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LA ORGANIZACIN (140) Es determinar todas las actividades, funciones, o tareas que se desarrollan en una empresa, agrupndolas en diferentes reas,

a la cual se le asignar un administrador, y las responsabilidades asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas, a fin de optimizar los recursos y lograr los objetivos de una forma eficiente. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Adems se refiere a una estructura intencional formalizada de funciones o puestos. os elementos bsicos del concepto son! Estructura. a organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarqu"as y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. A ru!acin " asi nacin #e acti$i#a#es " res!%nsa&i'i#a#es. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. (erar)u*a. a organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de #esponsabilidad dentro de la empresa. Sim!'i+icacin #e +unci%nes . $no de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los m%todos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible ,RINCI,IOS a. (441)

$nidad de objetivo& Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la e'istencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr Eficiencia de la organizacin& si est estructurada para dar asistencia al logro de los objetivos empresariales con m"nimo de costos.

b.

c.

Esfera administrativa& e'iste un l"mite en el numero de de personas que un individuo puede manejar eficientemente, debe haber un l"mite en cuanto al n)mero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. yndall $r*ic+ dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est% sobrecargado y pueda, en determinado momento Escalar& ,tramo de control- .uanto ms clara es la l"nea de autoridad entre jefes y subordinados mas espec"fica ser la responsabilidad para la toma de decisiones y mejor la comunicacin /elegacin con base en resultados, debe ser clara y adecuada para garantizar el logro de los objetivos esperados #esponsabilidad absoluta& os gerentes son responsables de lo que otros hacen #esponsabilidad y autoridad& Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 0or ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo& y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. $nidad de mando& Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe& y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 1ivel de autoridad& se refiere a que deben de respetarse los diferentes mandos formales en las organizaciones, y resolver los conflictos dentro del mismo nivel o el inmediato. /efinicin funcional& las funciones asignadas a cada trabajador deben ser claras en relacin a los objeticos. Equilibrio& los principios y t%cnicas deben de adoptarse equitativamente 2le'ibilidad& las decisiones y ejecucin de actividades se deben ajustar a los objetivos y no radicales.

d.

e. f. g.

h. i.

j.

+.

l. m.

n.

.oncesin de iderazgo& Entre ms libertad tenga la estructura y las funciones sean ms delegables, mas ayudara a desarrollar los liderazgos de los gerentes.

E-A,AS .E LA ORGANIZACIOIN a) .i$isin #e' tra&a/% Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y m"nimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. 5erarquizacin! se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. /epartamentalizacin! es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. /escripcin de funciones, actividades y responsabilidades! es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. &) C%%r#inacin 6e refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las l"neas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. LA .E,AR-A0EN-ALIZACION (112)

.abe destacar que cada organizacin tiene su forma espec"fica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que #obbins ,(778, p.49:-, denomina ;departamentalizacin;. En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deber"an ser especializadas y agruparse en departamentos. a divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin, que la misma se logra a trav%s de reglas y procedimientos derivados de la planeacin. 2uncional, agrupa las actividades anlogas, seg)n su funcin primordial. 0or productos, es caracter"stica de organizaciones que fabrican diversas l"neas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si. <eogrfica o por territorios, se da en sectores alejados f"sicamente y=o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. .lientes, el inter%s principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales 0or proceso o equipo, sirve de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. 6ecuencia, tiene niveles intermedios o >nferiores.

.E,AR-A0EN-ALIZACION ,OR 34NCION .E LA E0,RESA 2ue promovida por los autores clsicos, es la ms com)n de las organizaciones, haciendo que el m%todo o los m%todos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminolog"as, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas! 0roduccin, ventas y finanzas, la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones

?@E1AA5A6& reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y pretigio de las funciones principales, principio de especializacin, simplifica la capacitacin, fuerte control de la direccin. ?/E6@E1AA5A6& reduce %nfasis hacia los objetivos a cumplir, disminuye coordinacin entre funciones, la responsabilidad de ganancias se le atribuye a la alta direccin, limita desarrollo de los administradores generales.

.E,AR-A0EN-ALIZACION ,OR -ERRI-ORIO O ,OR GEOGRA3IA5 Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades est%n dispersadas f"sica o geogrficamente. 6e usa con ms frecuencia en ventas y en produccin& no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Aambi%n muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. ?@E1AA5A6, las siguientes! 0ueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen e'periencia. ?/E6@E1AA5A6, que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer dif"cil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por )ltimo& agrava los problemas de control de la alta direccin

.E,AR-A0EN-ALIZACION ,OR CLIEN-E5 El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para %l son administradas por un jefe de departamento. A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, se'o e ingreso& por ejemplo, las grandes tiendas como 6$0E#BE.A/O6, se dividen en departamentos de damas, niCos, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercanc"as para clientes de bajos ingresos.

?@E1AA5A6& Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela.

?/E6@E1AA5A6! Day dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambi%n una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular& no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada& en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de e'pansin, tienen un desarrollo desigual.

.E,AR-A0EN-ALIZACION ,OR ,ROCESO O E64I,O En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo& as" como tambi%n en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

-I,OS .E ORGANIZACIN O A4-ORI.A.


Linea' % mi'itar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeCas empresas. @entajas! Bayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. 1o hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. a disciplina es fcil de mantener. /esventajas! Es r"gida e infle'ible. a organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. 1o fomenta la especializacin. os ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos. 3unci%na' % #e -a"'%r .onsiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones. @entajas! Bayor especializacin. 6e obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. a divisin del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. /isminuye la presin sobre un solo jefe. /esventajas! /ificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Linea +unci%na' 6e combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. .onserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a trav%s de un solo jefe. F de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.

Sta++ 6urge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnolog"a, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin e'perta y de asesor"a a los departamentos de l"nea. @entajas! ogra que los conocimientos e'pertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Dace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin 6taff. /esventajas! Da confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesor"a. ,%r c%mit7s Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se re)nen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden& se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Day comit%s directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. @entajas! as soluciones son ms efectivas. 6e comparte la responsabilidad. 0ermite que las ideas se fundamenten. 6e aprovecha al m'imo la e'periencia. /esventajas! as decisiones son lentas. Es dif"cil disolverlos. os gerentes se desligan de la responsabilidad. 0atricia' Batriz, de 0arrilla, de 0royecto o Administracin de producto. 6e abandona el principio de unidad de mando. #equiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. @entajas! .oordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. 0ropicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. 0ermite cambiar de una tarea a otra. 2avorece el intercambio de e'periencias. /esventajas! .onfusin acerca de quien depende de qui%n. /a lugar a la lucha de poder. 6upone perdidas de tiempo. #esistencia al cambio.

A4-ORI.A. 8 ,O.ER (19:)


,O.ER5 .oncepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. A4-ORI.A.5 En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

34EN-ES .E ,O.ER5
,O.ER .E E;,ER-O Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su e'periencia, habilidad especial o conocimiento. ,O.ER RE3EREN-E O .E RE3ERENCIA 6e basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. ,O.ER .E RECO0,ENSA5 El poder tambi%n puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. ,O.ER COERCI-I<O Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus m%ritos. ,O.ER LEG=-I0O O .EL ,4ES-O Es id%ntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqu"a formal. 6i bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder leg"timo.

(H

CONCE,-OS .E ,ERSONAL .E LINEA> (192) .E A,O8O S-A33> A4-ORI.A. 34NCIONAL. LINEAL 0ILI-AR @<ertica' @3unci%na' #e arri&a ?acia a&a/%> !%#er c%ncentra#% en e' #e arri&a

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-HORIZONTAL -FUNCIONAL

-VERTICAL -FUNCIONAL STAFF O ASESORIA

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-CIRCULAR -FUNCIONAL O STAFF

DELEGACION DE AUTORIDAD (181) a autoridad se delega cuando un superior le da a un subordinado libertad para tomar decisiones, bajo su responsabilidad. 0#O.E6O /E /E E<A.>O1 /E A$AO#>/A/. (. #esultados que se esperan del puesto 3. Asignacin de deberes del puesto 4. /elegacin de autoridad para lograr esos deberes 9. Dacer responsable a la persona que ocupa el puesto por la realizacin del trabajo :. Aolerancia al error 8. #etroalimentar hasta lograr la especializacin E. /ivulgacin de la delegacin a los subordinados y otros mandos O-RAS 3OR0AS .E .ELEGACION .E A4-ORI.A. E0,OAER0EN6ignifica que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. a idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empo*erment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.

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Aanto la delegacin como el empo*erment son cuestin de grado. >mplican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera!

El poder debe ser igual a la responsabilidad ,0 I #-. 6i el poder es mayor que la responsabilidad ,0 #-, el resultado podr"a ser una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. 6i la responsabilidad es mayor que el poder ,# 0-, el resultado podr"a ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeCar las tareas de son responsables. Entre las razones del inter%s en el empo*erment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y e'pectativas de los clientes y la e'igencia de mayor autonom"a de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empo*erment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

LA .ESCEN-RALIZACION A.0INIS-RA-I<A (%tr%s teBt%s)


0uede entenderse bien como proceso ,desde lo centralizado- o como forma de funcionamiento de una organizacin. 6upone transferir el poder, ,y como tal, el conocimiento y los recursos- de un gobierno central hacia autoridades que no estn jerrquicamente subordinadas. a relacin entre entidades descentrales son siempre horizontales no jerrquicas. $na organizacin tiene que tomar decisiones estrat%gicas y operacionales. Ej. Entidades descentralizadas con ey propia

LA .ESCONCEN-RACION A.0INIS-RA-I<A (%tr%s teBt%s)


0roceso jur"dico?administrativo que permite al titular de una institucin, por una parte, delegar en sus funcionarios u rganos subalternos las responsabilidades del ejercicio de una o varias funciones que le son legalmente encomendadas, e'cepto las que por disposicin legal debe ejercer personalmente, y por otra, transferir los #ecursos presupuestarios y apoyos administrativos necesarios para el desempeCo de tales responsabilidades, sin que el rgano desconcentrado pierda la relacin de autoridad que lo supedita a un rgano central, Ej. #enap, Bini munis, bancos, B>1E/$., etc.

-ECNIAS 8 CERRA0IEN-AS .E ORGANIZACIN (DE9 " %tr%s teBt%s) @Or ani ramas @0anua' #e ,r%ce#imient%s

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@0anua' #e .escri!cin -7cnica #e ,uest%s UBICACION ADMINISTRATIVA: Coordinacin Financiera TITULO OFICIAL:Profesional Jefe ll /Coordinador Financiero PUESTO FUNCIONAL: Coordinador Financiero SUBALTERNOS: Encargados de: Presupuesto,

JEFE INMEDIATO SUPERIOR: Gerente General

Contabilidad, Tesorera y cti!os Fi"os# PUESTOS QUE PUEDE REEMPLAZAR: PUESTOS QUE PUEDEN REEMPLAZARLO: Encargado de Presupuesto

PROPOSITO $irigir, controlar, planificar, ad%inistrar y super!isar las acti!idades y operaciones &ue se reali'an en el $eparta%ento Financiero# ATRIBUCIONES (# Coordina y super!isa las acti!idades &ue reali'a el personal a su cargo e infor%a al gerente general sobre las acti!idades &ue reali'a la coordinacin a su cargo#

)# *ela &ue las atribuciones, polticas, procedi%ientos y nor%as a cargo de las unidades ad%inistrati!as y financieras sean e"ecutadas de confor%idad a lo establecido en las leyes, regla%entos, nor%as y procedi%ientos, circulares y otro instru%ento de aplicacin, cual sea el caso#

RELACIONES DE TRABAJO Tendr+ relacin directa E,terna con el -inisterio de gricultura Ganadera y

li%entacin, -inisterio de Finan'as P.blicas, contralora General de Cuentas de la /acin y otras &ue por naturale'a del puesto sean de su co%petencia0 1nternas con los Coordinadores d%inistrati!o, 2ogstica y T3cnico 2egal y personal subalterno#

(:

AUTORIDAD 2a autoridad ser+ sobre los "efes y personal de las secciones de la Coordinacin Financiera# NIVEL ACADEMICO Tener aprobado el octa!o se%estre de una carrera a fin de las Ciencias Econ%icas# Conoci%iento co%probable de la operati!idad del 4iste%a 1ntegrado de d%inistracin Financiera# Conoci%iento slido en el +rea de presupuesto, contabilidad y tesorera co%o de in!entarios#

REQUISITOS Conoci%iento en la aplicacin de leyes aplicables al 4ector P.blico# -ane"o de co%putadora Conoci%ientos Especiales: 2ey del 1nstituto /acional de Co%erciali'acin de lo Contencioso d%inistrati!o, etc# grcola, Conoci%iento ele!ado de la 2ey de Contrataciones del Estado y su regla%ento, 2ey cuerdos y tratados !igentes en %ateria de ad%inistracin Financiera y d%inistrati!a del 4ector P.blico#

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@0anua' #e ,r%ce#imient%s INSTITUTO NACIONAL DE COMERCIALIZACION AGRICOLA -INDECAPr !"# : ADMINISTRATIVO R"*+'#'!' )"# ," A-.%!/) CODIGO: IND-ADM-01

F"!$% r"&'#'(): (7/89/)887

PROCEDIMIENTO:

BASE LEGAL: /or%as de control interno y regla%entos de control de in!entarios e%itidos por el -inisterio de Finan'as Publicas OBJETIVO: El ob"eti!o de l%ac3n y su%inistros, es tener buen control de los %ateriales,

su%inistros, .tiles de oficina y de%+s enseres ad&uiridos por el 1/$EC , para %antener e,istencias, contribuyendo as al buen funciona%iento de las diferentes +reas de la 1nstitucin#

NORMAS:

(# Todas las co%pras &ue se reali'an, sin e,cepcin alguna se registran e ingresan al l%ac3n, para &ue sean operadas en las tar"etas 5+rde,, autori'adas por la Contralora General de Cuentas#

)# Todas las facturas &ue se ingresan al co%pra#

l%ac3n deben estar

fir%adas por el Jefe Financiero y la persona responsable de la

6# 2os departa%entos deben solicitar en for%a escrita sus re&ueri%ientos y necesidades al $eparta%ento d%inistrati!o#

(E

:# 2a seccin de al%ac3n y 4u%inistros proporcionar+ lo solicitado en un %+,i%o de ): ;oras si ;ay en e,istencia, a tra!3s de for%ulario $#<#(6#

=# En caso de no ;aber e,istencias de los solicitado, el encargado de al%ac3n elaborar+ el pedido a la pro!eedura para reali'ar la co%pra correspondiente#

7# El encargado de al%ac3n reali'ar+ reportes de egresos de al%ac3n y de papelera y .tiles de oficina en for%a indi!idual, de saldos anteriores, ingresos, egresos y saldo al .lti%o da de cada %es#
N 0 (

$escripcin
Presenta solicitud de %ateriales y su%inistros a la Coordinacin d%inistrati!a con el for%ulario de re&uisicin fir%ado y sellado *erifica e,istencia de los %ateriales y su%inistros a despac;ar, si cuenta con ellos prepara despac;o, o de lo contrario traslada a encargado de co%pras para !er la posibilidad de iniciar proceso de co%pra de lo &ue no se tiene Con la re&uisicin autori'ada procede a efectuar los registros en el ?arde, y prepara la entrega de los %ateriales y su%inistros, lo cual coordina con la unidad solicitante ctuali'a disponibilidades de los bienes a su cargo y detecta stoc5 de los %is%os, luego infor%a de deficiencias al Coordinador d%inistrati!o rc;i!a y ordena docu%entos de legiti%o abono

>esponsable
>esponsable de cada unidad

Encargado de l%ac3n

Encargado de l%ac3n

Encargado de l%ac3n Encargado de l%ac3n

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