Cmo medir y desarrollar la Cultura de Compromiso en las Empresas?

Cmo puedo evaluar la Cultura de Compromiso en mi empresa/institucin? Cules son las variables que inciden en tener personas comprometidas y cmo las puedo aplicar a mi organizacin? Cmo puedo generar entornos para desarrollar un Cultura de Compromiso en mi empresa?

El Diamante del Compromiso, nos ofrece un modelo de evaluacin e intervencin partiendo del Test de Compromiso, para responder a estas tres preguntas.

Compromiso con la Cultura o Cultura de Compromiso

El mundo del trabajo centra gran parte de nuestras perspectivas de desarrollo como personas y como profesionales. Y por ello, muchos de nuestros esfuerzos se focalizan en una eficaz y rentable insercin en el mundo laboral. As lo vivimos en nuestros aos de formacin y tiene su continuidad una vez que ya estamos insertos en el mundo empresarial, en el que de una manera u otra nos movemos entre la bsqueda de algo mejor y la seguridad de lo ya conocido. En todo este largo proceso, entre las diferentes variables que nos van a servir para tomar decisiones y valorar experiencias , est el compromiso, entendido ste como la capacidad de generar vnculos que integren los legtimos intereses empresariales con los legtimos intereses individuales y viceversa. En otras generaciones, la carga de la prueba resida en que el trabajador asumiera como suya y para toda la vida la Cultura de la Empresa, ms all de que sta respondiera a sus expectativas. Era la poca del trabajo para siempre, de la empresa paternalista y, en cierto modo, de la interiorizacin de que o lo tomas o lo dejas. A este enfoque le denominamos Compromiso con la Cultura, donde aspectos como el esfuerzo, el trabajo duro, hacer bien el trabajo, y conseguir los resultados, representaban parte de la mstica que nos haca acreedores a nuestro salario. En nuestro mundo globalizado, de cambios acelerados, mucho ms definido por el devenir que por el ser, emerge una nueva sensibilidad en las dos partes de la ecuacin: desde la empresa, la necesidad de crear entornos capaces de generar personas comprometidas y desde el trabajador la bsqueda de empresas atractivas para comprometerse. A este nuevo enfoque, es al que llamamos Compromiso con la Cultura, en el que la responsabilidad est en las dos parte implicadas: la Empresa como generadora de espacios de compromiso y el trabajador capaz de identificarse y cumplir, durante su perodo de permanencia en la empresa. Tal y como se ilustra en la figura de la escalera, el peldao que realmente nos hace convertir el esfuerzo en resultados para todos los stakeholders (empresa, clientes, empleados, proveedores) es la capacidad de generar espacios de compromiso. Descrito el entorno, nos queda responder a lo verdaderamente importante:

Cmo puedo evaluar la Cultura de Compromiso en mi empresa/institucin ? Cules son las variables que inciden en tener personas comprometidas y cmo las puedo aplicar a mi empresa ? Cmo puedo generar entornos para desarrollar un Cultura de Compromiso en mi empresa ?

El Diamante del Compromiso una propuesta para definir el nivel de Compromiso de mi Empresa

 Cmo podemos definir una Cultura de Compromiso?

En el marco de las investigaciones desarrolladas por efr , tatum y Just Talent, entre otros, que generan el informe efr Observatorio, se recogen algunas definiciones, que proponemos a continuacin: Compromiso Organizacional tiene que ver con la identificacin de las personas con la organizacin en la que trabajan, con que los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales estn integrados; con los vnculos que mantienen el apego de una persona con su empresa (Informe citado pg. 6) En esencia, la definicin incide en que el compromiso siempre tiene 2 partes: La empresa y el trabajador. De la capacidad de encontrarse ambas y de evolucionar conjuntamente, surgir el compromiso y la prolongacin del mismo en el tiempo. El compromiso es la cualidad por la que las personas adaptamos nuestros intereses personales a los de la empresa en la que trabajamos, aquello que nos empuja a trabajar, a aplicar todos nuestros esfuerzos. Pero, sin duda, el compromiso es un factor de doble direccin; es decir, la empresa tambin debe estar y mostrar su compromiso para con su gente. (Bernab Prez BBVA, Director de Cultura e Innovacin BBVA, citado en Informe EFR, pg 14) Nuevamente aparece la bidireccionalidad para generar espacios de compromiso. En cierto modo el compromiso es la energa, el combustible que hace y permite que los dems engranajes del Sistema Empresa funcionen. En definitiva, el acento del compromiso est en las personas.

Cules son las variables que inciden en tener personas comprometidas?

Como modelo de tatum, a travs de efr observatorio, se propone el Diamante del Compromiso que integra 5 variables identificadas en el curso de recientes investigaciones, cuya metodologa y detalle pueden leer en el citado informe. Las cinco variables, as como sus contenidos, se ilustran a continuacin y se basan en los siguientes principios:

Los resultados de las organizaciones se fundamentan en las relaciones, vnculos e interacciones de las personas que las integran. Existen evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes poseen niveles altos de compromiso, son aqullas que registran altos niveles de desempeo y productividad. Cuando estas personas comparten y asumen como propios los objetivos de negocio, su consecucin e incluso superacin est asegurada. La consideracin de la persona de forma integral, tanto desde el plano profesional como humano, produce las mayores sinergias positivas de cara al negocio. Las personas son los recursos de mayor valor de una compaa: el objetivo debe ser desarrollarlas, motivarlas y conseguir su compromiso.

Identificar cul es la naturaleza de cada uno de los posibles elementos que pueden vincular a un profesional hacia su empresa y, por supuesto, qu factores o variables influyen en el desarrollo de estos vnculos es un objetivo fundamental que deberan marcarse todas las organizaciones. Los diversos modelos sobre el compromiso se centran en aspectos conceptuales, limitando casi exclusivamente el rea de accin a la satisfaccin de las personas, con el riesgo de tender a soluciones inflacionarias y a entorno laxos.

Con estas 5 dimensiones estamos aproximndonos a las dimensiones que:

Realmente definen el compromiso, Susceptibles de ser medidas y Con posibilidades reales de intervenir

Al abordar de manera directa estas dimensiones estamos abordando al mismo tiempo problemas como el ausentismo, la rotacin, el clima organizacional, la retencin del talento y, en definitiva, los resultados empresariales. En Tatum, conjuntamente con efr, hemos venido trabajando en dar respuesta a las preguntas planteadas al principio de este boletn a travs del ndicador de Compromiso Organizacional, sustentado en el Diamante del Compromiso cuya finalidad es lograr el desarrollo de una Cultura de Compromiso.

Cmo podemos generar entornos para desarrollar un Cultura de Compromiso?

Debemos comenzar realizando un Diagnstico que nos permita identificar nuestro punto de partida, pero con una visin segmentada, para poder realmente determinar los diferentes mbitos de compromiso que pudieran necesitar los diferentes segmentos o subsistemas que conforman el sistema de nuestra empresa, para cada una de las dimensiones del Diamante del Compromiso. Nuestra propuesta metodolgica, incluye 4 fases:

Anlisis Cualitativo, para la identificacin de los diferentes subsistemas, Medicin Cuantitativa a travs de del Test de Compromiso Plan de Actuacin, en funcin del diagnstico Intervencin: con el fin de implementar el Plan de Actuacin

Anlisis Cualitativo, para la identificacin de los diferentes subsistemas, as como el anlisis de la informacin relevante existente (Rotacin, Clima, polticas en cada uno de las dimensiones ).

En esta fase corresponde establecer el peso relativo de cada una de las dimensiones, en funcin de las caractersticas de la empresa para cada uno de sus subsistemas . Es precisamente esta una de las principales caractersticas del Modelo, ya que permite establecer perfiles de compromiso diferentes, an dentro de la misma compaa, en funcin de la naturaleza de los trabajos que se realizan. Es evidente que el peso de cada Dimensin vara en funcin de actividad, nivel profesional, formacin acadmica para un operario de una cadena de montaje es diferente que para el mando intermedio que gestiona clientes o para las personas de un rea financiera, o de un departamento de investigacin. O si se trata de un contrato indefinido o por obra. Medicin Cuantitativa a travs de del Test de Compromiso para establecer el Perfil del Compromiso en cada Segmento/persona de la Empresa Test de Compromiso

A travs de los resultados se desarrolla el Mapa de Compromisos que establece las reas prioritarias de actuacin para cada una de las dimensiones del Diamante de Compromiso . Con este modelo podemos obtener un indicador de Compromiso: C = RE k + C k + F k + J k + E k 100 Donde (RE), C,F,J,E es la media de la puntuacin obtenida al medir, en todas las personas del colectivo a analizar, las distintas variables que componen el vnculo Relacin Contractual, Cultura, Funcin, Jefe y Equipo. k es el peso o valor de ponderacin que otorgamos a cada dimensin en nuestra organizacin. La suma de los 5 pesos tiene que ser igual a 100. As, si quisiramos que todos los vnculos tuvieran el mismo peso k sera igual a 20 en todos los casos. Pero, si por ejemplo, en el colectivo que estamos analizando damos poca importancia a la tarea, por ser repetitiva, poco atrayente y sobre la que no podemos actuar, podramos dar un peso a la k de la tarea (F) de 10, mientras que a otro de los vnculos, el jefe, le daramos ms peso por lo que su k sera de 30. Cada organizacin debe pensar en el peso que otorga a cada vnculo. Plan de Actuacin, a partir del diagnstico sustentado en el anlisis de los datos duros y del Test de Compromiso que nos ha permitido dibujar el Mapa de Compromiso, estamos en disposicin de generar el Plan de Actuacin para mejorar nuestro ndice de Compromiso, ya sea este referido a la totalidad de la empresa o a alguno de los subsistemas. En este proceso se priorizan los sistemas y segmentos con mayor incidencia, as como las dimensiones crticas. Dentro de ellas aquellos factores que mayor fuerza tienen en la varianza del compromiso, en funcin del peso adjudicado a cada una. A partir de la priorizacin se definen los procesos de intervencin, que deben realizarse de manera especfica para cada una de las dimensiones. Intervencin, para ejecutar el Plan de Actuacin definido, focalizado en aquellos aspectos prioritarios. Est intervencin deber ser, consistente en el tiempo y en los objetivos planteados, as como dirigida a todos los componentes del Sistema y Subsistema afectado.

El proceso de intervencin, tiene indicadores y mediciones que nos permitirn evaluar el xito de la misma. Sin duda alguna, el efecto del compromiso, tal como se ilustra en el Mapa de Compromiso, toca a otros indicadores especialmente sensibles al compromiso, como son el clima organizacional, el ausentismo, la rotacin, la recurrencia de los resultados, la imagen de la empresa Un proceso de intervencin ser completo, cuando estemos en disposicin de evaluar su efecto sobre todos los indicadores asociados

Conclusin
La Cultura de Compromiso representa hoy un valor crucial en la vida de las empresas. Es importante tanto para los objetivos empresariales como, para el desarrollo de las personas que hacen posible estos resultados. El "Diamante del Compromiso", representa un modelo capaz de establecer un ndice de compromiso, adecuado a cada empresa y dentro de ellas a cada sub-sistema, a partir del cul se puede intervenir y evaluar el xito de los planes de accin ejecutados. La importancia del Compromiso no solo reside en el ndice que nos arroje, sino en la serie de comportamientos de la empresa afectados por l, cuya ltima y ms visible consecuencia es la consecucin recurrente de los resultados. Si est interesado en profundizar en el tema de Como desarrollar y medir una Cultura de Compromiso en su Empresa, solicite informacin sin compromiso:

Una copia del Informe efr Observatorio sobre El Compromiso en el Siglo XXI se escribe con c de Conciliacin". Solicitar por correo electrnico Un Desayuno Ejecutivo en su empresa para abordar el tema del Compromiso (incluye test de compromiso). Solicitar por correo electrnico Una presentacin a su empresa de cmo abordar un programa de Compromiso. Solicitar por correo electrnico

O contctenos a travs de los nmeros y direcciones abajo indicados.

EL COMPROMISO LABORAL NOTAS TEORICAS

El concepto de COMPROMISO LABORAL se identifica en las Organizaciones co o el !"nc#lo de lealtad o de$ido a s# de e $rec"a por el c#al el tra$a%ador desea per anecer en ellas&

oti!aci'n i pl"cita( Co pro iso co o proceso de identificaci'n ) de creencia acerca

la i portancia de s# la$or ) la necesidad ) #tilidad de las f#nciones *#e realiza en el tra$a%o(

El Co pro iso La$oral incl#)e al deno inado in!ol#cra iento de los indi!id#os ) la satisfacci'n ) ent#sias o por el tra$a%o( La satisfacci'n se relaciona& a s# !ez& con co pro iso organizacional ) con la rotaci'n del personal

El Co pro iso La$oral esta constit#ido por tres co ponentes separa$les& ) cada #no de ellos refle%a #n estado psicol'gico +nico ) s#$)acente,

EL COMPROMISO A-ECTI.O,

Se refiere a la asociaci'n e ocional de #n e pleado con la organizaci'n& de /ste contin+a en el e pleo por*#e as" lo desea(

anera *#e

EL COMPROMISO 0E SE12IMIENTO O 0E CONTIN2I0A0,

Se refiere a la conciencia de los costos asociados a de%ar la organizaci'n& de los e pleados per anecen por*#e consideran *#e necesitan el e pleo(

anera *#e

-inal ente& el COMPROMISO NORMATI.O,

Se asocia con el senti iento de o$ligaci'n& de$ido a lo c#al los e pleados sienten *#e de$en per anecer en la organizaci'n( Los a#tores s#gieren *#e los indi!id#os p#eden e3peri entar c#al*#iera de estos tres co ponentes del co pro iso& en grados !aria$les(

En el concepto de Co pro iso La$oral se incl#)en la aceptaci'n de las

etas de la

organizaci'n& la disposici'n a realizar esf#erzos en pro de /sta ) la e3presi'n del deseo de antenerse co o ie $ro acti!o de la is a& dentro de #na pr4ctica constante

Con relaci'n al Co pro iso La$oral se re*#iere entender las percepciones del e pleado so$re s" is o& s# tra$a%o ) s# organizaci'n( Sin e $argo& a5aden& esta co prensi'n es

de asiado general para ser aplicada f4cil ente en la pr4ctica por*#e e3iste #na distancia entre ella ) las e3periencias del d"a a d"a de los tra$a%adores en s# sit#aci'n de tra$a%o6 entonces proponen a$ordarla de anera 4s cotidiana(

Se se5ala por los te'ricos *#e el co pro iso oc#rre c#ando los indi!id#os est4n e ocional ente conectados a otros ) cogniti!a ente !igilantes6 sit#aci'n en la c#al los e pleados sa$en *#/ se

espera de ellos& tienen lo *#e necesitan para 7acer s# tra$a%o ) sienten *#e p#eden lograr i pacto ) c# pli iento en el is o6 por otra parte& perci$en *#e son significati!os para s#s e%orar )

co pa5eros& en *#ienes conf"an& ) consideran tener oport#nidades para desarrollarse(

As" entendido& el concepto de Co pro iso La$oral 7a co$rado i portancia en las organizaciones& entre otras razones& de$ido al inter/s por entender *#/ retiene a los tra$a%adores en la organizaci'n( Ig#al ente& se 7an realizado est#dios *#e asocian el co pro iso la$oral co o predictor 8e3plicaci'n del tipo de9 del dese pe5o6 as" con $a%o a#sentis o ) altos res#ltados isionales is o& lo relacionan

El Co pro iso La$oral& se analiza co o disc#rsos *#e se constr#)en dentro de #n conte3to c#lt#ral ) co o for as de conocer las pa#tas ) pr4cticas c#lt#rales& en el caso n#estro& desde la perspecti!a de Ser!idores P+$licos( Se est#dia desde tres co ponentes disc#rsi!os 8te'ricos9,

La I0ENTI-ICACI:N& entendida co o apropiaci'n de o$%eti!os ) !alores de la organizaci'n, MISION ; .ISION6

El IN.OL2CRAMIENTO O INMERSI:N PSICOL:1ICA en las acti!idades del propio tra$a%o, TRABA<O INTER = M2LTI0ISCIPLINARIO6

= la LEALTA0 o e3presi'n de #ni'n ) afecto 7acia la organizaci'n, COMPROMISO CON 2NA

PROP2ESTA POL>TICA 0E 1OBIERNO(

El compromiso laboral se define como el vnculo de lealtad por el cual un trabajador decide permanecer en su empresa. El compromiso es como una interfaz de dos vas entre una empresa y un trabajador. La empresa quiere que su trabajador permanezca comprometido con su trabajo dando siempre el extra (o #FU que est! de moda" mientras que al empleado le interesa que la empresa se comprometa retribuyendo su trabajo de manera continua. El compromiso de los empleados refleja la implicaci#n intelectual y emocional de los mismos con su empresa$ as como su contribuci#n personal al %xito de la compa&a. 'oy en da est! comprobada la relaci#n entre el compromiso laboral y temas como la eficiencia$ la productividad$ la se(uridad$ la calidad en los servicios y lealtad de sus clientes) y en definitiva la rentabilidad de la empresa. El compromiso afectivo se refiere a la asociaci#n emocional de un empleado con la or(anizaci#n$ de manera que %ste contin*a en el empleo porque as lo desea. Los colaboradores con un alto compromiso afectivo tienden a manifestar una buena predisposici#n a los cambios or(anizacionales$ se implican en ellos y est!n dispuestos a trabajar m!s de lo que est! establecido$ actitudes que son altamente deseables por (erentes y directores. +or otra parte$ diversos estudios ,an demostrado que el compromiso afectivo de los colaboradores tiende aumentar en la medida en que %stos experimentan mayor autonoma$ responsabilidad y si(nificado de su trabajo. -e puede decir que un colaborador que tiene un alto compromiso afectivo es aquel que percibe que conoce ,acia d#nde va su empresa y en qu% medida su trabajo diario repercute en los objetivos or(anizacionales$ tiene una percepci#n de un trabajo se(uro y estable en el futuro$ su empresa le faculta para tomar decisiones que repercuten sobre su trabajo diario y$ adem!s$ siente que su trabajo le llena como persona. .omo puede observarse$ todo director tiene la capacidad de influir en forma directa sobre estas variables$ la receta est! dada$ s#lo falta ponerse a cocinar. Las compensaciones econ#micas son muy importantes y siempre lo ser!n$ a final de cuentas para eso trabaja una persona para una empresa. -in embar(o$ si no existe un clima laboral donde el colaborador sienta que est! creciendo$ tanto en lo personal como en lo profesional$ si no siente que contribuye como parte de un todo$ que comparte la visi#n comercial de la empresa y de su !rea$ que se siente parte de su equipo y que forma parte de una peque&a comunidad con la cual vive pr!cticamente la tercera parte de su vida diaria$ el dinero no solucionar! nada$ solamente aplazar! un poco lo inevitable. El dinero es muy importante$ de ,ec,o es la forma tan(ible de recompensar a un colaborador por su trabajo y esfuerzo$ pero el dinero no ser! la soluci#n duradera y conveniente para el empresario. -i ofrece como *nico motivador a sus colaboradores el dinero$ %stos siempre estar!n buscando mejores ofertas econ#micas y cuando las encuentren$ se ir!n sin pensarlo. .r%ame$ con aumentos de sueldo no se soluciona un entorno de trabajo. Un empleado necesita identificarse con su equipo de trabajo$ junto con un buen clima laboral y una equilibrada y justa compensaci#n econ#mica que fortalezcan la sensaci#n de compromiso e implicaci#n para con la empresa. / como dicen en mi ranc,o 0,a(a que se sienta querido1. 2ebe ,acer que su equipo se comprometa con una causa$ con una misi#n y una visi#n empresarial$ que cada uno de los colaboradores encuentre un sentido a su desempe&o diario independientemente del dinero que pueda reportarle su car(o si es que se lo (enera.

3ecordemos que la clave de los ne(ocios son las personas$ todos somos importantes. 'ay una frase que dice 4 0Una empresa no es m!s que una iniciativa ,umana que une a varias personas en torno a un sue&o que las anima a expresar sus talentos al m!ximo1. 5.apisce6

Son muchas, muchsimas las empresas que sufren la falta de compromiso e inters por parte de su equipo de trabajo y esto resulta ms crtico cuando se trata de una Pyme... sin embargo, qu hace la gran mayora de propietarios y gerentes de pequeas empresas para intentar resol er esta situaci!n" #ules son las soluciones ms comunes y con frecuencia, la $nicas que se emplean"... %&'()*, %&'()* y %&'()*. +$n son muchos los propietarios y directores de Pymes que piensan, que s!lo con un buen salario y otras compensaciones econ!micas, pueden mantener comprometido e implicado a su equipo humano, pero no e,iste nada ms lejos de la erdad. -as compensaciones econ!micas son ./0 &.P*)1+'1(S, porque de hecho, es la recompensa ms tangible que un colaborador 2percibe2 por su trabajo y esfuer3o. (sto es innegable. Sin embargo, si no e,iste un entorno donde el empleado 4al cual recomiendo comiences a calificar como socio o colaborador5 perciba que crece, tanto en lo personal como en lo profesional6 donde sienta que contribuye6 donde e,perimente que lo que hace es bueno para l y para otros6 donde se comparta una 7isi!n #omercial $nica, coherente y estimulante6 donde se sienta parte de un grupo que le aprecia y respeta, el dinero '* solucionar nada, s!lo ser un parche6 y mientras ms dinero, ms grande ser el parche, pero ste '/'#+ ser la soluci!n ms autntica, duradera y con eniente para un pequeo empresario. )efle,iona8 si el dinero es la $nica ra3!n que retiene a un colaborador en tu empresa y ste siente que su salario es lo $nico por lo que trabajar, '* (9&S1( #*.P)*.&S*. Si el dinero es el $nico moti ador de un empleado 4colaborador5, ste siempre estar buscando, qui3s con ms o menos determinaci!n, pero siempre estar buscando, mejores ofertas econ!micas y cuando las encuentre, se poderosa... .:S %&'()*. (l empresario que no se percata de esto, entra, muchas eces sin quererlo y sin saberlo, en una desgastante carrera para intentar implicar, comprometer y fideli3ar a su equipo, basndose s!lo en el precio 4en el dinero5. (sta actitud es equi alente, en mar;eting, a competir por precio, en lugar de hacerlo por diferenciaci!n. (s e,actamente la misma carrera, el mismo juego, que muchas eces, en ambos casos 4en la comerciali3aci!n de productos y<o ser icios, o en la fideli3aci!n de colaboradores5 no lle a a ning$n sitio. (s como la rata que corre dentro de una rueda, que por ms rpido que corra, nunca saldr del mismo lugar6 nunca e,perimentar 2a ances reales2. (s bsicamente el mismo principio8 si centras S=-* (' (- %&'()*, la implicaci!n y fideli3aci!n de tu equipo humano, los retendrs a sin pensarlo, porque tendr una ra3!n ms ale la pena le antarse todos los das para ir

por un tiempo, hasta que alguna otra empresa les ofre3ca ms, para lo cual, si quieres continuar retenindolos como colaboradores, tendrs que 2S/>&) 1/ +P/(S1+2, y as sucesi amente hasta que, por lo general, no puedes pagar ms. Pero tambin est el caso de muchos empresarios que no entran en ese juego y dicen algo as... 2si se quieren ir por dinero, pues que se juego2. Sin embargo, tambin en estos casos, aunque mucho ms rpido y sin in ertir ms dinero, por lo general el empresario 2deja marchar2 a colaboradores que son, o podran ser muy aliosos, ya que tampoco se esfuer3an por desarrollar una filosofa de trabajo interna en la que se fortalecida la implicaci!n del equipo. /na filosofa, una manera de ser y de proceder dentro de la empresa, que ofre3ca oportunidades de hacer carrera, de crecer, de contribuir, de di ertirse, de asumir responsabilidades, de dar rienda suelta a la creati idad, etc... /na filosofa con la que el equipo se sienta &%('1&@&#+%*. ... 0 sern esta filosofa, junto al buen ambiente de trabajo que emana de ella y una equilibrada, justa y moti ante compensaci!n econ!mica, las que fortale3can, (' -+ .('1( %(- #*-+>*)+%*), la sensaci!n de compromiso e implicaci!n para con la empresa. )esumindolo en otras palabras y ol iendo a la comparaci!n con el .ar;eting8 debes intentar, ea ayan, 0* '* 7*0 + P+?+) .:S6 no entrar en ese

como empresario, director o lder de tu pequea empresa, #)(+) /'+ @&-*S*@A+ B/( C+?+ +?)+%+>-( 0 (%&@&#+'1( el hecho de trabajar en tu empresa, y adems, debes lograr P*S&#&*'+) (S+ @&-*S*@A+ en la mente de tus colaboradores, lo cual se logra, como en el mar;eting, con acciones constantes, coherentes y enfocadas con esa filosofa. 'adie tiene todas las respuestas, ni tampoco creo que e,ista un mtodo $nico que e,plique e,actamente como fideli3ar un equipo humano, y que sea lido para todo tipo de empresas y organi3aciones, pero de lo que si estoy con encido, es que un equipo de trabajo efica3 y autnticamente comprometido, no se construye s!lo sobre bases econ!micas. Probablemente e,istan arias tcnicas y estrategias para comprometer a un equipo de trabajo, ista, creo que una manera

una ms efecti as que otras, pero desde mi particular punto de P+)1&#&P+#&=' en las diferentes reas de la empresa.

autntica, efica3 y duradera para conseguirlo, es &.P-&#+'%* a todo el equipo y alentando la

#uando no se tiene en cuenta al equipo, cuando no se le da participaci!n y se le implica en las diferentes, decisiones, funciones y procesos, cuando no se les cede poder y responsabilidad, el compromiso es ficticio. %ebes hacer que tu equipo, en su conjunto, se comprometa con una causa, con una .isi!n y 7isi!n empresarial, y tambin, por otra parte, debes intentar, cada da, que cada integrante del equipo encuentre un sentido, tanto personal, como profesional, a su desempeo diario, independientemente del dinero que pueda reportarle su cargo o puesto de trabajo.

1e recomiendo que pinches aqu y

eas este tema con ms profundidad. %ebes preguntarte8 si

los empresarios que triunfan no compiten por precio, sino por diferenciaci!n, tanto con sus clientes como con sus empleados, cules son mis elementos diferenciadores" Bu es lo que mi empresa, mi sector, o simplemente mi personalidad tiene de diferente y como esa diferencia puede afectar positi amente a mi equipo" Bu beneficios, no econ!micos, aporta o podra aportar mi empresa a sus colaboradores, que otras empresas difcilmente podran aportar" )ealmente hago algo para comprometer a mi equipo" #!mo y qu podra hacer para recrear un entorno ms di ertido y armonioso" #!mo puedo hacer que mis colaboradores se sientan orgullosos de la empresa a la que dedican ms del DEF de su tiempo de igilia" Bu acti idades y acciones debera ejecutar para fortalecer la integraci!n del equipo de trabajo"... Podran ser acti idades tanto fuera, como dentro de la empresa. #on qu causa podra colaborar mi empresa, y que pueda hacer sentir a mi equipo que es una colaboraci!n de todos" Bu debera hacer, como lder, para siempre reconocer y otorgar importancia y alor a acciones puntuales de mi equipo, o retos y logros indi iduales" %a igual si tu equipo tiene G o GEE personas. Si estas leyendo este artculo y lideras un equipo humano, deberas dedicar algo de tiempo en contestar y refle,ionar sobre estas preguntas, y sobre todo, deberas comprometerte a ejecutar las acciones que se desprendan de sus respuestas. )efle,iona y pregunta a tu equipo. (studia a las grandes empresas de tu sector, aunque sea en otros pases y descubre, qu es lo que hacen para implicar y moti ar a su equipo humano, adems del dinero, por supuesto. .e gustara recomendarte un libro escrito en un lenguaje muy sencillo, que te dar cientos de ideas en este sentido. Se titula 2'o -os %espida, .ot elos2 de @ran; Pacetta. Puedes detallen en +ma3on.com )ecuerda8 -a guerra de los precios, tanto para mantener a un empleado como para competir en el mercado, es muy dura, sobre todo para una Pyme. %ebes buscar incansablemente, porque es parte de tu misi!n, las maneras ms efecti as y eficaces de que tu equipo se ('+.*)( %( 1/ (.P)(S+. "El espritu de grupo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores." George L. Clements er los

El campo del .omportamiento /r(anizacional (./" es una ciencia social que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. El ./ estudia la productividad de una or(anizaci#n y las necesidades de los empleados. 7odos los aspectos relativos al desempe&o de la or(anizaci#n se relacionan con el primero$ mientras que las actitudes laborales$ tales como la -atisfacci#n Laboral (-L"$ el .ompromiso con la /r(anizaci#n y el .ompromiso con el 7rabajo se refieren al *ltimo.

El artculo que se presenta aborda especficamente lo relacionado con la satisfacci#n laboral$ su definici#n y si(nificado$ su ori(en y sus consecuencias$ as como su relaci#n con el desempe&o y los diferentes modos en los que una or(anizaci#n puede cuantificarla.

INTRODUCCIN
La mayor parte de la investi(aci#n en .omportamiento /r(anizacional se ,a interesado en tres actitudes (-. 3obbins$ 899:"4 compromiso con el trabajo$ satisfacci#n laboral y compromiso or(anizacional. Compromiso con el trabajo4 +uede definirse como el (rado en el cual una persona se identifica con su trabajo$ participa activamente en %l y considera su desempe&o importante para la valoraci#n propia. Satisfaccin laboral4 ctitud (eneral de un individuo ,acia su empleo$ sobre la cual se amplia m!s adelante. Compromiso organizacional4 El (rado en el cual un empleado se identifica con una or(anizaci#n en particular$ con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. -e(*n 3obbins$ el compromiso or(anizacional es un mejor pronosticador de la rotaci#n que la satisfacci#n en el trabajo$ ya que un empleado podra estar insatisfec,o con su trabajo en particular y creer que es una condici#n pasajera y no estar insatisfec,o con la or(anizaci#n. -e pretende con este articulo4 ; Explicar en que consiste la satisfacci#n laboral ; 3econocer los factores que determinan la satisfacci#n laboral y cuales son sus consecuencias ; 2efinir la relaci#n entre la satisfacci#n laboral y el desempe&o. ; 2ar a conocer al(unos de los m%todos utilizados para medir la satisfacci#n laboral en las or(anizaciones. La satisfacci#n laboral es$ se(uramente la actitud m!s estudiada en todo tipo de or(anizaciones. Los expertos suelen coincidir en afirmar que la -L no es un concepto (lobal$ valido para todos. +or lo contrario$ se trata de un concepto complejo que se relaciona con la visi#n de los empleados respecto del entorno laboral$ las recompensas$ la supervisi#n$ las exi(encias del puesto $etc. En sentido (eneral$ a cada uno de estos aspectos le corresponde una actitud$ que no es m!s que una predisposici#n$ adquirida a partir de la experiencia$ a responder de los dem!s$ a los objetos o a las instituciones$ de manera positiva o ne(ativa. <!s especficamente los diferentes aspectos de la -L son actitudes que se centran en4 8" la satisfacci#n laboral propiamente dic,a$ =" la satisfacci#n con el salario$ >" la satisfacci#n con los compa&eros$ ?" la satisfacci#n con los jefes y @" satisfacci#n con los ascensos. La importancia que cada uno de estos aspectos tiene va cambiando a medida que el trabajo cambia. 7ambi%n es posible que un empleado se encuentre muy satisfec,o con un aspecto y muy insatisfec,o con otro. Contenidos: 8. 5Au% es la satisfacci#n laboral6 =. Factores determinantes de satisfacci#n laboral y sus consecuencias >. -atisfacci#n laboral y desempe&o ?. .omo pueden medir las or(anizaciones la satisfacci#n laboral

Qu es la -atisfacci#n Laboral6
+odra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo$ dic,a actitud est! basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que Bdeberan serB. Ceneralmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del Bdebera serB (lo que desea un empleado de su puesto" son4 8. Las necesidades =. Los valores >. 3as(os personales. Los tres aspectos de la situaci#n de empleo que afectan las percepciones del Bdebera serB son4 8. Las comparaciones sociales con otros empleados =. Las caractersticas de empleos anteriores ?( Los (rupos de referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepci#n de las condiciones actuales del puesto son4 8. 3etribuci#n =. .ondiciones de trabajo >. -upervisi#n ?. .ompa&eros @. .ontenido del puesto D. -e(uridad en el empleo E. /portunidades de pro(reso.

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