EMPOWERMENT Y DELEGACIN

Generar Empowerment y delegar es un proceso, no se logra por generacin espontnea, si no que requiere de trabajo y constancia.

En la administracin cotidiana, los gerentes estn sometidos a una serie de presiones y exigencias. Las causas son variedad y mltiples, y entre ellas podemos mencionar las siguientes:

Exigencias de la organizacin actual

En primer lugar, estn las presiones propias de la administracin del da a da. Todos los gerentes tienen que administrar diariamente; sin una buena administracin cotidiana, jams llegara una empresa a lograr los objetivos que se proyectan y, por lo tanto, a cumplir su visin.

En segundo lugar, y como consecuencia del entorno competitivo y globalizado en el que nos toca actuar, se exige tener innovacin y visin estratgica. Se deben buscar nuevas respuestas a los problemas que se presentan, recorrer nuevos caminos en la bsqueda de soluciones, saber detectar las tendencias y anticiparse a los cambios; identificar como es la relacin con los clientes, predecir, entre otras cosas.

Como tercer punto, estn las presiones propias de el entorno laboral, aquellas que provienen de los accionistas y de los jefes, de los colegas y las que generan los colaboradores. En cuarto lugar, las presiones externas, las que generan los clientes y proveedores de la empresa.

Por ultimo, aparecen los requerimientos de nuestra familia, amigos, comunidad y entorno social. Existen exigencias propias del puesto y trabajo: Las correspondientes al da a da A la innovacin La visin estratgica Las del entorno laboral: jefes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores.

Consiste en la liberacin de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que tienen las personas. Generar Empowerment implica trabajar con nuestros colaboradores de manera de crear un mbito que permita potenciar y poner en practica liberar los conocimientos, experiencia y motivacin, para realizar un trabajo o tarea determinada de manera exitosa.

QU ES EL EMPOWERMENT?

CULTURA JERRQUICA VS CULTURA EMPOWERMENT

Una cultura de empowerment no se logra instantneamente y sin esfuerzo, si no que es un camino que hay que transitar modificando la forma de administrar y con ello la cultura de la organizacin. La cultura jerrquica est basada en el mando y el seguimiento por parte del superior; la responsabilidad por el trabajo individual, cada uno se hace responsable de sus tareas; las estructuras son funcionales, se basan en una conduccin directiva.

Jerrquica Mando Seguimiento Responsabilidad individual Estructuras funcionales

Empowerment Equipos autnomos Auto seguimiento Responsabilidad de quipo Estructuras transversales

Conduccin directiva Hacer lo que a uno le dicen

Docilidad Empleados Jefes

Delegacin Ser propietario del trabajo

Criterio. Sentido comn Miembros de equipos Lderes

CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS

Para generar una cultura de empowerment se necesitan lderes, Los lderes son el recurso clave, pero ms escaso en cualquier organizacin Ser lder es una decisin personal, intima, ya que lleva implcito un alto grado de conviccin y decisin; hay que estar totalmente convencido de querer serlo, debido a que hay que esforzarse mucho para lograrlo.

LIDERAZGO

1. El auto liderazgo. 2. El uno a uno 3. El equipo 4. La organizacin

LOS MBITOS DEL LIDERAZGO

Consiste en adaptar el estilo del liderazgo utilizado por el lder al nivel de desarrollo de un colaborador para cumplir con las exigencias de una tarea u objetivo determinado.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Un gerente debe gestionar personas y tareas, y debe asignar a las personas adecuadas a cada tarea para lograr resultados.
Conductas de direccin: orientadas a las tareas. Conductas de apoyo: orientadas a las personas.

+
Conductas De apoyo.

E3. Participativo E4. Delegador

E2. Enseanza E1. Directivo

+
Conductas de direccin.

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Se determina con respecto a una tarea u objetivo especifico. Esta dado en funcin de dos grandes factores: Las competencias (habilidades y conocimientos) El compromiso (motivacin y confianza)

EL NIVEL DE DESARROLLO DE UN COLABORADOR

Personas en tareas nuevas o con escaso conocimiento del trabajo. Estn muy motivadas por aprender o por el desafo.

NIVEL DE DESARROLLO 1 D1

COMPETENCIA BAJA COMPROMISO ELEVADO

Personas que han desarrollado alguna experiencia laboral. Aprenden y aumentan sus competencias, el compromiso disminuye por la falta de confianza y se desanima por tareas difciles o diferentes a lo que esperaba.

NIVEL DE DESARROLLO 2 D2

COMPETENCIA MODERADA COMPROMISO BAJO

Tienen conocimientos y habilidades desarrolladas, ya saben hacer la tarea, por eso sus competencias son elevadas. El compromiso es variable ya que depende de muchos factores y no se puede asegurar.

NIVEL DE DESARROLLO 3 D3
COMPETENCIA ELEVADA COMPROMISO VARIABLE-BAJO

Son personas con madurez alta, capaces, seguras, que conocen el trabajo. Son miembros responsables de un equipo que solucionan sus propios problemas. Tienen confianza para tomar decisiones y actuar de forma autnoma.

NIVEL DE DESARROLLO 4 D4
COMPETENCIA ELEVADA COMPROMISO ELEVADO

Mientras ms desarrollados estn nuestros colaboradores, mayor cantidad de tareas podremos delegar.

LA DELEGACIN

Se debe indicar cuales son los lmites dentro de los cuales se puede actuar con autonoma. Se debe clarificar hasta donde puede tomar decisiones, y a partir de donde consultar.

DELEGAR DELEGA CUALQUIERA, DELEGAR BIEN NO

Se puede delegar una tarea y dar autoridad y responsabilidad a un colaborador para hacerla, pero la responsabilidad final ser siempre del lder. El lder rinde cuentas a sus superiores por los resultados de la tarea, y tambin por eso ser evaluado.

LA DELEGACIN

 Definir las tareas a delegar. Identificar qu y qu no se

debe delegar. Controlar el avance trabajo. La revisin.

del

EL PROCESO DE DELEGACIN

Liderazgo centrado en el gerente Control del gerente sobre la decisin

Liderazgo centrado en colaboradores Influencia del equipo en la decisin

Uso de la autoridad
El El El gerente gerente gerente toma vende presenta una la una decisin decisin. decisin y la tentativa sujeta a anuncia. cambios.

rea de libertad
El El gerente gerente presenta define un limites problem reducido a y pide s para la posibles toma de
soluciones decisiones

El gerente amplia los limites para tomar

decisiones

y controla