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Noes de Administrao Pblica

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TEORIA DA ADMINISTRAO .................................................................................................2 1.1. BREVE HISTRICO ............................................................................................................. 2 1.2. O QUE ADMINISTRAO? ................................................................................................. 2 ORGANIZAO ......................................................................................................................3 2.1. RACIONALISMO ................................................................................................................ 4 2.2. DIVISO DO TRABALHO ...................................................................................................... 4 2.3. ESPECIALIZAO ............................................................................................................... 4 2.4. HIERARQUIA .................................................................................................................... 5 2.4.1. Autoridade.............................................................................................................. 5 2.4.2. Responsabilidade ................................................................................................... 6 2.4.3. Delegao............................................................................................................... 7 2.4.4. Centralizao x Descentralizao ........................................................................... 7 2.5. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA ............................................................................................. 8 2.5.1. Organograma ......................................................................................................... 8 2.6. TIPOS DE ORGANIZAO ..................................................................................................... 9 2.6.1. Organizao Linear .............................................................................................. 10 2.6.2. Organizao Funcional ......................................................................................... 11 2.6.3. Organizao Linha-Staff ....................................................................................... 12 2.6.4. Outras formas de organizao ............................................................................. 13 2.7. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO ..................................................................................... 15 2.7.1. Departamentalizao por Funo (Funcional) ..................................................... 15 2.7.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios .................................................. 16 2.7.3. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) ...................................... 17 2.7.4. Departamentalizao por Clientes ....................................................................... 18 2.7.5. Departamentalizao por Processo ..................................................................... 18 2.7.6. Departamentalizao por Projeto ........................................................................ 19 2.7.7. Departamentalizao Matricial ........................................................................... 20 2.7.8. Departamentalizao Mista................................................................................. 21 2.8. QUESTES DE CONCURSOS................................................................................................ 22 GESTO DE PROCESSOS ....................................................................................................... 23 3.1. FLUXOGRAMA ................................................................................................................ 24 3.2. TIPOS DE PROCESSOS ....................................................................................................... 27 3.3. REQUISITOS DOS PROCESSOS ............................................................................................. 28 3.3.1. No Conformidades.............................................................................................. 28 GESTO POR PROCESSOS ..................................................................................................... 29 4.1. VANTAGENS .................................................................................................................. 31 4.2. PRINCPIOS E PRTICAS .................................................................................................... 31 4.3. CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ........................................................................... 32 4.3.1. Planejamento e Estratgia ................................................................................... 33 4.3.2. Anlise .................................................................................................................. 33 4.3.3. Modelagem e Desenho ........................................................................................ 33 4.3.4. Implementao .................................................................................................... 34 4.3.5. Gerenciamento de Desempenho .......................................................................... 34 4.3.6. Refinamento ......................................................................................................... 35 4.4. MATURIDADE DE PROCESSOS ............................................................................................ 35 4.5. MELHORIA CONTNUA E FERRAMENTAS ............................................................................... 36 4.5.1. BPI Business Process Improvement ................................................................... 36 4.5.2. Ciclo PDCA ............................................................................................................ 37 4.5.3. Brainstorming....................................................................................................... 38 4.5.4. Cinco Porqus ....................................................................................................... 38

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4.5.5. Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................. 38 4.5.6. Plano de Ao ....................................................................................................... 39 4.5.7. Matriz GUT ........................................................................................................... 40 4.5.8. Benchmarking ...................................................................................................... 41 QUESTES DE CONCURSOS .................................................................................................. 41

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1. TEORIA DA ADMINISTRAO
1.1. Breve histrico
A histria da Administrao nos remete ao perodo antes de Cristo, com relatos de formas rsticas de buscar solues para problemas prticos. Ao longo dos sculos, civilizaes desenvolvidas (como os egpcios) e grandes imprios (chineses, romanos) deixaram rastros de que aplicavam tcnicas racionais de administrao. Na evoluo histrica, duas instituies se destacaram por sua capacidade de organizao racional, estrutura rgida e respeito hierarquia: a Igreja Catlica e as Organizaes Militares. Porm, o grande salto da Administrao foi dado no fim do sculo XIX, quando o mundo viveu a Segunda Revoluo Industrial (tambm chamada de Revoluo do Ao e da Eletricidade), marcada pelo franco desenvolvimento das indstrias. Os resultados desse salto caracterizariam a forma de gerir as instituies modernas, impactando as aes dos administradores at os dias atuais. A expanso das fbricas naquele perodo era acelerada e desorganizada, o que acabava resultando em diversas falhas e desperdcios na produo. As falhas, o aumento da complexidade das organizaes e a competio por mercado obrigaram os responsveis pelas empresas a planejar as atividades, definir objetivos, organizar os recursos (financeiros, materiais etc.), dirigir e comandar pessoas e controlar os resultados do negcio. Nesse contexto surgiram as Teorias Administrativas, que, na realidade, no so apenas teorias, mas muitas vezes estudos empricos que resultaram em aplicaes diretas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do sculo XX. Em suma, o impacto das teorias nas empresas ao longo do sculo XX gerou as caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.

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O que Administrao?
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Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcanar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e para que esta seja executada com mais eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as decises/atividades e os recursos disponveis. Essa estabilidade buscada pela Administrao. Apesar de no haver unanimidade quanto ao conceito de Administrao, podemos dizer que administrar , basicamente, o processo de tomar decises que utilizam pessoas e recursos para alcanar objetivos. A figura a seguir exemplifica essa relao entre objetivos, decises e recursos.

Objetivos

Pessoas e Recursos
Materiais, Finanas, Instalaes, Informaes, Tempo, etc.

Decises
Planejamento, Organizao, Direo Comunicao, Controle e Avaliao

2. ORGANIZAO
No vocabulrio da Administrao, o termo Organizao geralmente assume dois diferentes significados: 1 Empresa/ Instituio formal um empreendimento para atingir objetivos. A Organizao formal aquela baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funes, nveis hierrquicos, etc. planejada, definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada por meio dos manuais da organizao. 2 Funo Administrativa o processo que visa estruturao da empresa/instituio, reunindo as pessoas e os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e autoridade de acordo com o planejamento efetuado. esse o significado que estudaremos neste captulo. Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas, organizadas e coordenadas. Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituio de modo a facilitar o alcance dos resultados. Os nveis da organizao so: Prof. Rafael Ravazolo
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Abrangncia Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel operacional Contedo A instituio como uma totalidade Cada departamento isoladamente Cada tarefa ou operao

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Tipo de Desenho Resultado Desenho Tipo de organizao organizacional Desenho Tipo de departamental departamentalizao Desenho de cargos e Anlise e descrio tarefas de cargos Quanto estrutura, os princpios bsicos de organizao do trabalho so:

racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.

2.1.

Racionalismo
Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e

hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

2.2.

Diviso do Trabalho
a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de

tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo dos custos de produo. Ex: linha de montagem de automveis.

2.3.

Especializao
Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e

tarefas especficas e especializadas. A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex: gerncia de Marketing, gerncia de Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.

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A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e funes. Ex: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees, etc.

2.4.

Hierarquia
, basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela

especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. 2.4.1. Autoridade o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado a realizar seus deveres. A autoridade: alocada em posies da organizao, e no em pessoas; flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base; aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional. Prof. Rafael Ravazolo

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Noes de Administrao Pblica 2.4.1.1. Tipos de autoridade

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Existem trs tipos bsicos de autoridade: - Autoridade linear, ou nica - nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. Um exemplo tpico so as organizaes militares; - Autoridade funcional, ou dividida com base na especializao, no conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex: mdicos em um hospital dando ordens a tcnicos de enfermagem; - Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento, visando orientar e dar suporte a decises. Ex: assessoria jurdica, assessoria de imprensa, consultoria em gesto, etc.

2.4.2.

Responsabilidade Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se

foi designado. Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual, tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou compensaes financeiras. O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. cargos Dessa de forma, os Extenso de autoridade e responsabilidade Alto Escalo

alto

escalo

possuem maior autoridade e responsabilidade cargos mais baixos. que os

Escalo mais baixo Prof. Rafael Ravazolo

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Noes de Administrao Pblica 2.4.3. Delegao

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Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade de execuo para posies inferiores na hierarquia. Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada. Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado. Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser transferida para que haja verdadeira delegao. No h como transferir uma atividade para algum sem transferir autoridade para fazer e cobrar. Tcnicas de delegao: 2.4.4. Delegar a tarefa inteira d ao indivduo a responsabilidade funcional completa e aumenta a iniciativa; Delegar autoridade e responsabilidade (funcional); Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao; Proporcionar informao adequada e manter retroao - manter linhas abertas com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle; Avaliar e recompensar o desempenho. Centralizao x Descentralizao Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na

Administrao, esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de deciso e de comando. 2.4.4.1. Centralizao

a concentrao das decises no topo da organizao. Isso facilita o controle e coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os objetivos globais da instituio. Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo custos operacionais. Prof. Rafael Ravazolo
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As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de comunicao. 2.4.4.2. Descentralizao

A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. A tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos humanos. As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais mais motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizao responde de forma mais rpida. As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente

aproveitamento dos especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.

2.5.

Amplitude Administrativa
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de

subordinados/reas que um gestor tem sob seu comando/superviso. Em qualquer nvel, cada gestor tem um determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos. Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de comando, ou seja, a quantidade de reas e pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia. A amplitude pode ser caracterizada por vrios nveis hierrquicos (alta ou alongada) ou com poucos nveis, caracterizando-se por ser mais achatada e dispersa horizontalmente. Esta ltima representa a tendncia das organizaes modernas. 2.5.1. Organograma um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao. Diviso do trabalho: quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de Prof. Rafael Ravazolo

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especializao das reas, ou seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao. Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que tem menos autoridade, na base da estrutura. Canais de comunicao: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulos mostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho. Estruturas Verticais decises. Geralmente a

2.5.1.1. centralizao estrutura das de

O desenho piramidal, caracterizando

organizaes

tradicionais,

hierarquizadas, mais rgidas e burocratizadas, com maior nmero de cargos e graus de subordinao.

2.5.1.2.

Estruturas Horizontais

Mais achatadas e flexveis, denotando a descentralizao de decises. Downsizing estratgia administrativa para reduzir nmero de nveis e aspectos burocrticos da empresa.

2.6.

Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou

seja, da arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de trabalho, etc. A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades e aos cargos; as relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo; as comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

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Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais: linear, funcional e linha-staff. Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal, se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade. 2.6.1. Organizao Linear a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas.
General
Coronel 10 Batalho Capito 1 Soldado 1 Soldado 2 Capito 2 Soldado 3 Soldado 4 Capito 3 Soldado 5 Soldado 6 Coronel 20 Batalho Capito 4 Soldado 7 Soldado 8

Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos. 2.6.1.1. Caractersticas

Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente a um superior; Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior); Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao; Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder; quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades. 2.6.1.2. Vantagens

Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao; Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em rea alheia;
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Noes de Administrao Pblica Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso. 2.6.1.3. Desvantagens

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O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao a novas circunstncias; A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica, dificultando o aproveitamento de boas ideias; Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em que tudo tem que passar por eles; Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas. Curiosidade: quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curta-metragem "O Dia em que Dorival Encarou a Guarda". 2.6.2. Organizao Funcional o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao. Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade. possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Gerncia de Produo

Manuteno

Qualidade

Suprimentos

Produo

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

2.6.2.1.

Caractersticas

Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um; Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento; Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez; Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a especializao que promove a deciso. Prof. Rafael Ravazolo
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Noes de Administrao Pblica 2.6.2.2. Vantagens

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Proporciona especializao e aperfeioamento; Permite a melhor superviso tcnica possvel; Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena concentrao de cada atividade. 2.6.2.3. Desvantagens

No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina; Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao; Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com sua rea de atuao. 2.6.3. Organizao Linha-Staff o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os rgos de linha (de execuo) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relaes entre si. As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que servem de suporte s atividades-fim.

A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora, sugere, d apoio e presta servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.

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possvel citar algumas atividades que so tipicamente de staff**: gesto de pessoas, oramento, compras, almoxarifado, manuteno, tecnologia da informao, assessorias em geral (jurdica, contbil, gesto), controle interno, etc. **Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio. 2.6.3.1. Caractersticas

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional; Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas; Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores). 2.6.3.2. Vantagens

Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises; Agregar conhecimento novo e especializado organizao; Facilita a utilizao de especialistas; Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos de linha ficam livres para executar as atividades-fim. 2.6.3.3. Desvantagens

Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de trabalho distintas, diferentes nveis de formao; Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff. 2.6.4. Outras formas de organizao 2.6.4.1. Organizao por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a responsabilidade (empowerment) em todos os nveis por meio da criao de equipes participativas. Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham de ser tanto generalistas quanto especialistas. comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.

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A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor. Os problemas mais comuns desse tipo de organizao so a descentralizao exagerada e os conflitos de lealdade, pois cada pessoa reporta-se equipe, mas tambm se reporta ao seu departamento funcional. 2.6.4.2. Organizao em rede (rede dinmica)

A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio, enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produo, vendas, engenharia, contabilidade,

propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de uma abordagem revolucionria que torna difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos tradicionais (Coca-Cola, Pepsi, Nike, McDonalds, KFC, etc.). 2.6.4.3. Comisso ou Colegiado

So os conselhos e comisses formadas nas organizaes com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc. 2.6.4.4. Organizao Virtual

uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos produtivos. O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional, onde as fronteiras de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado altamente til. Neste contexto, o grau de intensidade na utilizao de tecnologias de informao e comunicao, frente a presena fsica para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como um todo, determina o grau de "virtualidade" desta organizao particular.
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O processo de virtualizao possui duas caractersticas principais que facilitam a sua aplicabilidade: Desprendimento do aqui e do agora - a organizao no possui apenas um territrio (apesar de serem necessrios suportes fsicos para a atuao). Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior - os limites no so mais dados e os lugares e tempos se misturam. Uma segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaes independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias de informao e comunicao, visando assim obter vantagem competitiva. A organizao virtual se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao virtual.

2.7.

Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao a especializao horizontal. Isso ocorre quando h

necessidade de um maior nmero de rgos (departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar a organizao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao , portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das operaes. 2.7.1. Departamentalizao por Funo (Funcional) a diviso lgica de acordo com as funes a serem desempenhadas, ou seja, a diviso departamental que segue o princpio da especializao. A Departamentalizao Funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.

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2.7.1.1.

Vantagens

Agrupa vrios especialistas em uma mesma unidade; Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando sua competncia e habilidades tcnicas; Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em massa; Indicada para situaes estveis, tarefas rotineiras e para produtos ou servios que permaneam longos ciclos sem mudanas. 2.7.1.2. Desvantagens

Reduz a cooperao interdepartamental (nfase nas especialidades); Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao e a flexibilidade s mudanas externas; Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global. 2.7.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios Descentraliza as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados. realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem diferenciaes significativas e, por isso, fica mais fcil administrar cada produto/servio individualmente. 2.7.2.1. Vantagens

Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto; Facilita a coordenao entre as diferentes reas: a preocupao principal o produto, e as atividades das reas envolvidas do pleno suporte; Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que contribuem para gerar o produto. 2.7.2.2. Desvantagens

Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos; No indicada para circunstncias externas no mutveis, empresas com pouca variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;

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Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo funcional; Pode enfatizar a coordenao em detrimento da especializao.

2.7.3.

Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o

trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e s necessidades locais e regionais. Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.

2.7.3.1.

Vantagens

Amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes; Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio; As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de condies e caractersticas locais. 2.7.3.2. Desvantagens

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O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectos de planejamento e execuo, quanto de controle como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia nas regies; Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo funcional. 2.7.4. Departamentalizao por Clientes Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as caractersticas dos clientes - idade, sexo, nvel socioeconmico -so determinantes para o sucesso do negcio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os servios adicionais, etc.

2.7.4.1.

Vantagens

Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao, ou seja, quando o cliente o mais importante, e os produtos e servios devem ser adaptados s suas necessidades. Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. 2.7.4.2. Desvantagens

As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente; Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados de lado ou sacrificados. 2.7.5. Departamentalizao por Processo Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e cclicas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).

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A departamentalizao por fases do processo utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Exemplo: indstria automobilstica. Uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operaes. A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final. 2.7.5.1. Vantagens

Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo; Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. 2.7.5.2. Desvantagens

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente os processos; Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.

2.7.6.

Departamentalizao por Projeto Projeto um evento temporrio e no repetitivo, caracterizado por uma sequncia

lgica de atividades, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

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A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo (navios, fbricas, usinas hidreltricas, pontes, estradas, etc.), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto. 2.7.6.1. Vantagens

Concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo; Foco no resultado; Melhoria no controle da execuo. 2.7.6.2. Desvantagens

Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista; 2.7.7. Departamentalizao Matricial Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espcie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, hbrida, que combina geralmente a departamentalizao funcional com a de produtos ou de projetos.

Direo
Financeiro Jurdico
Tecnologia da Informao Gesto de Pessoas

Administrao

Projeto A

Projeto B

Projeto C

CUIDADO: alguns autores definem a Departamentalizao Matricial como se fosse um dos tipos de organizao (Organizao Matricial). Os projetos seriam as reas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a rea-meio, responsvel pelo apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da nfase dada pela empresa aos projetos ou s funes tradicionais. Vamos analisar alguns exemplos prticos para entender isso:
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- nfase nos projetos: existem empresas/consrcios cuja existncia est vinculada execuo de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo). Nessas, o poder do gerente do projeto soberana e as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando no so terceirizadas). - Balanceada: a autoridade dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing, Finanas, etc.) e os gerentes de projetos. - nfase Funcional: existem empresas cuja estrutura tradicionalmente funcional, porm, h necessidade de realizao de alguns projetos pontuais para melhorar produtos e servios. As reas, ento, emprestam temporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execuo dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a funo ordinria e a funo no projeto. Nesse tipo de empresa, usualmente os gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados. 2.7.7.1. Caractersticas

As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos; Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e gerente do projeto); A organizao de cada projeto temporria e, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos. 2.7.7.2. Vantagens

Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos; Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos; Mais fortemente orientada para resultados; Maior grau de especializao. 2.7.7.3. Desvantagens

Conflito linha/projeto; Duplicidade de autoridade e comando. 2.7.8. Departamentalizao Mista praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos tipos de departamentalizao em todos os nveis hierrquicos, a qual se denomina Departamentalizao Mista, ou Combinada.

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H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados.

2.8.

Questes de Concursos

1) (CESPE) A escolha de tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se no critrio de departamentalizao, ou seja, na especializao de blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. ( ) Certo ( ) Errado 2) (CESPE) A departamentalizao ligada a produtos facilita a coordenao entre os departamentos da organizao. ( ) Certo ( ) Errado 3) ( CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. ( ) Certo ( ) Errado 4) (CESPE - 2010 - ABIN) A departamentalizao matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, necessria em razo de as instituies terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou pases. ( ) Certo ( ) Errado 5) (CESPE - 2010 - MPU - Tcnico Administrativo) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. ( ) Certo ( ) Errado 8) (CESPE - 2011 - EBC - Tcnico - Administrao) Ao organizar uma empresa, o administrador pode optar por diversos tipos de departamentalizao; entre eles, o modelo matricial faz que a empresa seja organizada por regies ou reas geogrficas, em diversas filiais ligadas a uma matriz. ( ) Certo ( ) Errado Gabarito: 1-c 2-c 3-d 4-e 5-c 6-c 7-d 8-e

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3. GESTO DE PROCESSOS
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho o de transformao. Este conceito remete a trs elementos: 1. O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor; 2. A transformao a prpria realizao do processo; 3. O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a um cliente.

Entrada
Insumos Inputs

Processamento
Atividades Agregar Valor Feedback

Sada
Produtos Servios Outputs

Obs.: o feedback d ao processo a sua caracterstica cclica, representando o reincio das operaes e gerando informaes para a melhoria do processo em si. A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Para a Fundao Nacional da Qualidade um conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidado. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequncias de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados, bem como a competncia humana de tomar decises.

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Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados, exigem sincronia, transformam elementos, seguem

orientaes e consomem recursos. De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte. Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo pelas pessoas que compem a fora de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que os produtos/servios de um constituem a entrada para outro.

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Produto/ Servio Final

A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos pelos seres humanos. Com base na literatura, podem-se definir algumas caractersticas bsicas de um processo de trabalho: Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros; Atividades de transformao projetadas e ordenadas (definio de quando e de como as atividades ocorrem); Recursos definidos e controlados (tempo, pessoas, finanas, materiais etc.); Resultado especfico e previsvel; Mapeamento: devidamente desenhado; Handoff: tempo dispendido no transporte de informaes do processo entre os executores. Gerenciamento: com responsvel (dono do processo) e pontos de controle; Melhoramento: mecanismos de feedback e evoluo contnua.

3.1.

Fluxograma
a representao grfica, um mapa que permite a fcil visualizao dos passos de

um processo. Descreve, passo a passo, a tramitao entre as sees e as aes


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realizadas em cada atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades. Ele apresenta a sequncia lgica de atividades e decises, de modo a obter uma viso sistmica* do fluxo de um processo, possibilitando a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias. *Viso Sistmica: habilidade em compreender as organizaes como um grande sistema, ou seja, ter o conhecimento do todo. A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organizao, ao invs de analisar apenas uma rea. A partir dessa viso, pode-se identificar como se agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes que funes e entender como o trabalho feito realmente.

Exemplo de fluxograma:

Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de anlise de processos: uma ferramenta grfica simplificada - um retrato, quadro ou desenho sendo muito mais representativo do que centenas de palavras escritas. Permite uma viso global (sistmica) de todo o processo analisado - os integrantes de cada atividade passam a ver-se como componentes do processo e no como uma atividade isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades antecedentes ou

subsequentes. Mostra gargalos e oportunidades de aperfeioamento no processo. Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas vezes clientes negligenciados em anlises anteriores. Permite fixar limites com maior facilidade. Prof. Rafael Ravazolo
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O fluxograma utiliza smbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de operaes em um processo. Uma das notaes mais conhecidas a BPMN Business Process Management Notation ou Notao de Modelagem de Processo de Negcio, que apresenta os elementos bsicos a seguir:

1 - Incio

2 - Tarefa

3 - Deciso

4 Conector de Fluxo

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Noes de Administrao Pblica 5 Conector de Associao

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6 - Fim

3.2.

Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em: Processos Principais aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles diretamente ligados ao cliente e misso da organizao. So tambm denominados processos fim, processos finalsticos, proce ssos de negcio ou processos primrios. Ex: marketing, vendas, produo etc. Processos de Apoio aqueles que apoiam ou do suporte aos processos principais e a si mesmos, fornecendo produtos, servios e insumos que no alcanam diretamente o cliente. Tambm chamados "processos meio", organizacionais ou de suporte. Podem ser classificados em quatro grupos genricos e comuns maioria das organizaes: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura. Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos: Processos Gerenciais: so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio. So as decises da gerncia, ligadas s estratgias e diretrizes do rgo e ao estabelecimento de normas.

Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e de deciso. Eles podem ser verticais e horizontais: 1. Processos verticais - usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos. 2. Processos horizontais - so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre as reas. Os processos horizontais podem ser: voluntrios - ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo; Prof. Rafael Ravazolo
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Noes de Administrao Pblica formais - definidos previamente por meio de documentos formais;

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coordenados - exigem times de organizao mais complexa e formal.

Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia: Macroprocessos um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de uma funo da organizao e causa impacto direto na vida desta; Processos conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas); Subprocessos conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo especfico em apoio a um processo; Atividades conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para o processo ou subprocesso; Tarefas/operaes correspondem menor unidade lgica de trabalho executada dentro de um processo.

3.3.

Requisitos dos Processos


Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou

seja, sua sada para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas entradas. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio na organizao e prontamente eliminado. O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento. Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma conduo tica dos negcios etc. 3.3.1. No Conformidades No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
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No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito. Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma no conformidade. necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e eliminando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao a uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio.

4. GESTO POR PROCESSOS


Gesto por Processos a nfase de uma organizao em melhorar a forma como o trabalho realizado. Em outras palavras, a busca da eficincia na utilizao dos insumos e a otimizao da sequncia de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/servios aos clientes. Dentre as principais causas que levam uma organizao a gerir seus processos de trabalho, pode-se citar: Crescimento desordenado; Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos; Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao; Unidades administrativas no integradas; Fuso / ciso / criao de rgos; Baixa produtividade em funo de processos no documentados, no entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, no controlados, no alinhados s necessidades dos clientes. O modelo tradicional da organizao formal gesto por funes, baseada em departamentos estanques e isolados cada vez mais sinnimo de falta de agilidade num mundo marcado por mudanas e necessidades de adaptao. A estrutura funcional cria barreiras entre departamentos, conforme a figura a seguir. Prof. Rafael Ravazolo
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Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituio atravessam as fronteiras das reas e so executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade). Quando estes setores no se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente ser afetado negativamente e o processo ter falhado. Para tornar a organizao mais flexvel, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar os processos, pois assim o trabalho sequenciado em termos de uma cadeia de relaes entre as diversas unidades da organizao.

A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio. O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) ensina que a gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de: 1) gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio; 2) integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais; 3) auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades. A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que atende efetivamente sua necessidade.
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4.1.

Vantagens
A bibliografia revela que a gesto de processos proporciona as seguintes vantagens,

dentre outras: Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso, a viso e a estratgia; Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos; Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho; Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados etc. Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos produtos/servios; Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos para alcanar os resultados viso sistmica; Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores; Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se esto atingindo os objetivos a que se propem; Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos; Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.

4.2.

Princpios e Prticas
Os princpios (mais comuns) so:

Processos de negcios so recursos utilizados para criar valor para os clientes finais. Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negcio permite criar valor consistentemente aos clientes. Os processos de negcios devem constantemente ser melhorados. Tecnologia da Informao um viabilizador essencial. Prticas: Esforar-se por uma estrutura orientada por processos (integrada). Foco no cliente do prximo processo. Definir os donos responsveis pelos processos. Gestores precisam comprometer-se e direcionar a gesto dos processos. Prof. Rafael Ravazolo
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A execuo da melhoria dos processos deve ter uma abordagem de baixo para cima (botton up). Trabalhar colaborativamente atravs de processos transorganizacionais. Alinhar bnus e recompensas ao desempenho dos processos de negcio. Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais quanto mais radicais. - Incrementais: baseadas no aperfeioamento gradual dos processos. Ex: Seis Sigma, que procura reduzir de forma contnua a variao nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e servios. - Radicais: a estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Ex: Reengenharia

4.3.

Ciclo de Gerenciamento de Processos


A prtica de gerenciamento de processos pode ser caracterizada como um ciclo de

vida contnuo de atividades integradas. Existem diversas metodologias para definir e gerenciar este ciclo, sendo a mais conhecida a do Ciclo de Vida de BPM (Business Process Management), da Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP). A ABPMP produz um guia sobre gerenciamento de processos que referncia mundial, contendo uma viso abrangente das questes, melhores prticas e lies aprendidas. o chamado Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM CBOK. De acordo com o Guia, o BPM possui nove reas de conhecimento e um ciclo composto por seis fases. reas do Conhecimento 1. Gerenciamento de Processos 2. Modelagem de Processos 3. Anlise de Processos 4. Desenho de Processos 5. Gerenciamento de Desempenho 6. Transformao de Processos 7. Organizao de Processos 8. Gerenciamento de Processos Corporativos 9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos
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Noes de Administrao Pblica Fases do ciclo: 1. Planejamento e Estratgia 2. Anlise e Processos de Negcio; 3. Desenho e Modelagem de Processos de Negcio; 4. Implementao de Processos; 5. Monitoramento e Controle de Processos; 6. Refinamento de Processos. 4.3.1. Planejamento e Estratgia

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Nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento estratgico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao, onde sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo a estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Alm disso, so identificados papis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias. 4.3.2. Anlise Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela congrega informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organizao como um todo. Durante essa etapa so vistos pontos como: objetivos da modelagem de negcio, ambiente do negcio que ser modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do negcio. Dentre as possveis tcnicas: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenrios, Survey/Questionrio, mtodos de anlise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porqus) e 5W1H. Parte dessas tcnicas ser empregada pelo analista de negcios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua verso. 4.3.3. Modelagem e Desenho A Modelagem de processo definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto", tendo por Prof. Rafael Ravazolo
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objetivo "criar uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo". Alternativamente chamada de fase de identificao, a modelagem pode ser tambm definida como fase onde ocorre a representao do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao mximo no recorrer reduo ou simplificao de qualquer tipo ("As Is", do ingls, "como ". o mapeamento de como o atual processo realizado). O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentao adicional durante a modelagem, contendo as informaes necessrias para atingir os objetivos do processo. Essa atividade de documentao pode ser tambm denominada caracterizao, constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representao dos processos. J o Desenho de processo consiste na criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos". "To Be", tendo como significado "Como ser", ou "What if" "E se?". o desenho ou a simulao do novo processo. 4.3.4. Implementao Tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados. 4.3.5. Gerenciamento de Desempenho de suma importncia a contnua medio e monitoramento dos processos de negcio, fornecendo informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Pode ser chamada tambm de simulao e emulao, sendo responsvel pela aferio e validao do processo, como forma de garantir que o mesmo est representado

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conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a anlise de mudanas no processo. Essa etapa uma aliada fundamental na reduo de riscos quando da implementao do processo. necessrio estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as sadas (produtos ou servios) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execuo e aps a concluso do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. 4.3.6. Refinamento Refinamento ou transformao responsvel pela transformao dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela trata de desafios associados gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processos. Alternativamente, chamada de encenao, revendo o modelo de processo e implantando na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.

4.4.

Maturidade de Processos
A viso atualmente explorada de Gesto de Processos de Negcio define um ciclo

de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue at sua implementao. De modo a tornar a instituio apta implantao de uma soluo tecnolgica de gerenciamento de processos, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negcio, o Business Process Maturity Model. O modelo dividido em cinco nveis de maturidade. Cada um de seus estgios representa a maneira como a organizao transformada na medida em que seus processos e capacidades so aperfeioados. Nvel 1 Inicial - os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento Nvel 2 Gerenciado - a gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho,

no consistente e difcil prever os resultados.

garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras

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Noes de Administrao Pblica unidades de trabalho procedimentos. que executam tarefas similares

MPU podem usar diferentes

Nvel 3 Padronizado - os processos padres so consolidados com base nas

melhores prticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so oferecidos para suportar diferentes necessidades do negcio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado atravs de meios comuns e experincias. Nvel 4 Previsvel - as capacidades habilitadas pelos processos padronizados so

exploradas e devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado estatisticamente durante a execuo de todo o workflow, entendendo e controlando a variao, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermedirios. Nvel 5 Otimizado - aes de melhorias proativas e oportunistas buscam inovaes

que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para alcanar seus objetivos de negcio.

4.5.

Melhoria Contnua e Ferramentas


Um dos conceitos fundamentais da Gesto por Processos diz respeito melhoria.

Os processos, alm de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. A anlise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correes e melhorias possveis e necessrias. Para isso, existem vrias metodologias e ferramentas: 4.5.1. BPI Business Process Improvement a melhoria dos processos de negcio tomando por base seis fases, cada uma composta por diversas aes: 1) Iniciao e planejamento: Reunio executiva; Definio do escopo e objetivos; Definio dos stakeholders; Realizao de workshop de conscientizao; Mobilizao da equipe. 2) Mapeamento de processos: Reunies, workshops, entrevistas e questionrios; Observao de campo; Coleta de documentos (evidncias); Anlise dos sistemas legados; Definio da notao, padro e ferramenta de modelagem. 3) Modelagem de processos (Desenho do AS IS): Desenhar o diagrama do modelo do AS IS; Validar o modelo; Apresentar o modelo.

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4) Redesenho de processo (Desenho do TO BE): Anlise do modelo do processo; Desenhar os diagramas do modelo do TO BE; Validar o modelo; Apresentar o modelo; Aprovar o modelo. 5) Implementao (Implementao do TO BE): Planejar a implementao; Fazer a implementao do modelo TO BE; Validar a implementao; Realizar treinamento(se preciso). 6) Encerramento: Definio do ciclo de melhoria contnua; Reunio de encerramento do projeto. 4.5.2. Ciclo PDCA Recebe diferentes nomes: foi idealizado por Shewhart, mas difundido por Deming e, por isso, muitas vezes chamado Ciclo de Deming. Tambm chamado Ciclo de Melhoria Contnua, devido ao seu objetivo principal: proporcionar a melhoria constante dos processos. Trata-se, portanto, de um mtodo de gerenciamento utilizado com os objetivos de gerenciamento de rotina e de melhoria contnua. um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo, do mais simples ao mais complexo. O que mudam so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo. composto de quatro fases, conforme a figura a seguir.

Plan: planejar o que vai ser feito; definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Do: executar conforme o planejado, realizar as atividades e coletar dados para a prxima fase.

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Check: verificar, avaliar se os resultados esperados foram alcanados. Comparar o planejado com o executado. Act: agir corretivamente, tomar alguma ao para contornar eventuais desvios identificados na execuo. Diante da inexistncia de desvios, h a atuao preventiva, no sentido de melhorar, ou de identificar desvios que possam vir a ocorrer no futuro. A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no desenvolver, no checar e no prprio agir corretivamente.

4.5.3.

Brainstorming

Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral, pois usado para gerar um grande nmero de ideias em curto perodo de tempo. Consiste, basicamente, na reunio de um grupo para dar ideias sobre: um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, aes a serem tomadas etc. O objetivo no a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresent-las tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes, por isso importante um ambiente livre de crticas e de restries imaginao. Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criao de uma nova viso sobre determinado assunto. 4.5.4. Cinco Porqus

Essa tcnica prope um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de um problema. Cinco porqus so feitos na tentativa de chegar raiz do problema. Para usar esta tcnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar "por que esse problema ocorre?" e capturar a ideia por trs do problema; perguntar novamente "por qu?" e capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse at que se convena de que a causa real tenha sido identificada o que requer, em geral, cinco porqus. 4.5.5. Diagrama de Causa e Efeito Tambm conhecido como Espinha de Peixe, devido ao seu formato, ou Mtodo 6M, pois em sua estrutura as causas dos problemas podem ser classificados em seis tipos diferentes (Mtodo, Matria-prima, Mo de obra, Mquina, Medida, Meio ambiente): Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho; Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
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Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.) Mquinas: toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo etc.; Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.). uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as

possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues.

Como construir um diagrama: 1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escreva no quadro direita. 2. Encontrar o maior nmero de possveis causas para o problema (nessa etapa pode ser feito um brainstorming da equipe envolvida) 3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas no peixe). 4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construdo para encontrar a soluo 4.5.6. Plano de Ao Consiste na confeco de uma planilha, tendo como base 7 perguntas. utilizada para identificar as tarefas, aes e outros aspectos necessrios para a execuo de um trabalho. tambm chamado de Mtodo dos 5W2H:

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What - O Que? Who - Quem? 5W Where - Onde? Que ao ser executada? Quem ir executar/participar da ao? Onde ser executada a ao?

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When - Quando? Quando a ao ser executada? Why - Por Qu? Por que a ao ser executada? (resultado esperado) 2H How - Como? Como ser executada a ao? How much - Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?

4.5.7.

Matriz GUT uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta

trs aspectos: Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos processos.
Organizao: Processo:

Matriz GUT

Problemas
1 2 3 4 5 6 7 8

Total Priorizao

Como montar a Matriz GUT: 1. Enumerar os problemas; 2. Atribuir uma pontuao para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo:

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Pontos 5 4 3 2 1 Gravidade Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito graves Graves Pouco graves Sem gravidade Urgncia necessria uma ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem Pressa Tendncia Se nada for feito, o agravamento ser imediato Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar ou pode at melhorar

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3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos. 4.5.8. Benchmarking

um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado. Uma empresa examina como outra realiza uma funo a fim de melhorar a mesma funo internamente. Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria. O benchmarking pode ser: Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no confundir com espionagem) Interno quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica de sucesso aplicada em outra.

5. QUESTES DE CONCURSOS
1- (FCC - 2012 - TRF - 2 Regio - Analista Judicirio) o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados: a) processo. b) diretriz organizacional. c) poltica empresarial. d) estratgia. e) misso. 2- (FCC - 2012 - TRF - 2 Regio - Analista Judicirio) Criao de especificaes para processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e externos:

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a) anlise do processo. b) desenho do processo. c) implementao do processo. d) gerenciamento de desempenho. e) refinamento do processo.

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3- (FCC - 2012 - TRF - 2 Regio - Analista Judicirio) Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias: a) Poka Yoke. b) organograma. c) histograma. d) fluxograma. e) mtodo dos 4 Ms. 4- (FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judicirio) A gesto por processos de uma organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem como caracterstica a a) organizao em unidades funcionais verticais. b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios, como o objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor interno. d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente. e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente. 5- (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo) Considere as seguintes afirmativas em relao gesto de processos: I. Um processo finalstico est relacionado com a produo de um item ou a entrega de um servio ao cliente e define a Prioridade no fluxo de objetos, sejam materiais ou informaes, ao longo das atividades que integram o processo. II. Um processo de gesto relaciona-se com o gerenciamento da organizao e tem como objetivo promover a realizao das atividades. III. A capacitao est relacionada com a possibilidade de entrega de um produto prometido, e quando um processo considerado incapaz, no h previsibilidade de entrega do produto. IV. Falhas em um processo crtico podem gerar inmeros problemas organizao e devem receber ateno contnua na execuo das suas atividades, pois no apresentam oportunidades de melhoria. V. Um processo de suporte fornece apoio aos processos finalsticos, mas no aos de gesto, pois estes j tm a questo do suporte incorporada em suas atividades. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) III e IV. c) I, II e III. d) III, IV e V. e) III e IV.

6- (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo) Em uma organizao, os processos a) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente. b) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de medio e ajuste do desempenho da organizao so denominados processos organizacionais ou de integrao.
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c) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so denominados processos gerenciais. d) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades espalhadas por vrias unidades organizacionais. e) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao lateral.

7- (FCC - 2011 - TRT-23 - Tcnico Judicirio - Tecnologia da Informao) Em um Projeto de Melhoria de Processos de Negcio, os diagramas de AS-IS so elaborados na etapa de a) iniciao e planejamento. b) mapeamento de processos. c) modelagem de processos. d) redesenho de processos. e) implementao de processos. 8- (FCC - 2010 - TRE-RS - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em a) I, III e IV. b) I, II e IV. c) III e V. d) II e IV. e) I e III. 9- (FGV - 2010 - FIOCRUZ - Analista) Localizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. a) Foco no usurio. b) nfase em agregar valor. c) Viso compartimentada. d) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. e) Elevado nvel de integrao. 10- (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) A melhoria e a reengenharia de processos convergem em termos conceituais e prticos ao considerarem como ponto de partida os processos atuais das estruturas organizacionais. ( )Certo ( )Errado 11- (CESPE - 2010 - DETRAN-ES) A gesto de um processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situao futura ou ideal do processo. ( )Certo ( )Errado 12- (CESPE - 2004 - STM - Analista Judicirio) Como tcnica exclusiva da administrao empresarial, a anlise e a melhoria de processos no se aplicam aos objetivos dos sistemas de administrao pblica. ( )Certo ( )Errado

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13- (CESPE - 2012 - TJ-AL - Tcnico Judicirio) Como regra geral, em um tribunal, os responsveis pela anlise e melhoria de um processo de atendimento ao cliente devem a) assegurar que o fluxo de informaes seja descontnuo, para que o cliente tenha tempo de se inteirar de cada informao recebida b) aumentar o tamanho do lote de informaes, para que o atendimento seja completo e eficaz. c) reduzir o nmero de handoffs, para que se evitem falhas no processo. d) envolver o maior nmero de pessoas no processo, para evitar que o cliente retorne para receber outras informaes. e) buscar interaes com vrios clientes ao mesmo tempo, para agilizar o processo. 14- (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) A implementao de processos administrativos inicia-se com a estruturao de medidas de desempenho a serem utilizadas para o controle, a avaliao e a gesto dos processos. ( )Certo ( )Errado

Gabarito: 1)A 2)B 3)D 4)B 5)C 6)A 7)C 8)A 9)C 10)E 11)C 12)E 13)C 14)E

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