crtico do processo e das intenes tecnolgicas das facilidades novas ou existentes ou a avaliao do potencial de m operao ou mau funcionamento do equipamento e seus efeitos consequentes sobre a qualidade. A Figura 2.9 mostra o planejamento de um programa de preveno que combina todos esses elementos.
Auditorias e revises da qualidade grande abrangncia Anlise da qualidade Escrutnios da qualidade Inspeo da qualidade Programada Em profundidade, apenas em reaschave Aleatria, com objetivo de revelar tendncias na situao geral Figura 2.9 Programa de preveno combinando vrios elementos de verificao do sistema Giro da qualidade No programada Amostragem da qualidade

A segunda forma de realizar preveno, denominada de Investigaes de erro ou defeito e acompanhamento, baseado em: Coletar dados e informaes relativas ao erro ou defeito. Verificar a validade da evidncia. Selecionar a evidncia sem fazer suposies ou tirar concluses precipitadas.

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Os resultados dessa anlise so utilizados para: Decidir a(s) causa(s) mais provvel(eis) dos erros ou defeitos. Notificar imediatamente (s) pessoa(s) capaz(es) de pr em prtica uma ao corretiva. Registrar os fatos descobertos e suas consequncias. Relatar para todos os envolvidos, com o objetivo de evitar sua repetio. A investigao no deve transformar-se numa inquirio para atribuir culpa, deve focalizar os aspectos preventivos positivos. Os prprios procedimentos para se realizar as auditorias e revises devem ser documentados, assim como seus resultados, e eles prprios devem estar sujeitos reviso. A avaliao de um sistema da qualidade tendo como termo de referncia uma norma ou conjunto de requisitos atravs de auditoria interna e reviso conhecida como avaliao de primeira parte. Se um cliente externo faz avaliao de um fornecedor comparativamente a uma norma, seja prpria, nacional ou internacional, temos um esquema de segunda parte. A avaliao externa feita por uma organizao independente, no envolvida por qualquer contrato entre o cliente e o fornecedor, mas aceita por ambos, conhecida como um esquema de avaliao por uma terceira parte independente. As diretrizes para se realizar auditorias em sistemas de gesto podem ser encontradas na norma ISO 19011:2012. Essa norma auxiliar as organizaes a otimizar a integrao de seus sistemas de gesto, permitindo uma auditoria nica dos seus sistemas, otimizando custos, reduzindo a duplicao de esforos e minimizando os impactos nas atividades das reas e processos que esto sendo auditadas. So usurios desta norma: os auditores e avaliadores, lderes da equipe de auditoria, gerentes do programa de auditoria, organizaes que implementam sistemas de gesto e organizaes que necessitam realizar auditorias de sistemas de gesto para fins contratuais ou regulamentares, dentre essas incluem-se as organizaes que certificam sistemas de gesto de diferentes tipos. Em resumo, a norma ISO 19011:2012 apresenta o seguinte contedo: A Clusula 3 estabelece os termos chave e definies usados na norma. A Clusula 4 descreve os princpios sobre os quais uma auditoria deve estar baseada.

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A Clusula 5 fornece diretrizes sobre como estabelecer e gerenciar um programa de auditoria, estabelecer os objetivos do programa de auditoria e coordenar as atividades de auditoria.

Clusula

6 fornece

diretrizes

sobre

como

planejar

realizar

uma auditoria de um sistema de gesto. A Clusula 7 fornece diretrizes relacionadas com a competncia e avaliao de auditores de sistemas de gesto e das equipes de auditoria. O Anexo A ilustra a aplicao das diretrizes na Clusula 7 para diferentes disciplinas. O Anexo B fornece diretrizes adicionais para auditores sobre o planejamento e realizao de auditorias. Busca de uma norma de TQM para avaliao A filosofia de Gerenciamento da Qualidade Total ( Total Quality Management TQM) reconhece que a satisfao do cliente, os objetivos da empresa, a segurana e as consideraes ambientais so interdependentes e aplicveis em qualquer organizao. Para aplicao do TQM necessrio investimento em pessoal e em tempo; tempo para implementar novos conceitos, para treinamento, para o pessoal reconhecer as vantagens e desenvolver-se no sentido de novas ou diferentes culturas organizacionais. Mas como as organizaes vo saber que esto aproximando-se do TQM, ou at mesmo se esto no caminho certo? Como elas podem medir seu progresso? Para muitas empresas, a capacidade de julgar seu progresso na direo do TQM, tendo como termo de comparao um elenco aceito de critrios, seria de muito valor, alm de informativo. Com a finalidade de avaliar e reconhecer empresas que investem na gesto da qualidade e alcanam resultados de excelncia, foram desenvolvidos diversos prmios da qualidade ao redor do mundo. Alguns exemplos so: Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA, nos Estados Unidos. Prmio Deming, no Japo. Prmio European Quality, na Europa. Prmio Nacional da Qualidade PNQ, no Brasil.

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) concedido pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), e constitui o maior reconhecimento pblico excelncia da gesto das organizaes com sede no Brasil. O PNQ realiza a avaliao das empresas considerando 8 critrios de excelncia, que se referem a:

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1. Liderana: Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo. 2. Estratgia e Planos: Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias. 3. Clientes: Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais. 4. Sociedade: Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao. 5. Informao e Conhecimento: Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. 6. Pessoas: Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar. 7. Processos: Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros. 8. Resultados: Esse Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento. Estes oito critrios se subdividem em 23 itens:

1. Liderana 1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto 1.2 Governana

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1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana 1.4 Anlise do desempenho da organizao

2. Estratgias e Planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias

3. Clientes 3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social

5. Informaes e Conhecimento 5.1 Informaes da organizao 5.2 Conhecimento organizacional

6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida

7. Processos 7.1 Processos da cadeia de valor 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros

8. Resultados 8.1 Econmico-financeiros 8.2 Sociais e ambientais 8.3 Relativos a clientes e mercados 8.4 Relativos s pessoas 8.5 Relativos aos processos Os Critrios de Excelncia da FNQ constituem um modelo sistmico da gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. Eles so construdos sobre uma base de fundamentos essenciais obteno da excelncia do

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desempenho.

Utilizando

os

Critrios

de

Excelncia

como

referncia,

uma

organizao pode realizar uma auto avaliao ou se candidatar ao PNQ. Adio de Sistemas ao modelo de TQM Na Aula I foram apresentados quais so os fundamentos do TQM. O ncleo da qualidade total foi estabelecido como cadeias de clientes/fornecedores que se estendem atravs e para fora da organizao. Foi mostrado que se estas cadeias forem cortadas em algum lugar, vo aparecer processos que precisam ser controlados. Na estrutura do TQM foram identificados os produtos soft da qualidade total: mudana de Cultura, melhorias de Comunicao e Comprometimento. A partir do que foi apresentado nesta aula, deve ser acrescentada a primeira necessidade hard do gerenciamento o Sistema da Qualidade, baseado em uma boa norma internacional, como, por exemplo, a srie ISO 9000.

Figura 2.10 Modelo de gerenciamento da qualidade total O sistema da qualidade

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EXERCCIO 1
Os seguintes tpicos devem estar contidos no plano da qualidade de determinado produto, atividade ou servio de uma empresa, exceto: (A) Especificaes dos materiais ou servios comprados. (B) Controles do processo. (C) Lista dos principais clientes. (D) Procedimentos de amostragem e inspeo.

EXERCCIO 2
O principal objetivo do mapofluxograma : (A) Identificar, de forma grfica, caminhos percorridos desnecessariamente e problemas na organizao do ambiente. (B) Mapear custos excessivos na produo. (C) Identificar necessidade de reestruturao da hierarquia da organizao. (D) Avaliar os tempos de execuo de determinada tarefa.

EXERCCIO 3
Alguns benefcios que as empresas podem atingir com a implantao de um sistema Just in Time (JIT) so, exceto: (A) Aumento da flexibilidade (B) Reduo de estoques (C) Aumento dos lotes de produo (D) Simplificao de produtos e processos

EXERCCIO 4
Em relao ao mtodo de Verificao do Sistema denominado Giro da Qualidade, podemos dizer que: (A) Submetem a um exame crtico sistemtico cada rea de atividade da organizao. (B) a aplicao de um exame formal e crtico do processo e das intenes tecnolgicas das facilidades novas ou existentes (C) Mede o potencial de erros por meio de amostragem aleatria das atividades. (D) um exame no programado de uma rea de trabalho.

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EXERCCIO 5
O objetivo principal do Manual da Qualidade : (A) Descrever como a empresa executa a poltica da qualidade, apresentado as polticas gerais, procedimentos e prticas. (B) Apresentar os critrios para amostragem e inspeo de produtos finais, visando garantir a qualidade. (C) Descrever o processo de pesquisa de satisfao dos clientes. (D) Descrever as responsabilidades do gerente de qualidade da empresa.

EXERCCIO 6
O principal prmio da qualidade brasileiro, entregue pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que reconhece anualmente as empresas que atingiram um nvel de excelncia na gesto, denominado: (A) Prmio de Qualidade Brasileiro (B) Prmio Melhores Empresas (C) Prmio Nacional da Qualidade (D) Prmio de Excelncia da Gesto

EXERCCIO 7
Como os grficos de fluxo de processo e os mapofluxogramas podem ser utilizados na melhoria dos processos de determinada empresa?

_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

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EXERCCIO 8
Quais so os seis tipos de Verificao do Sistema de Qualidade (auditorias) e qual o escopo de cada uma delas?

_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

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RESUMO
Vimos at agora: Todas as empresas necessitam atualizar seus produtos, processos e servios. As inovaes mais importantes de produtos/servios so orientadas pelo mercado. Isso exige um comprometimento da direo com a qualidade, ao longo de todo o processo de elaborao do projeto. Alm disso, os processos operacionais devem ser capazes de realizar o projeto. A casa da qualidade a estrutura da abordagem gesto do projeto conhecida como desdobramento da funo qualidade (QFD). Ela prov ordenao ao ciclo de projeto e desenvolvimento, que orientado preferencialmente pelas necessidades do cliente. O objetivo de um grupo de QFD conhecer as necessidades do mercado e interpret-las de tal modo que possam ser atendidas pela unidade operacional. As vantagens do QFD incluem o projeto orientado pelo cliente, a priorizao de recursos, a reduo da quantidade de mudanas do projeto e do tempo de implementao, e ainda melhoramentos no trabalho dos grupos, nas comunicaes, nas interfaces funcionais e na satisfao do cliente. O projeto deve ser orientado e controlado por meio de planejamento, cdigos de prtica, procedimentos, atribuies de atividades, identificao de interfaces organizacionais e tcnicas e de requisitos de entrada de projeto, reviso, investigao e avaliao de novas tcnicas e novos materiais, e ainda pelo uso de dados de feedback de projetos anteriores. A finalidade das especificaes deve ser refletir os requisitos reais do produto/servio que tm condies de ser atingidos. A elaborao de grficos de fluxo um mtodo de descrever um processo com imagens, usando smbolos retngulos para operaes, losango para decises, paralelogramos para informaes e crculos/ ovais para o incio e o fim do processo. Flechas interligam os smbolos para mostrar o fluxo. A elaborao de grficos de fluxo melhora o conhecimento do processo e ajuda a desenvolver o grupo de pessoas envolvidas. Em grficos detalhados de fluxo e diagramas, cinco smbolos-padro so usados em conjunto e utilizados para representar todos os tipos de atividades. Os grficos de fluxo documentam os processos e so teis como ferramentas de soluo de problemas e ajudam na melhoria de processos.

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O objetivo fundamental de compras obter equipamentos, materiais e servios corretos, na quantidade certa, da qualidade certa, da fonte certa, no prazo certo e custo certo. O sistema de compras deve ser estabelecido em um manual que atribua responsabilidades, determine os meios de selecionar fornecedores e a documentao a ser usada. A organizao exige de seus fornecedores consistncia, pontualidade, evoluo do processo, bom desempenho de entregas, reao rpida e gesto sistemtica da qualidade. Deve ser executadas auditorias e revises da capabilidade do fornecedor. O Just in Time (JIT) se adapta bem sob o guarda-chuva do TQM e constitudo de uma srie de conceitos operacionais que permitem a identificao sistemtica de problemas e ferramentas para corrigi-los. O JIT visa produzir ou operar de acordo com os requisitos do cliente, sem desperdcio, atendendo as demandas imediatamente aps o pedido. A srie ISO 9000 inclui mtodos pelos quais se pode implementar um sistema para assegurar o atendimento dos requisitos especificados. Um sistema da qualidade pode ser definido como um conjunto de componentes tais como a estrutura organizacional, as responsabilidades, os procedimentos, processos e recursos. Os sistemas da qualidade devem ser aplicados a todas as atividades da organizao e com elas devem interagir. Deve ser documentado na forma de um manual da qualidade. As normas publicadas pela ISO so divididas 20 assuntos diferentes. O manual da qualidade o documento no qual est explicado como a organizao realiza a poltica da qualidade. Deve ter no mximo de 25 a 30 pginas. Procedimentos detalhados no devem ser includos no manual; deles apenas devem ser feitas referncias. Grandes organizaes podero ter diversos manuais da qualidade, ou um manual com diversos nveis. O sistema de informaes da qualidade deve operacionalizar o ciclo de planejar, implementar, coletar dados, identificar o problema e incluir todas as tcnicas necessrias de Controle Estatstico de Processos (CEP). Existem dois elementos importantes na preveno de erros ou defeitos: verificao do sistema e investigaes de erros e defeitos. Um dos modelos mais famosos e amplamente utilizados para auto avaliao do TQM o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) nos Estados Unidos. No Brasil, a

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excelncia na gesto da qualidade avaliada pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Medio do desempenho e Custos da Qualidade


Danilo Garbazza

Apresentao

A medio do desempenho tem um papel importantssimo no Gerenciamento da Qualidade Total. ela que permite monitorar se os objetivos da organizao esto sendo alcanados e, mais que isso, identificar oportunidades para o contnuo melhoramento dos processos e produtos.

Objetivos

Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja capaz de: Definir os conceitos e a importncia da medio de desempenho Entender o que benchmarking Definir e calcular os custos da qualidade de uma organizao

AULA

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 89

3.1.

Conceitos de medio de desempenho

No ciclo de melhoramento contnuo, a medio de desempenho tem um papel importante: Na identificao de oportunidades de melhorias. Na comparao do desempenho relativa a normas internas. Na comparao do desempenho relativa a normas externas. As medidas so usadas em controle de processo e em melhoria de desempenho. Elas devem fornecer informaes sobre o desempenho corrente do processo e do pessoal e motiv-los para um melhor desempenho no futuro. Para entender melhor essa importante atividade, vamos responder quatro perguntas: Por que medir? O que medir? Onde medir? E como medir? Por que medir? As seguintes razes so algumas das principais que justificam por que as medies so necessrias e por que representam um papel-chave no aperfeioamento da qualidade e da produtividade: Para assegurar que os requisitos do cliente foram atendidos. Para ter capacidade de estabelecer objetivos razoveis e atingi-los. Para fornecer padres de comparao. Para dar visibilidade e fornecer um painel de resultados para que o pessoal possa monitorar seus prprios nveis de desempenho. Para ressaltar os problemas da qualidade e determinar as reas que precisam de ateno prioritria. Para justificar o uso de recursos. Para fornecer feedback e orientar o esforo de melhoramento.

O que medir? Para avaliar o desempenho com exatido, uma medio adequada deve ser definida, desenvolvida e mantida por pessoas que tenham o domnio do processo. Essas pessoas podem considerar necessrio medir a eficcia, a eficincia, a qualidade, o impacto e a produtividade. Ningum pode fornecer uma lista genrica do que deve ser medido, porm, uma vez que foram definidas as medidas adequadas, elas podem ser convertidas em indicadores. Onde medir?

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 90

Trs componentes devem ser examinados: o humano, o tcnico e o do negcio. O componente humano obviamente o de maior importncia, e necessrio que as medidas sejam: 1. Compreendidas por todo o pessoal que est sendo medido. 2. Aceitas pelos indivduos em questo. 3. Compatveis com os sistemas de recompensa e reconhecimento. 4. Planejadas para permitir o mnimo de oportunidades para manipulao. Em relao ao componente tcnico, as medidas devem ser aquelas que verdadeiramente representem os aspectos controlveis dos processos e no simples medidas de sada que no podem ser relacionadas com o gerenciamento do processo. O componente do negcio exige que as medidas sejam objetivas, oportunas e orientadas para os resultados; acima de tudo, elas devem ter significao para os que trabalham no processo ou em torno dele, inclusive os clientes. Como medir? O sistema de medio deve ser projetado para medir progresso, de forma a se adaptar ao ciclo de melhoramento. O progresso importante em cinco reas principais: eficcia, eficincia, produtividade, qualidade e impacto. a) Eficcia A eficcia pode ser definida como a porcentagem do output real sobre o output esperado:

Essas medidas podem incluir nvel de servio, prazos de entrega de produto, tempo de ciclo, custos, etc. b) Eficincia A eficincia relacionada com a porcentagem de recursos realmente utilizados sobre os recursos que foram planejados para serem usados:

Este um aspecto de entrada do processo e naturalmente possvel utilizar recursos eficientemente enquanto se ineficaz. Deste modo, a melhoria da

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 91

eficincia do desempenho deve ser relacionada com determinados objetivos de output. Todas as entradas do processo podem ser submetidas medio de eficincia, e assim sendo podemos usar eficincia de mo-de-obra, equipamento, material, etc. c) Produtividade As medidas de produtividade devem ser projetadas para relacionar os outputs de processo com seus inputs e podem ser divididas em produtividade esperada e produtividade real:

Pode ser aplicada para medio de relaes como produo por empregado e vendas por custo de produo, por exemplo. d) Qualidade As medidas relacionadas com a no qualidade incluem as simples contagens de taxas de defeitos ou erros (partes por milho), porcentagem fora da especificao e entregas atrasadas. As medidas da qualidade devem indicar positivamente se estamos fazendo um bom trabalho em termos de satisfao do cliente, de implementao dos objetivos, e se os projetos, sistemas e solues de problemas esto atendendo s exigncias. e) Impacto Medidas de impacto devem conduzir a indicadores de desempenho-chave para a empresa ou organizao. O gerenciamento do valor adicionado (VAM) Value-Added-Management exige a identificao e eliminao de todos os desperdcios que no adicionam valor, inclusive o tempo. O valor adicionado simplesmente o volume de vendas (ou outra medida de produo) menos os custos totais de entradas, e fornece uma boa medida direta do impacto da melhoria do processo sobre o desempenho da empresa. Outras medidas ou indicadores de impacto sobre o negcio so aumento de vendas, retorno de investimento (ROI Return On Investiment), ganhos por ao, etc. As medies e os processos

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 92

A seguir so apresentados alguns exemplos de medidas de desempenho, classificando-as em diferentes categorias: Estratgia de marketing 1. Estratgia de produto Taxa de crescimento de vendas Participao no mercado Taxa de lanamentos bem-sucedidos de novos produtos 2. Estratgia de distribuio Nveis de servio ao cliente Custos de distribuio por canal Produtividade da distribuio e da fora de vendas 3. Estratgia de promoo e publicidade Aceitao da marca Inovao Taxa de desenvolvimento de novo produto em total de vendas lquidas

Taxa de lucratividade de novo produto

Taxa de investimento em pesquisa e desenvolvimento

Estratgia de manufatura 1. Custo Custo unitrio total Custo total do ciclo de vida 2. Entrega

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 93

Porcentagem de remessas no prazo

3. Qualidade Confiabilidade Conformidade Durabilidade Capacidade de prestar servio Taxas de rejeio

Medidas de desempenho para manufatura de classe mundial 1. Qualidade

2. Entrega

3. Tempo de processo de produo Tempo mdio do processo de produo: tempo desde a colocao do primeiro material no processo de produo at o acabamento 4. Custos Dias de materiais em mos (Days on Hand DOH):

Dias de produtos acabados em mos:

Compras

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 94

1. Custos Custos das mercadorias compradas vs. custos-padro Custo administrativo do departamento de compras como uma porcentagem das compras totais Rotatividade do inventrio Reduo de custos

2. Prazo Porcentagem de ordens dentro do prazo

3. Qualidade Porcentagem de ordens em conformidade com as respectivas especificaes Qualidade do fornecedor

Gerenciamento da manuteno 1. Desempenho Custo da manuteno como uma porcentagem do valor de vendas da produo ou operao Homens/hora de manuteno por unidade de output de produto ou servio 2. Tempo de parada (por fbrica, rea, unidade ou mquina, etc.) Tempo de parada como uma porcentagem do tempo total de funcionamento 3. Anlise de material Total anual gasto em materiais de manuteno Despesa com materiais como uma porcentagem da mo-de-obra gasta em manuteno 4. Falhas e reparos Tempo mdio entre falhas (MTBF Mean Time Between Failures) por categoria:

Tempo mdio de reparo (MTTR Mean Time to Repair) por categoria

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 95

Gerenciamento de recursos humanos Uma ampla variedade de medidas pode ser selecionada na rea de recursos humanos. Muitas delas podem ser calculadas a partir de pesquisas de ambincia e de percepo realizadas com os funcionrios: Satisfao no trabalho Desempenho no trabalho Turnover Absentesmo Motivao Segurana no trabalho Perspectiva de carreira Presso psicolgica Condies de sade e segurana Renda

Segurana Nmero de acidentes com afastamento por milho de horas trabalhadas Nmero de acidentes e doenas dignos de registros para cada 200 mil horas trabalhadas pelos empregados Nmero de dias perdidos por acidentes por milho de horas trabalhadas pelos empregados Relao entre o investimento em segurana e o nmero de acidentes Nmero de dias perdidos em relao ao nmero de acidentes

3.2.

Implementao de sistemas de medio de desempenho e a importncia do Benchmarking

Um bom sistema de medio deve comear com o cliente e medir as coisas certas. Todas as partes crticas do processo devem ser medidas e, muitas vezes, melhor comear com medidas simples para em seguida aperfeio-las. A participao dos empregados no desenvolvimento de medidas contribui para a sua compreenso e aceitao. Se todos os empregados participarem e adquirirem o domnio dos processos de medio, haver pouca resistncia ao sistema e estar garantido um comprometimento positivo com futuras mudanas.

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 96

Antes da introduo de um sistema de medio de desempenho baseado na qualidade total, deve ser executada uma auditoria dos sistemas existentes. Sua finalidade buscar respostas para perguntas como: Existe um sistema de medio de desempenho em uso? Ele foi comunicado efetivamente a toda organizao? sistemtico? eficiente? bem compreendido? aplicado? Est ligado com a misso e os objetivos da organizao? revisto e atualizado regularmente? Aps a medio so efetuadas aes para melhorar o desempenho? O pessoal que tem domnio dos processos est comprometido com a medio de seu prprio desempenho? Os empregados foram adequadamente treinados para executar a medio? Em seguida a essa auditoria, so praticados doze passos para a introduo do sistema de medio de desempenho baseado em TQM. A metade desses passos de planejamento e a outra metade, de implementao. Planejamento 1. Identificar a finalidade da medio. Se destinada a relatrio, controle ou melhoramento. 2. Escolher o equilbrio correto entre medidas individuais (relativas a tarefas ou atividades) e medidas de grupo (relativas a processos e subprocessos). 3. Planejar a medio de todos os elementos-chave do desempenho, no apenas um: tempo, custo e variveis da qualidade de produtos podem todos ser importantes. 4. Assegurar-se de que as medidas refletiro a voz dos clientes internos e externos. 5. Selecionar cuidadosamente as medidas que sero usadas para estabelecer padres de desempenho. 6. Conceder tempo para o processo de aprendizado durante a introduo de um novo sistema de medio. Implementao

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 97

7. Assegurar total participao durante o perodo introdutrio e permitir que o sistema seja moldado por meio da participao. 8. Executar anlise de custo/benefcio na gerao de dados e assegurar a seleo de medidas que tenham um alto efeito de alavanca. 9. Fazer esforos para difundir o sistema de medio da maneira mais ampla possvel, uma vez que tomadas de deciso efetivas sero baseadas em medidas de todas as reas operacionais da empresa. 10. Usar medidas substitutas para reas subjetivas onde a quantificao difcil; a melhoria da moral, por exemplo, pode ser medida pela reduo das taxas de absentesmo ou mudana de pessoal (turnover). 11. Planejar os sistemas de medio para que sejam o mais flexveis possvel, visando permitir mudanas nas diretrizes estratgicas e sua contnua reviso. 12. Assegurar que as medidas reflitam os pequenos progressos, combinando com a abordagem do melhoramento contnuo. Benchmarking Benchmarking o processo contnuo de medir produtos, servios e processos, comparando-os com os lderes da indstria ou dos mais fortes concorrentes. Isso resulta na procura de melhores prticas, que vo conduzir a um desempenho superior. O conceito de benchmarking baseado em um velho provrbio japons: Se voc conhece seu inimigo e conhece a voc prprio, no precisa temer o resultado de cem batalhas. (Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 a.C). Em japons a palavra dantosu (ou benchmarking) significa lutar pelo melhor do melhor. Existem quatro tipos bsicos de benchmarking: Interno comparao de operaes internas, por exemplo, diferentes departamentos ou unidades operacionais. Competitivo comparaes concorrente a concorrente especficas de um produto ou funo de interesse. Funcional comparaes com funes similares dentro do mesmo setor industrial considerado de modo amplo ou com lderes do setor. Genrico comparaes de processos empresariais ou funes que so muito semelhantes, independentemente do tipo de indstria. Por exemplo, prticas de gesto de recursos humanos e gesto de suprimentos.

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 98

A realizao de um bom benchmarking envolve trs etapas principais: 1. Identificar o produto, servio ou processo que ser alvo comparao avaliadas; 2. Escolher as empresas externas e reas internas que sero estudadas, coletar dados de desempenho e prticas de operao. Estes devem ser analisados para identificar oportunidades de melhoria; 3. Adaptar e incorporar as melhores prticas observadas na operao da empresa, estabelecer objetivos factveis e assegurar a aceitao de toda a companhia. As empresas realizam benchmarking com o objetivo de melhorar seu desempenho, a partir da identificao de oportunidades de melhoria da eficincia operacional e de desenvolvimento de produto. Alm disso, um processo que ajuda entender a posio relativa da empresa em relao aos demais competidores e que aumenta o conhecimento da organizao, ao trazer novas ideias companhia e facilitar o compartilhamento do conhecimento. 3.3. Princpios de Custo da Qualidade e fonte de dados e as mtricas-chave de desempenho que da sero

A busca da qualidade nos produtos fabricados ou servios prestados pela empresa no devem ser a qualquer custo. No adianta apresentar um altssimo nvel de satisfao do cliente se os custos inerentes gesto da qualidade tiram a perspectiva de sucesso da empresa no longo prazo. Desta forma, o custo para se atingir a qualidade deve ser cuidadosamente administrado de modo que o efeito dos custos da qualidade sobre o negcio seja o desejado. A anlise dos custos da qualidade (Costs of Quality COQ) uma importante ferramenta de administrao que prov: Um mtodo de avaliao da eficcia da administrao da qualidade. Um meio de determinar reas com problemas, oportunidades, economias e prioridades de ao. Da mesma forma que os custos de manuteno, projetos, vendas, produo e demais atividades, os custos da qualidade podem ser orados, medidos e analisados. Os custos da qualidade podem ser classificados em custos de preveno, custos de avaliao e custos de falhas, o denominado modelo P-A-F. Os custos de

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falhas, por sua vez, podem ser desdobrados em custos resultantes de falhas internas ou externas. A seguir apresentado o detalhamento de cada tipo de custo: Custos de preveno: so relacionados com o projeto, implementao e manuteno do sistema de gerenciamento da qualidade total. So planejados e ocorrem antes de a operao ser realizada. Inclui atividades de planejamento da qualidade, garantia da qualidade, desenvolvimento e compra de equipamento para uso nos trabalhos de inspeo, treinamento, etc. Custos de avaliao: decorrem da avaliao feita pela empresa e pelo cliente dos materiais comprados, processos, materiais intermedirios, produtos e servios e tm como objetivo garantir a conformidade com os requisitos especificados. Inclui atividades de verificao, auditorias da qualidade, aferio e manuteno de equipamentos usados em todas as atividades de inspeo, avaliao e aprovao de fornecedores, etc. Custos de falhas: o Custos de falhas internas: ocorrem quando os resultados do trabalho deixam de atender aos padres de qualidade projetados e so detectados antes da entrega dos produtos ao cliente. Incluem desperdcios, sucata, retrabalhos, reinspeo, a atividade de anlise de falhas, etc. o Custos de falhas externas: ocorrem quando produtos e servios deixam de atingir os padres de qualidade do projeto, sendo o defeito detectado s depois de o produto ser entregue ao cliente. Incluem reparos, solicitaes de garantia, trabalhos decorrente do tratamento e solues das reclamaes dos clientes, manuseio e investigao de produtos ou materiais rejeitados ou recolhidos (inclusive custo de transporte), etc.

Quando a conscientizao sobre a qualidade baixa, os custos totais relativos qualidade so altos, com a predominncia dos custos de falhas. Aps um aumento inicial nos custos, principalmente devido a investimentos em treinamento e avaliao, um acrscimo de investimento em preveno faz com que baixem os custos de falhas, de avaliao e tambm os custos totais. Para realizar a anlise dos custos da qualidade de uma empresa, os primeiros passos necessrios so determinar quais os elementos de custos que

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 100

sero considerados, verificar a viabilidade de levantar estes custos e identificar a fonte desses dados. Medir apenas itens tangveis, como sucata, perda de materiais, mo-de-obra direta para lidar com reclamaes, retrabalhar, reparar ou refazer um erro de muitas organizaes. Isso leva concluso de que o custo de falhar baixo o que est sempre longe da verdade. Um grande limitador para realizao da anlise que a determinao dos custos da qualidade tende a no seguir os mtodos normais da contabilidade. Eles no podem ser obtidos por solicitao ao departamento de contabilidade. Isso muitas vezes provoca a resposta: Na contabilidade, no registramos dessa maneira. Desta forma, as informaes devem ser montadas utilizando-se dados da contabilidade quando possvel, recorrendo a estimativas e descobrindo novos dados quando necessrio. Para ter sucesso, o clculo de custos da qualidade precisa envolver o trabalho conjunto de contadores e supervisores de vrios departamentos para avaliar e fazer estimativas de custos relacionados com as diversas atividades. Muitos documentos teis e relatrios existentes na organizao devem ajudar no processo de levantamento dos custos da qualidade, como, por exemplo: Relatrios de utilizao de mo-de-obra ou de equipamentos. Relatrios ou registros de uso e reviso de materiais. Relatrios de campo ou do pessoal de vendas. Anlise de notas de crdito, reclamaes de garantia, etc. Anlise de retrabalho, reparo, substituio e registros ou autorizaes de reembolso. Anlises de salrios e proventos. Relatrios de custo de produo ou de operaes. Relatrios de sucata. Reembolso de despesas de viagem. Registros de verificaes, inspees e testes.

A abordagem de anlise de custos da qualidade pode ser iniciada a partir de um estudo-piloto com uma pequena rea da empresa, uma linha de produto ou operao de servio. O objetivo do programa-piloto determinar o campo de trabalho e ganhar aprovao e comprometimento da administrao para um sistema de custo da qualidade total. As categorias de custos da qualidade e os elementos de custo a serem usados devem tambm ser definidos nesse estgio. Uma primeira estimativa dos custos da qualidade da organizao pode ser feita mediante a combinao dos dados dos relatrios acima mencionados com

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 101

avaliaes obtidas atravs de discusses com envolvidos. 3.4. Clculo do Custo da qualidade

os gerentes e supervisores

Para realizar o clculo do custo da qualidade em qualquer processo ou servio pode ser aplicado o denominado modelo de custo do processo. Esta tcnica utiliza a modelagem do processo para simplificar a classificao e as categorias de custo da qualidade (Costs of Quality COQ) foram racionalizadas sob a forma de custo de conformidade (Cost of Conformity COC) e custo de no conformidade (Cost of Nonconformity CONC): COQ = COC + CONC O custo da conformidade (COC) o custo do processo para fornecer produtos ou servios que atendam aos padres exigidos, utilizando um dado processo especificado, da maneira mais eficaz, isto , o custo do processo ideal, em que cada atividade executada de acordo com as exigncias, da primeira vez, todas as vezes. O custo da no conformidade (CONC) o custo de falhas relacionadas com um processo no operado de acordo com os requisitos, ou o custo devido variabilidade do processo. As etapas-chave para construo do modelo de custo do processo so: 1. Escolha de um processo-chave a ser analisado e identificao com um nome. Por exemplo: processo de Monitoramento da produo de parafusos. 2. Defina o processo e quais so seus limites. 3. Construa o diagrama do processo: a. Identifique os resultados do processo e quais so os clientes. b. Identifique as entradas do processo e quais so os fornecedores. c. Identifique os controles e recursos do processo. 4. Construa o grfico de fluxo do processo e identifique o responsvel por ele. Os donos do processo devero formar o grupo de melhoria. 5. Classifique as atividades do processo como COC e CONC. 6. Calcule ou estime os custos da qualidade (COQ) em cada estgio (COC + CONC). Estimativas podem ser necessrias onde o sistema de contabilidade no tem capacidade para gerar as informaes necessrias. 7. Prepare um relatrio de custo de processo (exemplo na Tabela 3.1).

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 102


Tabela 3.1 Modelo de custo do processo Relatrio de custo do processo Processo de Monitoramento da produo de parafusos Dono do processo: Gerente de Produo Referncia: Ms - Ano Tipo de custo Categoria de custo Definio Custo da mo de COC Custo da mo-deobra obra dos tcnicos para realizao do monitoramento Custo dos equipamentos COC Custo dos equipamentos utilizados para monitoramento da qualidade dos parafusos Custo da falha no processo de CONC Custo da falha monitoramento (parafusos produzidos fora da especificao) Custo da anlise de falha Custo de analisar o motivo da falha no monitoramento Folha de pagamento Total: R$ 800 Relatrio da produo Produo fora da especificao: 35 kg Custo por kg: R$ 10 Total: R$ 350 Custo do HH: R$ 10 HH total: 80 Relatrio de compras Total: R$ 300 Folha de pagamento Total: R$ 1.200 Fonte Custo da qualidade Custo do HH: R$ 10 HH total: 120 (COC ou CONC)

CONC

8. Estabelea prioridade para os custos de falhas e selecione os estgios do processo para serem melhorados atravs da reduo dos custos de no conformidades (CONC). Isso deve indicar alguma necessidade de investimento em atividades de preveno. Um custo excessivo de conformidade pode sugerir a necessidade de modificao do projeto do processo. 9. Revise o grfico de fluxo para identificar possibilidades de reduo do custo de conformidade. Tentativas para reduzir o COC exigem uma compreenso completa do processo, e um segundo grfico de fluxo sobre o novo processo pode ajudar. 10. Controle os custos da conformidade e da no conformidade de modo regular, usando o modelo e faa revises em busca de novos melhoramentos.

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 103

A abordagem a ser adotada para anlise de custos da qualidade em determinada organizao vai depender de muitos fatores, porm, alguns elementos que caracterizam uma iniciativa bem-sucedida so: Comprometimento da administrao compromisso real da gerncia para descobrir os verdadeiros custos da qualidade em toda organizao. Um sistema de custos da qualidade projeto e implementao de um sistema para identificao, relatrios e anlises dos custos relativos qualidade, como o modelo apresentado anteriormente. Administrao dos custos relativos qualidade constituio de um grupo gerencial de custos da qualidade, responsvel pela direo e coordenao do sistema, para assegurar que metas realistas sejam fixadas e atingidas. Treinamento a incluso do clculo do custo da qualidade como parte integrante de todos os planos de treinamento relacionados qualidade, a fim de possibilitar a todos compreender as implicaes financeiras da qualidade. Promoo dos custos relativos qualidade a apresentao de custos significativos da qualidade em termos facilmente compreensveis para todo o pessoal. Por exemplo: exposio de produtos defeituosos com etiquetas de preos ou grficos de erros e seus custos. Participao nos custos relativos qualidade a introduo de planos adequados para se conseguir o mximo de participao dos empregados na rea, inclusive meios para promover, iniciar, receber, discutir, apreciar e realizar ideias. Os grupos de ao do custo da qualidade, crculos da qualidade, grupos de ao corretiva ou grupos de melhoria da qualidade, organizados em toda empresa, podem muito bem atingir esse objetivo.

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 104

EXERCCIO 1
A medio do desempenho muito importante para o monitoramento da qualidade e produtividade da empresa. Abaixo so listados alguns dos objetivos da medio do desempenho. Marque a alternativa que no representa corretamente um desses objetivos: (A) Para assegurar que os requisitos do cliente foram atendidos (B) Para ressaltar os problemas da qualidade e determinar as reas que precisam de ateno prioritria. (C) Para apontar as falhas dos empregados, de forma a evitar que ocorram novamente. (D) Para fornecer feedback e orientar o esforo de melhoramento.

EXERCCIO 2
O sistema de medio deve ser projetado para medir progresso, de forma a se adaptar ao ciclo de melhoramento. O progresso importante em cinco reas principais, que so: (A) Tempos das atividades, custos, qualidade, eficincia e produtividade. (B) Eficcia, eficincia, produtividade, qualidade e impacto. (C) Custos, qualidade, prazos, produtividade e impacto. (D) Eficcia, qualidade, produtividade, custos e eficincia.

EXERCCIO 3
Das alternativas abaixo, a que define corretamente o conceito de benchmarking : (A) o processo de medir produtos, servios e processos de forma a mostrar para o mercado quais so os pontos fortes da empresa, visando ganhar market share. (B) Consiste em avaliar o desempenho dos empregados visando criar um ranking, visando a premiar os melhores e penalizar os piores empregados. (C) o processo contnuo de medir produtos, servios e processos, comparando-os com os lderes da indstria ou dos mais fortes concorrentes. (D) o processo garantir a qualidade do produto final e evitar que defeitos sejam percebidos pelo cliente.

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 105

EXERCCIO 4
A anlise dos custos da qualidade (Costs of Quality COQ) uma importante ferramenta de administrao que prov um mtodo de avaliao da eficcia da administrao da qualidade e um meio de determinar reas com problemas, oportunidades, economias e prioridades de ao. Os custos da qualidade podem se classificados como: (A) Custos de preveno, custos de avaliao e custos de falhas. (B) Custos de pessoal, custos de processo e custos do produto. (C) Custos indiretos, custos diretos e custos marginais. (D) Custos de preveno, custos de processo e custos de falhas.

EXERCCIO 5
Para realizar o clculo do custo da qualidade em qualquer processo ou servio pode ser aplicado o denominado modelo de custo do processo. Esta tcnica determina que os custos da qualidade podem ser calculado a partir da seguinte formulao: (A) Custos da qualidade = Custos indiretos + Custos diretos (B) Custos da qualidade = Custos marginais + Custos do produto (C) Custos da qualidade = Custos de auditorias + Custos de inspeo (D) Custos da qualidade = Custos de conformidade + Custos de no conformidade

EXERCCIO 6
Considere-se gerente de um restaurante. Descreva indicadores de desempenho que voc utilizaria para medir a eficcia, eficincia, produtividade, qualidade e impacto de seu negcio. Classifique cada indicador em uma destas cinco categorias.
_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

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EXERCCIO 7
Descreva quais so os tipos de custos da qualidade (modelo PAF) e d exemplo de cada um deles.
_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 107

RESUMO
Vimos at agora: A medio importante para identificar oportunidades e comparar os desempenhos interno e externo. Medidas tipicamente no financeiras so usadas no controle de processos e na melhoria de desempenho. Ao responder pergunta Como medir? importante abranger cinco reas principais: eficcia, eficincia, produtividade, qualidade e impacto. Todas as partes crticas do processo devem ser medidas, mas muitas vezes melhor comear com medidas simples e em seguidas aprimor-las. Os donos do processo devem tomar parte na definio das medidas de desempenho que devem refletir os requisitos do cliente. O benchmarking mede as operaes, os produtos e servios de uma organizao, comparando-os com os de seus concorrentes. Ele estabelece metas, prioridades e operaes, conduzindo vantagem competitiva. Existem quatro tipos bsicos de benchmarking: interno, competitivo, funcional e genrico. O objetivo importante em toda organizao obter um produto ou servio competitivo, baseado num equilbrio entre a qualidade e fatores de custo. A anlise dos custos relativos qualidade apresenta um mtodo de avaliar a eficcia do gerenciamento da qualidade e de determinar reas problemticas, oportunidades, economias e prioridades de ao. Os custos totais da qualidade podem ser classificados em custos de preveno, de avaliao e de falhas internas e externas (modelo P-A-F). A determinao bem-sucedida do custo da qualidade exige o trabalho em conjunto com contadores e supervisores. qualidade, Documentos e relatrios so: especficos de devem ajudar no processo de clculo de custo da alguns exemplos relatrios

Aula 3 | Medio do desempenho e Custos da Qualidade 108

utilizao, registros de uso de materiais ou de vendas, anlise de retrabalho, reparo, etc. O modelo de custo de processo racionaliza os custos da qualidade (COQ), dividindo-os em custos de conformidade (COC) e custos de no conformidade (CONC). COQ = COC + CONC em cada estgio de processo. Os custos de falhas ou CONC devem ser priorizados para melhoramentos.

Ferramentas e Tcnicas para Melhoria da Qualidade


Danilo Garbazza

Apresentao

As decises e aes em busca da melhoria contnua devem ser baseadas, em sua maioria, em fatos e dados. Para realizar as anlises de dados necessrias, utilizam-se ferramentas e tcnicas que so amplamente difundidas nas organizaes. Muitas dessas ferramentas e tcnicas possibilitam, de forma simples e rpida, identificar a causa de problemas, priorizar as causas mais crticas e levantar possveis solues para trat-las. Devido a essa importncia, as Ferramentas constituem o segundo pilar do modelo de Gerenciamento da Qualidade Total, juntandose ao Sistema da Qualidade apresentado anteriormente.

Objetivos

Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja capaz de:

Aplicar as principais ferramentas da qualidade

Entender os princpios da Anlise do modelo de falhas, efeitos e criticidade (FMECA) e do Controle Estatstico de Processo Aplicar as sete novas ferramentas para projeto da qualidade Entender os conceitos de confiabilidade Entender as diferentes polticas de manuteno

AULA

Aula 4 | Ferramentas e Tcnicas para Melhoria da Qualidade 110

4.1.

Ferramentas da qualidade

Os fatos e dados e as informaes conseguidas a partir de suas anlises devem constituir a base para o entendimento dos processos e para as decises e aes na busca da melhoria contnua. Para facilitar a interpretao e maximizar a utilizao de dados nas organizaes, foram desenvolvidos diversos mtodos. Alguns destes mtodos, pela importncia e pela facilidade de aplicao, foram denominados ferramentas da qualidade. Dentre eles podemos destacar: A Grfico de fluxo de processo Folhas de verificao / tabelas de contagem Histogramas Diagramas de disperso Estratificao Anlise de Pareto Anlise de causa e efeito e brainstorming Grficos de controle so apresentados maiores detalhes de cada uma destas

seguir

ferramentas. Vale destacar, entretanto, que em alguns casos pode ser necessrio empregar tcnicas estatsticas um pouco mais sofisticadas, como anlise de varincia, anlise de regresso e projeto de experimentos. Grfico de fluxo de processo O uso dessa tcnica, descrita com mais detalhes anteriormente no tpico 2.1, assegura uma perfeita compreenso dos inputs e do fluxo do processo. Sem essa compreenso, no possvel entender de fato como o processo funciona e de que forma ele pode ser melhorado. Folhas de verificao ou tabelas de contagem A folha de verificao constitui uma ferramenta para reunir dados e tambm para iniciar o controle de processo ou soluo de problemas. especialmente til para registrar observaes diretas e ajudar a reunir fatos e dados sobre o processo (em vez de opinies sobre ele). Um ponto de partida muito importante na coleta e anlise de dados entender quais so os tipos de dados, tambm denominados variveis. Os dados podem ser qualitativos ou quantitativos, sendo que os dados quantitativos so divididos em discretos e contnuos:

Aula 4 | Ferramentas e Tcnicas para Melhoria da Qualidade 111

Dados

qualitativos:

tambm

denominados

categricos

ou

de

atributos. Podem ser separados em diferentes categorias que se distinguem por alguma caracterstica no numrica. Exemplos: pea defeituosa / pea perfeita, certo / errado, etc. Dados quantitativos: consistem em nmeros que representam contagens ou medidas. o Dados quantitativos discretos: surgem quando o nmero de valores possveis ou um nmero finito ou uma quantidade enumervel. (Isto , o nmero de valores possveis 0, ou 1, ou 2 e assim por diante.). Exemplos: nmero de peas defeituosas em uma amostra da produo, nmero de falhas no equipamento, etc. o Dados quantitativos contnuos: resultam de infinitos valores possveis que correspondem a alguma escala contnua que cobre um intervalo de valores sem vazios, interrupes ou saltos. Exemplos: peso de um produto, dimetro de uma pea, tempo para execuo de uma tarefa, etc. As folhas de verificao so preparadas obedecendo aos seguintes passos: 1. Seleo e definio sobre o exato evento a ser observado. 2. Deciso sobre o perodo em que os dados sero coletados. Isso inclui tanto a frequncia com que estes sero obtidos como o tempo de durao da coleta. 3. Planejamento de uma forma simples, fcil para ser usada e suficientemente grande para registrar a informao. Cada coluna deve ser claramente identificada. 4. Coleta dos dados e preenchimento da folha. Ser honesto no registro da informao e dar tempo suficiente para que os dados sejam coletados e registrados. 5. Anlise dos registros e apresentao dos resultados. A Figura 4.1 apresenta um exemplo de aplicao da folha de verificao para a inspeo e levantamento de defeitos em um lote de plstico moldado fabricado em uma determinada empresa.

Aula 4 | Ferramentas e Tcnicas para Melhoria da Qualidade 112

Figura 4.1 Exemplo de folha/lista de verificao contagem da frequncia de defeitos na produo de plstico moldado

Histogramas Os histogramas mostram de maneira visual muito clara, a frequncia com que ocorre um determinado valor ou grupo de valores. Podem ser usados para apresentar tanto dados qualitativos como quantitativos, e so um meio eficaz de se comunicar diretamente ao pessoal que o opera o processo o resultado de seus esforos. A Figura 4.2 apresenta um exemplo de aplicao do histograma para avaliao dos pesos transportados por passageiros em uma companhia rea.

Figura 4.2 Exemplo de histograma pesos transportados por passageiros em uma companhia area

Diagramas de disperso Dependendo da tecnologia, frequentemente til estabelecer associao, se existir, entre dois parmetros ou dois fatores. Uma tcnica para iniciar tal anlise um simples grfico X-Y dos dois conjuntos de dados. O agrupamento dos pontos

Aula 4 | Ferramentas e Tcnicas para Melhoria da Qualidade 113

resultantes no diagrama de disperso revelar se existe ou no uma correlao forte ou fraca, positiva ou negativa entre os parmetros. Os diagramas so de simples construo e fcil interpretao. A ausncia de correlao pode ser to perceptvel quanto a verificao de que ela existe. A Figura 4.3 apresenta a aplicao do diagrama de disperso para avaliar a relao entre o tempo mdio de compra e a carga de trabalho dos compradores. Percebe-se uma correlao positiva, ou seja, quanto maior a carga de trabalho (quantidade de solicitaes de compra) maior ser o tempo mdio para emisso da ordem de compra.

Figura 4.3 Exemplo de diagrama de disperso relao entre o tempo mdio para realizar a compra e a quantidade de ordens de compra por comprador

Estratificao Estratificao simplesmente dividir um conjunto de dados em grupos significativos. Pode ser usado com grande efeito em combinao com outras tcnicas, inclusive histogramas e diagramas de disperso. A estratificao pode ser realizada por: Tempo: os resultados relacionados com o problema so diferentes de manh, tarde ou noite? Local: Os resultados so diferentes nas diferentes linhas de produo? Indivduos: Os resultados so diferentes dependendo do operador do processo? Sintoma: Os resultados diferem em funo dos diferentes defeitos que podem ocorrer? Tipo: Os resultados so diferentes dependendo do fornecedor da matria-prima?

Aula 4 | Ferramentas e Tcnicas para Melhoria da Qualidade 114

Anlise de Pareto Se os sistemas ou causas de produtos defeituosos ou de algum outro defeito so identificados e registrados, possvel determinar que porcentagem pode ser atribuda a cada uma das causas. O resultado provvel que a maior parte (tipicamente 80%) dos erros, perdas ou defeitos seja m originados de poucas causas (tipicamente 20%). Desta forma, as causas ou origens do problema podem ser classificadas em poucas vitais e muito triviais. As poucas vitais representam um pequeno nmero de causas que influenciam muito no problema sob anlise. As muitos triviais so um grande nmero de causas que representam pouca influncia no problema. A Figura 4.4 apresenta um exemplo de aplicao da anlise de Pareto numa situao em que se deseja descobrir os setores de compra da empresa que mais geraram solicitaes de compras de carter emergencial. Neste caso, percebe-se que os setores de compra B, A e C (33% do total) so responsveis por 69,6% do problema de compras por emergncia.

Figura 4.4 Exemplo de anlise de Pareto quantidade de compras por emergncia

Anlise de causa e efeito e brainstorming Uma maneira til de analisar os fatores que afetam a qualidade o diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador) ou diagrama de espinha de peixe (pela sua aparncia). O efeito ou incidente que est sendo investigado aparece na ponta de uma flecha horizontal. As causas potenciais so mostradas como setas identificadas que se

Aula 4 | Ferramentas e Tcnicas para Melhoria da Qualidade 115

prolongam at a seta da causa principal. Cada seta pode ter outras secundrias. Normalmente, as causas primrias so baseadas nos 6M: mquina, mtodo, meio ambiente, mo-de-obra, material e medidas. A Figura 4.5 apresenta um exemplo de aplicao do diagrama de causa e efeito para anlise das causas de acidentes de trabalho.

Figura 4.5 Exemplo de diagrama de causa e efeito causas de acidentes de trabalho

O levantamento das causas pode ser feito atravs de brainstorming com participao da equipe de trabalho envolvida no processo analisado. O brainstorming uma tcnica usada para gerar ideias rapidamente e em quantidade e pode ser empregada em vrias situaes. Os membros do grupo, cada um por sua vez, podem ser convidados a apresentar ideias relativas a um problema que esteja sendo considerado. Ideias desordenadas podem ser expostas sem receio; a crtica ou a ridicularizao no so permitidas durante uma sesso de brainstorming. O principal objetivo criar uma atmosfera de entusiasmo e originalidade. Todas as ideias so registradas para anlise subsequente. O processo continua at que todas as causas concebveis tenham sido includas. Grficos de controle Um grfico de controle semelhante a um sinal de trnsito, cuja operao baseada em evidncias originadas por pequenas amostras tomadas ao acaso durante o processo. Um sinal verde dado quando o processo tem permisso para continuar operando, ou seja, no foi evidenciado nenhum problema que afetasse os resultados do processo. O equivalente luz amarela aparece quando existe a iminncia de um problema. A luz vermelha mostra que praticamente no h dvida

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de que o processo mudou de algum modo e deve ser investigado e corrigido para prevenir a produo de material ou informao defeituosa. Os grficos de controle mais frequentemente usados so de construo simples, onde os dados so plotados com relao ao tempo ou nmero de amostras retiradas do processo de produo. Existem diferentes tipos de grficos de controle para dados quantitativos e qualitativos: para dados quantitativos so utilizados simultaneamente os grficos para mdias ( ) e variao (R); o grfico np nmero de defeitos (n) e frao defeituosa (p) o mais comum para dados qualitativos. A Figura 4.6 apresenta um exemplo de aplicao dos grficos de controle para monitoramento da mdia ( ) e variao (R) do tamanho de tubos de metal produzidos por determinada fbrica. O grfico de variao (R) no apresenta nenhuma anomalia para o perodo analisado. J o grfico para mdia ( ) destaca uma possvel anomalia (ponto 1) no processo. As causas desse possvel problema devem ser analisadas de imediato assim que o grfico de controle aponta o problema. A anlise das causas do problema deve ser feita com apoio das demais ferramentas da qualidade apresentadas anteriormente. Essa investigao necessria para evitar a produo de uma grande quantidade de tubos com tamanho fora das especificaes do cliente.

Figura 4.6 Exemplo de grficos de controle monitoramento do tamanho dos tubos de metal produzidos

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4.2.

Anlise do modelo de falhas, efeitos e criticidade (FMECA) e o Controle Estatstico de Processo (CEP)

Anlise do modelo de falhas, efeitos e criticidade (FMECA) A anlise do modo e efeito de falhas (FMEA Failure Mode and Effect Analysis) o levantamento e estudo das possveis falhas em um processo, visando determinar seus efeitos e formas de preveni-los. Se os resultados de uma FMEA forem classificados em ordem de gravidade, a palavra CRITICIDADE acrescentada, gerando o mtodo FMECA. Uma FMECA utiliza toda a experincia e percia disponvel de marketing, projeto, tecnologia, compras, produo/operao, distribuio, servio, etc., para identificar os nveis de importncia ou criticidade de problemas potenciais e estimular aes para reduzir esses nveis. Os elementos de uma FMECA completa so: Modo de falha levantamento dos tipos de falhas possveis de ocorrer em um processo, produto ou servio, especificando a localizao e o mecanismo da falha. Efeito da falha as falhas potenciais so estudadas para determinar seus efeitos provveis no desempenho do processo, produto ou servio. Criticidade da falha so examinadas as falhas potenciais no processo, produto ou servio de forma a determinar a severidade do efeito de cada uma em termos de reduo de desempenho, de risco de segurana, de perda total de funo, etc. A FMECA pode ser aplicada em qualquer estgio do projeto,

desenvolvimento e produo/operao. Quando se tratar de processos, produtos ou servios mais complexos, pode ser apropriado analis-los, dividindo-os em unidades menores ou subsistemas, cada um sendo objeto de uma FMECA distinta. A Tabela 4.1 apresenta um exemplo de formulrio de FMECA. O passo-apasso para sua montagem : 1. Identificar os componentes do produto ou do sistema, ou funo do processo. 2. Relacionar todos os possveis modos de falhas de cada componente. 3. Anotar os efeitos que cada modo de falha pode ter na funo do produto ou sistema. 4. Relacionar todas as possveis causas de cada modo de falha. 5. Avaliar numericamente os modos de falha numa escala de 1 a 10. Devem ser usados a experincia e dados de confiabilidade, juntamente

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com julgamento, a fim de determinar os valores numa escala de 1 a 10. Os itens a ser avaliados so: P a probabilidade de cada modo de falha o ocorrer (1 = baixa, 10 = alta); S a gravidade ou criticidade da falha (1 = baixa, 10 = alta); D a dificuldade de detectar a falha antes que o produto ou servio seja usado pelo consumidor (1 = fcil, 10 = muito difcil). 6. Calcular o produto das estimativas (C = P x S x D), conhecido como ndice de criticidade ou nmero de prioridade de risco (RPN Risk Priority Number), para cada modo de falha. Isso indica a prioridade relativa de cada modo nas atividades de preveno de falhas. 7. Indicar brevemente a ao corretiva necessria e, se possvel, o departamento ou pessoa responsvel e a data esperada para ser terminada.
Tabela 4.1 Exemplo de anlise de modo de falha, efeito e criticidade (FMECA) Formulrio para FMECA Anlise do modo de falha, efeito e criticidade (1) Processo / Funo (2) Possvel modo de falha (3) Efeito(s) da falha (4) Possveis causas da falha P (5) S D (6) C (7) Ao corretiva
Fornecedor Inspeo de mercadorias recebidas Ajuste Dimenses incorretas frouxo ou apertado na montagem Processo fora de controle estatstico 8 5 7 280 deve certificar se est aplicando controles no processo Compriment Armazenagem esperando montagem Etiquetas incorretas o incorreto fornecido para o montador Erro do operador 2 8 6 96 Mesas de montagem e grficos de atributos a serem implantados Uso Montagem Perda de peas Falha do produto montado Erro do operador 6 6 6 216 intensificado de mesas de inspeo disponveis

Controle estatstico de processos (CEP) As tcnicas de controle estatstico de processo (CEP) suportam a organizao em trs pontos fundamentais para gesto da qualidade: Determinar se o processo capaz de atender aos requisitos. Determinar se o processo est atendendo aos requisitos a qualquer momento de sua operao.

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Fazer os ajustes corretos no processo ou em seus inputs, quando estes no esto atendendo aos requisitos.

A meta na operao de qualquer processo deve ser evitar falhas de modo total. Se a ideia de zero defeito ou trabalho sem erro no for adotada, no mnimo como um objetivo, ela certamente nunca ser atingida. Os mtodos de CEP, com suporte do comprometimento da administrao e de uma boa organizao, fornecem meios objetivos para controlar a qualidade em qualquer processo, quer sejam usados na manufatura, na proviso de servios ou na transferncia de informaes. O CEP no apenas um conjunto de ferramentas. Trata-se de uma estratgia para reduzir a variabilidade, a causa da maioria dos problemas da qualidade: variao em produtos, em prazos de entrega, em maneiras de fazer as coisas, em materiais, em atitudes de pessoas, em equipamentos e seu uso, em prticas de manuteno, em tudo. O gerenciamento da qualidade total requer que o processo seja continuamente melhorado pela reduo de sua variabilidade. Os procedimentos de controle de processo com base estatstica so planejados para focar no processo como um todo ao invs de dados individuais. As tcnicas de CEP podem ser usadas para medir e controlar o grau de variao de quaisquer materiais adquiridos, servios, processos e produtos e compar-lo, se necessrio, a especificaes previamente ajustadas. Em essncia, as tcnicas de CEP selecionam ao acaso uma amostra representativa e simples da populao, e partir de anlises possvel tomar decises relativas ao desempenho corrente do processo. Para avaliao da capacidade do processo em atender aos requisitos, o CEP sugere a utilizao do ndice de capabilidade do processo, conhecido como Cp. Este ndice calculado a partir de uma relao entre as especificaes previamente definidas para o produto e a atual variabilidade seu processo de produo. Quanto maior este ndice, maior a evidncia de que o processo atende de forma confivel as especificaes. Outra abordagem bastante difundida em algumas empresas o Seis Sigma (do ingls Six Sigma). Esta metodologia foi originalmente desenvolvida pela Motorola, nos anos 80, e tem como objetivo principal a reduo da variabilidade nos processos, gerando reduo de desperdcios e, consequentemente, aumentando a lucratividade da empresa. O Seis Sigma, para alcance destes objetivos, utiliza as ferramentas da qualidade e algumas tcnicas estatsticas mais sofisticadas.

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O impacto de um eficiente sistema de gerenciamento da qualidade junto com o CEP reduzir gradualmente a variabilidade do processo para realizar o contnuo melhoramento e, consequentemente, garantir que as necessidades e expectativas dos clientes sejam atendidas. 4.3. Tcnicas de melhoria da qualidade em no manufatura

As tcnicas de melhoria da qualidade em conjunto com o controle estatstico de processo (CEP) tem aplicabilidade alm da rea de operao/produo das empresas. As organizaes que adotam os conceitos de TQM devem reconhecer o valor destas tcnicas em reas como vendas, compras, faturamento, finanas, distribuio, treinamento, etc. No importa se estamos tratando do nmero de defeitos ou erros em faturas, de pesos, prazos de entregas, ajuste de mquinas, preos, desconto as tcnicas de melhoria da qualidade sempre podem ser usadas. Aps o treinamento adequado, as diferentes reas da organizao podem aplicar as tcnicas de melhoria da qualidade para, por exemplo: Anlise de Pareto sobre erros em faturas para clientes e sobre dados de acidentes no trabalho. Brainstorming e anlise de causa e efeito sobre os motivos de atraso no pagamento e desencontro de faturas de compras. Histogramas sobre falhas na conferncia de faturas e chegada de caminhes em horas certas. Grficos de controle sobre a demanda semanal de um produto.

O CEP tem notveis aplicaes em organizaes no manufatureiras. Se as tcnicas de melhoria da qualidade fossem usadas de maneira sistemtica e todas as operaes tratadas como processos, melhores decises poderiam ser tomadas no setor de servios, visando melhoria contnua. 4.4. Sete novas ferramentas para o projeto da qualidade e Confiabilidade Sete novas ferramentas para o projeto da qualidade Sete novas ferramentas podem ser usadas como parte do desdobramento da funo qualidade (QFD Quality Function Deployment), apresentado no item 1.5. No se trata de substituio das ferramentas bsicas descritas no item 4.1, nem de sua extenso. As novas ferramentas so sistemas e mtodos de documentao

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usados para alcanar o sucesso do projeto pela identificao de objetivos e etapas intermedirias nos mnimos detalhes. As sete novas ferramentas so: 1. Diagrama de afinidade (mtodo KJ - Kawakita Jiro) 2. Diagrama de relao (Digrfico de inter-relao) 3. Diagrama de rvore 4. Diagrama de matriz, ou tbua da qualidade 5. Matriz de priorizao (Anlise de dados de matriz) 6. Diagrama de processo decisrio (PDPC Process Decision Programme Chart) 7. Diagrama de flecha Elas so resumidas a seguir. Diagrama de afinidade (mtodo KJ - Kawakita Jiro) usado para reunir grande quantidade informao e organiz-las em grupos baseados na relao natural entre os mesmos. um tipo de brainstorming, e pode ser utilizado para organizao de ideias sobre um novo projeto, determinao de causas de um problema, soluo dessas causas, etc. Os passos para gerar um diagrama de afinidade so: 1. Montar um grupo de pessoas familiarizadas com o problema em foco. Para melhor eficincia, este deve ter de seis a oito membros. 2. Descrever o resultado obtido. A descrio deve ser vagamente expressa, de forma a no induzir as respostas para uma direo predeterminada. 3. Entregar a cada membro do grupo um punhado de fichas e dar de 5 a 10 minutos para cada um deles registrar nelas suas ideias, uma em cada ficha. Durante esse tempo, o objetivo escrever o mximo de ideias, do modo mais conciso possvel. No deve haver comunicao entre os membros do grupo durante esse tempo. 4. Ao final desse perodo, cada membro do grupo, um de cada vez, l em voz alta uma de suas ideias e a coloca sobre a mesa para que todos a vejam. No deve haver crtica ou justificao para as ideias e permitido escrever novas ideias durante esse tempo, caso elas ocorram. 5. Quando todas as ideias tiverem sido apresentadas, os participantes colocam juntas todas as fichas com ideias que se relacionam. Esse processo repetido at que estejam formados aproximadamente dez grupos de fichas. 6. Procurar uma ficha em cada grupo que possa resumir a significao daquele grupo.

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O resultado desse exerccio a compilao de uma mxima quantidade de ideias, agrupadas sob um limitado nmero de tpicos importantes. A Figura 4.7 apresenta um exemplo de aplicao do diagrama de afinidade para o levantamento de aes necessrias em uma empresa para implantar um processo de aperfeioamento contnuo. Implantar um processo de aperfeioamento contnuo

Figura 4.7 Exemplo de diagrama de afinidade implantao de um processo de aperfeioamento contnuo

Os dados de um diagrama de afinidade podem ento ser usados com outras ferramentas para definir reas para ataque. Uma dessas ferramentas o digrfico de inter-relao. Diagrama de relao (Digrfico de inter-relao) Essa ferramenta consiste em se tomar uma ideia central, um assunto ou um problema e mapear as ligaes lgicas ou sequenciais entre fatores relacionados. Normalmente um diagrama de afinidade utilizado como ponto de partida para construo do diagrama de relao. Os passos para utilizar essa ferramenta so: 1. Definir claramente uma ideia que descreva o assunto-chave a ser discutido. Escrever essa ideia em uma ficha e coloca-la na parede ou sobre uma mesa, no centro de uma folha grande de papel. Marcar a ficha de alguma maneira para que seja facilmente identificada como a ideia central. Pode-se, por exemplo, usar um duplo crculo em torno do texto. 2. Gerar assuntos ou problemas que tenham relao. Isso pode ser feito atravs de um amplo brainstorming ou ser obtido diretamente de um

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diagrama de afinidade. Colocar cada uma das ideias em uma ficha com estas circundando a que representa a ideia central. 3. Usar flechas para indicar os itens relacionados e o que leva a qu; procurar possveis relacionamentos entre todos os itens. 4. Verificar a disposio das flechas para determinar fatores ou causaschaves. Se uma ficha, por exemplo, tem sete flechas que parte dela para outras, a ideia naquela ficha um fator ou causa-chave. Marcar essas ideias-chave de algum modo, usando por exemplo, um duplo contorno. 5. Usar os fatores-chave em um diagrama de rvore para anlise ulterior. A Figura 4.8 mostra um exemplo simples de diagrama de relao, na qual se pretende identificar causas para a no conformidade dos pratos em relao ao cardpio em um determinado restaurante.

Figura 4.8 Exemplo de diagrama de relao identificao de no conformidade em pratos preparados num restaurante

Diagrama de rvore usado para mapear sistematicamente toda a srie de atividades que devem ser realizadas para atingir um objetivo almejado. Pode tambm ser usado para identificar todos os fatores que contribuem para um problema que est sendo considerado. Como j foi mencionado, fatores importantes identificados por meio de um diagrama de relao podem ser usados como entradas para um diagrama de rvore. Os passos para utilizar essa ferramenta so: 1. Comear com uma descrio que defina com clareza e simplicidade o assunto, objetivo ou problema. Escrever a ideia em uma ficha e coloca-la do lado esquerdo de um flip chart ou de uma mesa. 2. No caso de um objetivo a ser atingido, perguntar: Que mtodo ou tarefa necessrio para realizar esta meta ou propsito?. No caso de um

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problema a ser resolvido, perguntar: Quais so as possveis causas imediatas deste problema?. Usar o diagrama de relao para encontrar ideias que sejam mais intimamente relacionadas com o assunto e coloclas diretamente do lado direito da ficha que descreve o objetivo ou problema. 3. Observar cada uma das ideias dessa segunda fileira e fazer a me sma pergunta. Coloc-las do lado direito daquelas com as quais se relacionam. Continuar esse processo at que todas as ideias tenham sido consideradas, ou seja, todas as atividades necessrias para se atingir o objetivo foram expressas ou se chegou causa bsica do problema. 4. Rever todo o diagrama comeando pela direita e fazendo a pergunta: Se isso for feito, levar realizao da prxima ideia ou tarefa? ou Esse fator realmente uma causa que gera a consequncia logo a esquerda?. O diagrama produzido ser semelhante a um organograma. A Figura 4.9 apresenta um exemplo de aplicao do diagrama de rvore para identificao dos fatores que compe os custos da qualidade em uma empresa.

Figura 4.9 Exemplo de diagrama de rvore identificao dos fatores componentes do custo da qualidade em uma empresa

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Diagrama de matriz O objetivo do diagrama de matriz revelar as inter-relaes e correlaes entre tarefas, funes ou caractersticas e mostrar sua importncia relativa. Existem muitas verses do diagrama de matriz, porm o mais utilizado uma matriz simples em forma de L, conhecida como tbua da qualidade. Nesta verso, dois grupos inter-relacionados de itens so apresentados em forma de linha e coluna. uma simples representao bidimensional que mostra a interseo de pares relacionados de itens, conforme exposto na Figura 4.10.

Figura 4.10 Exemplo de diagrama de matriz em forma de L

O diagrama de matriz em forma de T nada mais do que a combinao de dois diagramas em forma de L. baseado na premissa de que dois conjuntos separados de itens so relacionados com um terceiro. Os itens A, portanto, so de algum modo relacionados aos itens B e C, conforme mostrado na Figura 4.11.

Figura 4.11 Exemplo de diagrama de matriz em forma de T

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A Figura 4.12 mostra uma aplicao do diagrama de matriz em forma de T para avaliar o relacionamento entre um conjunto de cursos e dois fatores importantes a serem considerados: quem deve dar o treinamento para cada curso e quem deve receber o treinamento.

Figura 4.12 Exemplo de diagrama de matriz em forma de T relacionamento entre cursos, pblico alvo e instrutores

Matriz de priorizao (Anlise de dados de matriz) A matriz de priorizao ou anlise de dados de matriz usada para tomar os dados mostrados em um diagrama de matriz e orden-los de modo que possam ser percebidos mais facilmente e mostrem a intensidade do relacionamento entre as variveis. Tem grande aplicao como suporte a decises, principalmente quando: h diversos critrios a considerar, tornando a anlise complexa. h quantidade grande de itens a serem classificados/selecionados. as diferenas entre os itens so pequenas ou sutis, tornando a deciso difcil. Um mtodo bastante utilizado para se construir a matriz de priorizao a Matriz GUT (sigla utilizada para resumir as palavras Gravidade, Urgncia e Tendncia). Os passos para montar uma Matriz GUT so:

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1.

Listar todas alternativas que precisam ser avaliadas, montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT nas colunas e os problemas a serem analisados nas linhas.

2.

Atribuir uma nota para cada alternativa listada, dentro dos trs aspectos principais que sero analisados: Gravidade, Urgncia e Tendncia. Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizaes etc. Analisando sempre seus efeitos a mdio e longo prazo, caso o problema em questo no seja resolvido; Urgncia: Representa o prazo, o tempo disponvel ou necessrio para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgncia, menor ser o tempo disponvel para resolver esse problema. recomendado que seja feita a seguinte pergunta: A resoluo deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?; Tendncia: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. a avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: Se eu no resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?. As notas devem ser atribudas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para os menores valores, conforme tabela a seguir.
Tabela 4.2 Notas da Matriz GUT

3.

Ao final da atribuio de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessrio produzir um nmero que ser o resultado de toda a anlise e que definir qual o grau de prioridade daquele problema. O clculo feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T).

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4.

Aquelas alternativas que apresentarem um valor maior de prioridade devem ser tratadas primeiro.

A Tabela 4.3 apresenta um simples exemplo de aplicao da Matriz GUT para priorizao de alguns problemas identificados em uma empresa.
Tabela 4.3 Exemplo de Matriz GUT priorizao de problemas em uma empresa

Diagrama

de

processo

decisrio

(PDPC

Process

Decision

Programme Chart) O diagrama de processo decisrio ou rvore de deciso uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para se alcanar um objetivo; mostra todos os problemas imaginveis e as possveis medidas que devem ser tomadas caso ocorram. Como resultado tem-se condies de se definir o melhor caminho para se alcanar um resultado desejado. O PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de rota, mas tambm desenvolver medidas alternativas que previnam a ocorrncia de desvios e atuem satisfatoriamente caso ocorram. O PDPC procura tambm desenvolver planos de contingncias/planos alternativo para lidar com as incertezas. Os passos para construo do diagrama de processo decisrio so: 1. Construir um diagrama de rvore ou fluxograma como previamente descrito. 2. Tomar um dos ramos maiores do diagrama de rvore (um dos itens imediatamente direita da meta ou propsito principal) ou uma das etapas do fluxograma e fazer a pergunta: O que pode acontecer de errado nesta etapa? ou Que outro caminho esta etapa poderia tomar?. 3. Responder s perguntas fazendo ramificaes da linha original, como feito na construo de organogramas. 4. Ao lado de cada etapa, fazer uma lista de aes ou contramedidas que podem ser tomadas. 5. Continuar o processo at a exausto do ramo. 6. Repetir essa sequencia com os outros ramos principais do diagrama de rvore ou do fluxograma.

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O PDPC uma tentativa de ser proativo na anlise de falhas. Um exemplo de aplicao apresentado na Figura 4.13. Neste exemplo analisado o fluxo para emisso de faturas em uma empresa e busca-se identificar as possveis causas para interrupo no processo de emisso das faturas.

Interrupes no Processo de Emisso das Faturas

Figura 4.13 Exemplo de diagrama de processo decisrio causas para interrupo no processo de emisso das faturas

Diagrama de flecha O diagrama de flecha empregado para planejar ou programar uma tarefa. Para us-lo, deve ser conhecidas a sequncia e a durao das subtarefas. Essa ferramenta , em essncia, o mesmo que o grfico de Gantt e amplamente usada no planejamento de projetos. A Figura 4.14 apresenta um exemplo de grfico de Gantt para o processo de instalao de uma vlvula e a Figura 4.15 aplica o diagrama de flecha para a mesma situao.

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Atividade Remover CV Retrabalhar a vlvula Linha de jato hidrulico Enrolar Instalar

Tempo

Figura 4.14 Exemplo de Grfico de Gantt instalao de uma vlvula

Retrabalhar a vlvula 4

Remover CV 1 2

Enrolar 5

Instalar 6

Linha de jato hidrulico 3


Figura 4.15 Exemplo de diagrama de flecha instalao de uma vlvula

Confiabilidade A qualidade uma propriedade que pode mudar com a idade do produto ou do servio. Esse aspecto do desempenho tem sido denominado confiabilidade, ou seja, a capacidade de continuar a atender aos requisitos do cliente com o passar do tempo. Na discusso de confiabilidade, importante ser claro sobre o que se entende por falha. Quando um produto, um sistema, um componente ou servio no mais desempenha a funo exigida, diz-se que houve falha. Para ajudar na definio de falha, pode ser til considerar seus vrios tipos e causas: Falha total resulta em uma completa falta de capacidade do produto ou servio para executar a funo que lhe atribuda. Falha parcial o item no funciona ou o servio no prestado de acordo com a expectativa; porm, no houve falha total.

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Falha gradual acontece progressivamente durante um certo tempo e pode possivelmente ser prevista por algum tipo de exame. Falha repentina ocorre de uma hora para outra e no facilmente previsvel por investigao ou exame. Em relao s causas, existem duas principais e mais comuns: Fraqueza inerente ao prprio produto ou servio e, quando submetido s tenses normais de uso. Ela resulta de projeto, materiais, processos e operaes insatisfatrios ou incorretos. Uso inadequado representa a aplicao de tenses que esto fora da capacidade usual do produto ou sistema de servio. A confiabilidade (Ct) de um produto ou servio pode ser medida, e interpretada como a probabilidade de que ele ainda esteja funcionando no tempo t. Pode ser calculada do seguinte modo:

Outra importante medida de confiabilidade a taxa de falha ou de risco ( t), que pode ser calculada da seguinte forma:

Em alguns casos, a curva gerada pela taxa de falha ou de risco ( t) associada ao tempo conhecida como curva da banheira. Ela extremamente til na anlise da confiabilidade de produtos.

Figura 4.15 A curva da banheira

obviamente desejvel que a fase inicial infantil (falhas precoces) seja to curta quanto possvel e, com esse objetivo, os fabrica ntes podem envelhecer seus

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produtos antes de envi-los para o usurio; desse modo, o consumidor recebe o produto j no incio de sua vida adulta, ou seja, j no perodo de estabilidade de falhas. Quando a taxa de falha comea a aumentar, se inicia a fa se da velhice (desgaste). O conhecimento desse ponto vital para se determinar perodos de garantia com base na confiabilidade do produto. 4.5. Melhoria do desempenho da manuteno e tcnicas adicionais para melhoramento de processos Manuteno Manter a fbrica e os equipamentos em boas condies de trabalho essencial para se obter qualidade total, confiabilidade e um trabalho eficiente. Da mesma forma, o pessoal e os materiais tambm devem ter sua manuteno adequada. Os materiais precisam de armazenagem e manuseio adequado. J o pessoal precisa de treinamento, motivao, cuidados com a sade e at mesmo entretenimento. No contexto da manuteno, a falha definida como uma inabilidade para produzir trabalho de maneira apropriada, em vez de uma inabilidade para produzir qualquer trabalho. O trabalho de manuteno executado antes de ocorrer uma falha chamado de reviso ou manuteno preventiva. J o trabalho feito aps a falha chamado de emergncia, paralisao ou reparao. De um modo geral, existem dois tipos de poltica de manuteno: Reparo ou substituio devido a falhas. Manuteno preventiva.

O primeiro tipo uma poltica que tem como base a emergncia na qual a fbrica ou o equipamento operado at falhar, quando se processo a manuteno. A manuteno preventiva formal pode ser feita de quatro maneiras diferentes: 1. Baseada no tempo: significa fazer a manuteno a intervalo regulares (por exemplo, a cada dois meses). mais utilizada quando a deteriorao depende mais do tempo que da intensidade de uso, ou quando o uso no pode ser medido facilmente. 2. Baseada no trabalho: a manuteno feita aps um determinado nmero de horas de trabalho ou associada a um determinado volume de trabalho produzido (40 mil cpias de impresso, por exemplo). O uso pode ser mais difcil de controlar do que o tempo, por isso algum tipo de contagem automtica de produo deve ser utilizado, se possvel. 3. Baseada na oportunidade: o reparo ou substituio feito quando o equipamento ou sistema est disponvel, durante um feriado, por

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exemplo. Isso pode aumentar o intervalo entre manutenes a um nvel inaceitvel, porm pode ser adequado para equipamento que tenha uso pesado e intermitente. 4. Baseada em uma condio: esse tipo de manuteno depende de uma inspeo planejada, para indicar a ocasio oportuna para ser realizada. Como exemplo, pode ser especificado para se substituir a pastilha de freio quando o desgaste reduzir a 2mm sua espessura. Dessa forma, a manuteno fica dependente de um monitoramento do equipamento. No deve ser considerada nos casos em que deve ser feita uma desmontagem demorada para se realizar tal monitoramento. A definio da melhor poltica de manuteno para cada caso deve ser feita em bases objetivas, ou seja, necessria uma boa coleta e anlise de dados. Isso permitir reduzir as paralizaes e os tempos de reviso nos equipamentos e nas fbricas. Tcnicas adicionais para melhoramento de processos Poka-yoke Poka-yoke um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo. Poka-yoke um termo japons em que Yokeru significa prevenir e Poka erros por desateno, ou seja, sua principal funo prevenir falhas humanas, por falta de ateno, que resultem em defeitos no produto. Existem duas abordagens diferentes para sua implementao: mtodo de controle e mtodo de advertncia. Estes mtodos podem ser definidos da seguinte forma: Mtodo de controle: O mtodo de controle detecta problemas e paralisa a linha de produo ou processo para que correes possam ser realizadas imediatamente, evitando uma srie de defeitos. Mtodo de advertncia: Este mtodo determina se cada produto pode ou no ser aceito ou rejeitado, informando desvios atravs da utilizao de sons, lmpadas ou outros sinais de aviso. Permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso.

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A frequncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais frequentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a frequncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos. O Poka-yoke pode ser trabalhado com a utilizao de diferentes dispositivos ou ferramentas. Veja abaixo alguns exemplos: Check-lists - o Check-list um instrumento que tem como finalidade estabelecer algumas condies que devem ser satisfeitas para que um processo tenha continuidade. O check-list pode ser abordado em etapas e estgios pr-estabelecidos. Pesagem - no processo de fabricao, a conferncia do peso do que produzido pode indicar se um material est em conformidade ou no. A pesagem pode ser feita manualmente ou com a utilizao de dispositivos industrial. Procedimentos operacionais procedimentos operacionais escritos de forma objetiva e clara auxiliam os operadores na execuo dos processos da maneira correta. Caso necessrio podem ser utilizadas imagens e grficos representativos para facilitar o entendimento. Contato - identifica se h algum problema por meio de contato fsico na pea ou equipamento. Pode-se utilizar configuraes para que a pea s consiga se posicionar se tiver encaixe perfeito. Caso haja alguma irregularidade, o erro facilmente notado. A ttulo de exemplo, a seguir so apresentados dispositivos Poka-yoke para Preveno das falhas humanas em um processo de passar roupa:
Tabela 4.4 Exemplo de dispositivo Poka-Yoke processo de passar roupa

automticos

utilizando

os

benefcios

da automao

Mtodo Taguchi

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O japons Genichi Taguchi foi quem primeiro apresentou a engenharia da qualidade como uma tecnologia que visa, simultaneamente, reduzir custos e melhorar a qualidade. Segundo Taguchi, a qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio, j no projeto, e no atravs das inspees. Com isso, os melhoramentos devem ocorrer na fase de projeto de um produto ou processo e continuar durante a fase de produo. A falta de qualidade no pode ser melhorada atravs da inspeo tradicional. Nesta abordagem, a qualidade medida pelo desvio que uma caracterstica funcional apresenta em relao ao valor esperado da mesma. Os fatores chamados "rudo" (temperatura, umidade, poeira, deteriorao, etc.) causam tais desvios e resultam em perda de qualidade do produto. Este "prejuzo" pode ser avaliado atravs de uma "funo perda" que foi inicialmente proposta por Taguchi. Um maior nvel de qualidade atingido ao minimizar os desvios em relao s metas, por isso o produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores ambientais no controlveis. A proposta do mtodo Taguchi a de determinar a funo perda do produto e otimiz-la empregando tcnicas estatsticas. Estas anlises permitem identificar os parmetros timos de projeto que minimizam ou mesmo eliminam as influncias dos fatores rudo no desempenho do produto. Assim, em lugar da tendncia tradicional de isolar o produto dos fatores rudo, o que pode ser de difcil execuo e/ou encarecer o processo produtivo, o mtodo de Taguchi ambiciona realizar projetos que eliminem os efeitos dos fatores rudo no produto. O mtodo de Taguchi tem estimulado um grande interesse na aplicao de experimentos estatisticamente planejados em projetos de produtos e processos. Entretanto, tal mtodo, como todos os outros, no devem ser empregados isoladamente, mas como parte integrante do contnuo melhoramento. Adio das Ferramentas ao modelo de TQM Aps ter analisado algumas das muitas ferramentas e tcnicas de medio e melhoramento, o termo genrico Ferramentas pode ser acrescentado ao modelo de TQM como so segunda usadas necessidade para faz-los hard de gerenciamento, ainda mais no conforme ciclo de apresentando na Figura 4.16. Os Sistemas gerenciam os Processos, e as Ferramentas progredir melhoramentos, alm de medir o grau de aprimoramento para criar relaes superiores Cliente-Fornecedor, tanto interna como externamente. Elas fornecem o meio para anlise, correlao e prognstico sobre o que fazer quanto aos sistemas.

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Figura 4.16 Modelo de gerenciamento da qualidade total as Ferramentas

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EXERCCIO 1
Relacione as ferramentas da qualidade com seus principais objetivos: Ferramenta (A) Grfico de fluxo de processo (B) Folha de verificao Objetivo 1- ( ) utilizada para dividir um conjunto de dados em grupos significativos. 2- ( ) utilizado para identificar as causas de problema que devem ser tratadas prioritariamente, pois, normalmente, a maior parte (tipicamente 80%) dos erros, perdas ou defeitos so originados de poucas causas (tipicamente 20%). 3- ( ) Aplica amostragem no processo produtivo de forma a realizar medies nos componentes, com o objetivo de verificar, estatisticamente, se os parmetros esto dentro dos limites de especificao. 4- ( ) Ferramenta para reunir dados e tambm para iniciar o controle de processo ou soluo de problemas. til para registrar observaes diretas e ajudar a reunir fatos e dados sobre o processo. 5- ( ) utilizado para analisar a existncia de associao entre dois parmetros ou dois fatores. 6- ( ) Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador) ou diagrama de espinha de peixe (pela sua aparncia). utilizado para se analisar as principais causas de determinado problema. 7- ( ) Compreender os inputs e o fluxo do processo, de forma a entender de fato como o processo funciona e de que forma ele pode ser melhorado. 8- ( ) Mostra de maneira visual muito clara a frequncia com que ocorre um determinado valor ou grupo de valores.

(C) Histograma

(D) Diagrama de disperso

(E) Estratificao (F) Anlise de Pareto

(G) Anlise de causa e efeito (H) Grfico de controle

EXERCCIO 2
A anlise do modelo de falhas, efeitos e criticidade (FMECA), tem como principal objetivo: (A) Levantar e estudar as possveis falhas em um processo, visando determinar seus efeitos e formas de preveni-los. (B) Analisar todas as falhas que ocorreram no processo no ltimo ano, de forma a evitar reincidncias. (C) Levantar o percentual de produtos no conformes, visando a avaliar se o processo de produo est melhorando, piorando ou estvel. (D) Levantar e estudar as possveis falhas em um processo, com o objetivo de treinar o pessoal para no cometer estas falhas.

EXERCCIO 3
Em relao ao Controle Estatstico de Processo e abordagem Seis Sigma, podemos afirmar que: (A) Aplicam ferramentas e tcnicas estatsticas visando diminuir a eficcia dos processos. (B) Aplicam ferramentas e tcnicas estatsticas visando diminuir a disponibilidade dos processos. (C) Aplicam ferramentas e tcnicas estatsticas visando diminuir a variabilidade dos processos. (D) Aplicam ferramentas e tcnicas estatsticas visando diminuir a capabilidade dos processos.

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EXERCCIO 4
Relacione as sete novas ferramentas da qualidade com seus objetivos: Ferramenta (A) Diagrama de afinidade Objetivo 1- ( ) usada para tomar os dados mostrados em um diagrama de matriz e orden-los de modo que possam ser percebidos mais facilmente e mostrem a intensidade do relacionamento entre as variveis. 2- ( ) uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para se alcanar um objetivo. Mostra todos os problemas imaginveis e as possveis medidas que devem ser tomadas caso ocorram. 3- ( ) usado para mapear sistematicamente toda a srie de atividades que devem ser realizadas para atingir um objetivo almejado. Pode tambm ser usado para identificar todos os fatores que contribuem para um problema que est sendo considerado. 4- ( ) usado para reunir grande quantidade informao e organiz-las em grupos baseados na relao natural entre os mesmos. 5- ( ) Revelar as inter-relaes e correlaes entre tarefas, funes ou caractersticas e mostrar sua importncia relativa. 6- ( ) Mapear as ligaes lgicas ou sequenciais entre fatores relacionados a uma ideia central. 7- ( ) empregado para planejar ou programar uma tarefa e, para us-lo, deve ser conhecidas a sequncia e a durao das subtarefas.

(B) Diagrama de relao

(C) Diagrama de rvore

(D) Diagrama de matriz (E) Matriz de priorizao (F) Diagrama de processo decisrio (G) Diagrama de flecha

EXERCCIO 5
Em relao confiabilidade, podemos afirmar que: (A) Trata-se de uma medida da confiana que os clientes possuem na empresa. (B) Trata-se de uma propriedade do sistema de produo da empresa, que pode garantir alta confiana fabricao de produtos de qualidade. (C) Trata-se de uma propriedade da qualidade, que pode mudar com a idade do produto ou do servio. (D) Trata-se de uma medida da confiana dos gerentes em relao ao sistema de gesto da qualidade da empresa.

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EXERCCIO 6
A tcnica conhecida como Poka-yoke tem como objetivo, exceto: (A) Evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao. (B) Prevenir falhas humanas por falta de ateno. (C) Alertar para a apario de defeitos, seja atravs da paralisao automtica da linha de produo ou utilizando sistemas de alerta para os trabalhadores. (D) Aumentar a complexidade do processo de produo para diminuir a quantidade de erros.

EXERCCIO 7
A empresa XYZ est enfrentando quedas consecutivas na produo de pneus. Os gerentes desconfiam de algumas possveis causas: alto desperdcio de matria prima, alto tempo parado dos equipamentos, erros humanos, etc. Escolha trs ferramentas da qualidade e descreva abaixo como elas poderiam ser utilizadas para melhoria do desempenho da produo da empresa.
_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

EXERCCIO 8
Quais so os principais tipos de manuteno e qual a caracterstica de cada um?
_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

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RESUMO
Vimos at agora: Nmeros e informaes decises formam e a base para a ao

compreenso,

aes

relativas

melhoramento contnuo. Um conjunto de ferramentas simples necessrio para interpretar de modo completo e maximizar o uso de dados. Tcnicas mais sofisticadas podem ser necessrias e empregadas ocasionalmente. Algumas ferramentas e tcnicas bsicas so: grfico de fluxo de processo, tabelas de contagem/verificao, histogramas, diagramas de disperso, estratificao, anlise de Pareto, anlise de causa e efeito, brainstorming e grficos de controle. FMEA o estudo das potenciais falhas de produto, servio ou processo e de seus efeitos. Quando os resultados so classificados em ordem de criticidade, a tcnica denominada FMECA. Seu objetivo diminuir a probabilidade de falhas. As tcnicas de CEP ajudam a determinar se um processo capaz de atender aos requisitos e se est operando nessas condies durante todo o tempo. O impacto de um sistema da qualidade junto com o CEP a reduo gradual da variabilidade nos modos de fazer os trabalhos e, consequentemente, o melhoramento contnuo. As tcnicas de CEP tm valor no setor de servios e nas reas de no manufatura, como marketing e vendas, compras, faturas, finanas, distribuio, treinamento e pessoal. As sete novas ferramentas utilizadas como parte do desdobramento da funo qualidade so: diagrama de afinidade, diagrama de relao, diagrama de rvore, diagramas de matriz, matriz de priorizao, diagrama de processo decisrio (PDPC) e diagrama de flecha. Confiabilidade a capacidade de atender aos requisitos do cliente com o passar do tempo. Ela se classifica

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juntamente com a qualidade em importncia como fator-chave em muitas decises de compra. Quando um produto ou servio no mais atende sua funo especfica, considerado como tendo falhado. existem quatro tipos de falhas total, parcial, gradual e repentina e duas causas principais de falha fraqueza e uso inadequado. O trabalho executado antes da falha reviso ou manuteno preventiva; depois da falha emergncia, paralisao ou recuperao. Toda manuteno deve ser orientada por uma poltica. Existem dois tipos de poltica de manuteno: Esta em reparo/substituio devido falha e preventiva. no tempo, no trabalho, na oportunidade ou

ltima pode assumir quatro formas: pode ser baseada determinada condio. Poka-yoke um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao. Existem duas abordagens diferentes para sua implementao: mtodo de controle e mtodo de advertncia. A proposta do mtodo Taguchi a de determinar a funo perda do produto e otimiz-la empregando tcnicas estatsticas. Estas anlises permitem identificar os parmetros timos de projeto que minimizam ou mesmo eliminam as influncias dos fatores rudo no desempenho do produto.

Organizao, Comunicao e Grupos


Danilo Garbazza

Apresentao

Em conjunto com o Sistema da Qualidade e as Ferramentas, os Grupos representam o terceiro pilar do modelo de Gerenciamento da Qualidade Total. Os Conselhos, os Grupos de Qualidade de Processo, os Grupos de Melhoramento da Qualidade e os Crculos da Qualidade, que sero apresentados nesta Aula, so os responsveis por operarem os processos, utilizando as Ferramentas, para realizar melhorias contnuas no Sistema da Qualidade que os gerenciam. Devido importncia das pessoas no Gerenciamento da Qualidade Total, muito importante que a empresa tenha uma organizao que favorea o trabalho em grupo, mantenha os empregados bem treinados e estruture um fluxo de comunicao que seja efetivo. Tudo isso para favorecer a criao de uma cultura e de um ambiente que favorea a busca pela excelncia.

Objetivos

Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja capaz de: Entender o processo de gerenciamento do desempenho das pessoas Entender e aplicar a tcnica de Anlise do projeto departamental Definir o papel e as responsabilidades da funo qualidade Entender o processo de seleo de pessoas Entender a importncia do trabalho em grupo na busca pela qualidade

AULA

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5.1.

Estrutura da organizao e o gerenciamento do desempenho das pessoas

A maneira como a organizao definida, a partir de sua estrutura hierrquica e definio de atribuies, afeta diretamente o comportamento dos colaboradores. O organograma os divide em funes, os coloca uns contra os outros e at os prov com objetivos de curto prazo em detrimento dos objetivos estratgicos. Os seres humanos, da mesma forma que outros animais, reagem a uma srie de estmulos. Se estes estmulos so relacionados com quantidades, a qualidade ser vista ento como de importncia secundria. Uma grande contribuio do TQM fazer com que o departamento da qualidade utilize mais seu tempo ajudando a preveno do que fazendo inspeo e correo de erros. Recursos podem ento ser transferidos das atividades de apagar incndios e a cultura organizacional pode mudar gradativamente, para refletir o mtodo operacional de trabalho isento de erros. O progresso real em qualidade impossvel sem a integral cooperao e engajamento de todos os empregados, da mesma forma que acontece com outras reas como a produo. Todos devem estar habilitados a participar inteiramente do preparo e monitoramento dos planos de atendimento aos requisitos no seu setor de trabalho, fator imprescindvel para que possam assumir sua parte de responsabilidade. Em algumas organizaes existem programas atravs dos quais todos os empregados de uma determinada unidade renem-se periodicamente para discusses sobre o tema qualidade algumas vezes denominados crculos da qualidade ou grupos de Kaizen. A conscincia da responsabilidade deve ser o motivo de todos os empregados para: a) Seguir os procedimentos escritos j combinados. b) Usar materiais e equipamentos de modo correto e conforme as instrues. c) Atrair a ateno para os problemas de qualidade existentes ou potenciais e relatar todos os erros, defeitos e desperdcios. d) Sugerir solues para se reduzir os riscos e erros ou de problemas de qualidade. e) Colaborar com o treinamento de novos empregados e elementos jovens, especialmente atravs de bons exemplos.

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Para controlar o desempenho dos empregados, os gerentes precisam criar um sistema e um clima em que seus subordinados possam exercer seu autocontrole. O processo de gerenciamento de desempenho consiste ento em: Esclarecer as responsabilidades Desenvolver objetivos e indicadores de desempenho Preparar planos de ao

1. Esclarecer as responsabilidades Como ponto de partida, podem ser utilizadas as descries do trabalho, devendo conter a finalidade do trabalho, relacionamento de responsabilidades e prioridades. 2. Desenvolver objetivos e indicadores de desempenho Esclarecer as responsabilidades permite definir o que deve ser feito. Os indicadores de desempenho, por sua vez, so responsveis por definir o nvel de qualidade esperado na execuo das tarefas. Os indicadores de desempenho, para serem significativos, devem ser: a) Mensurveis apontar para objetivos de desempenho que sejam quantificveis e tangveis. b) Pertinentes servir como ligao entre reas especficas de responsabilidades e os objetivos individuais de desempenho, para controlar a realizao. c) Importantes ser definidos para cada rea de responsabilidade e ser desenvolvidos para as atividades que tm impacto significativo nos resultados. O estabelecimento dos objetivos de desempenho proporciona um rumo claro e uma comunicao satisfatria sobre os nveis esperados de realizao. A motivao para atingir as metas ser tanto maior quanto maior for a participao dos colaboradores na negociao das metas dos indicadores de desempenho. Os objetivos de desempenho combinados devem, ento, atender s seguintes qualificaes: Ser desenvolvidos de maneira participativa. Ser desafiadores, porm com um nvel muito atingveis. Metas baixo no irrealizveis prejudicam o crescimento e a o autoestima dos colaboradores, por estarem fora do alcance. J as metas estimulam desenvolvimento. Conter afirmaes claras e expectativas de desempenho subordinao,

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Estar contidos no campo individual de controle, ou seja, o indivduo deve ser responsabilizado somente por atividades que ele tem possibilidade de controlar ou influenciar diretamente.

3. Preparar planos de ao Para viabilizar a realizao dos objetivos algum tipo de plano de ao necessrio, talvez na forma de um fluxograma, grfico de barras ou de Gantt. Os planos devem estipular os recursos envolvidos, as tarefas necessrias, os prazos de cada uma delas e a sequncia em que devem ser executadas. Os planos devem ser revisados periodicamente, em confronto com as etapas estabelecidas. 5.2. Anlise do projeto departamental e definio da funo qualidade Anlise do projeto departamental A responsabilidade pela qualidade comea com a determinao dos requisitos de qualidade do cliente, passa pelo projeto, produo, distribuio e continua at que o servio ou o produto seja aceito pelo cliente satisfeito. A anlise do projeto departamental (DPA Department Purpose Analysis), tcnica desenvolvida pela IBM, ajuda a definir claramente a inteno real de cada departamento, com o objetivo de melhorar o desempenho e destruir barreiras departamentais. Ela conduz a uma compreenso e acordo sobre os processos-chave de cada grupo. O departamento pode ento fazer ligao com seus fornecedores e clientes imediatos, muitas vezes internos, para identificar reas-problema potenciais ou reais e simultaneamente fazer uma anlise para definir a proporo de tempo gasto com as atividades-chave. Isso d incio ao pensamento no gerenciamento de processo, ao invs de pensar em termos de departamentos. Os passos bsicos do DPA so: 1. Formar o grupo DPA. 2. Brainstorm para listagem de todos os trabalhos realizados no departamento. 3. Estabelecer acordo sobre quais so os cinco trabalhos principais. 4. Definir a posio e o papel do gerente do departamento. 5. Rever as atividades principais e para cada uma identificar o(s) cliente(s) e o(s) fornecedor(es). 6. Preencher um questionrio com ajuda do(s) cliente(s) e fornecedor(es), do qual dado um exemplo na Figura 5.1.

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7. Rever os resultados da anlise cliente/fornecedor e brainstorm, sobre como as melhorias podem ser feitas. 8. Priorizar as melhorias para relacionar as que devem ser atacadas em primeiro lugar e planejar como faz-lo. 9. Rever o progresso feito e repetir o DPA.

Unidade de negcio/funo

Departamento

Referncia da tarefa 1 2 3 4 ...

Lista de tarefas

Proporo do tempo utilizado

Total (deve ser < 100%):

Clientes Voc teve contato recente com seu cliente para conhecer suas necessidades? Quais so elas? SIM NO

Voc mede a qualidade de seu produto? Como?

Qual o impacto da no conformidade?

Fornecedores Voc tem visitado seu fornecedor recentemente para conhecer suas necessidades? Quais so elas? SIM NO

Voc mede a qualidade dos seus insumos? Como?

Qual o impacto da no conformidade? Figura 5.1 Questionrio para anlise do projeto departamental (DPA)

O DPA, pelo menos em seu incio, deve limitar-se a resolver questes que estejam sob seu controle, visando gerar alguns resultados imediatos e aumentar a confiana do grupo. Com o tempo os grupos de DPA podem passar a atacar

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processos e problemas empresariais de dificuldade crescente, com um crescente retorno do tempo investido. A funo qualidade e o diretor ou gerente da qualidade A funo qualidade dentro das organizaes responsvel por avaliar as expectativas e o nvel de satisfao dos clientes internos e externos. Adicionalmente, ela deve tambm identificar deficincias na qualidade, em todas as funes da empresa, e promover aprimoramentos. O papel da funo qualidade fazer com que a qualidade se transforme em um inseparvel aspecto do desempenho e responsabilidade de cada empregado. A organizao da funo qualidade deve evoluir para um departamento de staff em nvel snior, no qual as tarefas esto relacionadas com: Encorajar e facilitar os melhoramentos da qualidade. Controlar e avaliar o progresso desses melhoramentos. Promover a parceria em qualidade nas relaes com clientes e fornecedores. Planejar, qualidade. Planejar e prover treinamento em qualidade e aconselhamento ou consultoria. Aconselhar a gerncia sobre: a) Estabelecimento de sistemas de qualidade e controle de processo. b) Requisitos estatutrios/legislativos pertinentes com respeito qualidade. c) Programas necessrios de melhoria da qualidade. d) Incluso de elementos de qualidade em todas as instrues de trabalho e procedimentos. Para que a funo qualidade tenha efetividade, a cultura da organizao deve ser mudada. Para transformar essa viso em realidade, os profissionais da qualidade devem ampliar a aplicao dos seus conceitos e tcnicas a todos os processos e funes da empresa e desenvolver novas formas de garantir a qualidade em cada interface cliente-fornecedor, externamente e internamente. A mudana de filosofia vai exigir um treinamento considervel do pessoal em muitas organizaes. No apenas o pessoal em outras funes deve adquirir habilidades relativas qualidade, mas o pessoal da qualidade deve mudar velhas atitudes e adquirir novas habilidades substituindo a mentalidade da inspeo, gerenciar, fazer auditoria e revisar os sistemas da

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aferio e preparo de especificaes por conhecimentos de preveno de defeitos, planejamento e auditoria de sistemas amplos da qualidade. O tpico gerente da qualidade precisa alargar suas perspectivas e aumentar seu conhecimento para abranger todos os aspectos da organizao, ao invs de manter uma viso estreita e departamental da qualidade. Em pequenas organizaes, pode ser considerado que o custo de empregar um gerente da qualidade em tempo integral no seja justificado seno em certas reas de riscos muito altos. Nessas situaes um membro do grupo da gerncia deve ser indicado para trabalhar parte de seu tempo na funo de gerente da qualidade, somando essa tarefa s suas outras obrigaes. No caso de grandes organizaes, pode ser necessrio levar em considerao algumas nomeaes especficas: Diretor, gerente ou coordenador de TQM: ser responsvel pelo planejamento e implementao do TQM. Ser escolhido mais pela sua capacidade de gerenciamento de projetos do que pelo conhecimento detalhado de assuntos de garantia da qualidade. Consultor de gerenciamento da qualidade: ser o profissional especialista em gerenciamento da qualidade. Dever orientar nos aspectos tcnicos de planejamento e implementao de TQM. Essa pessoa precisa ser persuasiva, conselheiro, facilitador, professor e motivador. Deve compreender claramente a organizao, seus processos e interfaces, ser conhecedor das expresses usadas na empresa e acostumado a trabalhar em diferentes nveis da organizao. 5.3. Seleo de pessoas e a importncia do trabalho em grupo

Seleo do pessoal A seleo do pessoal apropriado para a empresa deve ser realizada a partir de um processo composto de quatro etapas principais: 1. Desenvolvimento da especificao de um funcionrio: levar em considerao a relao de atividades do trabalho, as responsabilidades inerentes, o padro de desempenho esperado e as qualificaes exigidas. 2. Coleta de informaes: coletar informaes dos candidatos atravs de formulrios, referncias, testes psicolgicos, entrevistas e amostra de trabalho.

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3. Verificao do enquadramento: Comparar as informaes coletadas com as especificaes definidas inicialmente, para verificar o enquadramento e a adequabilidade do candidato. 4. Deciso: Tomar a deciso com base na verificao do enquadramento, de forma a definir os candidatos aprovados e reprovados no processo de seleo. A Figura 5.2 apresenta o processo de seleo atravs de um fluxograma.

Figura 5.2 Processos-chave no procedimento de seleo de pessoal

Conselhos, comisses e grupos O planejamento e implementao do gerenciamento da qualidade total para uma organizao deve receber o status de um projeto executivo snior, com patrocnio, incentivo e direo do Executivo Principal. Uma abordagem ordenada e sistemtica do melhoramento contnuo pode ser estabelecida a partir de uma governana estruturada conforme apresentado na Figura 5.3.

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Figura 5.3 Estrutura do TQM para o melhoramento contnuo

O Conselho da Qualidade deve ser dirigido pelo Executivo Principal. Seus componentes devem se reunir ao menos uma vez por ms para rever a estratgia, o progresso da implementao e os melhoramentos alcanados. O Conselho deve incluir no s o grupo da alta gerncia, mas tambm os Coordenadores dos Grupos de Qualidade de Processo. Os objetivos do Conselho so: Fornecer direo estratgica sobre TQM para a empresa. Estabelecer planos para o TQM em cada setor. Organizar e revisar os grupos de qualidade de processo que tero o domnio dos processos-chave ou crticos para a empresa. Rever e revisar planos de qualidade para implementao.

Os Grupos de Qualidade de Processo (PQTs Process Quality Teams) devem tambm reunir-se mensalmente um pouco antes da reunio do conselho. Cada gerente snior deve ser membro de no mnimo um Grupo de Qualidade de Processo. Esse sistema fornece o apoio de cima para baixo para a participao dos empregados na gerncia e desenvolvimento de processos, por meio ou de um Grupo de Melhoria ou de um programa de Crculos da Qualidade. A abordagem em trs nveis: Conselho, Grupos de Qualidade de Processo (PQTs) e Grupos de Melhoria da Qualidade (QITs Quality Improvement Teams) permite ao primeiro concentrar-se na estratgia da qualidade em vez de tornar-se um grupo snior de soluo de problemas. Os Grupos de Qualidade de Processo devem controlar os Grupos de Melhoria da Qualidade e ser responsveis por: Seleo de projetos para os Grupos de Melhoria da Qualidade.

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Providenciar um esboo e um campo para cada projeto para entregar aos Grupos de Melhoria da Qualidade. Escolha dos membros e lderes dos grupos. Monitorar e revisar o progresso e os resultados de Grupos de Melhoria da Qualidade.

Aos membros de Grupos de Qualidade de Processo devem ser atribudas responsabilidades e autoridade para representar seu setor da organizao no processo. Os membros devem tambm sentir que representam o grupo perante o resto da organizao. Desse modo, o Grupo de Qualidade de Processo ganhar conhecimento e respeito e ser visto como tendo autoridade para agir em benefcio dos melhores interesses da organizao, no que diz respeito a seus processos. Os Grupos de Melhoria da Qualidade so formados por pessoas com adequados conhecimentos, habilidades e experincia, reunidas pela gerncia especificamente para atacar e resolver determinado problema numa base de projeto. Essas pessoas desempenham funes diversas e frequentemente tm carter multidisciplinar. Os Crculos da Qualidade podem ser definidos como um grupo de trabalhadores que faz trabalho semelhante e se rene: Voluntariamente. Regularmente. Durante o tempo normal de trabalho. Sob a liderana de seu supervisor. Para identificar, analisar e resolver problemas relacionados com o trabalho. Para recomendar solues gerncia.

Os Crculos da Qualidade so compostos por quatro elementos: Membros: so os elementos principais. Eles devem receber instrues sobre as tcnicas bsicas de soluo de problemas e de controle de qualidade, de forma a possuir as habilidades para identificar e resolver problemas relacionados com o trabalho. Lderes: normalmente so os supervisores imediatos ou chefes dos membros. Foram treinados para liderar um crculo e assumir a responsabilidade por seu sucesso. Coordenadores: so os gerentes do programa de crculos da qualidade. Deve coordenar as reunies, o treinamento e a eficincia

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dos lderes e dos membros e formar o ele entre os crculos e o resto da organizao. Gerncia: as o apoio e dos o comprometimento crculos. Devem da gerncia que so os imprescindveis. A gerncia deve estar aberta para receber e analisar recomendaes reconhecer verdadeiros especialistas na realizao de uma tarefa so aqueles que a fazem dia aps dia. O Crculo da Qualidade normalmente seleciona um projeto de trabalho atravs de discusso dentro do grupo. O lder informa ento gerncia sobre a escolha feita e, admitindo que no sejam levantadas objees, o crculo continua o trabalho. Outras sugestes de projetos vm da Gerncia, do pessoal da garantia da qualidade, do departamento de manuteno, do pessoal de staff de diferentes reas e de outros crculos. 5.4. Teorias e modelos de trabalho em grupo

A necessidade de trabalho em grupo A complexidade da maioria dos processos operados na indstria, no comrcio e nos servios faz com que seu controle esteja alm das possibilidades de um s indivduo. A nica maneira eficiente de atacar melhorias de processo ou problemas empregar alguma forma de trabalho em grupo. No contexto de resoluo de problemas, algumas vantagens que o uso da abordagem em grupo tem sobre o trabalho individual so: Possibilidade Os de atacar so uma maior a variedade maior de problemas de complexos, atravs da soma da capacidade tcnica e de recursos; problemas expostos uma diversidade conhecimento, habilidade e experincia; Eleva a moral e o sentimento de posso dos componentes do grupo por meio da participao na soluo de problemas e na tomada de deciso; As recomendaes feitas por um grupo tm maior probabilidade de ser implementadas do que sugestes individuais, uma vez que a qualidade da deciso em bons grupos alta. Vale ressaltar, entretanto, que os empregados e os grupos formados no sero motivados na direo do melhoramento contnuo se faltar o comprometimento da gerncia superior com a qualidade, um clima para a

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qualidade dentro da organizao e um mecanismo que possibilite a efetivao das contribuies individuais e dos grupos. No captulo anterior foi detalhada a estrutura que coloca o grupo da alta administrao em um Conselho da Qualidade, e os processos-chave ficam sob o domnio dos Grupos de Qualidade de Processo, que, por sua vez, controlam os projetos de melhoria atravs dos Grupos de Melhoria da Qualidade e dos Crculos da Qualidade. O tpico a seguir vai apresentar algumas teorias do trabalho em grupos e sua implementao. Algumas teorias e modelos de trabalho em grupo Pesquisas no campo de psicologia e liderana de grupos vm sendo realizadas h muitos anos. Neste campo de estudo, alguns pesquisadores como Douglas McGregor, Abraham Maslow e Fred Hertzberg se destacam devido importncia das teorias desenvolvidas. 1. McGregor McGregor admitiu que existem basicamente duas teorias sobre a natureza humana que so usadas pelos gerentes em geral. A estas ele denominou Teoria X e Teoria Y. Segundo a Teoria X, os trabalhadores seriam preguiosos e necessitariam ser dirigidos, assumindo-se a mediocridade das massas trabalhadoras, a partir das seguintes premissas: a) O ser humano mdio tem averso espontnea ao trabalho e evitlo- se possvel. b) Devido a essa caracterstica humana, de averso pelo trabalho, muitas pessoas devem ser foradas, subornadas, com coagidas, que controladas, dirigidas ou organizao. c) O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade e tem relativamente pouca ambio. d) Os seres humanos so motivados, principalmente, por dinheiro ou por ansiedade a respeito de sua segurana. e) A maioria dos seres humanos tem pouca criatividade, exceto quando se trata de encontrar caminhos e desvios para contornar as regras de administrao. ameaadas punio para

realizem um esforo adequado para atingir os objetivos da

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Em contraposio, a Teoria Y sustenta exatamente o oposto, isto , que as pessoas so criativas e deveriam receber responsabilidades. As premissas tambm so opostas: a) A utilizao de esforos fsicos e mentais pelas pessoas so to naturais quanto num jogo ou no lazer, isto , o cidado tpico no desgosta do trabalho. b) O controle externo e ameaas de punio no so as nicas formas de canalizar o trabalho para a realizao dos objetivos de uma empresa. Os seres humanos exercem auto direo e autocontrole, quando servem a objetivos com os quais esto comprometidos. c) O comprometimento com os objetivos uma funo das recompensas relacionadas com a sua realizao e, sob condies corretas, os seres humanos apreciaro seu prprio trabalho. d) Sob condies corretas, o ser humano mdio aprende, no apenas a aceitar, mas a procurar responsabilidade, direcionando-se por conta prpria para uma meta aceita. e) A capacidade de desenvolver um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais amplamente distribuda pela populao. Essa capacidade, porm, pode ser grosseiramente subutilizada na maioria das situaes de trabalho. f) A disciplina que o ser humano exerce sobre si prprio mais eficaz e pode ser mais serva do que qualquer outra imposta sobre ele, pois, sob as condies corretas, os seres humanos so motivados pelo desejo de exercer seu prprio potencial. 2. Maslow A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas pessoas, ou at mesmo nenhuma, buscam reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. Maslow necessidades apresentou humanas uma teoria da motivao, e segundo em a qual as esto organizadas dispostas nveis, numa

hierarquia de importncia e de influncia, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas ou bsicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao).

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De acordo com Maslow, os cinco nveis a serem "escalados" por um ser humano so: Necessidades bsicas ou fisiolgicas: So aquelas que se relacionam com o ser humano como ser biolgico. So as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir e ter relaes sexuais. No trabalho, estas necessidades podem ser traduzidas como horrios flexveis, conforto fsico, intervalos de trabalho etc. Necessidades de segurana: So aquelas que esto vinculadas com as necessidades de sentir-se seguro: sem perigo, em ordem e com segurana. No trabalho, tem relao com a estabilidade do emprego, a existncia de plano de sade, seguro de vida, boa remunerao, condies seguras de trabalho. Necessidades sociais: So necessidades de manter relaes humanas com harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho, est relacionada com a necessidade de conquistar amizades, manter boas relaes, ter superiores gentis, etc. Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capacidades por ns mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequao. Em geral a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com prestgio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se tambm as necessidades de autoestima. No trabalho, est relacionada com responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoes ao longo da carreira, feedback, etc. Necessidades de auto realizao: Tambm conhecidas como necessidades de crescimento. Incluem a realizao, aproveitar todo o potencial prprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a autonomia, a independncia e o autocontrole. No trabalho, est relacionada com os desafios, necessidade de influenciar nas decises, autonomia, etc. A hierarquia das necessidades de Maslow normalmente representada pela pirmide mostrada na Figura 5.4:

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Figura 5.4 Hierarquia das necessidades de Maslow

3. Hertzberg A teoria dos dois fatores de Herzberg defende que a motivao no ambiente externo e no trabalho depende de dois fatores: higinicos e motivacionais. Fatores Higinicos: So fatores extrnsecos ou ambientais e esto localizados no ambiente de trabalho, como salrio, benefcios, condies fsicas e ambientais da empresa, diretrizes, clima organizacional, oportunidades e tipo de superviso recebida, etc. O termo higiene reporta a um carter preventivo para evitar fontes de insatisfao do meio ambiente. Quando esses fatores higinicos so timos, evitam a insatisfao, mas no garantem a elevao da satisfao; porm, quando so precrios, provocam a insatisfao das pessoas, por isso so chamados FATORES INSATISFACIENTES. Fatores Motivacionais: So fatores intrnsecos e esto relacionados com o cargo em si, com os deveres e as tarefas executadas. Causam um nvel de satisfao crescimento elevado e e duradouro, aumentando a produtividade em nveis acima da mdia e abrangem sentimentos de realizao, reconhecimento profissional. Quando os fatores motivacionais so timos, aumentam a satisfao do indivduo pelo trabalho, mas, quando so precrios, evitam a satisfao, sendo denominados de FATORES SATISFACIENTES. Com o intuito de proporcionar uma contnua motivao no trabalho, o indivduo deve ocupar uma posio que lhe oferea desafios

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profissionais,

liberdade

para

decidir,

ascenso

na

carreira,

reconhecimento e realizao profissional, etc. Desta forma, o segredo para garantir a motivao dos trabalhadores caracteriza-se pelo enriquecimento das tarefas, ampliando-se as responsabilidades, as metas e os desafios profissionais. Entretanto, no se devem negligenciar fatores como estabilidade, segurana, benefcios, ferramentas de trabalho, salrios adequados, bem como proporcionando certo status e reconhecimento profissional. Em resumo, o que torna os indivduos felizes e motivados no seu trabalho aquilo que eles fazem e o que torna os indivduos infelizes a situao em que eles o fazem. 4. Adair Ao desenvolver seu modelo para trabalho de grupo e liderana, John Adair estabeleceu relao entre as trs principais abordagens de McGregor, Maslow e Hertzberg. Mostrou claramente que para qualquer grupo, grande ou pequeno, responder liderana precisa ter uma Tarefa perfeitamente definida; a resposta e a realizao dessa tarefa so inter-relacionadas com as necessidades do Grupo e com as necessidades separadas dos membros Individuais do grupo, conforme mostrado no modelo da Figura 5.5.

Tarefa Objetivos claros Padres de desempenho Responsabilidades definidas Conseguir os objetivos e padres Abordagem sistemtica

Grupo Finalidade Compreendida por todos Clima de apoio Crescimento e desenvolvimento como unidade Sentido de realizao Identidade comum

Indivduo Aceito pelo lder e pelo grupo Valorizado pelo lder e pelo grupo Capaz de contribuir Saber o que esperado Crescimento

Figura 5.5 Modelo de Adair sobre as necessidades da liderana

A tarefa do coordenador ou lder do grupo concentrar-se na pequena rea central onde os trs crculos se sobrepe. O coordenador ou lder deve tentar

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satisfazer todas as trs necessidades delineadas por John Adair: realizao da tarefa, formao do grupo e satisfao das necessidades individuais. Uma lista de verificao conforme mostrada na Tabela 5.1 pode servir ao lder do grupo para medir o progresso relativo s funes exigidas para realizar a tarefa, manter o grupo e fazer o pessoal crescer.
Tabela 5.1 Lista de verificao Tarefa Grupo - Indivduo 1. 2. 3. Tarefa 4. 5. 6. 7. 1. 2. Grupo 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. Indivduo 4. 5. 6. 7. Os objetivos esto claramente estabelecidos? Existem claros padres de desempenho? Os recursos definidos esto disponveis? As responsabilidades so bem determinadas? Os recursos so completamente utilizados? Os objetivos e padres so definidos? Est sendo usada uma abordagem sistemtica? Existe uma compreenso de todos sobre o que precisa ser feito? Existe um clima de apoio? A unidade do grupo est crescendo e se desenvolvendo? Existe um sentimento de realizao partilhado pelos membros do grupo? Existe uma identidade comum? O grupo conhece e responde viso do lder? Cada indivduo aceito pelo lder e pelo grupo? O lder e o grupo faz cada indivduo participar do grupo? Cada indivduo capaz de contribuir? Cada membro tanto quanto o grupo sabe o que esperado com relao tarefa? Cada um sente-se parte do grupo? Cada um sente-se valorizado pelo grupo? Existe evidncia de crescimento individual?

Liderana da situao Um estilo de liderana adequada para a situao deve ser adotado no grupo ao se deparar com tarefas, grupos e indivduos. De acordo com o modelo de Tannenbaum e Schmidt, apresentado na Figura 5.6, inicialmente pode ser adequada uma abordagem muito direcionadora, dando instrues claras para atingir as metas combinadas. Aos poucos, conforme os grupos tornam-se mais experientes e conseguem algum sucesso, o lder coordenador do grupo mudar por meio de treinamento e apoio para uma abordagem menos orientadora e eventualmente com menos apoio e menos diretiva.

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Figura 5.6 Modelo de Tannenbaum e Schmidt comportamento dos lderes

Desta forma, um estilo diretor de liderana pode mudar, atravs de treinamento e apoio, para um estilo de delegao. Deve ser salientado, no entanto, que a delegao efetiva s possvel com empregados bem treinados, que podem receber plena delegao. 5.5. Papis nos grupos e a implementao do trabalho em grupo para a melhoria da qualidade (Modelo DRIVE) Papis nos grupos Por meio de pesquisas realizadas nos primeiros anos da dcada de 80, tanto na indstria como no campo do treinamento gerencial, o Dr. Meredith Belbin identificou um conjunto de oito papis que, se estiverem pres entes em um grupo, do-lhe as melhores oportunidades possveis de sucesso. A preponderncia de alguns desses papis e a ausncia de outros em um grupo levam quase que fatalmente a falhas, qualquer que seja a inteligncia, motivao, etc., dos indivduos envolvidos. A Figura 5.7 apresenta cada um dos papis com suas principais caractersticas, pontos fortes e fraquezas.

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Figura 5.7 Principais caractersticas dos papis nos grupos

Os papis nos grupos podem ainda ser reunidos de acordo com sua tendncia, da seguinte forma: a) Perfil orientado para a ao: Shaper (Formador), Implementer (Implementador), Completer-Finisher (Finalizador). b) Perfil orientado para as pessoas: Co-ordinator (Coordenador), Team Worker (Conciliador) e Resource Investigator (Investigador de Recursos). c) Perfil intelectual: Plant (Planta ou Inovador) e Monitor Evaluator (Monitor-Avaliador) A anlise dos grupos existentes e de seu desempenho ou comportamento, utilizando o conceito de papis de grupo, pode levar a melhoramentos como: Nos casos de realizao inferior: pode ser necessrio um bom Coordenador ou Finalizador. Nos casos de conflito no gruo: pode ser necessrio um Conciliador ou um forte Coordenador. Nos casos de desempenho medocre: pode ser melhorado por um Investigador de Recursos, Inovador ou Formador.

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Nos caos de grupos com tendncia a erro: precisam de um MonitorAvaliador.

Implementao do trabalho em grupo para melhoria da qualidade modelo DRIVE O modelo DRIVE uma abordagem para resolver problemas em grupo. A sigla proveniente das etapas utilizadas no modelo: Definir, Revisar, Investigar, Verificar e Executar. A seguir feito um detalhamento de cada uma destas etapas. 1. Definir: Neste estgio, o grupo est interessado em conseguir no ambiente uma compreenso e acordo gerais sobre a tarefa que tem a cumprir em termos tanto do problema a ser resolvido como dos limites do processo ou processos nos quais o problema est contido. Neste estgio, no h preocupao com solues. Os passos a serem dados so: a. Examinar a tarefa. b. Compreender o processo. c. Estabelecer prioridades. d. Definir a tarefa. e. Estabelecer acordo sobre os critrios de sucesso. 2. Rever: Esse estgio dedicado a verificar as informaes que j esto disponveis, reuni-las, estrutur-las, identificar as informaes adicionais que podero ser necessrias e obter a concordncia do grupo sobre O QUE necessrio, COMO ser alcanado e QUEM ser o responsvel por consegui-lo. Os passos dessa etapa so: a. Reunir as informaes existentes. b. Estruturar as informaes. c. Definir os gaps d. Planejar coleta de dados adicionais 3. Investigar: Esse estgio tem como objetivo analisar todos os dados, considerar todos os melhoramentos possveis e estabelecer prioridades para chegar ao final com uma ou mais solues para o problema, ou melhoria para o processo, que podem ser confirmadas como sendo a resposta que atendo aos critrios de sucesso. Os passos so: a. Implementar o plano de ao para coleta de dados.

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b. Analisar os dados. c. Gerar melhoramentos potenciais. d. Estabelecer acordo sobre os melhoramentos propostos. 4. Verificar: Esse estgio tem por finalidade testar os planos e propostas para se ter certeza de que eles funcionam, antes de haver algum comprometimento com mudanas importantes do processo. Isso pode exigir uma discusso relativamente curta em uma reunio em torno de uma mesa ou demoradas experincias-piloto em um laboratrio, escritrio ou mesmo em uma rea de produo ou uma fbrica. Os passos necessrios so: a. Implementar o plano de ao de testes. b. Fazer a coleta de dados. c. Analisar os dados. d. Verificar se os critrios de sucesso so atendidos. 5. Executar: Esse estgio tem por finalidade fazer com que sejam aceitas por outros a soluo ou a melhoria do trabalho, como, por exemplo, aquele que tem o domnio do processo, que pode no ter tomado parte na investigao, mas cujo comprometimento vital para assegurar o sucesso. Parte desse estgio pode bem ser a necessidade de revisar o sistema documentado de gerenciamento da qualidade existente, de modo especial no caso de organizaes certificadas conforme a ISO 9000. Os passos dessa ltima etapa so: a. Desenvolver o plano de implementao para ganhar comprometimento. b. Rever a adequada papelada e documentao de sistemas. c. Obter aprovao para todos os aspectos de execuo pelo responsvel do processo. d. Implementar o plano. e. Monitorar o sucesso. f. Definir responsabilidades pelo melhoramento contnuo do processo trabalhado. Adio dos Grupos ao modelo de TQM Na Aula I foram estabelecidas as bases do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). O ncleo, constitudo pelas cadeias Clientes-Fornecedor, e o processo de cada interface foram envolvidos pelos efeitos soft da Cultura, Comunicao e

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Comprometimento. Na Aula II foram acrescentados os Sistemas e nas Aulas III e IV foram apresentadas as Ferramentas, que so necessidades hard da gerncia. A partir do contedo apresentado na Aula V, estamos prontos para completar o modelo de Gerenciamento da Qualidade Total, acrescentando a necessidade de Grupos os Conselhos, os Grupos de Qualidade de Processo, os Grupos de Melhoramento da Qualidade, os Crculos da Qualidade, etc., que operam nos Processos, usando Ferramentas, para realizar melhorias contnuas nos Sistemas que os gerenciam. O Modelo geral do Gerenciamento da Qualidade Total apresentado na Figura 5.8.

Figura 5.8 Modelo de gerenciamento da qualidade total acrescentando os grupos para completar o modelo

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EXERCCIO 1
As trs etapas do processo de gerenciamento de desempenho dos empregados so: (A) Desdobrar tarefas, acompanhar execuo, medir resultados. (B) Esclarecer as responsabilidades, Feedback, comunicao de resultados. (C) Esclarecer as responsabilidades, desenvolver objetivos e indicadores de desempenho, preparar planos de ao. (D) Planejar, executar e checar.

EXERCCIO 2
A anlise do projeto departamental (DPA Department Purpose Analysis), tem como objetivo, exceto: (A) (B) (C) (D) Definir claramente a inteno real de cada departamento. Conduzir a uma compreenso e acordo sobre os processoschave de cada grupo. Fazer ligao com seus fornecedores e clientes imediatos para identificar reas-problema potenciais ou reais. Realizar mapeamento e anlise dos fluxos de processos do departamento visando identificar oportunidades de melhoria no prazo de execuo das tarefas.

EXERCCIO 3
A gerncia de staff nvel snior responsvel pela funo qualidade na empresa, ter como tarefas, exceto: (A) (B) (C) (D) Planejar e prover treinamentos em busca da mudana para uma cultura de inspeo e deteco, ao invs da preveno. Encorajar e facilitar os melhoramentos da qualidade. Aconselhar a gerncia sobre temas diversos relacionados qualidade na empresa. Planejar, gerenciar, fazer auditoria e revisar os sistemas da qualidade.

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EXERCCIO 4
A efetiva participao e contribuio dos empregados e operrios da empresa nos projetos de melhoramento contnuo so feitos atravs do grupo denominado: (A) (B) (C) (D) Conselho da Qualidade Crculos da Qualidade Grupos de Qualidade de Processo Kanban

EXERCCIO 5
Nos trabalhos em grupo, segundo a teoria de Adair, o lder deve buscar satisfazer trs necessidades principais, que so: (A) (B) (C) (D) Comunicao clara, feedbacks constantes e apontamento das oportunidades de melhoria individuais. Formao de um grupo independente, desenvolvimento de indivduos submissos e realizao da tarefa a qualquer custo. Foco no grupo em detrimento dos indivduos, foco na realizao da tarefa e comunicao efetiva. Realizao da tarefa, formao do grupo e satisfao das necessidades individuais.

EXERCCIO 6
Em relao aos papis nos grupos, pode-se afirmar que: (A) A existncia de representantes de todos os papis em um determinado grupo aumenta suas chances de sucesso. (B) Determinados papis possuem caractersticas melhores que outros. (C) No possvel realizar melhoramentos nos resultados de um grupo analisando-se os papis existentes atualmente nele. (D) O papel conhecido como Finalizador um perfil orientado para pessoas.

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EXERCCIO 7
De acordo com o modelo de Tannenbaum e Schmidt sobre estilo de liderana, qual das situaes abaixo apresenta uma situao em que a rea de liberdade dos subordinados est maior que o uso de autoridade pelo gestor: (A) O gestor apresenta suas ideias e questiona a opinio dos empregados. (B) O gestor permite que os empregados trabalhem dentro de certos limites. (C) O gestor toma a deciso e comunica. (D) O gestor explica os motivadores de sua deciso.

EXERCCIO 8
Descreva resumidamente quais so as principais etapas no processo de seleo de pessoal para uma empresa.
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EXERCCIO 9
De quais formas as empresas podem auxiliar os empregados a escalarem a hierarquia das necessidades de Maslow?
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RESUMO
Vimos at agora: O Executivo Principal deve ser o responsvel pela qualidade. O papel da funo qualidade de provedora de sistemas e de orientao. O progresso na melhoria da qualidade deve ter total cooperao e engajamento de todos os empregados. Isso significa sua participao no planejamento, operao e controle do processo. O processo de gerenciamento de desempenho consiste em esclarecer responsabilidades, desenvolver indicadores e objetivos de desempenho e preparar planos de ao. O DPA (Department Purpose Analysis) ajuda a definir a inteno real de cada departamento, com o objetivo de melhorar o desempenho e destruir barreiras entre departamentos ou clientes e fornecedores (internos e externos). Leva a uma compreenso e concordncia sobre os processos-chave de cada grupo. O papel da funo qualidade estimular e facilitar melhorias da qualidade; monitorar e avaliar o progresso; promover as cadeias da qualidade; planejar, gerenciar, auditar e revisar sistemas; planejar e prover treinamento, aconselhamento e consultoria em qualidade e fornecer orientao gerncia. Em organizaes maiores, um diretor de qualidade contribuir para a estratgia de preveno. Em organizaes menores, pode ser indicado um membro do grupo de gerncia para essa tarefa em tempo parcial. Para obter o pessoal adequado para a organizao e para executar as tarefas necessrias do TQM, deve haver um procedimento de seleo abrangente. O procedimento deve incluir a fase de desenvolvimento de especificao de um funcionrio, coleta de informaes, verificao do enquadramento e deciso.

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Uma abordagem disciplinada e sistemtica sobre o melhoramento contnuo pode ser estabelecida por um Conselho de Qualidade, cujos membros so o prprio grupo da gerncia snior e o Executivo Principal. Reportando-se ao Conselho de Qualidade, existem os Grupos de Qualidade de Processo que, por sua vez, controlam os Grupos de Melhoria da Qualidade e os Crculos da Qualidade. Os Grupos de Melhoria da Qualidade um grupo organizado pela gerncia para resolver um problema particular em base de projeto. Crculo da Qualidade um grupo de pessoas que fazem trabalho semelhante, reunindo-se voluntariamente, de modo regular, durante as horas de expediente, para identificar, analisar e resolver problemas relacionados com trabalho, sob a liderana de seu supervisor. Eles fazem recomendaes gerncia. A nica maneira eficiente de atacar a melhoria de processos ou problemas complexos por meio de trabalho em grupo. Os empregados no aderem ao melhoramento contnuo sem que haja o comprometimento do topo, sem um clima da qualidade, e um mecanismo efetivo para captar as contribuies individuais. Os trabalhos pioneiros no campo das relaes humanos desenvolvidos por McGregor (Teorias X e Y), Maslow (Hierarquia das Necessidades) e Hertzberg (Teoria dos dois fatores higiene e motivacionais) foram teis a John Adair para o desenvolvimento do seu modelo para trabalho em grupo e liderana centrada na ao. O modelo de Adair trata das necessidades da tarefa, do grupo e dos indivduos no grupo, na forma de trs crculos parcialmente sobrepostos. A partir da anlise de grupos existentes e seu desempenho ou comportamento, possvel identificar pontos de melhoria no trabalho em grupo a partir dos oito papis de grupo definidos por Belbin.

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O modelo DRIVE uma abordagem ordenada para a soluo de problemas a partir de trabalho em grupo. As etapas so: Definir o problema, Rever a informao, Investigar o problema, Verificar a soluo e Executar as mudanas.

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OAKLAND, John. Gerenciamento da Qualidade Total. So Paulo: Nobel, 1994.

Referncias bibliogrficas

DE CARVALHO, Marli Monteiro. Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 6 reimpresso. OHANLON, Tim. Auditoria da qualidade: com base na ISO 9001:2000 conformidade agregando valor. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2009. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimento / logstica empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao da produo/operaes. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2006. MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2006. ISNARD, Marshall Junior, et al. Gesto da Qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. Artigos em www.administradores.com.br