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INSTITUTO DO EMPREGO
E FORMAO PROFISSIONAL
INSTITUTO DO EMPREGO
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Copyright, 1998
Todos os direitos reservados
IEFP
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou processo
sem o consentimento prvio, por escrito, do IEFP
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Suporte Didctico
Coordenao Tcnico-Pedaggica
Apoio Tcnico-Pedaggico
Coordenao do Projecto
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Maquetagem e Fotocomposio
Reviso
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Propriedade
1. Edio
Tiragem
Depsito Legal
ISBN
MODULFORM - Formao Modular
Planeamento e Controlo da Produo
Guia do Formando
IEFP - Instituto do Emprego e Formao Profissional
Departamento de Formao Profissional
Direco de Servios de Recursos Formativos
CENFIM - Centro de Formao Profissional da Indstria
Metalrgica e Metalomecnica
ISQ - Instituto de Soldadura e Qualidade
Direco de Formao
Rui Assis
SAF - Sistemas Avanados de Formao, SA
ISQ / Cludia Monteiro
OMNIBUS, LDA
SAF - Sistemas Avanados de Formao
Instituto do Emprego e Formao Profissional
Av. Jos Malhoa, 11 1000 Lisboa
Portugal, Lisboa, Janeiro de 1998
200 Exemplares
127-662-98
972-732-457-6
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EFP EFP EFP EFP EFP 8O 8O 8O 8O 8O
Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Controlo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Produo oduo oduo oduo oduo . 1 . 1 . 1 . 1 . 1
Recurso a diapositivos
ou transparncias
Recurso a software
Recurso a videograma
Actividades / Avaliao
Destaque
ndice
Objectivos
Resumo
Bibliografia
Caso de estudo
ou exemplo
A funo de Planeamento e Controlo da Produo numa empresa industrial,
possui como objectivos globais, os seguintes:
Determinar datas possveis de entrega de encomendas a clientes;
Manter informaes permanentemente actualizadas sobre o estado de
avano das vrias encomendas;
Minimizar os volumes de stocks em curso de fabrico;
Regularizar a carga sobre os vrios postos de trabalho de forma a
evitar estrangulamentos e tempo extraordinrio;
Sequenciar as ordens de fabricao nos vrios postos de trabalho de
acordo com regras de prioridade;
Minimizar o tempo que uma ordem de fabrico permanece em filas de
espera;
Estes objectivos sero permanentemente perseguidos num quadro
caracterizado por diferentes restries:
Limitaes de capacidade de recursos;
Disponibilidades de material;
Atrasos de fabricao (absentismo, avarias, rejeies, etc.);
Alteraes e urgncias comerciais;
Para tal, o responsvel do Planeamento e Controlo da Produo ter de
procurar permanentemente os melhores compromissos entre aqueles
objectivos por vezes conflituosos entre si tendo em conta aquelas
restries, revelando criatividade e dentro de princpios de racionalidade
econmica e harmonia social.
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ndice Geral EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Controlo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Produo oduo oduo oduo oduo G . 1 G . 1 G . 1 G . 1 G . 1
NDICE GERAL
I - CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Introduo I.2
O sistema de produo I.2
Tipos de produo I.3
Produo para stock (make-to-stock) I.3
Montagem por encomenda (assemble-to-order) I.4
Fabricao por encomenda (make-to-order) I.5
Produo por encomenda (engineer-to-order) I.5
Outras classificaes I.6
Capacidade vs carga I.10
Unidades de medida I.11
Capacidade de um Posto de Trabalho I.11
Carga de um Posto de Trabalho I.13
Filas de espera I.14
Relao Tempo de operao / Tempo no sistema I.17
Diminuio da capacidade de um Posto de Trabalho em I.18
consequncia de defeitos de qualidade
Resumo I.20
Actividades / Avaliao I.22
II - TCNICAS DE PREVISO
O que so previses II.3
Para que serve uma previso II.3
Em que reas se utilizam previses II.3
Factores que afectam o nvel de vendas II.4
Os ciclos econmicos II.4
O ciclo de vida de um produto II.4
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Horizontes de previso e frequncia de actualizao II.5
Mtodos de previso II.6
Julgamento dos mtodos II.6
Medidas de preciso II.7
Desvio (ou erro) Mdio Absoluto (DMA) II.8
Desvio (ou erro) Quadrado Mdio (DQM) II.9
Desvio (ou erro) Mdio da Previso (DMP) II.9
Desvio (ou erro) Mdio Relativo (DMR) II.10
Mtodos quantitativos de previso II.10
Composio de uma srie temporal II.11
Como escolher entre os vrios modelos? II.13
Modelos de alisamento da srie temporal II.13
Modelos de decomposio da srie temporal II.13
Modelos causais II.13
Modelos de alisamento II.14
Mdia Mvel Simples (MMS) II.14
Propriedades de uma mdia mvel II.16
Mdia Mvel Ponderada (MMP) II.18
Alisamento Exponencial Simples (AES) II.19
Alisamento Exponencial Duplo (AED) II.22
Projeces de tendncia II.26
Modelos de decomposio II.29
Sazonalidade II.29
Modelos causais II.31
Mtodos de regresso II.31
Medio da aderncia II.32
Correlao mltipla II.33
Controlo de previses II.34
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Resumo II.37
Actividades / Avaliao II.40
III - PLANEAMENTO AGREGADO
Actividades de planeamento em produo III.2
Planeamento de longo prazo III.3
Planeamento de mdio prazo III.3
Planeamento de curto prazo III.4
Planeamento hierarquizado da produo (HPP-Hierarchial Production
Planning) III.5
Estratgias de planeamento agregado III.6
Estratgias puras III.7
Estratgias combinadas III.8
Plano nivelado III.9
Mtodos de planeamento agregado III.9
Mtodo intuitivo III.10
Mtodo das tentativas III.10
Concluses III.17
Resumo III.19
Actividades / Avaliao III.21
IV - PLANEAMENTO DE MATERIAIS MRP
Introduo IV.2
Prazo de disponibilidade IV.3
Sistemas de Planeamento MRP IV.5
Objectivos de gesto do sistema MRP IV.6
Benefcios de um sistema MRP IV.7
Estrutura de um sistema MRP IV.8
Ficheiro mestre (ou PDP) IV.11
Ficheiro de artigos IV.13
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Ficheiro de existncias IV.15
Mtodo de clculo do MRP IV.17
Clculo de necessidades de capacidade (CRP) IV.24
Sistema MRP-II IV.24
Resumo IV.25
Actividades / Avaliao IV.26
V - PLANEAMENTO DE CAPACIDADES (CRP)
Capacity Requirements Planning (CRP) V.2
Programao com e sem carregamento V.2
Programao com carregamento contra capacidade infinita V.3
Carregamento para trs (ou carregamento mais tarde) V.5
Carregamento para a frente (ou carregamento mais cedo) V.5
Margem livre V.5
Mecnica do carregamento V.6
Composio do prazo de execuo (lead-time) de uma OF V.6
Nivelamento de cargas V.8
Carregamento para trs V.9
Carregamento para a frente V.10
Nivelamento de carga V.11
Procedimento geral de nivelamento V.12
Carregamento contra capacidade finita V.13
Tcnicas de simulao V.13
Restries do carregamento contra capacidade finita V.13
Grfico de barras ou de Gantt V.13
Nivelamento de cargas e o carregamento contra V.14
capacidade finita
Resumo V.15
Actividades / Avaliao V.16
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VI - CONTROLO DA PRODUO
Introduo VI.3
Lanamento e controlo de operaes VI.3
A funo Lanamento VI.4
Controlo de exequibilidade VI.5
Tipos de OFs VI.5
OFs planeadas VI.6
OFs planeadas fixas VI.6
OFs lanadas VI.7
Comparao dos trs tipos de OFs VI.7
Aces correctivas de curto prazo VI.8
Caso da produo por encomenda VI.9
O suporte documental do Lanamento VI.10
Regras de procedimento do Lanamento VI.11
Regras de modificao do PDP VI.11
A funo Controlo da Produo VI.12
O sistema centralizado VI.12
O sistema descentralizado nas seces fabris VI.14
O sistema de simulao permanente VI.14
A funo Controlo de Operaes VI.15
Controlo de entradas-sadas de carga VI.17
Filas de espera VI.17
Processos de produo contnuos e descontnuos VI.18
Filas de espera e produtividade de um Posto de VI.19
Trabalho
Medio de uma fila de espera VI.19
O Quadro de entradas-sadas (E/S) VI.21
O controlo de prioridades VI.24
Regras de prioridade VI.24
Rcio crtico VI.26
Lista de prioridades (LP) VI.29
Combinao dos dois tipos de controlo VI.29
Recolha de dados da produo VI.31
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Quadro de distribuio de trabalho VI.33
Resumo VI.35
Actividades / Avaliao VI.36
VII - PLANEAMENTO DE PROJECTOS
Introduo VII.2
O que um projecto VII.3
Tcnicas PERT/CPM VII.3
Programao por redes VII.6
Caminho crtico e margens VII.8
Grfico de Gantt VII.13
Incerteza sobre a durao de um projecto VII.14
Mtodo analtico VII.15
Mtodo de simulao VII.20
Custos de um projecto VII.22
Perfil de cargas VII.27
Resumo VII.31
Actividades / Avaliao VII.33
VIII - PRODUO JUST-IN-TIME
Introduo VIII.2
O Just-in-Time Uma atitude de melhoria permanente VIII.2
da produtividade
Origens do JIT VIII.2
Eliminao de desperdcios VIII.3
Focagem tecnolgica (especializao) VIII.4
Agrupamento de tecnologias VIII.5
Qualidade na fonte VIII.8
Produo Just-in-Time VIII.13
Programao uniforme VIII.14
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Tcnica de controlo KANBAN VIII.15
Minimizao dos tempos de preparao (setup) VIII.15
Resumo VIII.18
Actividades / Avaliao VIII.19
IX - PRODUO EM FLUXO
Balanceamento de linhas de produo IX.2
Programao uniforme de operaes IX.3
Produo em volume vs produo em fluxo IX.3
Programao uniforme IX.4
Nivelamento da carga IX.4
Tempo de ciclo IX.7
Dimensionamento de recursos IX.8
Programao de modelos misturados IX.11
Determinao do melhor sequenciamento em linhas com IX.12
tempos de setup desprezveis
Determinao do melhor sequenciamento no caso de linhas IX.19
com tempos de setup no desprezveis
Lote econmico de fabricao de um nico produto IX.19
Lote econmico de fabricao colectivo IX.24
Tempos de setup iguais IX.27
Tempos de setup desiguais IX.28
Resumo IX.31
Actividades / Avaliao IX.32
X - CONTROLO KANBAN
A tcnica de sincronizao KANBAN X.3
Objectivos da tcnica KANBAN X.4
Organizao da tcnica KANBAN X.5
Funcionamento da tcnica KANBAN X.8
Regras de funcionamento X.9
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Informao contida numa etiqueta KANBAN X.10
Quantidade de peas por contentor X.12
Quadro de planeamento X.12
Circulao das etiquetas X.14
Circulao dos contentores X.14
Clculo dos parmetros de gesto KANBAN X.14
Nvel de urgncia X.17
Nmero total de etiquetas X.17
Nvel de reposio X.18
Deciso de lanamento X.19
Tcnica KANBAN de transporte X.20
Expedio a partir de um armazm X.21
Movimentao entre dois departamentos afastados X.21
(tcnica de dois KANBANs)
Outras formas de KANBAN X.22
Boca a boca X.22
Sinais luminosos X.23
Um sinal num poste X.23
Contentores vazios X.23
KANBAN electrnico X.24
Combinao das tcnicas MRP e KANBAN X.25
Resumo X.28
Actividades / Avaliao X.30
ANEXO I - EXEMPLO DOS DOCUMENTOS TPICOS DE UM
DOSSIER DE FABRICO
ANEXO II - TABELA DE DISTRIBUIO PADRONIZADA
BIBLIOGRAFIA B.1
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Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo
Conceitos Fundamentais
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Conceitos Fundamentais EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
OBJECTIVOS
No final desta Unidade Temtica, o formando dever estar apto a:
Identificar as principais tipologias de produo e caracteriz-las na ptica
da funo Planeamento e Controlo;
Descrever alguns dos principais conceitos ligados gesto de um sistema
de produo, tais como:
capacidade versus carga;
unidades de medida;
eficincia e ocupao;
filas de espera; e
decrscimo da capacidade devido a rejeies e recuperaes.
TEMAS
Introduo
O sistema de produo
Tipos de produo
Produo para stock (make-to-stock)
Montagem por encomenda (assemble-to-order)
Fabricao por encomenda (make-to-order)
Produo por encomenda (engineer-to-order)
Outras classificaes
Capacidade vs carga
Unidades de medida
Capacidade de um Posto de Trabalho
Carga de um Posto de Trabalho
Filas de espera
Relao Tempo de operao / Tempo no sistema
Diminuio da capacidade de um Posto de Trabalho em consequncia
de defeitos de qualidade
Resumo
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6onponente 6|ent|f|co-Tecno|g|ce
As tcnicas de planeamento e controlo industriais podem ser formuladas
genericamente, dependendo apenas da combinao particular dos factores
caractersticos de cada processo de produo. Comearemos por fazer uma
descrio dos principais ambientes de produo existentes na indstria. Os
Mdulos Temticos posteriores aprofundaro cada uma das tcnicas de
planeamento e controlo aplicveis.
Numa perspectiva global todos os sistemas de produo possuem um objectivo
comum: fornecer produtos (bens ou servios) aos clientes aos quais se
destinam.
Para o conseguirem, tm que transformar uma certa quantidade de factores,
tais como: matrias-primas, energia, trabalho, capital etc.. Este processo de
transformao constitui um sistema que pode ser esquematizado conforme
se v na Figura I.1.
O SISTEMA DE PRODUO
Transformao de factores
Figura 1.1 Sistema de transformao
Os factores de entrada sero transformados de tal forma e em tais quantidades
que permitam continuamente maximizar a satisfao dos clientes externos e
dos clientes internos (pessoas que trabalham na empresa, ou que integram o
processo de transformao) e simultaneamente, minimizar:
Os impactes negativos sobre o ambiente (poluio);
A intensidade de todos os factores de entrada;
Os desperdcios na sada.
Fronteira
PROCESSO
DE
TRANSFOR
MAO
CLIENTES
Produtos
Servios
Informaes
Desperdcios
Poluio
Materiais
Energia
Mo de obra
capital
Informao
Servios
Interaces Retorno (ou feed-back)
Interaces
Meio
envolvente
Objectivos globais
INTRODUO
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O retorno (ou feed-back) por parte dos clientes proporciona informaes que
vo influenciar o sistema no modo como este transforma os factores de entrada.
Assim, o desenho dos produtos adapta-se constantemente s necessidades
e preferncias dos clientes e o volume de produo ajusta-se s oscilaes
da procura.
O sistema tambm influenciado pelo meio envolvente. Por exemplo, uma
falha de corrente ou uma greve, constituem exemplos de factores que o sistema
de transformao no controla e provm do meio social, cultural, econmico,
etc., em que se integra.
Existem vrias formas de classificar um sistema de produo, dependendo
da natureza dos produtos, dos processos utilizados e da estratgia adoptada
para satisfazer os clientes.
Assim, comeando pela estratgia, teremos:
Produo para stock (make-to-stock);
Montagem por encomenda (assemble-to-order);
Fabricao por encomenda (make-to-order);
Produo por encomenda (engineer-to-order).
Produo para stock (make-to-stock)
Os produtos so produzidos e colocados em stock antes que sejam conhecidas
as encomendas dos clientes.
Esta estratgia utiliza-se no caso de produtos de grande consumo, como por
exemplo, produtos alimentares, gasolina, calado, confeces pronto-a-vestir,
etc. O cliente procura a disponibilidade imediata dos artigos em pontos de
venda. O prazo aceitvel para o cliente imediato.
As quantidades a produzir so decididas na base de previses.
Retorno ou feed-back
Influncia do meio envolvente
TIPOS DE PRODUO
Estratgias de produo
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Figura I.2 Produo para stock (make-to-stock)
Nas Figuras I.2, I.3, I.4 e I.5 pode ver-se, numa escala de tempo, o chamado
ciclo de obteno ou prazo de disponibilidade do produto tempo que medeia
entre o incio da compra dos materiais necessrios e a sua entrega ao cliente
depois de transformados em produto. No caso da produo para stock (Figura
I.2) este prazo praticamente nulo. Este prazo frequentemente designado
pelo termo anglo-saxnico lead-time
Montagem por encomenda (Assemble-to-Order)
Quando o cliente aceita esperar um certo tempo (um prazo aceitvel) entre o
momento em que coloca a encomenda e o momento em que a recebe duas
a trs semanas no caso de mobilirio para escritrios e se o prazo de obteno
superior a este, ento fabricam-se componentes e mdulos opcionais em
antecipao, que so colocados em stock. Evidentemente que, neste caso,
os produtos possuem desenhos normalizados, possibilitando a montagem rpida
de uma combinao particular de mdulos, de acordo com a encomenda de
cada cliente e imediatamente aps a sua chegada.
Aprovisionamento Produo de Montagem Stock
de materiais componentes produtos
Encomenda Entrega
Tempo
Figura I.3 Montagem por encomenda (Assemble-to-order)
Ciclo de obteno, prazo de
disponibilidade ou lead-time
Encomenda Entrega
Aprovisionamento Produo de componentes Stock de
de materiais e de mdulos componentes Montagem
e mdulos
Tempo
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Esta estratgia utiliza-se, por exemplo, nas linhas de montagem de automveis-
- quando uma encomenda de um concessionrio chega, os vrios mdulos
opcionais (carroaria do modelo e cor desejada, motorizao, bancos,
transmisso, ar-condicionado, etc.) so enviados para pontos especficos da
linha, a partir de armazns. Passadas algumas horas, o carro est pronto para
entrega.
Fabricao por encomenda (Make-to-Order)
Quando o prazo aceitvel pelo cliente superior ao prazo de obteno do
produto, sendo muitos dos materiais necessrios comuns na empresa, esta
mantm em stock muitos deles principalmente aqueles que possuem um
prazo mais longo de aprovisionamento e adquire os restantes somente com
base em encomendas firmes.
Figura I.4 Fabricao por encomenda (Make-to-order)
Produo por encomenda (Engineer-to-Order)
Quando o produto nico e totalmente de acordo com especificaes do cliente,
todo o ciclo projecto, aprovisionamento de materiais, produo de
componentes e montagem inicia-se no momento em que o cliente firma a
encomenda.
Encomenda Entrega
Aprovisionamento Stock de Produo de
de materiais de materiais componentes Montagem
Tempo
Entrega
Encomenda
Aprovisionamento Produo de
Projecto de materiais componentes Montagem
Tempo
Figura I.5 Produo por encomenda (Engineer-to-order)
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Outras Classificaes
Utilizam-se outros termos para distinguir as caractersticas dos sistemas de
produo. Uma caracterstica tambm comum a que consiste em avaliar o
grau de flexibilidade de produo de uma variedade de produtos.
Assim, (fig. I.6) num extremo temos os sistemas intermitentes que produzem
produtos mltiplos medida do cliente em baixos volumes (job-shops) ou mesmo
produtos nicos que nunca mais so repetidos (projecto).
No outro extremo, temos os sistemas repetitivos em massa (ou srie), os
quais produzem sempre os mesmos produtos normalizados em pequenas
variedades e grandes volumes. Estes produtos podem ser obtidos de forma
discreta, isto , pea a pea (flow-shops) ou contnua, isto , sob a forma de
lquidos, ps ou pastas (processo).
Numa posio intermdia, encontramos o sistema repetitivo por lotes (batch).
Flexibilidade da produo
Sistemas intermitentes de
produo
Produo repetitiva discreta
ou contnua
Figura I.6 Variedade versus volume
As principais caractersticas desta classificao variedade versus volume
encontram-se descritas adiante no Quadro I.1.
Repetitiva por lotes
(batch)
Repetitiva
discreta (flow-
-shop)
Repetitiva
contnua
(process)
Intermitente
unitrio
(project)
Intermitente
mltipla
(job-shop)
Baixo VOLUME Alto
Alta
VARIEDADE
Baixa
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Quadro I.1 Tipologias de Produo
Os sistemas intermitente mltiplo (job-shop) e repetitivo por lotes so os mais
comuns. Vejamos algumas das suas caractersticas principais de
funcionamento.
Produo intermitente mltipla (job-shop)
Uma job-shop produz por encomenda com base em desenhos e especificaes
apresentados pelos clientes. A variedade de produtos grande e a quantidade
produzida de cada produto pequena, sendo frequentemente igual a um.
Com o objectivo de aumentar as hipteses de venda e manter um nvel
suficiente de negcio, estas empresas possuem equipamento de utilizao
universal e uma grande quantidade de pessoal qualificado (capaz de realizar
Equipamento universal e
pessoal polivalente
Tipos de
Produo
Intermitente
Unitria
Intermitente
Mlltipla
Repetitiva por
Lotes
Repetitiva em
Massa
Outras
Designaes
Project job-shop batch flow-shop
Natureza dos
Produtos
Produtos
complexos de forte
valor acrescentado
Peas elementares
ou subconjuntos
subcontratados
Produtos
complexos tipo
bens de
equipamento
Produtos standard
tipo grande
consumo de fraca
complexidade
Exemplos Navios,
pontes,guindastes.-
..
Ferramentas de
corte, moldes de
injeco e de
compresso...
Mquinas
ferramentas,
mobilirio...
Componentes de
automvel, rdios,
televisores,
electrodmsticos
Natureza da
Procura
Aleatria Aleatria Previsvel Previsvel e
relativamente
estvel
Objectivos Gesto dos
recursos e controlo
de prazos em
funo do caminho
crtico
Saturao da
capacidade dos
meios e controlo
de prazos
Produzir lotes de
certa dimenso
Produzir sem
stocks "just in
time"
Tcnica de
Planeamento e
Controlo
Por redes
PERT/CPM
Controlo de cargas
e sequenciamento
em funo de
prioridades
MRP MRP/KANBAN
Prazos de
Produo
Meses ou anos Dias ou semanas Horas ou dias Minutos ou horas
Taxa de Utilizao
do Equipamento
5 a 25% 20 a 75% 70 a 80% > 80%
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Ordens de fabrico e gamas
operatrias
diferentes funes). Nestas circunstncias, diz-se que as pessoas possuem
polivalncia funcional.
Cada encomenda transforma-se em vrias ordens de fabrico (OFs) uma
para cada pea elementar. Cada OF especifica um conjunto particular de
operaes numa certa sequncia que designamos por gama operatria
ou simplesmente gama, permitindo converter matria prima numa pea
acabada.
Qualquer outra pea requer uma gama completamente diferente.
Consequentemente, no existe nenhum percurso padro dos materiais atravs
das oficinas.
O equipamento de movimentao de peas deve ser bastante flexvel, de
forma a poder transportar as mais diversas formas e tamanhos de mquina
para mquina, ao longo das oficinas.
A flexibilidade o principal requisito. Uma job-shop enfrenta constantemente
o desafio de programar e coordenar a produo de uma enorme variedade de
produtos no familiares, mantendo o equipamento o mais ocupado possvel e
cumprindo os prazos.
Uma job-shop conserva alguma matria-prima, usada mais frequentemente,
em stock. A maior parte do seu stock encontra-se na chamada fase de em
curso de fabrico (material em diferentes graus de transformao que se
acumula entre as vrias fases de fabrico, constituindo as chamadas filas de
espera junto a cada posto de trabalho).
A grande variedade de peas e de gamas operatrias torna o ambiente de
uma job-shop extremamente complexo e difcil de programar. Em
consequncia, a taxa de ocupao dos equipamentos normalmente baixa
(entre 20% e 75%).
Uma carpintaria que fabrica mveis por medida, uma tipografia que imprime
diferentes trabalhos em off-set (livros, revistas, catlogos, etc.), uma oficina
que fabrica caixilharia de alumnio por medida, uma oficina metalomecnica
que realiza moldes de injeco, constituem exemplos de produo intermitente
mltipla (job-shop).
Produo repetitiva por lotes (batch)
Conforme vimos na Figura I.6, a produo por lotes ocupa uma posio
intermdia em termos de variedade de produtos e de quantidades produzidas
de cada produto.
A quantidade produzida de cada produto no em geral suficiente para justificar
o uso de equipamento dedicado. Por isso, vrios produtos compartilham os
Equipamento de transporte
flexvel
Maximizar a ocupao e
cumprir prazos
Stock em curso de fabrico
ou em fila de espera
Taxa de ocupao
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mesmos recursos de produo. Estes recursos devem ser capazes de realizar
diferentes operaes, embora a gama possvel seja mais estreita do que no
caso da job-shop.
Normalmente, cada equipamento requer alguns dispositivos especiais e uma
ferramenta especfica para produzir um lote de um determinado produto.
Quando o lote termina, mudam-se os dispositivos e a ferramenta de forma a
preparar o equipamento para outro produto. Esta operao frequentemente
designada pelo termo anglo-saxnico set-up
A rapidez de mudana de um equipamento de um produto para outro muito
importante neste sistema de produo. Este objectivo consegue-se definindo
famlias de peas que requeiram a mesma (ou semelhante) sequncia de
operaes.
Nestas circunstncias, os tempos de mudana podem reduzir-se a poucos
minutos ou mesmo segundos (o bastante para o ajustamento rpido da posio
de dispositivos e ferramentas). A forma de arranjo fsico dos equipamentos
(layout) que melhor cumpre com este objectivo constituda por clulas com
a forma de U (tratado no mdulo Estudo do Trabalho).
Na produo por lotes, a produo decidida com alguma antecedncia, em
parte, com base em encomendas firmes, em parte, com base em previses.
Por outro lado, os produtos possuem as seguintes caractersticas:
So normalizados (o seu desenho encontra-se pr-definido);
Possuem nomencl aturas (descri o da sua composi o em
componentes);
As gamas operatrias (sequncia de operaes sofrida por uma pea
desde a fase de matria prima at ao componente acabado, ou sofrida por
um conjunto de componentes at se transformarem numa submontagem
ou montagem final), encontram-se bem definidas e residentes em bases
de dados.
Estas caractersticas permitem planear as datas de incio de produo e de
montagem de todos as peas e componentes.
Veremos mais adiante, na Unidade Temtica IV, que a tcnica de planeamento
que se adopta neste caso conhecida por MRP (Materials Requirements
Planning), ou Planeamento de Necessidades de Materiais.
A produo de sapatos, de confeces, de ferramentas manuais e de loia
sanitria, constituem exemplos de produo repetitiva por lotes (batch).
Mudana ou set-up de um
equipamento
Tempo de mudana ou de
set-up
Layouts em U
Encomendas firmes e
previses
Produtos normalizados
Nomenclaturas
Gamas operatrias
Planeamento MRP
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1
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.
0
2
Consideremos uma analogia hidrulica compreendendo, primeiramente, um
funil (Figura I.7-a). A capacidade do funil, ou seja, o seu dbito, representa a
quantidade de trabalho produzida pelo sistema de produo na unidade de
tempo. A carga do funil, ou seja, o nvel do lquido que se escoa, representa a
carga de trabalho existente em dado momento no sistema de produo.
CAPACIDADE VERSUS CARGA
Figura I.7 Carga versus capacidade
A analogia pretendida pode ser melhorada se considerarmos antes o depsito
representado na Figura I.7-b. Este depsito ilustra melhor as duas formas de
controlo da quantidade de trabalho no sistema de produo, pois possui
dispositivos de regulao dos dbitos na entrada e na sada do sistema.
Sempre que o dbito de entrada no sistema ultrapassa o dbito de sada, a
carga no sistema aumenta e vice-versa.
Este conceito, extremamente simples, muitas vezes esquecido em ambientes
complexos de produo, pois os gestores encontram-se sobretudo
preocupados em fazer andar as encomendas urgentes, deixando a carga
flutuar enormemente e comprometendo as datas previstas no planeamento.
Com efeito, o planeamento das capacidades deve sempre anteceder o
planeamento das prioridades.
Fila de
espera,
carga ou
trabalho
em curso
Capacidade
Lanamento
Capacidade
Lanamento
a) b)
Regulao carga-capacidade
Capacidades versus
prioridades
0u|a do Forrardo
U
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1
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O
.
0
2
A unidade de medida seleccionada para o planeamento de capacidades deve
ser comum para toda a gama de modelos e tamanhos de qualquer produto.
Por exemplo, peas, toneladas, metros ou horas standard por unidade de
tempo (tempo predeterminado pela Engenharia de Mtodos).
A unidade de medida deve ser um denominador comum de todos os produtos
produzidos. Para uma operao produzindo um nico produto, a relao
medida-peas produzidas suficientemente significativa.
Por exemplo, uma linha enche 10 000 garrafas por dia. Esta afirmao
significativa desde que todas as garrafas contenham a mesma quantidade de
lquido. Se, em certo dia, a linha produzir 9 500 garrafas sabemos que algo
correu mal.
Contudo, se a linha encher vrios tamanhos de garrafas (por exemplo 33 cl
at 1 litro), dizer que a linha enche 10 000 garrafas por dia j no significativo.
Neste caso, precisamos de mais informaes, tais como a gama de tamanhos
e os respectivos tempos de enchimento. Nestes casos, prefervel converter
garrafas (peas) produzidas em tempo standard (normalizado) necessrio
para as produzir.
Assim, se a linha produz normalmente 1 000 horas standard/dia e se, num
certo dia, produzir 900 horas standard, no haver dvida de que algo correu
mal, independentemente da gama de modelos ou de tamanhos do produto.
A capacidade de um Posto de Trabalho (PT) pode ser conhecida atravs do
clculo de uma mdia de dados histricos, ou atravs do clculo de uma
frmula.
Teoricamente, a capacidade de um PT seria igual ao tempo disponvel durante
um perodo de trabalho (por exemplo, 8 horas/dia, 40 horas/semana, etc.).
Contudo, devido a diversas razes normais em ambiente fabril num posto
de trabalho verificam-se sempre interrupes (paragens). Estas paragens
devem-se a trs factores:
Avarias e manuteno preventiva (Av + Mp);
Absentismo do(s) operador(es) (Abs);
Falta de continuidade de trabalho (Ftr).
UNIDADES DE MEDIDA
Tempo standard ou
normalizado
Gama de tamanhos
CAPACIDADE DE UM POSTO DE TRABALHO
Razes de interrupo de um
PT
0u|a do Forrardo
U
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2
Este ltimo factor consequncia de, embora existindo trabalho programado
(carga) para o PT, se verificarem:
Interrupes de abastecimento dos PTs de montante (devidos a avarias,
defeitos de qualidade, dessincronia de operaes, etc.);
Falhas de entrega atempada de materiais a partir de um armazm;
Falta de ferramentas, gabaritos ou de instrues de operao;
Interrupes de energia; etc.
Assim, a capacidade de um PT deve ser decrementada (ajustada) daqueles
factores, se quisermos ter um planeamento realista.
A capacidade prtica de um PT calcula-se pela seguinte frmula (I.1):
C = T x D x A (I.1)
Em que: C - Capacidade disponvel (horas/perodo)
T - Tempo disponvel (horas/perodo)
D - Disponibilidade
A - Activao
A disponibilidade de um PT afectada pelos dois primeiros factores.
Designamos, ento, por disponibilidade D, a seguinte relao (ver frmula
I.2):
D = [ T - (Av + Mp + Abs) ] / T (I.2)
Em que: (Av + Mp) - Tempo parado devido a avarias e a manuteno
preventiva;
Abs - Tempo parado devido a absentismo do(s) operador(es);
Capacidade ajustada
Capacidade prtica ou
disponvel
Disponibilidade de um PT
Razes de falta de
continuidade de trabalho
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0
2
Um PT encontra-se activo (ou no), conforme tenha trabalho destinado (carga)
ou no. Designamos, ento, por activao A, a seguinte relao (frmula
I.3):
A = (T - Ftr) / T (I.3)
Em que: Ftr - Tempo parado devido a interrupo (falta de continuidade) do
trabalho de montante
A disponibilidade e a activao fornecem medidas de performance da gesto
com enfoques diferentes: a primeira de natureza estrutural e a segunda
de natureza conjuntural. A primeira deve apresentar um valor desejvel igual
a 1. A segunda deve apresentar um valor inferior a 1, de forma a conter a fila
de espera (trabalho em curso) dentro de limites considerados aceitveis.
, pois, o valor da capacidade calculado desta forma que deve ser introduzido
no mdulo de planeamento MRP, para cada PT.
Quanto carga, o seu clculo resulta dos tempos standard de preparao e
de operao, constantes nas gamas operatrias (elaboradas e mantidas pela
Engenharia de Processo) e do nmero de unidades a produzir, resultantes da
exploso do MRP. preciso, contudo, ter em conta que os tempos calculados
pela Engenharia so tempos standard (ou predeterminados), sendo necessrio
corrigi-los da eficincia.
A eficincia mede o grau de cumprimento dos tempos standard e dada
pela expresso seguinte (frmula I.4):
trabalhado realmente Tempo
produzido dard tan s Tempo
=
(I.4)
Activao de um PT
Medidas de performance
estrutural e conjuntural
Planeamento MRP
CARGA DE UM POSTO DE TRABALHO
Eficincia
Exemplo I.1
Suponhamos que um PT deve produzir 50 peas num determinado dia, e que a
Engenharia de Mtodos especificou um tempo standard de 10 minutos para
produzir cada pea. Um operador mdio precisar pois de 50 x 10 = 500 minutos
para produzir as 50 peas.
Deve notar-se que o valor da eficincia extremamente sensvel experincia
do operador. Se um operador experiente substitudo por um principiante a
Sensibilidade da eficincia
com a experincia do operador
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2
Carga de um PT
Exemplo I.2
eficincia cai imediatamente. Suponhamos que este principiante precisava em
mdia 13 minutos para executar uma pea. Qual ser a eficincia a considerar
no clculo da carga ?
= (10 x 50) / (13 x 50) = 0,77 ou 77%
A eficincia de um PT pode ser conhecida atravs da anlise de dados histricos
e deve ser actualizada frequentemente, particularmente quando se verificam
mudanas de operadores.
A carga ser ento calculada pela seguinte frmula (I.5):
=
produzido Tempo
Q
(I.5)
pois o valor da carga destinada a um PT, calculada desta forma, que dever
ser confrontada com a sua capacidade prtica.
Um posto de trabalho composto por 3 mquinas que funcionam em regime de
2 turnos x 8 horas/turno x 5 dias/semana. Os dados histricos mostram que
nas ltimas semanas as avarias foram responsveis pela perda de 12 horas/
semana (em mdia) e que os tempos standard produzidos foram de 250,8
horas/semana (em mdia). Qual a capacidade calculada ou nominal do posto
de trabalho ? Qual a carga a planear para obteno de 60 peas cujo tempo
standard de produo de 11 minutos ?
Tempo disponvel = 3 x 2 x 8 x 5 = 240 h/sem
Disponibilidade = (240 - 12) x 100 / 240 = 95%
Capacidade = 240 x 0,95 = 228 h/sem
Eficincia = 250,8 x 100 / 228 = 110%
Carga = 11 x 60 / 1,10 x 60 = 10 horas
Verifica-se em qualquer PT um fenmeno que mal compreendido pelos gestores
e que conduz frequentemente a grandes desvios entre o planeado e o realizado.
Consideremos um PT e as Ordens de Fabrico (OFs) chegando aleatoriamente.
FILAS DE ESPERA
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2
Se os tempos de processamento de cada OF tambm forem aleatrios,
verifica-se sempre a formao de uma fila de espera (de dimenso flutuante)
composta pelas OFs que vo chegando.
Cada OF tem de esperar um tempo Te at ser processada, o qual, para uma
dado ritmo mdio de chegadas , cresce tanto mais quanto menor for a diferena
entre o ritmo mdio de processamento e o ritmo mdio de chegadas , ou
seja, quanto maior for a taxa de ocupao do PT (ou de activao, considerando
a taxa de disponibilidade = 100%).
Esta relao encontra-se representada graficamente na Figura I.8 e dada
aproximadamente pela seguinte frmula (I.6):
Te = / .( - ) (I.6)
Em que: Te - tempo mdio de espera de uma OF na fila (horas)
- ritmo mdio de chegada das OFs ao PT (OFs/hora)
- ritmo mdio de processamento das OFs pelo PT (OFs/h)
Tempo mdio em fila de espera
1 Activao
Tempo
em fila
de
espera
Figura I.8 O tempo em fila de espera tende assimptoticamente
para activao = 1, no infinito.
Isto quer dizer que um PT no pode nunca ser activado (carregado) a 100%,
sob pena de a fila de espera crescer indefinidamente. Este fenmeno mal
compreendido e, por isso, iremos demonstr-lo atravs de um exemplo
simulado.
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1
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2
Suponhamos uma pea que processada em duas operaes. A 1 operao
realizada por um operador num tempo mdio de 10 minutos e um desvio
padro de 1 minuto. Uma vez pronta, o 1 operador coloca a pea numa mesa
para a 2 operao. Esta realizada por outro operador, tambm num tempo
mdio de 10 minutos e um desvio padro de 1 minuto. Nestas condies, ser
que alguma vez se verificar a acumulao de peas na mesa entre os dois
operadores? E qual ser a produo mdia possvel de obter? 0,1 peas/min?
Superior ou inferior?
Quando inquiridas, a maioria das pessoas responde intuitivamente que, sendo
os ritmos mdios iguais, no se acumularo peas no alimentador (fila de
espera) e a produo mdia do conjunto ser igual a 0,1 peas/min. De facto,
esta uma resposta errada. A verdade ser prxima daquela que se observa no
Quadro I.2 seguinte. Este quadro apresenta os resultados aleatrios de uma
corrida de simulao da produo das primeiras 20 peas.
Quadro I.2 Exemplo simulado da produo de 20 peas
Exemplo I.3
Erro comum
Operador 1 Operador 2
x = 10 min x = 10 min
s = 1 min s = 1 min
Pea n Incio Durao Fim
Quantidade em
espera na fila
Tempo espera
na fila
Incio Durao Fim
Tempo
ocioso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0
11
21
32
45
57
63
70
78
88
97
108
115
127
135
144
155
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168
176
11
10
11
13
12
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15
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18
18
22
28
28
25
11
24
35
45
57
66
77
91
104
112
123
134
142
153
162
173
185
196
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212
13
11
8
8
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11
14
13
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11
8
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9
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8
9
24
35
43
53
66
77
91
104
112
123
134
142
153
162
173
185
196
204
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0
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17
0u|a do Forrardo
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0
1
M
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O
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0
2
Conforme se observa, embora flutuante, o alimentador vai acumulando peas.
Repare-se tambm que, em termos mdios, seria de esperar que estas 20
primeiras peas ficassem prontas no momento 10+20x10 = 210 minutos. Na
verdade, s ficaro prontas ao fim de 221 minutos. Ou seja, os vrios tempos
de espera da 2 operao, que totalizam 7 minutos (17 minutos de tempo
ocioso diminudos dos 10 minutos correspondentes ao tempo normal de espera
da 1 pea) no sero jamais recuperados.
Podemos ento afirmar que a produo mdia ser sempre inferior a 1/10 = 0,1
peas/min.
Este exemplo simples permite demonstrar a veracidade da frmula I.6,
apresentada atrs, isto , as filas de espera (ou o tempo mdio em fila) crescem
sempre que a carga lanada (ritmo de chegada) se aproxima da capacidade
(ritmo de atendimento). A relao entre estas duas grandezas (Carga/Capacidade)
corresponde activao e encontra-se representada pelo eixo das abcissas na
Figura I.8.
A fila de espera, por outro lado, desempenha um papel benfico na regularizao
da produo de um PT, evitando que este fique, alguma vez, sem trabalho.
Este caso pode ser confirmado atravs do exemplo anterior. Com efeito, as
peas acumuladas no tabuleiro permitem que o 2 operador jamais fique ocioso
aguardando peas do 1 operador.
O que se faz, na prtica, lanar as OFs (expressas em horas standard) a um
ritmo tal que a carga em fila de espera (expressa em horas standard) se mantenha
dentro de dois limites prefixados (um mximo e um mnimo).
Relao Tempo de Operao/Tempo no Sistema
Um aspecto curioso e importante, a ter em conta em termos de planeamento,
a relao entre o tempo dispendido por todas as peas constituintes de um
produto nos diversos postos de trabalho (set-up + operao), ao longo de todo
o processo produtivo, e o tempo no sistema ou lead-time.
Lead-time, prazo de disponibilidade ou, ainda, prazo de entrega, o tempo
que medeia entre o momento em que um produto lanado em produo e o
momento em que se encontra pronto.
Frequentemente, o somatrio dos tempos de set-up e de operao, representa
uma pequena fraco do lead-time, podendo atingir valores to baixos como
2% no caso de uma job-shop. Este valor cresce no sentido da produo
intermitente para a produo repetitiva (da esquerda para a direita no caso do
quadro I.1). Ver Figura I.9.
Concluso
Relao Carga/Capacidade
Regularizador da produo
Limitao do comprimento da
fila em espera
Lead-time
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Figura I.9 Utilizao tpica do tempo de operao em mquinas por corte de apara numa
oficina metalomecnica
No caso do exemplo ilustrado na Figura anterior, 5% do lead-time dispendido
da seguinte forma: 34% em mudanas de ferramentas; 14% carregando e
descarregando peas; 16% em inspeco; 36% em trabalho efectivo
(acrescentando valor).
A reduo drstica deste prazo constitui, hoje em dia, um objectivo estratgico
de gesto. Com efeito, prazos de entrega curtos, combinados com custos
baixos e qualidade ptima constituem hoje factores determinantes da
competitividade de qualquer empresa.
Gerir bem o tempo que as peas em curso de fabrico passam em filas de
espera, minimizando-o, constitui pois o grande objectivo do Controlo da
produo.
Consideremos um PT que processa uma determinada pea com um tempo
standard t. sada da mquina o operador controla a produo e rejeita r
peas para sucata por cada 100 entradas e reenvia p peas para a entrada
(para recuperar), por cada 100 entradas. As peas reenviadas para o PT so
recuperadas com um rendimento de h (ver fig. I.10).
Exemplo de ocupao do
tempo
Factores de competitividade
Objectivo do Controlo da
Produo
DIMINUIO DA CAPACIDADE DE UM POSTO DE TRABALHO
EM CONSEQUNCIA DE DEFEITOS DA QUALIDADE
Figura I.10 Fluxos de produo til, rejeitada e recuperada
Mquina
Qe
Qp
Qs
Qr
Tempo nos Tempo em transportes e em filas de espera (95%)
PTs (5%)
Tempo que um produto passa no sistema (lead-time)
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0
2
Sendo: Qe - quantidade de peas entrada
Qs - quantidade de peas boas sada
Qr - quantidade de peas rejeitadas
Qp - quantidade de peas recuperadas
Verificam-se, as seguintes relaes:
Qe = Qs / (1 - r) (I.7)
Qp = Qe . p / (1 - p) (I.8)
Em que: r - peas rejeitadas para sucata por cada 100 peas entradas
(Qe= 100)
p - peas reenviadas para a entrada para recuperao, por cada 100
peas entradas (Qe = 100)
E o tempo total T necessrio produo de Qs (quantidade de peas boas
sada) dado por:
T = t .Qe + t/ .Qp (I.9)
Em que: T - tempo total necessrio produo de Qs
t - tempo unitrio standard
- rendimento de recuperao
Quantidade de peas entrada
Quantidade de peas
recuperadas
Exemplo I.4
Pretende-se obter 100 peas boas numa mquina que apresenta (para este
tipo de peas), uma taxa de rejeio de 5% e uma taxa de recuperao de
10%. Esta recuperao efectuada com um rendimento de 50%. O tempo
unitrio standard de 1 minuto/pea. Quantas horas sero necessrias ?
Recorrendo s expresses (I.7), (I.8) e (I.9), teremos, sucessivamente:
Qe = 100 / (1 - 0,05) = 105,26 106 unid
Qp = 106 x 0,10 / (1 - 0,10) = 11,78 12 unid
T = 1 x 106 + 1/0,5 x 12 = 130 min
Tempo necessrio para
produzir Qs peas boas
0u|a do Forrardo
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1
M
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O
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0
2
Um sistema de produo transforma factores de entrada (matria prima, energia,
trabalho, etc.) em produtos e resduos, com o objectivo de maximizar a satisfao
dos clientes ao menor custo possvel.
Sob o ponto de vista da estratgia utilizada em relao ao mercado, os sistemas
de produo podem classificar-se como: produo para stock (make-to-stock),
montagem por encomenda (assemble-to-order), fabricao por encomenda
(make-to-order) e produo por encomenda (engineer-to-order).
Sob o ponto de vista da flexibilidade de produo de uma variedade de produtos,
um sistema pode classificar-se como: intermitente unitrio (projectos),
intermitente mltiplo (job-shop), repetitivo por lotes (batch), repetitivo discreto
(flow-shop) e repetitivo contnuo (processos).
A unidade de medida mais comummente utilizada para definir carga e capacidade
a hora-standard, predeterminada pela Engenharia de Mtodos.
A capacidade de um posto de trabalho pode ser medida a partir de dados
histricos ou calculada pelo produto dos seguintes factores: tempo disponvel;
disponibilidade e activao.
O produto da disponibilidade pela activao constitui a chamada ocupao.
A carga calcula-se atravs do quociente entre o tempo standard e a eficincia.
A eficincia, por sua vez, calcula-se atravs do quociente entre o tempo standard
produzido e o tempo realmente dispendido (trabalhado).
A activao deve ser sempre inferior a 1. Quanto mais prximo deste valor,
tanto maior a fila de espera e vice-versa.
A fila de espera junto a um posto de trabalho, nunca constante e pode nunca
atingir zero, devido ao facto de, na prtica, nunca se verificar um tempo constante
entre chegadas das OFs e um tempo constante de operao. Pode-se apenas
definir um ritmo mdio de chegada de peas a um posto de trabalho e um ritmo
mdio de processamento destas.
A capacidade til de um posto de trabalho reduzida devido aos defeitos de
qualidade: parte das peas rejeitada para sucata e parte recuperada, voltando
mquina. Nesta ltima circunstncia, o tempo unitrio de recuperao pode
ser maior ou menor que o tempo unitrio standard, resultando que o rendimento
de recuperao possa ser menor ou maior que 100%, respectivamente.
O tempo que um produto passa em mquinas (set-up + operao) at se
encontrar pronto, uma pequena fraco do tempo total que medeia entre o
momento em que a ordem de fabricao foi lanada at ao momento em que
se encontra pronta (lead-time).
RESUMO
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2
Constitui um objectivo do planeamento conseguir minimizar este lead-time
(tempo no sistema sofrendo operaes nos vrios postos de trabalho e
aguardando em filas de espera entre estes).
Gerir a produo , em resumo, gerir filas de espera, ou seja mant-las dentro
de limites prefixados.
0u|a do Forrardo
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1
M
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O
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0
2
6onponente Prt|ce
1. Descreva brevemente cada um dos sistemas de produo sob o ponto de
vista da estratgia de abordagem do mercado.
2. Classifique os sistemas de produo sob o ponto de vista da flexibilidade.
a) Quais os sistemas que decidem a produo na base de previses?
b) Quais as tcnicas de planeamento e controlo utilizadas por cada um dos
sistemas?
3. Classifique os sistemas de produo dos seguintes produtos, sob o ponto
de vista da flexibilidade:
a) Construo de um prdio
b) Ferramentas manuais
c) Acar
d) Ferramentas de prensagem
e) Mquina especial
f) Lmpadas
g) Transformadores elctricos
h) Caixilharia de alumnio
i) Automveis
j) Confeces
4. Discuta a vantagem de se utilizar em planeamento a medida horas-standard
para definir a carga e a capacidade.
5. Explique o mecanismo que origina a constituio de filas de espera junto a
um posto de trabalho. Quais so as suas vantagens e os seus
inconvenientes?
6. Suponha que a um posto de trabalho chegam, de forma aleatria, uma
mdia de 5 OFs por hora e que o posto de trabalho tem uma capacidade
mdia equivalente a 6 OFs por hora.
a) Forma-se fila de espera ? Justifique.
ACTIVIDADES / AVALIAO
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1
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0
2
6onponente Prt|ce
b) O que aconteceria se a mdia de chegadas aumentasse para 6 OFs
por hora ? Justifique.
7. Explique eficincia, disponibilidade e activao.
8. Suponha que o tempo standard necessrio para montar uma casa
pr-fabricada 150 minutos e que preciso montar 500 casas em 10
semanas de 40 horas cada. Estimando: a eficincia, face qualificao
mdia do pessoal disponvel, em 95 %; a disponibilidade, face fiabilidade
do equipamento existente e assiduidade do pessoal, em 90 %; e a
activao, face a experincias anteriores, em 80 %, calcular quantos
operadores so necessrios.
0u|a do Forrardo
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Tcnicas de Previso
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Tcnicas de Previso EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
OBJECTIVOS
Realizar previses de venda de produtos produzidos industrialmente.
TEMAS
O que so previses
Para que serve uma previso
Em que reas se utilizam previses
Factores que afectam o nvel de vendas
Os ciclos econmicos
O ciclo de vida de um produto
Horizontes de previso e frequncia de actualizao
Mtodos de previso
Julgamento dos mtodos
Medidas de preciso
Desvio (ou erro) Mdio Absoluto (DMA)
Desvio (ou erro) Quadrado Mdio (DQM)
Desvio (ou erro) Mdio da Previso (DMP)
Desvio (ou erro) Mdio Relativo (DMR)
Mtodos quantitativos de previso
Composio de uma srie temporal
Como escolher entre os vrios modelos?
Modelos de alisamento da srie temporal
Modelos de decomposio da srie temporal
Modelos causais
Modelos de alisamento
Mdia Mvel Simples (MMS)
Propriedades de uma mdia mvel
Mdia Mvel Ponderada (MMP)
Alisamento Exponencial Simples (AES)
Alisamento Exponencial Duplo (AED)
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Projeces de tendncia
Modelos de decomposio
Sazonalidade
Modelos causais
Mtodos de regresso
Medio da aderncia
Correlao mltipla
Controlo de previses
Resumo
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2
Prever julgar o que provavelmente acontecer no futuro. Mesmo uma previso
preparada cuidadosamente pode falhar. Contudo, uma previso constitui a nica
forma racional de fundamentar uma deciso. Com efeito, muito poucas
actividades podem sobreviver, dando-se ao luxo de dispensar previses e esperar
para ver o que acontece, reagindo depois. As empresas devem ser proactivas
e no reactivas.
As previses proporcionam uma base para coordenao dos vrios planos das
actividades de uma empresa plano de vendas, de compras, de produo, de
financiamento, etc.. Quando todos os departamentos de uma empresa baseiam
o seu trabalho numa mesma previso, todos esto preparados para o mesmo
futuro e os seus esforos sero mutuamente sustentveis o departamento de
Pessoal pode contratar com antecedncia o nmero necessrio de pessoas
com as aptides requeridas; o departamento de Compras pode contratar as
quantidades necessrias de matrias-primas e de componentes; o departamento
financeiro pode estimar os proveitos gerados pela venda dos produtos e os
custos da sua produo, de forma a poder contratar emprstimos nas melhores
ocasies e a taxas de juro razoveis.
As previses constituem pois uma base vital para a coordenao dos vrios
planos da empresa.
Para tomar decises que guiem as aces da empresa, os gestores prevm o
futuro normalmente em trs reas: evoluo tecnolgica, evoluo econmica
e nvel de vendas.
Na primeira, pretende-se conhecer que mudanas tecnolgicas podero
ocorrer dentro do horizonte de planeamento. Na segunda, pretende-se saber
como sero as condies futuras de negcio. Ambas so dependentes de
factores externos empresa (factores exgenos).
Quanto terceira rea, a nica que nos interessa no mbito deste curso,
pretende-se antecipar qual ser o volume de vendas possvel de cada produto
em cada mercado onde a empresa opera. Como a funo de Produo
responsvel pela disponibilizao dos produtos, as decises dos seus gestores
so grandemente influenciadas pelas previses de vendas.
O QUE SO PREVISES
Proactividade e reactividade
Coordenao entre
Departamentos
PARA QUE SERVE UMA PREVISO?
EM QUE REAS SE UTILIZAM PREVISES?
Previses de vendas
0u|a do Forrardo
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2
O nvel das vendas ao dispr da empresa, depende de vrios factores uns que
controla ou influencia e outros que lhe escapam completamente. Basicamente,
aquele valor depende do tipo de produto, da dimenso do mercado e da respectiva
quota conseguida.
As vendas so influenciadas por numerosos factores. Um dos factores o
estado da economia, conforme a sua localizao no ciclo tpico fase de
recuperao, de inflaco, de recesso ou de depresso. As aces e
reaces dos governos tentam mitigar a severidade destas variaes.
Qualquer produto (bem ou servio) no se vende a ritmos constantes ao longo
da sua vida. Normalmente, um produto bem sucedido vive quatro etapas,
conforme a Figura II.1.
FACTORES QUE AFECTAM O NVEL DAS VENDAS
Factores controlveis e no
controlveis
OS CICLOS ECONMICOS
Fases de recuperao,
inflaco, recesso e
depresso
O CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
Figura II.1 Ciclo de vida de um produto
Fase de
lanamento
Fase de
crescimento
Fase de
maturidade
Fase de
declnio
Tempo
0u|a do Forrardo
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O
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2
Quando um produto, aps a fase de lanamento, se torna popular, entra
numa fase de rpido crescimento, atraindo sobre si as atenes da
concorrncia que tentar capturar parte do mercado. O ritmo de
crescimento abranda.
Quando o mercado comea a ficar saturado, as vendas diminuem e o
produto entra em fase de maturidade. Nesta fase empreendem-se
frequentemente esforos de rejuvenescimento e promoo do produto, na
tentativa de prolongar a sua vida.
Chega um momento em que o produto entra definitivamente na fase de
declnio at ser retirado. Entretanto, a empresa ter desenvolvido outros
produtos, de forma a lan-los em momentos coincidentes com o declnio
de outros, regularizando assim o volume total de vendas.
As previses so normalmente classificadas conforme a extenso do horizonte
temporal que descrevem. Assim, temos previses de curto, mdio e longo
prazo. No quadro II.1 seguinte, apresentam-se as caractersticas tpicas de
cada um.
Fases de lanamento,
crescimento, maturidade e
declnio
HORIZONTES DE PREVISO E FREQUNCIA DE
ACTUALIZAO
Previses de curto, mdio e
longo prazos
Quadro II.1 Caractersticas tpicas das previses segundo o horizonte temporal
Tipo
Horizonte
Temporal
Aplicaes Caractersticas Mtodos de Previso
Longo prazo Geralmente 3 ou
mais anos
Planeamento do negcio
Introduo de novos
produtos
I&D
Projectos de expanso
e localizao de novas
fbricas e/ou armazns
Grosseira
Muitas vezes
apenas qualitativa
Tecnologia
Econmica
Demogrfica
Estudos de mercado
Opinies
Mdio prazo Geralmente entre
3 meses e 3 anos
Planeamento agregado
Planeamento de
vendas, de produo e
de compras
Oramentao das
actividades
Numrico
Necessrio
estimar fiabilidade
Famlias de
produtos
Opinies
Sries temporais
Regresso
Combinao ou
correlao com ndices
econmicos
Curto prazo Geralmente entre
1 dia e 3 meses
Programao e controlo
Planeamento de
compras
Nveis de produo e
de mo de obra
Decises de tempo
extraordinrio
Programa de
operaes
Item a item Extrapolao de
tendncias
Grficos
Exploso de
nomenclaturas
dos produtos
Alisamento de sries
temporais
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No mbito deste curso, interessa-nos o curto e mdio prazos.
Existem mtodos de previso quantitativos e mtodos de previso qualitativos.
Os primeiros usam uma variedade de modelos matemticos que tratam dados
histricos e/ou variveis causais para prever as vendas. Os segundos, so
tambm conhecidos por mtodos subjectivos, e incorporam factores tais como
a intuio, as emoes e as experincias pessoais. Na prtica as empresas
utilizam uma combinao dos dois mtodos.
No mbito deste curso, abordaremos apenas os mtodos quantitativos.
Prever mais uma arte do que uma cincia exacta. Enquanto que, no caso de
uma cincia, os inputs so leis da natureza, no caso de uma previso, os
inputs so informaes, anlises, experincias e julgamentos.
No existem leis naturais que permitam saber como as vendas iro evoluir. O
estado da economia, a atitude da concorrncia, as preferncias dos
consumidores e outros fenmenos, actuam de forma a influenciar
constantemente o futuro. Assim, o julgamento crtico deve sempre presidir na
seleco do mtodo mais apropriado a aplicar a cada situao.
Uma empresa no tem sempre de desenvolver previses para cada referncia
especfica. Algumas empresas possuem dezenas de milhar de referncias e
no seria prtico faz-lo. Neste caso, as referncias devem ser agrupadas
em famlias cujas vendas sejam influenciadas pelos mesmos factores,
tendendo a evoluir conjuntamente. , pois, necessrio decidir quais as
referncias a agrupar e quais as referncias que tero de ser tratadas
individualmente.
Os dados necessrios a uma previso devero ser os julgados mais
apropriados. O tcnico de planeamento tem de usar a sua capacidade de
julgamento para avaliar a pertinncia e razoabilidade dos dados. Para tal, cria
quadros e grficos e tenta descobrir se existem quaisquer padres ou
singularidades que possam ser usados para projeces temporais.
Frequentemente, para desenvolver uma previso, h que decidir entre mtodos
matemticos para exprimir a relao entre as vendas e outras variveis ou
usar a pura intuio. Quando se usa a intuio, o tcnico de planeamento
forma uma opinio a partir da influncia relativa de vrios factores nas vendas
e estima como estas evoluiro. Quando se usam modelos matemticos, o
MTODOS DE PREVISO
Mtodos qualitativos e
quantitativos
JULGAMENTO DOS MTODOS
Pressupostos de uma
previso
Previses agrupadas por
famlias
Capacidade de julgamento
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tcnico de planeamento tem ainda de decidir quais as variveis a avaliar e
quantas das muitas equaes possveis dever seleccionar.
Quando existem dados cobrindo vrios anos, h que decidir se se devem
considerar apenas os anos mais recentes ou um perodo mais longo. Se se
usar uma medida de preciso na avaliao dos vrios modelos possveis
tambm preciso ter cuidado na sua escolha pois, muitas vezes, cada medida
aponta um diferente modelo como sendo o melhor.
Quando se selecciona um modelo de previso como sendo o melhor, preciso
continuar a avaliar a sua adequabilidade ao longo do tempo para as condies
presentes e futuras, isto , se so ainda os mesmos factores que influenciam
as vendas, se se influenciam relativamente da mesma forma e se se espera
que continuem assim. possvel desenvolver modelos versteis que se
adaptem s condies em mudana.
Independentemente da forma rotineira ou automtica com que se obtenham
previses, nunca se deve abandonar o julgamento crtico, quer da pertinncia
dos dados, quer da interpretao dos resultados.
Muitas vezes, o melhor procedimento consiste em usar dois ou mais mtodos
complementares de previso e verificar a concordncia dos resultados. Se os
resultados forem muito divergentes, h que saber porqu e desenvolver uma
previso na base de pura intuio.
Para escolher o modelo mais apropriado de previso para um certo artigo ou
famlia de artigos necessrio um tempo e julgamento considerveis.
tambm necessrio uma forma de testar o modelo ao longo do tempo de
forma a verificar se o padro das vendas mudou e o modelo de previso
usado j no satisfaz. Uma forma apropriada de o fazer consiste em verificar
periodicamente se o valor da previso e as vendas reais coincidem.
Como as vendas so influenciadas por muitos factores cujos valores futuros
no so conhecidos com certeza, irrealstico esperar que a realidade coincida
exactamente com uma previso. O contrrio que se verifica muito
frequentemente.
Um erro de previso a diferena entre o valor previsto e o valor realmente
verificado. O clculo do erro mdio ao longo do tempo permite conhecer at
que ponto as previses se aproximam da realidade. Esta medida do erro pode
servir como critrio de seleco do modelo de previso.
Existem quatro mtodos de medida do erro de uma previso (ou,
indirectamente, da preciso de uma previso).
Adequabilidade de um modelo
de previso
Erros ou desvios de previso
MEDIDAS DE PRECISO
0u|a do Forrardo
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Desvio (ou erro) Mdio Asoluto (DMA)
O DMA a mdia dos erros verificados ao longo de uma srie de perodos, sem
ter em conta se se devem a sobre ou subprevises.
Para calcular o DMA, subtrai-se o valor da previso do valor real das vendas
verificadas em cada perodo de anlise. Seguidamente, transformam-se os
valores negativos em valores positivos. Somam-se todos estes valores e
divide-se o resultado pelo nmero de observaes. Ver frmula II.1.
=
n
1
n / Ptl lRt DMA
(II.1)
Em que: Rt - Procura real no perodo t
Pt - Procura prevista no perodo t
n - n. de perodos analisados
| | - significa que todos os valores so absolutos
Desvio Mdio Absoluto
Exemplo II.1
Colheram-se os dados apresentados no quadro II.2 referentes a 6 perodos.
Pretende-se calcular o DMA daquelas projeces.
Quadro II.2 Dados histricos
Aplicando a frmula (II.1), divide-se a soma da coluna 4) pelo nmero de
perodos e obtm-se:
DMA = 60/6 = 10
P
Vendas
previstas
(1)
R
Vendas
reais
(2)
R-P
Desvio
(3)
lR-Pl
Desvio
absoluto
(4)
(R-P)
2
Desvio
quadrado
(5)
(R-P)/R
x100
Percentagem
do desvio
(6)
lR-Pl/R
x100
Percentagem
absoluta do
desvio
(7)
125
125
125
125
125
125
120
130
110
140
110
130
-5
5
-15
15
-15
5
-10
5
5
15
15
15
5
60
25
25
225
225
225
25
750
-4,17
3,85
-13,64
10,71
-13,64
3,85
4,17
3,85
13,64
10,71
13,64
3,85
49,86
0u|a do Forrardo
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2
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O
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2
Este resultado pode ser confirmado recorrendo ao software PCPROD que
acompanha este manual. Neste mdulo, o utilizador pode modificar os valores
das colunas (1) e (2) e observar a realizao imediata dos clculos, das restantes
colunas, bem como do DMA.
Desvio (ou erro) Quadrado Mdio (DQM)
O DQM calculado elevando ao quadrado cada um dos erros verificados em
cada perodo. Somam-se os resultados e divide-se pelo n. de observaes.
Ver frmula (II.2)
=
n
1
2
n / ) Pt Rt ( DQM
(II.2)
A partir dos dados nas colunas (1) e (2) do quadro II.2, calcular o DQM daquelas
previses.
Aplicando a frmula (II.2), divide-se a soma da coluna (5) pelo n. de perodos,
obtendo-se:
DQM = 750/6 = 125
Desvio (ou erro) Mdio da Previso (DMP)
Devido a variaes aleatrias, os valores previstos raramente so iguais aos
valores reais. A mdia dos valores previstos ao longo de alguns perodos deve,
contudo, ser muito prximo da mdia dos valores reais ao longo do mesmo
perodo. Ou seja, os erros sero, umas vezes positivos outras vezes negativos,
o que significa que o DMP deve ser muito prximo de zero.
O DMP calculado somando os erros ao longo de vrios perodos e dividindo
o resultado pelo n. de observaes. Ver frmula (II.3):
=
n
1
n / ) Pt Rt ( DMP
(II.3)
A partir dos dados nas colunas (1) e (2) do quadro 2.2, calcular o DMP daquelas
previses.
Desvio Quadrado Mdio
Exemplo II.2
Desvio mdio da previso
0u|a do Forrardo
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O
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obtendo-se:
DMP = -10/6 = -1,67
Desvio (ou erro) Mdio Relativo (DMR)
, por vezes, mais informativo conhecer o erro relativo. Assim, um erro de 20
unidades numa srie com uma mdia de 500 pode, provavelmente, ser
considerado aceitvel. Contudo, se a mdia da srie fosse 100, decerto j no
o seria. O DMR expresso em percentagem, e dado pela expresso seguinte
(II.4):
=
n
1
Rt / Ptl lRt n / 100 DMR
(II.4)
A partir dos dados da coluna (1) e (2) do quadro II.2, calcular o DMR daquelas
previses.
obtendo-se:
DMR = 49,86/6 = 8,31%
Os mtodos quantitativos de previso utilizam modelos matemticos para
estabelecer a relao entre a procura (ou as vendas) e uma ou mais variveis
independentes.
Existem basicamente dois tipos de modelos quantitativos de previso: modelos
de sries temporais e modelos causais.
Os modelos de sries temporais assumem que o futuro funo do passado.
Por outras palavras, analisam os dados do passado durante um certo espao
de tempo e, com base na sua anlise, projectam um valor para o futuro. Por
exemplo, para prever as vendas de frigorficos nas prximas semanas, usam-se
os dados das vendas reais das ltimas semanas.
Exemplo II.3
Desvio Mdio da Previso
Desvio mdio relativo
MTODOS QUANTITATIVOS DE PREVISO
Modelos de sries temporais
0u|a do Forrardo
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Os modelos causais incorporam variveis que podem influenciar a previso.
Por exemplo, um modelo para prever as vendas de frigorficos pode incorporar
factores tais como novas casas de habitao, oramento da publicidade e os
preos da concorrncia.
O uso de um ou outro tipo de modelos uma questo de continuidade ou no
no tempo dos factores que influenciam a previso. Se houver uma probabilidade
forte de estes se manterem constantes dentro do horizonte de previso, ento
bastar um modelo de sries temporais que se limite a extrapolar o passado
para prever o futuro.
Composio de uma Srie Temporal
Os modelos de sries temporais so adequados quando os dados do passado
mostram um padro consistente ao longo do tempo e quando se espera que as
condies que o originaram se mantenham no futuro.
Uma srie temporal uma sequncia de dados coligidos dentro de intervalos
de tempo por ordem cronolgica. Uma cadeia de dados semanais ou mensais
durante o perodo de um ano constitui um exemplo de uma srie temporal.
Uma tal srie pode apresentar um padro razoavelmente consistente que se
repete ao longo do tempo. Por vezes o padro pode no ser evidente, havendo,
nestes casos, que decompor a srie em componentes que apresentam padres
reconhecveis de forma a serem projectados no futuro.
Uma srie temporal possui tipicamente quatro componentes: tendncia;
sazonalidade; ciclicidade e irregularidades. As suas formas tpicas podem
ser observadas na Figura II.2.
A componente tendncia (T) representa o (de)crescimento da mdia ao
longo do tempo.
A componente sazonal (S) consiste num padro que se repete, semanal,
mensal, trimestral, semestral ou anualmente. A venda de muitos produtos
influenciada pela poca do ano e, como tal, repete-se ano aps ano.
A componente cclica (C) consiste num padro que se repete cada n
anos. Est ligada ao ciclo dos negcios, podendo durar mais de 1 ano, at
10 ou 12 anos. Um ciclo consiste em: perodos de expanso que ocorrem
quase ao mesmo tempo em grande parte das actividades econmicas,
seguidos de estagnao , recesso e recuperao, com o aproximar da
fase de expanso do prximo ciclo.
A componente irregular (I) composta por variaes aleatrias que no
seguem qualquer padro identificvel.
Srie temporal
Padro
Componentes de uma srie
temporal
Componente Tendncia (T)
Componente Sazonal (S)
Componente Cclica (C)
Componente Irregular (I)
0u|a do Forrardo
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Previso
Componente
Sazonal (S)
Componente
Tendncia (T)
Componente
Cclica (C)
Componente
Irregular (I)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Figura II.2 Componentes de uma srie temporal
Existem duas formas diferentes de relacionamento entre estas quatro
componentes a multiplicao e a adio. A mais usada a multiplicao,
a qual assume que um qualquer valor futuro dado pelo produto daquelas
quatro componentes (ver frmula II.5).
Valor previsto = T x S x C x I (II.5)
A outra a adio, a qual assume a soma das quatro componentes (ver frmula
II.6).
Valor previsto = T + S + C + I (II.6)
Multiplicao e adio
Valor previsto
Valor previsto
0u|a do Forrardo
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2
No mbito deste curso s nos interessam as componentes tendncia e
sazonalidade. As irregularidades por definio, so imprevisveis e as variaes
cclicas requerem muitos anos para determinar a sua amplitude e perodo.
Os dados histricos referentes ao consumo de um produto raramente so
sufucientes para permitir identificar variaes cclicas. Afortunadamente, porm,
as decises de produo requerem normalmente prazos de tal forma curtos
que as variaes cclicas no introduzem quaisquer efeitos.
O modelo apropriado a uma previso depende do padro e dos objectivos
pretendidos. Vejamos sumariamente as situaes em que cada modelo deve
ser usado.
Modelos de Alisamento da Srie Temporal
Quando a componente aleatria de uma srie temporal apresenta flutuaes
que se desviam substancialmente da mdia, conveniente alisar algumas
observaes de forma a tornar o padro bsico mais aparente.
Existem quatro tcnicas de alisamento:
A mdia mvel simples;
A mdia mvel ponderada;
O alisamento exponencial simples;
O alisamento exponencial duplo.
As trs primeiras usam-se quando os dados no apresentam tendncia. Caso
contrrio, usa-se a ltima.
Modelos de Decomposio da Srie Temporal
A decomposio em componentes usa-se quando a componente sazonal
evidente e deve ser tida em conta nas projeces para o futuro,
independentemente de apresentar ou no tendncia.
Modelos Causais
Por vezes, os dados histricos no apresentam um padro consistente ao
longo do tempo devido ao facto de uma ou mais variveis que afectam as
vendas terem sofrido alteraes durante o perodo a que os dados respeitam.
Se for necessrio realizar uma previso para um perodo futuro em que se
preveja que aquelas variveis possam alterar-se, ento, torna-se necessrio
conhecer a amplitude e o efeito provvel dessas alteraes, de forma a
introduzi-las no modelo. Os modelos causais usam-se nestas situaes.
Tendncia e sazonalidade
COMO ESCOLHER ENTRE OS VRIOS MODELOS?
Tcnicas de alisamento
Variveis influenciadoras da
procura
0u|a do Forrardo
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O
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2
Nestes modelos necessrio um esforo considervel de forma a identificar
quais as variveis ou as suas combinaes, cujas alteraes possam preceder
alteraes do nvel das vendas e com as quais esta se correlacione
consistentemente.
Os modelos causais utilizam trs tcnicas alternativas:
Regresso linear simples;
Regresso curvilnea;
Regresso mltipla.
No mbito deste curso, estudaremos apenas o primeiro.
Agora que j vimos quando se deve usar cada um dos modelos, vejamos
como usar cada um deles.
Vejamos, em primeiro lugar, os modelos de alisamento. Veremos depois os
modelos de decomposio e os modelos causais.
Mdia Mvel Simples (MMS)
Este mtodo de previso baseia-se no clculo de um certo nmero de dados
correspondentes aos perodos mais recentes. Se calcularmos, por exemplo,
uma mdia mvel de 3 meses no fim de cada ms, de forma a alisar as
irregularidades, poderemos notar se este valor aumentou ou baixou em relao
ao ms anterior e fix-lo como previso do ms seguinte.
Matematicamente, a mdia mvel simples que serve como valor de previso
do perodo seguinte, dada pela seguinte expresso (ver frmula II.7):
+
+
=
t
1 n t
i 1 t
x . n / 1 P
(II.7)
Em que: P
t+1
- Previso para o perodo t+1
i - nmero de ordem do perodo
n - nmero de perodos considerados no clculo da mdia mvel
simples.
Uma fbrica de tintas vendeu, nos ltimos 11 meses, as quantidades (em Kgs)
de uma certa referncia, que se encontram descritas no quadro II.3. Qual a
previso no ms de Dezembro, considerando uma mdia mvel de 3 meses e
Tcnicas de regresso
Exemplo II.4
MODELOS DE ALISAMENTO
0u|a do Forrardo
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O
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2
de 5 meses? Construa tambm aquelas mdias desde que possvel, e calcule
o desvio mdio absoluto (DMA) para cada uma delas.
Meses Real MMS
3 meses
DMA
3 meses
MMS
5 meses
DMA
5 meses
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2 000
1 350
1 950
1 975
3 100
1 750
1 550
1 300
2 200
2 770
2 350
1 767
1 758
2 342
2 275
2 133
1 533
1 683
2 090
2 440
208
775
714
717
740
728
779
714
2 075
2 025
2 065
1 935
1 980
1 914
2 034
325
400
522
458
524
509
Quadro II.3 Vendas nos ltimos 11 meses e previses para o 12. ms
No quadro II.3 podemos ver, por exemplo, o seguinte:
A previso, segundo a mdia mvel de 3 meses, s pode iniciar-se em
Abril, pois s nesta altura dispe dos dados dos 3 meses anteriores. A
previso do ms de Abril foi calculada, usando a expresso (II.7). Assim:
(2 000 + 1 350 + 1 950)/3 = 1 767 Kg
A previso segundo a mdia mvel de 5 meses, s pode iniciar-se em
Junho, pois s nesta altura se dispe de dados dos 5 meses anteriores. A
previso do ms de Junho foi calculada, usando a expresso (II.7). Assim:
(2 000 + 1 350 + 1 950 + 1 975 + 3 100)/5 = 2 075 Kg
A previso para o ms de Dezembro pode ser calculada de diversas formas:
Segundo a mdia mvel de 3 meses e usando a expresso (II.7), temos:
(2 200 + 2 770 + 2 350)/3 = 2 440 Kg
Ou: 2 090 + 2 350/3 - 1 300/3 = 2 440 Kg
Segundo a mdia mvel de 5 meses e usando a expresso (II.7), temos:
1 550 + 1 300 + 2 200 + 2 770 + 2 350)/5 = 2 034 Kg
Ou: 1 914 + 2 350/5 - 1 750/5 = 2 034 Kg
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Podemos concluir do exemplo que, a mdia mvel simples de 5 meses fornece
uma melhor previso que a de 3 meses, pois o DMA de 5 meses sempre
inferior ao DMA de 3 meses.
Como vimos, o mtodo da MMS ajuda a alisar as irregularidades de forma a
que a previso apresente maior estabilidade.
Propriedades de uma Mdia Mvel
Estabilidade de uma previso a propriedade de a previso no flutuar
aleatoriamente (no apresentar irregularidades) e evoluir de forma consistente
com o padro. A estabilidade importante quando a componente irregular dos
dados histricos grande.
O mtodo da MMS permite conferir tanto mais estabilidade a uma previso
quanto maior for o nmero de perodos considerados (caso do Exemplo II.5).
Contudo, se o nmero de perodos for demasiadamente grande, a MMS ser
to estvel que a resposta a alteraes de procura tornar-se- demasiado lenta.
A Figura II.3 ilustra as consequncias de uma irregularidade fortuita acima do
nvel estabilizado das vendas, na estabilidade de uma previso com base numa
MMS de 3 meses.
Concluso
Estabilidade de uma previso
3 000
2 800
2 600
2 400
2 200
2 000
1 800
1 600
1 400
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Julh Ago Set Out Nov Dez
Figura II.3 Consequncias de uma irregularidade fortuita na estabilidade de uma
previso. Com base numa MMS de 3 meses. Real. Previso.
Resposta de uma previso a capacidade da previso se adaptar rapidamente
s alteraes do nvel base das vendas.
A Figura II.4 ilustra a resposta de uma MMS de 3 perodos a uma sbita alterao
do nvel das vendas.
Resposta de uma previso
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Figura II.4 Resposta de uma MMS de 3 meses a uma sbita alterao do nvel das
vendas. Real. Previso.
Note-se que a previso (atravs da MMS de 3 perodos) levou 3 perodos para
se ajustar ao novo nvel das vendas.
Uma MMS de 5 perodos requereria 5 perodos, ou uma MMS de n perodos
requereria n perodos para se ajustar.
Conclui-se, pois, que a resposta de uma MMS de n perodos inversamente
proporcional ao nmero n de perodos considerados.
A Figura II.5 ilustra a resposta de uma previso face ao aparecimento de uma
tendncia de crescimento.
3 000
2 800
2 600
2 400
2 200
2 000
1 800
1 600
1 400
3 000
2 800
2 600
2 400
2 200
2 000
1 800
1 600
1 400
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Figura II.5 Resposta de uma previso face ao aparecimento de uma tendncia de
crescimento. Real. MMS de 3 meses. MMS de 5 meses .
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Tanto a estabilidade como a resposta so desejveis numa previso. Contudo,
estas duas caractersticas so conflituosas entre si.
Para julgar se uma alterao do nvel de uma nova previso persistente ou se
se trata apenas de uma irregularidade fortuita, necessrio um perodo
suficientemente longo de dados observados. Se uma previso responde
imediatamente a uma mudana das vendas, tambm responder a uma
irregularidade fortuita.
Dever-se-, ento, ter em conta o seguinte:
Se o padro de um conjunto de dados histricos apresenta irregularidades
pequenas (mantendo-se para o futuro), relativamente a um nvel razoavelmente
estvel, ento, deve usar-se um mtodo de previso de resposta rpida.
Se o padro de um conjunto de dados histricos apresenta grandes
(mantendo-se para o futuro) irregularidades, ento, deve usar-se um mtodo
de previso estvel.
Como se observa, a previso manter-se- atrasada em relao realidade de
(n+1)/2 perodos. No caso da Figura II.5, temos: (3+1)/2 = 2 perodos.
Mdia Mvel Ponderada (MMP)
Na determinao da MMS, todos os perodos foram considerados com o mesmo
peso. A MMP atribui maior peso aos dados dos perodos mais recentes.
O quadro II.4 mostra um exemplo de uma MMP de 3 e de 5 meses (referente
aos dados do quadro II.3). O perodo mais antigo recebeu o peso de 1 e os
outros um peso crescente de incremento igual a 1.
A lgica subjacente ao clculo da MMP deixar que os dados dos perodos
mais recentes influenciem mais a previso do que os dados dos perodos mais
antigos.
Graus de estabilidade e de
resposta de uma previso
Concluses
Quadro II.4 Exemplo de uma MMP de 3 e 5 meses
Meses Real ou
observado
MMS
3 meses
DMA
3 meses
MMS
5 meses
DMA
5 meses
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2 000
1 350
1 950
1 975
3 100
1 750
1 550
1 300
2 200
2 770
2 350
1 758
1 863
2 533
2 238
1 875
1 458
1 792
2 335
2 465
217
727
746
731
700
707
746
7654
2 263
2 155
1 997
1 742
1 830
2 093
2 239
513
559
605
568
643
578
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Por exemplo, a previso para o ms de Agosto, foi calculada da seguinte forma:
MMP
3
= (3 100 x 1 + 1 750 x 2 + 1 550 x 3) / (1 + 2 + 3) = 1 875 Kg
MMP
5
= (1 950 x 1 + 1 975 x 2 + 3 100 x 3 + 1 750 x 4 + 1 550 x 5) /
/(1 + 2 + 3 + 4 + 5) = 1 997 Kg
Repare-se que o DMA
3
igual a 654, enquanto que no caso da MMS (o DMA
tambm de 3 meses), igual a 714 (Quadro II.4). O mesmo acontece ao DMA
5
.
A MMP permite geralmente uma maior preciso que a MMS.
Alisamento Exponencial Simples (AES)
Outra forma de ponderar diferentemente os vrios perodos anteriores ao da
previso atravs do mtodo de alisamento exponencial. Neste mtodo, a
nova previso igual ultima previso ajustada de uma fraco a da diferena
entre o ltimo valor real e a ltima previso, conforme se v na expresso
seguinte (II.8):
Prxima previso = ltima previso + .(ltimo valor real ltima previso)
P
t+1
= P
t
+ .(R
t
- P
t
) (II.8)
Em que: P
t+1
- Previso para o perodo t+1
- Constante de alisamento que determina o peso dos dados
anteriores (0 1)
Rt - Valor real observado no perodo t
Pt - Valor previsto para o perodo t.
O termo alisamento exponencial deve-se ao facto de se atribuir pesos que
baixam exponencialmente com a idade dos dados.
Observando a expresso (II.8) conclui-se que, atravs de Pt, ela encerra dados
de muitos perodos, embora no o mostre explicitamente.
Para se iniciar uma srie de previses alisadas exponencialmente necessrio
dispr de um primeiro valor previsional calculado por outro mtodo (MMS ou
MMP).
Os pesos atribudos aos dados histricos dependem do valor de . O seu valor
influencia a estabilidade e a resposta da previso. Se se fizer = 0, os dados
dos perodos anteriores no so tidos em conta a estabilidade total mas a
resposta a alteraes inexistente.
Se se fizer = 1, a previso para o prximo perodo ser igual ao valor real
observado no perodo anterior a resposta ser grande mas a estabilidade
inexistente.
Concluso
Prxima previso
Valores dos pesos e idade dos
dados
Primeiro valor previsional
Influncia do valor de
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Na prtica, usam-se valores de entre 0,1 e 0,3. O valor normalmente
escolhido por tentativas (quando se dispe de uma quantidade considervel de
dados histricos), calculando para cada valor particular de , o correspondente
DMA, at se encontrar um valor de , a que corresponda o menor DMA.
Consideremos o Caso de estudo II.5 anterior. Calculemos quais sero os valores
de previso para cada ms da srie e qual ser o valor de previso para o ms
de Dezembro (perodo 12), considerando = 0,1 ; = 0,5 e =0,9. Estabelea
comparaes com base no desvio mdio absoluto DMA.
Recorrendo aos dados do quadro II.3 e expresso (II.8), constri-se o quadro
II.5.
=0,1 =0,5 =0,9
Meses Valor real Valor
previsto
Desvio
previsto
Valor
previsto
Desvio
absoluto
Valor
previsto
Desvio
absoluto
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2 000
1 350
1 950
1 975
3 100
1 750
1 550
1 300
2 200
2 770
2 350
2 000
1 935
1 937
1 940
2 056
2 026
1 978
1 910
1 939
2 022
2 055
650
15
39
1 160
306
476
678
290
831
328
2 000
1 675
1 813
1 894
2 497
2 123
1 837
1 568
1 884
2 327
2 339
650
275
163
1 206
513
747
537
632
886
23
2 000
1 415
1 897
1 967
2 987
1 874
1 582
1 328
2 113
2 704
2 385
650
535
79
1 133
1 237
324
282
872
657
354
Soma:
Mdia:
4 771
477
5 691
569
6 122
612
Quadro II.5 Previses alisadas com diferentes valores de
Na inexistncia de outras indicaes, considerou-se o valor da 1. previso
(para o ms de Fevereiro) igual ao valor observado no perodo anterior (ms de
Janeiro). Por exemplo, a previso para o ms de Dezembro (perodo 12),
considerando = 0,5, dado por:
P
12
= P
11
+ .(R
11
- P
11
)
P
12
= 2 327 + 0,5 x (2 350 - 2 327)
P
12
= 2 339
A representao grfica das previses, considerando as alternativas de =0,1,
= 0,5 e = 0,9, encontra-se na Figura II.6.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Figura II.6 Previses para diferentes valores de . = 0,1;
= 0,5; = 0,9; Real
Conforme se pode observar, a previso com = 0,1 produz um DMA menor do
que as previses com valores de mais altos.
Se compararmos as previses pelos mtodos do alisamento exponencial, para
= 0,1 (o melhor dos 3 ensaios) Quadro II.5 , e pelo mtodo da mdia mvel
ponderada de 5 meses (o melhor ensaio) Quadro II.4 , verificamos que o
alisamento exponencial fornece resultados apenas um pouco melhores (DMAs
menores). Contudo, a necessidade de menor quantidade de dados e o apelo
intuitivo de ponderar com maior peso os dados mais recentes, torna o mtodo
do alisamento exponencial preferido pelos utilizadores.
Quando se apresenta uma tendncia, o mtodo A lisamento Exponencial Simples
vai deixando a previso atrasar-se progressivamente at 1/ perodos. Ver Figura
II.7.
Concluso
Atraso progressivo da previso
Z
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Figura II.7 Atraso dos valores de uma previso em presena de uma tendncia pelo
mtodo alisamento exponencial simples. Real.
Ocorrendo uma tendncia a previso tem que ser ajustada por um alisamento
exponencial duplo.
Alisamento Exponencial Duplo (AED)
Este mtodo toma em considerao a existncia de uma tendncia consistente
e persistente nos dados histricos.
Este mtodo usa duas constantes. Uma constante a, a qual, conforme vimos
no ponto anterior, usada para alisar as irregularidades ao longo da srie. A
outra constante que usada para alisar as variaes da inclinao da linha
de tendncia. Ou seja, a ideia consiste em calcular o alisamento exponencial
simples, conforme o ponto Alisamento exponencial simples, na pgina II.19 e,
ajust-lo depois, de uma fraco , do desvio positivo ou negativo da tendncia.
Prxima Previso Ajustada da Tendncia PAT
t+1
=
= Prxima previso P
t+1
+ Correco da tendncia T
t+1
A sua representao matemtica a seguinte:
PAT
t+1
= P
t+1
+ T
t+1
(II.9)
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
=
= 0,9
=
= 0,5
=
= 0,1
Constantes e
Prxima reviso ajustada
Z
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
T
t+1
= T
t
+ .( P
t+1
- P
t
) (II.10)
Em que: T
t+1
- Tendncia alisada no prximo perodo t+1
T
t
- Tendncia alisada no ltimo perodo t
- Constante de alisamento da tendncia (0 1)
P
t+1
- Previso do prximo perodo
P
t
- Previso do perodo anterior t
Para calcular uma previso ajustada da tendncia seguem-se trs etapas:
1. Calcular a previso alisada simples do perodo t+1, (P
t+1
)
2. Calcular a tendncia actual atravs da expresso (II.10).
Para iniciar a 2. etapa pela 1. vez, deve-se escolher um primeiro valor
da tendncia, quer observando os dados histricos quer avanando
uma suposio.
3. Calcular a previso alisada exponencialmente ajustada da tendncia
(PAT
t+1
) atravs da expresso (II.9).
Os valores mais adequados de e so seleccionados tentando vrias
combinaes de valores (entre 0,0 e 1,0). O melhor par de valores ser aquele
para o qual o DMA resulte mnimo.
Um fabricante de fertilizantes agrcolas utiliza o mtodo de alisamento
exponencial para previso das suas vendas futuras. Os dados histricos de um
certo produto apresentam tendncia. Ver quadro II.6
Exemplo II.7
Quadro II.6 Dados histricos de vendas
Qual ser a previso de vendas para o ms 10 supondo que = 0,2 e = 0,4?
Suponha que a previso inicial para o ms 1 foi 11 T.
1. etapa Previso para o ms 2 (P
2
) = Previso para o ms 1 (P
1
) + a
[(Vendas do ms 1 (R
1
) Previso para o ms 1 (P
1
)]
P
2
= P
1
+ .(R
1
- P
1
) = 11 + 0,2 x (12 - 11) = 11,2 T
Ms Vendas (T) Ms Vendas (T)
1
2
3
4
5
12
17
20
19
24
6
7
8
9
10
26
31
32
36
?
Seleo dos valores de e
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
2. etapa Calcular a tendncia actual. Considerar a existncia de uma
tendncia inicial nula (T
1
= 0)
T
2
= T
1
+ .(P
2
- P
1
) = 0 + 0,4 x (11,2 - 11) = 0,08 T
3. etapa Calcular a previso ajustada da tendncia
PAT
2
= P
2
+ T
2
= 11,2 + 0,08 = 11,28 T
Realizando o mesmo clculo em 3 etapas para os vrios perodos obtm-se
os resultados que se apresentam no quadro II.7
Quadro II.7 Previses alisadas exponencialmente e ajustadas da tendncia
= 0,20 P1 = 11
= 0,40 T1 = 0
Meses Valor
real
Previso
sem
tendncia
Tendncia Previso
ajustada
Erro Erro
acumulado
DMA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
17
20
19
24
26
31
32
36
11,00
11,20
12,36
13,89
14,91
16,73
18,58
21,07
23,25
25,80
0,00
0,08
0,54
1,16
1,56
2,29
3,03
4,03
4,90
5,92
11,00
11,28
12,90
15,04
16,47
19,02
21,62
25,09
28,15
31,72
-
5,72
7,10
3,96
7,53
6,98
9,38
6,91
7,85
-
5,72
12,82
16,77
24,30
31,28
40,66
47,57
55,42
-
5,72
6,41
5,59
6,07
6,26
6,78
6,80
6,93
Exemplo II.8
Consideremos os mesmos dados do exemplo II.7. Quais os melhores valores
de , e T
1
? E qual a previso para o ms 10?
Depois de vrias tentativas, usando o software PCPROD chegar-se- aos
resultados que se apresentam no quadro II.8 (ou muito prximos).
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Quadro II.8 Previses alisadas exponencialmente e ajustadas da tendncia
Este resultado concerteza muito melhor que o obtido no quadro II.6, tendo
em conta os valores do DMA (1,88 apenas contra 6,93).
A Figura II.8 representa graficamente os resultados do quadro II.8.
= 0,50 P1 = 11
= 0,30 T1 = 2
Meses Valor
real
Previso
sem
tendncia
Tendncia Previso
ajustada
Erro Erro
acumulado
DMA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
17
20
19
24
26
31
32
36
11,00
11,50
14,25
17,13
18,06
21,03
23,52
27,26
29,63
32,81
2,00
2,15
2,97
3,84
4,12
5,01
5,75
6,88
7,59
8,54
13,00
13,65
17,23
20,96
22,18
26,04
29,27
34,14
37,22
41,36
-
3,35
2,77
1,96
1,82
0,04
1,73
2,14
1,22
-
3,35
6,12
8,09
9,91
9,95
11,68
13,81
15,03
-
3,35
3,06
2,70
2,48
1,99
1,95
1,97
1,88
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
=
= 0,9
=
= 0,5
=
= 0,1
Figura II.8 Previses sem e com ajustamento da tendncia.
_ Real.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Projeces de Tendncia
No ponto anterior vimos um mtodo que permite calcular a previso para o
perodo seguinte (curto prazo). Quando os dados histricos apresentam uma
tendncia, que se prev manter-se nos prximos perodos (mdio-longo prazo),
poderemos estar interessados em calcular previses para vrios perodos futuros.
Nesta circunstncia, interessa conhecer a expresso geral da curva de
tendncia, que melhor se ajusta aos dados histricos a partir da qual se pode
calcular a previso para qualquer perodo especfico futuro.
A forma de encontrar a curva de tendncia consiste em localizar num grfico os
pontos correspondentes aos dados histricos.
Uma vez construdo o grfico possvel visualizar uma curva regular que siga
aproximadamente a evoluo dos dados. Ver Figuras II.9 a) e b).
Tendncia estvel
Curva de tendncia
Figura II.9 a) Relao linear; b) Relao no-linear
Essa curva designada ajustamento. Na Figura II.9 a) os dados parecem
seguir tendencialmente uma linha recta, dizendo-se ento que existe uma
relao linear. Na Figura II.9 b) os dados no seguem uma relao linear,
dizendo-se ento que existe uma relao no-linear.
No mbito deste curso interessa-nos apenas a relao linear. Ter em conta,
contudo, que muitas vezes na prtica, a curva de ajustamento pode ser obtida
mo livre. Os resultados sero vlidos dentro de um certo intervalo de
confiana.
Consideremos a Figura seguinte II.10. Nesta, esto representadas as distncias
(desvios) de cada ponto (dados histricos) recta que melhor parece ajustar-se
aos pontos . A medida de qualidade do ajustamento (aderncia) dada pela
soma dos quadrados de todos os desvios. Se ela grande, o ajustamento
mau. Se pequena, o ajustamento bom.
Tempo Tempo
a) b)
Ajustamento
Relao linear
Recta de melhor ajustamento
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Figura II.10 Recta de melhor ajustamento
A recta que apresenta o mnimo valor de:
d
1
2
+ d
2
2
+ d
3
2
+ ... + d
n
2
designada como a melhor recta de ajustamento ou recta de mnimos quadrados,
ou ainda recta de regresso. A sua expresso da seguinte forma:
y = a + b.x (II.11)
Em que: a - Valor de interseco de y, para x = 0
b - Inclinao da recta de regresso
x - Varivel independente (o tempo neste caso)
O valor de b dado pela seguinte expresso:
b = ( x.y - n.x.y ) /( x
2
- n.x
2
) (II.12)
Em que x e y representam as mdias respectivamente dos valores de x edey.
O valor de a dado por:
a = y - b x (II.13)
y
a
0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
d1
d2
d3
d4
d5
d6
x
y = a + b.x
Recta de regresso
Inclinao da recta de
regresso
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
O quadro II.9 mostra as vendas de motores elctricos acima de 100 cv, de uma
empresa fabricante, durante o perodo de 1988-1994. Supondo que a tendncia
se manter, quais sero as previses de venda para os 2 anos seguintes (95 e
96)?
Exemplo II.9
Quadro II.9 Dados histricos de vendas de motores
Para facilitar os clculos considera-se o ano 1988 como correspondendo ao
perodo 1 e sucessivamente (quadro II.10).
s o n A s o n A s o n A s o n A s o n A s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s o n A s o n A s o n A s o n A s o n A s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V
8 8 9 1
9 8 9 1
0 9 9 1
1 9 9 1
4 7
9 7
0 8
0 9
2 9 9 1
3 9 9 1
4 9 9 1
5 0 1
2 4 1
2 2 1

Anos Perodo Vendas x
2
xy
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1
2
3
4
5
6
7
x = 28
74
79
80
90
105
142
122
y = 692
1
4
9
16
25
36
49
x
2
= 140
74
158
240
360
525
852
854
x.y = 3 063
Quadro II.10 Clculo dos parmetros da recta de regresso
x
= x/n = 28/7 = 4
y = y/n = 692/7 = 98,86
b = (3 063 - 7 x 4 x 98,86)/(140 - 7 x 4
2
) = 295/28 = 10,54
a = 98,86 - 10,54 x 4 = 56,70
A equao da recta de regresso , pois:
y = 56,70 + 10,54.x
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Figura II.11 Recta de regresso das vendas
Entre as componentes temporais que vimos no ponto Composio de uma
sntese temporal, na pgina II.11, falta-nos tratar as componentes sazonal e
cclica. Esta ltima ocorre com intervalo de vrios anos, constituido um horizonte
demasiadamente longo quando comparado com a vida mdia de um produto,
pelo que no a trataremos no mbito deste curso. Veremos apenas a componente
sazonal.
Sazonalidade
Muitas vezes, certos produtos como, por exemplo, refrigerantes ou
termoventiladores apresentam picos de venda em certas alturas do ano (Vero
e Inverno respectivamente no caso dos exemplos dados).
A anlise dos dados histricos mensais ou trimestrais permite identificar padres
de sazonalidade. Nestas condies, podemos filtrar os efeitos sazonais e tratar
os dados pela forma habitual.
As vendas para 1995 e 1996 sero ento as seguintes:
1995 (perodo 8) : y
8
= 56,70 + 10,54 x 8 141 motores
1996 (perodo 9) : y
9
= 56,70 + 10,54 x 9 152 motores
Para confirmar a validade dos resultados podemos represent-los graficamente
(ver Figura II.11). A sbita queda das vendas em 1994, depois de uma subida
acentuada no ano anterior, deve-nos alertar para a sua interpretao. Desta
interpretao depender aceitarmos ou no as projeces calculadas atrs.
Vendas
56,70
0
90 91 92 93 94 95 96 Anos
y = 56,70 + 10,54
MODELOS DE DECOMPOSIO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Quadro II.11 Dados histricos de vendas de brinquedos
Qual ser a previso para 1995, supondo que a actividade evoluir normalmente?
Constri-se o quadro II.12 de forma a obterem-se os ndices sazonais.
e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T 2 9 9 1 2 9 9 1 2 9 9 1 2 9 9 1 2 9 9 1 3 9 9 1 3 9 9 1 3 9 9 1 3 9 9 1 3 9 9 1 4 9 9 1 4 9 9 1 4 9 9 1 4 9 9 1 4 9 9 1
o n r e v n I
a r e v a m i r P
o r e V
o n o t u O
0 9
0 3 1
0 0 2
0 7 1
0 3 1
0 9 1
0 5 2
0 2 2
0 9 1
0 2 2
0 1 3
0 0 3
e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T 4 9 / 2 9 a i d M 4 9 / 2 9 a i d M 4 9 / 2 9 a i d M 4 9 / 2 9 a i d M 4 9 / 2 9 a i d M l a r t s e m i r t a i d M l a r t s e m i r t a i d M l a r t s e m i r t a i d M l a r t s e m i r t a i d M l a r t s e m i r t a i d M l a n o z a s e c i d n l a n o z a s e c i d n l a n o z a s e c i d n l a n o z a s e c i d n l a n o z a s e c i d n
o n r e v n I
a r e v a m i r P
o r e V
o n o t u O
7 6 , 6 3 1
0 0 , 0 8 1
3 3 , 3 5 2
0 0 , 0 3 2
0 0 , 0 0 8
0 0 2
0 0 2
0 0 2
0 0 2
8 6 , 0
0 9 , 0
7 2 , 1
5 1 , 1
e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T e r t s e m i r T o d o r e P o d o r e P o d o r e P o d o r e P o d o r e P o s i v e r P o s i v e r P o s i v e r P o s i v e r P o s i v e r P
a d a z i l a n o z a s s e d
o s i v e r P o s i v e r P o s i v e r P o s i v e r P o s i v e r P
a d a z i l a n o z a s
o n r e v n I
a r e v a m i r P
o r e V
o n o t u O
3 1
4 1
5 1
6 1
2 0 3 = 3 1 x 3 7 , 5 1 + 3 7 , 7 9
8 1 3 = 4 1 x 3 7 , 5 1 + 3 7 , 7 9
4 3 3 = 5 1 x 3 7 , 5 1 + 3 7 , 7 9
0 5 3 = 6 1 x 3 7 , 5 1 + 3 7 , 7 9
5 0 2 = 8 6 , 0 x 2 0 3
6 8 2 = 0 9 , 0 x 8 1 3
4 2 4 = 7 2 , 1 x 4 3 3
3 0 4 = 5 1 , 1 x 0 5 3
Quadro II.12 Clculo dos ndices sazonais
Calcula-se agora a recta de regresso, seguindo os mesmos procedimentos
do Caso de estudo II.9, obtendo-se:
y = 97,73 + 15,73.x
As previses para 1995 sero, ento (ver quadro II.13):
Quadro II.13 Resultados das previses
O padro da sazonalidade pode variar ao longo dos anos, no sendo vlida a
aproximao de se considerar como ndice sazonal a mdia dos ndices sazonais
verificados em cada ano. Neste caso, utilizam-se outras tcnicas que no
desenvolveremos no mbito deste curso.
Observao
Uma empresa fabricante de brinquedos possui os seguintes dados histricos
de vendas de uma certa linha. Ver quadro II.11.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Os mtodos de previso que vimos at agora, utilizam apenas o tempo como
varivel independente (eixo dos xxs) e as vendas como varivel dependente
(eixo dos yys).
Contudo, a varivel tempo no suficiente para detectar pontos de mudana.
Alguns mtodos de previso usam outras variveis independentes.
Mtodos de Regresso
Muitas vezes, til dispor-se de uma medida das condies externas, como
indicadores econmicos, por exemplo, que possa explicar o comportamento
das vendas. O objectivo consiste, ento, em encontrar um indicador que se
mova em antecipao s vendas da empresa (indicador de antecipao) e
que apresente uma relao suficientemente estvel com as vendas de forma
a servir de base para as previses.
A regresso linear um dos meios de expressar uma tal relao. A regresso
linear simples procura ajustar uma recta a uma srie de pontos que representam
os valores passados de uma varivel dependente (as vendas) e uma varivel
independente (o indicador).
A recta que melhor se ajusta ao conjunto dos pontos encontrada atravs do
mtodo dos mnimos quadrados, conforme vimos atrs no ponto Projeces de
tendncia, na pgina II.26.
Por vezes, interessa usar mais do que uma varivel independente (por exemplo,
um indicador econmico mais as despesas com promoo ou os preos futuros
planeados), para explicar as vendas futuras. Neste caso, usa-se a regresso
mltipla, a qual estabelece uma relao matemtica entre a varivel dependente
(as vendas) e duas ou mais variveis independentes.
Outras vezes, existe a dvida sobre qual a varivel independente (entre vrias
candidatas), que melhor se ajusta ou que apresente melhor aderncia varivel
que pretendemos descrever.
Noutras ocasies, os dados disponveis das variveis independentes (uma nica
ou mais) parecem ajustar-se melhor a uma curva do que a uma recta. Neste
caso, usa-se o mesmo mtodo de minimizao da soma dos desvios quadrados
dos pontos, no a uma recta, mas sim a uma curva, cuja expresso matemtica
avanada como hiptese. Depois de ensaiar vrias hipteses, escolhe-se
aquela que apresentar melhor aderncia.
No mbito deste curso desenvolveremos somente a correlao linear.
MODELOS CAUSAIS
Indicador de antecipao
Regresso mltipla
Curva de melhor ajustamento
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Medio da Aderncia
Em correlao linear utilizam-se duas medidas para avaliar a aderncia (ou
ajustamento) entre duas variveis:
O coeficiente de correlao
O coeficiente de determinao
O coeficiente de correlao d-nos uma ideia da proximidade de todos os pontos
recta de regresso. Normalmente identificado por r, o coeficiente de
correlao pode tomar quaisquer valores entre +1 e -1. A Figura II.12 ilustra
alguns casos particulares.
Figura II.12 Diferentes correlaes
Para calcular r usamos a mesma notao do ponto Projeces de tendncia.
r = (nx.y - x.y) / [ nx
2
- (x)
2
].[ ny
2
- (y)
2
] (II.14)
Coeficiente de correlao
Correlao perfeita
r = 1
Correlao positiva
0
1
Correlao inexistente
r = 0
Correlao perfeita negativa
Coeficiente de correlao
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Uma empresa fabricante de produtos sanitrios quer investigar a hiptese de
passar a prever as suas vendas em funo do nmero de novas construes
licenciadas 1 ano antes. Para tal, recolheu os dados histricos que se
apresentam no quadro seguinte (II.14):
Quadro II.14 Dados histricos de vendas versus licenciamentos
901 , 0 ) 15 5 , 39 x 6 ( x ) 18 80 x 60 ( / ) 15 x 18 5 , 51 x 6 ( r
2 2
= =
O valor r = 0,901 mostra que existe, de facto, uma boa correlao entre as
vendas e os licenciamentos concedidos um ano antes pelas entidades
municipais.
Embora o coeficiente de correlao seja a medida mais comummente usada
para descrever a relao entre duas variveis, existe outra medida que se chama
coeficiente de determinao. O coeficiente de determinao calculado por
r
2
, varia entre 0 e 1 e pode ser interpretado como a percentagem da variao da
varivel dependente y que explicada pela equao de regresso.
No Exemplo II.11, r
2
= 0,81, significando que 81% da variao total das vendas
explicada pela equao de regresso.
Correlao Mltipla
A correlao mltipla uma extenso do modelo que tratmos no ponto anterior
e que permite construir um modelo com mais do que uma varivel independente.
Muitas vezes, as vendas de um modelo so funo, no s da sua evoluo
histrica, mas tambm so influenciadas por razes circunstanciais. Por
exemplo, a venda de um refrigerante numa certa cidade funo no s das
s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V
s i a r t s e m i r t
) y (
o t n e m a i c n e c i L o t n e m a i c n e c i L o t n e m a i c n e c i L o t n e m a i c n e c i L o t n e m a i c n e c i L
s e t n a o n a 1
) x (
x xxxx
2 2222
y xy xy xy xy x y yyyy
2 2222
0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 0 3
0 0 0 0 5 2
0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 5 3
0 0 0 0 0 5 1
5 1 u o
0 0 1
0 0 3
0 0 4
0 0 2
0 0 1
0 0 7
8 1 u o 0 0 8 1
1
9
6 1
4
1
9 4
x
2
0 8 =
0 , 2
0 , 9
0 , 0 1
0 , 4
0 , 2
5 , 4 2
5 , 1 5 = y . x
0 , 4
0 , 9
5 2 , 6
0 0 , 4
0 0 , 4
5 2 , 2 1
y
2
5 , 9 3 =
Exemplo II.11
Coeficiente de determinao
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
vendas dos perodos anteriores (memria do mercado) mas tambm do esforo
de promoo e publicidade realizado (e previsto realizar) em cada perodo e,
ainda, da temperatura mdia do tempo atmosfrico verificada (e prevista
verificar-se) em cada perodo.
Nestas condies dizemos que a varivel dependente funo de vrias variveis
independentes e a recta de regresso ser da seguinte forma:
y = a + b
1
.x
1
+ b
2
. x
2
+ ..... + b
n
.x
n
No Caso de estudo II.11, a empresa poderia querer testar a hiptese de
correlao entre as vendas e a taxa de juro praticada no crdito habitao.
Neste caso, calculando as suas previses a partir, no de uma, mas de duas
variveis independentes, o grau de confiana aumenta. A expresso das previses
ser ento da seguinte forma:
y = a + b
1
.x
1
- b
2
.x
2
Ou seja, muito provavelmente, as vendas evoluiro proporcionalmente com o
nmero de novos licenciamentos e inversamente com o valor da taxa de juro.
No desenvolveremos mais este assunto no mbito deste curso. O formando
poder aprofund-lo em qualquer das obras identificadas na bibliografia no fim
deste manual.
Os mercados so cada vez mais dinmicos e as previses devero ser cada
vez mais rigorosas de forma a antecipar os movimentos daqueles. As previses
devem ser revistas periodicamente, dependendo de cada produto e de cada
mercado, podendo chegar a ser mensal.
Conforme o tempo vai decorrendo, vai-se calculando a performance do mtodo
de previso utilizado, podendo, em caso de descontentamento, mudar-se de
mtodo.
Uma forma de determinar se um dado mtodo permanece adequado, consiste
em comparar visualmente os dados reais com as previses em cada perodo
(ou calculando o DMA mvel). Um outro mtodo consiste em utilizar um sinal
mvel.
O sinal mvel calculado pela seguinte expresso:
=
n
1
DMA / ) Pt Rt ( SM
(II.15)
Em que: Rt - Valor real no perodo t
Pt - Previso no perodo t
Previso dependente de
vrias variveis
CONTROLO DE PREVISES
Sinal mvel
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
O SM recalculado cada vez que o valor real conhecido, sendo ento
comparado com o valor previsto.
Se o mtodo de previso for adequado, o SM deve ser prximo de zero. Os
desvios do numerador devem ser umas vezes positivos e, outras, negativos.
Podem-se criar limites para o valor de SM. A Figura II.13 mostra o grfico de
um sinal mvel que, a partir de determinado momento, excede o seu limite
aceitvel superior. Se o modelo utilizado for o alisamento exponencial, talvez
o valor de precise de ser ajustado.
Figura II.13 Sinal mvel
Os valores dos limites de controlo so variveis. Na prtica usam-se valores
entre 4 DMAs para artigos produzidos em grande volume e 8 DMAs para
artigos produzidos em baixo volume.
Sendo as causas de erro, em prncipio, aleatrios, pode-se considerar a sua
distribuio em frequncia como correspondente a uma Normal. Neste caso,
teremos, aproximadamente:
1 DMA 0,8 DP (desvios padres)
2 DMA 1,6 DP
3 DMA 2,4 DP
4 DMA 3,2 DP
Isto , para que uma previso se encontre sob controlo, 89% dos erros estaro
contidos dentro de 2 DMAs, 98% dentro de 3 DMAs e 99,9% dentro de
4 DMAs.
Limite superior de controlo
Limite inferior de controlo
DMA
+
0
-
Tempo
Gama
aceitvel
Exemplo II.12
Uma empresa fabricante de utenslios para cozinha utiliza um certo mtodo de
previso, cujos valores e erros se apresentam no quadro seguinte (II.15). Verificar
se o mtodo est a desenrolar-se adequadamente.
Valores prticos dos limites
de controlo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Quadro II.15 Clculo do sinal mvel; * 85/6 = 14,2 ; # 35/14,2 = 2,5
Por enquanto, o mtodo satisfaz, j que todos os valores de SM so < 4
DMAs. O sinal apresenta, contudo, uma tendncia crescente, que necessrio
vigiar.
Trimestres Previses
(Pt)
Real
(Rt)
(Rt-Pt) (Rt-Pt) IRt-PtI IRt-PtI DMA SM
1
2
3
4
5
6
100
100
100
110
110
110
90
95
115
100
125
140
-10
-5
15
-10
15
30
-10
-15
0
-10
5
35
10
5
15
10
15
30
10
15
30
40
55
85
10,0
7,5
10,0
10,0
11,0
14,2*
-1
-2
0
-1
0,5
2,5
#

Concluso
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Prever julgar o que, provavelmente, acontecer no futuro. Mesmo uma previso
preparada cuidadosamente pode falhar. Contudo, uma previso constitui a nica
forma racional de fundamentar uma deciso.
As previses proporcionam uma base para coordenao dos vrios planos das
actividades de uma empresa. plano de vendas, de compras, de produo, de
financiamento, etc..
A evoluo das vendas depende do estado da economia, da atitude da
concorrncia e das preferncias dos consumidores.
Esto convencionados trs horizontes temporais de previso longo, mdio e
curto prazos. No mbito deste curso, interessam-nos somente os dois ltimos.
O horizonte de mdio prazo compreende o planeamento agregado (por famlias
de produtos e no por modelos) e o horizonte de curto prazo compreende a
programao e controlo (por modelos).
As empresas usam uma combinao de mtodos de previso quantitativos
(matemticos) e mtodos de previso qualitativos (intuio) para realizarem
as suas previses. Os primeiros usam uma variedade de modelos matemticos
que tratam dados histricos e/ou variveis causais para prever as vendas. Os
segundos, so tambm conhecidos por mtodos subjectivos, e incorporam
factores tais como a intuio, emoes e experincias pessoais. No mbito
deste curso abordamos apenas os mtodos quantitativos.
Frequentemente, para desenvolver uma previso, h que decidir entre mtodos
matemticos para exprimir a relao entre as vendas e outras variveis ou usar
a pura intuio. Quando se usa a intuio, o tcnico de planeamento forma
uma opinio a partir da influncia relativa de vrios factores nas vendas e estima
como estas evoluiro. Quando se usam modelos matemticos, o tcnico de
planeamento tem ainda de decidir quais as variveis a avaliar e quantas das
muitas equaes possveis dever seleccionar.
Quando existem dados cobrindo vrios anos, h que decidir se se devem
considerar apenas os anos mais recentes ou um perodo mais longo. Se se
usar uma medida de preciso na avaliao dos vrios modelos possveis,
preciso ter cuidado na sua escolha pois, muitas vezes, cada medida aponta
um diferente modelo como sendo o melhor.
Quando se selecciona um modelo de previso como sendo o melhor, preciso
continuar a avaliar a sua adequabilidade ao longo do tempo para as condies
presentes e futuras, isto , se so ainda os mesmos factores que influenciam
as vendas, se se influenciam relativamente da mesma forma e se se espera
que continuem assim. possvel desenvolver modelos versteis que se adaptem
s condies em mudana.
Independentemente da forma rotineira ou automtica com que se obtenham
previses, nunca se deve abandonar o julgamento crtico quer da pertinncia
dos dados quer da interpretao dos resultados.
RESUMO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
Muitas vezes, o melhor procedimento consiste em usar dois ou mais mtodos
complementares de previso e verificar a concordncia dos resultados. Se os
resultados forem muito divergentes, h que saber porqu e desenvolver uma
previso na base de pura intuio.
Para escolher o modelo mais apropriado de previso para um certo artigo ou
famlia de artigos necessrio um tempo e julgamento considerveis. tambm
necessrio uma forma de testar o modelo ao longo do tempo de forma a verificar
se o padro das vendas mudou e o modelo de previso usado j no satisfaz.
Uma forma apropriada de o fazer consiste em verificar periodicamente se o
valor da previso e as vendas reais coincidem.
Como as vendas so influenciadas por muitos factores cujos valores futuros
no so conhecidos com certeza, irrealstico esperar que a realidade coincida
exactamente com uma previso. O contrrio que se verifica muito
frequentemente.
Entre os vrios mtodos de previso, existe um mais adequado que os outros
para cada caso especfico. Uma forma de testar a sua adequabilidade consiste
em determinar os desvios (ou erros) entre os valores previstos e a realidade.
Existem vrios mtodos quantitativos de previso, sendo classificados como
modelos de sries temporais e modelos causais.
Quando os dados histricos apresentam uma tendncia, que se prev manter-se
nos prximos perodos (mdio prazo), podemos estar interessados em calcular
previses para vrios perodos futuros. Neste caso devemos optar por modelos
causais.
Quando os dados histricos no apresentam uma tendncia, que se preveja
manter-se nos prximos perodos (mdio prazo), devemos optar por modelos
de sries temporais que servem para calcular apenas a previso para o perodo
seguinte (curto prazo).
Todos os mtodos quantitativos se baseiam na extrapolao dos dados
histricos.
Os modelos de sries temporais compreendem os modelos de alisamento e
os modelos de decomposio. Aqueles compreendem, por sua vez, os modelos
seguintes: Mdia mvel simples; Mdia mvel ponderada; Alisamento
exponencial simples; Alisamento exponencial duplo.
Os modelos de decomposio, dizem-se assim porque integram as quatro
componentes seguintes: Tendncia; Sazonal; Cclica; Irregular.
Os modelos causais utilizam trs tcnicas alternativas: Regresso linear
simples; Regresso curvilnea; Regresso mltipla.
Uma previso apresenta tipicamente duas caractersticas que so a
estabilidade e a resposta.
Estabilidade a propriedade de a previso no flutuar aleatoriamente (no
apresentar irregularidades) e evoluir de forma consistente com o padro. A
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
estabilidade importante quando a componente irregular dos dados histricos
grande. A estabilidade aumenta com o nmero de perodos histricos
considerados no clculo.
Resposta a capacidade da previso se adaptar rapidamente s alteraes
do nvel base das vendas (no caso de surgimento de uma tendncia). A
resposta tanto maior quanto maior for o peso atribudo aos dados histricos
mais recentes.
Tanto a estabilidade como a resposta so desejveis numa previso. Contudo,
estas duas caractersticas so conflituosas entre si.
Para julgar se uma alterao do nvel de uma nova previso persistente ou se
se trata apenas de uma irregularidade fortuita, necessrio um perodo
suficientemente longo de dados observados. Se uma previso responde
imediatamente a uma mudana das vendas, tambm responder a uma
irregularidade fortuita.
De entre os mtodos de alisamento, o mtodo de alisamento exponencial
(simples ou duplo) goza de maior popularidade. O mtodo de alisamento
exponencial simples usado na inexistncia de um padro de tendncia nos
dados e o exponencial duplo no caso contrrio.
Nos mtodos causais necessrio medir o grau de aderncia (ajustamento)
dos dados curva terica que melhor descreve a evoluo temporal daqueles
valores.
Este ajustamento medido pelo chamado coeficiente de correlao.
A anlise de correlao pode ser feita a mais do que uma varivel,
designando-se, neste caso, por correlao mltipla.
As previses devem ser revistas periodicamente dependendo de cada produto
e de cada mercado, podendo chegar a ser mensal. Conforme o tempo vai
decorrendo, vai-se calculando a performance do mtodo de previso utilizado,
podendo, em caso de descontentamento, mudar-se de mtodo.
Uma forma de determinar se um dado mtodo permanece adequado, consiste
em comparar visualmente os dados reais com as previses em cada perodo
(ou calculando o DMA mvel). Um outro mtodo consiste em utilizar um Sinal
Mvel (SM).
O sinal mvel recalculado cada vez que o valor real conhecido, sendo
ento comparado com o valor previsto.
Se o mtodo de previso for adequado, o sinal mvel deve ser prximo de
zero. Na prtica, estabelecem-se limites (um superior e outro inferior) para o
valor de sinal mvel. Se os dados reais carem dentro destes limites, o mtodo
aceitvel, seno, h que mudar de mtodo.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
1. No quadro abaixo encontram-se representadas as vendas efectivas de um
produto e as respectivas previses de vendas nos ltimos 5 meses.
Calcular os desvios: DMA, DQM, DMP e DMR dos vrios meses.
2. No quadro abaixo encontram-se representadas as vendas efectivas de um
produto e as respectivas previses de vendas nos ltimos 3 meses, segundo
trs mtodos. Qual deles o melhor?
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P
v o N
z e D
n a J
v e F
r a M
9 3 2 6
3 8 4 7
3 2 9 6
1 2 3 6
9 8 1 6
0 0 0 6
0 0 2 6
0 0 0 7
0 0 0 7
0 0 5 6
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P
) A o d o t m (
s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P
) B o d o t m (
s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P s e s i v e r P
) C o d o t m (
v o N
z e D
n a J
4 1
7 1
5 1
6 1
9 1
7 1
2 1
5 1
7 1
4 1
7 1
9 1
s e r t s e m i r T s e r t s e m i r T s e r t s e m i r T s e r t s e m i r T s e r t s e m i r T s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V
1
2
3
4
8 2
6 3
3 3
3 4
3. No quadro abaixo representam-se as vendas de um determinado
equipamento nos ltimos 4 trimestres.
a) Calcular a previso de vendas para o prximo trimestre usando uma
mdia mvel de 2 perodos.
b) Calcular a previso de vendas para o prximo trimestre usando uma
mdia mvel ponderada de 3 perodos (0,45; 0,35; 0,20).
c) Calcular a previso de vendas para o prximo trimestre usando alisamento
exponencial considerando a previso do trimestre 1 igual a 30 e um valor de
= 0,20.
d) Calcular a previso de vendas para os prximos dois trimestres usando
regresso linear.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
4. As vendas nas ltimas semanas de um determinado produto apresentam
uma tendncia crescente e encontram-se descritas no quadro abaixo.
a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S 1 2 3 4 5 6 7 8
s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V s a d n e V 0 0 7 5 8 6 8 4 6 7 1 7 3 1 7 8 2 7 4 5 7 2 6 7
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M n a J n a J n a J n a J n a J v e F v e F v e F v e F v e F r a M r a M r a M r a M r a M r b A r b A r b A r b A r b A i a M i a M i a M i a M i a M n u J n u J n u J n u J n u J l u J l u J l u J l u J l u J o g A o g A o g A o g A o g A t e S t e S t e S t e S t e S t u O t u O t u O t u O t u O v o N v o N v o N v o N v o N z e D z e D z e D z e D z e D
3 9 9 1 0 8 5 7 0 8 0 9 5 1 1 0 1 1 0 0 1 0 9 5 8 5 7 5 7 0 8
4 9 9 1 0 0 1 5 8 0 9 0 1 1 1 3 1 0 2 1 0 1 1 0 1 1 5 9 5 8 5 8 0 8
s o n A s o n A s o n A s o n A s o n A 0 1 ( s a d n e V 0 1 ( s a d n e V 0 1 ( s a d n e V 0 1 ( s a d n e V 0 1 ( s a d n e V
3 3333
) c) c) c) c) c 0 1 ( o t n e m i d n e R 0 1 ( o t n e m i d n e R 0 1 ( o t n e m i d n e R 0 1 ( o t n e m i d n e R 0 1 ( o t n e m i d n e R
3 3333
) o n a / c ) o n a / c ) o n a / c ) o n a / c ) o n a / c
8 8 9 1
9 8 9 1
0 9 9 1
1 9 9 1
2 9 9 1
3 9 9 1
0 0 2
0 0 3
0 5 2
0 0 2
0 0 2
0 5 2
0 0 0 1
0 0 0 3
0 0 0 4
0 0 0 2
0 0 0 1
0 0 0 7
a) Calcular a previso de vendas para a semana 9 pelo mtodo da mdia
mvel ajustada da tendncia. Considerar = 0,1, = 0,2, uma previso
inicial P
1
= 650 unid. e um ajuste da tendncia inicial T
1
= 0.
b) Explore outros valores de a e b e seleccione o melhor par.
c) Explore outros valores de P
1
e T
1
e confirme a sua reduzida influncia na
previso e no valor do DMA da semana 9.
5. As vendas mensais de um determinado electrodomstico evoluiram nos
ltimos 2 anos da forma representada no quadro abaixo. Existe, como se
observa, um padro de sazonalidade. A previso de vendas para o ano de
1995, decorrente de uma anlise de regresso, 1.200 unidades. Qual a
previso ao longo dos vrios meses do ano de 1995?
6. Uma empresa regional de construo civil verificou, ao longo do tempo, que
as suas vendas dependiam directamente do rendimento do trabalho auferido
por trabalhadores por conta de outrem na regio, conforme mostra o quadro
seguinte.
A empresa pretende estabelecer uma relao matemtica entre as vendas e o
rendimento, que ajude a prever as suas vendas.
a) Calcular a expresso da recta de regresso e a previso de vendas para
1994, sabendo que o rendimento previsto na regio de 6 milhes de contos.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
2
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
b) Calcular o coeficiente de correlao e o coeficiente de determinao e
explicar o significado deste ltimo.
c) Suponha que a empresa realizou um estudo mais profundo e descobriu
que as vendas tambm dependiam da taxa de juro do crdito habitao. A
nova recta de regresso a seguinte: y = 180 + 30.x
1
- 500.x
2
- em que x
2
a taxa de juro. O coeficiente de correlao 0,96. Prev-se que em 1994
o rendimento na regio seja 6 milhes de contos e que a taxa de juro de
crdito habitao seja 12 %. Qual o valor previsto de vendas para 1994?
7. Uma previso est sendo vigiada por um sinal mvel dentro de limites 4
DMAs. Verificar se os valores descritos no quadro abaixo se encontram ou
no sob controlo.
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M l a e R l a e R l a e R l a e R l a e R o t s i v e r P o t s i v e r P o t s i v e r P o t s i v e r P o t s i v e r P
v o N
z e D
n a J
v e F
r a M
r b A
i a M
7 2
5 3
9 2
3 3
7 3
1 4
5 3
3 2
5 2
1 3
0 3
2 3
4 3
8 3
0u|a do Forrardo
M
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0
2

U
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0
3
Planeamento Agregado
0u|a do Forrardo
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3
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.
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0
2
Planeamento Agregado EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
OBJECTIVOS
Transformar um plano de vendas mensal de cada famlia de produtos, cobrindo
1 ano ou vrios anos, em grandes categorias de dimenso de mo-de-obra,
volume de stocks e nveis de produo, constituindo o plano global de
produo;
Seleccionar o plano global de produo que apresenta o melhor
compromisso custo/risco, o qual passar a constituir a base para os planos
de aco de curto prazo.
TEMAS
Actividades de planeamento em produo
Planeamento de longo prazo
Planeamento de mdio prazo
Planeamento de curto prazo
Planeamento hierarquizado da produo (HPP - Hierarchial Production
Planning)
Estratgias de planeamento agregado
Estratgias puras
Estratgias combinadas
Plano nivelado
Mtodos de planeamento agregado
Mtodo intuitivo
Mtodo das tentativas
Concluses
Resumo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
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.
O
.
0
2
Uma empresa planifica as suas actividades a vrios nveis e gere-as como um
sistema. A figura III.1 apresenta uma perspectiva geral de planeamento e mostra
como o planeamento agregado se relaciona com as outras actividades de uma
empresa industrial. A dimenso tempo apresentada como longo, mdio e
curto prazo.
ACTIVIDADES DE PLANEAMENTO EM PRODUO
Figura III.1 Actividades de planeamento
O planeamento de longo prazo realizado anualmente e cobre um horizonte de
vrios anos. O planeamento de mdio prazo cobre normalmente um perodo
entre 6 e 18 meses, dividido em intervalos mensais ou trimestrais. O
planeamento de curto prazo cobre normalmente um perodo entre 1 dia e
vrias semanas, dividido em intervalos semanais.
Pl aneament o
est r at gi co
Pl aneament o de
pr odut os e mer cado
Pl aneament o
agr egado
Pl ano Di r ect or
( MPS)
Pl aneament o macr o
de capaci dades
( RCP)
Pr evi ses de
pr odut os
Pr evi ses de
negci os
Pl aneament o
f i nancei r o
Pl aneament o
de r ecur sos
( capaci dades)
Pl aneament o de
mat er i ai s ( MRP)
Pr ogr ama de
mont agem f i nal ( FAS)
Pl aneament o de
capaci dades ( CRP)
Cont r ol o de
act i vi dades de
pr oduo ( PAC)
Compr as
Pl aneament o e
Cont r ol o
Pl aneament o e cont r ol o "I nput s/ out put s"
C
u
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L
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g
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i
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0
3
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0
2
Planeamento de longo prazo
O planeamento de longo prazo inicia-se com a definio dos objectivos para os
prximos 2 a 10 anos, contidos no planeamento estratgico face s
competncias da empresa e ao ambiente poltico e econmico contidos nas
previses de negcios.
O planeamento estratgico define linhas de produtos, nveis de preos e de
qualidade e quotas de mercado. O planeamento de produtos e de mercados
desce ao detalhe de mercados individuais e de objectivos por linhas de produto.
O planeamento financeiro analisa a viabilidade financeira destes objectivos
relativamente s necessidades de capital e rendibilidade do investimento
pretendidos. O planeamento de recursos especifica as instalaes, o
equipamento e o pessoal necessrio para concretizar o plano de longo prazo.
Planeamento de mdio prazo
Planeamento Agregado
Especifica as necessidades das famlias de produtos sob a forma de unidades
e de horas necessrias por perodos mensais at tipicamente 18 meses. Os
seus inputs so os planos de produtos, de mercados e de recursos.
O planeamento agregado tem como objectivo encontrar a combinao de
regimes de produo e de nveis de stocks que minimiza os custos totais ao
longo do perodo de planeamento (ver quadro III.1).
Quadro III.1 - Exemplo de um plano agregado de produo de motores elctricos (no
possui detalhe ao nvel de modelos) cobrindo um horizonte temporal de 12 meses
O plano agregado actualizado periodicamente (mensalmente, trimestralmente,
etc.) numa base deslizante, isto , o horizonte temporal "desliza" continuamente
para a frente. Por exemplo, um plano a 1 ano actualizado todos os 3 meses.
O planeamento agregado tem como objectivo encontrar a combinao de regimes
de produo e de nveis de stocks que minimiza os custos totais ao longo do
perodo de planeamento.
Previses de Produtos
Fornece uma estimativa de produtos e de sobresselentes que, juntamente com
o plano agregado, se transforma nas necessidades de output do plano director.
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M r b A r b A r b A r b A r b A i a M i a M i a M i a M i a M n u J n u J n u J n u J n u J l u J l u J l u J l u J l u J g Ag Ag Ag Ag A t e S t e S t e S t e S t e S t u O t u O t u O t u O t u O v o N v o N v o N v o N v o N z e D z e D z e D z e D z e D n a J n a J n a J n a J n a J v e F v e F v e F v e F v e F r a M r a M r a M r a M r a M
s e r o t o m e d N 0 4 0 2 0 4 0 6 0 0 1 0 4 1 0 6 0 4 0 4 0 2 0 2 0 5
Actualizao deslizante
Objectivo do planeamento
agregado
0u|a do Forrardo
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3
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0
2
Plano Director (MPS Master Production Scheduling)
Gera as quantidades e as datas necessrias de produo dos vrios produtos
acabados. O MPS normalmente fixo no curto prazo (6 a 8 semanas). Para
alm deste horizonte podem aceitar-se alteraes (ver quadro III.2).
Quadro III.2 - Exemplo de um plano director de produo de motores elctricos (detalhado
por modelos). A ltima linha constitui o plano agregado conforme o quadro III.1
Planeamento Macro de Capacidades (RCP Rough-cut Capacity
Planning)
Verifica o MPS de forma a confirmar que no existem restries de capacidades
que obriguem sua modificao (equipamentos, operadores, fornecedores,
etc.).
Paneamento de curto prazo
Planeamento de Necessidades de Materiais (MRP Material
Requirements Planning)
L no MPS as necessidades de produtos finais e explode-os nos seus
componentes e submontagens.
O MRP especifica quando colocar encomendas internas e externas para cada
componente e submontagem de forma a cumprir as datas de entrega
especificadas no MPS.
Planeamento de Necessidades de Capacidades (CRP Capacity
Requirements Planning)
Fornece um programa detalhado de quando cada operao deve ser realizada
em cada posto de trabalho e quanto tempo durar. O CRP valida o RCP.
Meses Abr Mai Jun Jul Ag Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Motores de c.a.
5cv
> 5 e 25cv
>25 cv
20
10
5
15
5
0
20
10
5
40
0
5
50
5
15
70
15
20
40
10
5
20
5
5
10
5
10
5
0
5
10
0
5
20
5
10
Motores de c.c.
10cv
> 10cv
5
0
0
0
5
0
10
5
20
10
25
10
5
0
5
5
10
5
10
0
5
0
15
0
Total 40 20 40 60 100 140 60 40 40 20 20 50
0u|a do Forrardo
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3
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.
O
.
0
2
Programa de Montagem Final (FAS Final Assembly Scheduling)
Especifica as operaes necessrias obteno de cada produto final (standard
ou especial). nesta etapa que se programam as caractersticas particulares
dos produtos finais desejadas por cada cliente.
Controlo de Inputs - Outputs
Recebe inputs do MRP e controla as actividades ao nvel de cada mquina,
aplicando regras de sequenciamento e sugerindo limites de carregamento
(controlo in-out) de forma a limitar as filas de espera e, logo, os lead-times.
Planeamento de Compras e Controlo
Controla a aquisio de componentes, conforme os inputs do MRP, de forma a
garantir a sua disponibilidade nas datas planeadas.
Em resumo, todas as operaes de planeamento tentam balancear as
necessidades de capacidades (cargas) com as capacidades disponveis, e
depois programam-nas e controlam-nas.
Um bom sistema de planeamento deve ter a confiana de toda a gente dentro
da organizao.
Nas empresas os nveis hierrquicos altos lidam com o planeamento de longo
prazo e os nveis hierrquicos baixos lidam com o planeamento de curto prazo.
Conforme se pode ver na figura III.2, os nveis mais altos da gesto utilizam
dados agregados (consolidados) para os processos de deciso, enquanto que
as decises oficinais so tomadas na base de dados pormenorizados.
O volume das bases de dados e a sua estrutura progressivamente menor e
mais simples no sentido hierrquico ascendente.
Concluso
PLANEAMENTO HIERARQUIZADO DA PRODUO (HPP-
-HIERARCHICAL PRODUCTION PLANNING)
0u|a do Forrardo
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3
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0
2
Figura III.2 Nveis de deciso em planeamento
Existem algumas questes que se colocam tipicamente quando pretendemos
planear a produo a mdio prazo:
Devero os stocks de produtos acabados servir para absorver as variaes
de vendas?
Devero aquelas variaes ser absorvidas, variando o nmero de
operadores?
Dever contratar-se trabalho temporrio, recorrer-se a horas
extraordinrias e tempo ocioso para absorver as variaes de vendas?
Dever recorrer-se ao subcontrato de forma a manter o nmero de
trabalhadores constante?
Devero os preos ou outros factores promocionais ser usados de forma
a influenciar as vendas?
ESTRATGIAS DE PLANEAMENTO AGREGADO
Questes em planeamento
agregado
Alocao de
produtos pelas
fbricas
Vendas por produto
e por regio
Determinao dos
programas mensais
por produto
Determinao do
plano sazonal por
produtos
Direco
Geral
Direco
Fabril
Direco de
Produo
Vendas mensais de
15 meses por
produtos
Vendas mensais de
15 meses por
produtos
NVEL DE PROCESSO DE PREVISES
DECISO DECISO NECESSRIAS
0u|a do Forrardo
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3
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0
2
Todas estas questes correspondem a estratgias possveis de planeamento,
envolvendo a manipulao dos volumes de stocks, ritmos de produo, nveis
de mo-de-obra, capacidade e outras variveis controlveis.
Quando variamos uma s varivel de cada vez, dizemos que a estratgia
pura. Geralmente, usamos uma combinao de estratgias para conseguirmos
um plano vivel.
Podemos identificar oito estratgias puras, as quais descrevemos seguidamente.
As cinco primeiras chamam-se passivas porque se limitam a tentar absorver
as flutuaes e no a influenciar as vendas. As trs ltimas chamam-se activas
porque tentam influenciar as vendas de forma a evitar flutuaes.
Estratgias puras
As estratgias puras so as seguintes:
1. Variar o volume dos stocks de produtos acabados
Podemos decidir produzir mais que as necessidades em meses baixos de
vendas para corresponder s vendas durante os meses de ponta. Neste
caso, os custos associados com a armazenagem, seguros, movimentao,
risco de obsolescncia, deteriorao e capital imobilizado, crescem. Por
outro lado, quando as vendas crescem, podem ocorrer roturas de stock, o
que pode resultar em vendas perdidas devido a prazos de entrega demasiado
longos e no aceites pelos clientes.
2. Variar o volume de mo-de-obra contratando ou dispensando
Esta estratgia implica formar e treinar os novos contratados e nveis de
produtividade mais baixos at ganharem experincia. Por outro lado, os
despedimentos baixam o moral de todos os trabalhadores e podem causar
a reduo geral da produtividade.
3. Variar os ritmos de produo recorrendo a tempo extraordinrio e tempo
ocioso
Nesta estratgia mantemos o volume de mo-de-obra constante e
procuramos variar as horas de trabalho. Quando as vendas sobem existem
limites legais ao nmero possvel de horas extraordinrias. O tempo extra
pago mais caro, provoca o cansao e a produtividade baixa. O tempo extra
obriga a manter os sistemas de climatizao ligados originando custos.
Por outro lado, quando as vendas baixam, a empresa tem que encontrar
ocupaes alternativas para os trabalhadores.
4. Subcontratar parte da capacidade necessria
Podemos tambm contratar capacidade extra, temporariamente, durante
Variveis controlveis
Estratgias puras
0u|a do Forrardo
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0
3
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O
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0
2
os meses de pico. Contudo, subcontratar possui algumas desvantagens
que devem ser consideradas: normalmente mais caro; a empresa
subcontratada pode tornar-se um concorrente e, por ltimo, pode no
conseguir cumprir os prazos nem corresponder qualidade desejados.
5. Contratar trabalho temporrio
Pode ser uma soluo em actividades que no requeiram pessoal qualificado.
6. Influenciar as vendas
Quando as vendas baixam, a empresa pode tentar inverter esta tendncia
atravs de publicidade, promoes, mais vendedores ou descontos de peas.
Contudo, estas solues no se aplicam universalmente dependendo da
natureza dos produtos.
7. Adiar as entregas durante os meses de ponta
Esta uma estratgia aceitvel quando os clientes aceitam aguardar algum
tempo aps a encomenda. Por exemplo, os concessionrios de automveis
pedem sempre alguns dias, antes da entrega de um carro. Bens de consumo,
pelo contrrio, requerem disponibilidade imediata nos pontos de venda.
8. Combinar produtos contra-sazonais
Uma estratgia muito comum nas empresas industriais combinar diferentes
produtos que apresentem picos de vendas em meses desfasados, de tal
forma que, quando as vendas de um baixam, as vendas de outro crescem,
contribuindo assim para um alisamento da actividade de produo. o
caso de aparelhos de ar condicionado durante o Vero e aquecedores durante
o Inverno.
Estratgias combinadas
Embora qualquer das estratgias puras, descritas no ponto anterior, possa
resultar num plano efectivo, consegue-se quase sempre melhores resultados
se combinarmos algumas daquelas estratgias. Por exemplo, uma empresa
pode usar uma combinao de tempo extra, subcontrato e stocks, como
estratgias do seu plano.
Como existe uma quantidade praticamente infinita de hipteses de combinao
de estratgias, procuram-se definir apenas alguns planos que meream o
consenso dos gestores. Calculam-se os custos de cada plano e escolhe-se o
de menor custo ou aquele que apresente o melhor compromisso custo/risco.
O risco representa a probabilidade do plano no se cumprir e medido pela
maior ou menor dificuldade de controlo de todas as variveis gerveis do
plano. Por exemplo, a varivel subcontratao , sem dvida, mais difcil de
controlar, pois encontra-se fora da nossa aco directa de influncia.
0u|a do Forrardo
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0
3
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0
2
Plano nivelado
Nivelar a carga do plano agregado uma estratgia popularizada pelos japoneses
com o objectivo de emprego para toda a vida. A filosofia seguida por estes,
consiste no princpio de que o emprego estvel resulta em melhor qualidade
dos produtos, menos absentismo e melhor envolvimento nos objectivos da
empresa.
O plano nivelado consiste em construir planos agregados nos quais as cargas
dirias so uniformes dentro de cada ms. Empresas tais como a TOYOTA e
a NISSAN mantm os seus sistemas de produo a nveis uniformes deixando
que os stocks de automveis subam ou desam absorvendo as oscilaes
de vendas mensais e procurando ocupar as pessoas em tarefas alternativas.
A TOYOTA, por exemplo, cria um plano de produo anual que define a
quantidade total de carros para venda. O objectivo dos japoneses ao nivelar a
carga conseguir a produo uniforme (tratado na UT IX). Para tal, o plano
agregado traduzido em programas mensais e semanais que sequenciam
os produtos atravs do sistema de produo.
O procedimento consiste essencialmente no seguinte: com dois meses de
antecedncia, fixam-se as quantidades necessrias de cada modelo. Estas
quantidades so transformadas num plano detalhado, cobrindo o primeiro ms.
Este plano fornecido aos subcontratantes e fornecedores de forma a que eles
preparem a sua produo, para entregarem nas datas nele especificadas.
As necessidades mensais dos vrios modelos so depois transformadas em
programas dirios. Por exemplo, suponhamos que so precisos, num
determinado ms, 8 000 carros do modelo A, 6 000 do modelo B, 4 000 do
modelo C e 2 000 do modelo D. Este plano transformado num programa
dirio de 400, 300, 200 e 100 carros respectivamente. Estes modelos sero
sequenciados da seguinte forma: 4 As, 3 Bs, 2 Cs e 1 D. Esta sequncia,
mais ou menos misturada, repetir-se- todos os 9,6 minutos de 1 dia de 2
turnos (960 minutos).
Os mtodos disponveis para construo do plano agregado vo desde o mtodo
intuitivo at aos mtodos formais matemticos como a programao linear e o
mtodo de transporte, passando pelo mtodo mais popular das tentativas
(analtico ou grfico).
No mbito deste curso, abordaremos apenas o mtodo intuitivo e
desenvolveremos o mtodo das tentativas.
Produo uniforme
Modelos misturados
MTODOS DE PLANEAMENTO AGREGADO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
Mtodo intuitivo
Trata-se de um mtodo no-quantitativo e nada desejvel, embora, infelizmente,
comum em muitas empresas.
Existem, frequentemente, conflitos interdepartamentais nas empresas. Por
exemplo, os gestores de Marketing pretendem ter linhas extensas de produtos
para vender e grandes quantidades de stocks de produtos prontos para
entrega. Os gestores financeiros preferem minimizar os stocks de forma a
reduzir os encargos financeiros do capital imobilizado. Os gestores de
produo preferem ter uma pequena variedade de produtos, de forma a
diminuir a complexidade do ambiente de produo e melhorar a produtividade.
Devido a estes interesses conflituosos o plano acaba por resultar das posies
de maior fora e no de qualquer lgica objectiva.
Noutras empresas onde ainda no se formalizou o processo de planeamento
agregado, os gestores usam frequentemente o mesmo plano de um ano para
o outro, ajustando-o levemente de forma a se adaptar aos novos nveis de
vendas. Se o primeiro plano construdo no foi o melhor possvel, a empresa
mantm-se presa ao longo dos anos a uma sucesso de ms decises.
Mtodo das tentativas
Este mtodo muito popular pois fcil de compreender e de usar. Basicamente,
estes planos usam variveis que so manipuladas de forma a comparar as
vendas previstas com a capacidade existente.
O mtodo baseia-se em tentativas (ensaio/erro), as quais no garantem uma
soluo ptima, mas que apenas requerem poucos clculos e pessoal pouco
especializado para atingir um bom resultado.
O mtodo desenvolve-se em 5 passos:
1 Prever as vendas em cada perodo
2 Determinar quais os nveis necessrios de capacidade em tempo normal,
tempo extra e subcontrato, em cada perodo
3 Calcular os custos unitrios: de pessoal; de contratao; de
despedimento; de posse de stock e marginais de subcontratao
4 Considerar as polticas estabelecidas na empresa em relao ao pessoal
e nveis de stocks
5 Construir planos alternativos e calcular o custo total de cada um
Conflitos inter-departamentais
Ensaio-erro
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
O caso que a seguir se descreve pode ser resolvido no software PCPROD que
acompanha este mdulo, usando funes da folha de clculo EXCEL.
Estamos em Setembro e a BH, SA fabricante de moto-serras, deseja construir
o seu plano agregado de produo para os primeiros 6 meses do prximo ano.
As vendas apresentam uma forte sazonalidade.
A informao disponvel a que consta nos quadros seguintes (III.1 e III.2):
Exemplo III.1
Quadro III.1 Previses de venda de moto-serras
Quadro III.2 Outros dados
Muitos destes dados so obtidos na empresa a partir de elementos de gesto
e no nas contabilidades.
Para prevenir perdas de venda devidas a erros de previso, a BH estabeleceu
um stock de segurana correspondente a 1/4 das vendas previstas em cada
ms.
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s a d n e v e d o s i v e r P s a d n e v e d o s i v e r P s a d n e v e d o s i v e r P s a d n e v e d o s i v e r P s a d n e v e d o s i v e r P
) s m / d i n u (
s i e t s a i D s i e t s a i D s i e t s a i D s i e t s a i D s i e t s a i D
) s m / s a i d (
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o r i e r e v e F
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0 0 1 1
0 0 6 1
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1 2
2 2
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5 2 1
s i e v i r a V s i e v i r a V s i e v i r a V s i e v i r a V s i e v i r a V r o l a V r o l a V r o l a V r o l a V r o l a V
l e v n o p s i d o p m e T
s i a i r e t a M
e s s o p e d o t s u C
a r u t o r e d o t s u C
o a t a r t n o c b u s e d o t s u C
r a m r o f e r a t a r t n o c o t s u C
r i d e p s e d e d o t s u C
o i r t i n u o u d o r p e d o p m e T
) l a m r o n o p m e t ( a r b o - e d - o M
) a r t x e o p m e t ( a r b o - e d - o M
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a i d / s a r o h 8
d i n u / c 5 1
s m . d i n u / c 5 2 2 , 0
d i n u / c 5 7 , 0
d i n u / c 3
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r o d a h l a b a r t / c 5 , 7 3
d i n u / s a r o h 5
a r o h / c 6 , 0
a r o h / c 9 , 0
d i n u 0 0 4
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
Para resolvermos este tipo de problema podemos excluir o custo dos materiais,
pois, para efeito de comparao de planos alternativos, s nos interessam os
custos marginais o custo dos materiais seria igual em qualquer dos planos.
Assim, por exemplo, o custo de subcontratao indicado acima no inclui o
custo do material.
Antes de prosseguir, ser til transformar as previses de venda em
necessidades de produo, as quais tomam em considerao os stocks de
segurana.
Note-se no quadro seguinte (III.3), que estas necessidades assumem
implicitamente que o stock de segurana nunca usado. Assim, o stock final
de cada ms igual ao stock de segurana desse mesmo ms.
Quadro III.3 Clculo dos saldos mensais do stock
Por exemplo, sendo o stock de segurana em Janeiro igual a 450 unidades
(25% das vendas previstas 1 800), o stock final deste mesmo ms deve ser
tambm igual a 450 unidades.
A produo necessria em Janeiro ser ento:
1 800 + 450 - 400 = 1 850 unid.
preciso agora encontrar planos de produo alternativos para a BH. Vamos
investigar quatro estratgias consideradas realistas pelos gestores e escolher
aquela que apresente menor custo global.
Considerar que, no incio de cada plano, existe o n. de trabalhadores
estritamente necessrio, naquele momento.
Plano 1. Produzir exacta medida das necessidades de produo mensais,
usando dias de 8 horas e variando o volume de mo-de-obra
Plano 2. Produzir a um ritmo correspondente mdia das vendas previstas
ao longo dos 6 meses mantendo o volume de mo-de-obra constante.
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M k c o t S k c o t S k c o t S k c o t S k c o t S l a i c i n i l a i c i n i l a i c i n i l a i c i n i l a i c i n i
) d i n u (
) 1 (
s a d n e v e d
) s m / d i n u (
) 2 (
e d k c o t S e d k c o t S e d k c o t S e d k c o t S e d k c o t S
a n a r u g e s
) d i n u (
4 / ) 2 ( = ) 3 (
o u d o r P o u d o r P o u d o r P o u d o r P o u d o r P
a i r s s e c e n
) s m / d i n u (
) 1 ( - ) 3 ( + ) 2 ( = ) 4 (
l a n i f k c o t S l a n i f k c o t S l a n i f k c o t S l a n i f k c o t S l a n i f k c o t S
) d i n u (
) 2 ( - ) 4 ( + ) 1 ( = ) 5 (
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o r i e r e v e F
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0 0 4
0 5 4
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0 0 5 1
0 0 1 1
0 0 9
0 0 1 1
0 0 6 1
0 5 4
5 7 3
5 7 2
5 2 2
5 7 2
0 0 4
0 5 8 1
5 2 4 1
0 0 0 1
0 5 8
0 5 1 1
5 2 7 1
0 5 4
5 7 3
5 7 2
5 2 2
5 7 2
0 0 4
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
Neste caso, o n. necessrio de trabalhadores ser:
8 000 x 5 / 125 x 8 = 40
O stock pode acumular-se e as faltas podem ser satisfeitas com a produo
de ms seguinte.
Plano 3. Produzir ao ritmo correspondente ao ms de menor nvel de vendas
(Abril) mantendo o volume de mo-de-obra no regime de 8 h/dia. Subcontratar
os acrscimos necessrios de produo.
Neste caso, o n. necessrio de trabalhadores ser:
850 x 6 x 5 / 125 x 8 = 25
Plano 4. Produzir exacta medida das necessidades de produo mensal,
mantendo o volume de mo-de-obra constante no regime de 8 h/dia. Recorrer
a horas extraordinrias para corresponder aos acrscimos necessrios de
produo.
O volume de stock no final do plano deve ser o mais prximo possvel do
stock de segurana considerado para esse ms.
Aps vrias tentativas de clculo concluiremos que o n. necessrio de
trabalhadores de 38.
O prximo passo consiste em calcular o custo global de cada plano. Os clculos
encontram-se representados nos quadros III.4, III.5, III.6 e III.7, nas pginas
seguintes.
Considerar para todos os planos que o nmero de trabalhadores existentes no
incio de Janeiro igual ao nmero necessrio para esse ms.
0
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|
a

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F
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r
r
a
r
d
o
Ut.03 M.O.02
6
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4

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1
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Meses Stock
inicial
(1)
Dias
teis
(2)
Horas
dispon-
veis
(3)
Produo
possvel
(4)
Vendas
previstas
(5)
Stock
final
(6)
Roturas
(7)
Custo
das
roturas
(8)
Stock de
segurana
(9)
Stock
em
extenso
(10)
Custo
de
posse
(11)
Cus
tem
no
(1
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
400
8
-276
-32
412
720
22
19
21
21
22
20
7 040
6 080
6 720
6 720
7 040
6 400
1 408
1 216
1 344
1 344
1 408
1 280
1 800
1 500
1 100
900
1 100
1 600
8
-276
-32
412
720
400
0
276
32
0
0
0
0
207
24
0
0
0
231
450
375
275
225
275
400
0
0
0
187
445
0
0
0
0
42
100,2
0
142,2
4
3
4
4
4
3
24
Meses Stock
inicial
(1)
Dias
teis
(2)
Horas
dispo-
nveis
(3)
Produo
possvel
(4)
Vendas
previs-
tas
(5)
Stock
final
(6)
Roturas
(7)
Custo
das
roturas
(8)
Stock de
segurana
(9)
Stock em
excesso
(10)
Custo
de
posse
(11)
Custo do
tempo
normal
(12)
Fig.III.4 - Clculo dos custos do Plano I
(1) = (4) Quadro III.2 (7) = (6) x c/trabalhador TOTAL = 25 852 500$00
(2) = (1) x 5h/unid (9) = (8) x 37,5 c/trabalhador
(4) = (3) x 8 h/dia (10) = (2) x 0,6 c/h
(5) = (2) / (4)
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M o u d o r P o u d o r P o u d o r P o u d o r P o u d o r P
a i r s s e c e n
) 1 (
s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H
s a i r s s e c e n
) 2 (
s a i D s a i D s a i D s a i D s a i D
s i e t
) 4 (
s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H
s i e v n o p s i d
r o p
r o d a h l a b a r t
) 4 (
e d . N e d . N e d . N e d . N e d . N
s e r o d a h l a b a r t
s o i r s s e c e n
) 5 (
s o d a t a r t n o c
) 6 (
e d o t s u C e d o t s u C e d o t s u C e d o t s u C e d o t s u C
o a t a r t n o c
) 7 (
. N . N . N . N . N
s o d a s n e p s i d
) 8 (
r a s n e p s i d
) 9 (
o d o t s u C o d o t s u C o d o t s u C o d o t s u C o d o t s u C
o p m e t
l a m r o n
) 0 1 (
n a J
v e F
r a M
r b A
i a M
n u J
0 5 8 1
5 2 4 1
0 0 0 1
0 5 8
0 5 1 1
5 2 7 1
0 5 2 9
5 2 1 7
0 0 0 5
0 5 2 4
0 5 7 5
5 2 6 8
2 2
9 1
1 2
1 2
2 2
0 2
6 7 1
2 5 1
8 6 1
8 6 1
6 7 1
0 6 1
3 5
7 4
0 3
6 2
3 3
4 5
0
0
0
0
7
1 2
0
0
0
0
0 1 2
0 3 6
0 4 8
0
6
7 1
4
0
0
0
5 2 2
5 , 7 3 6
0 5 1
0
0
5 , 2 1 0 1
0 5 5 5
5 7 2 4
0 0 0 3
0 5 5 2
0 5 4 3
5 7 1 5
0 0 0 4 2
Meses Produo
necessria
(1)
Horas
necessrias
(2)
Horas dispon-
veis por
trabalhador
(4)
Dias
teis
(3)
N de trabalha-
dores neces-
srios
(5)
N de
trabalhado-
res contrata-
dos
(6)
Custo
contratao
(7)
N trabalha-
dores
dispensa-
dos
(8)
Custo de
dispensar
(9)
Custo do
tempo
normal
(10)
Fig.III.4 - Clculo dos custos do Plano Ii
(3) = (2) x 8 h/dia x 40 trabalhadores (9) = (3) Quadro III.2 TOTAL = 24 373 200$00
(4) = (3) / 5h/unid (10) = (6) - (9)
(5) = (2) Quadro III.2 (11) = (10) x 0,225 c/unid.ms
(6) = (1) + (4) -(5) (12) = (3) x 0,6 c/h
(8) = (7) x 0,75 c/unid
0
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r
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Ut.03 M.O.02
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8
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r
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o
d
u
o
o
d
u
o
o
d
u
o
o
d
u

.

1
5

.

1
5

.

1
5

.

1
5

.

1
5
Fig.III.7 - Clculo dos custos do Plano IV
(3) = (2) x 8 h/dia x 38 trabalhadores (9) = (3) Quadro III.2 TOTAL = 24 823 650$00
(4) = (3) / 5h/unid (10) = (6) - (9)
(5) = (2) Quadro III.2 (11) = (10) x 0,225 c/unid.ms
(6) = (1) + (4) -(5) (12) = (3) x 0,6 c/h
(8) = (7) x 5 h/unid x 0,9 c/h
Fig.III.6 - Clculo dos custos do Plano III
(1) = (4) Quadro III.2 (5) = (1) - (4) TOTAL = 240 000 000$00
(2) = (1) x 8h/unid x 25 trabalhadores (6) = (5) x 3 c/unid
(4) = (3) x 5 h/unid (7) = (3) x 0,6 c/h
Meses Stock
inicial
(1)
Dias
teis
(2)
Horas
dispon-
veis
(3)
Produo
possvel
(4)
Vendas
previstas
(5)
Stock
final
(6)
Roturas
(7)
Custo
das
roturas
(8)
Stock de
segurana
(9)
Stock
em
extenso
(10)
Custo
de
posse
(11)
Cus
tem
no
(1
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
400
0
0
177
554
792
22
19
21
21
22
20
6 688
5 776
6 384
6 384
6 688
6 080
1 338
1 155
1 277
1 277
1 338
1 216
1 800
1 500
1 100
900
1 100
1 600
-62
-345
177
554
792
408
62
345
0
0
0
0
279
1 552,5
0
0
0
0
1 831,5
450
375
275
225
275
400
0
0
0
329
517
8
0
0
0
74
116
2
192
4
3
3
3
4
3
22
Meses Stock
inicial
(1)
Dias
teis
(2)
Horas
dispo-
nveis
(3)
Produo
possvel
(4)
Vendas
previs-
tas
(5)
Stock
final
(6)
Roturas
(7)
Custo
das
roturas
(8)
Stock de
segurana
(9)
Stock em
excesso
(10)
Custo
de
posse
(11)
Custo do
tempo
normal
(12)
Meses Produo
necessria
(1)
Dias teis
(2)
Horas
disponveis
(3)
Produo
possvel
(4)
Quantidade
subcontratada
(5)
Custo de
subcontratao
(6)
Custo do
tempo
normal
(7)
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
1 850
1 425
1 000
850
1 150
1 725
22
19
21
21
22
20
4 400
3 800
4 200
4 200
4 400
4 000
880
760
840
840
880
800
970
665
160
10
270
925
2 910
1 995
480
30
810
2 775
9 000
2 640
2 280
2 520
2 520
2 640
2 400
15 000
Meses Dias
teis
(2)
Horas
disponveis
(3)
Produo
necessria
(1)
Produo
possvel
(4)
Quantidade
subcontratada
(5)
Custo de
subcontratao
(6)
Custo do
tempo
normal
(7)
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
O ltimo passo consiste em comparar os custos dos quatro planos. O quadro
III.8, a seguir, apresenta o seu resumo.
Quadro III.8 Custos globais dos quatro planos
Como se pode observar, o plano 3 o melhor, pois apresenta o menor custo
global.
Os grficos a seguir (figs. III.3 e III.4) mostram a produo e as vendas,
representadas de forma discreta e acumulada, correspondentes a cada um
dos planos ao longo dos 6 meses.
s o t s u C s o t s u C s o t s u C s o t s u C s o t s u C 1 o n a l P 1 o n a l P 1 o n a l P 1 o n a l P 1 o n a l P
a d n e v = o u d o r P
l e v i r a v . o . d . M
2 o n a l P 2 o n a l P 2 o n a l P 2 o n a l P 2 o n a l P
e t n a t s n o c . o . d . M
k c o t S l e v i r a v
s a g e r t n e r a i d A
a d i z u d e r e
o t a r t n o c b u S
a r t x e s a r o H
k c o t S l e v i r a v
r a t a r t n o C
r a s n e p s i D
e s s o P k c o t s
s a d n e v a d r e P
o t a r t n o c b u S
a r t x e o p m e T
l a m r o n o p m e T
L A T O T
0 0 $ 0 0 0 0 4 8
0 0 $ 0 0 5 2 1 0 1
0
0
0
0
0 0 $ 0 0 0 0 0 0 4 2
0 0 $ 0 0 5 2 5 8 5 2
0
0
0 0 $ 0 0 2 2 4 1
0 0 $ 0 0 0 1 3 2
0
0
0 0 $ 0 0 0 0 0 0 4 2
0 0 $ 0 0 2 3 7 3 4 2
0
0
0
0
0 0 $ 0 0 0 0 0 0 9
0
0 0 $ 0 0 0 0 0 0 5 1
0 0 $ 0 0 0 0 0 0 4 2
0
0
0 0 $ 0 5 1 2 9 1
0
0
0 0 $ 0 0 5 1 3 8 1
0 0 $ 0 0 0 0 0 8 2 2
0 0 $ 0 5 6 3 2 8 4 2
Figura III.3 Evoluo mensal das vendas e da produo de acordo com cada um dos
quatro planos
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
2 000
1 800
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
Planos 1 e 3
Vendas
Plano 2
Plano 4
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
Figura III.4 Comparao entre as vendas acumuladas e a produo acumulada do
Plano2. A diferena entre ordenadas fornece o valor do stock originado em cada ms.
Os quatro planos que vimos so bastante simples e os trs primeiros
correspondem a estratgias puras. Obviamente que existem muitos outros planos
possveis, combinando de forma diferente o volume de mo-de-obra, o tempo
extra e o volume de subcontratao.
Na prtica, o plano seleccionado deve resultar de uma variedade de alternativas
consideradas realistas para o caso particular de cada empresa e o horizonte
de planeamento dever cobrir 12 meses no mnimo.
Deve-se ter em conta que este mtodo de tentativas no nos garante que
tenhamos encontrado a soluo de custo-mnimo. Contudo, com o apoio de
folhas de clculo (LOTUS 1-2-3, EXCEL, QUATTRO, etc.), podem-se realizar
anlises de What-if ..., bastante satisfatrias e relativamente rpidas.
Programas mais sofisticados permitem encontrar solues ptimas.
As flutuaes do mercado so um facto da vida, portanto, o sistema de
planeamento deve ser suficientemente flexvel para comportar alteraes.
A flexibilidade pode ser conseguida desenvolvendo-se fontes alternativas de
fornecimento, formando pessoal polivalente e replaneando mais frequentemente
durante os perodos de maior volume de vendas.
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
8 000
7 000
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
Anlise What-if ...?
CONCLUSES
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
Em princpio, um plano agregado deve cobrir um horizonte deslizante entre 6 e
18 meses e deve ser revisto periodicamente todos os 3 a 6 meses (dependendo
da natureza de cada tipo de produto e dos mercados a que se destina).
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
Qualquer empresa pblica ou privada, industrial, agrcola ou de servios-deve
funcionar na base de um plano.
Planeamento agregado significa converter o plano de vendas da empresa em
grandes categorias de dimenso de mo-de-obra, volume de stocks e nveis de
produo em cada perodo, para cada famlia de produtos.
Na indstria, o plano agregado no especifica detalhes, mas apenas grupos;
por exemplo: linhas de produtos e no produtos especficos dentro de cada
linha, nmero necessrio de operadores e no quantos operadores por
especialidade.
O plano agregado deve cobrir normalmente um perodo entre 6 a 18 meses,
dividido em intervalos mensais ou trimestrais e ser actualizado entre 3 a 6
meses.
Em planeamento agregado, podemos considerar 8 estratgias puras de forma
a absorver as flutuaes peridicas das vendas:
Variar o volume dos stocks de produtos acabados
Variar o volume de mo-de-obra contratando ou dispensando
Variar os ritmos de produo recorrendo a tempo extraordinrio e a tempo
ocioso
Subcontratar parte da capacidade necessria
Contratar trabalho temporrio
Influenciar as vendas atravs de publicidade, promoes, descontos de
preos, etc.
Adiar as entregas durante os perodos de ponta
Combinar produtos contra-sazonais
Na prtica, o plano agregado construdo combinando vrias daquelas
estratgias.
Existem vrios mtodos de construo de um plano agregado, sendo o mais
comum o das tentativas, o qual consiste em fazer variar os nveis de
capacidade em tempo normal, tempo extra e subcontrato em cada perodo e
avaliar os custos de pessoal, contratar e despedir, subcontratao e posse do
stock, para cada plano alternativo.
RESUMO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
Como as alternativas possveis so infinitas, devem definir-se alguns planos
que renam o consenso dos gestores da empresa e calcular os respectivos
custos globais, seleccionando-se o plano que apresente o menor custo ou o
melhor compromisso custo/risco. Este plano serve como referncia para os
planos de aco de curto prazo.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
1. Quais as variveis controlveis bsicas do planeamento agregado de
produo?
2. E quais as quatro naturezas de custo?
3. Distinga entre estratgias puras e estratgias mistas no planeamento da
produo.
4. Cracterize nivelamento de carga e descreva a sua diferena das estratgias
puras.
5. Numa pequena empresa, como parte do plano agregado, pretende-se
conhecer as cargas (em horas) semanais de um dos departamentos onde
so processados os produtos A e B.
Previses da Produo
ACTIVIDADES/AVALIAO
6. Uma empresa fabricante de ferragens realizou a sua previso de vendas
para uma famlia importante dos seus produtos, cobrindo um perodo de 6
meses, conforme se mostra no quadro seguinte.
s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P 1 a n a m e S 1 a n a m e S 1 a n a m e S 1 a n a m e S 1 a n a m e S 2 a n a m e S 2 a n a m e S 2 a n a m e S 2 a n a m e S 2 a n a m e S 3 a n a m e S 3 a n a m e S 3 a n a m e S 3 a n a m e S 3 a n a m e S 4 a n a m e S 4 a n a m e S 4 a n a m e S 4 a n a m e S 4 a n a m e S
A
B
0 0 0 2
0 0 0 3
0 0 0 4
0 0 0 1
0 0 0 1
0 0 0 4
0 0 0 2
0 0 0 3
s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H d r a t n a t s
A
B
1 2 , 0
7 0 , 0
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s a t s i v e r p s a d n e V s a t s i v e r p s a d n e V s a t s i v e r p s a d n e V s a t s i v e r p s a d n e V s a t s i v e r p s a d n e V s i e t s a i D s i e t s a i D s i e t s a i D s i e t s a i D s i e t s a i D
o r i e n a J
o r i e r e v e F
o r a M
l i r b A
o i a M
o h n u J
0 0 9
0 0 7
0 0 8
0 0 2 1
0 0 5 1
0 0 1 1
2 2
8 1
1 2
1 2
2 2
0 2
Considerar que, no incio do ms de Janeiro, o stock existente nulo e que o
nmero de trabalhadores igual ao necessrio para a produo deste mesmo
ms.
a) Represente graficamente as necessidades de produo dirias, e
compare-as com o valor mdio. Que estratgias puras lhe parecem possveis
adoptar para construir o plano de produo?
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
3
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
b) Conhecendo os custos pertinentes que se apresentam no quadro seguinte,
calcule o custo da estratgia pura: manter o nvel de mo-de-obra constante
ao longo dos 6 meses e utilizar apenas os stocks para absorver as variaes
das vendas.
e s s o p e d o t s u C
o t a r t n o c b u s e d l a n i g r a m o t s u C
) l a m r o n o p m e t ( a r b o - e d - o M
) a r t x e o p m e t ( a r b o - e d - o M
o i r t i n u o u d o r p e d o p m e T
o a m r o f e o a t a r t n o c e d o t s u C
o t n e m i d e p s e d e d o t s u C
s m . d i n u / c 0 8 , 0
d i n u / c 5 , 1
) a i d / c 6 ( h / c 5 7 , 0
) a i d / h 8 e d m l a a r a p ( h / c 5 0 , 1
d i n u / h 6 , 1
a o s s e p / c 0 0 2
a o s s e p / c 0 5 4
c) Calcule o custo da estratgia pura: manter o nvel de mo-de-obra constante
ao longo dos 6 meses e igual ao nvel necessrio para o ms de menor
actividade (Maro) e utilizar o subcontrato para absorver as variaes das
vendas.
d) Calcule o custo da estratgia pura: contratar e dispensar trabalhadores
conforme o necessrio para acompanhar as variaes das vendas.
e) Qual a estratgia de menor custo? Comente o critrio de deciso baseado
no menor custo tendo em conta factores de risco.
7. Uma empresa fabricante de produtos cermicos quer construir o plano de
produo da sua principal linha de produtos, para os prximos 12 meses. A
previso de vendas apresenta caractersticas de forte sazonalidade conforme
o quadro seguinte.
s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s e s e M s a t s i v e r p s a d n e V s a t s i v e r p s a d n e V s a t s i v e r p s a d n e V s a t s i v e r p s a d n e V s a t s i v e r p s a d n e V
o r i e n a J
o r i e r e v e F
o r a M
l i r b A
o i a M
o h n u J
o h l u J
o t s o g A
o r b m e t e S
o r b u t u O
o r b m e v o N
o r b m e z e D
0 0 3
0 0 3
0 5 3
0 0 4
0 5 4
0 0 5
0 5 6
0 0 6
5 7 4
5 7 4
0 5 4
0 5 4
A Direco quer considerar trs planos alternativos de acomodao da produo
ao perfil das vendas:
Plano 1 Nivelar a mo-de-obra jogando com os stocks
0u|a do Forrardo
U
t
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0
3
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
Plano 2 Nivelar a mo-de-obra jogando com horas extra (at ao limite
mximo de 20 %) nos meses de Junho, Julho e Agosto e ainda com os
stocks.
Plano 3 Contratar e dispensar mo-de-obra mensalmente
Qual o plano mais econmico? Para avaliar estas trs estratgias, colheram-se
os seguintes dados:
Cada operador responsvel, em mdia, pela produo de 10 T/ms, em
regime de horrio normal. Durante o tempo extraordinrio, o nvel da produo
o mesmo. O tempo extraordinrio s pode ser usado 3 meses por ano. No
incio de Janeiro existem 40 operadores.
Cada operador ganha 150 c/ms. O tempo extra pago a 150%. Em qualquer
daqueles 3 meses s se pode ir at 20% de tempo extra.
Contratar um operador custa 150 c (custos administrativos + formao).
Despedir custa 300 c.
Na valorizao de existncias considera-se como custo de produo 300 c/
tonelada. O custo de posse do stock 3% ms (ou 9 c/T.ms).
O nvel do stock no incio de Janeiro de 50 T e dever ser igual no fim do
ms de Dezembro.
As seguintes possibilidades no so consideradas: subcontrato; trabalho
temporrio; aumento do prazo de entrega; roturas de fornecimento.
0u|a do Forrardo
M
.
O
.
0
2

U
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4
Planeamento de Materiais "MRP"
0u|a do Forrardo
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2
Planeamento de Materiais {MRP} EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Controlo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Produo oduo oduo oduo oduo V . 1 V . 1 V . 1 V . 1 V . 1
OBJECTIVOS
Planear as ordens de compra e de fabricao de todos os componentes
pertencentes a produtos repetitivos e complexos, bem como as respectivas
ordens de montagem, tendo como base os inputs "encomendas firmes"
de clientes e "previses comerciais".
TEMAS
Introduo
Prazo de disponibilidade
Sistemas de Planeamento MRP
Objectivos de gesto do sistema MRP
Benefcios de um sistema MRP
Estrutura de um sistema MRP
Ficheiro mestre (ou PDP)
Ficheiro de artigos
Ficheiro de existncias
Mtodo de clculo do MRP
Clculo de necessidades de capacidade (CRP)
Sistema MRP-II
Resumo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
O MRP um conceito de gesto da produo originado nos EUA na dcada de
70. MRP significa Material Requirements Planning ou em portugus:
Planeamento de Necessidades de Materiais.
O MRP aplica-se em empresas industriais que produzem produtos
relativamente complexos compostos por muitos componentes em vrios nveis,
os quais vo sendo agrupados sucessivamente - constituindo submontagens-
-, fabricados para stock ou por encomenda. A composio dos produtos encontra-
se bem definida e mantm-se estvel durante perodos relativamente longos
(exemplos: electrodomsticos, motos, automveis, motores, bicicletas, etc.).
O MRP muito mais apropriado em indstrias com tempos de processamento
longos e processos de produo complexos.
Os produtos finais dizem-se de procura (ou necessidade) "independente". Os
artigos que os compem dizem-se de procura (ou necessidade) "dependente"
(dos produtos finais).
O MRP tem origem no Plano Director de Produo (PDP), o qual especifica
quais os produtos finais necessrios, em que quantidades e em que datas
devem estar disponveis para venda. O PDP deriva, por sua vez, das previses
e das encomendas concretas de clientes.
O MRP uma tcnica suportada informaticamente que permite dar resposta
s seguintes questes:
Questes respondidas pelo MRP
Quais as quantidades disponveis de cada componente?
Quais as quantidades de cada componente em vias de aprovisionamento
ou em vias de fabrico e para quando se prev a sua chegada?
Quando ser necessrio colocar novas encomendas e/ou Ordens de Fabrico
(OFs) de cada componente e quais as quantidades necessrias?
Existem recursos disponveis para realizar o plano de produo?
De uma forma resumida, podemos dizer, que o MRP permite conhecer "o qu"
(que referncias), "quando" (em que datas) e "quanto" (de cada referncia)
necessrio produzir ou encomendar a fornecedores, de forma a cumprir o
programa de entregas especificado no PDP.
A partir do PDP, onde se inscrevem as encomendas firmes de clientes e as
previses de vendas dos produtos finais, o algoritmo do MRP permite identificar
todas as referncias necessrias de componentes e de matrias primas, bem
como calcular as respectivas quantidades e, de acordo com as regras inscritas,
INTRODUO
Necessidade dependente e
necessidade independente
Plano Director de Produo
O qu, quando e quanto?
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
especificar as datas em que aquelas referncias devero ser lanadas em
produo ou encomendadas ao exterior.
Na indstria automvel, os componentes especficos e as respectivas
quantidades de cada componente - pneus, volantes, caixas de velocidades,
motores, etc. - dependem da combinao particular de modelos inscritos no
PDP. Assim, os automveis (produto final), so fabricados em funo da
procura do mercado, designando-se como artigos de necessidade
"independente". Por sua vez, os diversos componentes so encomendados
ao exterior, ou fabricados internamente em quantidades que dependem dos
modelos especficos a montar e das respectivas quantidades. Designam-se,
ento, como artigos de necessidade "dependente".
Em MRP, o "prazo de disponibilidade" de um artigo constitui um dado
fundamental:
Quando o artigo adquirido ao exterior, quele prazo d-se comummente o
nome de "prazo de entrega" (delivery-time). Este prazo representa o tempo
que medeia entre o momento de colocao de uma encomenda a um
fornecedor e o momento da sua disponibilidade em armazm.
Quando o artigo fabricado na empresa, quele prazo d-se o nome de
"prazo (ou tempo) de fabricao" (lead-time). Este prazo representa o tempo
que medeia entre o momento de lanamento de uma OF e o momento da
sua disponibilidade em armazm (real ou fictcio). Este ltimo tempo
composto pelos tempos de operao e de preparao em cada posto de
trabalho, pelos tempos de movimentao e pelos tempos em filas de espera
ao longo da respectiva cadeia de operaes.
A manuteno de dados actualizados sobre prazos de disponibilidade
fundamental para que o sistema MRP possa planear as encomendas e as
OFs a tempo de evitar roturas de stock.
O PDP constitui a entrada para o sistema MRP. Antes de abordarmos em
detalhe o sistema MRP, vejamos um exemplo de como as quantidades de
cada componente so calculadas, os lead-times so usados e as datas so
estabelecidas.
Prazo de entrega
Prazo de fabricao ou
lead-time
Dados permanentemente
actualizados
Exemplo IV.1
Suponhamos que necessrio produzir um produto designado por T. Este
constitudo por duas unidades do componente U e trs unidades do componente
V. Por sua vez o componente U obtido a partir de uma unidade do componente
W e por duas unidades do componente X. O componente V constitudo por
0u|a do Forrardo
U
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.
0
4
M
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.
0
2
duas unidades do componente W e duas unidades do componente Y. A Figura
IV.1 mostra a estrutura arborescente do produto T.
Figura IV.1 - Estrutura arborescente do produto final T
Atravs de um clculo simples podemos conhecer as necessidades de todos
os componentes para produzir 100 unidades do artigo T:
Componente U: 2 x Qtd. de T = 2 x 100 = 200
Componente V: 3 x Qtd. de T = 3 x 100 = 300
Componente W: 1 x Qtd. de U + 2 x Qtd. de V =
= 1 x 200 + 2 x 300 = 800
Componente X: 2 x Qtd. de U = 2 x 200 = 400
Componente Y: 2 x Qtd. de V = 2 x 300 = 600
Consideremos, agora, o tempo necessrio para obter estes componentes, quer
aqueles que tm de ser produzidos, quer aqueles que tm de ser comprados
ao exterior.
Suponhamos que os prazos de disponibilidade so os seguintes: o artigo T
demora uma semana a ser montado e os componentes U e V duas semanas;
0 componente W demora 3 semanas a aprovisionar e os componentes X e Y
uma semana.
Conhecendo as quantidades e as datas em que o produto T se torna necessrio,
podemos construir um plano especificando as quantidades necessrias e as
datas em que os diferentes componentes devem ser encomendados e recebidos.
O Quadro IV.1 mostra este plano.
T
U(2) V(3)
W(1) X(2) W(2) Y(2)
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
Quadro IV.1 - Plano de ordens planeadas
A partir deste exemplo simples, podemos concluir que o desenvolvimento manual
de um plano de necessidades de artigos para milhares ou mesmo centenas de
referncias, impraticvel.
Com efeito, torna-se necessrio realizar uma grande quantidade de clculos e
aceder a um enorme volume de informao: sobre o "estado das existncias"
de cada referncia (quantidades disponveis, quantidades encomendadas) e
sobre as "estruturas de cada produto" (qual a sua composio e quantidades
de cada componente). Por estas razes, estes clculos s podem ser realizados
em tempo til por computadores.
Daqui em diante iremos descrever os ficheiros principais necessrios a um
programa informtico de planeamento, tendo presente que a lgica bsica do
programa a mesma que vimos no Exemplo IV.1.
Com base no PDP, um sistema MRP cria planos que identificam os diversos
componentes necessrios obteno dos produtos finais, as respectivas
quantidades e as datas em que as ordens (de fabrico ou de compra), devem ser
emitidas e disponibilizadas (recebidas) de acordo com os prazos especificados.
Os clculos necessrios so executados com recurso a programas especiais
em computador.
O conceito de Planeamento de Necessidades de Materiais no novo. Por
exemplo, na indstria da construo civil, em empreitadas, houve sempre um
esforo para que os diversos materiais fossem entregues apenas quando
o g i t r A o g i t r A o g i t r A o g i t r A o g i t r A 1 m e S 1 m e S 1 m e S 1 m e S 1 m e S 2 m e S 2 m e S 2 m e S 2 m e S 2 m e S 3 m e S 3 m e S 3 m e S 3 m e S 3 m e S 4 m e S 4 m e S 4 m e S 4 m e S 4 m e S 5 m e S 5 m e S 5 m e S 5 m e S 5 m e S 6 m e S 6 m e S 6 m e S 6 m e S 6 m e S 7 m e S 7 m e S 7 m e S 7 m e S 7 m e S
e d o z a r P e d o z a r P e d o z a r P e d o z a r P e d o z a r P
e d a d i l i b i n o p s i d
) m e s (
T
U
V
W
X
Y
s e d a d i s s e c e N
s a d a e n a l p s n e d r O
0 0 8
0 0 4
0 0 6
0 0 2
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2
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1
Clculo manual interminvel
Clculo automtico em
computador
SISTEMAS DE PLANEAMENTO MRP
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necessrios ( medida que a obra evolui) e nunca antes, devido a uma limitao
de espao para armazenamento. A novidade hoje, reside na flexibilidade com
que as empresas conseguem reagir a alteraes aos planos - graas
capacidade e rapidez de clculo dos computadores.
Objectivos de gesto do sistema MRP
Os objectivos principais do sistema MRP so os seguintes:
Melhorar permanentemente o nvel de servio aos clientes;
Minimizar o capital imobilizado em stocks;
Maximizar a eficincia global da produo.
Para tal, so necessrias as seguintes aces:
Controlar nveis de existncias, ou seja:
Encomendar as referncias certas;
Encomendar as quantidades correctas;
Encomendar nos momentos precisos.
Estabelecer prioridades das encomendas, ou seja:
Encomendar com a antecedncia correspondente ao prazo de
disponibilidade (o mais tarde possvel);
Manter o prazo de disponibilidade permanentemente actualizado.
Planear as capacidades necessrias ao processamento das cargas,
ou seja:
Planear os recursos at totalidade da sua capacidade;
Manter as cargas unitrias (standards) permanentemente
actualizadas;
Planear as cargas ao longo de um perodo suficientemente longo de
forma a conhecermos a sua evoluo a prazo.
Em resumo, podemos dizer que um sistema MRP procura como objectivo,
encomendar o artigo certo, na quantidade certa, no momento certo, ou, dito de
outra forma:
"colocar os materiais adequados, nas quantidades estritamente
necessrias, nos locais correctos nos momentos precisos"
Objectivos de gesto
Aces necessrias
Objectivos operacionais de
MRP
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As ordens planeadas (de compra ou de fabrico) devem ser antecipadas sempre
que se avizinhe uma carncia de matrias-primas, e atrasadas quando o plano
global atrasado, adiando, deste modo, o momento de chegada dos materiais.
Dispor de todos os artigos " ltima hora" ou "just-in-time" ou, ainda, trabalhar
com "stock zero", apresenta as seguintes vantagens:
Reduo do capital imobilizado em existncias;
Reduo do espao necessrio em armazm;
Reduo do risco de constituio de monos;
Resposta rpida a alteraes comerciais.
Benefcios de um sistema MRP
As empresas precisam de ganhar flexibilidade de forma a poderem reagir
prontamente s alteraes comerciais resultantes da crescente turbulncia
dos mercados. Um sistema MRP consiste num dos meios necessrios.
Os benefcios normalmente proporcionados por um sistema MRP, so os
seguintes:
Diminuio dos custos;
Reduo de existncias (maior rotao de stocks);
Reduo dos tempos de indisponibilidade dos recursos;
Melhor servio proporcionado aos clientes;
Melhor resposta s alteraes do mercado;
Possibilidade de alterar rapidamente o PDP;
Reduo dos tempos de preparao e emisso de ordens.
O sistema MRP possui, ainda, os seguintes benefcios:
Possibilita a visualizao rpida do plano actual antes do lanamento das
ordens (de produo ou de compra);
Alerta quando as encomendas devem ser antecipadas ou adiadas;
Permite antecipar, adiar ou cancelar ordens (resultantes do clculo por
exploso);
Permite alterar as quantidades de quaisquer ordens (resultantes do clculo
por exploso);
Ajuda no planeamento de capacidades (Existem recursos com capacidade
suficiente? Se no, sero suficientes horas extra? Ser necessrio
subcontratar? Se sim, quando e durante quanto tempo? etc.);
Analisa a coerncia dos dados e a exequibilidade do plano.
Vantagens do "stock zero"
Flexibilidade
Just-in-time
Benefcios do MRP
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2
Um sistema MRP constitudo por uma Base de Dados (BD) contendo todas
as informaes sobre a forma de obteno dos artigos (estruturas e formas de
obteno):
Estrutura de cada produto;
Prazos de disponibilidade de todos os componentes;
Gamas operatrias (dos componentes fabricados);
Dimenses dos lotes de aprovisionamento ou de fabricao;
Capacidades de produo dos vrios recursos.
E ainda informaes sobre as existncias:
Quantidades de cada produto e componente disponveis em armazm,
em curso de fabricao ou de aprovisionamento;
Nveis de stocks de segurana de cada produto e componente;
Estes dados devem ser actualizados sempre que se verifiquem:
Alteraes tcnicas;
Alteraes de fornecedores;
Alteraes da poltica de gesto de existncias;
Uma transaco (recepo ou aviamento).
Sobre a BD funcionam diversos mdulos que executam operaes especficas
de leitura e de clculo.
O sistema MRP pode receber retorno de informao (feed-back) a partir dos
seus mdulos de sada, permitindo a constante actualizao dos dados e o
replaneamento sempre que este se revele necessrio.
A Figura IV.2 representa um sistema MRP com retorno de informao. O sistema
calcula as necessidades de todos os componentes e de matrias-primas
resultantes da exploso das estruturas dos produtos finais inscritos no PDP.
Se no houver capacidade suficiente nos postos de trabalho, o feed-back origina
a reviso do PDP, e o MRP torna a ser corrido.
Base de dados
Dados tcnicos na BD
Dados sobre existncias na
BD
Actualizao da BD
Mdulos
ESTRUTURA DE UM SISTEMA MRP
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Figura IV.2 - Sistema MRP com retorno de informao
Para gerir um sistema MRP necessrio ponderar muita informao que se
encontra "espalhada" pelas diversas reas funcionais da empresa. Cada rea
(Compras, Produo, Vendas, etc.) contribui para o Sistema de Gesto de
Informao, fornecendo os dados necessrios para a BD.
A lgica de funcionamento de um sistema MRP (ver Figura IV.3) ,
resumidamente, a seguinte:
Plano Director de Produo (PDP)
Plano de Necessidades de Materiais (MRP)
NO
SIM
Encomendas
firmes
Previses
de Vendas
Ficheiro
de
Artigos
Ficheiro
de
Existncias
Alteraes Transaces
Encomendas
a
Fornecedores
Ordens
de
Fabricao
Prazos
respeitados
?
Capacidade
disponvel
?
Controlo
Oficinal
Fabricao Produtos
finais
Fornecedores
NO
SIM
Matria - prima
e componentes
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As encomendas de clientes, as transaces interdepartamentais e as
previses, constituindo o PDP, vo integrar o "ficheiro mestre".
O "ficheiro de artigos" (BOM - Bill Of Materials), identifica quais os
componentes e matrias-primas que compem cada produto, bem como
as respectivas quantidades necessrias. Quando os produtos so muito
complexos ou muito caros, o PDP pode conter apenas as principais
submontagens ou componentes em vez do produto completo.
O "ficheiro de existncias" contm informaes de cada artigo, como por
exemplo, quantidades existentes em armazm, quantidades disponveis,
quantidades encomendadas pendentes, stocks de segurana, prazos de
disponibilidade (de fabrico ou de aprovisionamento) e as dimenses dos
lotes.
Estas trs fontes de informao - o "ficheiro mestre", o "ficheiro de artigos" e o
"ficheiro de existncias" - constituem a base necessria para que o MRP possa
explodir um plano detalhado para toda a sequncia da produo.
Sempre que for detectada uma existncia insuficiente num determinado perodo,
o programa sugere uma ordem (de compra ou de fabrico) que deve estar
disponvel na mesma data em que se torna necessria para a incorporao
seguinte. A data de emisso de uma ordem calculada, descontando o prazo
de disponibilidade da data em que o artigo se torna necessrio.
Se as sugestes de ordens de compra forem aceites, estas passam para o
Departamento de Compras, que as agrupa em "encomendas", enviando-as a
fornecedores (externos). As sugestes de OFs aceites passam para o
Departamento de Produo (fornecedores internos) que as lana em fabrico
logo que haja capacidade disponvel.
Ficheiro mestre
Ficheiro de artigos
Figura IV.3 - Entradas tpicas de um programa MRP e relatrios gerados
Ficheiros base do MRP
Data de emisso de uma
ordem
Encomendas a fornecedores
externos e internos
Relatrios Principais Relatrios Secundrios
Ordens planeadas
(de compra e de produo)
. Relatrios de excepo
. Relatrios de planeamento
. Relatrios para controlo
Transaces
de
materiais
Alteraes
de
engenharia
Encomendas
de
clientes
Previses
de
vendas
Ficheiro
mestre
(PDP)
Plano de
Necessidades de
Materiais
(MRP)
Ficheiro
de
existncias
Ficheiro
de
artigos
Planeamento
agregado
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Ficheiro Mestre (ou PDP)
O ficheiro mestre o ficheiro onde so introduzidos os dados do PDP. O PDP
uma pea fundamental deste tipo de gesto. No sistema MRP tudo previsto
com base no PDP.
O PDP funciona como elemento de ligao entre o Marketing e a Produo,
convertendo as encomendas de clientes e a previso de vendas em requisies
produo, faseadas no tempo. As alteraes que se entender introduzir devem
ser discutidas entre todos os Departamentos interessados - Produo, Vendas
e Compras.
As necessidades de produtos finais tm origem em duas fontes:
A primeira consiste nas "carteira de encomendas" de clientes. Estas
encomendas referem quantidades e as datas acordadas de entrega;
A segunda tem origem em "previses".
Estas duas fontes combinam-se e constituem as entradas do ficheiro mestre.
Adicionalmente s necessidades de produtos finais, os clientes encomendam
componentes especficos (sobresselentes e peas de substituio). As
necessidades destes componentes (que pertencem a nveis mais baixos da
estrutura), no so introduzidos no ficheiro mestre, mas sim directamente no
programa MRP no nvel respectivo, constituindo "Ordens Fixas".
O PDP cobre normalmente uma srie de perodos que podero ser compostos
por dias, semanas ou meses.
Ao perodo total abrangido pelo Plano de Produo chama-se "horizonte de
planeamento". O seu limite mnimo ser pelo menos igual ao prazo de
disponibilidade mais longo entre todos os componentes ou matrias-primas a
adquirir ou a fabricar, mais o tempo da sua montagem no produto acabado.
Todos os sistemas de produo possuem limitaes de capacidade e de
recursos, o que representa um desafio para quem tem que manter o PDP
actualizado. A Figura IV.4 mostra o ambiente em que este tem de trabalhar.
Enquanto o Plano Agregado trabalha ao nvel de famlias de produtos, o PDP
trabalha ao nvel de cada produto elementar, precisando as quantidades e as
datas necessrias de concluso. Todas as decises tm de ser tomadas por
compromisso sob as presses exercidas constantemente pelas vrias reas
funcionais.
Ligao entre o Marketing e
a Produo
Carteira de encomendas e
previses
Ordens fixas
Horizonte de planeamento
Gerir compromissos
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Fig. IV.4 - Ambiente em que trabalha o responsvel pelo PDP
Para conseguir um plano exequvel, h que simular a sua realizao fazendo
correr o MRP. Como resultado, observamos se as cargas induzidas pelo plano
aos nveis inferiores, no excedem em alguma semana (ou dia) a capacidade
existente nos recursos principais. Se tal facto se verificar, modifica-se o PDP e
corre-se novamente o MRP. Este procedimento repetido at conseguirmos
obter aquela condio.
Para assegurar um bom PDP, o responsvel pela sua elaborao e manuteno,
deve:
Introduzir todas as necessidades resultantes de vendas de produtos finais,
vendas de sobressal entes, transaces i nterdepartamentai s e
completamento de nveis de stock de segurana;
Manter o Plano Agregado como guia;
Respeitar as promessas feitas a clientes;
Manter o dilogo com todos os nveis da gesto;
Mediar os conflitos entre a Produo, o Marketing e as Compras;
Identificar e comunicar aos implicados todos os problemas surgidos.
Condies de manuteno do
PDP
Exemplo IV.2
No Quadro seguinte, IV.2 podemos ver um exemplo de um PDP para os produtos
X, Y e Z, em perodos semanais.
As Vendas e a
Distribuio quer em: ( 1)
Expedi r o mai s poss vel ;
(2) N vel de servi o aos
cl i ent es al t o
A Direco quer: (1) ROI
al t o; ( 2) St ocks m ni mos;
(3) Produt i vi dade al t a; (4)
Pessoal m ni mo; ( 5)
Ent r egas r pi das e
at empadas
Os Servios
Financeiros quer em:
(1) I mobi l i zaes
m ni mas em
exi st nci as
A Engenharia de
Produto quer: (1)
Tempo suf i ci ent e par a
os pr oj ect os e est udos
A Fabricao quer: (1)
N vei s al t os de
produt i vi dade; (2)
Pl anos est vei s; (3)
Lot es gr andes
Pl ano Di r ect or de
Pr oduo
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Quadro IV.2 - PDP dos produtos X, Y e Z
Ficheiro de artigos
O clculo de necessidades de matrias-primas e de componentes necessrios
para a obteno dos produtos finais inscritos no PDP, realiza-se com o
conhecimento da forma como os produtos so constitudos, bem como a forma
como todas as peas e montagens so realizadas. Estas informaes esto
contidas no ficheiro de artigos.
O ficheiro de artigos tambm conhecido por "ficheiro de estrutura" ou "rvore
do produto". Este ficheiro contm informaes que permitem identificar cada
componente e a quantidade usada por unidade do produto a fabricar.
Consideremos o produto A, mostrado sob a forma de rvore, na Figura IV.5. O
produto A composto por duas unidades do componente B e por trs unidades
do componente C. O componente B , por sua vez, composto por uma unidade
do componente D e quatro unidades do componente E. Finalmente, o
componente C composto por duas unidades do componente F, cinco unidades
do componente G e quatro unidades do componente H.
s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P s o t u d o r P m e S m e S m e S m e S m e S
1
m e S m e S m e S m e S m e S
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1
X
Y
Z
0 0 2
0 0 1 0 0 1
0 0 1
0 0 4
0 5 1
0 0 2
0 0 2
0 0 1
0 0 1
0 0 2
0 0 3
0 0 9
0 0 1
Exemplo IV.3
Figura IV.5 - Exemplo de uma estrutura arborescente de um produto
A
B (2)
D (1) E (4) F (2) G (5) H (4)
C (3)
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2
Na estrutura do produto apresentada de forma arborescente, cada componente
disposto num nvel. De um modo geral, os nveis so numerados de cima
para baixo, sendo o nvel 0 atribudo ao produto final.
Logo a seguir referncia de cada artigo, indica-se (entre parntesis) a
quantidade necessria deste, para produzir uma unidade da referncia
imediatamente superior.
Outra forma de descrever a composio do produto A, consiste numa "Lista de
Artigos" (ver Quadro IV.3). O formato da Lista de Artigos pode ser de dois tipos:
em forma "dentada" ou em forma de "nvel nico". Em termos informticos, a
melhor forma de apresentao a de nvel nico, isto , descreve-se para cada
artigo a totalidade dos artigos seus componentes (ou descendentes).
Nveis de estrutura
Lista de artigos
Quadro IV.3 - Lista de artigos sob a forma dentada e de nvel nico
Quando todos os artigos idnticos so representados no mesmo nvel, torna-
se fcil ao computador "varrer" cada nvel e somar as referncias comuns.
Muitos produtos finais complexos ou muito caros so melhor programados e
controlados quando consideramos "mdulos" (ou submontagens).
particularmente vantajoso programar mdulos quando as mesmas
submontagens aparecem em diferentes produtos. Por exemplo, um fabricante
de empilhadores, pode combinar diferentes tipos de transmisso, de motor, de
mastro, etc., de forma a corresponder s particularidades de cada cliente.
A adopo de uma "estrutura modular" simplifica a programao e o controlo,
diminui o tempo de computao, simplifica a previso de diferentes mdulos e
minimiza o investimento total em stock - j que pode entrar em diferentes
produtos.
Quando um artigo entra na composio de vrios subconjuntos, deve ser
representado na estrutura ao nvel mais baixo (ver Figura IV.6).
a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L
a d a t n e d
e d a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L e d a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L e d a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L e d a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L e d a m r o f m e s o g i t r a e d a t s i L
o c i n l e v n
A
) 2 ( B
) 3 ( C
) 1 ( D
) 4 ( E
) 2 ( F
) 5 ( G
) 4 ( H
A
B
C
) 1 ( B
) 3 ( C
) 1 ( D
) 4 ( E
) 2 ( F
) 5 ( G
) 4 ( H
Mdulos ou sub-montagens
Estrutura modular
Codificao ao nvel inferior
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Consideremos o produto L representado na Figura IV.6 a). O artigo N um
subconjunto de L (nvel 1) e, simultaneamente, um componente do conjunto M
(nvel 2). Nestas circunstncias, o artigo N deve ser representado no nvel mais
baixo, ou seja, o 2.
Figura IV.6 - A representao da estrutura em a) est incorrecta e em b) encontra-se
corrigida.
O ficheiro de existncias , normalmente, longo. Neste ficheiro registam-se
todos os "parmetros de poltica de gesto" de cada artigo (produtos finais,
componentes e matrias-primas). O MRP realiza a sua anlise a partir do topo
da estrutura de cada produto no sentido descendente, calculando (explodindo)
as necessidades nvel a nvel.
Por vezes, torna-se necessrio identificar o artigo-pai que originou uma certa
necessidade. O MRP permite faz-lo, percorrendo toda a estrutura e cada nvel
no sentido ascendente.
Registo de transaces
Todos os dias se verificam transaces que devem ser imediatamente registadas
(datas, quantidades, valores, etc.) de forma a manter a BD permanentemente
actualizada. Estas transaces correspondem aos seguintes movimentos:
Entradas de compras;
Sadas para vendas;
Exemplo IV.4
L
M N
P N Q R
R S S
L
M
N P N
Q R R
S S
NVEL 0
NVEL 1
NVEL 2
NVEL 3
NVEL 4
a)
b)
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Parmetros de gesto
Artigo-pai
Transaces
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Aviamento de materiais para fabrico;
Quebras de materiais;
Cedncias entre armazns.
O ficheiro de existncias actualizado sempre que ocorre um movimento.
Tamanho do lote
A quantidade a encomendar de cada artigo ( fbrica ou a fornecedores) num
sistema MRP depende no s das necessidades calculadas, mas tambm do
tamanho do lote pr-estabelecido.
A dimenso de um lote de compra ou de fabrico depende de restries
econmicas na utilizao dos equipamentos, de restries do espao de
armazenagem, da prtica de dimenses standard de embalagens ou da
convenincia de utilizar uma certa periodicidade.
O MRP calcula, para cada artigo, a quantidade lquida, ou seja, a quantidade
estritamente necessria a encomendar em cada perodo. Se um artigo possuir,
como especificao, uma certa dimenso de lote, ento o MRP considera o
mltiplo imediatamente superior ao resultado do clculo. Este novo valor passa
a ser considerado em todos os clculos descendentes na estrutura.
Dimenso do lote
Exemplo IV.5
O artigo A aprovisionado em caixas de 100 unidades. Em certo perodo, as
necessidades lquidas do artigo A foram de 168 unidades. Qual a quantidade
da ordem planeada sugerida pelo MRP?
O MRP ir sugerir 200 unidades, pois corresponde ao mltiplo imediatamente
superior.
Exemplo IV.6
As necessidades lquidas do artigo A de um plano de produo para os prximos
seis perodos so as seguintes:
Perodo 1: 30 Perodo 4: 50
Sendo a periodicidade de aprovisionamento igual a 2 dias, a quantidade mnima
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de aprovisionamento igual a uma caixa de 20 unidades e o stock actual nulo,
qual ser o plano de Ordens de Compra sugerido pelo MRP?
- Saldo no incio do perodo 1: 00
- Necessidades dos perodos 1 e 2: 30 + 15 = 45
- Ordem planeada no perodo 1: 60
- Saldo no incio do perodo 3: 60 - 45 = 15
- Saldo no incio do perodo 5: 40 + 15 - 45 = 00
Stock de segurana
Teoricamente, os sistemas de controlo de stocks de artigos com procura
dependente no necessitam de stocks de segurana. Na prtica, porm, estes
adoptam-se em muitos casos.
O stock de segurana tem como funo principal "compensar" eventuais
aumentos da procura (em relao s mdias previstas) e/ou atrasos de
fornecedores (em relao aos prazos mdios de entrega previstos).
O stock de segurana fixa a quantidade mnima que admitimos poder existir de
forma permanente em armazm. Sempre que haja necessidade de consumir
artigos que coloquem as existncias abaixo do stock de segurana, o sistema
MRP planeia uma ordem para repor a quantidade que falta at atingir o stock
de segurana.
O sistema MRP comea por calcular as "necessidades brutas" de cada produto
(nvel 0) em cada perodo, de forma a satisfazer as entregas acordadas. O MRP
subtrai, depois, s necessidades brutas, as existncias disponveis e as ordens
pendentes (ainda no satisfeitas), obtendo-se as "necessidades lquidas",
decaladas do prazo de disponibilidade. As necessidades lquidas transformam-
se, por sua vez, nas necessidades brutas dos componentes ao nvel 1.
Funo de um stock de
segurana
MTODO DE CLCULO DO MRP
Necessidades brutas e
necessidades lquidas
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O MRP repete, ento, o mesmo tipo de clculo para todos os componentes,
resultantes da "exploso", nvel a nvel no sentido descendente da estrutura.
No final, obtm-se uma lista com todos os artigos a encomendar (interna ou
externamente) em cada perodo. No Quadro IV.4, apresenta-se um exemplo
possvel. As existncias correspondem ao stock disponvel previsto. As
recepes planeadas correspondem a encomendas emitidas e ainda no-
recepcionadas. As ordens planeadas correspondem ao plano final de
encomendas a realizar.
s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P
4 4444 5 5555 6 6666 7 7777 8 8888 9 9999 0 10 10 10 10 1 1 11 11 11 11 1 2 12 12 12 12 1 3 13 13 13 13 1
s a t u r b s e d a d i s s e c e N
) 0 5 ( s a i c n t s i x E
s a d i u q l s e d a d i s s e c e N
s a d i u q l s e p e c e R
s a d a e n a l p s n e d r O 0 0 2 1
0 5 2 1
0 5
0 0 2 1
0 0 2 1
0 5 8
Exemplo IV.7
Quadro IV.4 - Planeamento MRP tpico de um artigo
Na perspectiva informtica, o MRP opera directamente o ficheiro mestre (PDP),
o ficheiro de existncias e o ficheiro de artigos (BOM).
O programa desenvolve o seu raciocnio da seguinte forma: o PDP fornece a
lista com as necessidades de todos os produtos finais em cada perodo dentro
do horizonte de planeamento. A descrio dos componentes necessrios bem
como as respectivas quantidades unitrias encontram-se no ficheiro de artigos.
A quantidade existente de cada componente e as quantidades pendentes de
entrega por parte da fbrica ou de fornecedores externos encontram-se
registadas no ficheiro de existncias. Depois de ponderar esta informao o
programa desenvolve um plano de sugestes de ordens de compra e de OFs.
Uma empresa produz contadores de energia elctrica. Os contadores so de
dois tipos bsicos "A" e "B", para diferentes gamas de corrente. Alguns dos
componentes so vendidos em separado para substituio em contadores
avariados ou para transformao de contadores para gamas de corrente
superiores. As vendas tm origem em duas fontes:
Encomendas firmes de clientes regulares, que colocam encomendas a
mdio prazo;
Encomendas espordicas de clientes irregulares.
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0
2
Estas ltimas so alvo de previses. O Quadro IV.5 mostra as necessidades
(firmes e previstas) para os contadores dos tipos A e B, para o subconjunto D e
para o componente E, durante um perodo de seis meses. O horizonte de
planeamento encontra-se dividido em perodos mensais.
Quadro IV.6 - Plano Director de Produo
O Quadro IV.6 mostra o PDP para os primeiros dois meses (os meses 3 e 4 do
ano). As necessidades dos vrios artigos encontram-se concentradas na primeira
semana de cada ms (semanas 9 e 13, respectivamente), conforme pressuposto.
Para abreviar os clculos consideremos apenas os dois primeiros meses.
As estruturas arborescentes dos contadores A e B encontram-se representadas
na Figura IV.7. Cada artigo representado ao menor nvel em que aparece na
estrutura. Os contadores A e B consistem em duas submontagens C e D, e
dois componentes E e F. Os nmeros entre parntesis indicam as quantidades
necessrias por cada unidade do componente pai (imediatamente superior).
r o d a t n o C r o d a t n o C r o d a t n o C r o d a t n o C r o d a t n o C
A
r o d a t n o C r o d a t n o C r o d a t n o C r o d a t n o C r o d a t n o C
B
o t n u j n o c b u S o t n u j n o c b u S o t n u j n o c b u S o t n u j n o c b u S o t n u j n o c b u S
D
e t n e n o p m o C e t n e n o p m o C e t n e n o p m o C e t n e n o p m o C e t n e n o p m o C
E
s M s M s M s M s M
- n e m o c n E - n e m o c n E - n e m o c n E - n e m o c n E - n e m o c n E
s a d
s a d
s a d
s a d
3
4
5
6
7
8
0 0 0 1
0 0 6
0 0 3
0 0 7
0 0 6
0 0 7
0 5 2
0 5 2
0 5 2
0 5 2
0 5 2
0 5 2
0 0 4
0 0 3
0 0 5
0 0 4
0 0 3
0 0 7
0 6
0 6
0 6
0 6
0 6
0 6
0 0 2
0 8 1
0 5 2
0 0 2
0 5 1
0 6 1
0 7
0 7
0 7
0 7
0 7
0 7
0 0 3
0 5 3
0 0 3
0 5 2
0 0 2
0 0 2
0 8
0 8
0 8
0 8
0 8
0 8
Quadro IV.5 - Necessidades dos contadores e componentes
Vamos supor que todos os artigos para satisfazer as encomendas firmes so
entregues ao longo de cada ms (de acordo com os desejos dos clientes) e
que as quantidades previstas devem estar disponveis na primeira semana de
cada ms. Suponhamos, tambm, que todos os artigos devem estar disponveis
na primeira semana de cada ms. Esta opo corresponde a optar-se pela
produo de um lote mensal de cada artigo.
9
0 1
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
A r o d a t n o C
B r o d a t n o C
D o t n u j n o c b u S
e t n e n o p m o C
0 5 2 1
0 6 4
0 7 2
0 8 3
0 5 8
0 6 3
0 5 2
0 3 4
Estruturas dos contadores
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
Figura IV.7 - Estruturas dos contadores A e B
No Quadro IV.7 encontra-se representada a Lista de Artigos multinvel dos
contadores A e B.
0
1
2
3
Nvel
Contador
A
Contador
B
A B
C(1) C(1)
D(1) D(1)
D(1)
E(1) F(1) E(2) E(1) F(1) F(2)
E(1) F(2) E(1) F(1) F(2)
Quadro IV.7 - Lista de Artigos para os contadores
Estas estruturas encontram-se residentes no ficheiro de artigos. O ficheiro de
artigos contm muitas informaes que no so necessrias neste exemplo.
Bastar-nos- a quantidade disponvel no momento actual (stock inicial) e o
tempo de reaprovisionamento. Estas informaes (ver Quadro IV.8) encontram-
-se residentes no ficheiro de existncias.
A r o d a t n o C A r o d a t n o C A r o d a t n o C A r o d a t n o C A r o d a t n o C B r o d a t n o C B r o d a t n o C B r o d a t n o C B r o d a t n o C B r o d a t n o C
A
) 1 ( D
) 2 ( E
) 1 ( C
) 1 ( E
) 1 ( F
) 1 ( D
) 2 ( F
) 1 ( E
) 1 ( F
B
) 1 ( E
) 2 ( F
) 1 ( C
) 1 ( D
) 2 ( F
) 1 ( E
) 1 ( F
Existncias de contadores
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
Quadro IV.8 - Dados sobre existncias
Estamos, neste momento, em condies de executar o programa MRP.
O MRP explode as necessidades de cada componente e de cada matria-
-prima, nvel por nvel, de acordo com o ficheiro de artigos e em conjugao
com o ficheiro de existncias.
O Quadro IV.9 mais adiante, mostra as datas de incio das ordens planeadas
aps execuo do programa MRP. A lgica do clculo pode ser melhor
compreendida atravs da anlise que se segue.
Restrinjamos a anlise do problema s necessidades brutas do primeiro ms,
semana 9: 1 250 unidades do contador A, 460 unidades do contador B, 270
unidades do subconjunto D e 380 unidades do componente E. Como j existem
50 unidades do produto A, resulta uma necessidade lquida de apenas 1 200
unidades. Para receber 1 200 contadores na semana 9, necessrio que a OF
seja planeada para ter incio na semana 7, dado que o prazo de fabricao do
produto A de duas semanas. O mesmo raciocnio vlido para o produto B,
resultando uma OF de 400 unidades planeada para a semana 7.
A lgica seguida a de que todos os componentes de um artigo devem estar
disponveis na data do seu lanamento em produo. Logo, uma ordem planeada
de um artigo para um certo perodo, transforma-se em necessidade bruta, no
mesmo perodo, de todos os artigos seus componentes.
No primeiro nvel do Quadro IV.7, podemos ver que necessrio um componente
C para cada contador A e para cada contador B. Logo, as necessidades brutas
do componente C na semana 7, so 1 600 unidades (1 200 para o contador A e
400 para o contador B). Tendo em conta que j existem em armazm 40 unidades
disponveis, e que o prazo de produo (montagem) do subconjunto C uma
semana, o sistema planeia uma OF de 1 560 unidades para a semana 6.
o g i t r A o g i t r A o g i t r A o g i t r A o g i t r A s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E
) d i n u (
e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P
) m e s (
A
B
C
D
E
F
0 5
0 6
0 4
0 3
0 3
0 4
2
2
1
1
1
1
Correr o MRP
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
Quadro IV.9 - Clculo das necessidades por exploso das nomenclaturas
No segundo nvel, verificamos que necessria uma unidade do subconjunto D
por cada unidade do contador A e do subconjunto C. Assim, as necessidades
brutas do subconjunto D somam 1 200 unidades para a semana 7 e 1 560
unidades para a semana 6.
O prazo de disponibilidade do artigo D de uma semana e existem 30 unidades
disponveis em armazm. O sistema planeia, ento, uma ordem de 1 530
unidades para a semana 5, devendo terminar na semana 6, e uma outra ordem
de 1 200 unidades para ter incio na semana 6 e terminar na semana 7.
o g i t r A o g i t r A o g i t r A o g i t r A o g i t r A s a n a m e S s a n a m e S s a n a m e S s a n a m e S s a n a m e S
4 4444 5 5555 6 6666 7 7777 8 8888 9 9999 0 10 10 10 10 1 1 11 11 11 11 1 2 12 12 12 12 1 3 13 13 13 13 1
A
2 = T L
0 5 - s a i c n t s i x E
s a d a e n a l p s e p e c e R
0 5 2 1
0 5
0 0 2 1
0 0 2 1
0 5 8
B
2 = T L
s a d a e n a l p s n e d r O 0 0 4
0 6 4
0 6
0 0 4
0 0 4
0 6 3
C
1 = T L
0 6 5 1
0 0 4
0 0 2 1
0 4
0 6 5 1
0 6 5 1
D
1 = T L
0 6 5 1
0 3
0 3 5 1
0 3 5 1
0 0 2 1
0 0 2 1
0
0 0 2 1
0 0 2 1
0 7 2
0 7 2
0
0 7 2
0 7 2
0 5 2
E
1 = T L
0 3 5 1
0 3
0 0 5 1
0 0 5 1
0 0 2 1
0 0 2 1
0
0 0 2 1
0 0 2 1
0 0 8 2
0 0 4 2
0 0 4
0
0 0 8 2
0 0 8 2
0 7 2
0 7 2
0
0 7 2
0 7 2
0 8 3
0 8 3
0
0 8 3
0 8 3
0 3 4
F
1 = T L
0 3 5 1
0 4
0 9 4 1
0 9 4 1
0 2 3 4
0 2 1 3
0 0 2 1
0
0 2 3 4
0 2 3 4
0 0 8
0 0 8
0
0 0 8
0 0 8
0 7 2
0 7 2
0
0 7 2
0 7 2
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
O nvel 3 contm os artigos E e F. Como estes artigos so usados em diferentes
locais, o Quadro IV.10 permite identificar mais claramente os componentes pai
e as respectivas quantidades necessrias destes artigos por cada pai, bem
como a semana em que essa necessidade ocorre.
No quadro IV.10 cada produto A incorpora duas unidades do artigo E. A OF de
1 200 unidades do produto A planeada para o perodo 7 origina a necessidade
bruta de 2 400 unidades do artigo E no mesmo perodo.
Quadro IV.10 - Identificao dos pais dos artigos C, D, E e F
Uma unidade de E usada em cada produto B, logo, a ordem planeada para
400 unidades do produto B para o perodo 7, resulta em necessidades brutas
de 400 unidades do artigo E para o mesmo perodo 7. O artigo E tambm
usado no componente D na proporo de uma unidade por cada unidade deste.
A ordem planeada para o perodo 5 de 1 530 unidades do artigo D resulta numa
necessidade bruta de 1 530 unidades do artigo E no mesmo perodo 5. Como
existem 30 unidades do artigo E em armazm e o tempo de reaprovisionamento
de uma semana, o MRP planeia uma encomenda para o artigo E de 1 500
unidades para a semana 4, de forma a que esteja disponvel na semana 5. A
ordem planeada para o perodo 6 de 1 200 unidades para o componente D
resulta em 1 200 unidades de necessidades brutas do artigo E na semana 6 e
numa ordem planeada de 1 200 unidades na semana 5.
O artigo F usado nos componentes B, C e D. As ordens planeadas para
estes trs artigos originam necessidades brutas do artigo F na mesma semana.
Assim, 400 unidades do artigo B necessitam de 800 unidades do artigo F e 1
560 unidades do artigo C necessitam de 3 120 unidades do artigo F.
A ordem de 270 unidades do componente D, planeada para a semana 9, vai
incrementar as necessidades brutas deste componente nesta semana, sendo
depois explodida, dando origem s necessidades de 270 unidades para os
artigos E e F. O mesmo raciocnio se aplica s 380 unidades do artigo E para
a semana 9.
o g i t r A o g i t r A o g i t r A o g i t r A o g i t r A i a p o g i t r A i a p o g i t r A i a p o g i t r A i a p o g i t r A i a p o g i t r A
/ . d i t n a u Q / . d i t n a u Q / . d i t n a u Q / . d i t n a u Q / . d i t n a u Q
i a p o g i t r A /
s e d a d i s s e c e N s e d a d i s s e c e N s e d a d i s s e c e N s e d a d i s s e c e N s e d a d i s s e c e N
s a t u r b
e d a n a m e S e d a n a m e S e d a n a m e S e d a n a m e S e d a n a m e S
s a d o t n e m a n a l
s a d a e n a l p s n e d r o
C
C
D
D
E
E
E
E
F
F
F
F
A
B
A
C
A
B
D
D
B
C
D
D
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
1
1
0 0 2 1
0 0 4
0 0 2 1
0 6 5 1
0 0 4 2
0 0 4
0 3 5 1
0 0 2 1
0 0 8
0 2 1 3
0 0 2 1
0 3 5 1
7
7
7
6
7
7
5
6
7
6
6
5
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
A ltima linha de cada artigo do Quadro IV.10 contm o plano proposto
(sugestes de ordens de compra e de fabrico) pelo sistema.
Seguir-se-ia a fase de simulao de cargas (ver a Unidade Temtica 3). Se o
plano se mostrar exequvel, ou seja, se as cargas no ultrapassarem as
capacidades existentes em cada perodo, ento aceitamos o plano e
transformamos as ordens planeadas em ordens de compra e em OFs.
Se o plano no for exequvel, alteramos o PDP e corremos novamente o MRP,
tantas vezes quantas as necessrias at que encontremos um plano exequvel.
J anteriormente referimos que um ambiente de produo se caracteriza pela
existncia de recursos limitados (escassos), proporcionando uma capacidade
limitada ao nvel de cada fase (operao) de transformao tecnolgica.
Referimos ainda que podemos recorrer a um mtodo iterativo (ou de simulao)
entre o PDP e o MRP - simulando o efeito das cargas sobre os recursos e
visualizando os respectivos perfis de carga -, com o objectivo de encontrarmos
o plano do qual resulte o melhor compromisso possvel entre as cargas por si
induzidas e as capacidades existentes.
Na prxima Unidade Temtica, veremos os conceitos de anlise de capacidades
ou CRP (Capacity Requirements Planning) e como os meios informticos podem
ajudar.
Desde o seu aparecimento nos anos 70, o MRP, como resultado de uma
expanso natural, foi envolvendo outras reas funcionais da empresa - Compras,
Marketing, Finanas, Recursos Humanos - tendo-se transformado numa
ferramenta integradora de procedimentos de planeamento e de controlo de toda
a empresa.
Com efeito, a partir dos dados disponibilizados pelo MRP, possvel trat-los
de forma a obtermos o "plano de compras" - fazendo intervir os dados de poltica
de aprovisionamentos e o "plano financeiro" - fazendo intervir as condies de
pagamento a fornecedores (internos e externos) e de recebimento de clientes.
Para reflectir estas funes, o MRP passou a designar-se por MRP-II
(Manufacturing Resource Planning), ou seja, Planeamento de Recursos de
Produo.
Sugestes de Ordens de
compra e de fabrico
CLCULO DE NECESSIDADES DE CAPACIDADES (CRP)
Simulao de cargas
O SISTEMA MRP II
Planeamento e controlo de
toda a empresa
Plano de compras e plano
financeiro
MRP-II
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
Em muitas empresas, a gesto de stocks constitui um dos problemas do dia a
dia de quem tem de coordenar a Produo e as Vendas. O resultado conseguido
vital para o equilbrio financeiro e para a competitividade da empresa.
Aps a depresso de 1921 nos Estados Unidos, espalhou-se entre os
empresrios, a crena de que os stocks elevados tinham contribudo para
sepultar muitos negcios. Iniciou-se, ento, a defesa de uma poltica de compras
mnimas, de modo a assegurar uma elevada rotao dos stocks. Com esta
aco, os nveis de stock passaram a ser mnimos e o montante imobilizado
diminuiu drasticamente.
Com o desenvolvimento da informtica, verificou-se a divulgao generalizada
de uma tcnica desde h muito conhecida, o Planeamento de Necessidades
de Materiais, vulgarmente designada por MRP. O MRP surge como a conjugao
de diversos conceitos: previses de vendas, dimensionamento de lotes, equilbrio
carga/capacidade de recursos, disponibilidade de materiais e controlo
informatizado. O objectivo final consiste em determinar a quantidade e o
momento em que cada subconjunto, componente ou matria-prima constituinte
de um produto final, deve ser encomendado. Aplica-se pois a artigos de procura
dependente.
A implementao de sistemas MRP na indstria tem vindo a aumentar, sendo
de antever a sua aplicao tambm em empresas de servios. Entre as
vantagens que as empresas obtm, destacam-se o aumento da taxa de rotao
de stocks e o melhor cumprimento das datas prometidas a clientes.
RESUMO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
1. Dada a estrutura em rvore de um carrinho de mo, conforme se mostra na
Figura seguinte, desenvolva uma lista de artigos em forma de nvel nico,
que identifique os diferentes componentes, a respectiva quantidade e o nvel
a que pertencem na estrutura.
ACTIVIDADES/AVALIAO
W099
1011 1020 1030 1042
2022 2025 2031 2032 2035
3026
Carrinho de
mo
Caixa (1)
Conjunto de
cabos (1)
Conjunto da
roda (1)
Barras (2) Fixador (2) Eixo (1) Rolamento (2) Roda (1)
Pneu (1)
Tinta (1)
2. Tendo como objectivo a disponibilidade de um produto nas quantidades e
nas datas especificadas no Quadro abaixo, calcule quando devem ser
lanadas as encomendas e em que quantidades. Considere o prazo de
aprovisionamento igual a 1 semana.
a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S 0 0000 1 1111 2 2222 3 3333 4 4444 5 5555
s a i c n t s i x E
s a d a e n a l p s a d n e m o c n E
0 4
5 7 0 5 0 7
3. Considere, ainda, o exemplo apresentado no Exerccio IV.1. O Departamento
Comercial da empresa estabeleceu o seguinte plano de entregas de
encomendas de clientes, para o segundo semestre do ano:
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
Os prazos de disponibilidade em meses (de produo ou compra) de cada
artigo e as respectivas quantidades disponveis em armazm no ms de Janeiro
mostram-se no Quadro seguinte:
L U J L U J L U J L U J L U J O G A O G A O G A O G A O G A T E S T E S T E S T E S T E S T U O T U O T U O T U O T U O
0 6 1 0 5 8 0 1 1
o t u d o r P o t u d o r P o t u d o r P o t u d o r P o t u d o r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P e d a d i l i b i n o p s i d e d o z a r P l e v n o p s i d e d a d i t n a u Q l e v n o p s i d e d a d i t n a u Q l e v n o p s i d e d a d i t n a u Q l e v n o p s i d e d a d i t n a u Q l e v n o p s i d e d a d i t n a u Q
9 9 0 W
1 1 0 1
0 2 0 1
0 3 0 1
2 4 0 1
2 2 0 2
5 2 0 2
1 3 0 2
2 3 0 2
5 3 0 2
6 2 0 3
1
1
1
1
1
1
1
2
3
1
1
. d i n u 5 8 1
. d i n u 5
0
0
s o r t i l 0 8
. d i n u 0 7
. d i n u 0 3
. d i n u 0 9 3
. d i n u 0 1 8
0
. d i n u 0 6
Os carrinhos de mo so produzidos em lotes de 500 unidades. Os conjuntos
das rodas so produzidos em lotes de 1 000. O fornecedor das tintas s fornece
mltiplos de paletes completas (cada palete tem uma capacidade de 200 litros
de tinta). Supondo que estamos no ms de Janeiro:
a) Elabore o Plano Director de Produo para o carrinho de mo.
b) Elabore o plano de necessidades de componentes (MRP).
4. Uma empresa utiliza um sistema de planeamento MRP e prev ajustar a
capacidade de um posto de trabalho, quando o desvio acumulado exceder
metade da mdia semanal prevista. A carga prevista (em horas) no posto de
controlo de qualidade, encontra-se representada no Quadro seguinte:
a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H s a r o H
1
2
3
4
0 0 4
0 8 3
0 1 2
0 3 5
5
6
7
8
0 2 4
0 1 4
0 0 5
0 5 3
a) Formule o Plano Director recorrendo a um grfico de necessidades
de capacidades, representando o nvel mdio de necessidades dirias com
uma linha a tracejado.
b) Supondo que as necessidades reais para as primeiras 5 semanas foram
390, 460, 280, 510 e 550, construa uma tabela e um grfico com o desvio
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
semanal e acumulado entre as horas reais e as horas previstas no Plano
Director.
5. O produto A composto conforme se mostra no Quadro seguinte:
l e v N l e v N l e v N l e v N l e v N
o g i t r a o g i d C o g i t r a o g i d C o g i t r a o g i d C o g i t r a o g i d C o g i t r a o g i d C 0 0000 1 1111 2 2222 3 3333 e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q
A
B
H
F
C
D
E
G
E
F
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
2
3
1
2
1
2
3
3
2
As caractersticas de cada um dos artigos encontram-se descritas no Quadro
seguinte:
o g i d C o g i d C o g i d C o g i d C o g i d C
o d
o g i t r a
- n t s i x E - n t s i x E - n t s i x E - n t s i x E - n t s i x E
s a i c
k c o t S k c o t S k c o t S k c o t S k c o t S e de de de de d
a n a r u g e s
e d e t o L e d e t o L e d e t o L e d e t o L e d e t o L
- n e m o c n e
a d
o z a r P o z a r P o z a r P o z a r P o z a r P
e d
- i n o p s i d
e d a d i l i b
s e m r i f s a d n e m o c n E s e m r i f s a d n e m o c n E s e m r i f s a d n e m o c n E s e m r i f s a d n e m o c n E s e m r i f s a d n e m o c n E
s e t n e i l c e d
s a d n e m o c n E s a d n e m o c n E s a d n e m o c n E s a d n e m o c n E s a d n e m o c n E
e d s a d a s a r t a
* * s e r o d e c e n r o f
e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S
e d
a g e r t n e
e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q e d a d i t n a u Q a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S
e d
a d a g e h c
A
B
C
D
E
F
G
H
0
0 0 5
0 0 0 1
0 0 5
0
0 0 0 1
0 0 5 1
0 0 0 1
0
0 0 2
0 0 7
0
0
0
0
0
* L F L
* L F L
* L F L
0 0 5
0 0 0 5
0 0 0 6
0 0 0 6
0 0 0 4
1
1
1
1
1
2
2
2
0 0 0 1
0 0 5 1
0 0 0 1
-
-
-
-
-
0 0 0 5
5
6
3
-
-
-
-
-
6
0 0 0 1
0 0 0 1
-
-
-
0 0 0 6
0 0 0 6
0 0 0 4
1
1
-
-
-
1
1
2
* LFL - Lot For Lot (Quantidade mnima = 1)
** (internos e externos)
a) Elabore a estrutura em rvore do produto A.
b) Defina o plano de encomendas de F e de H para um horizonte temporal
de 6 semanas.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
6. Uma empresa produz o artigo A, cuja estrutura se encontra representada
adiante.
O componente D adquirido ao exterior;
O componente B fabricado internamente;
A submontagem C e a montagem final A so realizadas na prpria
empresa.
A informao disponvel sobre o produto A a seguinte:
o c i n l e v n e d s o g i t r a e d a t s i L o c i n l e v n e d s o g i t r a e d a t s i L o c i n l e v n e d s o g i t r a e d a t s i L o c i n l e v n e d s o g i t r a e d a t s i L o c i n l e v n e d s o g i t r a e d a t s i L
A
D
C
B
) 1 ( D
) 2 ( C
) 2 ( D
) 1 ( B
s e t n e n o p m o C s e t n e n o p m o C s e t n e n o p m o C s e t n e n o p m o C s e t n e n o p m o C s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s e a r e p O s e a r e p O s e a r e p O s e a r e p O s e a r e p O
e d s o z a r P e d s o z a r P e d s o z a r P e d s o z a r P e d s o z a r P
A
B
C
D
5 7
0 0 1
0 5
5 2 1
r a t n o M
r a c i r b a F
r a t n o M
r a r p m o C
1
2
1
2
No plano director constam as seguintes necessidades:
s a n a m e S s a n a m e S s a n a m e S s a n a m e S s a n a m e S s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q
5
6
0 0 2
0 5 1
a) Desenvolver o plano de necessidades de materiais
b) Que aces devem ser tomadas imediatamente?
c) Se for informado que o componente D vai atrasar 1 semana, qual a sua
deciso?
7. Uma empresa produz dois artigos, X e Y, cujas estruturas se encontram
representadas adiante.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
4
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
Tendo em conta os dados de gesto e as necessidades brutas de X e de Y, que
se mostram nos quadros seguintes, realize o planeamento das ordens para as
prximas 8 semanas.
X ) 1 ( A
) 2 ( B
A -
B ) 1 ( C
) 1 ( D
C -
D -
Y ) 1 ( C
) 4 ( D
C -
D -
o g i t r a o d
s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E s a i c n t s i x E
) d i n u (
k c o t S k c o t S k c o t S k c o t S k c o t S e de de de de d
a n a r u g e s
) . d i n u (
e d e t o L e d e t o L e d e t o L e d e t o L e d e t o L
a d n e m o c n e
) . d i n u (
e d o z a r P e d o z a r P e d o z a r P e d o z a r P e d o z a r P
) m e s (
s o t n e m i b e c e R s o t n e m i b e c e R s o t n e m i b e c e R s o t n e m i b e c e R s o t n e m i b e c e R
s o d a e n a l p
) d i n u (
X
Y
A
B
C
D
0 0 1
0 3
0 7
0
0 0 2
0 0 8
0 5
0 3
0
0
0
0
L F L
L F L
0 5 2
L F L
L F L
0 0 0 1
2
3
3
2
1
2
) 2 m e s ( 0 5 2
-
-
-
-
-
* LFL - Lot For Lot (Quantidade mnima = 1)
s a n a m e S 1 2 3 4 5 6 7 8
X e d s a t u r b s e d a d i s s e c e N 0 0 3 0 0 2 0 5 2
Y e d s a t u r b s e d a d i s s e c e N 0 0 4
0u|a do Forrardo
M
.
O
.
0
2

U
t
.
0
5
Planemento de Capacidades {CRP}
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
Planeamento de Capacidades {CRP} EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
OBJECTIVOS
Verificar a viabilidade de cumprimento das datas propostas pelo MRP para
realizao das ordens de fabricao de todos os componentes pertencentes
a produtos repetitivos e complexos, bem como das respectivas ordens de
montagem, tendo como base as cargas calculadas a partir das gamas
operatrias e as restries de capacidade dos recursos existentes.
TEMAS
Capacity Requirements Planning (CRP)
Programao com e sem carregamento
Programao com carregamento contra capacidade infinita
Carregamento para trs (ou carregamento mais tarde)
Carregamento para a frente (ou carregamento mais cedo)
Margem livre
Mecnica do carregamento
Composio do prazo de execuo (lead-time) de uma OF
Nivelamento de cargas
Carregamento para trs
Carregamento para a frente
Nivelamento de carga
Procedimento geral de nivelamento
Carregamento contra capacidade finita
Tcnicas de simulao
Restries do carregamento contra capacidade finita
Grfico de barras ou de Gantt
Nivelamento de cargas e o carregamento contra capacidade finita
Resumo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
Referimos, na Unidade Temtica IV, que um ambiente de produo se caracteriza
pela existncia de recursos limitados (escassos), proporcionando uma
capacidade limitada ao nvel de cada fase (operao) de transformao
tecnolgica.
Referimos, ainda, que podemos recorrer a um mtodo iterativo (ou de
simulao) entre o PDP e o MRP simulando o efeito das cargas sobre os
recursos e visualizando os respectivos perfis , com o objectivo de
encontrarmos o plano do qual resulte o melhor compromisso possvel entre
as cargas por si induzidas e as capacidades existentes. A este procedimento
d-se o nome de Planeamento de Necessidades de Capacidades ou, do
ingls, Capacity Requirements Planning (CRP).
A programao das operaes de uma gama e o carregamento dos PTs
previstos na gama constituem duas aces distintas.
Existem casos em que o clculo das cargas em cada PT no apresenta
qualquer interesse. Por exemplo, em linhas contnuas de fabricao ou de
montagem ou, ainda, em clulas de trabalho organizadas por agrupamento
de tecnologias, s os fluxos de peas ou de produtos interessam, no sendo
necessrio conhecer a carga de cada posto.
CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING (CRP)
Simulao de cargas
PROGRAMAO COM E SEM CARREGAMENTO
Exemplo V.1
5 5 4 2 1 : F O . N 5 5 4 2 1 : F O . N 5 5 4 2 1 : F O . N 5 5 4 2 1 : F O . N 5 5 4 2 1 : F O . N
2 1 2 a i d : o v i t c e j b o a t a D A 4 3 0 2 2 : o g i t r A
0 0 3 : e d a d i t n a u Q
o a r e p O o a r e p O o a r e p O o a r e p O o a r e p O o c e S o c e S o c e S o c e S o c e S
l i r b a f
T PT PT PT PT P o a n g i s e D o a n g i s e D o a n g i s e D o a n g i s e D o a n g i s e D e d o p m e T e d o p m e T e d o p m e T e d o p m e T e d o p m e T
o a r a p e r p
o p m e T o p m e T o p m e T o p m e T o p m e T
o i r t i n u
o p m e T o p m e T o p m e T o p m e T o p m e T
l a t o t
e d a t a D e d a t a D e d a t a D e d a t a D e d a t a D
m i f
0 1
0 2
0 3
0 4
2 F
4 G
4 G
5 G
0 2 2 1
0 7 8 2
0 3 8 1
0 5 4 1
r a t r o C
r a r b i l a C
r a r b o D
r a l o r t n o C
5 , 0
0 , 1
5 , 2
0 1 0 , 0
5 2 0 , 0
0 5 0 , 0
0 5 , 3
0 5 , 8
0 5 , 7 1
1 0 2
6 0 2
0 1 2
2 1 2
Programao sem
carregamento
Consideremos a OF n. 12.455 para fabricao de 300 unidades do artigo 22.034
A (Quadro V.1).
Quadro V.1 Exemplo de programao sem carregamento
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
S os dias teis so tidos em conta, graas ao calendrio previsional da seco
fabril, na memria do computador.
Este programa segue as seguintes regras:
7,50 horas dirias de trabalho;
3 dias de trnsito entre cada duas operaes sucessivas em seces
diferentes;
1 dia de trnsito entre cada duas operaes sucessivas na mesma
seco;
2 dias, incluindo o tempo em trnsito, para uma operao de controlo;
O lanamento de uma OF realiza-se na semana que precede a primeira
operao.
A OF deve estar terminada no dia 212.
Tendo em conta a operao 40 de controlo de qualidade (2 dias), a operao
30 terminar no dia 210. A operao 30 necessita de 3 dias de trabalho e de
1 nico dia de trnsito (as operaes 20 e 30 encontram-se na mesma seco
fabril); daqui resulta que a operao 20 dever terminar no dia 216. A operao
20 necessita de 2 dias de trabalho e de 3 dias de trnsito. Finalmente a data
mais tarde de incio calculada o dia 201.
Neste caso, a programao desenrolou-se sem o carregamento dos postos.
Mesmo assim permitiu calcular as datas de incio e de fim de cada operao
de gama e, logo, planear o trabalho das seces.
A programao com carregamento utilizada para planear as cargas de
pessoal e de mquinas ao longo do horizonte coberto pelo programa de
fabricao, partindo do princpio que no existem restries de capacidade
nos postos carregados. Nestas circunstncias, diz-se que o carregamento
feito contra capacidade infinita.
A programao com carregamento uma tcnica de sequenciamento de
operaes que permite desenhar um perfil de carga em cada Posto de Trabalho
(PT). Este perfil representa o nmero de horas de trabalho necessrio em
cada dia num PT e permite verificar o avano previsional de cada OF, ou em
que dias podero surgir problemas de sobre ou de subcarga. Nestas condies,
Regras
Objectivo
Programao para trs sem
carregamento
PROGRAMAO COM CARREGAMENTO CONTRA
CAPACIDADE INFINITA
Capacidade infinita
Perfil de carga e alisamento
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
interessa alisar (ou nivelar) a carga, antecipando ou atrasando algumas
operaes, conforme o carregamento tiver sido efectuado para trs ou para a
frente, respectivamente.
O objectivo do carregamento consiste em obter uma ideia grosseira da carga
sobre as seces fabris e no um programa detalhado.
Durante os clculos de carregamento utilizam-se tempos mdios de trnsito
e de fila de espera em contraste com o processo de programao contra
capacidade finita que processa a sequncia das operaes com exactido.
Existem dois modos de programao com carregamento (ver Figura V.1):
Programao com carregamento para trs;
Programao com carregamento para a frente.
O carregamento para trs comea com a data mais tarde de fim de cada OF
e vai carregando os tempos mdios de processamento em cada PT de mais
tarde para mais cedo.
O carregamento para a frente comea com a data mais cedo de incio de
cada OF e vai carregando os tempos mdios de processamento em cada PT
de mais cedo para mais tarde.
Objectivo do carregamento
Tempos mdios de trnsito e
em fila de espera
Carregamento para frente
Figura V.1 Carregamentos para a frente e para trs
Margem
Margem
Data de incio
mais cedo
(hoje)
Data de incio
mais tarde
calculada
Data de fim
mais tarde
pedida
Data de fim
mais cedo
calculada

Programao para a frente
Programao para trs
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
Carregamento para trs (ou Carregamento mais tarde)
O carregamento para trs, ou de mais tarde para mais cedo, o mais utilizado.
Consiste em efectuar um clculo recursivo a partir da data mais tarde de fim da
ltima operao de fabricao de um artigo, at data mais tarde de incio da
primeira operao.
O carregamento para trs preferido pelos gestores, pois liberta capacidade
no curto prazo e permite absorver as urgncias e as aleatoriedades,
respeitando os prazos previstos das OFs lanadas. Alm disso, o facto de
lanar mais tarde permite obter nveis de stocks mais baixos. Com efeito,
nestes casos, os materiais e os componentes chegam fbrica na data mais
tarde, o que permite manter stocks mnimos em curso entre as datas de incio
e de fim de cada operao. Em contrapartida, libertar capacidade no curto
prazo pode ocasionar uma m utilizao dos meios em pessoal e em
mquinas.
Carregamento para a frente (ou carregamento mais cedo)
Se, aps o carregamento para trs, a data mais tarde de incio calculada ficar
aqum da de hoje, temos de reprogramar a OF. Neste caso, parte-se da data
de hoje para programar todas as operaes (Figura V.1). Determinamos, ento,
a data mais cedo de fim, que permite oferecer um prazo realista sem prejuzo
das OFs em curso e das OFs j planeadas no curto prazo.
O carregamento para a frente permite uma boa utilizao dos meios
disponveis no curto prazo mas, em contrapartida, no permite inserir
facilmente encomendas urgentes.
Este tipo de carregamento permite responder seguinte questo: Qual a
data mais cedo em que uma OF pode ficar pronta sem modificar as OFs j
planeadas?.
Margem Livre
O tempo entre a data de hoje e a data calculada mais tarde de incio (ou o
tempo entre a data prometida de entrega e a data mais cedo de fim), chama-se
margem livre (ver Figura V.1).
A existncia de uma margem livre permite, se julgarmos til, adiar o incio da
primeira operao at ao limite daquela margem. Deve, contudo, evitar-se
este procedimento pois, ao alongarmos o ciclo de fabricao, aumentamos o
volume dos stocks em curso.
De mais tarde para mais cedo
Vantagens
De mais cedo para mais tarde
Vantagens e desvantagens
Utilidade
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
O processo inicia-se com a descrio da sequncia de operaes a realizar
em cada artigo a produzir. Esta informao est contida na gama operatria
que especifica em que PTs realizada cada operao, em que sequncia e
em que condies (tempo de preparao e tempo unitrio standard de
operao). Somando os tempos previstos em filas de espera e em trnsito,
obtm-se um tempo mdio de passagem entre cada duas operaes.
A data mais tarde de fim imposta pelo Planeamento (pois esta funo
encontra-se em contacto permanente com os Comerciais). A data mais tarde
de incio calculada pelo sistema a partir do conhecimento daquela data de
fim. Este clculo tem em conta os tempos de cada uma das operaes
necessrias realizao de uma OF:
Composiodoprazodeexecuo(Lead-Time)deuma"OF"
O prazo de execuo de uma OF corresponde ao tempo que medeia entre o
momento de deciso do seu lanamento e o momento em que se encontra
pronta e entregue em armazm. Este prazo composto por vrias parcelas,
sendo de destacar as seguintes:
Tempo de emisso do dossier de fabrico;
Tempo de aviamento de materiais e componentes a partir dos armazns;
Tempo em filas de espera junto dos vrios PTs;
Tempo de preparao dos PTs;
Tempo de fabricao dos artigos;
Tempo de controlo de qualidade;
Tempo em trnsito entre os vrios PTs.
Analiticamente, o prazo de execuo de uma OF passando em vrios PTs
(Figura V.2) pode ser representado pela seguinte expresso:
Prazo de produo =
+ + +
+
n
1
n
1
n
1
i i i 1 ii
) TO TP ( TF TT
Em que TT representa o tempo em trnsito entre cada dois PTs, TF o tempo
em fila de espera junto de cada PT, TP o tempo de preparao de cada PT e
TO o tempo de operao em cada PT.
MECNICA DO CARREGAMENTO
Gama operatria
Fixao de datas
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
Figura V.2 Percurso de uma OF ao longo de vrios PTs, sendo TO e TP tempos
estruturais, TF e TT tempos conjunturais
A 3. parcela do 2. membro da equao representada acima estrutural, isto
, depende apenas do PT em questo. Os tempos encontram-se normalmente
bem determinados pela Engenharia de Mtodos. Na prtica, a variao dos
tempos reais em relao a estas parcelas previstas normalmente muito
pequena.
A 1. e a 2. parcelas so conjunturais, isto , no dependem de cada PT em
particular, mas da fbrica como um todo do seu estado conjunto (global) de
carregamento. Estas duas parcelas so estimadas pelo responsvel do
Planeamento. O tempo em trnsito depende das regras de movimentao
estabelecidas (uma vez por dia, duas vezes por dia, etc.) e pouco varia,
podendo mesmo ser anulado se o layout permitir que os PTs se encontrem
suficientemente prximos.
Tempos de natureza estrutural
Tempos de natureza conjuntural
Prazo de produo (lead-time)
TT12 TT23
TF1 TP1 + TO1 TF2 TP2 + TO2 TF3 TP3 +
TO3
PT1
PT2 PT3
a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S a n a m e S s ' F O s ' F O s ' F O s ' F O s ' F O s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q e d o p m e T e d o p m e T e d o p m e T e d o p m e T e d o p m e T
p u t e s
o i r t i n u o p m e T o i r t i n u o p m e T o i r t i n u o p m e T o i r t i n u o p m e T o i r t i n u o p m e T
o u d o r p e d
l a t o t o p m e T l a t o t o p m e T l a t o t o p m e T l a t o t o p m e T l a t o t o p m e T
F O a d
l a t o t o p m e T l a t o t o p m e T l a t o t o p m e T l a t o t o p m e T l a t o t o p m e T
l a n a m e s
0 1
1 1
2 1
5 4 1
7 6 1
8 5 1
3 9 1
2 3 1
6 2 1
0 8 1
8 7 1
7 4 1
6 5 1
8 9 1
2 7 1
9 3 1
0 0 1
0 6 1
0 7
0 0 3
0 8
0 5 1
0 8 1
0 2 1
0 9
0 0 2
0 5 2
0 0 1
0 2 1
5 . 3
4 . 2
2 . 1
0 . 6
0 . 5
0 . 3
5 . 2
0 . 4
0 . 3
5 . 3
5 . 1
0 . 2
2 . 2
3 2 . 0
6 2 . 0
3 1 . 0
7 1 . 0
6 3 . 0
2 2 . 4
0 3 . 0
0 5 . 0
8 1 . 0
4 1 . 0
6 1 . 0
2 1 . 0
7 1 . 0
5 . 6 2
0 . 4 4
3 . 0 1
0 . 7 5
8 . 3 3
0 . 6 3
5 . 6 5
0 . 4 6
2 . 9 1
5 . 1 3
5 . 1 4
0 . 4 1
6 . 2 2
8 . 7 3 1
3 . 0 9 1
8 . 8 2 1
Exemplo V.2
O Quadro V.2 representa a carga de vrias OFs sobre um PT. A capacidade
semanal (nmero de horas disponveis por semana) de 161,5 horas, durante
os 5 dias teis da semana.
Quadro V.2 Exemplo de clculo de cargas
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
A Figura V.3 mostra, graficamente, a evoluo temporal da carga no mesmo
PT.
Figura V.3 Plano de carga do PT do Caso de estudo V.2
O programa mostra que a capacidade da semana 11. excedida.
Este problema pode ser resolvido de diferentes formas:
Recorrendo a horas extraordinrias;
Recorrendo a um PT alternativo;
Subcontratando o trabalho a terceiros;
Distribuindo o excesso de trabalho durante as duas semanas seguintes;
Renegociando a data de fim das OFs e reformulando o PDP.
Conforme vimos no caso de estudo anterior, interessa nivelar a carga (eliminar
picos e vales), de forma a que esta no ultrapasse a capacidade diria
disponvel (picos), por um lado, e, por outro, no origine inactividades (vales).
Vejamos um exemplo de como este objectivo pode ser conseguido.
Picos e vales
NIVELAMENTO DE CARGAS
50
100
150
200
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ------ capacidade disponvel
OF 145
OF 167
OF 158
OF 193
OF 132
OF 126
OF 180
OF 178
OF 147
OF 156
OF 198
OF 172
OF 139
10 11 12
semanas
Horas
standard
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
5
M
.
O
.
0
2
Suponhamos 5 OFs 1, 2, 3, 4 e 5 que necessitam ser carregadas em 3
PTs A, B e C. As gamas operatrias bem como as datas devidas de cada
OF encontram-se descritas sumariamente no Quadro V.3.
Exemplo V.3
Quadro V.3 Gamas operatrias e datas de entrega
Cada OF leva em mdia cerca de 8 horas em trnsito (a aguardar transporte e
a ser transportada entre cada dois PT) e em fila de espera chegada.
No carregamento para trs, comea-se por fixar as datas devidas para, de
seguida, se recuar no tempo. Na converso dos dias para horas, vamos supor
que cada PT se encontra disponvel 8 horas por dia.
No caso da OF1, a data devida dia 4. Comea-se por se subtrair 4 horas,
correspondentes ao processamento no PT C, a partir do fim da 8. hora do dia
4. De seguida, subtraem-se 8 horas de fila de espera e de trnsito e, depois,
3 horas de processamento no PT B. Subtraem-se novamente 8 horas de fila
de espera e de trnsito. Finalmente, subtraem-se 2 horas correspondentes
ao processamento no PT A. Segue-se o mesmo raciocnio em relao s
OFs 2, 3, 4 e 5. A Figura V.4 ilustra este raciocnio, no caso das OFs 1 e 2.
Figura V.4 Tempos de trabalho com carregamento para trs
s ' F O s ' F O s ' F O s ' F O s ' F O a n i u q m s a r o H / T P a n i u q m s a r o H / T P a n i u q m s a r o H / T P a n i u q m s a r o H / T P a n i u q m s a r o H / T P a d i v e d a t a D a d i v e d a t a D a d i v e d a t a D a d i v e d a t a D a d i v e d a t a D
1
2
3
4
5
4 / C 3 / B 2 / A
4 / A 6 / C
1 / A 2 / C 3 / B
3 / A 3 / B 4 / C
3 / B 5 / A
4
3
4
4
2

dia 1 dia 2 dia 3 dia 4
tempo de espera tempo de espera
(8 horas) (8 horas)
A B C
(2 h) (3 h) (4 h)
dia 1 dia 2 dia 3 dia 4
tempo de espera
(8 horas)
A C
(4 h)
Tempo para a OF1
Tempo para a OF2
(6 h)
0u|a do Forrardo
U
t
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5
M
.
O
.
0
2
No passo seguinte, carrega-se cada PT em cada dia, da forma que se observa
na Figura V.5. No dia 4, carregam-se 4 horas da OF1 no PT C. No dia 3,
carregam-se 3 horas da OF1 no PT B. No dia 2, carrega-se 1 hora e no dia 1
outra hora no PT A. Repete-se o mesmo raciocnio para as restantes OFs.
Os perfis de carga resultantes encontram-se representados na Figura V.5.
Figura V.5 Perfis de carga nos PTs aps carregamento para trs
O carregamento para trs define as necessidades de capacidade em cada
semana. Se o resultado do carregamento no for satisfatrio, tem de se alterar
a capacidade ou as datas devidas de cada OF. Por exemplo, podem-se
detectar alguns problemas ao analisarmos a Figura V.5. Primeiro, o PT B no
tem carga no dia 1. Podemos antecipar alguma carga para este dia se houver
disponibilidade de materiais e de ferramentas. Da mesma forma o PT A
apresenta uma subcarga no dia 2. Como soluo para estes dois problemas,
poderamos iniciar a OF1 cerca de 7 horas mais cedo (hora 32 para a hora
25), a OF2 cerca de 6 horas mais cedo e assim por diante. Com esta soluo
as OFs terminam mais cedo do que o realmente necessrio, mas a ocupao
dos PT mais regular.
Carregamento para a frente
Com os mesmos dados podemos agora simular o carregamento para a frente.
Vamos supor que o carregamento comea no incio da primeira hora do dia 1
e que as OFs so ordenadas da seguinte forma: 1, 2, 3, 4 e 5. Note-se que a
ordem de carregamento perfeitamente arbitrria, no afectando a capacidade
necessria ou as datas de entrega pedidas. Carrega-se em primeiro lugar a
OF1 no PT A com 2 horas. De seguida, somam-se 8 horas (tempo em trnsito
para o PT seguinte mais tempo em fila de espera neste). No PT B a OF1
passa a 3 horas no dia 2. Aps mais 8 horas de trnsito e espera, carregamos
a OF1 no PT C 3 horas no dia 3 e 1 hora no dia 4. Notar que, neste caso, no
h tempo suficiente no dia 3 para completar a OF1. As OF 2, 3, 4 e 5 so
carregadas da mesma forma e o resultado encontra-se na Figura V.6.
Concluses
1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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dias
Posto de Trabalho A Posto de Trabalho B Posto de Trabalho C
1
5
2
3
4
3
4 5
2
2
3
4
4
0u|a do Forrardo
U
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M
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O
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2
Figura V.6 Perfis de carga nos PTs aps carregamento para a frente
A carga obtida atravs do carregamento para a frente tambm apresenta um
perfil irregular. Contudo, a utilizao dos PTs maior nos perodos iniciais.
As datas de fim, que resultam do clculo do carregamento para a frente, so
as mais cedo possvel. Esta situao pode resultar em que algumas OFs
terminem mais cedo do que o necessrio, originando stock se o cliente no
estiver disposto a antecipar a sua recepo.
Nivelamento de carga
Se o carregamento para a frente no for satisfatrio, podemos recorrer ao
nivelamento da carga. Neste caso, atrasamos as datas de incio de algumas
OFs, de modo a conseguir um perfil de carga mais homogneo.
No existe nenhum mtodo exacto para determinar quais as OFs que devem
ser atrasadas; isto s pode ser conseguido atravs de um processo heurstico
de anlise.
No exemplo, os atrasos possveis de cada OF, sem comprometer as datas
prometidas de entrega so as seguintes (Quadro V.4)
o c i r b a f e d m e d r O o c i r b a f e d m e d r O o c i r b a f e d m e d r O o c i r b a f e d m e d r O o c i r b a f e d m e d r O l e v s s o p o s a r t A l e v s s o p o s a r t A l e v s s o p o s a r t A l e v s s o p o s a r t A l e v s s o p o s a r t A
1
2
3
4
5
s a i d 7
s a i d 6
s a i d 0 1
s a i d 6
s a i d 0
Mtodo heurstico
Quadro V.4 Atraso possvel de cada OF
1 2 3 4
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M
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O
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2
A Figura V.6 sugere que pode ser desejvel atrasar as OFs 1 e 4 de modo a
obter uma carga mais uniforme. Se diferirmos as datas de incio das OFs 1 e
4 para o dia 2, obtemos o perfil de cargas da Figura V.7.
Figura V.7 Perfil de carga nos PTs aps o nivelamento
Este o melhor perfil de carga conseguido at agora e corresponde a um
compromisso entre o desejado perfil nivelado de carga dos PTs e o respeito
pelas datas prometidas aos clientes. Contudo, as OFs 1 e 4 sofrem um atraso
de 1 dia. Se os clientes afectados aceitarem esta demora teremos conseguido
a melhor soluo.
Procedimento geral de nivelamento
Este exemplo mostra como o carregamento pode ser utilizado para atingir os
objectivos mltiplos da produo intermitente. Primeiro, carregamos para trs.
Se o perfil de carga resultante for suficientemente nivelado, o stock em curso
de fabrico ser baixo, a utilizao dos equipamentos ser boa e as datas
prometidas sero cumpridas. Se verificarmos o contrrio, carregamos para a
frente. Se o resultado ainda no for satisfatrio, podemos recarregar algumas
OFs, com uma data um pouco mais tarde de incio, at conseguirmos um
bom compromisso entre o perfil de cargas e o cumprimento das datas
prometidas.
fcil compreender agora por que razo deve existir uma ligao estreita e
permanente entre as Vendas e a Produo. As Vendas no devem aceitar
arbitrariamente quaisquer datas pedidas pelos clientes, devido ao possvel
efeito negativo (intermitncias) no nvel de carregamento dos PTs. Muitas
vezes, uns poucos dias de diferena nas datas prometidas bastam para nivelar
picos e vales da carga. Assim sendo, as Vendas devem pr-se de acordo
com a Produo antes de oferecerem datas de entrega aos clientes. A
Produo deve, por sua vez, procurar cumprir a todo o custo as datas
acordadas. Este procedimento raramente seguido na prtica, conduzindo a
uma grande frico interna e a um nvel de servio baixo.
Concluses
Ligao entre as Vendas e a
Produo
1 2 3 4
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3
4
5
6
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2 4
4
5 5
0u|a do Forrardo
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O
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2
A programao com carregamento contra capacidade finita s se justifica no
muito curto prazo (alguns dias, at 2 semanas). Com efeito, a validade de um
tal planeamento falvel pois os dados oficinais alteram-se em permanncia
em funo do avano das OFs em curso. intil programar um perodo mais
longo.
Tcnicas de simulao
A programao com carregamento contra capacidade finita utiliza a tcnica
de simulao para estabelecer um plano.
Os algoritmos desta simulao so muito complexos. A simulao deve ser
realista para cada PT e no, globalmente, para um nico PT. O planeamento
assim obtido realizvel, devendo ser actualizado diariamente em funo
dos imprevistos e das modificaes que ocorrem nas seces fabris.
O carregamento contra capacidade finita apresenta contudo algumas
restries:
Restries do carregamento contra capacidade finita
muitas vezes incompreensvel para o utilizador devido complexidade
dos algoritmos de optimizao e s regras de prioridade das OFs
lanadas;
Obriga a uma reactualizao constante do programa de fabricao;
A operao de simulao necessita de recursos informticos
importantes.
O carregamento contra capacidade finita completa o mtodo MRP fornecendo
programas realistas dos PTs. Apesar da complexidade e das restries do
carregamento contra capacidade finita, de esperar que esta tcnica conhea
um desenvolvimento sensvel (acompanhando o desenvolvimento da
informtica) e divulgar-se- cada vez mais, nos prximos anos, nos meios
fabris.
Grfico de barras ou de Gantt
O grfico de barras ou de Gantt constitui a forma mais comum de representao
de operaes a realizar no tempo, distribudas pelos vrios PTs. A sua
utilizao corresponde a uma forma de programao contra capacidade finita,
obtendo-se um ecr sob a forma de um grfico simples de interpretar.
O exemplo apresentado na Figura V.8 mostra que a operao 05 da OF 2.308
se encontra atrasada em relao ao planeado, a operao 03 da OF 2 412 se
encontra adiantada e que a operao 07 da OF 2 220 foi completada depois
de uma espera para manuteno do PT M09.
CARREGAMENTO CONTRA CAPACIDADE FINITA
Restries
0u|a do Forrardo
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2
Figura V.8 Exemplo de um grfico de barras ou de Gantt
A operao de nivelamento de cargas e a operao de carregamento contra
capacidade finita fornecem, aparentemente, o mesmo resultado, ou seja, o
equilbrio dos PTs. Estas tcnicas so, contudo, totalmente diferentes. Com
efeito:
Nivelamento de cargas e o carregamento contra capacidade
finita
O nivelamento efectua-se aps o planeamento contra capacidade
infinita das cargas em pessoal e em mquinas e, em geral, no se
efectua qualquer optimizao.
O carregamento contra capacidade finita uma tcnica de simulao,
limitada a um perodo muito curto de planeamento de cargas, em
pessoal e em mquinas.
Notemos, por fim, que o planeamento de cargas contra capacidade infinita e
o carregamento contra capacidade finita no concorrem entre si, pois so
ambos necessrios no planeamento MRP.
PT
F15
2 FEIRA 3 FEIRA 4 FEIRA 5 FEIRA 6 FEIRA
F17
M09
situao actual do trabalho em curso
incio de uma actividade
fim de uma actividade
hoje
tempo previsto para a actividade
operao de manuteno
2308 - 05
2412 - 03
2220 - 07
0u|a do Forrardo
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2
Num ambiente de produo intermitente mltipla (job-shop) ou repetitiva por
lotes (batch), a fabricao de cada pea precisa de ser controlada com cuidado,
por forma a que se cumpra o que foi previsto na fase de planeamento. Para
tal, necessrio que se verifique, em cada momento, um correcto
balanceamento entre a carga induzida pelo plano e a capacidade existente.
Neste tipo de ambiente, a fabricao de uma pea ou de um lote de peas
iguais tratada administrativamente pela chamada Ordem de Fabrico (OF).
A tcnica de carregamento usada como forma grosseira para despistar, no
curto prazo, problemas de sobrecarga nos PTs e obter datas previsionais
fiveis de lanamento de cada OF.
RESUMO
0u|a do Forrardo
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t
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M
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O
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0
2
6onponente Prt|ce
1. Em que circunstncias se torna necessrio realizar a programao de
operaes com carregamento e sem carregamento?
2. Diga o que distingue entre si o carregamento contra capacidade infinita e
o carregamento contra capacidade finita?
3. Distinga entre carregamento para a frente e carregamento para trs.
4. Recorra ao mtodo de carregamento para trs contra capacidade infinita
e planeie as cargas o melhor possvel, tendo como objectivos:
a) Garantir o melhor servio aos clientes (cumprir as datas de entrega
prometidas);
b) Ocupar as mquinas o mais uniformemente possvel.
Data de hoje: 22 de Outubro de 1992
Regime laboral: 10 horas/dia x 5 dias/semana
Mquinas disponveis: A , B , C , D
Carga j lanada: A: 10 horas
B: 50 horas
C: 20 horas
D: 10 horas
Carga a programar (horas) ver Quadro seguinte.
Calendrio:
Sem.43: 26 a 30 Out Sem.47: 23 a 27 Nov
Sem.44: 02 a 06 Nov Sem.48: 30 Nov a 04 Dez
Sem.45: 09 a 13 Nov Sem.49: 07 a 11 Dez
Sem.46: 16 a 20 Nov
s ' F O s ' F O s ' F O s ' F O s ' F O a i r t a r e p o a m a G a i r t a r e p o a m a G a i r t a r e p o a m a G a i r t a r e p o a m a G a i r t a r e p o a m a G e d a d i t e m o r p a t a D e d a d i t e m o r p a t a D e d a d i t e m o r p a t a D e d a d i t e m o r p a t a D e d a d i t e m o r p a t a D

a g e r t n e
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
0 5 / D 0 4 / C 0 1 / B
0 3 / D 0 3 / B 0 4 / C 0 5 / A
0 2 / A 0 2 / D 0 3 / C
0 3 / D 0 1 / C 0 5 / B 0 1 / A
0 3 / B 0 1 / D 0 6 / A 0 4 / C
0 3 / C 0 6 / B 0 2 / A 0 1 / D
v o N 7 1
v o N 7 2
v o N 0 1
v o N 7 2
z e D 8 0
z e D 8 2

0u|a do Forrardo
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Controlo da Produo
0u|a do Forrardo
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Controlo da Produo EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
OBJECTIVOS
Executar as funes que permitem passar da fase do planeamento MRP//
CRP fase de execuo dos produtos finais as funes de Lanamento e
de Controlo de Operaes;
Aplicar as tcnicas informatizadas de controlo entradas-sadas de carga
em postos de trabalho e de controlo de prioridades.
TEMAS
Introduo
Lanamento e controlo de operaes
A funo Lanamento
Controlo de exequibilidade
Tipos de OFs
OFs planeadas
OFs planeadas fixas
OFs lanadas
Comparao dos trs tipos de OFs
Aces correctivas de curto prazo
Caso da produo por encomenda
O suporte documental do Lanamento
Regras de procedimento do Lanamento
Regras de modificao do PDP
A funo Controlo da Produo
O sistema centralizado
O sistema descentralizado nas seces fabris
O sistema de simulao permanente
A funo Controlo de Operaes
Controlo de entradas-sadas de carga
0u|a do Forrardo
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6
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Filas de espera
Processos de produo contnuos e descontnuos
Filas de espera e produtividade de um Posto de Trabalho
Medio de uma fila de espera
O Quadro de entradas-sadas (E/S)
O controlo de prioridades
Regras de prioridade
Rcio crtico
Lista de prioridades (LP)
Combinao dos dois tipos de controlo
Recolha de dados da produo
Quadro de distribuio de trabalho
Resumo
0u|a do Forrardo
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2
Veremos nesta UT as tcnicas usadas no curto prazo em ambientes de
produo intermitente mltipla (job-shop) e repetitiva por lotes (batch).
Estes ambientes possuem uma organizao funcional com departamentos
ou postos de trabalho que integram equipamentos ou realizam operaes
similares, tais como, torneamento, fresagem, rectificao, etc.
Os produtos fluem ao longo dos postos de trabalho, em lotes (ou peas nicas),
que correspondem a Ordens de Fabrico para stock ou para clientes.
Este tipo de organizao diz-se tambm orientada por processo em oposio
orientada por produto, tpico dos ambientes de produo repetitiva em
massa (flow-shops). Na flow-shop, os produtos seguem a mesma sequncia
de processamento e no se utiliza a organizao administrativa baseada nas
Ordens de Fabrico.
Estudaremos nesta UT as funes de Lanamento e de Controlo de operaes.
O planeamento MRP fornece listagens de ordens planeadas (sugeridas) para
o perodo seguinte (semana ou outro). Estas ordens, depois de aprovadas,
transformam-se em ordens firmes.
Estas transformam-se, depois, em encomendas a fornecedores, no caso de
artigos de compra, e em Ordens de Fabrico (OFs), para artigos de fabricao
prpria. As OFs so depois entregues s seces fabris que as executam de
acordo com a respectiva gama operatria, disponibilidade de recursos e
pri ori dades defi ni das. O estado de avano das OFs deve ser
permanentemente conhecido, de forma a manter a Gesto informada para
poder tomar decises correctas.
Estas funes que se seguem ao Planeamento Compras, Lanamento e
Controlo so muito importantes, pois preciso assegurar, o mais possvel,
que a realidade seja conforme o que se havia planeado. Ver Fig. VI.1.
INTRODUO
LANAMENTO E CONTROLO DE OPERAES
Encomendas e Ordens
de Fabrico
0u|a do Forrardo
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M
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O
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0
2
Fig. VI.1 Articulao das funes Compras, Lanamento e Controlo de Operaes
O Lanamento tem como funo eliminar as restries que se colocam no
curto prazo execuo do programa de produo, resultante do clculo do
MRP, e constitudo por OFs planeadas (ver fig. VI.2).
Antes de lanar uma OF em produo, o responsvel pelo Lanamento tem
de:
Verificar que todos os meios (matrias-primas, componentes, pessoal,
mquinas e ferramentas) necessrias execuo de uma OF se
encontram disponveis nas datas previstas;
Transformar as OFs planeadas (propostas pelo sistema MRP) em OFs
lanadas, uma vez confirmado que os meios necessrios se encontram
disponveis;
A FUNO LANAMENTO
Aces prvias
desenvolvidas pelo
Lanamento
Plano Director
Planeamento de
Prioridades e de
Capacidades
Programa
de Compras
Programa
de Fabricao
Fichas de Operao
(seguimento
e controlo)
Ordens de Fabrico
(seguimento
e controlo)
Encomendas
(seguimento
e controlo)
Nomenclaturas
Gamas
Postos de
Trabalho
Stocks de
materiais
Stocks em curso
de fabrico
Stocks de produtos
acabados
ARMAZM / RECEPO / EXPEDIO
CONTROLO
COMPRAS
PLANEAMENTO
LANAMENTO
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2
Emitir os suportes documentais das OFs lanadas (dossiers de fabrico);
Enviar as OFs a cada seco fabril;
Afectar (em caso de falta) os materiais disponveis s OFs mais urgentes.
Dossiers de Fabrico
Lista de Prioridades
Controlo
de Produo
Fila
de Espera
Responsvel
da Seco
Fig. VI.2 Processo de lanamento de Ordens de Fabrico
Controlo de Exequibilidade
O controlo de exequibilidade das OFs realiza-se por um processo de
simulao, o qual permite:
Obter previsionalmente, para um dado perodo, a lista de faltas para
cada OF;
Reservar os materiais necessrios, existentes ou a chegar, ficando
afectados a cada OF.
Tipos de OFs
Existem trs tipos de OFs OFs planeadas, OFs fixas e OFs lanadas.
Vejamos em que consiste cada uma delas.
0u|a do Forrardo
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6
M
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O
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0
2
OFs Planeadas
O conjunto de OFs planeadas constitui o programa de produo. Este
programa periodicamente replaneado, tendo em conta o estado de avano
das OFs em curso, as novas OFs a chegar e todas as contingncias (rejeies
de qualidade, avarias, etc.).
OFs Planeadas Fixas
A fim de no modificar o PDP, o responsvel do Lanamento pode criar OFs
planeadas fixas. Trata-se de fixar a data da necessidade ou a quantidade de
peas de uma OF, ou ambas. As OFs planeadas fixas no sofrem qualquer
escorregamento automtico durante o processo de replaneamento.
Quaisquer que sejam as novas urgncias introduzidas, as OFS planeadas
fixas permanecem imutveis, salvo modificao voluntria do responsvel
pelo Lanamento.
Uma OF planeada fixa permite-nos intervir na lgica habitual do replaneamento
automtico do MRP, sempre que necessrio. Como veremos no exemplo
seguinte, a possibilidade de podermos recorrer a uma OF fixa permite evitar
grandes perturbaes na produo.
Programa de produo
Exemplo VI.1
As necessidades de um motor e de um dos seus componentes o rotor,
encontram-se calculadas nos quadros seguintes.
Produto:
Lote de montagem:
Prazo de montagem:
Motor
35
2 perodos
Atrasado 1 2 3 4 5 6 7
Necessidades brutas 5 10 10 10
Recepes planeadas 0
Existncias disponveis 0 0 0 0 30 20 10 0
Necessidades lquidas 5 10 10 10
Ordens planeadas 35
Quadro VI.1 Planeamento dos motores
Tendo em conta a dimenso do lote e a durao do ciclo de montagem do
motor, o sistema planeou uma OF de 35 unidades no perodo 2 (Quadro VI.1).
Esta OF planeada d origem, por sua vez, a uma necessidade bruta de 35
0u|a do Forrardo
U
t
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0
6
M
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O
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0
2
6onponente Prt|ce
Controlo da Produa EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
rotores, no mesmo perodo. Como s existem 25 unidades disponveis, o
planeamento de necessidades indica um atraso de 10 unidades (Quadro VI.2).
Quadro VI.2 Planeamento dos rotores
Na realidade, os 35 motores no so necessrios, na totalidade, no perodo
4. Com efeito, os 25 rotores disponveis no perodo 1 satisfazem as
necessidades dos motores nos perodos 4, 5 e 6.
O responsvel do Lanamento pode ento criar uma OF planeada fixa afim
de intervir na lgica de planeamento das necessidades. Por exemplo, ele
pode substituir os 35 motores da OF planeada por uma OF planeada fixa por
25 motores. A lgica de planeamento das necessidades corrige ento as
necessidades dos rotores e o atraso das 10 unidades desaparece. Ele pode
tambm julgar que o prazo de montagem pode ser de um perodo e impor o
lanamento de 35 motores no perodo 3.
Todas as OFs planeadas fixas, tal como as OFs planeadas, permanecem
no programa de produo at serem transformadas em OFs lanadas.
OFs Lanadas
As OFs planeadas e as OFs planeadas fixas, confirmadas pelo responsvel
do Lanamento, so transformadas em OFs lanadas, aps o controlo de
exequibilidade.
As OFs planeadas e as OFs planeadas fixas, aps serem lanadas, deixam
o programa de produo e entram na carteira de OFs em curso, aparecendo
no sistema informtico sob a forma de stocks previsionais.
Comparao dos Trs Tipos de OFs
A lgica de planeamento das necessidades em materiais e em componentes
obedece s regras resumidas no Quadro seguinte (VI.3):
Produto:
Lote de montagem:
Prazo de montagem:
Rotor
10
2 perodos
Atrasado 1 2 3 4 5 6 7
Necessidades brutas 35
Recepes planeadas
Existncias disponveis 25 0 0 0 0 0 0
Necessidades Lquidas 10
Ordens planeadas 10
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
Quadro VI.3 Comparao dos vrios tipos de OFs
Aces Correctivas de Curto Prazo
Na sua actividade de controlo de realizao das OFs, o Lanamento
desempenha um certo nmero de aces correctivas de curto prazo, da mesma
natureza que as realizadas pelo planeamento. Estas aces tm por objectivo
eliminar as restries que impedem a realizao do programa de produo,
tais como, por exemplo:
Substituir um material por outro;
Aumentar ou reduzir a capacidade de um posto de trabalho;
Modificar uma gama operatria;
Comprar em vez de fabricar;
Dar o trabalho a um tarefeiro.
O Lanamento desenvolve ainda outras aces mais especficas, tais como:
Assinalar s Compras os materiais e os componentes em falta,
detectados no decurso do controlo de exequibilidade das OFs a lanar.
Este aviso obriga as Compras a assegurarem-se, junto dos
fornecedores, que os prazos sero cumpridos;
Assinalar aos responsveis das seces fabris os produtos em curso
para os quais o Lanamento constata um risco de decalagem da data
de fim da sua fabricao. Aqueles responsveis concentraro, ento,
a sua ateno nestas OFs;
Avisar a seco de ferramentas que se corre o risco de uma ferramenta
necessria a uma OF se tornar indisponvel;
Pedir um inqurito ao responsvel de uma seco fabril quando uma
taxa de rejeio anormalmente elevada.
F O e d o p i T F O e d o p i T F O e d o p i T F O e d o p i T F O e d o p i T
s a a t n o c m e a m o T s a a t n o c m e a m o T s a a t n o c m e a m o T s a a t n o c m e a m o T s a a t n o c m e a m o T
s a i r s s e c e n s e d a d i t n a u q
? P R M o l e p s a d a l u c l a c
r e s e d o P r e s e d o P r e s e d o P r e s e d o P r e s e d o P
o l e p a d a e n a l p e r
? P R M
a d a e n a l p F O
a x i f a d a e n a l p F O
a d a n a l F O
m i S
m i S
o N
m i S
o N
o N
Restries realizao do
programa de produo
Aces desenvolvidas pelo
lanamento
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Se, apesar de todas as tentativas de correco, estas se revelarem impossveis
de pr em prtica, o programa de produo no se realizar, tal como havia
sido previsto, durante o planeamento dos recursos. Torna-se, ento,
necessrio, em ltima instncia, modificar o Plano Director de Produo (PDP)
e replanificar as necessidades e as cargas, tendo em conta as restries no
resolvidas. Ver Fig. VI.3.
Fig. VI.3 Fluxo de correco e de actualizao
O Lanamento deve alertar os Comerciais e assinalar-lhes os produtos finais
implicados pela modificao do PDP.
Caso da Produo por Encomenda
No presente caso que respeita tambm montagem por encomenda ,
preciso analisar e controlar a disponibilidade de todos os recursos necessrios
para que o prazo pedido pelo cliente (e aceite pelos Comerciais) seja
respeitado.
Esta anlise e este controlo efectuam-se diariamente medida que as OFs
chegam, e necessitam do conhecimento em permanncia (em tempo real) da
carga das seces fabris e dos stocks disponveis. Eis porque o Planeamento
e o Lanamento, neste caso, devem ser agrupados no mesmo local, sob a
orientao de um mesmo responsvel em geral, o Director de Produo.
Modificaes do PDP
PLANO DIRECTOR
DE PRODUO
Planeamento em necessidades de materiais
e componentes (MRP)
Planeamento de capacidades em pessoal e mquinas
(CRP)
Realizao e controlo do programa de produo
O plano realista?
(existiro materiais
e capacidades
suficientes)?
No
Sim
Ligao entre o planeamento
e o lanamento
0u|a do Forrardo
U
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0
6
M
.
O
.
0
2
Esta anlise e este controlo aplicam-se tambm s encomendas condicionadas
(encomendas formuladas pelos clientes pendentes de confirmao at uma
data limite). At esta data, a Empresa deve reservar todos os recursos
necessrios realizao desta encomenda. Passada esta data as reservas
de carga e dos componentes so libertadas e o sistema replanifica, ento, o
conjunto dos recursos.
O Suporte Documental do Lanamento
Existe um conjunto tpico de documentos que constituem o suporte
administrativo das OFs lanadas. Estes documentos so construdos a partir
das gamas e das nomenclaturas.
Uma OF lanada representa uma ordem para fabricar uma certa quantidade
de artigos para uma dada data. Uma OF pode referir-se fabricao de um
componente, montagem de um subconjunto ou montagem de um
produto final.
O suporte administrativo de uma OF compreende tipicamente os seguintes
documentos:
Uma Ficha de Trabalho (FT) por operao constante na gama operatria
(uma OF pode, assim, conter vrias FTs destinadas a um ou vrios
PTs distintos);
Uma ou mais requisies de materiais e componentes (as sadas de
material componentes e ferramentas devem efectuar-se apenas no
momento em que cada um se torna necessrio, e no globalmente
desde a 1. operao);
Uma ou mais requisies de ferramentas;
Uma ficha de acompanhamento que descreve todas as operaes
de gama e que segue os artigos ao longo dos vrios PTs, conforme
especificado na gama operatria;
Uma ficha de controlo, que constitui um duplicado da ficha de
acompanhamento e que permanece no Lanamento. Esta ficha permite
ao Lanamento seguir a execuo da OF medida que as operaes
terminam e as fichas de trabalho so devolvidas;
Uma guia de entrada em armazm do artigo fabricado ou montado;
Desenhos vrios da pea a obter.
Em anexo desta UT, podem ver-se alguns daqueles documentos tpicos
correspondentes a um exemplo simples.
Encomendas condicionadas
Documentos constituintes de
uma OF
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Em geral cada seco fabril recebe apenas parte daqueles documentos
aqueles que lhe dizem respeito agrupados num chamado dossier de fabrico.
As OFs so editadas pelo sistema informtico, seja numa impressora cen-
tral com distribuio peridica dos dossiers de fabrico pelas seces fabris,
seja em impressoras locais situadas em cada seco fabril.
Regras de Procedimento do Lanamento
Seja qual for o sistema de controlo de produo adoptado, o responsvel do
Lanamento deve procurar, de forma permanente, o melhor equilbrio dos
fluxos de produo de forma a acelerar a obteno dos produtos finais. Deve
tambm conseguir a melhor utilizao da capacidade disponvel. Para atingir
estes objectivos, o Lanamento deve adoptar as seguintes regras:
1. regra Agrupar as operaes semelhantes em grupos de execuo,
para reduzir os tempos de mudana e de regulao de ferramentas. O
agrupamento de operaes semelhantes pode ser parcial ou totalmente
automatizado, graas a sistemas de codificao morfolgica e a uma
normalizao (standardizao) rigorosa dos produtos e dos processos
de fabricao.
2. regra Classificar as operaes a executar de forma a assegurar o
cumprimento prioritrio das OFs atrasadas e a minimizar o risco de
sobrecargas futuras.
3. regra Replanear as OFs cada vez que se constaste essa
necessidade. Esta aco permite seguir permanentemente a realidade
da seco fabril e ter em cada momento um programa realista.
4. regra Resolver os problemas de sobrecarga num PT recorrendo
ao nivelamento em paralelo transferindo a carga a mais para outro
PT alternativo (de reserva, por exemplo). Quando as caractersticas
do PT alternativo so diferentes do PT principal, a gama principal j
no pode ser usada. necessrio, ento, que existam gamas
operatrias alternativas residentes na base de dados. Se no existir
um PT alternativo, ento o nivelamento tem de ser realizado em srie.
Notar que o nivelamento manual s se aplica no carregamento contra
capacidade infinita.
5. regra Controlar a viabilidade de todas as OFs planeadas antes
de as transformar em OFs lanadas (controlo dos materiais, dos
componentes, do pessoal, das mquinas e das ferramentas). Se as
dificuldades persistirem, voltar 3. regra.
Regras de Modificao do PDP
Os Comerciais podem querer alterar quantidades e datas de produtos finais
no plano de necessidades comerciais. Estas modificaes podem obrigar a
alteraes do PDP, no que respeita a compras, a subcontratos e produo.
Regras adoptadas pelo
lanamento
Nivelamento em paralelo e
Gamas operatrias
alternativas
Dossier de fabrico
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Antes de aceitar uma alterao, o Lanamento deve confirmar a sua viabilidade
da seguinte forma:
Avaliar os custos originados pela alterao e compar-los com os
benefcios proporcionados;
Identificar os produtos que tm de ser retirados ou atrasados no PDP,
para possibilitar a realizao da alterao.
A realizao de uma alterao deve ter em conta o estado de avano de um
produto ao longo do seu ciclo de obteno. De forma esquemtica, este ciclo
decompe-se em trs etapas:
Aprovisionamento de materiais e componentes;
Fabricao de peas e de subconjuntos;
Montagem do produto final.
Num dado instante, todos os produtos que figuram no PDP encontram-se
numa destas etapas. A cada uma delas corresponde uma regra elaborada
em comum pelas Direces: Geral, Comercial e de Produo, que o
responsvel do Lanamento dever respeitar.
Para limitar as dificuldades inerentes fabricao de produtos especficos, a
empresa deve adoptar o princpio de diferenciao retardada: trata-se de
conceber produtos modulares que possam adaptar-se rapidamente s
pretenses de um cliente em particular. Este conceito permite personalizar
cada produto com um mnimo de subconjuntos intermedirios e obter, assim,
uma grande variedade de produtos finais.
O Controlo da Produo efectua-se segundo uma de trs formas diferentes:
Por um sistema centralizado;
Por um sistema descentralizado pela fbrica;
Por um sistema de simulao permanente.
O Sistema Centralizado
O sistema reactualiza periodicamente (em geral, uma vez por semana) o
programa de produo que representa um conjunto de propsitos de
lanamento (OFs planeadas).
Viabilidade de uma
alterao
Diferenciao retardada e
produtos modulares
Ciclo de obteno de um
produto
A FUNO CONTROLO DA PRODUO
Formas de controlo da
produo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Aps termos corrido o MRP, por exemplo, s sextas-feiras, o sistema prope a
lista de OFs planeadas a lanar durante os dias teis da semana seguinte e,
se necessrio, para alm desta.
O responsvel do Lanamento dispe de trs conjuntos de informaes:
As OFs planeadas a lanar, propostas pelo sistema;
O estado dirio das cargas induzidas por estas OFs em cada PT;
A lista de materiais e de componentes em falta (resultantes do controlo
de exequibilidade).
Aps a ultrapassagem das restries (faltas de material, sobre ou subcargas)
que se realiza dialogando com o sistema, o responsvel do Lanamento edita
os dossiers de fabrico.
Estes dossiers so enviados a cada Seco fabril, acompanhados de uma
lista de prioridades que indica a ordem pela qual as vrias OFs devem ser
realizadas em cada PT e as datas previstas de incio e de fim.
Dossiers de fabrico
Informao ao dispr do
lanamento
Lista de prioridades
Dossiers de Fabrico
Lista de Prioridades
Controlo
de Produo
Fila
de Espera
Responsvel
da Seco
Fig. VI.4 Sistema centralizado de Controlo de Produo
Os responsveis pelas seces fabris devem, ento, realizar os trabalhos pela
ordem de prioridades prevista e ultrapassar as restries (resolver os problemas)
que impedem a sua realizao no curto prazo.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Entre duas reactualizaes (uma semana, em geral), o Lanamento limita-se a
registar as operaes terminadas e as modificaes internas (avarias,
absentismo, faltas de material, etc.) ou externas (modificaes do PDP)
que ocorram durante este perodo.
O Sistema Descentralizado nas Seces Fabris
O procedimento semelhante ao caso precedente, s mudando o perodo de
reactualizao que passa a ser dirio (ou mesmo vrias vezes por dia).
Assim, a operao de planeamento (MRP) pode ter lugar todas as tardes e os
lanamentos podem distribuir-se ao longo do dia.
Este sistema necessita de uma recolha permanente dos dados das seces
fabris atravs de terminais especiais para o efeito.
O Sistema de Simulao Permanente
Partindo do programa de produo, o sistema efectua uma simulao
permanente de cada vez que regista um acontecimento, seja interno ou
externo.
Como esta simulao s til a muito curto prazo (alguns poucos dias), no
ser realista efectuar a simulao para um perodo mais longo como o coberto
pelo PDP.
O sistema de simulao permite actuar em duas etapas:
1. etapa: Partindo do PDP, o sistema efectua em primeiro lugar o
planeamento das necessidades de materiais e de componentes (MRP)
e, depois, das cargas nos PTs (pessoas e mquinas). Obtm-se ento
um conjunto de OFs planeadas para todo o horizonte do PDP (programa
de produo). Este planeamento efectua-se normalmente uma vez por
semana.
2. etapa: As operaes contidas num ou mais destes perodos fixos
so, ento, carregadas contra capacidade finita e submetidas
simulao permanente, medida que se verificam (e registam) novos
acontecimentos provenientes das seces fabris ou do exterior.
As fichas de operao so editadas localmente em impressoras, pela ordem
de prioridades calculada pelo sistema.
As fichas de operao podem tambm no possuir forma fsica, aparecendo
simplesmente no ecr de um terminal. Neste caso, a lista de prioridades
aparece permanentemente no ecr, podendo ver-se as operaes terminadas,
Etapas do sistema de
simulao
Modificaes internas e
externas do plano
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
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O
.
0
2
as operaes em curso e as operaes previstas nas horas e dias prximos.
Esta lista actualizada de cada vez que um novo acontecimento registado.
O sistema de simulao permanente evolui, ento, de forma contnua. Em
geral, o programa de produo reactualizado periodicamente, partindo do
PDP.
Esta funo realiza-se no muito curto prazo, em relao directa com o
Lanamento (ver fig. VI.5)
A FUNO CONTROLO DE OPERAES
Fig. VI.5 Articulao das diversas funes de Produo
O papel do Controlo de Operaes consiste em:
Respeitar os tempos especificados pela Engenharia de Mtodos;
Assegurar a qualidade especificada dos produtos fabricados;
Plano Director
Planeamento de
Prioridades e de
Capacidades
Programa
de Compras
Programa
de Fabricao
Fichas de Operao
(seguimento
e controlo)
Ordens de Fabrico
(seguimento
e controlo)
Encomendas
(seguimento
e controlo)
Nomenclaturas
Gamas
Postos de
Trabalho
Ferramentas
Stocks de
materiais
Stocks em curso
de fabrico
Stocks de produtos
acabados
ARMAZM / RECEPO / EXPEDIO
CONTROLO
COMPRAS
PLANEAMENTO
LANAMENTO
Papel do controlo de
operaes
0u|a do Forrardo
U
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.
0
6
M
.
O
.
0
2
Aplicar os critrios de prioridade definidos na lista de prioridades;
Controlar a produtividade do pessoal atravs da medida do rcio:
Tempo concedido / Tempo realizado;
Controlar a taxa de actividade dos vrios sectores de produo atravs
da medida do rcio: Tempo realizado / Tempo de presena.
Para cumprir a sua misso, o responsvel da Fabricao efectua em
permanncia as seguintes tarefas:
Preparao dos PTs (montagem e regulao de ferramentas);
Formao dos operadores, para que possam respeitar as normas
definidas pela Engenharia de Mtodos;
Acompanhar a entrega dos materiais, componentes e peas nos PTs;
Afectao dos operadores aos PTs em funo das qualificaes
requeridas a cada operao;
Controlo qualitativo e quantitativo das peas em curso de fabricao;
Acompanhamento das OFs, das rejeies e das operaes
fora da gama (recuperaes, por exemplo);
Controlo do desempenho das ferramentas;
Manuteno corrente dos equipamentos e das ferramentas;
Encomenda dos materiais consumveis (ferramentas de desgaste
rpido, leo, etc.).
Para executar aquelas tarefas, o responsvel da Fabricao utiliza dois tipos
de informao do sistema informtico:
O Quadro de entradas/sadas de cargas, que permite controlar os
fluxos de entrada e de sada de cada PT (ou as respectivas filas de
espera);
A lista de prioridades, que permite conhecer a ordem pela qual as
operaes devem ser realizadas (as fichas de trabalho devem ser
sequenciadas) em cada PT.
Esta informao provm de dois conceitos extremamente importantes: o
controlo de entradas/sadas de carga e as regras de prioridade que
passamos a descrever.
Tarefas do responsvel da
fabricao
Entradas-sadas de cargas
Lista de prioridades
Controlo entradas/sadas e
regras de prioridade
0u|a do Forrardo
U
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.
O
.
0
2
Controlo de Entradas / Sadas de Carga
O controlo realiza-se a partir dos Quadros de entradas/sadas de carga, que se
estabelecem a partir das regras das filas de espera. Antes de prosseguir,
recomenda-se a reviso do ponto Filas de espera, da Unidade Temtica I.
Adiante, resumem-se os pontos mais importantes.
Filas de Espera
A m compreenso do fenmeno das filas de espera, conduz a grandes
desvios entre o planeado e o realizado.
Uma fila de espera de OFs forma-se sempre quando estas chegam
aleatoriamente a um PT e quando os tempos de processamento so
tambm aleatrios.
Cada OF tem de esperar at ser processada um tempo Te que, para
uma dado ritmo mdio de chegadas l, cresce tanto mais quanto menor
for a diferena entre o ritmo mdio de processamento m e o ritmo mdio
de chegadas l, ou, o mesmo dizer, quanto maior for a taxa de ocupao
do PT (ou de activao, considerando a taxa de disponibilidade = 100%).
Um PT nunca pode ser activado (carregado) a 100%, sob pena de a
fila de espera crescer indefinidamente.
A fila de espera, por outro lado, benfica, pois permite regularizar a
produo no PT, evitando que este fique, alguma vez, sem trabalho. O
que se faz, na prtica, lanar as OFs (expressas em horas standard)
a um ritmo tal que a carga em fila de espera (expressa em horas stan-
dard) se mantenha dentro de dois limites prefixados (um mximo e um
mnimo).
Uma seco fabril no pode produzir para alm da sua capacidade. A diferena
entre a carga induzida pelas OFs recebidas (carga entrada) e o trabalho
fornecido (carga sada) a chamada carga previsional ou fila de espera.
Uma fila de espera constituda, num certo momento, por um conjunto de
OFs classificadas por ordem de prioridade, aguardando processamento junto
a um PT. Em geral, a fila de espera representa a maior parte do ciclo de
produo.
A fila de espera e o prazo de produo previsional de um PT esto ligados
pela seguinte relao:
Prazo de produo previsional (dias) =
= Fila de espera (h) / Capacidade do PT (h/dia)
Resumo
Carga previsional
Prazo de produo previsional
0u|a do Forrardo
U
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.
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M
.
O
.
0
2
O prazo previsto de execuo de uma OF que passa em vrios PTs
(Fig. VI.6) dado pela seguinte expresso:
n n n
Prazo de produo = TT
i,i+1
+ TF
i
+ (TP
i
+ TO
i
)
1 1 1
Em que TT representa o tempo em trnsito entre cada dois PTs, TF o tempo
em fila de espera junto de cada PT, TP o tempo de preparao de cada PT e
TO o tempo de operao em cada PT.
Fig. VI.6 - Percurso de uma OF ao longo de vrios PTs, sendo TO e TP tempos estruturais,
TF e TT tempos conjunturais
A 3. parcela do 2. membro da equao representada acima estrutural-
- depende apenas do PT em questo e os tempos encontram-se,
normalmente, bem determinados pelos Mtodos. Na prtica, a variao dos
tempos reais em relao a estas parcelas previstas normalmente muito
pequena.
A 1. e a 2. parcelas so conjunturais, isto , no dependem de cada PT
em particular, mas da fbrica como um todo do seu estado conjunto (global)
de carregamento. Estas duas parcelas so estimadas pelo responsvel do
Planeamento. O tempo em trnsito depende das regras de movimentao
estabelecidas (uma vez por dia, duas vezes por dia, etc.) e pouco varia,
podendo mesmo ser anulado se o layout permitir que os PTs se encontrem
suficientemente prximos.
Processos de Produo Contnuos e Descontnuos
Num processo de produo descontnua, as filas de espera so necessrias
para regularizar o fluxo de OFs num PT, tornando-se mesmo indispensveis
num PT que constitua um estrangulamento. No vale, ento, a pena
suprimi-las, devendo-se, isso sim, control-las - ajustando o fluxo de entrada
medida do fluxo de sada (correspondente capacidade).
Num processo de produo contnua, as filas de espera no so desejveis-
- os PTs encontram-se ligados entre si de tal forma que o fluxo de materiais
se processa de modo bastante uniforme (no se verificam intermitncias e
consequentes acumulaes de peas antes dos PTs).
PT
1
PT
2
PT
3
TT
12
TT
34
TT
23
TF
1
PT
1
+

TO
1
TF
2
PT
2
+

TO
2
TF
2
PT
2
+

TO
2
Prazo de produo (lead-time)
Tempos de natureza
estrutural
Tempos de natureza
conjuntural
Produo descontnua
Produo contnua
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Fila de Espera e Produtividade de um PT
Experincias efectuadas em PTs individuais mostraram que as filas de espera
constituem uma necessidade psicolgica e que existe uma relao directa
entre o comprimento de uma fila de espera e a eficincia (ou produtividade)
do PT (ver fig. VI.7).
Psicologia e produtividade
Eficcia
(%)
Limite
Inferior
Limite
Superior
Comprimento
da Fila de Espera
Zona de
Produtividade
Mxima
Fig. VI.7 - Eficincia de um operador em funo do comprimento da fila de espera
Quando a fila de espera ultrapassa um certo limite, o operador entra em stress
e a sua produtividade baixa. Quando a fila de espera diminui abaixo de um
certo limite, o operador torna-se apreensivo com a perspectiva de lhe faltar
trabalho e baixa a sua cadncia. A produtividade ser ento mxima entre
estes dois limites.
Medio de uma Fila de Espera
Exemplo VI.1
Consideremos um PT com uma capacidade de 80 h/dia. Este PT recebe OFs
todos os dias para executar. A carga atribuda encontra-se descrita no
Quadro VI.4. A carga inicial, correspondente fila de espera, de 440 horas.
O prazo previsional desejado de 5 dias, com uma variao admissvel
de 0,5 dia.
0u|a do Forrardo
U
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.
0
6
M
.
O
.
0
2
Quadro VI.4 - Exemplo de controlo de uma fila de espera
A ltima linha do Quadro anterior mostra que nos dias 1, 2, 4, 5, 7 e 8 se
ultrapassou o limite superior desejado (5 + 0,5 = 5,5 dias), surgindo ento uma
sobrecarga do PT (Fig. VI.8).
2 3 0 1 : o h l a b a r t e d o t s o P 2 3 0 1 : o h l a b a r t e d o t s o P 2 3 0 1 : o h l a b a r t e d o t s o P 2 3 0 1 : o h l a b a r t e d o t s o P 2 3 0 1 : o h l a b a r t e d o t s o P
s a i d 5 , 0 - / + 5 : o a z i l a e r e d o d a j e s e d o z a r P
s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P 1 1111 2 2222 3 3333 4 4444 5 5555 6 6666 7 7777 8 8888 9 9999 0 10 10 10 10 1
a g r a C a g r a C a g r a C a g r a C a g r a C s a d a r t n e e d o s i v e r p (
) s a r o h m e
0 0 1 0 7 0 5 0 4 1 0 6 0 2 0 6 1 0 6 0 4 0 0 1
e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d o s i v e r p (
) s a r o h m e s a d a s
0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8
a r e p s e e d a l i F a r e p s e e d a l i F a r e p s e e d a l i F a r e p s e e d a l i F a r e p s e e d a l i F ) s a r o h m e ( 0 6 4 0 5 4 0 2 4 0 8 4 0 6 4 0 0 4 0 8 4 0 6 4 0 2 4 0 4 4
o z a r P o z a r P o z a r P o z a r P o z a r P m e ( l a e r / l a n o i s i v e r p
) s a i d
5 7 , 5 0 6 , 5 0 0 , 6 0 0 , 6 5 7 , 5 0 0 , 5 0 0 , 6 5 7 , 5 5 2 , 5 0 5 , 5
o i v s e D o i v s e D o i v s e D o i v s e D o i v s e D e l a e r s o z a r p s o e r t n e
o d a j e s e d
5 2 , 0 + 0 1 , 0 + 0 5 , 0 + 0 5 , 0 + 5 2 , 0 + 0 5 , 0 + 5 2 , 0 +
Carga
prevista
(h)
Fila de espera planeada
480
460
440
420
400
380
360
340
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dias
Fig. VI.8 - Grfico de entradas e de sadas de carga num PT mostrando os limites de
controlo
Conforme se pode constatar, bastar aumentar a capacidade do PT em 40
horas no dia 1 ou nos dias 1 e 2 para evitar aquela sobrecarga.
Este exemplo mostra bem que preciso ter em conta a fila de espera para
evitar sub ou sobrecargas.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Se a fila aumenta, verifica-se uma sobrecarga, os prazos de obteno
alongam-se e os prazos previstos no so respeitados. Inversamente, se a
fila diminui, verifica-se uma subcarga. O PT assegura mal (de forma
intermitente) o fluxo de produo provocando (paradoxalmente) um atraso
dos prazos.
O tempo em fila de espera em cada PT a parcela mais difcil de gerir e,
tambm quase sempre, a maior pelo que deve ser bem controlada de
forma a que o prazo de execuo real seja o mais prximo possvel do
prazo de execuo planeado. Este ltimo utilizado pelo MRP, pelo que
fcil imaginar os enormes problemas que se levantam quando aqueles prazos
diferem substancialmente. precisamente com o objectivo de evitar esta
discrepncia que se deve adoptar em cada PT um controlo de entradas/sadas.
O Quadro de entradas/sadas (E/S)
O Quadro de E/S constitui uma ferramenta que permite controlar os fluxos de
entrada e de sada de carga num PT, numa Seco fabril ou mesmo em toda a
fbrica (ver fig. VI.9).
Subcargas e sobrecargas
Prazo de execuo real versus
prazo de execuo planeado
Figura VI.9 Analogia hidrulica do controlo de entradas/sadas de carga num PT
O Quadro de E/S permite acompanhar permanentemente a evoluo das
filas de espera, explicar as suas variaes e conhecer os prazos de realizao
em cada momento.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
O Quadro de E/S actualizado periodicamente (dia, semana) e nele figuram os
seguintes elementos:
Dados previsionais relativos entrada de cargas no PT (a produo
previsional representa a carga que previmos fornecer em cada perodo
e a fila de espera a carga que fica por realizar no fim de cada perodo);
Os dados reais correspondem a cada um dos dados previsionais;
Os desvios.
A anlise dos desvios permite explicar as variaes dos dados reais e tomar
medidas correctivas, de forma a tornar possvel o cumprimento dos prazos
mdios de realizao, em cada PT e, logo, em toda a fbrica.
Informao de um Quadro
de E/S
Prazos mdios
Exemplo VI.2
O Quadro VI.5 apresenta um exemplo de um Quadro de E/S, o qual vai sendo
construdo sucessivamente, eliminando, em cada perodo, o perodo mais
antigo e acrescentando um novo. No exemplo, os perodos passados 1, 2 e
3 contm os dados previsionais e os dados reais. Os perodos futuros 4,
5 e 6 contm somente os dados previsionais. Hoje dia 4 (incio).
Vejamos como, com a ajuda deste Quadro, podemos controlar os prazos
mdios de realizao de um PT ou de uma Seco fabril.
O prazo mdio at hoje (isto , at ao fim do perodo 3) dado pela expresso:
Prazo mdio (sem) = Fila de espera (h) / Produo mdia (h/sem)
= 730 / (170 + 145 + 150) / 3 = 4,7 sem
Hoje
s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P 1 1111 2 2222 3 3333 4 4444 5 5555 6 6666
l a n o i s i v e r p a d a r t n E
l a e r a d a r t n E
o d o r e p o d s a d a r t n e e d o i v s e D
o d a l u m u c a s a d a r t n e e d o i v s e D
0 6 1
0 6 1
0
0
0 6 1
5 5 1
5 -
5 -
0 6 1
0 4 1
0 2 -
5 2 -
0 6 1 0 6 1 0 6 1
l a n o i s i v e r p o u d o r P
* l a e r o u d o r P
o d o r e p o d o u d o r p e d o i v s e D
o d a l u m u c a o u d o r p e d o i v s e D
0 6 1
0 7 1
0 1 +
0 1 +
0 6 1
5 4 1
5 1 -
5 -
0 6 1
0 5 1
0 1 -
5 1 -
0 6 1 0 6 1 0 6 1
l a n o i s i v e r p a r e p s e e d a l i F l a i c i n I
l a e r a r e p s e e d a l i F 0 4 7
0 4 7
0 3 7
0 4 7
0 4 7
0 4 7
0 3 7
0 4 7 0 4 7 0 4 7
* Em horas standard e no em horas efectivamente realizadas
Quadro VI.5 Quadro de E/S simulado
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
Suponhamos que pretendemos reduzir este prazo para menos de 3 semanas.
Para isso, necessrio diminuir a fila de espera, seja reduzindo a carga de
entrada, seja aumentando a capacidade de produo (sada).
Suponhamos que decidimos aumentar a capacidade de produo
subcontratando permitindo passar esta para 300 horas/semana a partir do
perodo 4.
A fila de espera, no fim de cada um dos perodos seguintes, dada pela
expresso:
FE
t
= FE
t-1
+ DE
t
- Ds
t
Em que: FE
t
- Fila de espera do perodo
FE
t-1
- Fila de espera do perodo anterior
De
t
- Desvio de entradas no perodo
DS
t
- Desvio de produo (sadas) no perodo
A fila de espera previsional no prximo perodo 4 , ento:
730 + 160 - 300 = 590 horas
590 / 160 = 3,69 sem > 3 sem
Sendo ainda superior a 3 semanas, mantemos o acrscimo de capacidade
por mais um perodo. Vejamos qual a situao no fim do perodo 5:
590 + 160 - 300 = 450 h
450 / 160 = 2,8 sem < 3 sem
Hoje
s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P s o d o r e P 1 1111 2 2222 3 3333 4 4444 5 5555 6 6666
0 6 1
0 6 1
0
0
0 6 1
5 5 1
5 -
5 -
0 6 1
0 4 1
0 2 -
5 2 -
0 6 1 0 6 1 0 6 1
* l a e r o u d o r P
0 6 1
0 7 1
0 1 +
0 1 +
0 6 1
5 4 1
5 1 -
5 -
0 6 1
0 5 1
0 1 -
5 1 -
0 0 3 0 0 3 0 6 1
0 4 7
0 3 7
0 4 7
0 4 7
0 4 7
0 3 7
0 9 5 0 5 4 0 5 4
Quadro VI.6 Quadro de E/S simulado
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Assim, a partir do perodo 6, o novo prazo mdio ser ento de 2,8 semanas- -
o que j satisfaz o objectivo. A partir daqui, podemos suspender o subcontrato
voltando capacidade de 160 h/sem.
O Controlo de prioridades
Este controlo realiza-se recorrendo a uma lista que mostra a sequncia pela
qual as vrias OFs devem ser realizadas. Esta lista constituda tendo como
base um conjunto de regras de prioridade.
A maior parte dos responsveis fabris s raciocina em termos de capacidade,
e no em termos de prioridade. Por este facto, todas as OFs que se atrasam
acabam por se tornar urgentes. Assim sendo, as OFs atrasadas mobilizam
toda a fbrica, provocando uma sobrecarga no curto prazo, que a capacidade
existente no consegue absorver.
Para evitar uma tal situao no nos podemos limitar a acelerar as OFs
urgentes, mas devemos simultaneamente conter as OFs que, entretanto, se
tornaram menos urgentes. Devemos, para tal e antes do mais, definir a ordem
de prioridades das OFs a lanar (diria ou semanalmente) e seguir depois a
evoluo das prioridades.
Ao longo dos anos, desenvolveram-se algumas regras cada uma
respondendo a um objectivo bem preciso. Apresentam-se seguidamente
algumas das mais populares.
1. Primeiro a chegar o primeiro a ser servido Tambm conhecida por
FIFO (First-In-First-Out);
2. Operao mais curta As OFs so sequenciadas pela ordem crescente
dos tempos de ocupao dos PTs;
3. Prximo PT menos carregado Selecciona-se a OF cuja operao
seguinte se vai processar no PT com a fila de espera mais curta;
4. Data limite de incio As OFs so sequenciadas em funo das datas
limite de incio, calculadas da seguinte forma:
Data limite de incio = Data de exigibilidade Prazo de obteno
A data mais prxima processada em primeiro lugar;
5. Margem livre As OFs so sequenciadas pela ordem das margens de
tempo determinadas pela seguinte expresso:
Margem livre = Data de exigibilidade Data actual Durao das operaes
que faltam realizar
Capacidade versus prioridade
Regras de prioridade mais
populares
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
6. Margem livre por operao As OFs so sequenciadas pela ordem
crescente do resultado da seguinte expresso;
Margem livre por operao = (Data de exigibilidade - Data actual - Durao
das operaes que faltam realizar) / Nmero
de operaes da gama que faltam realizar
7. Rcio crtico As OFs so sequenciadas pela ordem crescente do
rcio crtico, que se calcula pela seguinte expresso:
Rcio Crtico = (Data de fim actualizada - Data actual) / Prazo de realizao
das operaes em falta
Cada uma destas regras apresenta as suas vantagens e inconvenientes.
Assim, a regra da operao mais curta permite descongestionar mais
rapidamente o PT, realizando um grande nmero de OFs de mais curta
durao. Em contrapartida, negligencia as OFs com um percurso longo de
operaes, que se atrasam cada vez mais. Esta regra diz-se esttica.
De uma forma geral podemos estabelecer os seguintes critrios para seleco
de qualquer uma daquelas regras de prioridade:
Cumprir as datas acordadas no planeamento;
Minimizar o tempo global de produo (tempo que cada OF permanece
na fbrica);
Minimizar o trabalho em curso de fabricao;
Maximizar a taxa de ocupao dos PTs.
Na prtica, opta-se pelo conjunto de alguns daqueles critrios, dependendo
dos objectivos do momento.
Seleco de regras de
prioridade
Exemplo VI.3
Suponhamos as quatro OFs representadas no Quadro seguinte VI.7. Por
que ordem devem ser sequenciadas num PT, segundo as regras 1 e 2 atrs
descritas?
o c i r b a f e d s n e d r O o c i r b a f e d s n e d r O o c i r b a f e d s n e d r O o c i r b a f e d s n e d r O o c i r b a f e d s n e d r O
) a d a g e h c e d m e d r o r o p s a d a i c n e u q e s (
o u c e x e e d o p m e T o u c e x e e d o p m e T o u c e x e e d o p m e T o u c e x e e d o p m e T o u c e x e e d o p m e T d r a d n a t s
) s a i d m e (
A
B
C
D
7
6
5
8
Quadro VI.7 Dados de tempos de execuo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Recorrendo regra de prioridade 1 (FIFO), as ordens so executadas pela
ordem de chegada fila de espera que antecede o PT.
Recorrendo regra de prioridade 2, a primeira ordem a ser executada a
que necessita de menor tempo de fabrico e assim sucessivamente at a fila de
espera se esgotar.
) O F I F ( 1 a r g e R
A
B
C
D
o c i r b a f e d l a t o t o p m e T
7
6
5
8
= 7 + 0
= 6 + 7
= 5 + 3 1
= 8 + 8 1
7
3 1
8 1
6 2
s a i d 6 1 = 4 / 4 6 = F O / o c i r b a f e d o i d m o p m e T 4 6
2 a r g e R
C
B
A
D
o c i r b a f e d l a t o t o p m e T
5
6
7
8
= 5 + 0
= 6 + 5
= 7 + 1 1
= 8 + 8 1
5
1 1
8 1
6 2
s a i d 5 1 = 4 / 0 6 = F O / o c i r b a f e d o i d m o p m e T 0 6
Quadro VI.8 Exemplo de clculo de prioridades
Neste exemplo, a regra 2 a melhor regra de prioridade, mas ser sempre
assim? A resposta afirmativa. Pode ser demonstrado matematicamente
que, com a regra de prioridade 2, obtemos sempre uma sequncia a que
corresponde o menor tempo total de fabrico, ou o menor tempo mdio / OF-
-o que benfico sob o ponto de vista do servio ao cliente.
Uma regra de prioridade esttica (fixa) quando no influenciada pelos
acontecimentos que se produzem continuamente na fbrica. As regras 1 a 4
constituem exemplos de regras estticas. Na verdade, a prioridade de uma
OF no pode ser fixa, pois as OFs dependem umas das outras sobretudo
quando os produtos so montados a partir de muitos componentes.
Rcio crtico
Uma regra de prioridade dinmica quando a prioridade se altera em funo
dos acontecimentos (caso das regras 5, 6 e 7). Entre estas regras dinmicas,
a mais clssica e mais utilizada a do rcio crtico (RC).
Consideremos novamente a expresso VI.6. A data de fim actualizada a
data na qual a operao a que se refere estar previsivelmente terminada,
tendo em conta as outras operaes da gama a que pertence. O numerador
representa o tempo disponvel para terminar as operaes da gama que faltam
realizar.
Prioridade esttica
dinmicas e rcio crtico
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Se RC = 1, a operao realizar-se- normalmente e o prazo ser
respeitado.
Se RC < 1, a operao encontra-se atrasada, passando a OF a que
pertence categoria de urgente.
Se RC > 1, a operao encontra-se avanada em relao ao programa
inicial.
O rcio crtico caracteriza a prioridade relativa de uma OF. Ter em conta
que o rcio crtico pode aplicar-se no somente s OFs, como tambm s
encomendas de clientes.
Prioridade relativa
Exemplo VI.4
Sequenciar, segundo o RC, as trs OFs que se caracterizam no Quadro
seguinte (VI.9):
Dia de hoje: 90
s ' F O s ' F O s ' F O s ' F O s ' F O m i f e d a t a D m i f e d a t a D m i f e d a t a D m i f e d a t a D m i f e d a t a D
a d a z i l a u t c a
o a z i l a e r e d o z a r P o a z i l a e r e d o z a r P o a z i l a e r e d o z a r P o a z i l a e r e d o z a r P o a z i l a e r e d o z a r P
s e a r e p o s a d
) 2 ( s e t n a t s e r
C RC RC RC RC R
) 2 ( / ] ) 0 9 ( - ) 1 ( [ = ) 3 (
A
B
C
6 2 1
6 1 1
0 0 1
4 2
6 2
0 2
5 , 1
0 , 1
5 , 0
Quadro VI.9 - Exemplo do clculo do rcio crtico
Logo a sequncia deve ser: C B A
Exemplo VI.5
Um cliente passa uma encomenda exprimindo o desejo de a receber dentro de
30 dias. Aps anlise do produto a fabricar, o Planeamento indica que sero
necessrios 40 dias. Qual o grau de prioridade (rcio crtico) desta encomenda?
RC = Prazo desejado / Prazo de obteno = 30/40 = 0,75
Ou seja, a encomenda do cliente deve ser produzida em 3/4 do tempo normal.
Assim sendo, ter prioridade sobre todas as encomendas que apresentem
um RC superior.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
No prximo futuro o software de controlo da produo incorporar capacidades
de simulao, o que ir possibilitar a utilizao de mais do que uma regra de
prioridade em cada PT.
A sequncia de regras tem em conta no s aquilo que previsionalmente se
ir passar num PT mas tambm o que se ir passar nos PTs imediatamente
a jusante deste. Este mtodo de programao dinmica encontra-se
representado esquematicamente na Figura VI.10. Cada crivo representa uma
regra diferente.
Software com capacidades de
simulao
Programao dinmica
Figura VI.10 Sequenciamento dinmico de regras de prioridade
Um dos pontos importantes a reter que as regras de prioridade devem ser
facilmente compreendidas pelos responsveis da Fabricao, e responder
aos trs seguintes requisitos:
Seleccionar o lote com
a menor margem livre
da fila actual
do grupo filtrado
do grupo filtrado
> 0
= 0
Seleccionar todos os
lotes que no requerem
os set-ups das outras
mquinas da mesma
famlia
Seleccionar todos os
lotes que requerem o
set-up actual > 0
= 0
Fila de espera
no PT
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Ser simples para no forar os responsveis da Fabricao a seguir
estas regras de forma cega, pois no seriam capazes de reagir
apropriadamente em caso de falha do computador;
Ajudar o pessoal a controlar melhor a sequncia das OFs a executar;
Criar um espao de concertao entre os Comerciais e a Produo.
Lista de prioridades (LP)
A LP a ferramenta de controlo de prioridades. A LP constituda pelas OFs
lanadas, descritas pela ordem de prioridades resultante das regras
estabelecidas anteriormente.
Esta lista editada pelo computador depois do Lanamento ter transformado
as OFs planeadas propostas pelo sistema MRP em OFs lanadas.
Em geral, as prioridades so actualizadas uma vez por semana e a LP ser,
em consequncia, semanal. Contudo, se as operaes so normalmente de
curta durao, a LP deve ser reactualizada diariamente passando a ser editada
todos os dias.
Verifica-se cada vez com maior frequncia que as empresas adoptam o
controlo em tempo real o que permite a actualizao permanente das
prioridades em cada PT. Assim, a LP desaparece e, em seu lugar, bastar
consultar o ecr de um dos computadores existentes na fbrica.
O Quadro seguinte (VI.10) mostra o exemplo de uma LP diria.
Requisitos das regras de
prioridade
Periodicidade de actualizao
Controlo em tempo real
Quadro VI.10 Exemplo de uma lista de prioridades
Combinao dos dois tipos de controlo
Conforme se constata, o controlo de prioridades e o controlo de entradas/
sadas de cargas constituem dois procedimentos complementares para que
o Prazo de Execuo Real (PER) de uma OF seja o mais prximo possvel
do Prazo de Execuo Planeado (PEP).
3 2 1 : a i D 4 2 0 1 . N T P 3 2 1 : a i D 4 2 0 1 . N T P 3 2 1 : a i D 4 2 0 1 . N T P 3 2 1 : a i D 4 2 0 1 . N T P 3 2 1 : a i D 4 2 0 1 . N T P
o g i t r a o d
F OF OF OF OF O o a n g i s e D o a n g i s e D o a n g i s e D o a n g i s e D o a n g i s e D o i c n i e d a t a D o i c n i e d a t a D o i c n i e d a t a D o i c n i e d a t a D o i c n i e d a t a D a d o a r u D a d o a r u D a d o a r u D a d o a r u D a d o a r u D
) h ( o a r e p o
4 8 2 3 0 5
7 2 5 5 5 2
8 5 2 3 6 2
2 2 1 3 3 3
5 8 2 2 1 5
9 6 5 3 8 2
7 2 3
4 2 3
5 3 3
2 1 3
1 4 3
4 2 3
r o i r e t x e a d o R
o i e V
e r o v r
o i e V
o i e V
o h n i P
4 2
6 2
0 2
5 , 1
0 , 1
5 , 0
Prazo de execuo real versus
prazo de execuo planeado
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Se analisarmos algumas dezenas (pelo menos) de PERs em frequncia,
colhidos de uma amostra de OFs para uma mesma famlia de peas
apresentando o mesmo percurso de transformao (gamas operatrias
semelhantes) e o mesmo PER obteremos, muito provavelmente, uma
distribuio de frequncia Normal de mdia PER, conforme se ilustra na Figura
VI.11.
Na prtica, quase sempre o PER ser diferente do PEP umas vezes ser
superior outras vezes ser inferior. Conforme se pode observar, 50% das
operaes so completadas demasiadamente tarde e 50% demasiadamente
cedo originando stocks em curso. Para obviar esta situao combinam-se
as tcnicas de controlo de E/S de carga e de controlo de prioridades.
Distribuio em frequncia
dos PER
PER
PEP
Prazos
Frequn-
cias (%)
Figura VI.11 Distribuio em frequncia dos PERs. O objectivo consiste em fazer coincidir
os PERs com o PEP
O controlo E/S tem como objectivo fazer com que o valor mdio PER iguale o
PEP.
O controlo de prioridades tem como objectivo fazer com que o PER de uma
OF especfica seja:
PER < PEP quando a OF se encontra atrasada;
PER > PEP quando a OF se encontra adiantada
A combinao destes dois tipos de controlo constituem um factor-chave em
produo, pois garante convergncia entre o planeado e o realizado.
Objectivo
Factor-chave
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Recolha de dados da produo
necessrio possuir, em cada instante, uma fotografia exacta do que se
passa na fbrica, de forma a que seja possvel:
Alimentar os PTs conforme os objectivos (recorrendo aos mtodos de
controlo de entradas/sadas de carga e de prioridades);
Reagir rapidamente aos incidentes de fabricao avarias de mquinas,
ferramentas partidas, absentismo dos operadores, desperdcios
anormalmente elevados, atrasos de entrega de materiais, etc.;
Valorizar a fabricao em curso;
Calcular os custos de fabricao;
Responder s seguintes perguntas: em que situao se encontra
determinada encomenda? E quando poder estar pronta? Qual o prazo
que poder ser dado para determinada encomenda urgente?
Iniciar atempadamente certas operaes especiais de preparao de
um PT (incluindo a busca de ferramentas armazenadas);
Avisar os Armazns para procederem entrega dos materiais em cada
PT.
A recolha de dados da produo constitui assim a base do Controlo da
Produo.
A prtica dos mtodos de controlo, pressupe a existncia de um controlo em
tempo real do desenrolar das operaes. Ou seja, logo que, num PT, uma
operao terminada, o operador dirige-se a um terminal de informao e
indica: a referncia da OF; a referncia da operao terminada da gama; a
quantidade de peas boas terminadas e a quantidade de peas inutilizadas.
As referncias da OF e da operao podem ser recolhidas automaticamente
se a ficha de operao possuir um cdigo de barras. O tempo de durao de
cada operao tambm calculado automaticamente a partir dos registos
dos momentos de incio e de fim da cada operao.
Objectivos do controlo da
produo
Controlo em tempo real
Terminal de informao fabril
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
Figura VI.12 Arquitectura tpica de um sistema de recolha de informao fabril
Os terminais de informao desempenham as seguintes funes de informao
e de recolha (ver fig. VI.12):
Informar a referncia do PT e, eventualmente, identificar o operador;
Informar a referncia da OF e da operao a realizar, a quantidade de
peas a realizar, as referncias das ferramentas a utilizar, e outras
informaes que se considerem teis;
Recolher informaes relativas ao progresso de execuo: tempos de
preparao (set-up), tempos de operao, tempos de inactividades
(classificados por causas: avarias, faltas de material, absentismo, etc.),
quantidade de peas realizadas (boas e rejeitadas), e outras
informaes que se considerem teis;
Actualizar as existncias e o estado de progresso de cada OF em curso
de fabrico.
Um terminal de informao fabril inteligente deve possuir as seguintes
caractersticas:
Autonomia, isto , deve permitir o armazenamento de informaes
durante algum tempo de forma a fazer face a cortes de corrente, e o
tratamento local de informaes de forma aliviar a UCP do computador;
Gesto de perifricos, isto , deve possuir um teclado para o dilogo
Concentrador
Terminal 11 Terminal 12 Terminal 13 Terminal 14 Terminal 15 Terminal 16
Armazenagem
de dados
Interface
Computador
Funes dos terminais fabris
Caractersticas de um
terminal fabril inteligente
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
6
M
.
O
.
0
2
com o utilizador, um ecr de visualizao de mensagens e deve permitir
o comando de uma impressora;
Guia do operador, isto , para evitar erros de manipulao deve validar
a informao digitada (obviamente se a informao for recolhida sob a
forma de cdigo de barras, este problema desaparece);
Autoteste local, isto , deve poder confirmar-se, em qualquer momento,
a adequabilidade do seu estado de funcionamento.
Quadro de distribuio de trabalho
O Chefe de Produo recebe regularmente os dossiers de fabrico enviados
pelo Lanamento, depois de este ter confirmado a sua exequibilidade.
Para facilitar a afectao das fichas de operao a cada PT, o Chefe de
Produo deve dispor de um terminal ou de um quadro mural. Este quadro
organizado da forma que se pode observar na Figura VI.13.
Cada PT figura em eixo vertical. O eixo horizontal corresponde escala de
tempo, tipicamente dividido em intervalos de 1 hora. Cada ficha de trabalho
, ento, colocada na linha do PT que lhe corresponde e no perodo da sua
realizao prevista.
Figura VI.13 Exemplo de um quadro de distribuio de trabalho
A distribuio de trabalho tem lugar uma ou vrias vezes por dia pelo Chefe
de Produo, que executa ento as seguintes aces:
Faz o ponto de situao com o responsvel de cada Seco
(Contramestre ou Chefe de Equipa), sobre o avano das OFs em curso;
s a r o H
s o t s o P
a g r a c e d
1 2 3 4 5 6 7 . . .
5 1 F
7 1 F
8 1 M
0 1 R T
2 1 M T
5 1 M T
. . .
Aces empreendidas pelo
Chefe de Produo
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2
ajusta as fichas de trabalho em funo dos avanos e dos atrasos, tendo
em conta a lista das prioridades;
Distribui as fichas de trabalho aos PTs que vo ficando disponveis;
Reparte o pessoal da Fabricao entre vrias seces em funo das
cargas destas. Uma tal aco necessita de uma grande polivalncia
funcional.
Durante esta distribuio, o Chefe de Produo entrega a cada responsvel
de Seco as fichas de trabalho que lhe dizem respeito, acompanhadas de
documentos de apoio, tais como, fichas tcnicas, fichas de acompanhamento,
requisies de materiais, etc.
O responsvel de cada Seco comenta com o operador (e com o afinador,
se existir) o trabalho a executar e entrega-lhe a ficha de trabalho. O operador
(ou o afinador) regista ento a hora de incio e de fim da operao na ficha de
trabalho respectiva, num dos terminais de recolha existentes na fbrica.
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2
Num ambiente de produo intermitente mltipla (job-shop) ou repetitiva por
lotes (batch), a fabricao de cada pea precisa de ser controlada com cuidado
de forma a que se cumpra o que foi previsto na fase de planeamento. Para tal,
necessrio que se verifique, em cada momento, um correcto balanceamento
entre a carga induzida pelo plano e a capacidade existente. Neste tipo de
ambiente, a fabricao de uma pea ou de um lote de peas iguais tratada
administrativamente pela chamada Ordem de Fabrico (OF).
Tendo em conta o grau de aleatoriedade e de complexidade, tipicamente
altos deste ambiente, praticamente impossvel e intil programar os
momentos de entrada e sada de uma pea em cada mquina, pois estes
alteram-se com grande frequncia. Em seu lugar, devemos utilizar um mtodo
que combina a limitao da carga (fila de espera) em cada Posto de Trabalho,
com regras de prioridade de sequenciamento.
O Lanamento tem como funo eliminar as restries que se colocam no
curto prazo execuo do programa de produo, resultante da exploso do
Plano Director, e constitudo por OFs planeadas.
A gesto das seces fabris uma funo de muito curto prazo que utiliza, no
dia-a-dia, a tcnica de controlo de entradas/sadas de carga em cada Posto
de Trabalho, de forma a estabilizar as filas de espera e a tcnica de controlo
de prioridades em cada Posto de Trabalho, de forma a cumprir as datas de
entrega das OFs, conforme estabelecido pelo planeamento.
RESUMO
0u|a do Forrardo
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M
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O
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2
6onponente Prt|ce
1. Descreva sucintamente o papel do Lanamento entre o Planeamento e a
Fabricao.
2. Existem trs tipos de ordens de fabrico. Descreva-os sucintamente e diga
em que circunstncias dever optar-se por cada um deles.
3. Descreva sumariamente as funes dos documentos que tipicamente
integram um dossier de fabrico.
4. Que aces devem ser empreendidas quando as circunstncias
aconselharem modificaes do PDP (quer por iniciativa dos Comerciais,
quer por iniciativa da Produo)?
5. Descreva sumariamente as trs formas de controlo da Produo.
6. Descreva sumariamente o papel do responsvel da Fabricao e diga que
tipo de informao este utiliza sistematicamente.
7. Justifique a lgica da seguinte afirmao: Controlar a produo controlar
filas de espera.
8. Descreva sucintamente a tcnica de controlo de entradas/sadas de carga
num PT, e diga qual a razo da sua utilidade em conjugao com o controlo
de prioridades.
9. Considere o Quadro de E/S do Posto de Trabalho representado
seguidamente:
Hoje
) s a n a m e s ( s o d o r e P ) s a n a m e s ( s o d o r e P ) s a n a m e s ( s o d o r e P ) s a n a m e s ( s o d o r e P ) s a n a m e s ( s o d o r e P 1 1111 2 2222 3 3333 4 4444 5 5555 6 6666 7 7777
0 0 3
0 8 2
0 0 3
0 9 2
0 0 3
0 9 2
0 0 3 0 0 3 0 0 3 0 0 3
l a e r o u d o r P
0 0 3
0 9 2
0 0 3
0 1 3
0 0 3
0 9 2
0 0 3 0 0 3 0 0 3 0 0 3
0 0 9 0 0 9 0 0 9 0 0 9 0 0 9 0 0 9 0 0 9
a) Estamos no fim da semana 3. Sendo necessrio reduzir a fila de espera
para uma semana (300 horas) e sabendo que uma empresa subcontratada
possui uma capacidade de 220 horas/semana, em que semanas se
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0
2
6onponente Prt|ce
deve subcontratar? Ter em conta que necessrio uma semana de
pr-aviso.
b) Interprete os desvios acumulados e diga o que se est passando de
anormal.
10. Um laboratrio farmacutico produz 4 medicamentos: Um antibitico (A),
um xarope (B), comprimidos (C) e uma pomada (D). As operaes de
fabrico dividem-se em dois grandes grupos: o fabrico do medicamento
em lotes e a embalagem final. O Posto de Trabalho embalagem constitui
o estrangulamento do processo produtivo. Os tempos standard (em horas)
encontram-se representados na tabela seguinte:
o t n e m a c i d e M o t n e m a c i d e M o t n e m a c i d e M o t n e m a c i d e M o t n e m a c i d e M o a r a p e r p e d o p m e T o a r a p e r p e d o p m e T o a r a p e r p e d o p m e T o a r a p e r p e d o p m e T o a r a p e r p e d o p m e T o a r e p o e d o p m e T o a r e p o e d o p m e T o a r e p o e d o p m e T o a r e p o e d o p m e T o a r e p o e d o p m e T
) s a r o h (
A
B
C
D
4
3
5
3
4 2
6 1
2 3
8
Num determinado dia chegaram ao PT embalagem 4 OFs (uma por cada
medicamento e pela ordem indicada na tabela). Compare as regras de
prioridade Operao mais curta e Primeiro a chegar o primeiro a ser
servido (FIFO), tendo como objectivo minimizar o prazo de fabrico (lead-time).
11. Considere o exerccio V.4 da UT V e resolva as seguintes questes:
a) Programe contra capacidade finita (sob a forma de quadros de Gantt)
as seis OFs considerando as seguintes regras de prioridade:
Prximo PT menos carregado;
Operao mais curta;
Rcio crtico.
b) Compare os trs programas no respeitante aos seguintes indicadores:
Tempo de atraso na entrega;
Tempo total de produo;
Tempo total em filas de espera (trabalho em curso de fabrico);
Tempo de inactividade da totalidade dos PTs.
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7
Planeamento de Pro]ectos
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0
7
M
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O
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0
2
Planeamento de Projectos EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo V . 1 V . 1 V . 1 V . 1 V . 1
OBJECTIVOS
Planear e controlar a produo intermitente unitria e mltipla;
Avaliar o risco de incumprimento de uma certa data limite de um projecto;
Determinar a forma mais econmica de encurtamento da durao de um
projecto.
TEMAS
Introduo
O que um projecto
Tcnicas PERT/CPM
Programao por redes
Caminho crtico e margens
Grfico de Gantt
Incerteza sobre a durao de um projecto
Mtodo analtico
Mtodo de simulao
Custos de um projecto
Perfil de cargas
Resumo
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2
Os produtos produzidos por encomenda (engineer-to-order) apresentam,
tipicamente, longos prazos de obteno. Tudo comea com a fase da engenharia
de produto, durante a qual se elabora um projecto que define a sua futura
composio e as caractersticas de cada pea constituinte. Simultaneamente,
definem-se quais as peas a adquirir ao exterior e quais as que vo ser fabricadas
internamente. Segue-se, depois, a fase de engenharia de processos, que vai
definir os melhores mtodos de fabricao de cada pea e de montagem de
subconjuntos e do conjunto final.
Quase sempre estes produtos possuem dimenses considerveis, pelo que
so construdos em espaos reservados para o efeito que se designam
comummente por estaleiros.
Os materiais vo sendo adquiridos medida da sua necessidade, as vrias
peas vo sendo fabricadas, os subcontratos vo sendo acompanhados e os
prazos contratados vo sendo vigiados.
medida que os vrios componentes vo estando prontos, so trazidos para o
estaleiro e vo sendo montados segundo uma sequncia definida desde o
primeiro momento.
Todo este processo demora, tipicamente, entre algumas semanas at muitos
meses ou mesmo anos. A quantidade de actividades (ou tarefas) envolvidas
contam-se por muitas dezenas ou centenas (dependendo do grau de controlo
desejado).
A sequncia de todas as actividades no tempo tem de estar muito bem definida
de forma a conhecerem-se todas as datas previsionais de incio e de fim, pois
do seu conhecimento depende a alocao de uma enorme quantidade de
recursos, desde pessoal, mquinas, materiais, empresas e tcnicos
subcontratados, at aos financeiros. Os custos envolvidos neste tipo de produo
so tambm, tipicamente, de muitos milhares de contos.
Por todas estas razes, compreende-se que o planeamento e o controlo de
progresso deste tipo de produo sejam extremamente importantes.
Este ambiente de produo requer a prtica de uma tcnica especfica de
planeamento e controlo que iremos desenvolver seguidamente. Em tudo o que
se segue referir-nos-emos a este tipo de produo como produo por
projectos.
INTRODUO
Estaleiros
Actividades ou tarefas
Alocao de recursos
Produo por projectos
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Um projecto no mais do que a identificao de algo que nos propomos
realizar. Consiste num conjunto de actividades ou actividades interdependentes,
cada uma com uma determinada durao, com vista a atingir um determinado
objectivo (no espao e no tempo).
Podemos ento definir projecto de uma forma mais detalhada como:
Um conjunto de actividades que se realizam ao longo do tempo, de acordo
com uma determinada sequncia definida por restries tecnolgicas e
disponibilidades de recursos (humanos, materiais e financeiros), com o objectivo
de conseguir um determinado produto, numa determinada data, por um custo
igual ou inferior a um limite predeterminado.
O QUE UM PROJECTO
Definio de projecto
Fig. VII.1 Planear, programar e controlar um projecto
As tcnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical
Path Method) so as mais conhecidas no apoio ao planeamento de projectos.
CPM foi desenvolvido em 1957 por J. E. Kelly da Remington-Rand e M. R.
Walker da Dupont para apoiar a gesto da manuteno na indstria qumica.
Quase simultaneamente, em 1958, nos EUA, a U. S. Navy Special Projects
Office desenvolveu uma tcnica para planeamento e controlo do projecto de
construo dos msseis Polaris.
Programar
Act.1 Act.2 Act.3
Act.4
Act.7
Act.5
Act.8
Act.6
Fim
Planear
Controlar
TCNICAS PERT E CPM
PERT
CPM
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0
2
Desde os anos 50 at hoje tm surgido algumas novas tcnicas, mas sempre
baseadas nos pressupostos iniciais introduzidos pelo PERT e pelo CPM.
Estas duas tcnicas distinguem-se essencialmente pela forma como consideram
a durao das actividades que constituem o projecto. O CPM baseia-se numa
estimativa de durao para cada actividade, enquanto o PERT considera trs
valores diferentes de durao: uma durao optimista, uma mais provvel e
outra pessimista. Estas diferenas resultam dos diferentes ambientes em que
estas tcnicas foram desenvolvidas. As rotinas de manuteno na Dupont tinham
duraes mais ou menos standard pelo que era fcil atribuir um s valor de
durao a cada actividade. Por outro lado, o projecto Polaris inclua actividades
de durao muito incerta, o que levou a considerar trs valores diferentes para
a durao de cada actividade.
Apesar da existncia destas diferenas, ambas as tcnicas so importantes
pois permitem, em conjunto, responder a questes fundamentais para o
planeamento de projectos, tais como:
Quando estar o projecto finalizado?
Quais as actividades crticas (aquelas que comprometem a sua durao) e
no-crticas do projecto?
Qual a probabilidade de finalizar o projecto dentro de um determinado prazo?
Existem recursos suficientes para completar o projecto dentro do prazo?
Se for necessrio terminar o projecto mais cedo que o previsto, qual a forma
mais econmica de o conseguir?
Numa certa data, o projecto encontra-se em dia, atrasado ou adiantado?
Numa certa data, os custos acumulados esto de acordo com o oramentado
ou existem desvios (positivos ou negativos)?
As respostas a estas questes sero encontradas medida que formos
analisando os prximos exemplos.
As cinco primeiras questes, mencionadas acima, referem-se s fases de
programao, enquanto que as restantes dizem respeito ao acompanhamento
e controlo do projecto (ver fig. VII.2).
Diferenas entre PERT e CPM
Questes tpicas
Fases de um projecto
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Fig. VII.2 Planeamento, programao e controlo
A fase de planeamento consiste na explorao de hipteses e na determinao
de objectivos intermdios. Recorrendo a estimativas de tempo e de custos,
definem-se as macro-actividades ou fases do projecto e a equipa que vai dirigir
o trabalho.
A programao de um projecto compreende as seguintes etapas:
Definir detalhadamente todas as actividades significativas do projecto;
Afectar os recursos necessrios s diferentes actividades;
Estabelecer relaes de precedncia entre as actividades e desenhar a
rede ligando todas as actividades;
Afectar estimativas de custo e durao a cada actividade.
Aps a fase de planeamento e tendo realizado todas as etapas de programao,
necessrio calcular o caminho mais longo da rede e utilizar esta para calcular
as datas de incio e de fim de cada actividade. Programada a realizao de
cada actividade necessrio lanar a sua execuo e acompanhar o seu
progresso, controlando e interpretando os desvios e reprogramando
eventualmente algumas actividades em consequncia de acontecimentos no
previstos.
Planeamento
1. Objectivos
2. Macro-actividades
3. Organizar equipas Programao
1. Detalhar actividades
2. Afectar recursos
3. Relacionar actividades
4. Afectar duraes
5. Actualizar
regularmente
Controlo
1. Acompanhamento
(recursos, custos, qua-
lidade)
2. Rever e reprogramar
Ferramentas
. Oramentos
. Estimativas (tempos
e custos)
. Quadros de pessoal
Ferramentas
. Grficos GANTT
. PERT/CPM
Ferramentas
. Relatrios de
progresso
Fase de planeamento
Fase de programao
Fase de controlo
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0
2
O PERT e CPM baseiam-se em redes compostas por todas as actividades de
um projecto.
Uma actividade (ou tarefa) o elemento bsico da rede e representa um trabalho
a realizar que consome recursos (humanos e/ou materiais), recursos esses
que, por sua vez, custam dinheiro. Uma actividade, pode compreender um
conjunto de operaes a realizar, ou, por outras palavras, diferentes operaes
podero ser mais ou menos agregadas numa nica actividade em funo do
grau de pormenor necessrio ao seu controlo eficaz.
Para cada actividade preciso definir:
Relaes de precedncia: O que necessrio estar concludo para poder
iniciar esta actividade?
Durao da actividade: Se usarmos a tcnica PERT, necessrio estimar
as duraes optimista, mais provvel e pessimista de cada actividade. Se
usarmos a tcnica CPM, basta um nico valor estimado de durao (o mais
provvel).
Recursos necessrios: Os recursos e meios necessrios realizao de
uma actividade influenciam a sua durao pelo que, quando se define a
durao da actividade, deve-se ter em considerao os recursos necessrios
para a executar nesse perodo de tempo.
O traado da rede obriga a que se decomponha o projecto em actividades e se
definam as caractersticas atrs referidas, pelo que o gestor deve realizar esta
fase em conjunto com os responsveis por cada uma das actividades.
A representao da rede utiliza uma simbologia prpria (fig. VII.3):
PROGRAMAO POR REDES
Factores a definir
Arcos e ns de uma rede
ou N da rede
Arco (ligao entre ns)
Fig. VII.3 Simbologia utilizada numa rede
Podemos representar as actividades nos arcos ou nos ns (ver Figura VII.4).
No primeiro caso, teremos uma rede com actividades centradas nos arcos
(ACA) e, no segundo, uma rede com actividades centradas nos ns (ACN).
Redes ACA e redes ACN
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2
Fig. VII.4 Rede ACA e rede ACN
Numa rede ACA, os ns representam acontecimentos no tempo e os arcos a
actividade que os gera (fig. VII.5).
Fig. VII.5 Exemplo de uma actividade numa rede ACA
Numa rede ACA pode surgir a necessidade de utilizar actividades fictcias.
Uma actividade fictcia uma actividade de durao nula (inexistente), que s
se utiliza para a representao de uma rede ACA, no caso de existirem duas
actividades com o mesmo precedente e o mesmo sucessor (ver fig. VII.6).

Escrever relatrio
Data de incio
do relatrio
Data de fim
do relatrio
Actividades fictcias
Fig. VII.6 Actividades fictcias
1 2
3
4 5
A
B
C
D

Actividades Centradas nos Arcos (ACA)
Actividades Centradas nos Ns
Actividade A
Data de incio Data de fim
N N
Actividade A Actividade B
Relao de precedncia
Actividade
Fictcia
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2
Numa rede ACN, os arcos representam as relaes de precedncia e os ns
as actividades.
Depois de construda a rede representativa do projecto, necessrio determinar
as datas de realizao de cada actividade e a durao de todo o projecto.
Como na maioria dos projectos existem actividades que podem ser realizadas
em simultneo, surge a noo de caminho ao longo da rede. Um caminho no
mais do que uma forma de caminhar ao longo da rede desde o seu incio at
ao fim, passando por um conjunto de actividades.
O caminho mais longo o chamado caminho crtico. As actividades no caminho
crtico so denominadas actividades crticas e as restantes no-crticas. A
durao do caminho crtico define a durao do projecto.
CAMINHO CRTICO E MARGENS
Caminhos ao longo da rede
Caminho crtico
Exemplo VII.1
Um projecto constitudo por 5 actividades, com as duraes e as precedncias
que se apresentam no Quadro VII.1. Calcular a durao do projecto e determinar
o caminho crtico.
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s a i c n d e c e r P s a i c n d e c e r P s a i c n d e c e r P s a i c n d e c e r P s a i c n d e c e r P ) s a i d ( s e a r u D ) s a i d ( s e a r u D ) s a i d ( s e a r u D ) s a i d ( s e a r u D ) s a i d ( s e a r u D
A
B
C
D
E
-
-
A
A
C , B
3
4
2
5
2
Quadro VII.1 Dados do projecto
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0
2
Fig. VII.7 Rede de actividades e Caminho crtico
Depois de construirmos a rede da Figura VII.7, fcil concluir que:
A durao do projecto igual a 8 dias;
O caminho crtico constitudo pelas actividades A e D.
Desta forma pode afirmar-se que qualquer atraso numa das actividades crticas
implica um atraso do projecto. Por outro lado, as actividades no-crticas tm
alguma margem de tempo para deslizamento, o que permite que se verifiquem
atrasos nessas actividades, sem que isso implique o atraso do projecto. Vejamos
a forma de determinar as margens de tempo associadas a cada actividade, a
partir do clculo de um conjunto de datas:
CI Data mais cedo de incio da actividade
CF Data mais cedo de fim da actividade
TI Data mais tarde de incio da actividade
TF Data mais tarde de fim da actividade
Margens de tempo
Datas mais cedo e datas mais
tarde
2
3
4
A/3
B/4
D/5
C/2
E/2
1
2
3
4
A/3
B/4
D/5
C/2
REDE
CAMINHO CRTICO
1
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.
0
7
M
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O
.
0
2
Fig. VII.8 Convenes em redes de durao fixa
Os procedimentos para o clculo de cada uma das datas atrs apresentadas
so os seguintes:
Datas mais cedo Do incio para o fim da rede:
Datas mais cedo
Considerar CI = 0 para todas as actividades que iniciem o projecto.
As datas mais cedo de fim sero iguais s mais cedo de incio adicionadas
da durao da actividade.
As datas CI para as actividades seguintes dependem da relao de
precedncia das actividades.
Para uma actividade que tenha apenas uma outra como precedente, teremos:
CI = (CF)
actividades precedentes
0
D
proj

CI ; CF
Durao

TI ; TF
De mais cedo para mais tarde

D
proj
De mais tarde para mais cedo
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O
.
0
2
Para uma actividade que tenha mais do que uma outra actividade como
precedente, teremos:
CI = mx (CF)
actividades precedentes
Exemplo VII. 2
Calculemos as datas mais cedo de todas as actividades do Caso de estudo
VII.1. Ver Figura VII.9.
Fig. VII.9 Datas mais cedo de todas as actividades
Datas mais tarde Do fim para o incio da rede:
Considerar TF = Durao do projecto para as actividades finais, de forma
a completar o projecto o mais rapidamente possvel.
As datas mais tarde de incio sero iguais s datas mais tarde de fim
subtradas da durao da actividade.
As datas mais tarde de fim para as restantes actividades dependem das
relaes de precedncia.
Para uma actividade que tenha apenas um sucessor, teremos:
TF = (TI)
actividade sucessora
Para uma actividade que tenha mais do que um sucessor, teremos:
TF = min (TI)
actividades sucessoras
Datas mais tarde
Clculo do incio para o fim
1
2
3
4
A
0 ; 0+3=3
3
B
0 ; 0+4=4
4
D
CFA=3 ; 3+5=8
5
C
CFA=3 ; 3+2=5
2
E
mx (CFB,CFC)=5 ; 5+2=7
2
0 8
0u|a do Forrardo
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0
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.
0
2
Calculemos as datas mais tarde de todas as actividades do Caso de estudo
VII.1. Ver Figura VII.10.
Exemplo VII. 3
Fig. VII.10 Datas mais tarde de todas as actividades
Em qualquer actividade crtica, verifica-se sempre o seguinte:
A data mais cedo de incio igual data mais tarde de incio;
A data mais cedo de fim igual data mais tarde de fim;
Uma actividade crtica no possui qualquer margem.
Existem dois tipos de margens:
Margem total (MT) Tempo que uma actividade pode ser demorada
sem comprometer a data de fim do projecto.
MT = TI - CI = TF - CF
Margem livre (ML) Tempo que uma actividade pode ser demorada
sem comprometer a data de incio da actividade seguinte.
ML = mn (CI de todos os sucessores) - CF
1
2
3
4
A
0 ; 3
3 .
3-3=0 ; min(TIC,TID)=3
0 ; 4
4 .

6-4=2 ; TIE=6
3 ; 8
5 .

8-5=3 ; Dproj=8
3 ; 5
2 .

6-2=4 ; TIE=6
5 ; 7
2 .

8-2=6 ; Dproj=8
Clculo do fim para o incio

0 8
Actividade crtica
Margem total
Margem livre
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Quais as margens livre e total de cada uma das actividades do Caso de estudo
VII.1?
Exemplo VII. 4
A actividade B tem uma margem total de 2 dias e uma margem livre de 1 dia.
Isto significa o seguinte:
Se esta actividade B se atrasar 1 dia no provoca alteraes na durao
do projecto, nem na data de incio da actividade sucessora. A actividade
E pode comear na data mais cedo de incio. Esta margem de 1 dia
ento denominada margem livre.
Se o atraso da actividade B for de 2 dias, a actividade E s pode comear
na data mais tarde de incio e a durao do projecto continua no alterada.
Esta margem de 2 dias denominada margem total.
O grfico de Gantt corresponde a uma outra forma de representar graficamente
o projecto. Atravs de pequenas barras horizontais, de comprimento proporcional
durao de cada uma das actividades, conseguimos uma viso global do
desenvolvimento do projecto no tempo.
No grfico de Gantt possvel visualizar as duraes e as margens livre e total
de cada actividade, bem como distinguir entre actividades crticas e no crticas.
Este grfico (Figura VII.11) e a rede PERT/CPM so as duas ferramentas de
trabalho do gestor do projecto nas fases de planeamento e controlo.
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A l a t o t m e g r a M l a t o t m e g r a M l a t o t m e g r a M l a t o t m e g r a M l a t o t m e g r a M e r v i l m e g r a M e r v i l m e g r a M e r v i l m e g r a M e r v i l m e g r a M e r v i l m e g r a M
A
B
C
D
E
0
2
1
0
1
0
1
0
0
1
GRFICO DE GANTT
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Fig. VII.11 Grfico de Gantt dos Exemplos VII.1 a VII.4, representado com as actividades
iniciando-se nas datas mais cedo de incio.
Considermos at aqui que cada actividade teria uma nica durao: a mais
provvel. A anlise realizada desta forma recebe o nome de determinstica.
Este pressuposto pode ser modificado, aceitando-se, para cada actividade,
trs estimativas de durao. A anlise realizada desta forma recebe o nome de
probabilstica.
Esta ltima forma de anlise reveste-se de particular importncia, nos casos
em que no existe informao precisa que permita definir, com algum rigor, a
durao de cada actividade. Nestes casos a incerteza associada durao
de cada actividade pode ser traduzida pelas estimativas da:
Durao optimista (D
o
). Durao da actividade se tudo correr bem, ou
durao mnima da actividade. Pressupe-se que a probabilidade de
realizar a actividade em tempo inferior optimista igual a 1%.
Durao mais provvel (D
m
). Durao normal da actividade.
Durao pessimista (D
p
). Durao da actividade se tudo correr mal, ou
durao mxima da actividade. Pressupe-se que a probabilidade de
realizar a actividade em tempo superior pessimista igual a 1%.
Com a introduo do conceito de incerteza podemos responder a questes
como:
1 2 3 4 5 6 7 8 dias
Activi-
dades
A
B
C
D
E
INCERTEZA SOBRE A DURAO DE UM PROJECTO
Durao determinstica
Durao probabilstica
Incerteza
Duraes optimista, mais
provvel e pessimista
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Qual a probabilidade do projecto estar concludo at uma determinada data?
ou, Qual a probabilidade de uma actividade no-crtica passar a crtica ?
A resposta a estas questes permite um melhor planeamento do projecto,
incluindo a afectao e reafectao de recursos a determinadas actividades.
Mtodo Analtico
Os valores de durao optimista mais provvel e pessimista definem um intervalo
de duraes possveis para o projecto. A cada um dos valores desse intervalo
corresponde uma determinada possibilidade de ocorrncia. As diferentes
possibilidades de ocorrncia so definidas atravs de uma distribuio de
probabilidades. Foi convencionado, pelos autores do planeamento PERT, que
os valores da durao optimista, mais provvel e pessimista seriam descritos
por uma distribuio de probabilidades terica Beta. Ver Figura VII.12.
Contexto de incerteza
Distribuio Beta
Fig. VII.12 Distribuio terica de probabilidades Beta
Assumindo que a durao de cada actividade segue uma distribuio Beta, o
seu valor esperado, ou valor mdio, dado por:
D
e
= (D
o
+ 4.D
m
+ D
p
) / 6 (VII.1)
Em que: D
e
Durao esperada
D
o
Durao optimista
D
m
Durao mais provvel
D
p
Durao pessimista
Durao esperada
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
A incerteza associada a cada actividade dada pela varincia da durao, a
qual, de acordo com a distribuio Beta, calculada da seguinte forma:
= [(D
p
- D
o
) / 6]
2
=
2
(VII.2)
Em que: Varincia
Desvio-Padro
Tendo em conta que, pelo teorema do limite central, A soma de uma grande
quantidade de variveis aleatrias segue aproximadamente a forma de uma
distribuio normal, quaisquer que sejam as formas das distribuies das
variveis parcelas, possvel calcular a durao total do projecto assumindo
que a sua durao segue uma distribuio Normal de probabilidades depois
de determinar o caminho crtico, baseado nas duraes esperadas de cada
uma das actividades:
D
proj.
= DE
caminho crtico
(VII.3)
A varincia da durao do projecto
proj.
igual ao somatrio das varincias das
duraes das actividades que o compe, (desde que estas sejam
estatsticamente independentes). O desvio padro do projecto
proj.
igual
raz quadrada da varincia
proj.
.
proj.
=
caminho crtico
(VII.4)

proj.
= (
proj.
) (VII.5)
Depois de calcularmos estes parmetros para o projecto (durao e respectivo
desvio-padro) podemos recorrer a uma tabela da distribuio Normal (Ver anexo
I no fim deste mdulo) para determinar a probabilidade de o projecto ser concludo
at uma determinada data.
Para tal, convertemos a escala das duraes na varivel Normal reduzida Z e
lemos as probabilidades directamente na tabela da distribuio Normal.
Z = (D - D
proj.
) /
proj.
(VII.6)
Em que: D - Durao do projecto, cuja probabilidade de realmente se verificar,
pretendemos conhecer
D
proj.
Durao do projecto
proj.
Desvio-padro do projecto
A probabilidade de um projecto ser completado dentro do prazo d (ou de no
exceder o prazo d), P(D
proj.
d), dada pela rea da curva normal, conforme
se pode ver na Figura VII.13 seguinte.
Varincia e Desvio-Padro
Teorema do Limite Central e
distribuio Normal
Durao do projecto
Varincia do projecto
Desvio-Padro do projecto
Tabela da Normal
Varivel Normal Reduzida
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Fig. VII.13 Probabilidade do projecto terminar at d
Exemplo VII. 5
Um projecto composto por 5 actividades, cuja caracterizao se apresenta
no Quadro seguinte (duraes em dias) (VII.3). Calcular a probabilidade de o
projecto no ultrapassar 13 dias.
Os passos a dar so, ento, os seguintes:
1. Desenhar a rede.
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s a i c n d e c e r P s a i c n d e c e r P s a i c n d e c e r P s a i c n d e c e r P s a i c n d e c e r P o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D
a t s i m i t p o
o D
s i a m o a r u D s i a m o a r u D s i a m o a r u D s i a m o a r u D s i a m o a r u D
l e v v o r p
m D
o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D
a t s i m i s s e p
p D
A
B
C
D
E
-
-
B
B
C , A
1
2
3
2
1
2
4
4
4
3
3
8
8
7
5
Probabilidades
(%)
P(Dproj
d) = p %
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Fig. VII.14 Rede de actividades
2. Calcular as De e as de cada uma das actividades.
1
2
3
4
A
B
D
C
E
Quadro VII.4 Duraes esperadas e varincias
3. Determinar o caminho crtico baseado nas duraes esperadas.
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A o Do Do Do Do D m Dm Dm Dm Dm D p Dp Dp Dp Dp D e De De De De D
A
B
C
D
E
1
2
3
2
1
2
4
4
4
3
3
8
8
7
5
0 0 , 2
3 3 , 4
0 5 , 4
7 1 , 4
0 0 , 3
1 1 1 , 0
0 0 0 , 1
4 9 6 , 0
4 9 6 , 0
4 4 4 , 0
Fig. VII.15 Caminho crtico ao longo da rede
a) Caminho crtico: B C E
b) Durao do projecto:
D
proj.
= D
eB
+ D
eC
+ D
eE
= 4,33 + 4,5 + 3 = 11,83 dias
1
2
3
4
A/4,33
B/2,00
D/4,1
C/4,50
E/3,00
0
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
c) Varincia e desvio-padro do projecto:
proj.
=
B
+
C
+
E
= 1 + 0,694 + 0,444 = 2,138 dias
2
proj.
= 2,138 = 1,462 dias
4. Determinar a probabilidade de o projecto ser completado at uma
determinada data.
a) Passar Normal reduzida: Z = (13 - 11,83) / 1,462 = 0,80
b) Consultar a tabela da Normal: P(D
proj.
13 dias) = 78,8% 79 %
Fig. VII.16 Probabilidade do projecto terminar at 13 dias
A probabilidade de o projecto terminar at 13 dias de 79% e a sua durao
esperada de 12 dias, com um desvio-padro de 1,46 dias (fig.VII.16).
De salientar que estes valores referem-se ao caminho crtico. Podem contudo
existir outros caminhos ao longo da rede que, embora no to longos como o
crtico e devido incerteza quanto durao de cada actividade, podem tornar-se
tambm crticos. Estes caminhos podero apresentar duraes esperadas
prximas dos 11,83 dias e desvios-padro superiores at ao desvio-padro do
caminho crtico.
Se, durante a realizao do projecto, as actividades crticas conseguirem ser
efectuadas em prazos prximos das duraes optimistas ou mais provveis e
as actividades consideradas no-crticas, ao longo de um outro caminho, forem
realizadas em prazos prximos das duraes pessimistas, este caminho pode
passar, ele prprio, tambm a crtico.
Caminhos quase-crticos
Frequncias
(%)
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Em situaes de incerteza quanto durao das actividades que compem
um projecto, pode surgir mais do que um caminho crtico. A probabilidade do
seu aparecimento ser tanto maior quanto maior for o valor do desvio-padro de
qualquer dos caminhos. Em consequncia, o clculo da durao esperada do
projecto, conforme realizado atrs, pode revelar-se insuficiente, interessando
complet-lo com o clculo dos ndices de criticidade de cada uma das
actividades. Entende-se por ndice de criticidade (ou apenas criticidade) de
uma actividade, a probabilidade desta se tornar crtica.
Existem mtodos matemticos que permitem calcular a criticidade das
actividades, mas bastante mais simples e rpido recorrer a tcnicas de
simulao para essa determinao.
Mtodo de Simulao
As tcnicas de simulao permitem estudar uma rede PERT/CPM, com
duraes variveis, de uma forma mais rigorosa. Recorrendo simulao,
possvel gerar aleatoriamente, para cada actividade, um valor de durao de
acordo com uma distribuio de probabilidades previamente definida. Os
diferentes passos da simulao so os seguintes:
Definir, para cada actividade, as duraes pessimista, mais provvel e
optimista;
Definir o nmero pretendido de corridas (de acordo com o nvel de
confiana e o erro admitidos);
Correr a simulao em cada corrida so determinados a durao do
projecto e o caminho crtico;
Analisar estatisticamente os resultados.
Se registarmos, em cada corrida, a durao do projecto e identificarmos quais
foram as actividades crticas, podemos calcular, no final das vrias corridas, a
durao mdia e o desvio-padro do projecto bem como a quantidade de vezes
em que cada actividade se tornou crtica, isto , o nmero de vezes que cada
actividade fez parte do caminho crtico. Este nmero, dividido pelo nmero total
de corridas, d, como resultado, o ndice de criticidade de cada actividade, ou:
ndice de criticidade de uma actividade = Probabilidade
da actividade vir a encontrar-se no caminho crtico
Conhecendo os graus de criticidade das vrias actividades, o gestor passa a
dispor de um melhor critrio para hierarquizar as diferentes actividades no que
respeita ao grau de controlo de gesto que dever dedicar a cada uma.
ndice de criticidade
Etapas de simulao
Concluses
Grau de controlo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Suponhamos o projecto cujos atributos se encontram descritos no Quadro
seguinte (VII.5).
Exemplo VII. 6
Pretende-se conhecer o prazo de completamento do projecto, o seu caminho
crtico e o grau de criticidade de cada actividade.
Pelo mtodo analtico, teremos:
Durao do projecto = 15 dias
Caminho crtico = A C D E
a t s i m i t p o
o D
l e v v o r p
m D
a t s i m i s s e p
p D
a d a r e p s e
e D
A
B
C
D
E
-
A
A
C
E , D
1
3
2
1
1
3
7
5
3
4
5
1 1
8
5
7
3
7
5
3
4
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Suponhamos que, aps 10 corridas de simulao da realizao do projecto,
obtivemos os seguintes resultados (quadro VII.6):
* Actividades que foram crticas em cada corrida
Quadro VII.6 Resultados de 10 corridas de simulao
Conforme podemos observar, a actividade B no considerada crtica pelo
mtodo analtico. No entanto, pelo mtodo de simulao apresenta uma
probabilidade de 30% de se tornar crtica (ndice crtico = 0,3).
Devemos, pois, passar a considerar, no apenas um caminho crtico mas sim
as probabilidades, relativas a cada actividade, de poderem integrar o caminho
crtico. A informao fornecida pelo mtodo analtico no deve ser menosprezada,
mas sim complementada com a anlise de criticidade recorrendo ao mtodo
de simulao.
Nesta perspectiva, as actividades que apresentam elevados ndices de criticidade
devem ser acompanhadas com rigor, pois podero facilmente tornar-se crticas
e provocar atrasos na realizao do projecto.
Frequentemente, a durao de uma actividade pode ser reduzida fazendo variar
a quantidade ou o tipo de recursos utilizados (maior ou menor grau de
a d i r r o C a d i r r o C a d i r r o C a d i r r o C a d i r r o C
. n
A e d
B e d
C e d
D e d
E e d
o t c e j o r p o d o a r u D o t c e j o r p o d o a r u D o t c e j o r p o d o a r u D o t c e j o r p o d o a r u D o t c e j o r p o d o a r u D
D
j o r p j o r p j o r p j o r p j o r p
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1
* 3 , 3
* 9 , 3
* 4 , 3
* 9 , 2
* 8 , 2
* 4 , 1
* 3 , 4
* 7 , 2
* 6 , 2
* 1 , 4
5 , 6
0 , 7
* 8 , 8
4 , 6
2 , 8
* 1 , 9
4 , 7
4 , 4
7 , 8
* 8 , 9
1 , 6
* 9 , 3
1 , 5
* 5 , 3
* 7 , 6
7 , 4
* 8 , 5
* 0 , 6
* 3 , 6
2 , 3
* 1 , 2
* 6 , 3
7 , 2
* 9 , 3
* 6 , 2
4 , 2
* 7 , 2
* 4 , 1
* 3 , 3
3 , 4
3 , 2
7 , 1
3 , 4
7 , 3
4 , 4
9 , 1
2 , 5
6 , 2
2 , 4
8 , 4
9 , 3 1
1 , 3 1
5 , 6 1
0 , 4 1
5 , 6 1
4 , 2 1
0 , 8 1
7 , 2 1
4 , 6 1
7 , 8 1
a i d m
1 , 3 6 , 7 1 , 5 9 , 2 5 , 3 2 , 5 1
s e z e v
a c i t r c
0 1 3 7 7 0 1
e d e c i d n e d e c i d n e d e c i d n e d e c i d n e d e c i d n
e d a d i c i t i r c
1 3 , 0 7 , 0 7 , 0 1
CUSTOS DE UM PROJECTO
Durao normal e durao
mnima
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
mecanizao, tipo de tecnologia utilizada, etc.). Contudo, existe sempre um
limite mnimo para a durao de qualquer actividade. A adio de recursos a
partir de uma certa quantidade tem efeito contrrio ao pretendido, podendo
mesmo aumentar a durao da actividade em vez de a diminuir. Recorde-se
este princpio elementar: se um homem executa uma actividade em 100 horas,
praticamente impossvel que 100 homens a executem em uma hora.
Por outro lado, a utilizao de recursos adicionais faz aumentar os custos
directos da actividade. Interessa, ento, definir qual a durao normal de cada
actividade e o respectivo custo de durao normal, tendo em conta os recursos
a utilizar. igualmente necessrio avaliar a durao mnima possvel de cada
actividade e o correspondente custo de durao mnima. Com esta informao
possvel determinar quais as actividades que devero ser reduzidas de forma
a encurtar a durao total do projecto, pela forma mais econmica.
Estes custos que crescem em resultado do encurtamento de uma actividade,
designam-se por custos directos.
Qualquer projecto apresenta tambm, custos indirectos. Seguros, superviso,
fornecimentos de servios de terceiros, aluguer de equipamentos e electricidade,
constituem alguns exemplos de custos indirectos, os quais crescem com a
durao do projecto.
Por razes de simplicidade, a tcnica PERT/CPM assume que estes dois
tipos de custo (directos e indirectos) variam linearmente o primeiro inversamente
com a durao de cada actividade e o segundo directamente com a durao do
projecto (fig. VII.17).
Custos da durao normal e
da durao mnima
Custos directos
Custos indirectos
Fig. VII.17 Custo directo de uma actividade e custo indirecto do projecto
Dmn Dnorm
Custo
directo
Custo
Dmn
Custo
Dnorm
ACTIVIDADE
Dmn Dnorm
Custo
indi-
recto
Custo
Dnorm
Custo
Dmn
PROJECTO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
O custo directo por cada dia de reduo ser dado por:
(CD
min
- CD
norm
)

/ (D
norm
- D
min
) (VII.7)
Em que: CD
min
- Custo na durao mnima
CD
norm
- Custo na durao normal
D
min
- Durao mnima
D
norm
- Durao normal
A reduo da durao de um projecto ocasiona uma diminuio dos custos
indirectos mas, por outro lado, ocasiona um aumento dos custos directos das
actividades reduzidas. Nestas circunstncias, pode ter interesse conhecer qual
a durao para a qual a soma daqueles dois tipos de custo mnimo. Esta
durao corresponde assim ao melhor compromisso econmico entre aqueles
custos e designa-se por durao ptima econmica.
Outras vezes, quando existe uma restrio temporal, ou seja, quando se torna
imperativo terminar um projecto at uma determinada data, independentemente
do seu custo interessa determinar quais as actividades que devem ser reduzidas
e de quanto, da forma mais econmica possvel.
Vejamos quais os passos a dar, de forma a conseguir este objectivo:
1. Planear o projecto de acordo com as duraes normais, determinar a sua
durao e calcular o seu custo global (soma do custo indirecto do projecto
com os custos directos das actividades).
2. Determinar para cada actividade o custo directo de reduo por cada unidade
de tempo.
3. Centrar a ateno no(s) caminho(s) crtico(s). Reduzir a durao de uma
actividade no-crtica representa somente um aumento de custo directo,
no proporcionando qualquer reduo de durao do projecto.
4. Reduzir a durao da(s) actividade(s) com menor custo directo de reduo:
4.1 - Se s existir um caminho crtico, reduzir a durao da actividade cujo
custo directo de reduo seja o menor e que no tenha atingido ainda a sua
durao mnima.
4.2 - Se existir mais que um caminho crtico, necessrio reduzir as
actividades de menor custo directo de reduo em cada um dos caminhos
crticos.
4.3 - Se num mesmo projecto existirem simultaneamente troos com mais
de um caminho crtico e troos com um s caminho crtico:
Durao ptima econmica
Reduo da durao
Passos a dar
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
4.3.1 - Aplicar 4.2. ao(s) troo(s) com mais de um caminho crtico e
determinar o custo de reduo de um perodo (hora, dia, semana,
ms, etc.) nesse troo;
4.3.2 - Aplicar 4.1. ao(s) troo(s) com um s caminho crtico e
determinar o custo directo de reduo de um perodo nesse troo;
4.3.3 - Comparar 4.3.1 e 4.3.2; escolher a reduo de menor custo
directo e reduzir esse troo;
5. Cada vez que se reduz a durao do projecto em uma unidade de tempo,
somar ao custo global directo o custo directo das redues das actividades
reduzidas e subtrair ao custo global indirecto o custo indirecto de uma unidade
de tempo reduzida; Calcular o novo custo total do projecto (igual soma
dos custos globais directos das actividades e indirecto do projecto).
6. Voltar a 3 e aplicar 4 e 5, at que, conforme o objectivo, a durao pretendida
seja atingida, ou at que o custo total (que comea por decrescer) atinja um
ponto de viragem e passe a subir.
Este mtodo heurstico eficaz para projectos com poucas actividades. Para
projectos de grande dimenso, a soluo ptima pode ser encontrada atravs
de programao linear.
Programao linear
Exemplo VII. 7
Suponhamos o projecto descrito no Quadro abaixo VII.7, em situao
determinstica, isto , considerando somente uma durao para cada actividade.
Os custos indirectos somam 40 c/dia.
a) Determinar o custo dirio de reduo para cada actividade:
Admitamos que o custo funo linear do tempo (se o no for, h que
l a m r o n
) s a i d (
a d o t s u C a d o t s u C a d o t s u C a d o t s u C a d o t s u C
l a m r o n o a r u d
) c (
a m i n m
) s a i d (
a d o t s u C a d o t s u C a d o t s u C a d o t s u C a d o t s u C
o a r u d
) c ( a m i n m
A
B
C
D
E
-
A
A
C
D , B
3
7
6
3
4
0 4
0 7
0 0 1
0 0 1
0 0 1
0 1 4
1
5
4
2
2
0 8
0 0 1
0 5 1
0 5 1
0 6 1
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
determin-lo analiticamente, atravs da sua expresso representativa, ou, ento,
graficamente).
O custo dirio de reduo dado pela frmula (VII.7), e encontra-se calculado
no Quadro seguinte.
Quadro VII.8 Custo dirio de reduo
b) Determinar o caminho crtico e a durao do projecto:
Durao do projecto = 16 dias
Caminho crtico = A C D E
c) Reduzir a durao do projecto at que o seu custo total resulte mnimo
(durao ptima econmica).
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A o u d e r e d o i r i d o t s u C o u d e r e d o i r i d o t s u C o u d e r e d o i r i d o t s u C o u d e r e d o i r i d o t s u C o u d e r e d o i r i d o t s u C
) a i d / c (
A
B
C
D
E
0 2 = ) 1 - 3 ( / ) 0 4 - 0 8 (
5 1 = ) 5 - 7 ( / ) 0 7 - 0 0 1 (
5 2 = ) 4 - 6 ( / ) 0 0 1 - 0 5 1 (
0 5 = ) 2 - 3 ( / ) 0 0 1 - 0 5 1 (
0 3 = ) 2 - 4 ( / ) 0 0 1 - 0 6 1 (
* do Quadro VII.7
Quadro VII.9 Clculo do custo total do projecto
Conforme se pode observar na coluna (6) do Quadro anterior VII.9, o custo total
mnimo (960 c) consegue-se quando o projecto atinge a durao de 10 dias
(correspondente ao ponto P da curva na Figura VII.18), voltando a crescer depois.
A este ponto corresponde a soluo ptima econmica.
s a c i t r c s e d a d i v i t c A s a c i t r c s e d a d i v i t c A s a c i t r c s e d a d i v i t c A s a c i t r c s e d a d i v i t c A s a c i t r c s e d a d i v i t c A
) o a r u d - e d a d i v i t c a (
) 1 (
e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A
a d i z u d e r
) 2 (
o d o a r u D o d o a r u D o d o a r u D o d o a r u D o d o a r u D
) s a i d ( o t c e j o r p
) 3 (
s o t c e r i d s o t s u C s o t c e r i d s o t s u C s o t c e r i d s o t s u C s o t c e r i d s o t s u C s o t c e r i d s o t s u C
) c (
) 4 (
o t c e r i d n i o t s u C o t c e r i d n i o t s u C o t c e r i d n i o t s u C o t c e r i d n i o t s u C o t c e r i d n i o t s u C
) c (
) 3 ( x 0 4 = ) 5 (
l a t o t o t s u C l a t o t o t s u C l a t o t o t s u C l a t o t o t s u C l a t o t o t s u C
) 5 ( + ) 4 ( = ) 6 (
4 - E ; 3 - D ; 6 - C ; 3 - A
4 - E ; 3 - D ; 6 - C ; 2 - A
4 - E ; 3 - D ; 6 - C ; 1 - A
4 - E ; 3 - D ; 5 - C ; 1 - A
4 - E ; 3 - D ; 4 - C ; 3 - A
3 - E ; 3 - D ; 4 - C ; 7 - B ; 1 - A
2 - E ; 3 - D ; 4 - C ; 7 - B ; 1 - A
2 - E ; 2 - D ; 4 - C ; 6 - B ; 1 - A
-
A
A
C
C
E
E
D , B
6 1
5 1
4 1
3 1
2 1
1 1
0 1
9
* 0 1 4
0 3 4
0 5 4
5 7 4
0 0 5
0 3 5
0 6 5
5 2 6
0 4 6
0 0 6
0 6 5
0 2 5
0 8 4
0 4 4
0 0 4
0 6 3
0 5 0 1
0 3 0 1
0 1 0 1
5 9 9
0 8 9
0 7 9
0 6 9
5 8 9
Soluo ptima econmica
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Fig. VII.18 Evoluo do custo total do projecto
No ponto anterior, referimos a necessidade de recorrer a recursos adicionais
para encurtar a durao do projecto. Por outro lado, quando no ponto Tcnicas
de PERT/CPM definimos as duraes das actividades, admitimos a existncia
de recursos disponveis para as realizar. Ora, nem sempre isto possvel,
tendo em conta que alguns dos recursos podero ser necessrios para diferentes
actividades e que estas tenham de ser realizadas simultaneamente.
Os recursos humanos, materiais e equipamentos tm de ser geridos com rigor,
pois so consumidores de recursos financeiros, devendo-se evitar a sua sobre
ou subutilizao. Para programar as necessidades de recursos ao longo do
perodo previsto de durao do projecto, vamos recorrer a uma representao
grfica, desenhando o chamado perfil de cargas.
O perfil de cargas mostra, para cada recurso, a evoluo temporal da ocupao
prevista ao longo do perodo de realizao do projecto.
Custos
globais
1 000
800
600
400
200
9 10 11 12 13 14 15 16 dias
Custo total
Custos directos
Custo indirecto
P
PERFIL DE CARGAS
Perfil de cargas
Exemplo VII. 8
Uma empresa precisa de levar a cabo um projecto cuja caracterizao se
apresenta no Quadro seguinte. Para o realizar, a empresa dispe de 3
computadores. Pretende-se analisar as necessidades deste recurso ao longo
da vida do projecto (quadro VII.10).
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
A rede da Figura seguinte (VII.19) mostra o projecto ao longo do tempo, incluindo
informao relativa s necessidades do recurso para cada uma das actividades.
) s a i d (
s e r o d a t u p m o C s e r o d a t u p m o C s e r o d a t u p m o C s e r o d a t u p m o C s e r o d a t u p m o C
) s e d a d i n u (
A
B
C
D
E
-
-
B
A
D
1
3
2
3
2
1
1
2
2
1
Fig. VII.19 N. de computadores necessrios diariamente por cada actividade
B
D
A
1 2 3 4 5 6 dias
E
C
1
1
2 2
1
1
1
1
2
2
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
A partir desta rede, desenhamos o perfil de cargas (Figura VII.20).
N. de
compu-
tadores
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 dias
Capacidade
Fig. VII.20 Perfil de carga dos computadores
Existindo s 3 computadores na empresa, necessrio resolver o conflito que
surge no dia 4. A forma mais econmica de solucionar este problema consiste
em explorar a margem da actividade no-crtica C. Com efeito, iniciar C um dia
mais tarde no atrasa o projecto e contribui para nivelar o perfil de carga (ver
figs. VII.21 e VII.22).
Fig. VII.21 N. de computadores necessrios, diariamente, por cada actividade, depois
de explorada a folga da actividade C
B
C
1
1
1 2 3 4 5 6 dias
A
D
E
1
1
2 2 2
1
1
2
2
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
Fig. VII.22 Perfil de carga dos computadores, depois de explorada a folga da
actividadeC
Quando surgem conflitos na utilizao de recursos, comeamos por tentar a
sua resoluo explorando as margens das actividades no-crticas e, s
posteriormente, procuramos solues que obriguem a custos adicionais. Mesmo
que no surjam conflitos na utilizao dos recursos, devemos procurar o
nivelamento dos respectivos perfis de carga, pois que as flutuaes das
necessidades de recursos so, normalmente, geradoras de custos.
N. de
compu-
tadores
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 dias
Capacidade
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
A tcnica de planeamento por redes conhecida por PERT/CPM adequada
aos ambientes de produo por projectos (intermitente unitria ou mltipla),
caracterizados por longos prazos de execuo e importncia dos meios
envolvidos. Neste ambiente, torna-se crucial o controlo das datas de execuo
e dos custos.
Um projecto um conjunto de actividades que se realizam ao longo do tempo,
de acordo com uma determinada sequncia definida por restries tecnolgicas
e disponibilidades de recursos (humanos, materiais e financeiros), com o
objectivo de conseguir um determinado produto, numa determinada data, por
um custo igual ou inferior a um limite predeterminado.
Na tcnica de planeamento por redes, cada actividade caracterizada por uma
certa durao e por um conjunto de actividades precedentes.
A rede pode ser construda considerando as actividades centradas nos ns ou
centradas nos arcos. A ltima constitui a forma de representao mais comum.
Aps a construo da rede, corre-se um algoritmo que permite determinar,
para cada actividade, as datas mais cedo e mais tarde de incio e de fim, bem
como as margens livre e total. A rede apresenta vrios caminhos, compostos
por actividades, que permitem caminhar do princpio do projecto at ao seu
final. Algumas actividades fazem parte, simultaneamente, de diferentes
caminhos. O caminho mais longo da rede designa-se por crtico e as actividades
que o compem designam-se por crticas. Estas actividades crticas no
possuem qualquer folga, significando que qualquer atraso verificado numa delas
atrasa, tambm, o projecto na sua globalidade.
Estes dados so essenciais para o controlo de prioridades durante a fase de
execuo do projecto.
A tcnica PERT permite considerar a incerteza associada durao de qualquer
actividade, admitindo, no uma a mais provvel mas trs estimativas de
durao. Estas estimativas correspondem optimista, mais provvel e
pessimista. A cada uma destas estimativas encontra-se associada uma certa
probabilidade, de acordo com a distribuio de probabilidades terica Beta.
Com estas trs estimativas possvel calcular a durao esperada de cada
actividade bem como a respectiva varincia. Estas duas grandezas so somveis
ao longo da rede, o que permite calcular a durao do projecto e o respectivo
desvio-padro.
Como um projecto frequentemente constitudo por muitas actividades ao longo
do caminho crtico, lcito aplicar o teorema do limite central rede e assumir
que a durao do projecto possa ser representada por uma distribuio de
probabilidades terica Normal, independentemente da forma da distribuio de
probabilidades da durao de cada actividade que compe o caminho crtico.
Desta forma, possvel inferir a probabilidade de a durao de um projecto ser
igual ou inferior a uma certa data (ou o risco de essa data ser ultrapassada).
RESUMO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
Quando se pretende gerir a utilizao dos recursos que contribuem para a
realizao de um projecto, e sendo estes quase sempre em nmero limitado
(escassos), h que conhecer o chamado perfil de cargas de cada recurso.
Este perfil no mais do que a evoluo previsional do nmero de horas de
ocupao (diria, semanal, etc.) de cada recurso. O seu conhecimento permite
despistar com antecedncia situaes de sobrecarga e definir formas de
alisamento explorando as folgas das actividades no-crticas de tal forma
que a carga de cada recurso evolua, no tempo, o mais uniformemente possvel.
Com efeito, as flutuaes do perfil de cargas implicam ajustamentos caros
(horas extra, subutilizao de recursos, etc.), que devem ser evitados.
Interessa muitas vezes considerar a hiptese de encurtamento da durao
calculada de um projecto. Evidentemente que esta hiptese s pode ser colocada
quando existem actividades, ao longo do caminho crtico, passveis de
encurtamento (at limites mnimos prticos). Neste caso, podem existir dois
tipos de restries: necessidade de completar o projecto at uma certa data ao
menor custo global possvel, ou completar o projecto dentro de um prazo a que
corresponda o custo global mnimo.
Nestas condies, para apoio deciso, consideramos dois tipos de custos:
custos directos e custos indirectos. Os primeiros referem-se a cada actividade
e so proporcionais sua durao (por exemplo, a mo de obra). Os segundos
referem-se ao projecto de uma forma global (por exemplo, alugueres de
instalaes e de equipamentos, seguros, superviso, etc.).
A soluo ser encontrada atravs de um mtodo heurstico compreendendo
vrios passos.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
1. Construa a rede de actividades centradas nos arcos (ACA), correspondente
ao projecto cujas actividades se enumeram no Quadro seguinte:
2 - 1
3 - 1
4 - 1
5 - 2
5 - 3
6 - 4
7 - 5
7 - 6
Nota: Os nmeros representam acontecimentos
2. Construa a rede de actividades centradas nos arcos (ACA), correspondente
ao seguinte projecto:
a)
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P
A
B
C
D
E
F
G
H
-
-
A
B
D , C
D
E
F
b)
A
B
C
D
E
F
-
-
B , A
B , A
C
D
c)
A
B
C
D
E
F
G
-
-
A
B , A
D , C
D , C
F , E
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
3. Dado o projecto composto pelas actividades e correspondentes duraes
apresentadas no Quadro seguinte, calcular:
a) As margens total e livre de cada actividade;
b) A durao do projecto e as actividades crticas.
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D
A
B
C
D
E
-
-
A
A
C , B
2
7
4
3
2
4. Um projecto apresenta as seguintes actividades e correspondentes duraes:
a) Calcule o tempo esperado de cada actividade e o respectivo desvio-padro.
b) Calcule o tempo esperado e o respectivo desvio-padro de cada caminho
ao longo do projecto.
c) Calcule a probabilidade de o projecto ser completado at 70 dias.
5. Uma empresa metalomecnica est-se a preparar para apresentar um
oramento de uma obra composta por um conjunto de actividades, cuja
durao foi estimada tendo em conta a incerteza. O tempo esperado de
completamento da obra de 60 dias, com uma varincia de 36 dias
2
. O
custo de execuo do projecto estimado em 50 000 c. Se a obra ultrapassar
70 dias, haver lugar a uma multa de 8 000 c. A empresa pretende calcular
o preo de venda a partir do custo total do projecto com uma margem de
30%. Qual o preo de venda adequado?
6. Uma empresa vai substituir a sua rede de distribuio de gua pelos vrios
edifcios, pois esta encontra-se em mau estado. Identificaram-se 18
actividades e foram estimadas as correspondentes duraes, descritas no
Quadro seguinte.
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D
a t s i m i t p o
l e v v o r p
a t s i m i s s e p
2 - 1
3 - 2
4 - 2
5 - 3
6 - 3
6 - 4
7 - 5
7 - 6
2 1
9 1
3 1
4 1
0 1
5 1
8
1
5 1
7 2
4 1
7 1
5 1
6 1
8
3
8 1
1 3
6 1
0 2
0 2
7 1
8
7
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
a) Quais as actividades que podem ser atrasadas sem comprometer a
durao do projecto? E quais as actividades que podem ser demoradas
sem comprometer a data mais cedo de incio de qualquer outra actividade
sucednea?
b) Suponha que a actividade H se atrasa 12 dias. Qual a folga (livre e total)
que resta agora actividade I?
c) A actividade I atrasa-se 14 dias. Quais so as actividades afectadas e
durante quantos dias?
d) A actividade K atrasa-se 2 dias. Quais sero as actividades afectadas e
durante quantos dias ?
7. Considere o mesmo projecto do ponto 7.6. Desta vez, os tempos foram
estimados considerando a incerteza. As estimativas dos valores optimistas
mais provveis e pessimistas encontram-se descritas no Quadro seguinte.
a) Qual o caminho crtico do projecto?
b) Qual a durao esperada e a varincia do projecto?
c) Qual a probabilidade do projecto exceder 70 dias?
e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A a d a i c n r e f e R a d a i c n r e f e R a d a i c n r e f e R a d a i c n r e f e R a d a i c n r e f e R
e d a d i v i t c a
s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P s e t n e d e c e r P o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D
l a o s s e p o r a n o i c c e l e S
e d e r a r i r b o c s e d a r a p s a l a v r i r b A
e d e r a r a h n e s e d e r i d e M
s i a i r e t a m e d a t s i l a r i u r t s n o C
) s o t i r a b a g ( s e a m r a r a r a p e r P
m e g a b u t a v o n a r i r i u q d A
s a l u v l v s a r i r i u q d A
e d e r a r a v i t c a s e D
e d e r a r e v o m e R
m e g a b u t a v o n a r a t n o M
s e t n a t n o m s o n s a l u v l v r a c o l o C
r a g u l o n e d e r a r a c o l o C
s o i o p a r a d l o S
s a l u v l v r a g i L
o s o r r o c - i t n a o t u d o r p r a c i l p A
o a z i r u s s e r p e d e t s e T
) s o t i r a b a g ( s e a m r a s a r a r i t e R
r a n i d r a j a e r a p m i l , s a l a v r i r b o C
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
-
-
A
C
D
D
D
D , B
H , E
F
H , G , E
J , I
L
M , K
M , K
N
O , N
Q , P
0 1
8 2
2
1
2
0 3
5 4
1
6
5
1
6
2
1
4
1
1
1
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
8. Considere o mesmo projecto do ponto 7.6 e coloque-se do lado do empreiteiro
que vai realizar o trabalho. Este empreiteiro props, no contrato, aceitar
uma multa de 150 c por cada dia que exceda 65 dias e 300 c por cada dia
que exceda 70 dias. Quando o contrato comeou, ocorreu imediatamente
um problema que provocou um atraso de 5 dias no incio da obra. O
responsvel da obra enumerou as seguintes alternativas de aco:
a) Encurtar a durao esperada da actividade B em 4 dias, com um custo
de 150 c/dia.
b) Encurtar a durao esperada da actividade G em 5 dias, com um custo
de 75 c/dia.
c) Encurtar a durao esperada da actividade A em 2 dias, com um custo
de 225 c/dia.
d) Encurtar a durao esperada da actividade O em 2 dias, retirando recursos
da actividade N e alongando-a de 2 dias.
Qual a melhor deciso?
9. Um projecto apresenta as seguintes actividades e correspondentes duraes
e custos directos.
e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A e d a d i v i t c A o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D o a r u D
) s a i d ( a t s i m i t p o
) s a i d ( l e v v o r p
) s a i d ( a t s i m i s s e p
l a o s s e p o r a n o i c c e l e S
e d e r a r i r b o c s e d a r a p s a l a v r i r b A
e d e r a r a h n e s e d e r i d e M
s i a i r e t a m e d a t s i l a r i u r t s n o C
) s o t i r a b a g ( s e a m r a r a r a p e r P
m e g a b u t a v o n a r i r i u q d A
s a l u v l v s a r i r i u q d A
e d e r a r a v i t c a s e D
e d e r a r e v o m e R
m e g a b u t a v o n a r a t n o M
s e t n a t n o m s o n s a l u v l v r a c o l o C
r a g u l o n e d e r a r a c o l o C
s o i o p a r a d l o S
s a l u v l v r a g i L
o s o r r o c - i t n a o t u d o r p r a c i l p A
o a z i r u s s e r p e d e t s e T
) s o t i r a b a g ( s e a m r a s a r a r i t e R
r a n i d r a j a e r a p m i l , s a l a v r i r b o C
8
6 2
1
5 , 0
5 , 1
8 2
0 4
1
4
4
5 , 0
5
1
5 , 0
3
1
1
1
0 1
5 , 6 2
2
1
3 6 , 1
8 2
5 , 2 4
1
6
5 , 4
9 , 0
5 2 , 5
2
1
5 7 , 3
1
1
1
2 1
6 3
3
5 , 1
4
0 4
0 6
1
8
8
2
0 1
3
5 , 1
6
1
1
1
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
7
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A s e d a d i v i t c A l a m r o n o a r u D l a m r o n o a r u D l a m r o n o a r u D l a m r o n o a r u D l a m r o n o a r u D
) m e s (
l a m r o n o t s u C l a m r o n o t s u C l a m r o n o t s u C l a m r o n o t s u C l a m r o n o t s u C
) c (
a d a r e l e c a o a r u D a d a r e l e c a o a r u D a d a r e l e c a o a r u D a d a r e l e c a o a r u D a d a r e l e c a o a r u D
) m e s (
o d a r e l e c a o t s u C o d a r e l e c a o t s u C o d a r e l e c a o t s u C o d a r e l e c a o t s u C o d a r e l e c a o t s u C
) c (
2 - 1
3 - 1
4 - 2
3 - 2
4 - 3
8
0 1
6
3
5
0 0 2 1
0 0 6
0 0 8
0 0 4 1
0 0 7
6
7
4
2
2
0 6 3 1
0 5 0 1
0 0 0 1
0 0 7 1
0 7 9
) m e s ( o t c e j o r p o d o a r u D ) m e s ( o t c e j o r p o d o a r u D ) m e s ( o t c e j o r p o d o a r u D ) m e s ( o t c e j o r p o d o a r u D ) m e s ( o t c e j o r p o d o a r u D ) c ( o t c e r i d n i o t s u C ) c ( o t c e r i d n i o t s u C ) c ( o t c e r i d n i o t s u C ) c ( o t c e r i d n i o t s u C ) c ( o t c e r i d n i o t s u C
6 1
5 1
4 1
3 1
2 1
1 1
0 0 3 2
0 1 9 1
0 2 7 1
0 4 4 1
0 7 3 1
0 2 3 1
Os custos indirectos previstos so os seguintes:
a) Calcule os custos totais directos para completar o projecto dentro do
prazo normal e dentro de prazos progressivamente menores, at ao mnimo
possvel.
b) Conhecendo os custos indirectos estimados para cada durao possvel
do projecto, determine a durao do projecto de custo mnimo.
10.Os grficos seguintes mostram a rede e a necessidade de operadores para
realizarem as diferentes actividades que compem o projecto (A a G). A
durao do projecto de 7 dias e o caminho crtico composto pelas
actividades A, B e G. Os nmeros apresentados sobre cada actividade
representam as pessoas necessrias sua realizao. Desenvolva uma
melhor distribuio das pessoas alocadas ao projecto.
1 2 3 4 5 6 7 8
Dias
b
a
c
d
f
e
g
9
2
5
6
3
7
8
1 2 3 4 5 6 7 8
Dias
Carga de operadores
Cronograma
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12
8
4
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Produo "Just-inTime"
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Produo Uus1-In-?Imo EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
OBJECTIVOS
Aplicar os conceitos associados filosofia operacional Just-in-time.
TEMAS
Introduo
O Just-in-Time Uma atitude de melhoria permanente da produtividade
Origens do JIT
Eliminao de desperdcios
Focagem tecnolgica (especializao)
Agrupamento de tecnologias
Qualidade na fonte
Produo Just-in-Time
Programao uniforme
Tcnica de controlo KANBAN
Minimizao dos tempos de preparao (setup)
Resumo
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A filosofia operacional Just-in-time trata de processos e no de produtos, pelo
que os seus conceitos so aplicveis a qualquer dos quatro tipos de sistemas
de produo que vimos na Unidade Temtica anterior. O mesmo no acontece
com as tcnicas. Estas so somente aplicveis a sistemas de produo
repetitiva por lotes ou em massa (sendo mais apropriadas ao segundo caso).
Aqueles conceitos abrangem a empresa como um todo, no sendo exclusivas
da rea de produo mas alargando-se a todas as reas funcionais da empresa,
incluindo as administrativas. As tcnicas de produo em fluxo podem tambm
ser aplicadas em tarefas repetitivas nas reas administrativas das empresas.
Por ltimo, dever-se- ter em conta que, aquilo que designamos por sistema
JIT encontra sinnimos nas empresas tais como produo em fluxo contnuo,
produo sem stocks, produo sncrona ou sistema de produo TOYOTA.
O JIT pode ser visto a dois nveis: o primeiro, mais conceptual, pode ser descrito
como uma filosofia operacional com o objectivo de aumentar continuamente a
produtividade e a qualidade numa empresa. Este nvel foca todas as actividades
empresariais relacionadas com a produo, tais como as relaes sociais
internas e externas (clientes e fornecedores) e a tecnologia.
O segundo nvel, mais operacional, foca os mtodos de organizao e controlo
da produo que permitem empresa efectuar entregas rpidas e muito
frequentes, mantendo simultaneamente stocks baixos.
O sistema JIT foi desenvolvido no Japo pela Toyota Motor Company e
popularizado nos anos 70, nesta empresa, pelo seu vice-presidente, Sr. Taichi
Ohno, e vrios colegas seus.
Este sistema foi implementado pela primeira vez no Ocidente, em 1980, na
Kawasaki no estado de Nebrasca nos E.U.A. Desde ento espalhou-se por
muitas outras empresas nos EUA e passou, depois, para a Europa, durante a
dcada de 80. As empresas do ramo automvel e electrnica foram aquelas
que levaram mais longe a aplicao do JIT.
As razes do JIT encontram-se no facto de o Japo ser um pas com enorme
falta de espao e com recursos materiais exguos, o que desenvolveu nos
japoneses uma mentalidade contrria a toda a forma de desperdcio.
INTRODUO
Sinnimos do JIT
O JUST-IN-TIME UMA ATITUDE DE MELHORIA
PERMANENTE DA PRODUTIVIDADE
ORIGENS DO JIT
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Este facto, aliado estratgia desenvolvida pelo Japo aps a guerra de 1945,
contribuiu para o aparecimento da potncia econmica que hoje todos
conhecemos. Com efeito, o Japo estabeleceu, nessa altura, como nico
objectivo econmico, o pleno emprego atravs da industrializao.
A sua estratgia consistiu em obter dominncia de mercado em reas de produto
bem seleccionadas. Ao contrrio de se dispersarem sobre muitas alternativas,
focaram os seus esforos em apenas algumas reas onde acreditavam possuir
condies.
Esta estratgia deu origem a trs medidas tcticas, progressivas no tempo.
1. Em vez de reinventarem a roda gastando imenso dinheiro com I&D,
importaram tecnologia. A indstria dos semicondutores (base de outras que se
lhe seguiram) foi desenvolvida a partir de uma licena adquirida Texas
Instruments (EUA).
2. Concentraram todos os seus esforos ao nvel das operaes fabris, por
forma a conseguir a mxima produtividade e baixos custos. A engenharia focou
a sua ateno no modo de fazer os produtos (engenharia de processo), em vez
de na sua concepo (engenharia de produto).
3. Finalmente, viraram-se para a qualidade e fiabilidade, tentando atingir os
nveis mximos possveis, de forma a oferecer aos seus clientes vantagens
quase impossveis de conseguir pelos seus concorrentes em todo o mundo.
Subjacente implementao destas tcticas, existem dois conceitos
fundamentais:
Eliminao de toda a forma de desperdcio;
Envolvimento das pessoas.
Estes conceitos constituem a essncia de toda a filosofia JIT. Nada existe,
contudo, de intrinsecamente cultural nesta, que impea a sua prtica no
Ocidente. Muitas empresas j assim o entenderam e encaram antes a sua
prtica como uma forma de sobrevivncia.
Estas empresas adoptaram os princpios da filosofia JIT e adaptaram as suas
tcnicas operacionais, estas sim, sua prpria cultura, aproveitando as enormes
vantagens proporcionadas.
O Sr. F.Cho, da Toyota Motor Company, define desperdcio da seguinte forma:
Tudo aquilo que exceda o mnimo de equipamento, materiais,
peas e trabalhadores absolutamente essenciais produo
Conceitos fundamentais
Adequao do JIT cultura
ocidental
ELIMINAO DE DESPERDCIOS
Definio de desperdcio
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Outra forma de exprimir este conceito, consiste em afirmar que:
Desperdcio tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto ou, por
outras palavras, que no confere qualquer caracterstica que seja
perceptvel pelo cliente final
Segundo este princpio, no devem constituir-se stocks de segurana nem
stocks operacionais (produo antecipada) Se no vais usar agora, no o
faas agora, pois desperdcio!
O JIT preconiza sete princpios antidesperdcio:
Focagem tecnolgica
Qualidade na fonte (JIDOKA)
Produo Just-in-Time
Programao uniforme
Tcnica de controlo KANBAN
Minimizao de tempos de setup
Focagem Tecnolgica (especializao)
A partir da experincia japonesa, pode concluir-se que uma empresa
especializada num certo produto apresenta grandes vantagens quando
comparada com outra com uma produo mais diversificada. Uma analogia
possvel consiste em comparar uma mquina especial para realizar uma operao
crtica com uma mquina universal, adaptada para o efeito.
Um exemplo pode consistir numa fbrica de bicicletas que, outrora, para alm
da montagem, fabricava muitos componentes e que resolve adoptar uma
estratgia de foco. Para tal, concentra esforos no desenvolvimento dos produtos,
na organizao da montagem com o fim de atingir a sua mxima produtividade
na organizao das vendas -, visando a sua expanso e mxima eficcia, bem
como na organizao dos aprovisionamentos visando o apoio tcnico eficaz
s empresas subcontratadas. As nicas excepes podem ser constitudas
por componentes crticos fabricados sob licena de outrem, ou cujos processos
de produo constituam segredo, ou, ainda, cuja qualidade s possa ser
assegurada pela prpria empresa.
A principal razo para uma empresa adoptar uma estratgia de foco consiste
no facto de a complexidade crescer quase exponencialmente com a dimenso
e diversidade das actividades, podendo conduzi-la perda do seu controlo.
Definio de desperdcio
(alternativa)
Princpios antidesperdcio
Estratgia de foco
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Uma empresa especializada mais facilmente gervel e consegue maior domnio
sobre o produto e, muitas vezes, economias de escala importantes que lhe
permitem andar na vanguarda da tecnologia.
Suponhamos uma empresa metalomecnica onde so produzidos,
repetidamente, vrios produtos.
Tradicionalmente, as mquinas encontram-se agrupadas pelo mesmo tipo
(afinidade tecnolgica) tornos, frezadoras, prensas, etc. Diz-se, nesta
circunstncia, que o layout est orientado por processo (tecnolgico).
Na Figura VIII.1, podemos ver um exemplo de 6 seces constitudas, cada
uma, por mquinas semelhantes (mesma tecnologia). Uma pea que necessite
das 6 diferentes operaes far o percurso (longo) a-b-c-d-e-f.
Economias de escala
Layout orientado por processo
Fig. VIII.1 Layout funcional ou orientado por processo.
Se analisarmos o percurso de uma pea de cuja gama operatria faam parte
operaes sucessivas naquelas mquinas, verificamos que ele sinuoso e
longo (em tempo e espao). Verifica-se, tambm, que um tal layout conduz
fabricao de grandes quantidades de cada vez (lotes grandes) em cada mquina,
alongando enormemente o ciclo de produo (prazo de disponibilidade ou
leadtime) e originando stocks em curso.
Esta situao agrava-se quando, em vez de um nico tipo de pea, tm de ser
processados vrios tipos, cada qual com uma gama operatria diferente. Resulta,
ento, a quase impossibilidade de programar cada uma das mquinas e de
Desvantagens de um layout
orientado por processo
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controlar eficazmente o avano da produo. Os prazos prometidos raramente
se cumprem, os stocks em curso so elevados, a confuso reina, as pessoas
trabalham sob stress e desmotivam-se.
Suponhamos agora que, de entre os tipos de peas fabricadas, procuramos
identificar famlias, ou sejam:
Conjuntos de peas com caractersticas semelhantes no que respeita a:
Operaes a processar (torneamento, furao, rectificao, etc.);
Parmetros do processo (forma, material, tamanho, grau de preciso,
etc.).
Na Figura VIII.2, podemos observar um exemplo de uma pea matriz. Uma
pea matriz permite a obteno de qualquer das peas da famlia. A mquina
regulada para a pea matriz e a mudana entre diferentes peas da famlia
torna-se muito rpida.
Famlias de peas
Pea matriz
Fig. VIII.2 Peas derivadas de uma pea matriz
Poderemos, ento, agrupar todas as mquinas de diferentes tecnologias
que processam cada famlia de peas e instal-las juntas, em forma de U, e na
mesma sequncia das operaes a realizar. Teremos realizado uma Clula de
Trabalho (CT).
A Figura VIII.3 representa um exemplo constitudo por 4 clulas de trabalho (a,
b, c, d). Cada clula processa um produto completo ou uma famlia de
componentes pertencentes a vrios produtos. Uma pea que necessita das 6
tecnologias diferentes presentes na clula a far o percurso (curto) 1-2-3-4-5-6.
Clulas de Trabalho
Peas
de uma
famlia
Pea matriz
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Fig. VIII.3 Layout orientado por produto
A CT consiste, pois, num compromisso entre um layout orientado por processo
adequado aos pequenos volumes de produo de uma grande variedade de
referncias e um layout orientado por produto adequado aos grandes volumes
de produo de poucas referncias.
O agrupamento de tecnologias proporciona as seguintes vantagens:
Layouts simplificados;
Reduo do nmero de referncias necessrias e da quantidade de
desperdcios;
Planeamento e controlo das operaes simplificado em vez de
planearmos cada mquina, planeamos apenas o conjunto, ou seja, a
clula;
Percursos de peas mais curtos e carregamento de mquinas facilitado;
Reduo drstica dos tempos mortos para mudana de ferramentas e
afinaes, reduo de stocks em curso de fabrico e reduo dos tempos
de ciclo.
As CTs proporcionam as seguintes vantagens:
Reduo do stock em curso de fabrico, pois a CT organizada de forma
Layout orientado por produto
Vantagens do agrupamento
de tecnologias
Vantagens das clulas de trabalho
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a balancear o fluxo entre os postos de trabalho (constitudos por mquinas
e/ou pessoas);
Reduo dos tempos de ciclo de fabricao e, em consequncia, dos
prazos de entrega aos clientes;
Menor espao ocupado, pois j no necessrio para acomodar stocks
em curso;
Reduo do stock de matria-prima e de produtos acabados, pois os
materiais movem-se mais rapidamente (maior rotao dos stocks);
Reduo do custo de mo-de-obra directa devido a um melhor fluxo e
uma melhor programao das operaes;
Maior motivao, envolvimento e participao dos operadores. Os
operadores aceitam tambm maior responsabilidade pela qualidade, pois
as causas dos defeitos podem ser rapidamente identificadas e eliminadas
por eles prprios;
Maiores taxas de ocupao dos equipamentos devido a uma melhor
programao e a um fluxo mais rpido;
Menores investimentos em mquinas, equipamentos e ferramentas de
fabricao;
Em suma, maior produtividade e competitividade.
Qualidade na fonte
A qualidade na fonte significa:
Corresponder s expectativas do cliente (interno ou externo) fazendo
bem primeira vez e sempre
Em JIT, em vez de existirem inspectores que procuram problemas originados
por operadores irresponsveis, so antes os operadores que se tornam
inspectores de si prprios.
Princpios de Qualidade na Fonte (QF)
O conceito de qualidade na fonte engloba alguns princpios de funcionamento,
que so, de uma forma resumida, os seguintes:
1. Princpio de QF Fabricar sempre bem
Que corresponde a dizer que a perfeio deve ser considerada como um objectivo
a atingir. Para o efeito, os postos de trabalho devem ser bem organizados e
Definio de qualidade na
fonte
Fabricar bem primeira e
sempre
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concebidos de forma a evitar qualquer hiptese de ocorrncia de defeitos
mais vale prevenir que remediar diz o ditado.
Est demonstrado que somente 15 a 25% dos defeitos de qualidade se devem
directamente a desateno do operador. Os restantes 75 a 85% devem-se
indirectamente a problemas ambientais e organizacionais.
A actuao permanente segundo este princpio permite reduzir (ou at eliminar)
a necessidade de manuteno de stocks de segurana.
2. Princpio de QF Os operadores devem ser responsveis tambm
pela Qualidade
A fatalidade uma atitude cultural que deve ser combatida. Assim, possvel
evitar defeitos e avarias.
Acreditar que os operadores so capazes de aceitar maiores responsabilidades
constitui a primeira atitude dos gestores. Nestes casos, o que conta de facto
a inteligncia e no a formao acadmica os operadores s precisam ser
ensinados.
A segunda consiste em confiar. Toda a gente gosta de realizar um bom trabalho.
, contudo, necessrio um ambiente de mtua confiana para que este prolifere.
A terceira consiste em acabar com a figura dos inspectores de Qualidade, os
quais so vistos pelos operadores como fiscais do seu trabalho, e faz com que
estes no assumam a responsabilidade da qualidade. Por outro lado, a inspeco
s actua depois do mal feito, o que contraria, quer o princpio anterior de fabricar
sempre bem, quer o conceito fundamental do JIT de no produzir desperdcio.
O controlo da qualidade pelos prprios operadores constitui uma medida de
enriquecimento de tarefas que se traduz, quase sempre, num acrscimo de
motivao.
3. Princpio de QF Nova definio de cliente
Numa empresa, devemos passar a ver como cliente os postos de trabalho a
jusante do nosso, aqueles aos quais entregamos o resultado do nosso trabalho,
seja ele fabril ou administrativo. E, como fornecedor, os postos de trabalho a
montante, aqueles que nos entregam o resultado do seu trabalho. Daqui o
conceito de cliente interno e fornecedor interno, vistos como um elo da cadeia
de criao de valor num produto (bem ou servio).
A qualidade , assim, um assunto que a todos diz respeito. Quando no elo se
opera um defeito, ele vai afectar todos os postos a jusante. A atitude correcta
consistir ento em evit-lo ou, se mesmo assim ele ocorrer, detect-lo e
subtra-lo imediatamente da cadeia (sistema de produo) e evitar, a todo o
custo, a sua passagem para o cliente final no exterior.
Acreditar
Confiar
Responsabilizar
Enriquecimento de tarefas e
motivao
Cliente externo e cliente
interno
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4. Princpio de QF Procedimentos de controlo
Para que os operadores possam ser bem sucedidos no seu papel, agora mais
valorizado, fundamental que disponham de meios que lhes permitam medir o
processo que controlam e que assumam uma atitude de anlise crtica dos
problemas.
A primeira questo pode ser resolvida recorrendo-se a cartas de controlo. Ver
Figura VIII.4.
Cartas de controlo
Fig. VIII.4 Cartas de controlo
As cartas de controlo baseiam-se em mtodos estatsticos de amostragem,
havendo que medir apenas algumas peas colhidas aleatoriamente de um
conjunto e inferir se os resultados se encontram, ou no, dentro de limites
aceitveis.
As cartas de controlo permitem conhecer, para alm de valores mdios, variaes
e tendncias do processo. Para isso, os operadores preenchem regularmente
as cartas de controlo. Cada vez que o fazem, colhem da sua leitura uma viso
das condies de qualidade do processo, podendo actuar imediatamente em
caso de problema.
A segunda questo apoia-se nos chamados diagramas causa-efeito, que
servem para sistematizar o raciocnio na busca de causas que originam
problemas (efeitos). Ver Figura VIII.5.
Diagramas causa-efeito
CARTA DAS AMPLITUDES Limite superior de controlo
R
CARTA DAS MDIAS
X
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Fig. VIII.5 Diagrama causa-efeito
Um diagrama causa-efeito deve recuar s origens de um problema e identificar
as causas possveis mais remotas, de forma a permitir a sua eliminao
sistemtica e assegurar que nunca mais ocorrero.
A utilizao dos diagramas causa-efeito deve ser incentivada afixando-os junto
aos postos de trabalho e convidando toda a gente a sugerir possveis causas e
solues.
Em JIT procura-se tambm diminuir a faixa de variao de uma qualquer medida,
(diferena entre os limites superior e inferior de controlo, conforme a Figura
VIII.4), com o objectivo de diminuir a probabilidade de ocorrncia de defeitos
resultantes da coincidncia de acumulao de desvios num mau sentido.
Esta maior preciso consegue-se em mquinas dedicadas por oposio s
universais e com ferramentas especialmente bem concebidas e construdas.
5. Princpio de QF Parar e solucionar o problema
Quando aparece um problema h que solucion-lo rapidamente. Para isso, os
operadores alertam o supervisor ou param o equipamento (em funo do que
estiver determinado).
As paragens do equipamento so largamente compensadas pela economia de
inspectores e agentes de manuteno e permitem identificar, em cima da hora,
as causas do problema.
6. Princpio de QF Gesto vista
Existem seis princpios bsicos na organizao JIT:
Simplificao No complicar aquilo que pode ser fcil. S o
estritamente necessrio se encontra no local de trabalho;
Causa mais remota
Princpios bsicos da
organizao JIT
Operador
Mquina Mtodo
Material
Problemas
(efeitos)
-----------
-----------
-----------
-------
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Porqu?
Porqu?
Porqu?
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Organizao Cada coisa no seu lugar. Tudo bem identificado e visvel.
Listas de apoio ao diagnstico de defeitos e de avarias, no local de
trabalho;
Disciplina Manter tudo no seu lugar e sempre pronto a ser usado;
Limpeza A sujidade contribui para tornar os locais desagradveis
vista e causa mal-estar;
Visibilidade (Open-space) a soluo apropriada para rapidez de
identificao, localizao e informao. Paredes divisrias, abaixo!
Participao Cada um responsvel pelo seu local de trabalho e d
contas ao resto da fbrica dos resultados de Qualidade e Produtividade
conseguidos, vendo-os afixados em quadros departamentais.
7. Princpio de QF Mquinas sempre prontas
Muitas empresas japonesas, que vendem o ltimo grito em tecnologia, possuem
nas suas prprias fbricas equipamento bem antigo e convencional (mas em
ptimas condies de funcionamento).
As mquinas antigas so geralmente caracterizadas por robustez, ao contrrio
de muitas das actuais. O equipamento antigo adaptado com dispositivos de
microelectrnica conferindo-lhe maior preciso constitui uma soluo de baixo
custo adequada ao princpio de que mais vale vrias mquinas dedicadas do
que uma universal. Com efeito, uma mquina universal no s muito cara,
como no proporciona flexibilidade, transformando-se em ponto de
estrangulamento. Acresce ainda o facto de a sua manuteno ser extremamente
cara (dependente de tcnicos do fabricante ou tcnicos propositadamente
contratados pela empresa).
Mquinas dedicadas proporcionam flexibilidade e tempos de preparao
reduzidos, pois encontram-se permanentemente ajustadas para uma gama muito
curta de medidas. Falhando uma, rapidamente se encontra uma alternativa.
Todas as mquinas devem ser objecto de programas de manuteno preventiva
(sistemtica ou condicionada), de forma a mant-las em condies que garantam
a sua continuidade de funcionamento (disponibilidade) e, em consequncia,
reduzir (ou at eliminar) a necessidade de manter stocks de segurana.
As intervenes de manuteno devem ser rpidas, de forma a no perturbar
os normais fluxos de produo. Uma boa soluo consiste em fazer com que a
Manuteno funcione em horrio diferente do da Produo.
Para alm do controlo da Qualidade os operadores devero:
Limpar e inspeccionar o seu equipamento;
Ajudar nas intervenes da manuteno;
Executar o 1. nvel de manuteno preventiva.
Equipamento antigo e
adaptado
Mquinas dedicadas
Manuteno preventiva
Funes dos operadores
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Estas novas tarefas do operador reforam o que j foi dito atrs, no respeitante
responsabilidade dos operadores pela Qualidade.
TPM, que significa Total Productive Maintenance, um acrnimo anglosaxnico
que traduz o conceito de produzir sem falhas, e que inclui um conjunto de
tcnicas de preveno e de interveno.
Produo just-in-time
A produo JIT representa uma atitude de gesto com o objectivo de:
Produzir as referncias correctas, nas quantidades precisas, no momento
exactamente necessrio
Ou seja, uma pea produzida a mais, ou mais cedo, considerada como um
desperdcio. Como se v, trata-se de um conceito contrrio prtica normal de
produzir para stock, just-in-case alguma coisa corra mal.
A produo JIT aplica-se exclusivamente produo repetitiva discreta (pea a
pea) por lotes ou em massa. Ver Figura VIII.6.
TPM
Objectivo da produo JIT
Fig. VIII.6 Exemplos de produo repetitiva
O objectivo perseguido consiste em transformar a produo num fluxo de peas,
passadas de mo em mo ao longo de uma rede, constituda pelos vrios
postos de trabalho e obter, como resultado:
Stocks quase inexistentes (apenas o necessrio para compensar o
Consequncias da produo
JIT
Repetitiva
por
famlias
Repetitiva
por
modelos
misturados
Repetitiva
dedicada
Repetitiva
por fluxo
contnuo
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tempo em trnsito entre postos de trabalho e proveniente dos
fornecedores externos);
Ciclos de produo (leadtimes) extremamente curtos (alguns minutos
ou apenas poucas horas);
Resposta rpida a alteraes de encomendas de clientes e/ou
modificaes recomendadas pela engenharia de produto;
Qualidade dos produtos excelente.
Conforme facilmente se depreende, quando a produo consegue estas
caractersticas, os stocks intermdios deixam praticamente de fazer sentido,
ou seja, num sistema de produo JIT, a reduo dos stocks mais uma
consequncia da fiabilizao e melhor gesto do sistema do que um objectivo
em si mesmo. Uma vez desaparecidas as razes que justificam a manuteno
de stocks, estes podem ser eliminados.
Programao uniforme
Para produzir JIT preciso, como vimos anteriormente, uma grande fiabilidade
do processo que garanta a disponibilidade do equipamento e a qualidade dos
produtos. Para alm disso, preciso que o fluxo de produo seja to uniforme
quanto possvel. Ou seja, em vez de, como se fazia tradicionalmente, congelar
um plano mensal de produo no respeitante a uma determinada sequncia de
produtos, fixa-se antes uma certa capacidade de produo diria.
A capacidade de produo diria calculada pela mdia ponderada das
capacidades de produo de cada modelo que compe o conjunto particular de
produtos a fabricar. Esta composio (mix de produtos) diria igual
composio de todo o programa mensal previsto. A ideia consiste, assim, em
fazer todos os dias um pouco de todos os produtos necessrios para todo o
ms. Por exemplo, se so necessrias 200 unidades de um produto em 1 ms
de 20 dias, todos os dias sero fabricadas apenas 200/20 = 10 unidades.
Ocorrendo qualquer alterao da procura, as quantidades dirias sero
modificadas proporcionalmente, mas o mix de produtos mantm-se o mesmo.
Repare-se que esta atitude absolutamente contrria tradicional, que
consistiria, por exemplo, no seguinte: uma mquina possui uma capacidade
de produo de 1 000 unidades/hora de um certo produto. O programa de um
dado ms mostra a necessidade de 10 000 unidades. A mquina programada
e ao fim de 10 horas ter conseguido toda a produo necessria para 1 ms!
Em programao uniforme a mquina produzir apenas 10 000/20 = 500
unidades/dia, ou seja, 1/2 hora de funcionamento dirio.
Repare-se que, uma vez produzindo-se desta forma, estaremos em condies
de oferecer entregas parciais (semanais ou mesmo dirias) aos nossos clientes,
ganhando deste modo maior competitividade sobre os concorrentes
conservadores.
Reduo de stocks -
- consequncia ou objectivo?
Mix de produtos
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Numa segunda fase, procuraremos fazer com que os nossos fornecedores
funcionem do mesmo modo em relao a ns prprios.
Tcnica de controlo Kanban
O mtodo KANBAN consiste num meio extremamente simples de controlo da
produo. O mtodo usa contentores especialmente desenhados ou
seleccionados e etiquetas (encomendas ou guias de remessa) internas
reciclveis.
O mtodo KANBAN permite estabelecer uma sincronizao eficaz entre os
vrios postos de trabalho que intervm na obteno de um produto, de acordo
com a sequncia especificada na gama operatria, minimizando stocks em
curso aguardando em filas de espera, acelerando globalmente o fluxo de
produo e diminuindo o prazo de entrega aos clientes.
Enquanto que, tradicionalmente, a produo despoletada por programas, no
sistema KANBAN a produo despoletada apenas pelos KANBANs em
circulao.
O sistema auto-regulador, permitindo um ajustamento fcil dos parmetros
de gesto s variaes da procura.
Minimizao dos tempos de preparao (setup)
As operaes de preparao (setup) de uma mquina para mudana de srie
de fabrico so normalmente complexas e morosas. Para compensar o tempo
perdido, opta-se tradicionalmente por produzir lotes de grande dimenso.
Se um lote de grande dimenso resultar de uma nica encomenda igualmente
de grande dimenso, tudo bem, pois a incidncia do tempo de setup no tempo
unitrio de produo baixa e a cadncia de produo diminui muito pouco.
Porm, quando as encomendas so diversificadas e de pequena dimenso, o
impacte do tempo de setup grande. Nesta situao, a resposta tradicional
consiste em:
Agrupar vrias encomendas da mesma referncia e continuar a produzir
em grandes lotes, obrigando assim a adiar por muito tempo as datas de
entrega de muitas encomendas e proporcionando um mau servio aos
clientes;
Produzir em antecipao para stock, na base de previses falveis.
No sistema JIT ambas as alternativas so inaceitveis, havendo que reduzir
drasticamente os tempos de setup para poucos minutos, ou mesmo segundos,
de forma a viabilizar a produo em pequenos lotes.
Contentores e etiquetas
Sincronizao
Sistema auto-regulador
Impacte do tempo de setup
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
8
M
.
O
.
0
2
Com efeito, enquanto, tradicionalmente, o tempo de setup era considerado
uma constante, no sistema JIT o tempo de setup gerido como uma varivel.
A reduo progressiva dos tempos de setup torna-se, assim, um objectivo e
uma atitude permanentes da gesto de produo.
impressionante ver os resultados de reduo dos tempos de setup
conseguidos em muitas empresas, desde prensas de vrias centenas de
toneladas at pequenas mquinas-ferramentas normalizadas. O Quadro seguinte
(VIII.1) d-nos alguns exemplos (obtidos em 1975, por Shigeo Shingo ver
bibliografia).
Atitude de gesto
Quadro VIII.1 Exemplos de tempos de setup (antes e depois da realizao de
transformaes)
Shigeo Shingo, clebre especialista japons em tcnicas JIT, recomenda um
mtodo de identificao e eliminao das causas que originam tempos longos
de setup.
Em primeiro lugar, classificam-se todas as operaes realizadas durante um
setup em duas categorias:
Internas, que so as operaes que devem ser realizadas somente
quando a mquina est parada;
Externas, que so as operaes que podem ser realizadas enquanto a
mquina est em funcionamento.
Em segundo lugar, h que encontrar solues para reduzir ou mesmo eliminar
as operaes externas, as quais, muitas vezes, representam cerca de metade
do tempo total de setup.
Em terceiro lugar, introduzem-se alteraes de baixo custo nas ferramentas,
substituindo parafusos por fixadores rpidos, criando esperas, marcas de
referncia e chanfros para facilitar encaixes, normalizando alturas das abas de
aperto, etc.
Em quarto e ltimo lugar, os restantes 10 a 20% do tempo obrigam a despender
maior soma de dinheiro em solues mais sofisticadas, tais como,
a s e r p m E a s e r p m E a s e r p m E a s e r p m E a s e r p m E a n i u q m e d o p i T a n i u q m e d o p i T a n i u q m e d o p i T a n i u q m e d o p i T a n i u q m e d o p i T p u t e s e d o p m e T p u t e s e d o p m e T p u t e s e d o p m e T p u t e s e d o p m e T p u t e s e d o p m e T
) s e t n a (
p u t e s e d o p m e T p u t e s e d o p m e T p u t e s e d o p m e T p u t e s e d o p m e T p u t e s e d o p m e T
) s i o p e d (
n / 1 n / 1 n / 1 n / 1 n / 1
o t u A . D
c i r t c e l E . S
s e i r t s u d n I . K
c i r t c e l E . S
s s e r P . H
g n i r u t c a f u n a M . Y
s e i r t s u d n I . T T
g n i t h g i L . S
T 0 5 1 a s n e r P
T 0 5 1 a s n e r P
T 0 0 1 a s n e r P
T 0 5 a s n e r P
T 0 3 a s n e r P
T 0 0 1 a c i t s l p o c e j n I
T 0 5 a c i t s l p o c e j n I
T 0 1 a c i t s l p o c e j n I
m 0 3 h 1
m 0 2 h 1
m 0 3 h 1
m 0 5
m 0 5
m 0 5 h 1
m 0 1 h 1
m 0 4
s 4 2 m 8
s 5 4 m 5
s 0 2 m 3
s 5 4 m 2
s 8 4
s 6 3 m 4
s 6 3 m 7
s 8 3 m 3
1 1 / 1
4 1 / 1
7 2 / 1
8 1 / 1
3 6 / 1
4 2 / 1
9 / 1
1 1 / 1
Operaes internas e
operaes externas
0u|a do Forrardo
U
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M
.
O
.
0
2
posicionamento automtico de ferramentas, duplicao de bases de ferramentas,
ligao automtica de gua, leo e de energia elctrica (no caso de moldes),
etc.
Existe um acrnimo anglosaxnico que traduz este mtodo SMED , o qual
significa Single Minute Exchange of Die.
O mtodo SMED permite reduzir de forma muito significativa a complexidade
das regulaes e afinaes e, em consequncia, eliminar a necessidade dos
tcnicos especializados, correntemente designados por afinadores.
Mtodo SMED
0u|a do Forrardo
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M
.
O
.
0
2
O Just-in-Time uma filosofia operacional cujos objectivos so a melhoria
contnua e simultnea da qualidade e da produtividade.
Em Just-in-Time cultiva-se a atitude permanente de combate a toda a forma de
desperdcio. Desperdcio tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto
(percebido pelo cliente).
A nvel operacional, o Just-in-Time traduz-se em mtodos de organizao que
permitem efectuar entregas rpidas e muito frequentes aos clientes, mantendo
simultaneamente stocks baixos.
Em Just-in-Time consideram-se as pessoas como factor fundamental,
fazendo-as participar activamente na vida da empresa (sugerindo melhorias e
colaborando na sua implementao). Pessoas motivadas so decisivas para a
melhoria permanente da competitividade da empresa.
Existem sete princpios bsicos de combate ao desperdcio: Focagem
tecnolgica; Agrupamento de tecnologias; Qualidade na fonte; Produo
Just-in-Time; Programao uniforme; Controlo KANBAN; Minimizao dos
tempos de setup.
O princpio Qualidade na fonte engloba os seguintes procedimentos: Fabricar
bem primeira; A qualidade responsabilidade tambm dos operadores; Todas
as pessoas dentro da empresa so simultaneamente clientes e fornecedores
(de peas ou de servios) uns dos outros; Procurar as ltimas causas dos
defeitos de qualidade e elimin-las; Parar logo que surja um problema e elimin-lo
definitivamente; Gesto vista; Equipamentos de reserva sempre prontos.
RESUMO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
8
M
.
O
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0
2
6onponente Prt|ce
1. Descreva exemplos de desperdcios que conhea numa empresa industrial,
segundo a filosofia Just-in-Time, dando sugestes para a sua eliminao.
2. No Quadro seguinte identifique (com um X) quais as operaes que
acrescentam valor ao produto (aquelas de que o cliente poder aperceber-se
e apreciar).
3. Explique a razo para a constituio de clulas de trabalho (objectivos e
condies prvias).
4. Quais so as medidas preconizadas pelo Just-in-Time para a manuteno
da qualidade a nveis muito elevados? Explique resumidamente cada uma.
5. Por que razo o Just-in-Time defende tanto a necessidade de reduo dos
tempos de setup?
s o l u c a r a p s e t s a h e d o a c i r b a F s o l u c a r a p s e t s a h e d o a c i r b a F s o l u c a r a p s e t s a h e d o a c i r b a F s o l u c a r a p s e t s a h e d o a c i r b a F s o l u c a r a p s e t s a h e d o a c i r b a F
s e a r e p O s e a r e p O s e a r e p O s e a r e p O s e a r e p O m a t n e c s e r c A m a t n e c s e r c A m a t n e c s e r c A m a t n e c s e r c A m a t n e c s e r c A
r o l a v
o N o N o N o N o N
m a t n e c s e r c a
r o l a v
) s e t s a h e o a m r a ( r a d l o M . 1
e d a d i l a u Q e d o l o r t n o C o a r a p e t r o p s n a r T . 2
e d a d i l a u Q e d o l o r t n o C o l e p a c e p s n I . 3
r a p u r g a e r a c i f i s s a l C . 4
o g o f a s e t s a h r a b r a b e R . 5
m z a m r a o a r a p e t r o p s n a r T . 6
m z a m r a o n r a d r a u G . 7
m e g a t n o m a a r a p e t r o p s n a r T . 8
a c r a m e o l e d o m r i m i r p m I . 9
s a i d a r b o d r a t n o m r a p e t r o p s n a r t . 0 1
0u|a do Forrardo
M
.
O
.
0
2

U
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0
9
Produo em fluxo
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0
9
M
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O
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0
2
Produo em Fluxo EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo Planeamento e Controlo da Produo X . 1 X . 1 X . 1 X . 1 X . 1
OBJECTIVOS
Programar a produo em fluxo.
TEMAS
Balanceamento de linhas de produo
Programao uniforme de operaes
Produo em volume vs produo em fluxo
Programao uniforme
Nivelamento da carga
Tempo de ciclo
Dimensionamento de recursos
Programao de modelos misturados
Determinao do melhor sequenciamento em linhas com tempos de
setup desprezveis
Determinao do melhor sequenciamento no caso de linhas com tempos
de setup no desprezveis
Lote econmico de fabricao de um nico produto
Lote econmico de fabricao colectivo
Tempos de setup iguais
Tempos de setup desiguais
Resumo
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0
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Num processo de produo repetitiva por lotes, cada produto tem de ser
produzido numa certa quantidade (lote), sendo necessrio preparar previamente
a linha.
Este tempo de paragem pode ser mais ou menos longo, dependendo do par
particular de produtos entre os quais se verifica a mudana e da frequncia
com que se pra e muda. Como estes tempos constituem tempos mortos, a
sua soma pode comprometer um programa de produo, tendo em conta a
capacidade disponvel.
Chama-se "balanceamento" ao processo de comparao da carga (horas-homem
ou horas-mquina) induzida por um programa de produo, com a capacidade
disponvel dos recursos necessrios para o seu cumprimento.
Suponhamos o exemplo de uma instalao que processa anualmente vrios
produtos P1; P2; P3;...; Pn e admitamos a seguinte conveno:
O consumo anual previsto de cada produto D1; D2; D3;...; Dn;
O tempo de preparao da instalao para processar cada produto (tempo
de setup) Ts1; Ts2; Ts3;...; Tsn;
A dimenso do lote de cada produto L1; L2; L3;...; Ln;
O tempo de produo de uma unidade de cada produto Tp1; Tp2;
Tp3;...; Tpn;
A quantidade existente em stock, em qualquer momento, Q1; Q2;
Q3;...; Qi;
O tempo total anual disponvel desta instalao Ta.
Podemos agora afirmar que o balanceamento de uma instalao de produo
obedece a duas regras:
1. regra: "A soma dos tempos de setup e dos tempos de produo de um
conjunto "n" de produtos, num certo intervalo de tempo (1 ano por exemplo),
deve ser igual ou inferior ao tempo total disponvel da instalao que os processa
"Ta", no mesmo intervalo".

[ ] n i 1 Ta Tp . D Ts L (D
n
1
i i i i i
+
). /
(IX.1)
2. regra: "Num conjunto "n" de produtos, o tempo de produo de qualquer
subconjunto (h ... m) deve ser, em qualquer momento, igual ou inferior ao tempo
BALANCEAMENTO DE LINHAS DE PRODUO
Balanceamento
1. regra de balanceamento
2. regra de balanceamento
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0
2
mnimo previsto de esgotamento do stock existente, nesse momento, de
qualquer dos outros produtos".

[ ] m j h ) /D (Q mn .Tp L (Ts
n
h
i i j j j
+
(IX.2)
n i 1
Estas duas regras condicionam, como facilmente se v, a dimenso dos lotes
de fabricao. O lote de fabricao de um produto no pode, em consequncia,
ser calculado com a frmula de Wilson (ver mais adiante) sem ter em conta
todos os outros produtos produzidos no mesmo equipamento.
Num ambiente de produo funcionando segundo os princpios da filosofia
operacional just-in-time, o ritmo de produo, quer de produtos acabados, quer
de componentes, deve acompanhar o ritmo de vendas, de forma a evitar a
constituio de stocks e minimizar os custos de operao. Para que este
objectivo seja alcanado, necessrio eliminar todas as razes que justificam
actualmente a constituio daqueles stocks.
Os stocks de "segurana" - que se constituem para compensar falhas de
funcionamento do sistema produtivo (paragens por avarias, falhas de
aprovisionamento, defeitos de qualidade) - e os stocks "operacionais" - que se
constituem devido grande dimenso dos lotes fabricados - representam um
valor imobilizado importante e provocam o alongamento do tempo de produo,
arrastando consigo os prazos de entrega.
Produo em volume versus produo em fluxo
Enquanto que, num ambiente tradicional, o planeamento feito em volume de
forma a satisfazer as necessidades de um certo perodo de tempo - tipicamente
uma semana - em Just-in-time o planeamento estabelecido sob a forma de
fluxo. Esta produo em fluxo no ser totalmente conseguida enquanto a
dimenso dos lotes no for muito reduzida - o que se poder viabilizar atravs
da reduo drstica dos tempos de setup.
Nestas condies ser possvel programar a produo conforme o conceito:
"Fluxo contnuo varivel ou de modelos misturados"
Em consequncia, obteremos um melhor nivelamento de carga para todas as
mquinas ao longo de uma linha de produo e um tempo de ciclo extremamente
reduzido.
PROGRAMAO UNIFORME DE OPERAES
Objectivo
Stocks de segurana e stocks
operacionais
Produo em fluxo ou de
modelos misturados
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Programao uniforme
Para que uma linha funcione em fluxo contnuo varivel h que program-la de
forma diferente da tradicional, a que chamaremos "programao uniforme".
A programao uniforme tem apenas como objectivo cativar os recursos
necessrios para a produo planeada (para a semana, ms, etc.). A fabricao
adiada at ao ltimo minuto possvel, de forma a ter em conta eventuais
alteraes.
Esta constitui uma atitude completamente diferente da tradicional onde se
privilegia a maximizao da ocupao de mquinas e de operadores, mesmo
que isso signifique trabalhar para stock (leia-se "para o monte").
Geralmente, as empresas encomendam aos seus fornecedores grandes
quantidades de cada vez, cobrindo as suas necessidades por um perodo mais
ou menos longo. Estas quantidades correspondem frequentemente a mnimos
impostos pelos fabricantes. Ora, se o fabricante produzir um pouco de todos
os produtos do mix todos os dias, tambm poder entregar aos seus clientes
um pouco de todos os produtos que eles necessitam e exactamente na
quantidade prevista para cada dia. Em consequncia, o "servio ao cliente"
melhorar enormemente.
A ideia consiste, assim, em estabelecer um plano mensal (ou mesmo semanal)
para todos os produtos e dividi-lo em fatias dirias. Com efeito, muito mais
fcil, para efeitos de planeamento, considerar mdias do que operaes faseadas
no tempo. Enquanto a capacidade mdia for superior carga mdia, o plano
realizvel.
A fabricao do mix assim determinado realiza-se diariamente, sendo
despoletada (puxada) pela montagem atravs de todos os postos de trabalho
(identificados na gama operatria) sucessivamente a montante (tcnica
KANBAN).
Nivelamento da carga
A prtica consiste em planear a fabricao do mesmo mix de produtos todos
os dias, durante um perodo de tempo relativamente longo (algumas semanas
ou meses). As alteraes do nvel da procura (quantidades por modelo do mix)
de perodo para perodo so facilmente absorvidas, aumentando ou diminuindo
o tamanho de cada fatia (modelo) produzido diariamente.
Desta forma, a carga manter-se- alisada, no se verificando os "picos" e "vales"
to caractersticos dos planeamentos tradicionais, e a produo fluir
uniformemente.
O objectivo na programao clssica sempre foi o de maximizar o tempo de
funcionamento das mquinas, o que conduz, obviamente a produzir lotes de
grande dimenso. Esta de tal forma grande que muitas vezes se produz de
uma s vez a quantidade necessria durante vrios meses.
Programao uniforme
Produzir em cada dia um
pouco de todos os produtos
do mix
Capacidade e carga mdia
Produo puxada de jusante
Alisamento de picos e vales
Programao tradicional
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O
.
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2
Um plano de produo tradicional apresenta-se, tipicamente, conforme a Figura
IX.1.
Fig. IX.1 - Exemplo do planeamento mensal de 5 produtos
Conforme se observa, existe uma preocupao de planear para mais cedo os
produtos que levam mais tempo a produzir (lotes maiores).
Esta preocupao alimentada em muitas organizaes que controlam os
seus resultados numa base mensal, pela necessidade de mostrar nmeros
altos logo no incio de cada ms, mesmo que para o fim deste perodo as
coisas se compliquem e j "valha tudo" para conseguir produzir e expedir todas
as referncias. E o ciclo repete-se no ms seguinte.
Acresce ainda o facto de que esta forma de planeamento no proporciona um
bom servio aos clientes, pois, por exemplo, no caso da Figura IX.1, o cliente
do produto P5 teria de esperar quase 1 ms para o receber. Isto , um maior
nmero de clientes tem de esperar mais tempo para ser satisfeito. Ver curva (1)
da Figura IX.2.
P1
P2
P3
P4
P5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...................... 30
Dias
Prod
Produzir lotes sucessivamente
menores
Servio ao cliente
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2
Fig. IX.2 - Produzir as encomendas por ordem crescente ou decrescente da sua
dimenso?
Se o plano de produo fosse constitudo exactamente ao contrrio, ou seja,
dando prioridade aos lotes mais pequenos, ento obteramos a curva (2) da
Figura IX.2 e teramos um maior nmero de clientes satisfeitos mais cedo.
Produzir diariamente um pouco de todos os produtos (ver Figura IX.3) torna
possvel realizar entregas dirias a clientes de todos os produtos e exactamente
nas quantidades que necessitam.
Para realizar tal objectivo, preciso estabelecer um plano mensal ou semanal
para todos os produtos e dividi-lo em fatias dirias, respeitando a condio de
manter a capacidade mdia superior carga mdia, de forma a que o plano
seja realizvel.
(1)
(2)
0 % acumulada do perodo 100
100
%
acumulada
da
produo
0
Produzir lotes sucessivamente
maiores
Programao uniforme
Carga versus capacidade
Fig. IX.3 - Exemplo do planeamento semanal de 5 produtos
P1
P2
P3
P4
P5
1 2 3 .........
Dias
Prod
0u|a do Forrardo
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O
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0
2
Evidentemente que tudo isto s possvel quando os tempos de setup so de
tal forma reduzidos que possibilitem produzir economicamente uma pequena
quantidade todos os dias. Ser esta a nica forma de conciliar produtividade
com flexibilidade.
Tempo de ciclo
O tempo de ciclo em programao uniforme significa o intervalo de tempo que
medeia entre a sada de duas peas consecutivas numa linha. Por exemplo, 60
peas por hora significa o mesmo que 1 minuto entre cada duas unidades,
donde, o tempo de ciclo diz-se igual a 1 minuto/pea.
Produtividade versus
flexibilidade
Exemplo IX. 1
Suponhamos que temos o seguinte plano de produo mensal para uma famlia
de produtos:
Temos pois: - Para 20 dias/ms : 800 unid./dia
- Para 8 horas/dia: 100 unid./hora
Ou seja, o tempo de ciclo 3 600/100 = 36 segundos para toda a famlia. Para
os vrios modelos, os tempos de ciclo sero:
R1 : 165 s (2 m 45 s)
R2 : 144 s (2 m 24 s)
R3 : 115 s (1m 55 s)
R4 : 384 s (6 m 24 s)
R5 : 288 s (4 m 48 s)
Quanto mais baixo for o tempo de ciclo maior o ritmo de produo. Assim,
por exemplo, a referncia R2 (144 segundos) ser produzida duas vezes mais
depressa que R5 (288 segundos); contudo, o tempo de ciclo da famlia 36
segundos (8 x 20 x 60 x 60 / 16 000 = 36) que constitui o indicador do sistema.
s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R ) s m / d i n u ( s a d n e V ) s m / d i n u ( s a d n e V ) s m / d i n u ( s a d n e V ) s m / d i n u ( s a d n e V ) s m / d i n u ( s a d n e V
1 R
2 R
3 R
4 R
5 R
0 0 5 3
0 0 0 4
0 0 0 5
0 0 5 1
0 0 0 2
0 0 0 6 1
Tempo de ciclo da famlia
0u|a do Forrardo
U
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.
0
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M
.
O
.
0
2
Dimensionamento de recursos
Suponhamos que os produtos do exemplo IX.1 apresentam um tempo unitrio
mdio de produo igual a 180 segundos.
Este tempo mantm-se constante enquanto a pea no for modificada pela
Engenharia de produto.
Em qualquer momento que quizermos calcular a dimenso do recurso mo de
obra (nmero de operadores) para um dado perodo, bastar dividir o tempo de
produo pelo tempo de ciclo desejado.
N. de operadores = Tempo de produo / Tempo de ciclo
= 180 / 36 = 5
Suponhamos agora que analisamos as operaes necessrias execuo de
cada pea e que, depois de termos balanceado o conjunto das operaes ou,
por outras palavras, distribudo as diferentes operaes pelos vrios operadores,
conforme a Figura IX.4 a), de forma a ocup-los o mais equitativamente possvel,
encontramos a carga representada na Figura IX.4 b).
Figura IX.4 a) - Tempo de produo = 180 seg; Tempo de ciclo = 36 seg
Oper A Oper B Oper C Oper D Oper D
180 seg
36 seg/pea
ou
100 unid/h
Fig. IX.4 b) - Carga dos vrios operadores: 26 + 28 + 30 + 36 + 28 = 148 seg
Oper.A
Oper.B
Oper.C
Oper.D
Oper.E
seg. 10 20 30 40
% 25 50 75 100
Carga
Oper
0u|a do Forrardo
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0
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M
.
O
.
0
2
Como se observa, o operador D o nico que estar ocupado (acrescentando
valor) durante todo o tempo (36 segundos). Todos os outros estaro parte do
tempo ociosos. Nesta situao, o tempo de trabalho (tempo pago) ser: 5x36=
= 180 segundos, embora o tempo com valor acrescentado tenha sido apenas
148 segundos.
Numa organizao tradicional, a Engenharia de Processo tentar diminuir o
desequilbrio entre os vrios operadores, reformulando as operaes que
constituem o "estrangulamento".
Suponhamos que, depois de um novo desenho do posto de trabalho do operador
D, e merc do recurso a alguns novos acessrios (gabaritos, fixadores, etc.), o
conjunto das operaes executadas por este operador passava a durar 30
segundos (ver Figura IX.5).
Estrangulamento
Fig. IX.5 - Carga dos vrios operadores depois de alteraes no PT do operador D: 26 + 28
+ 30 + 30 + 28 = 142 seg
Com esta medida, os operadores C e D acrescentaro valor durante todo o
tempo de ciclo e os operadores restantes somaro 8 segundos de inactividade.
A produtividade ter crescido (36-30 ) x 100/36 = 16,7 % e a produo ter
aumentado para 100 x 36/30 = 120 peas/hora, ou seja mais 20% - o que ter
merecido, com certeza, o aplauso geral! Mas sendo as necessidades apenas
100 peas/hora, para qu fabricar ao ritmo de 120 peas/hora? Para a diferena
se acumular em stock? Para a linha parar antes do fim do ms e os operadores
terem de ser transferidos para outro local? Esta , de facto, uma situao
inaceitvel em just-in-time.
Qual seria ento a soluo adoptada por uma organizao just-in-time? Nesta,
o tempo de ciclo de 36 segundos dever manter-se, apenas com uma diferena:
em vez de se estudar s o estrangulamento deve-se estudar todo o processo,
de forma a eliminar todas as operaes que no acrescentam valor e todo o
tempo inactivo. Como em ambiente JIT os operadores so polivalentes e realizam
o seu trabalho organizados em equipas no interior de clulas agrupando vrios
Oper.A
Oper.B
Oper.C
Oper.D
Oper.E
seg. 10 20 30 40
% 25 50 75 100
Carga
Oper
Operaes que no
acrescentam valor
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0
2
postos de trabalho, o balanceamento torna-se muito mais fcil. Assim, no nosso
exemplo, os operadores teriam encontrado entre si a seguinte soluo:
Quadro IX.1 - Sequncia de trocas de cargas entre os cinco operadores
Ou outra muito prxima. Os 4 segundos restantes devem, estes sim, ser
estudados pela Engenharia de Processo, de forma a eliminar a sua necessidade
bem como a do operador E, que ser, ento, transferido para outro local. Ver
Figura IX.6.
A AAAA B BBBB C CCCC D DDDD E EEEE
A . r e p O o a r a p m a s s a p B . r e p O o d s 0 1
B . r e p O o a r a p m a s s a p C . r e p O o d s 8 1
C . r e p O o a r a p m a s s a p D . r e p O o d s 4 2
D . r e p O o a r a p m a s s a p E . r e p O o d s 4 2
6 3
6 3
6 3
6 3
8 1
6 3
6 3
6 3
0 3
2 1
6 3
6 3
6 3
6 3
2 1
6 3
8 2
8 2
8 2
4
Fig. IX.6 - Carga uniformemente distribuda entre os vrios operadores polivalentes: 36 +
36 + 36 + 36 + 4 = 148 seg
Num ambiente em que os operadores tenham aderido definitivamente aos
princpios da filosofia JIT, sero eles prprios que encontraro esta soluo e
continuaro a procurar novas, dentro do esprito de procura contnua de melhorias.
A nova meta consistiria agora em passar de 4 operadores para 3. Ser possvel?
Como? Quanto custa? Valer a pena? Etc..
Veja-se, por fim, um outro exemplo de regulao de capacidade atravs da
variao do nmero de operadores polivalentes, na Figura IX.7.
Oper.A
Oper.B
Oper.C
Oper.D
Oper.E
seg. 10 20 30 40
% 25 50 75 100
Carga
Oper
Solues encontradas pelos
operadores
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Figura IX.7 - A polivalncia operacional permite adaptar permanentemente a capacidade
da clula s necessidades da produo
Como se pode observar, o ritmo de produo pode ser modulado fazendo entrar
ou sair operadores polivalentes da clula. A polivalncia operacional permite
adaptar permanentemente a capacidade da clula s necessidades da produo.
A polivalncia diz-se "funcional" quando o trabalhador capaz de desempenhar
diferentes funes de forma permanente. A polivalncia diz-se "operacional"
quando o trabalhador desempenha diferentes operaes em sequncia (no
interior de uma clula, por exemplo).
Programao de modelos misturados
A indstria que melhor conseguiu at hoje este objectivo foi a de montagem de
automveis, devido grande competitividade existente no sector.
Com efeito, numa linha de montagem, cada automvel constitui um produto
diferente de uma mesma famlia. Cada automvel, ao longo da linha, apresenta
PT1
PT3
PT2
PT4
PT
5
. Tempo de ciclo = 1,0 minuto
. Um operador por mquina
PT1
PT3
PT2
PT4
PT
5
. Tempo de ciclo = 1,7 minutos
. Um operador para o PT1,
outro para os PTs 3 e 4 e outro
para os PTs 2 e 5
PT1
PT3
PT2
PT4
PT
5
. Um operador para os PTs 1 e
2 e outro para os PTs 3, 4 e 5
PT1
PT3
PT2
PT4
PT
5
. Um nico operador para todos
os PTs
Capacidade adaptativa
permanente
Polivalncia funcional e
polivalncia operacional
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
diferentes opes de modelo, cor, motorizao, acessrios, etc., e est j
destinado a um cliente especfico.
necessrio balancear permanente e eficientemente as diferentes operaes
ao longo da linha para lidar com uma to grande diversidade de produtos. Se,
por exemplo, pretendermos equipar com ar condicionado 1/5 dos carros, a
sequncia na linha dever ser: 1 carro equipado - 4 no-equipados - 1 carro
equipado - 4 no-equipados, etc.. Se se enviarem, por exemplo, 3 carros
seguidos para receberem o equipamento de ar condicionado, quebra-se o
equilbrio, gera-se a confuso e a linha tem de parar.
Uma linha onde se consegue misturar todas as variveis e transform-las num
fluxo uniforme apresenta a produtividade mxima possvel e gera um padro de
necessidades o mais uniforme possvel para todos os fornecedores.
Neste caso no necessrio realizar uma primeira operao de balanceamento
carga-capacidade. A carga igualar (esgotar) a capacidade.
A programao de modelos misturados numa linha comea pelo clculo da
quantidade diria necessria fabricar de cada modelo, a partir do conhecimento
do plano mensal. Seguidamente, h que determinar qual a sequncia que permite
obter a mistura mais uniforme dos vrios modelos. A sequncia assim calculada
designa-se por "sequncia mnima repetitvel". Esta sequncia ir repetir-se
durante todo o dia ou todos os dias at que surja uma alterao do plano
mensal - altura em que h que refazer os passos anteriores.
Sequncia com modelos
misturados
DETERMINAO DO MELHOR SEQUENCIAMENTO EM LINHAS
COM TEMPOS DE SETUP DESPREZVEIS
Sequncia mnima repetitvel
Exemplo IX. 2
Suponhamos uma unidade de bombas hidrulicas composta por 3 linhas, onde
so montados 3 modelos - A, B e C. Cada linha dedicada a um s modelo,
conforme se representa na Figura IX.8.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Fig. IX.8 - Exemplo de uma linha de montagem - um novo ciclo repete-se em cada 3 horas
Nesta Figura, est representado um plano de produo clssico, o qual
corresponde, por exemplo, a montar em cada hora um lote igual capacidade
mxima de cada linha. Para o conseguir, os operadores concentram-se todos
na mesma linha e montam um modelo de cada vez. Vej amos agora como
uniformizar a produo das 3 linhas.
O plano mensal de necessidades dirias e tempos de ciclo (baseados em 20
dias/ms e 8 horas/dia) o seguinte (ver quadro IX.2):
A A A A A A A A A A A A C C C C C C
B B B B B B
Linha da bomba A
12 unid/hora
Linha da bomba B
6 unid/hora
Linha da bomba C
6 unid/hora
Hora 1 Hora 2
Quadro IX.2 - Necessidades dirias e tempos de ciclo
Conforme se observa, o modelo A deve ser montado a um ritmo duplo do ritmo
dos modelos B e C e estes dois devem ser montados ao mesmo ritmo. A
proporo entre os 3 modelos ser, ento:
2 As ; 1 B e 1 C
O programa mais homogneo possvel conseguir ser, em consequncia:
.../ A B A C /...
s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M l a s n e m o n a l P l a s n e m o n a l P l a s n e m o n a l P l a s n e m o n a l P l a s n e m o n a l P
s e d a d i s s e c e N s e d a d i s s e c e N s e d a d i s s e c e N s e d a d i s s e c e N s e d a d i s s e c e N
s a i r i d
o l c i c e d o p m e T o l c i c e d o p m e T o l c i c e d o p m e T o l c i c e d o p m e T o l c i c e d o p m e T
) s o t u n i m (
A
B
C
0 4 6
0 2 3
0 2 3
2 3
6 1
6 1
5 1
0 3
0 3
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Para o conseguir, os operadores distribuem-se pelas 3 linhas, conforme mostra
a Figura IX.9.
Fig. IX.9 - Exemplo de uma linha de montagem - um novo ciclo repete-se em cada 1/2 hora
Embora a produo mdia diria conseguida com o plano clssico (1 lote/
referncia de 3 em 3 horas) seja a mesma que a conseguida no plano JIT, este
plano apresenta sobre aquele, as vantagens de no acumular stock e de o
ciclo se repetir todas as 1/2 horas, enquanto que no plano clssico, o ciclo s
se repete de 3 em 3 horas - uma relao de 1 para 6 em termos de prazo de
entrega.
Podemos criar uma frmula geral para clculo da sequncia mnima repetitvel.
Soma dos inversos dos tempos de ciclo
1/TCa + 1/TCb + ... + 1/TCn =
sequncia uma de Durao
sequncia na unidades de N
(IX.3)
O exemplo anterior daria, depois de achado o menor mltiplo comum dos
denominadores:
1/15 + 1/30 + 1/30 = 2/30 + 1/30 + 1/30 = 4/30
Ou seja, o nmero de unidades da sequncia mnima repetitvel 4, e esta
sequncia leva 30 minutos para se completar.
.../A B A C/...
Vejamos outro exemplo:
A A
B B
Linha da bomba A
4 unid/hora
Linha da bomba B
2 unid/hora
Linha da bomba C
2 unid/hora
Hora 1 Hora 2
A A A A
C C
C B A A C B A A C B A A C B
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Suponhamos 3 produtos A, B e C, cujos tempos de ciclo so 1, 2 e 4 minutos,
respectivamente. Qual a sequncia mnima repetitvel?
Recorrendo expresso (IX.3), obtemos:
1/1 + 1/2 + 1/4 = 4/4 + 2/4 + 1/4 = 7/4
Para desenhar a sequncia, vrias solues so possveis. Poderamos comear
pelo produto em maior quantidade, ou seja, o A, que est representado 4 vezes
na sequncia de 7 produtos.
Distribuamo-los da forma mais uniforme possvel:
... / A _ A _ A _ A / ...
Vem seguidamente o produto B na quantidade de 2 em 7.
Distribuamo-lo tambm da melhor forma possvel:
... / A B A _ A B A / ...
Resta o intervalo para o produto C.
Teremos, finalmente:
... / A B A C A B A / ...
Como se pode observar, conseguimos uma sequncia uniforme que se ir repetir
at que terminemos a quantidade de produtos necessria.
Em casos mais complexos - apresentando um maior nmero de produtos e
tempos de ciclo e cujo menor mltiplo comum seja elevado, a sequncia mnima
repetitvel pode ser muito grande. Nesta circunstncia, poder recorrer-se a um
mtodo simples que consiste em seleccionar, em cada momento, como prximo
produto a processar na sequncia, aquele que possua a menor relao:
QEi / QPi (IX.4)
Em que: QEi - Quantidade existente, ou j processada, da quantidade total a
processar QPi do produto i, dentro de um certo perodo de tempo
QPi - Quantidade total a processar do produto i, dentro de um certo
perodo de tempo
Exemplo IX. 3
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Em determinado dia, um fabricante de bicicletas pretende montar 100 unidades,
distribudas por 3 modelos, nas seguintes quantidades:
20 unid. do mod. A
55 unid. do mod. B
25 unid. do mod. C
Qual ser a sequncia mnima repetitvel?
Este caso simples e basta observar os nmeros para se concluir que a
proporo entre os vrios modelos deve ser:
4 unid. do mod. A
11 unid. do mod. B
5 unid. do mod. C
A sequncia mnima repetitvel totaliza, pois, 20 unidades. Mas qual a sequncia
afinal?
Vejamos o mtodo de deciso em 2 momentos: No incio do dia de trabalho;
passado algum tempo (ver quadro IX.3).
Exemplo IX. 4
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
* Na falta de outro critrio, optmos pelo sentido descendente da lista.
Quadro IX.3 - Sequncia ptima
Se prosseguirmos, encontramos a seguinte sequncia:
/ ABCBBCABBCBABCBBACBB / ABCBBCABBCB...
Suponhamos agora que, num momento mais tarde, teriam j sido fabricadas
as seguintes quantidades (alheias ao critrio da razo QEi / Qpi) (ver quadro
IX.4):
mod. A = 8 unid
mod. B = 6 unid
mod. C = 3 unid
a i d o d o i c n i o N a i d o d o i c n i o N a i d o d o i c n i o N a i d o d o i c n i o N a i d o d o i c n i o N
s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M ] i P Q / i E Q [ o a l e R ] i P Q / i E Q [ o a l e R ] i P Q / i E Q [ o a l e R ] i P Q / i E Q [ o a l e R ] i P Q / i E Q [ o a l e R o m i x r P o m i x r P o m i x r P o m i x r P o m i x r P
o l e d o m
j e d a d i t n a u Q j e d a d i t n a u Q j e d a d i t n a u Q j e d a d i t n a u Q j e d a d i t n a u Q
a d i z u d o r p
A
B
C
) n i m ( 0 0 0 0 0 0 , 0 = 0 2 / 0
) n i m ( 0 0 0 0 0 0 , 0 = 5 5 / 0
) n i m ( 0 0 0 0 0 0 , 0 = 5 2 / 0
* A
0
0
0
A
B
C
0 0 0 0 5 0 , 0 = 0 2 / 1
) n i m ( 0 0 0 0 0 0 , 0 = 5 5 / 0
) n i m ( 0 0 0 0 0 0 , 0 = 5 2 / 0
B
1
0
0
A
B
C
0 0 0 0 5 0 , 0 = 0 2 / 1
2 8 1 8 1 0 , 0 = 5 5 / 1
) n i m ( 0 0 0 0 0 0 , 0 = 5 2 / 0
C
1
1
0
A
B
C
0 0 0 0 5 0 , 0 = 0 2 / 1
) n i m ( 2 8 1 8 1 0 , 0 = 5 5 / 1
0 0 0 0 4 0 , 0 = 5 2 / 1
B
1
1
1
A
B
C
0 0 0 0 5 0 , 0 = 0 2 / 1
) n i m ( 4 6 3 6 3 0 , 0 = 5 5 / 2
0 0 0 0 4 0 , 0 = 5 2 / 1
B
1
2
1
A
B
C
.
.
.
0 0 0 0 5 , 0 = 0 2 / 1
5 4 5 4 5 0 , 0 = 5 5 / 3
) n i m ( 0 0 0 0 4 0 , 0 = 5 2 / 1
.
.
.
C
.
.
.
1
3
1
.
.
.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Quadro IX.4 - Sequncia ptima
Se prosseguirmos, encontramos a seguinte sequncia:
BCBBCBBBCBBCBBCBBCBBCBBABCBBCAB...
Repare-se que estamos ainda longe de encontrar uma sequncia mnima
repetitvel, pois a quantidade j fabricada no estava proporcionada com as
necessidades de produo de cada modelo, para o dia. Assim, a sequncia
encontrada acima continuar irregular at que se atinja a mesma
proporcionalidade entre existncias e necessidades totais de cada modelo. A
partir da, o programa ter recuperado o seu equilbrio e a sequncia mnima
repetitvel, constituda por 20 elementos, ir verificar-se e manter-se- at acabar
toda a produo prevista para o dia. No dia seguinte, o programa poder ser
diferente, devendo o clculo ser refeito.
Problemas desta natureza podem ser resolvidos rapidamente recorrendo-se ao
mdulo [SEQ] do software do MICROFLOW.
e d r a t s i a m o t n e m o m m u m E e d r a t s i a m o t n e m o m m u m E e d r a t s i a m o t n e m o m m u m E e d r a t s i a m o t n e m o m m u m E e d r a t s i a m o t n e m o m m u m E
s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M ] i P Q / i E Q [ o a l e R ] i P Q / i E Q [ o a l e R ] i P Q / i E Q [ o a l e R ] i P Q / i E Q [ o a l e R ] i P Q / i E Q [ o a l e R o m i x r P o m i x r P o m i x r P o m i x r P o m i x r P
o l e d o m
j e d a d i t n a u Q j e d a d i t n a u Q j e d a d i t n a u Q j e d a d i t n a u Q j e d a d i t n a u Q
a d i z u d o r p
A
B
C
0 0 0 0 0 4 , 0 = 0 2 / 8
) n i m ( 1 9 0 9 0 1 , 0 = 5 5 / 6
) n i m ( 0 0 0 0 2 1 , 0 = 5 2 / 0
B
8
6
3
A
B
C
0 0 0 0 0 4 , 0 = 0 2 / 8
) n i m ( 3 7 2 7 2 1 , 0 = 5 5 / 7
) n i m ( 0 0 0 0 2 1 , 0 = 5 2 / 3
C
8
7
3
A
B
C
0 0 0 0 0 4 , 0 = 0 2 / 8
) n i m ( 3 7 2 7 2 1 0 , 0 = 5 5 / 7
0 0 0 0 6 1 , 0 = 5 2 / 4
B
8
7
4
A
B
C
0 0 0 0 0 4 , 0 = 0 2 / 8
) n i m ( 5 5 4 5 4 1 , 0 = 5 5 / 8
0 0 0 0 6 1 , 0 = 5 2 / 4
B
8
8
4
A
B
C
0 0 0 0 0 4 , 0 = 0 2 / 8
6 3 6 3 6 1 , 0 = 5 5 / 9
) n i m ( 0 0 0 0 6 1 , 0 = 5 2 / 1
C
8
9
4
A
B
C
.
.
.
0 0 0 0 0 4 , 0 = 0 2 / 8
) n i m ( 6 3 6 3 6 1 , 0 = 5 5 / 9
0 0 0 0 0 2 , 0 = 5 2 / 5
.
.
.
B
.
.
.
8
9
5
.
.
.
Apoio do software
MICROFLOW
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
Na situao de uma linha na qual no seja possvel reduzir os tempos de setup
a praticamente zero, o raciocnio que seguimos nos pontos anteriores
igualmente vlido. Contudo, o clculo torna-se extraordinariamente complexo,
pois necessrio proceder a um balanceamento prvio carga-capacidade. Daqui
resulta que os produtos no podem ser processados em qualquer quantidade
de cada vez, mas em lotes de dimenso previamente calculada para cada
produto, de forma a verificar as duas regras do balanceamento (ver ponto IX.1).
Quando os custos unitrios dos produtos produzidos, bem como o custo do
set-up, no so desprezveis, o dimensionamento do lote de fabrico deve basear-
se em critrios econmicos.
Lote econmico de fabricao de um nico produto
Consideremos um produto que produzido numa mquina que funciona
intermitentemente, isto , pra logo que completa um lote de dimenso pr-
estipulada e arranca logo que o stock fabricado se esgota. Consideremos ainda
que, quer o ritmo de consumo D, quer o ritmo de produo R, se mantm
perfeitamente constantes (ver fig. IX.10).
DETERMINAO DO MELHOR SEQUENCIAMENTO NO
CASO DE LINHAS COM TEMPOS DE SETUP NO
DESPREZVEIS
Fig. IX.10 - Stock de um produto produzido por uma s mquina. t1 - Produo -
Consumo; t2 - S consumo
D R-D
R
t1 t2 Tempo
Stock
disponvel
Stock
mximo
Stock
mdio
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Nestas condies tericas ideais, verificam-se ao longo do tempo os seguintes
custos:
Custos de preparao (setup) da mquina Cp, cada vez que esta arranca
para fabricar novo lote;
Custos de imobilizao do stock constitudo, devido a produo
antecipada (custo de posse).
Estes custos variam em funo da dimenso do lote de fabricao e encontram-
-se representados na Figura IX.11.
Custos de gesto
Fig. IX.11 - Determinao do lote econmico de fabricao
Assim, quando a dimenso do lote de fabricao cresce:
A frequncia de setups diminui e, em consequncia, o custo anual de
preparao diminui tambm;
O stock constitudo em antecipao aumenta e, em consequncia, o
custo anual do imobilizado aumenta tambm.
Se somarmos graficamente aqueles dois custos (ver Figura IX.11), obtemos
uma curva correspondente ao custo varivel total, cuja expresso matemtica
a seguinte:
Custo Varivel Total = Custo de Preparao + Custo de posse
CVT = [ D/L . Cp ] + [ t.c.L / 2.(1-D/R) ] (IX.5)
Em que: D - Ritmo de consumo
R - Ritmo de produo (reposio)
LEF Lote de fabrico
Custo
varivel
anual
Custo
mnimo
Custo total (CVT)
Custo de posse
Custo de preparao
Custo varivel total de gesto
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Cp - Custo de preparao (setup)
c - Custo marginal de cada unidade fabricada
t - Taxa anual de custo de posse do stock (s custos marginais):
Custo de oportunidade de rendimento com aplicaes alternativas +
Prmio de seguro (se for proporcional ao valor imobilizado) + Rendas
(se o espao for alugado); etc.
L - Dimenso de um lote de fabrico
Esta curva apresenta um ponto mnimo, o qual define:
No eixo das ordenadas, o custo anual varivel total mnimo;
No eixo das abcissas, a dimenso ptima do lote de fabricao (ou lote
econmico).
A dimenso do lote econmico de fabricao LEF calculada atravs de uma
frmula deduzida do modelo descrito anteriormente, conhecido por modelo de
Wilson.
[ ] D/R) (1 t.c. / 2.D.Cp LEF = (IX.6)
Uma anlise crtica desta frmula permite-nos constatar que quanto menor for
o valor de Cp, menor ser o valor de LEF e, em consequncia:
Menores sero os custos de imobilizao de stocks;
Menor ser o risco de constituio de monos;
Mais curtos sero os tempos de ciclo (contribuindo para o encurtamento
do prazo de entrega).
Deduz-se, pois, facilmente, que reduzir progressivamente o valor de Cp dever
constituir uma prtica permanente da gesto. Com efeito, actuando sobre as
razes que determinam o valor de Cp, ser possvel reduzi-lo e,
consequentemente, baixar o valor de LEF. Ver Figura IX.12.
Para assim proceder, necessrio conhecer todos os custos que se originam
durante um setup e actuar sobre as suas causas.
Lote econmico de fabricao
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Figura IX.12 - A reduo do custo de preparao, mantendo-se o custo de posse, permite
reduzir a dimenso do lote econmico de fabrico. Comparar esta figura com a figura IX.11
Os custos que devem ser considerados so somente os de natureza incremental
(ou marginal). Eis alguns exemplos:
Consumveis (limpeza e lubrificantes);
Energia (aquecimento de moldes, manuteno da temperatura em fornos
ou estufas, etc.);
Resto de matria-prima usada na srie anterior (desde que no
aproveitvel);
Primeiras peas da nova srie fora de especificaes (antes da
estabilizao de todos os parmetros de fabrico).
Oportunidades perdidas (normalmente proporcionais durao da paragem
para setup e a considerar somente quando a mquina constitui um
estrangulamento, ou, de outra forma, quando a capacidade se encontra
totalmente vendida - produo perdida igual a vendas perdidas).
Margem de contribuio para o lucro (produto da quantidade vendida
perdida pela diferena entre o preo unitrio lquido de venda e o custo
unitrio standard);
Margem de contribuio para cobertura dos custos fixos (produto da
quantidade vendida perdida pelo custo unitrio fixo).
LEFr
LEF Lote de fabrico

Custo
varivel
anual
Custo
mnimo
Custo total (CVT)
Custo de posse
Custo de preparao
Despesas efectivas
Custos de oportunidade
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Podemos, ento, concluir o seguinte:
Sob o ponto de vista estritamente funcional, interessa reduzir ao mnimo
possvel a durao de paragem para setup de qualquer mquina (desde
que constitua um estrangulamento do fluxo de produo).
Sob o ponto de vista econmico, interessa processar lotes de dimenso
ptima sempre que os custos marginais forem importantes.
Sob o ponto de vista funcional
Sob o ponto de vista
econmico
Exemplo IX. 5
A operao de setup de uma certa mquina de injeco de plstico origina as
seguintes despesas (custos marginais):
Produtos de limpeza e de lubrificao do molde;
Resto de granulado na tremonha (srie anterior);
Resto de plstico fundido na cmara de fuso (srie anterior);
Srie de arranque, constituda por peas fora dos limites de controlo,
obtidas durante o perodo transitrio inicial antes de se verificar a
estabilizao dos parmetros fsicos que influenciam o processo.
Estes custos, independentes da durao de paragem, constituem o valor de
Cp e so avaliados em 3 000$00. As peas so produzidas para o mercado de
grande consumo na base de previses de venda, entrando em stock. O ritmo
mdio de vendas D = 500 unid/dia e o ritmo mdio de produo da mquina
R = 970 unid/dia. O custo marginal de transformao c = 200$00/unid. O
custo de posse do stock estimado em t = 35 % ano. A mquina labora num
regime de 230 dias/ano.
Qual ser a dimenso econmica do lote de fabrico e o custo total varivel de
gesto (posse + setup)?
Recorrendo frmula (IX.6), teremos:
LEF =
[ ] [ ] { } = + 970 500 1 00 200 35 0 230 00 5 000 3 x 2 / ( x $ x , / x x
= 4 510unid
Este lote dever ser produzido durante 4.510/970 = 4,65 dias com uma
periodicidade de 4 510/500 = 9,02 ou, aproximadamente, 9 dias.
Se estes valores no se afigurarem aceitveis, poder-se- procurar outros
prximos desde que se aceite um pequeno acrscimo do custo varivel total.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Para aqueles valores, o custo varivel total ser, por sua vez:
CVT = [0,35 x 200$00 x 4.510] / 2 x (1 - 500/970) +
+ [500 x 230 x 3.000$00] / 4 510 =
CVT = 152 980$00/ano
Porm, o conjunto deste produto e de todos os outros produtos fabricados na
mesma mquina, se o forem em lotes iguais dimenso econmica de cada
um, poder no satisfazer a 1. e 2. regras do balanceamento. Ou seja, os
resultados obtidos atravs de um raciocnio fundamentado somente em critrios
econmicos podem ser inviveis sob o ponto de vista funcional. Torna-se, assim,
necessrio, na situao de vrios produtos, integrar as anlises econmica e
funcional.
Lote econmico de fabricao colectivo
Quando uma mesma mquina processa vrios produtos e a sua ocupao
grande, o lote econmico calculado no ponto anterior pode no constituir uma
soluo aceitvel. Nestas condies, preciso calcular, no a dimenso do
lote econmico de cada produto considerado individualmente LEFi, mas sim
de cada produto considerado colectivamente LEFc.
A soluo consiste, pois, em calcular para cada referncia, um tempo de ciclo
comum ptimo ou, de outra forma, o nmero de lotes ptimo No. Este dado
pela seguinte expresso:
No =

n n
i i i i i
Cp / ) R / D .( D . c . t
1 1
2 1
(IX.7)
Em que: No - Nmero de lotes ptimo
Di - Ritmo de consumo
Ri - Ritmo de produo (reposio)
Cpi - Custo de preparao durante um setup
ci - Custo unitrio de cada unidade fabricada
t - Taxa anual de custo de posse de stock
E o lote econmico de cada produto, considerado colectivamente, LEFc,
dado por:
LEFc = Di / No (IX.8)
Nmero ptimo de lotes
Lote econmico colectivo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Uma mquina est programada para produzir sequencialmente 8 produtos
durante o perodo de 1 ano (250 dias), e demora, em mdia, 1/4 de dia para
mudar entre dois produtos.
No Quadro seguinte (IX.5), esto representados todos os dados pertinentes
para o clculo das quantidades econmicas.
Exemplo IX. 6
Quadro IX.5 - Consumos previstos e custos pertinentes
Se calcularmos os lotes econmicos individualmente, encontraremos (ver quadro
IX.6):
s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R o m u s n o C o m u s n o C o m u s n o C o m u s n o C o m u s n o C
o t s i v e r p
) o n a / d i n u (
) 1 (
e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C
o u d o r p
) a i d / d i n u (
) 2 (
] c . t [ e s s o p
) o n a . d i n u / $ (
) 3 (
p u t e s
0 1 (
3 3333
) $) $) $) $) $
s a i D s a i D s a i D s a i D s a i D
e d s o i r s s e c e n
o u d o r p
) 2 ( / ) 1 ( = ) 5 (
a
b
c
d
e
f
g
h
0 0 5 6
0 0 0 7 1
0 0 0 5
0 0 2 7
0 0 6 2
0 0 6 2 1
0 0 7 8
0 0 5 4 1
0 5 3
0 0 4
0 5 1
0 5 2
0 0 2
0 5 2
0 5 4
0 0 5
0 3
0 6
0 7
0 4
0 3
0 7
0 4
0 6
0 , 2 1
1 , 9
5 , 4
5 , 6
0 , 4
0 , 0 1
5 , 2
5 , 3
6 , 8 1
5 , 2 4
3 , 3 3
8 , 8 2
0 , 3 1
4 , 0 5
3 , 9 1
0 , 9 2
(s): tempo mdio de setup = 0,25 dias
Quadro IX.6 - Dias para produo e de consumo de 1 lote
s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R I F E L I F E L I F E L I F E L I F E L
) 6 (
i o N i o N i o N i o N i o N
) 6 ( / ) 1 ( = ) 7 (
a r a p s a i D a r a p s a i D a r a p s a i D a r a p s a i D a r a p s a i D
m u r i z u d o r p
e t o l
) s ( + ) 2 ( / ) 6 ( = ) 8 (
e d o m u s n o c
e t o l m u
] 0 5 2 / ) 1 ( [ / ) 6 ( = ) 9 (
a
b
c
d
e
f
g
h
0 7 3 2
3 9 4 2
1 6 8
6 2 6 1
5 5 8
3 2 1 2
6 8 0 1
3 8 3 1
4 7 , 2
2 8 , 6
1 8 , 5
3 4 , 4
4 0 , 3
3 9 , 5
1 0 , 8
8 4 , 0 1
5 2 , 0 + 7 7 , 6
5 2 , 0 + 3 2 , 6
5 2 , 0 + 4 7 , 5
5 2 , 0 + 0 5 , 6
5 2 , 0 + 8 2 , 4
5 2 , 0 + 9 4 , 8
5 2 , 0 + 1 4 , 2
5 2 , 0 + 7 7 , 2
0 2 , 5 4
6 1 , 1 9
* 6 6 , 6 3
6 0 , 3 4
7 4 , 6 5
3 2 , 2 8
* 3 1 , 2 4
* 0 2 , 1 3
* 5 8 , 3 2
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Pretendendo-se produzir os 8 produtos sequencialmente em lotes de dimenso
econmica, verificamos que 1 ciclo de produo dos 8 produtos demora 45,20
dias (soma da coluna 8), e que os produtos b, c, f, g, e h (marcados com * no
Quadro 9.6) vo, entretanto, entrar em rotura. Com efeito, na coluna (9) observa-
se que os tempos de consumo de 1 lote para cada um daqueles produtos
inferior ao tempo de 1 ciclo.
Conclui-se assim que, embora se verifique conformidade com a 1. regra do
balanceamento, com efeito:
(Dias necessrios de produo + Tempo total de setup) < Dias disponveis de
mquina
(5) + (7) x 0,25 < 250 dias
235 + 47,26 x 0,25 < 250 dias
246,82 < 250 dias
O mesmo j no acontece em relao 2. regra.
Para resolver este problema, recorremos expresso (IX.8) e calculamos No:
No = ) (34536/520 = 5,76 lotes/produto-ano
Obtemos, agora (ver quadro IX.7):
s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R s a i c n r e f e R c F E L c F E L c F E L c F E L c F E L
) 0 1 (
c o N c o N c o N c o N c o N
) 0 1 ( / ) 1 ( = ) 1 1 (
m u r i z u d o r p
e t o l
) s ( + ) 2 ( / ) 0 1 ( = ) 2 1 (
m u e d o m u s n o c
e t o l
] 0 5 2 / ) 1 ( [ / ) 0 1 ( = ) 3 1 (
a
b
c
d
e
f
g
h
9 2 1 1
3 5 9 2
8 6 8
1 5 2 1
2 5 4
9 8 1 2
1 1 5 1
9 1 5 2
6 7 , 5
6 , 7 5
6 7 , 5
6 7 , 5
6 7 , 5
6 7 , 5
6 7 , 5
6 7 , 5
5 2 , 0 + 3 2 , 3
5 2 , 0 + 8 3 , 7
5 2 , 0 + 9 7 , 5
5 2 , 0 + 0 0 , 5
5 2 , 0 + 6 2 , 2
5 2 , 0 + 5 7 , 8
5 2 , 0 + 6 3 , 3
5 2 , 0 + 4 0 , 5
1 8 , 2 4
2 4 , 3 4
2 4 , 3 4
2 4 , 3 4
2 4 , 3 4
2 4 , 3 4
2 4 , 3 4
2 4 , 3 4
2 4 , 3 4
2 4 , 3 4
(s): tempo mdio de setup = 0,25 dias
Quadro IX.7 - Clculo do lote econmico colectivo
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Repare-se que, neste caso, continua a verificar-se conformidade com a 1.
regra do balanceamento:
(Dias necessrios de produo + Tempos de setup) < Dias disponveis de
mquina
(5) + (7) x 0,25 < 250 dias
235 + 46,08 x 0,25 < 250 dias
246,52 < 250 dias
Verificamos tambm que o tempo de consumo de 1 lote (43,42 dias) igual
para todos os produtos e maior que o tempo de ciclo (42,81 dias), o que confirma
a 2. regra do balanceamento.
Temos, agora, uma soluo vivel, s faltando encontrar a melhor sequncia.
O mdulo [C-LEF] do software do MICROFLOW permite resolver facilmente
esta natureza de problemas.
Tempos de setup iguais
Nesta situao, ou seja, quando os tempos de setup no so desprezveis,
sendo, contudo, iguais, no se poder empregar a frmula da soma dos inversos
dos tempos de ciclo.
Vejamos, ento, como resolver este problema atravs de um exemplo:
Apoio do software MICROFLOW
Exemplo IX. 7
Suponhamos que so necessrios 3 produtos nas seguintes quantidades:
Prod. A : 140 unid/sem
Prod. B : 30 unid/sem
Prod. C : 40 unid/sem
A mquina onde so acabados funciona 40 horas/semana, cadncia de 10
unid/hora e muda de produto (setup) em 2 horas. Os tempos de paragem
aleatrios, tais como avarias, absentismo, atrasos de abastecimento, etc.
totalizam, em mdia, 10% do tempo semanal disponvel.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Calculemos primeiramente a carga semanal:
( 130 + 30 + 40 ) / 10 = 21 horas/sem
Em seguida, calculemos a capacidade prtica semanal disponvel:
40 x (1 - 0,10) = 36 horas/sem
Teremos assim uma folga de:
36 - 21 = 15 horas/sem
Dividindo esta folga pelo tempo de setup obtm-se o nmero mximo de setups
(ou de lotes) possvel de realizar semanalmente.
15 / 2 = 7,5 ou entre 7 e 8 setups/sem
Se se aumentar este nmero, a dimenso dos lotes diminui, o nvel de stock
baixa mas a capacidade falta, e a produo necessria no consegue cumprir-
se. Se se diminui aquele nmero, a dimenso dos lotes aumenta, o programa
semanal cumpre-se mas o nvel de stock aumenta desnecessariamente.
Conclui-se assim que a melhor soluo consiste, de facto, em ocupar a
totalidade da folga com setups.
Uma sequncia mnima repetitvel possvel poderia, ento, ser constituda por 7
lotes, assim distribudos:
Prod. A : 4 lotes de 35 unid/lote
Prod. B : 1 lote de 30 unid/lote
Prod. C : 2 lotes de 20 unid/lote
... / LA LC LA LB LA LC LA / ...
Tempos de setup desiguais
Nesta situao, a anlise torna-se extraordinariamente complexa, pois preciso
ter permanentemente em conta o par particular de produtos seguidos na
sequncia, j que os tempos de setup so desiguais.
O mtodo mais apropriado para lidar com este tipo de problema consiste em
considerarmos que a linha trabalha para stock e fazer depender as decises,
em cada momento, das seguintes variveis:
Nvel de stock atingido por cada produto;
Necessidade mdia horria de cada produto.
Dimenso do lote de fabrico
vs volume de stocks e
qualidade de servio
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Se o nvel de stock de um produto for baixo em relao necessidade prevista,
aquele deve ser programado para mais cedo que os outros com maior nvel
relativo de stock.
A forma de traduzir esta ideia consiste em programar os lotes na base do
tempo que resta a cada produto antes de entrar em rotura.
Ei = Qi / Di i = 1; 2; 3;...;n (IX.9)
Em que: Ei - Tempo de esgotamento (perodos)
Qi - Nvel de stock (unidades)
Di - Consumo (unidades/perodo)
A regra de programao consistir, ento, em seleccionar prioritariamente o
lote do produto que apresenta o menor Ei, ou seja, o produto que, face ao
consumo previsto, vai esgotar mais cedo.
O passo seguinte consiste em reavaliar todos os Ei, no pressuposto de que o
primeiro lote foi completado, e repetir o processo at que todos os lotes tenham
sido processados vrias vezes. Trata-se, pois, de um mtodo dinmico de
reprogramao contnua.
Esta anlise tambm vlida no caso do planeamento de um posto de trabalho
que serve vrias linhas, constituindo um funil (ver Figura IX.13). , por exemplo,
o caso de uma linha de pintura, de uma instalao de galvanoplastia, de um
forno de tratamentos trmicos, etc.
Tempo de esgotamento
Fig. IX.13 - Exemplo de um estrangulamento (ou funil) no fluxo de produo
Equipa
-mento
funil
Linha 1
Linha 2
Linha 3
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Para resolver um problema desta natureza, recomenda-se o recurso a um
processo heurstico, que consiste na eliminao progressiva de alternativas
(conjunto de valores supostamente adequados de dimenso dos lotes e dos
nveis de reposio dos vrios produtos), deixando uma gama de solues
cada vez menos ampla que tende para a soluo ptima (stock global mnimo
e zero roturas). O mdulo [FLOW] do software MICROFLOW permite resolver
facilmente esta natureza de problemas.
Apoio do software
MICROFLOW
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
Para minimizar os stocks em curso de fabrico e para evitar roturas, necessrio
respeitar duas regras universais de balanceamento.
Para conseguir a produo em fluxo, necessrio que os tempos de setup
sejam quase desprezveis e que a carga seja nivelada o mais possvel
(uniformizada).
O nivelamento da carga consegue-se atravs da programao uniforme. Esta
consiste em seleccionar o mix de produtos para um certo perodo e sequenci-
los da forma mais misturada possvel. A esta sequncia d-se o nome de
"sequncia mnima repetitvel" (o mdulo [SEQ] do MICROFLOW permite
calcul-la rapidamente).
A dimenso de um lote de fabrico deve obedecer aos seguintes princpios: sob
o ponto de vista estritamente funcional, interessa reduzir ao mnimo possvel a
durao de paragem para setup de qualquer mquina (desde que constitua um
estrangulamento do fluxo de produo); sob o ponto de vista econmico,
interessa processar lotes de dimenso ptima sempre que os custos de setup
forem importantes (o mdulo [C-LEF] do MICROFLOW permite calcul-los
rapidamente).
A dimenso do lote econmico ou do lote funcional de fabrico de cada produto
deve ser calculada tendo em conta a existncia de outros artigos produzidos
na mesma mquina e respeitando as duas regras do balanceamento (os mdulos
[C-LEF], para lotes econmicos e [FLOW] , para lotes funcionais, do
MICROFLOW permitem calcul-los rapidamente).
RESUMO
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
1. Descreva com palavras suas as duas regras do balanceamento de um linha
de produo.
2. Uma pea fabricada numa clula de trabalho. O tempo de produo standard
da pea de 2 minutos. Hoje so necessrias 1.400 peas. O tempo
disponvel para a produo de 8 horas. Sendo estimadas a eficincia em
110 % e a disponibilidade da clula em 95 %, quantos operadores so
necessrios?
3. Um fabricante de motas programa uniformemente a sua linha de montagem.
A linha trabalha 10 horas/dia e tem uma capacidade mxima de 100 unidades/
hora. As necessidades de montagem para hoje so as seguintes:
s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q s e d a d i t n a u Q
A
B
C
0 0 3
0 5 1
0 0 1
a) Considerando a eficincia e a disponibilidade iguais a 100 %, qual a
sequncia mnima repetitvel?
b) Quais as vantagens que este fabricante retira da prtica de programar
modelos misturados na linha de montagem?
c) Suponha que, devido a atrasos de fornecimento de componentes linha
de montagem, esta iniciou a sua actividade sem o modelo B. Como
sequencia (de forma mais misturada) os modelos A e C?
d) Passadas 5 horas, quando j haviam sido produzidas 150 unidades do
modelo A e 50 unidades do modelo C, apareceram os componentes para o
modelo B. Qual deve ser a nova sequncia? (Recorra ao mdulo [SEQ] do
MICROFLOW).
e) Passadas 7,5 horas, quando j s faltavam 75 unidades do modelo A, 75
unidades do modelo B e 25 unidades do modelo C, aparece uma encomenda
urgente para 20 unidades do modelo D.
Confirme se existe capacidade suficiente ainda para hoje. Em caso afirmativo,
calcule a nova sequncia (recorra ao mdulo [SEQ] do MICROFLOW).
4. Uma mquina est programada para produzir sequencialmente 6 produtos
durante o perodo de 1 ano (230 dias teis), e demora, em mdia, 1/4 de dia
para mudar entre dois produtos. Quais devero ser as dimenses
econmicas dos lotes de fabricao? No Quadro seguinte encontram-se
todos os dados pertinentes para o clculo.
0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
5. Uma empresa produz sumos de fruta enlatados. Uma das linhas de
enchimento trabalha 6 sabores diferentes. A capacidade de produo da
linha diferente para cada sabor. A limpeza e preparao da linha, sempre
que se muda de sabor, demora algumas horas. A produo realizada para
stock, na base de previses de venda, em regime de 2 turnos (16 horas/
dia). As vendas tm vindo a aumentar e a programao eficaz da produo
tem-se revelado bastante difcil, acontecendo, por vezes, o stock romper
para alguns dos sabores, enquanto se mantm elevado para outros. A
empresa quer estudar este assunto de forma a evitar o investimento imediato
numa nova linha, pois suspeita que o problema reside antes numa m
programao da linha actual, do que numa efectiva falta de capacidade. A
empresa pretende, pois, encontrar um programa que resulte de um
compromisso realista entre um nvel elevado de servio aos clientes (no
deixar o stock de qualquer sabor romper) e um nvel mnimo global de stocks.
Para realizar este estudo, recolheram-se os seguintes dados considerados
pertinentes:
f e R f e R f e R f e R f e R o m u s n o C o m u s n o C o m u s n o C o m u s n o C o m u s n o C
o t s i v e r p
) o n a / d i n u (
e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C e d a d i c a p a C
o u d o r p
) o n a / d i n u (
o i r t i n u o t s u C o i r t i n u o t s u C o i r t i n u o t s u C o i r t i n u o t s u C o i r t i n u o t s u C
) d i n u / $ (
e s s o p
) % (
o t s u C o t s u C o t s u C o t s u C o t s u C
o a r a p e r p
) $ (
A
B
C
D
E
F
0 0 0 7
0 0 0 8
0 0 5 6
0 0 0 5 1
0 0 0 9
0 0 5 1 1
0 6 3
0 4 2
0 0 2
0 2 4
0 5 5
0 0 3
0 0 0 4
0 0 5 5
0 0 5 6
0 0 0 4
0 0 0 3
0 0 5 7
0 2
0 2
0 2
0 2
0 2
0 2
0 0 0 7
0 0 5 6
0 0 5 0 1
0 0 0 9
0 0 5 3
0 0 5 7
o t u d o r P o t u d o r P o t u d o r P o t u d o r P o t u d o r P k c o t S k c o t S k c o t S k c o t S k c o t S l a u n a l a u n a l a u n a l a u n a l a u n a
e t n e t s i x e
. v e r p . s n o C . v e r p . s n o C . v e r p . s n o C . v e r p . s n o C . v e r p . s n o C
) a i d / x c (
s e i e j e R s e i e j e R s e i e j e R s e i e j e R s e i e j e R
) % (
. d o r p . p a C . d o r p . p a C . d o r p . p a C . d o r p . p a C . d o r p . p a C
) a i d / x c (
A
B
C
D
E
F
0 0 2
0 0 3
0 0 2
0 0 5
0 0 3
0 0 4
0 0 2
0 0 1
0 5 1
0 0 3
0 0 2
0 0 2
1
2
1
2
2
1
0 0 6 1
0 0 5 1
0 0 2 1
0 0 8 1
0 0 6 1
0 0 6 1
) s a r o h ( e i r s e d a n a d u m e d s o p m e T ) s a r o h ( e i r s e d a n a d u m e d s o p m e T ) s a r o h ( e i r s e d a n a d u m e d s o p m e T ) s a r o h ( e i r s e d a n a d u m e d s o p m e T ) s a r o h ( e i r s e d a n a d u m e d s o p m e T
a r a P A B C D E F
A
B
C
D
E
F
0
1
5 , 1
2
1
2
5 , 1
0
1
3
5 , 1
5 , 1
2
5 , 1
0
5 , 2
2
5 , 2
3
2
2
0
1
1
5 , 1
1
5 , 2
5 , 1
0
5 , 1
5 , 1
5 , 2
5 , 1
2
1
0
e D

0u|a do Forrardo
U
t
.
0
9
M
.
O
.
0
2
6onponente Prt|ce
Quais so as suas sugestes? Recorra ao apoio do mdulo [FLOW] do
MICROFLOW.
0u|a do Forrardo
M
.
O
.
0
2

U
t
.
0
1
Controlo KANBAN
0u|a do Forrardo
U
t
.
1
0
M
.
O
.
0
2
Controlo =>= EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Controlo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Produo oduo oduo oduo oduo X . 1 X . 1 X . 1 X . 1 X . 1
OBJECTIVOS
Aplicar a tcnica de sincronizao de operaes entre os diversos Postos
de Trabalho, ao longo de uma cadeia de produo em fluxo, conhecida
por KANBAN.
TEMAS
A tcnica de sincronizao KANBAN
Objectivos da tcnica KANBAN
Organizao da tcnica KANBAN
Funcionamento da tcnica KANBAN
Regras de funcionamento
Informao contida numa etiqueta KANBAN
Quantidade de peas por contentor
Quadro de planeamento
Circulao das etiquetas
Circulao dos contentores
Clculo dos parmetros de gesto KANBAN
Nvel de urgncia
Nmero total de etiquetas
Nvel de reposio
Deciso de lanamento
Tcnica KANBAN de transporte
Expedio a partir de um armazm
Movimentao entre dois departamentos afastados (tcnica de dois
KANBAN's)
Outras formas de KANBAN
Boca a boca
0u|a do Forrardo
U
t
.
1
0
M
.
O
.
0
2
Sinais luminosos
Um sinal num poste
Contentores vazios
KANBAN electrnico
Combinao das tcnicas MRP e KANBAN
Resumo
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A tcnica KANBAN (KANBAN significa carto, etiqueta ou requisio) foi
desenvolvida no Japo, nas Fbricas de automveis TOYOTA, durante os
anos 60, tendo-se expandido para as empresas ocidentais a partir dos anos
80.
Um KANBAN funciona como uma Encomenda interna colocada a um Posto
de Trabalho, e como Guia de Remessa, quando acompanha o produto
resultante dessa Encomenda. Funciona assim como um sistema coordenador
de todo o fluxo (trfego) de materiais dentro de uma fbrica.
A tcnica KANBAN s aplicvel em sistemas de produo discreta e repetitiva
em massa, ou seja, de produtos normalizados de baixa complexidade,
possuindo estruturas com poucas variantes.
A TCNICA DE SINCRONIZAO KANBAN
Etiqueta, requisio ou
KANBAN
Encomenda ou guia de
remessa
Aplicabilidade da tcnica
KANBAN
Figura X.1 - Exemplo de um produto adequado ao controlo KANBAN (aquecedor elctrico)
A tcnica KANBAN aplicvel na produo de produtos cuja procura seja
relativamente estvel, sendo condio essencial que o processo de produo
esteja organizado em fluxo (ver fig.X.1).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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Corpo
Suportes
Elementos
isolantes
Interruptor
Cablagem interna
Cabo da tomada
Fio resistivo
Barra de
porcelana
Terminais
Placas laterais
Tampas laterais
Cablagem interna
Montar suportes no corpo
Montar interruptor no corpo
Ligaes elctricas
Instalar cabo da tomada
Teste
Montar o elemento aquecedor
Montar placas laterais no corpo
Montar tampas no corpo
Instalar guarda
Inspeco final
SA1
SA2
SA3
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
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Listam-se, seguidamente, alguns exemplos de indstrias potenciais utilizadoras:
Pequenos electrodomsticos (torradeiras, secadores de cabelo,
batedeiras, etc.);
Acessrios para automveis;
Bicicletas e motorizadas;
Brinquedos;
Motores elctricos;
Redutores;
Maquinao de peas fundidas ou forjadas;
Aparelhos electrnicos (som, TV, computadores, relgios, telefones,
etc.) e seus componentes;
Baterias e pilhas secas;
Esquentadores;
Embalagens metlicas;
Loua metlica (panelas de presso, etc.);
Aparelhagem de iluminao elctrica;
Acessrios para instalaes elctricas (interruptores, disjuntores,
tomadas, etc.);
Cutelaria, limas, ferramentas manuais e ferragens;
Mobilirio de escritrio;
Instrumentos de ptica (culos, etc.);
Artigos de desporto.
Podemos sistematizar os objectivos da tcnica KANBAN nos seguintes pontos:
Regularizar internamente as flutuaes da procura do mercado, criando
programas mais uniformes e evitando o efeito de ampliao daquelas
flutuaes no sentido de montante do fluxo produtivo;
Exemplos de indstrias
potenciais utilizadoras
OBJECTIVOS DA TCNICA KANBAN
Objectivos
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Regularizar as flutuaes do stock de fabricao entre os Postos de Trabalho,
devido s diferenas de capacidade entre estes, e tentar mesmo elimin-las;
Descentralizar a gesto das oficinas confiando s chefias directas um papel
de gesto efectiva da produo e dos stocks em curso.
Num sistema tradicional de produo existe um Planeamento central que,
baseando-se na tcnica MRP, envia Ordens de Produo para cada Posto
de Trabalho, compostas por um Dossier de Fabrico (Fichas de Operao,
Fichas de Acompanhamento, Guias de Entrada em Armazm, Instrues
tcnicas, etc. conforme vimos, em anexo, na UT VI).
O Planeamento determina o que h a fazer e quando deve estar pronto. O
controlo exerce-se atravs da comunicao permanente entre os Postos de
Trabalho e o Planeamento, isto , os Postos de Trabalho coordenam a sua
actividade com o Planeamento e no entre si. Cada Posto de Trabalho
preocupa-se apenas com cumprir um programa recebido do Planeamento,
isto , cada Posto produz ao seu prprio ritmo e entrega no Posto seguinte,
independentemente do momento em que este ir, de facto, precisar daquilo
que lhe entregue.
Neste tipo de organizao centralizada, o controlo da produo e dos stocks
baseia-se unicamente na consolidao das previses e da carteira de
Encomendas. Em consequncia, quando ocorrem alteraes comerciais
(composio das Encomendas) ou alteraes tcnicas internas (composio
dos produtos), torna-se praticamente impossvel, no curto prazo, refazer o
programa de produo de cada Posto de Trabalho.
Esta consequncia torna-se cada vez mais perigosa em empresas que
competem abertamente no mercado e que necessitam de grande flexibilidade.
Esta forma de organizao tradicional conhecida pelo termo anglosaxnico
push empurrar e encontra-se esquematicamente representada na Figura
X.2.
Fig. X.2 O Planeamento determina o que os Postos de Trabalho tm de fazer e estes
empurram a produo para jusante
ORGANIZAO DA TCNICA KANBAN
Organizao tradicional
Produo push
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Num sistema funcionando segundo a filosofia operacional Just-in-Time, a
flexibilidade constitui um objectivo primordial. A tcnica KANBAN permite atingir
este objectivo atravs de um mecanismo extremamente simples de programao
e funcionamento sincronizado de todos os Postos de Trabalho. A ideia
fundamental consiste em fazer com que cada cliente interno (Posto de Trabalho
a jusante) comunique em cada momento ao seu fornecedor interno (Posto de
Trabalho a montante) exactamente o qu, quando e quanto necessita. A produo
de cada Posto de Trabalho corresponder, assim, exacta medida das
necessidades de jusante.
No sistema KANBAN, cada Posto de Trabalho , simultaneamente, cliente e
fornecedor, respectivamente, do Posto de Trabalho a montante e do Posto de
Trabalho a jusante.
No tcnica KANBAN, a procura (necessidades de produtos calculadas a
partir da carteira de encomendas e das previses) que puxa (pull em ingls)
a produo de cada Posto de Trabalho de forma encadeada e sequencial,
no se constituindo praticamente stocks intermdios (ver Figura X.3).
Fig. X.3 As encomendas so transmitidas directamente ao ltimo Posto de Trabalho,
quepuxa a produo de montante
PT 1 PT 2 PT 3 PT 4
Planeamento
Sincronizao de todos os
Postos de Trabalho
Clientes e fornecedores
Produo pull
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Diz-se tambm que o KANBAN uma tcnica de pedido de jusante ou, ainda,
de produo em fluxo puxado.
A Figura X.4 mostra o volume relativo de stocks constitudos entre os vrios
Postos de Trabalho, nos mtodos push e pull.
Fig. X.4 Comportamento dos stocks intermdios nos sistemas push e pull
PT 1 PT 2 PT 3 PT 4
Procura do
mercado
A diferena entre os dois mtodos reside basicamente no facto de o MRP
calcular as necessidades de peas a produzir, durante um perodo relativamente
Mtodo de
empurrar
(push)
Mtodo
de
puxar
(pull)
Fluxo de
produo
Fluxo de
produo
Nvel dos stocks
Nvel dos stocks
PT 1 PT 2 PT 3 PT n-1 PT n
PT 1 PT 2 PT 3 PT n-1 PT n
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longo (tipicamente uma semana), para satisfazer um determinado programa de
entregas de produtos finais, o que lhe confere uma grande inrcia. Verificando-se
alteraes comerciais ou problemas oficinais (avarias, atrasos de fornecedores,
defeitos de qualidade, etc.), aquele programa deixa de ser vlido, mas a produo
prossegue tal como foi decidida, originando diferenas entre o que se produz e
o que de facto necessrio razo dos stocks flutuantes elevados em curso.
Na organizao KANBAN isto no acontece, pois as decises do que se deve
fazer e em que quantidades so tomadas quase continuamente. Os stocks em
curso, neste caso, devero apenas funcionar como pequenos volantes de
segurana de forma a precaver atrasos de montante.
Existem basicamente dois tipos de KANBAN:
KANBAN de fabricao;
KANBAN de transporte.
Restrinjamo-nos, por agora, ao primeiro e vejamos algumas particularidades
desta tcnica:
A etiqueta KANBAN uma ordem de fabricao que circula permanentemente
no fluxo de produo acompanha o fluxo de peas no sentido de jusante e
volta sozinha para montante logo que as peas so consumidas.
O ritmo de fabricao determinado pelo ritmo de circulao das etiquetas, o
qual, por sua vez, determinado pelo ritmo de consumo das peas. Um Posto
de Trabalho a jusante comanda, assim, os Postos de Trabalho a montante.
Se aquele deixa de consumir uma certa referncia, este deixa de a produzir
ao fim de algum tempo.
A circulao de uma etiqueta KANBAN processa-se da forma seguinte (ver
fig. X.5).
Fig. X.5 Circulao de um KANBAN. Fluxo de contentores mais KANBANs. Fluxo de
KANBANs
Complementaridade das
tcnicas MRP e KANBAN
FUNCIONAMENTO DA TCNICA KANBAN
KANBAN de fabricao e de
transporte
Circulao de um KANBAN
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Quando um Posto de Trabalho completa um contentor (caixa, palete,
etc.), o seu operador afixa-lhe uma etiqueta KANBAN (a);
O conjunto transportado para o Posto de Trabalho cliente e fica
aguardando em fila de espera (b);
Quando o contentor totalmente consumido, a etiqueta KANBAN
devolvida ao Posto de Trabalho a montante (c);
A etiqueta KANBAN colocada num quadro de planeamento, junto ao
Posto de Trabalho fornecedor e fica aguardando em fila de espera (d);
Quando chegar a sua vez, a etiqueta KANBAN ser retirada do quadro
de planeamento e ser fixada em novo contentor completo (a),
repetindo-se o ciclo.
Regras de funcionamento
Para que o sistema KANBAN funcione correctamente necessrio respeitar
as seguintes regras:
Cada contentor completo possui uma etiqueta KANBAN que lhe foi
afixada pelo Posto de Trabalho fornecedor, funcionando como Guia de
Remessa para o Posto cliente a jusante no fluxo de produo;
Uma etiqueta KANBAN, que no se encontre afixada a um contentor,
representa uma Encomenda (um pedido ou uma Ordem de Fabricao)
de uma quantidade fixa de uma certa referncia de peas, colocada
por um Posto de Trabalho cliente a um Posto de Trabalho fornecedor (a
montante no fluxo de produo);
K
a
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Fornecedor
K
K K
PT Cliente
K
K
K
b
d
c
Regras
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Um contentor contm sempre, durante as fases de transporte e
aguardando uso, a quantidade de peas inscrita na etiqueta KANBAN;
O nmero de KANBANs de uma dada referncia de peas, que circula
entre cada dois Postos de Trabalho, previamente calculado e fixo por
um determinado perodo. Aquele nmero ajustado sempre que se
verificam alteraes sensveis do ritmo de Encomendas;
Uma etiqueta KANBAN s pode encontrar-se, em cada momento, nos
seguintes lugares:
Preso num contentor em trnsito ou no parque do Posto de Trabalho
cliente;
Livre, no percurso de volta ao Posto de Trabalho fornecedor;
Afixado no quadro de planeamento do Posto de Trabalho fornecedor.
Em resultado destas regras, observa-se o seguinte:
O nmero de contentores em curso de uma dada referncia de pea,
entre cada dois Postos de Trabalho, sempre menor ou igual ao nmero
de etiquetas KANBAN em circulao;
Ao observar o seu quadro de planeamento, o operador do Posto de
Trabalho fornecedor conhece o stock dos em curso de cada referncia
no Posto de Trabalho do seu cliente, e identifica os casos urgentes,
permitindo-lhe estabelecer prioridades.
Ou seja, atravs desta tcnica extremamente simples, consegue-se atingir
os seguintes objectivos da filosofia Just-in-Time:
Limitar o stock dos em curso;
Produzir exacta medida da procura do mercado.
Informao contida numa etiqueta Kanban
Uma etiqueta KANBAN pode conter a seguinte informao:
Informaes de identificao
Referncia da pea e da operao;
Nmero de peas que completam um contentor.
Informaes de movimentao
Objectivos da filosofia
Just-in-Time
Informaes contidas numa
etiqueta
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Nomes dos Postos de Trabalho cliente e fornecedor;
Local onde colocar os contentores completos;
Local onde colocar as etiquetas KANBAN livres.
Informaes de gesto
Nmero de etiquetas KANBAN em circulao da respectiva referncia;
Nmero de etiquetas KANBAN correspondentes a um lote de fabricao
e ao nvel de reposio.
Informaes tcnicas
Referncias das ferramentas a utilizar;
Instrues de operao, de regulao e de controlo.
Fig. X.6 Exemplos de dois KANBANs um utilizado na Fbrica de Cacia da Renault
Portuguesa e outro numa Fbrica da Toyota no Japo
Apenas as informaes de identificao so imprescindveis. As restantes
dependem das necessidades especficas de cada organizao (ver fig.X.6).
Designao
da pea
Nmero de peas
por Etiqueta
Tipo de ligao
Hora da entrega e n de entregas
Cor identificativa da ligao ou do estado da pea
Nome do destinatrio
Cdigo de
barras
Local de entrega
N de peas que representa
Ref da pea
Cdigo da pea
N de etiquetas que o fornecedor pode deixa de acumular (max)
N de entregas por dia
N de fornecedor
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Apenas as informaes de identificao so imprescindveis. As restantes
dependem das necessidades especficas de cada organizao (ver fig.X.6).
Uma ficha KANBAN pode ser feita de uma folha de papel colocada numa
bolsa plstica, de carto, de madeira ou de chapa metlica. Pode usar-se
uma cor correspondente de uma certa zona da fbrica, para facilitar a
identificao.
Quando o nmero de referncias muito grande, utiliza-se uma gesto
computorizada das etiquetas, de forma a controlar o seu nmero, imprimir
etiquetas novas e actualizadas e manter duplicados de todas as emisses.
Numa organizao KANBAN, o elemento mais pequeno do fluxo de produo
um contentor, constituindo o lote de transporte. Em consequncia, a sua
capacidade influencia enormemente a fluidez da produo.
Se um contentor possuir uma capacidade elevada, leva muito tempo a
consumir, podendo criar picos de necessidades induzidas a montante e
constituir um freio regularizao do fluxo.
A capacidade de um contentor calculada em funo do tempo de consumo.
A experincia recomenda entre 1 hora como mnimo (no caso de cadencias
muito repetitivas) e 2 dias (no caso de cadencias mdias baixas). H quem
recomende que a sua capacidade no deve ser inferior a 10% da produo
diria.
O quadro de planeamento (ver fig. X.7) composto por tantas colunas quantos
os diferentes KANBANs existentes.
Cada coluna possui ranhuras para introduo das etiquetas KANBAN.
medida que as etiquetas retornam ao quadro de planeamento, o operador
do Posto fornecedor toma conhecimento do consumo do seu Posto cliente e
reage em conformidade.
Cada coluna do quadro de planeamento possui trs limites assinalados com
cores:
Limite mximo a que corresponde o nmero mximo de etiquetas para
cada referncia especfica de pea.
Limite verde (nvel de reposio ou de alerta) a que corresponde o lote
Forma de um KANBAN
QUANTIDADE DE PEAS POR CONTENTOR
Lote de transporte
Capacidade de um contentor
QUADRO DE PLANEAMENTO
Limites de controlo
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mnimo de lanamento em fabricao. A partir deste limite, devemos iniciar
a produo desta referncia.
Limite vermelho (nvel de urgncia) - o qual, uma vez atingido, obriga a
que a produo desta referncia seja iniciada imediatamente sob pena de
se verificar uma rotura de abastecimento.
Fig. X.7 Exemplo de um quadro de planeamento KANBAN
Estes trs limites constituem os parmetros de gesto (variveis de deciso)
de cada uma das referncias de produtos e os seus valores condicionam as
caractersticas de regulao do fluxo.
Podem existir dois tipos de quadros de planeamento:
Um quadro junto a cada Posto de Trabalho;
Um quadro central para todo um Departamento, quando a produo no
est organizada por linhas de produtos e se torna necessrio encaminhar
os lotes para Postos de Trabalho alternativos, em funo das prioridades.
Quando o momento de lanar a produo atingido, as etiquetas KANBAN,
correspondentes ao lote a fabricar, podem ser transferidas para o quadro
de planeamento do Posto de Trabalho seleccionado ou colocadas no
mesmo quadro, numa zona prevista para os que esto em curso.
Recorre-se a esta alternativa quando a fase operatria relativamente
longa e composta de vrias operaes comuns a vrios lotes (podendo
estes encontrar-se em curso simultaneamente).
Ref. X Ref. Y Ref. Z
Quadro de Planeamento
KANBAN
Ref. W
Limite verde, nvel de
reposio ou de alerta
Limite mximo = N. de
KANBANs em circulao
Limite vermelho ou
nvel de urgncia
Quadros de planeamento
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Circulao das etiquetas
Uma etiqueta KANBAN s deixa um contentor, para ser devolvida ao Posto
fornecedor, quando aquele se encontra completamente vazio, pois a nica
forma de identificao das peas.
Quando os Postos de Trabalho cliente e fornecedor se encontram prximos,
a etiqueta KANBAN normalmente colocada pelo operador do Posto cliente,
numa caixa junto a um corredor de passagem. Ser recolhida, pouco depois,
por um Encarregado ou por algum encarregue da movimentao e entregue
no Posto de Trabalho fornecedor.
Quando os Postos de Trabalho cliente e fornecedor se encontram
relativamente afastados, prefervel utilizar KANBANs de transporte, de forma
a evitar atrasos no retorno das etiquetas, originando roturas de abastecimento.
Circulao dos contentores
Num ambiente organizado segundo a tcnica KANBAN, os contentores devem
ser identificados com cdigos (alfanumricos e/ou cores) e colocados em
parques bem sinalizados e identificados, no cho, com faixas de cor, e nas
paredes ou tectos, com texto bem visvel.
A melhor forma de calcular os parmetros de gesto consiste em considerar
o KANBAN como um sistema de gesto de stocks funcionando segundo o
mtodo de reviso contnua (ponto de Encomenda ou nvel de reposio).
Para passar de um raciocnio em termos de nvel de reposio para um
raciocnio em termos de etiquetas KANBAN, bastar lembrar que o nmero
de KANBANs fixo e que se divide em duas partes:
Etiquetas que se encontram no quadro de planeamento junto ao Posto de
Trabalho fornecedor e em trnsito de volta a este;
Etiquetas que se encontram fixadas aos contentores de peas fabricadas
junto do Posto de Trabalho cliente.
Consideremos a Figura X.8. Nesta Figura, a linha irregular representa a
evoluo do stock de peas no Posto de Trabalho cliente.
CLCULO DOS PARMETROS DE GESTO KANBAN
Mtodo de reviso contnua
Locais onde se podem
encontrar etiquetas
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Fig. X.8 Evoluo do stock de peas no Posto de Trabalho cliente
Em qualquer momento observa-se que o stock mximo representado pelo
nmero total de KANBANs em circulao Nm.
O nmero total de KANBANs em circulao Nm , por sua vez, dado por:
Nm = Nq + Nc (X.1)
Em que: Nq - Soma do nmero de KANBANs no quadro de planeamento com
o nmero de KANBANs em trnsito no momento t
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;
Nc - Nmero de KANBANs que se encontram nos contentores no
mesmo momento t
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Nmero total de KANBANS
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A partir do momento em que o stock de uma dada pea atinge o seu nvel de
reposio Nr, pode lanar-se um lote em fabricao.
Se a fabricao se iniciar no momento t
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, o primeiro contentor do lote ser
entregue no Posto de Trabalho cliente no momento t
3
.
O tempo que medeia entre os momentos t
1
e t
3
chama-se tempo de reaco
Tr (ver Figura X.8). Este tempo igual soma de um conjunto de outros
tempos correspondentes durao de uma srie de acontecimentos que se
encontram representados na Figura X.9.
Nvel de reposio
Tempo de reaco
Fig. X.9 O tempo de reaco igual soma de vrios outros tempos
Em que: T1 Tempo do KANBAN na caixa aguardando recolha
T2 Tempo de transporte do KANBAN
T3 Tempo do KANBAN em fila de espera (inclui o tempo de
processamento de outras referncias bem como os tempos de
setup)
T4 Tempo de produo de um contentor
T5 Tempo de um contentor a aguardar transporte
T6 Tempo de transporte de um contentor
Ts Tempo de segurana
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De notar que o tempo T3 uma varivel conjuntural, pois se o Posto de
Trabalho fornecedor estiver livre, pode assumir valores muito baixos, mas,
se o Posto tiver outros lotes a aguardar processamento, pode assumir valores
muito altos.
Por sua vez, o tempo T5 corresponde noo clssica de stock de proteco
contra atrasos de entrega e depende da fiabilidade do sistema de produo e
de transportes.
Continuemos a reportar-nos s Figuras X.8 e X.9.
Nvel de urgncia
Suponhamos que, por qualquer razo, o lote no lanado em fabricao no
momento t
1
. Podemos, ento, calcular o nvel de urgncia Nu (expresso em
KANBANs) pela seguinte expresso:
Nu = D.(Tr / C) (X.2)
Em que: D Ritmo mdio de consumo
Tr Tempo de reaco
C Capacidade de um contentor
Ou seja, Nu corresponde ao nvel limite mnimo que o stock alguma vez pode
atingir, sob pena de ocorrncia de uma rotura. Se assim procedermos, ou
seja, se lanarmos a fabricao no momento t
4
, receberemos o lote no
momento t
5
, ou seja, exactamente no momento em que o stock se anula.
O momento t
4
corresponde, assim, ao momento mais tarde em que a fabricao
pode ser lanada, sob pena de ocorrncia de roturas.
Conforme podemos deduzir da Figura X.8, o nmero total Nm de etiquetas
KANBAN igual soma do nvel de urgncia Nu (expresso em KANBANs)
com o nmero de KANBANs equivalente dimenso de um lote.
Nm = Nu + (Lf / C) (X.3)
Em que: Lf Nmero de peas de 1 lote de fabricao
Varivel conjuntural
Stock de proteco
Nvel de urgncia
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Nvel de reposio
A anlise que fizemos at agora baseou-se numa dimenso fixa do lote de
fabricao. Contudo, o sistema KANBAN baseia-se na regulao contnua
da produo ao ritmo aleatrio da procura, fazendo variar a dimenso do lote
de fabricao.
Os lanamentos em fabricao devem ser feitos antes que o nvel de alerta
seja atingido e numa altura que assegure uma dimenso mnima do lote
(imposta pelas regras do balanceamento). esta, precisamente, a funo do
nvel de reposio (ver fig. X.10).
Fig. X.10 Nveis de reposio e de urgncia num quadro de planeamento
A diferena entre os nveis de reposio e de urgncia corresponde a uma
zona tampo, destinada a absorver as flutuaes da carga a jusante. O
operador do Posto de Trabalho fornecedor dispe, assim, de uma certa latitude
para decidir um lanamento.
Quando as necessidades de um produto baixam a jusante, os lanamentos
podem ser feitos mais frequentemente com lotes mais pequenos e vice-versa,
no caso contrrio. O nvel de reposio , assim, fixado na base da experincia
e no na base de uma frmula.
Os parmetros de gesto KANBAN no precisam de ser ajustados enquanto
no se verificarem variaes importantes da carga pedida aos Postos de
Trabalho.
Quadro de Planeamento
KANBAN
Ref. W Ref. X Ref. Y Ref. Z
Nvel de reposio
Nvel de urgncia
Zona vermelha
Zona verde
Fixao do nvel de reposio
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A experincia mostra que a latitude daquelas variaes se situa entre 10 e
30%, variando conforme as situaes concretas.
As decises de lanamento so tomadas observando o quadro de
planeamento.
A referncia que dever ser lanada prioritariamente ser aquela cujos
KANBANs estejam mais afastados do nvel de reposio ou mais prximos
do nvel de urgncia (quase na zona vermelha). Lana-se ento um lote em
fabricao, que interrompido logo que:
outra referncia atinja o seu nvel de reposio, devendo-se mudar
para esta;
todas as etiquetas KANBAN da referncia em curso desapaream do
quadro de planeamento.
A dimenso de cada lote da mesma referncia ser, assim, varivel em torno
de um valor mdio (ver fig. X.11).
Latitude de variaes aceitvel
DECISO DE LANAMENTO
Dimenso varivel do lote de
fabrico
Fig. X.11 Exemplo de um quadro de planeamento KANBAN. Um lote de K 12 foi acabado
de fabricar. H que mudar urgentemente para G 35. E 21 e G 29 podem ser iniciados em
qualquer momento.
Quadro de Planeamento KANBAN
E21 G 18 G 29 G 35
Nvel de reposio
Nvel de urgncia
K 12 L 06
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Outras regras podem ser seguidas. Uma, relativamente comum, consiste em
agrupar as referncias com regulao prxima, permitindo poupar tempo de
setups e lan-las sequencialmente em fabricao, logo que uma delas tenha
atingido o seu nvel de reposio (entrado na zona verde).
Como vimos, o sistema KANBAN assegura, em qualquer circunstncia, a
chegada da informao de jusante a montante.
Uma etiqueta KANBAN pode ligar entre si:
Dois Postos de Trabalho (homens ou mquinas)
Dois Departamentos
Um Armazm e um Departamento
Uma Fbrica e um Fornecedor (externo)
Existe sempre um Posto a montante que coloca uma etiqueta num contentor
destinado a um Posto a jusante. Quando a etiqueta devolvida, ela representa
uma Ordem de Fabricao ou uma Ordem de Expedio (no caso de um
Armazm) (ver fig X.12).
TCNICA KANBAN DE TRANSPORTE
Mq.A
Mq.D
Mq.C
Mq.B
Montagem
Fornecedor A
Fornecedor B
Clientes
Fig. X.12 O sistema KANBAN pode ligar entre si vrios agentes econmicos. Fluxo de
mercadorias mais KANBANs. Fluxo de KANBANs.
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Expedio a partir de um armazm
Consideremos o exemplo de uma linha de montagem que se abastece a partir
de um Armazm (Figura X.13).
Fig. X.13 Sistema KANBAN entre um Armazm e uma linha
A operao de aviamento do Armazm pode ser comparada a uma operao
de fabricao. Neste caso, os KANBANs que circulam dizem-se de transporte
ou de transferncia e so, tambm, em nmero limitado, obedecendo a sua
gesto aos mesmos parmetros que vimos no ponto anterior 10.5.7.
A tcnica KANBAN permite, assim, controlar o volume dos stocks que
aguardam junto linha de montagem, o qual no pode exceder o nmero de
etiquetas em circulao, proporcionando ao Armazm um critrio de
prioridades de expedio.
Movimentaoentredoisdepartamentosafastados(Tcnica
de dois Kanban's)
Quando dois departamentos se encontram muito afastados, aparecem
dificuldades, tais como, etiquetas que se extraviam, organizao complexa
do transporte e identificao deficiente das etiquetas. Nestes casos, prefervel
criar dois circuitos KANBAN um de fabricao, seguido de um de transporte
(ver Figura X.14).
Armazm
L
i
n
h
a

d
e

m
o
n
t
a
g
e
m
Fluxo de KANBANs de transporte
Fluxo de contentores mais KANBANs de
transporte
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1
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M
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O
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0
2
Fig. X.14 Sistema de dois KANBANs fabricao e transporte
Quando um contentor retirado do parque para expedio, o KANBAN de
fabricao, que lhe est afixado, trocado por outro de transporte. Aquele
devolvido ao quadro de planeamento do Posto de Trabalho fornecedor e este
acompanha o contentor at ao Posto de Trabalho cliente.
O KANBAN de fabricao s possui informao referente s operaes a
executar, enquanto que o KANBAN de transporte identifica os parques de
origem e destino e outras variveis de movimentao.
Uma vantagem deste sistema consiste em repartir espacialmente os stocks
intermdios. Enquanto que no sistema de 1 KANBAN, um contentor, uma vez
cheio, imediatamente entregue ao Posto de Trabalho cliente, no sistema de
2 KANBANs, os contentores podem aguardar no parque intermdio.
Existem certas circunstncias onde a circulao fsica dos KANBANs no
constitui a melhor forma de passar a informao. Vejamos alguns casos:
Boca-a-boca
Oh Joo, passa-me outro lote A forma mais fcil!
Usada quando os Postos de Trabalho se encontram suficientemente prximos.
Neste caso, a dimenso do lote encontra-se pr-estabelecido.
OUTRAS FORMAS DE KANBAN
Posto de
trabalho
FORNECEDOR
Posto de
trabalho
CLIENTE
Parque de expedio
Fluxo de KANBANs
Fluxo de contentores mais
KANBANs
KANBANs de Fabricao
KANBANs de Transporte
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Sinais luminosos
O operador acende uma luz sobre o Posto de Trabalho quando precisa de
material.
Um sinal num poste
Fig. X.15 Exemplo de uma forma de sinalizao KANBAN
O sinal colocado no poste, fig. X.15, mostra que a fabricao desta deve
iniciar-se.
O poste colocado de forma a que os Postos de Trabalho fornecedores
possam v-lo facilmente.
As referncias encontram-se marcadas no cho.
Os sinais so colocados entre os contentores e identificam o nvel de reposio
(alerta).
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2
Contentores vazios
Podemos utilizar contentores vazios como sinais de Encomenda, sempre que:
se abastece um departamento com peas pequenas a partir de um
Armazm;
existem poucas referncias;
o fluxo bastante regular e as distncias a vencer so curtas.
Neste caso, os contentores existem em nmero fixo (o mesmo nmero
necessrio de KANBANs) e representam ordens de fabricao ou de
expedio.
Kanban electrnico
Frequentemente, quando se trata de uma ligao cliente-fornecedor, para
evitar perda de tempo na volta dos KANBANs, transmitimos a informao via
telemtica (telefone, telex ou fax). Ver Figura X.16.
Fig. X.16 Sistema KANBAN (parcialmente) electrnico
Neste caso, o KANBAN de transporte circula s com os contentores no sentido
fornecedor-cliente.
No momento do consumo, o cliente destri o KANBAN de transporte e envia
uma mensagem ao fornecedor, que cria, por sua vez, um novo KANBAN de
transporte.
Este ltimo caso admite uma variante que consiste em eliminar os KANBANs
de transporte. Ver Figura X.17.
Fornecedor Cliente
Fluxo de KANBANS
Fluxo de contentores
mais KANBANS
Mensagens
KANBANS de Transporte
FAX FAX
Cria um KANBAN
de transferncia
Destri o KANBAN
de transferncia
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Fig. X.17 Sistema KANBAN (totalmente) electrnico
Nesta variante cria-se outro quadro onde os KANBANs de fabricao so
colocados, em vez de acompanharem os contentores. Sempre que o cliente
consome um contentor, informa o fornecedor, que desloca, nesse momento,
o KANBAN correspondente para o quadro de planeamento.
Existe, tambm, a possibilidade de substituir os quadros de planeamento por
monitores electrnicos que mostram o mesmo arranjo dos quadros. Nesta
situao, no existem etiquetas KANBAN. O Posto de Trabalho cliente introduz
num terminal o seu pedido ao Posto de Trabalho fornecedor. Este recebe o
sinal e v-o aparecer no ecr com uma cor correspondente zona que o grau
de prioridade exige. Logo que o Posto de Trabalho fornecedor satisfaz o pedido
(enviando um contentor para o Posto de Trabalho cliente), regista este
movimento no seu terminal, fazendo desaparecer o KANBAN correspondente
no monitor electrnico.
A prtica corrente nas empresas consiste em combinar ambas os tcnicas.
Assim, a gesto de matrias-primas e de Encomendas a fornecedores
entregue lgica MRP, enquanto a produo diria gerida pela tcnica
KANBAN.
Monitores electrnicos
COMBINAO DAS TCNICAS MRP E KANBAN
FORNECEDOR
CLIENTE
Quadro de
espera
Quadro de
planeamento
Fornecedor Cliente
Fluxo de KANBANS
Fluxo de Contentores
Mensagens
KANBANS de Fabricao
FAX FAX
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2
Contudo, h casos em que a utilizao conjunta das duas tcnicas (MRP e KANBAN)
aconselhvel tambm ao nvel da produo, ou seja, sempre que os produtos a fabricar
no possam seguir globalmente um mesmo fluxo de produo, devido a restries
tecnolgicas que obrigam a cadncias mais rpidas de fabricao de componentes. o
caso, por exemplo, de alguns componentes elementares plsticos ou de zamag,
seguidos de um processo de montagem (brinquedos, electrodomsticos, aparelhagem
elctrica, etc.). Fig. X.18 Interligao dos sistemas MRP e KANBAN
Neste tipo de empresas a montagem organizada em fluxo (layout por produto
ou clula) e gerida pela tcnica KANBAN, permitindo montar exacta medida
das Encomendas, enquanto que a fabricao de componentes realizada
em oficinas especializadas (layout por processo) e gerida pela tcnica MRP,
produzindo grandes quantidades de cada vez que se acumulam em stock,
aguardando pelo momento da montagem.
Este tipo de organizao chama-se MRP-sncrono. Existem programas
informticos que correm em PCs adequados a este tipo de ambiente.
MRP- sncrono
Procura de
Mercado
Planeamento
Procura de
Mercado
FABRICAO
MONTAGEM
Informao do Planeamento
Informao KANBAN
Fluxo de Materiais
0u|a do Forrardo
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2
Quadro X.1 Quadro comparativo entre os sistemas MRP e KANBAN
s a c i t s r e t c a r a C s a c i t s r e t c a r a C s a c i t s r e t c a r a C s a c i t s r e t c a r a C s a c i t s r e t c a r a C T I J T I J T I J T I J T I J P R M P R M P R M P R M P R M
o c o F
o u d o r p e d o m t i R
o u d o r p e d o i c n I
s o d a D
s e t n e d i c n I
r a i l i x u a l a o s s e P
o l o r t n o c e d a m r o F
e d o t n e m a t s u j A
s e d a d i c a p a c
s a c i s f s e a r e p O
l e v i r a v e m r o f i n u o a m a r g o r P
N A B N A K l l u p a c i n c T
a m i n m a h l o c e R
s a s u a c r a n i m i l e e r a c i f i t n e d I
e d a d i t n a u q r o n e M
s e r o d a r e p o s o l e p l a u s i V
a t a i d e m i e l a u s i V
s e a m r o f n i e d a m e t s i S
o x i f o u d o r p e d o n a l P
r o t c e r i d o n a l P h s u p
o a m r o f n i a a d o t e d a h l o c e R
r a t r o p e R
e d a d i t n a u q r o i a M
r a i l i x u a l a o s s e p e s a t c e r i d s a i f e h C
s e d a d i c a p a c e d o t n e m a e n a l P
0u|a do Forrardo
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M
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2
KANBAN significa carto, etiqueta ou requisio.
A tcnica KANBAN aplica-se somente produo repetitiva (em fluxo ou por
lotes).
Numa organizao KANBAN, cada Posto de Trabalho , simultaneamente,
cliente e fornecedor, respectivamente do Posto de Trabalho a montante e do
Posto de Trabalho a jusante.
Uma etiqueta KANBAN funciona como uma Encomenda interna entre vrios
Postos de Trabalho, permitindo que o Posto de Trabalho fornecedor conhea,
em cada momento, exactamente o que faz falta nos Postos de Trabalho seus
clientes.
A organizao KANBAN permite regularizar internamente as flutuaes das
vendas, regularizar as flutuaes dos em curso de fabrico, devidas s
diferenas de capacidades entre os vrios Postos de Trabalho, e descentralizar
a gesto das oficinas ao nvel das chefias directas.
Um sistema KANBAN funciona com pedidos sucessivos, entre os vrios Postos
de Trabalho, no sentido de montante do fluxo de produo.
Diz-se que o sistema KANBAN um sistema de fluxo puxado (pull) por
oposio ao sistema convencional, dito empurrado (push), em que cada
Posto de Trabalho produz o que lhe foi pedido pelo Planeamento, sem ter em
conta o momento exacto em que os Postos de Trabalho seus clientes tero
necessidade daquilo que produz no h sincronizao entre operaes.
O ritmo de produo determinado pelo ritmo de circulao dos KANBANs,
o qual, por sua vez, determinado pelo ritmo de consumo das peas, no
sentido de jusante do fluxo de produo.
Uma etiqueta KANBAN exclusiva de cada tipo de pea, tendo inscritos a
respectiva referncia, a quantidade por contentor e a identificao dos dois
Postos de Trabalho (fornecedor e cliente) entre os quais circula.
A capacidade de um contentor no deve ser inferior a 10% da produo diria.
Cada Posto de Trabalho possui um quadro de planeamento onde as etiquetas
KANBAN so colocadas quando chegam dos Postos de Trabalho clientes.
Este quadro permite visualizar prioridades, pois nele encontram-se marcados
limites (mximo, de reposio e de urgncia).
O tempo que uma etiqueta KANBAN leva para completar um ciclo chama-se
tempo de reaco.
Podem usar-se, tambm, KANBANs de circulao. Estes usam-se para ligar
um Armazm com a produo ou entre Postos de Trabalho muito afastados
ou, ainda, entre a empresa e os seus fornecedores exteriores.
RESUMO
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O sinal KANBAN pode assumir outras formas, desde a voz transmitindo um
pedido, passando por caixas vazias empilhadas, at impulsos electrnicos
transmitidos entre terminais fax ou visualizados em monitores apropriados
para o efeito.
Na prtica corrente combinam-se as tcnicas MRP e KANBAN. A primeira
usada na gesto das matrias-primas e de Encomendas a fornecedores,
enquanto que a segunda usada no controlo dirio de operaes.
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6onponente Prt|ce
1. Quais os ambientes de produo, entre aqueles a seguir descritos, onde lhe
parece poder aplicar-se o mtodo de controlo KANBAN?
a) Fabricao de armaes para culos
b) Fabricao de foges micro-ondas
c) Engarrafamento de vinho
d) Fabricao de calado
e) Fabricao de tecidos (teares)
f) Fabricao de conjuntos de travagem para automvel
g) Fabricao de pregos e parafusos
h) Fabricao de ferragens (dobradias, maanetas, etc.)
I) Montagem de bicicletas
j) Fabricao de tintas
2. Explique a dicotomia: produo empurrada (push) e produo puxada (pull).
3. Explique como a tcnica KANBAN permite uma permanente acomodao
do sistema produtivo s oscilaes do mercado.
4. Uma etiqueta KANBAN pode encontrar-se unicamente em um de trs
locais. Quais so?
5. Uma empresa fabricante de aparelhos TV monta 800 unidades/dia. A
seco que fabrica unidades de alimentao (UA) vai ser ligada
seco de montagem final por meio de um sistema KANBAN. As UA so
movimentadas em caixas de 10 unidades. Qual o nmero de caixas que
deve corresponder a 1 KANBAN?
6. Quando a produo organizada em KANBAN, verifica-se uma reduo
dos stocks em curso de fabrico.
a) Explique porqu.
b) Ser possvel eliminar completamente esta natureza de stock entre
dois Postos de Trabalho? Se no, o que que o impede (ou desaconselha)?
7. Seleccione as afirmaes correctas entre as seguintes:
a) Um lote de transporte igual capacidade de 1 KANBAN
b) Um lote de fabrico pode ser igual capacidade de 1 KANBAN
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6onponente Prt|ce
c) 1 KANBAN pode corresponder a vrias caixas.
d) Um lote de fabrico pode corresponder a vrios KANBANs
e) Uma caixa pode corresponder a vrios KANBANs
f) Um KANBAN pode corresponder a vrios lotes de fabrico
8. Uma clula de trabalho produz 3 referncias de um componente de
aquecedores elctricos. Estes componentes so pedidos pela clula de
montagem, atravs de KANBANs. As necessidades mdias de cada
modelo, o stock em curso j existente e a capacidade de produo de
cada referncia encontram-se no quadro seguinte:
O tempo de setup entre cada duas referncias de 1 hora. Os componentes
so movimentados em caixas de 20 unidades cada e o 1. KANBAN
corresponde a 2 caixas. Calcule as dimenses dos lotes mdios de fabricao
e dos parmetros de gesto (nveis vermelho e verde e nmero mximo de
KANBANs) para cada referncia, tendo como objectivos manter um stock
mdio o mais baixo possvel e a no-ocorrncia de roturas de abastecimento
clula de montagem. Use o mdulo [FLOW] do MICROFLOW, para a
resoluo do caso. Ter em conta que existem muitas solues possveis.
Proponha uma soluo aceitvel correspondendo aos objectivos.
9. Quantos KANBANs so necessrios circular entre um Armazm
(fornecedor) e um Posto de Trabalho (cliente)? Justifique.
10. Quais as vantagens que um sistema de KANBAN electrnico (entre Postos
de Trabalho internos) pode oferecer?
s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s o l e d o M s e t n e t s i x e k c o t S s e t n e t s i x e k c o t S s e t n e t s i x e k c o t S s e t n e t s i x e k c o t S s e t n e t s i x e k c o t S
) d i n u (
o t s i v e r p o m u s n o C o t s i v e r p o m u s n o C o t s i v e r p o m u s n o C o t s i v e r p o m u s n o C o t s i v e r p o m u s n o C
) a r o h / d i n u (
o u d o r p e d a d i c p a C o u d o r p e d a d i c p a C o u d o r p e d a d i c p a C o u d o r p e d a d i c p a C o u d o r p e d a d i c p a C
) a r o h / d i n u (
A
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Anexo
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Anexo EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Controlo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Produo oduo oduo oduo oduo A . 1 A . 1 A . 1 A . 1 A . 1
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A
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Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Controlo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Produo oduo oduo oduo oduo
Ane Ane Ane Ane Anex xx xxo o o o o
A . 1 A . 1 A . 1 A . 1 A . 1
PROBABILIDADE DE UM VALOR INFERIOR A X
X 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
TABELA DE DISTRIBUIO NORMAL PADRONIZADA
Os valores na tabela representam a proporo da rea sob
a curva normal at um valor positivo X
0u|a do Forrardo
A
n
.
0
4
M
.
O
.
0
2
Bibliografia EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Contr Planeamento e Controlo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Pr olo da Produo oduo oduo oduo oduo B . 1 B . 1 B . 1 B . 1 B . 1
ASSIS, Rui, Mrio Figueira MICROFLOW, Produo JUST-IN-TIME, Lisboa,
IAPMEI, 1993
ASSIS, Rui e Mrio Figueira, MICROINVEST, Projectos de Investimento -
-Avaliao e Planeamento, Lisboa, IAPMEI, 1994
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