valuacin de puestos. La evaluacin de puestos es un procedimiento sistemtico para determinar el valor relativo de cada puesto.

Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. uando se emplea un !rupo de !erentes o especialistas, el !rupo recibe el nombre de omit" de valuacin de puestos. oncepto Evaluacion de puestos.# Es un procedimiento mediante el cual se determina y se investi!a que actividades se desempe$an en el puesto, que responsabilidades se tienen en el puesto, cuales son las condiciones laborales para realizar el trabjo en el puesto y cuales son los requisitos humano que se necesitan para desarrollar las actividades del puesto. Valuacin de puestos La evaluacin de car!os es un medio de determinar el valor relativo de cada car!o dentro de la estructura or!anizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada car!o dentro de la estructura de car!os de la or!anizacin. En sentido estricto, la valuacin de car!os intenta determinar la posicin relativa de cada car!o con los dems% las diferencias si!nificativas entre los diversos car!os se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una or!anizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad. abe resaltar que todo m"todo de valuacin parte de una estructura or!anizacional bien definida, un estudio de anlisis de puestos realizado previamente y la conformacin o asi!nacin de un comit" valuador. Importancia. Los propsitos o ventajas administrativos de la evaluacin de puestos no han recibido suficiente "nfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comit" administrativo tiene la responsabilidad de la evaluacin de puestos% &. Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el comit", con la ayuda de analistas de staff. &&. 'rocurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios. &&&. Establecer un marco de referencia para el arre!lo de las quejas sobre tarifas de puestos individuales y para ne!ociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos.

&(. Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los puestos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnol!icas y de proceso o a medida que se presentes variaciones en las tarifas de mercado para puestos en particular. Estas ventajas no se realizarn sin embar!o, a menos que e)ista una plena comunicacin de los propsitos de un enfoque sistemtico para todos los empleados afectados. Las administraciones pro!resistas creen que los empleados tienen derecho a en dnde se encuentran en la escala salarial, y en qu" forma los afectan las pol*ticas salariales. +in este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la pa!a motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de desempe$o. L&,&T- &./E+ 0 '1.2LE,-+ DE L- E(-L3- &4/ DE '3E+T.+ /o es correcto atribuir una e)actitud cient*fica para los resultados de la evaluacin de puestos. /in!5n criterio , por bien informado que est" es e)acto en el sentido cient*fico. +i se adopta esta postura, le impide a la administracin la oportunidad de e)plicar sus propios m"todos vlidos directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados .tra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de i!ual contenido en t"rminos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de i!ual atractivo para los trabajadores. 'or ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en una planta sea ms o menos un 6callejn sin salida7, en tanto que otro est reconocido por los trabajadores como el umbral para un puesto mejor. +in embar!o, los dos puestos pueden ser i!uales en t"rminos de habilidad, responsabilidad, esfuerzo f*sico esfuerzo mental y condiciones de trabajo. Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejn sin salida puede haber sido ms alta que para el otro8 sin embar!o, un pro!rama de evaluacin de puestos puede alterar esta relacin y crear una nueva clase de injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluacin del puesto se apro)imen en la prctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores ponen en los puestos, es probable que creen inconformidades por el mismo sistema. 'or ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de mantenimiento de una fbrica tienen un empleo ms estable que los carpinteros de construccin fuera de ella, y que las tarifas por hora ms elevadas de la primera reflejan por lo !eneral esta importante diferencia. La infle)ibilidad y el e)ceso de confianza en los factores internos de la comparacin de puestos son otras limitaciones de la evaluacin de puestos. En al!unos mercados laborales, la oferta y la demanda para un tipo particular de trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pa!an, y un plan de evaluacin de puestos que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que en!endre oposicin, en especial en situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene un n5mero relativamente !rande de puestos clave que est"n relacionados con las tarifas del mercado. +i la tarifa de mercado que deba pa!arse en cierto puesto para atraer y retener a buenos trabajadores es mucho ms alta que lo que justificar*a el sistema de evaluacin de

puestos, puede ser preferible hacer de este puesto una 6e)cepcin7 y que todos lo conozcan como tal. En vista de estas limitaciones, es ms necesario el sentido com5n, que la devocin a un sistema. El proceso de la evaluacin de puestos puede dar como resultado la reduccin de la tarifas de al!unos puestos, as* como el aumento de otras. La idea de cualquier reduccin de tarifas es combatida por muchos sindicatos. 3n puesto simplificado debe llevar un tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los beneficios del cambio tecnol!icos deben ser compartidos con todos los empleados a trav"s de aumentos !enerales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos afectados. .tro problemas se presenta en las plantas sindicalizadas, la administracin debe aceptar en forma realista el hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de importancia deben ne!ociarse con el sindicato, y no determinarse en forma precisa en factores y puntos bajo un sistema formal de evaluacin. En realidad, este mismo proceso de ne!ociacin puede dar al plan la fle)ibilidad necesaria con referencia a las fuerzas del mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.