Вы находитесь на странице: 1из 18

    Honors LeaderShape 1 


Pairing the LeaderShape Institute with Honors Experiential Learning  

for Leadership Development 

Richard Robles 

University of Cincinnati 
    Honors LeaderShape 2 


  The University Honors Program at the University of Cincinnati re‐designed the program 

in 2007 with a focus on experiential learning in the thematic areas of community engagement, 

global studies, leadership, and research/creative arts.  Rather than attain a specified number of 

credit hours, students would now have to participate in six honors experiences within one or 

more of the thematic areas.  Each thematic area is broadly defined such that it allows students 

to engage in a variety of seminar courses and experiential learning projects.  Within the spirit of 

experiential learning, these learning opportunities offer students to reflect on what they 

learned, what parts of the course were integrated in their current body of knowledge, and what 

they are now empowered as a result the knowledge gained.  But do these learning ideals 

adequately apply to the thematic areas?  If students focused their learning in a specific 

thematic area, should there be specific learning outcomes required within the learning?  

Additionally, should there be common learning outcomes within the theme so that there is a 

mechanism to communicate to the student and other constituents how learning occurs?  As a 

result, the program began outlining specific learning objectives for the four thematic areas. 

  Specifically focusing on the leadership thematic area, the expectation is that a student 

leader in the University Honors Program is involved in the University and beyond (i.e., student 

organizations, college activities, community engagement, etc.) in a capacity of responsibility 

and would achieve the following learning objectives through their honors experiences:  

(1)  Possesses knowledge of various leadership theories and identifies with the 

characteristics of leadership; 

(2)  Identifies the various characteristics of a leader in a given situation/role; 
    Honors LeaderShape 3 

(3)  Has the ability to relate, communicate and work effectively with peers; and 

(4)  Develops a vision of the future and acknowledges the impact of decisions (as 

applicable to the individual and affiliated organizations). 

Appendix A illustrates how the learning objectives are expanded in the form of a rubric as the 

basis of assessment.  The rubric is used to evaluate students’ reflective essays after they have 

completed a self‐designed experiential learning project.  But the rubric and learning objectives 

have not been applied to an established learning experience or seminar course.   

  The purpose of this evaluation and report is to investigate whether the learning 

objectives could be applied to an established learning experience.  Specifically, the study 

focuses on the following evaluative questions: 

(1)  Are the Honors leadership objectives effective indicators for student learning? 

(2)  Does a student’s definition of leadership change after a significant learning 


About the LeaderShape Institute 

  Created in 1992, the LeaderShape Institute is an internationally established leadership 

program that develops young adults to “lead with integrity.”  The six‐day process guides 

students through a series of activities, discussion, and reflection providing them the tools to: 

(1)  Act consistently with core ethical values, personal values, and convictions; 

(2)  Develop and enrich relationships; 

(3)  Respect the dignity and contribution of all people;  

(4)  Believe in a healthy disregard for the impossible; and 

(5)  Produce extraordinary results (LeaderShape Institute, 2009).    
    Honors LeaderShape 4 

Each of the six days scaffolds activities and learning so that students leave with a breakthrough 

blueprint of their vision of the future at the end of the experience.   Group work is conducted in 

small‐group “family clusters” and in the larger “learning community”.  Typically, two lead 

facilitators from the LeaderShape Institute central office and up to six university faculty or staff 

facilitate a campus‐based session. 

The UC LeaderShape Institute 

  The University of Cincinnati has been affiliated with the LeaderShape Institute since 

1997 when the campus‐based sessions were coordinated through Student Activities and 

Leadership Development (SALD).  Participation never reached the maximum capacity of 60 

students, resulting in an average of less than 30 students per session or the session was 

cancelled.  During 2004‐2006, SALD received sponsorship from the Procter & Gamble Company 

and the UC Alumni Association MasterCard Grant Fund.  The LeaderShape Institute was held 

each year during the summers and participation averaged 25 students per session.  After the 

funds expired, SALD was not able to sustain funding for the program for additional sessions. 

  The LeaderShape Institute became an established learning opportunity for University 

Honors Program students through a UC|21 Presidential Grant of $40,000 awarded during the 

2007‐2008 academic year.  The first attempt to implement the campus‐based LeaderShape 

Institute solely for University Honors students was held during the week of March 23, in 

between the winter and spring 2008 quarters.  Due to a lack of participation resulting from the 

Christian Easter holiday, LeaderShape was postponed to fall 2008. 

  The postponed session was held December 13‐18, 2008, at the Dayton YMCA Camp Kern 

in Oregonia, OH.  Thirty‐seven students (19 freshmen, 10 sophomores, 6 juniors and 2 seniors) 
    Honors LeaderShape 5 

participated in the six‐day session, which is significantly higher than any previously organized 

session by UC.  Of the 37 students, 14 were from the College of Engineering, 10 were from the 

College of Business and 9 were from the McMicken College of Arts and Sciences.  Three staff 

members from the University Honors Program and the director of the UC Center for 

Community Engagement served as the small group cluster facilitators.  Due to illness, only one 

of the two lead facilitators was able to come and implement the curriculum. 

Data Collection 

   One of the unique features of the LeaderShape Institute is an on‐going assessment of its 

participants before and after their participation in a session.  The 37 participants completed a 

pre‐ and post‐survey focused on leadership development.  Survey questions were prescribed by 

the LeaderShape Institute, which is based on Komives Leadership Identity Development model.  

Administered through SurveyMonkey.com, the pre‐session survey was announced to 

participants four weeks prior to the session through orientation meetings and e‐mail.  The post‐

session survey was posted immediately after the LeaderShape Institute, but participants did not 

complete it until a month later.  Two participants did not complete the post‐survey and three 

others answered all of the questions but the last question. 

   Appendix B lists the first set of ten survey questions, which were asked prior to the 

LeaderShape Institute.  These questions were meant to gauge the participants’ level of campus 

involvement, complexity of personal social networks, and to see whether they have a role 

model and/or mentor.  For the first eight questions, participants answered on a likert scale of  

1 (0‐3 in frequency or number), 2 (4‐6), 3 (7‐9), 4 (10‐12) or 5 (greater than 13).  The last two 

questions were answered either yes or no. 
    Honors LeaderShape 6 

  Tables 1 and 2 feature the set of survey questions participants completed before and 

after the session.  The questions in table 1 asked participants to rate their agreement to a series 

of situational statements on a likert scale of strongly disagree (‐2), disagree (‐1), neutral (0), 

agree (1) or strongly agree (2).  Next, participants were asked to rate their confidence level in 

accomplishing a list of tasks on a likert scale of low (1), fair (2), moderate (3), good (4), or high 

(5).  The final set of questions asked participants to identify the term that best describes them 

as a leader (1= independent, 2= interdependent, or 3= dependent), their view of leadership (1= 

positional or 2= relational), and to define leadership in their own words. 

Data Analysis 

  Responses to the initial set of questions asked in Appendix B of the participants were 

compiled and analyzed using statistical analysis software.  A correlational matrix of the 

questions are shown in Table 3.  The statistical significance of the questions show that 

involvement in a student organization does play a role in the meaningfulness of a student’s co‐

curricular experience and support networks.  It is interesting to note how much there is a 

statistically significant correlation between the size of one’s peer support network and the 

amount of trust conferred in their relationships, but relationships was not a word commonly 

associated with leadership until after the LeaderShape experience.  Hypothetically, as one’s 

circle of peer influence increases, trusted peers do not have the opportunity to add dimension 

to the relationship through role modeling and mentorship.  Furthermore, the amount of adults 

serving as sources of affirmation and support are seen solely as role models for participants and 

does not progress towards mentorship opportunities.   
    Honors LeaderShape 7 

  Although peer networks in student organizations are important and meaningful to the 

participant, practice is needed to nurture relationships.  Pre and post analysis of the responses 

to the situational agreement (Table 1) and ability assessment (Table 2) questions showed 

statistically significant shifts in participant self‐confidence, interpreted confidence received 

from peers, and self‐awareness of identify.   Participants recognized the importance of 

developing inclusive relationships and the possibility of conflict to produce extraordinary 

results.  The results also show that students have a high confidence in their ability to take risks, 

become visionary, and become change agents.  Further involvement in campus organizations 

would help build confidence in communicating effectively, delegating, and fostering inclusive 

relationships with diverse populations. 

  Finally, the impact of the LeaderShape Institute is visually apparent when participants 

were asked to define leadership in their own words before and after the experience.  The words 

were converted into two separate text documents and converted into word clouds using a web 

site called Wordle.net.  According to the web site, the word clouds “give greater prominence to 

words that appear more frequent in the source text” and provides a frequency distribution 

based on the words used (Feinberg, 2009, n.p.).    

  The total number of words used by all participants when defining leadership before the 

experience was 820 (M=23.3, N=31).  Figure 1 is the word cloud of the students’ definition of 

leadership before the LeaderShape Institute.  Before the experience, some of the more 

commonly used words in the definition included the following: vision, leader, goals, ability, 

others, people, group, guide, goals, common, and positive.   
    Honors LeaderShape 8 

  After the experience, the total number of words used by all participants to define 

leadership was 865 (M=27.3, N=31), an increase of 5 %.  The word cloud in Figure 2 shows how 

different words have increased in frequency and scale.  For example, before the LeaderShape 

Institute, the word “vision” was used six times.  After the LeaderShape Institute, the same word 

appeared 19 times in the students’ definitions.  In addition to the previously mentioned words, 

the following words appear in greater frequency after the experience: change, relationships, 

community, towards, integrity, and action.  A paired t‐test analysis of the definitional word 

count showed no statistical significance (t=1.224, df=30, p>0.10) between the before and after 

LeaderShape experience.  Although there was no statistical significance in the number of words 

used by the participants the word clouds illustrates the increased depth in student responses. 

Results and Findings 

  As a learning experience, the LeaderShape Institute offers students the opportunity to 

gain skills to develop an understanding of various leadership perspectives, specifically the idea 

of leading with integrity and acting congruently with their values.  Through family cluster 

discussions and learning community activities, participants have identified with various the 

roles and characteristics of a leader and begun to realize the impact of their actions.  Finally, 

the development of breakthrough blueprint for future individual visions provided students 

significant direction and the confidence to produce results.  The pre‐ and post‐survey results 

support the student gains from such an experience. Comparing the two word clouds (aka, 

“wordles”) clearly shows how an experience affects a student’s definition of leadership.  

Referring back to the initial evaluative questions, the survey items could be tied to each of the 
    Honors LeaderShape 9 

four University Honors Program leadership learning objectives and illustrate how an experience 

would address a student’s development as a leader.  

   Anecdotally, several of the University Honors Program staff members who participated 

as cluster facilitators developed a strong connection with the participants.  Several participants 

have gone on to become more involved in the University Honors Program through the student‐

run auxiliary organization or assist in the implementation of first‐year experience initiatives.   

Affiliation with the University Honors Program may increase the perceived support and 

affirmation from the staff and foster possible role model and/or mentor opportunities.  The 

connection with the program could also offer students to further their leadership skills through 

other classes, conferences, and/or high impact retreats. 

  As students increase their skills and social networks, it may be interesting to follow 

them as they place their newfound leadership skills in context in their co‐curricular 

involvement.  Although the pre‐ and post‐survey results did not show a statistically significant 

difference, the participants recognized that leadership could be more positional but their 

personal view of leadership is both relational and interdependent.  It may be worthy to reassess 

the students to measure residual effects from the LeaderShape Institute and their impact on 

their peers, social networks, and co‐curricular involvement. 


   Overall, the University Honors Program needs to continue offering the LeaderShape 

Institute.  Although the pre‐ and post‐ assessment showed statistical significance for several 

variables, decisions in revising the University Honors leadership learning objectives should not 

be based on an experience that benefitted 37 students, which is probably the most significant 
    Honors LeaderShape 10 

weakness considering the LeaderShape Institute curriculum is based on 60 participants.  As 

more students participate in the program, the data collection and analysis would add to the 

breadth of the experience and offer future conclusions on growth by a high‐achieving student 

population.  To add depth in measuring the effectiveness of the LeaderShape Institute, the 

University Honors Program may want to follow the first‐year student participants to determine 

whether the skills obtained through the experience are retained, enhanced, or lost as they 

increase their social network and get more involved with the University of Cincinnati. 

  Since the survey questions could be tied to the University Honors leadership learning 

objectives, the survey has applicability to other leadership seminar courses or learning 

opportunities offered by the program.  As part of the University Honors course proposal 

process, faculty could identify how the course objectives meet the leadership learning 

objectives.  When embedded in course evaluations, a comparison can be made between faculty 

member expectations and student value.  Randomly selected seminars or experiences could 

have students complete a pre‐ and post‐survey to possibly draw comparisons between the 

average responses over time.  In the end, the LeaderShape Institute’s survey may provide an 

additional story thread to the University Honors Program’s overall assessment practices. 
    Honors LeaderShape 11 


Feinberg, J. (2009). Index. In Wordle:  Beautiful Word Clouds. Retrieved June 1, 2009, from 


LeaderShape Institute (2009).  The LeaderShape Institute Curriculum.  Retrieved June 1, 2009, 

from http://www.leadershape.org. 
    Honors LeaderShape 12 

Appendix A.  Leadership Reflective Essay Rubric 

The table below is the rubric used to evaluate reflective essays resulting from experiential 

learning projects within the University Honors Program leadership thematic area 
    Honors LeaderShape 13 

Appendix B.  Pre‐Survey Questions 

(1)  How many leadership programs, classes, conferences, retreat, etc. have you 


(2)  How many organizations (student organizations, religious organizations, Greek 

organizations, athletic team, community organizations, jobs, etc.) are you 

currently involved with at any level? 

(3)  How many organizations (student organizations, religious organizations, Greek 

organizations, athletic team, community organizations, jobs, etc.) are you 

currently involved with at any level that you would consider your involvement 

“meaningful” to you as an individual? 

(4)  How many friends do you have that can influence your decisions and behaviors? 

(5)  How many adults serve as sources of affirmation and support? 

(6)   How many peers serve as sources of affirmation and support? 

(7)  How many peers do you fully trust? 

(8)  How many times per week do you practice quiet reflection or meditation? 

(9)  Do you have someone who you consider a role model? 

(10)  Do you have someone who you consider a mentor? 
    Honors LeaderShape 14 

Table 1.   

Situational Agreement Questions 

   Pre   Post  t‐score  Sig  

(mean)  (mean)  (2‐tailed) 

I view conflict as something to be avoided.   ‐0.081  ‐0.649  3.841  0.0005** 

I view change in organizations as vital   1.216  1.595  ‐2.578  0.014* 

for growth.  

I view the ability to develop inclusive  1.324  1.622  ‐2.227  0.032* 

relationships fundamentally important to the 

role of a leader.  

I have a deep self‐awareness of who I am and  0.703  1.027  ‐2.640  0.012* 

how others see me.  

My peers express confidence in me and   1.000  1.297  ‐3.168  0.003** 

my abilities.  

Leadership is more positional than individual.  ‐0.622  1.297  ‐0.784  0.4380 

Note. Participants rated each statement on a scale of strongly disagree (‐2), disagree (‐1), 

neutral (0), agree (1) or strongly agree (2). 

* p < 0.05.  ** p < 0.01 
    Honors LeaderShape 15 

Table 2.   

Ability Assessment Questions 

   Pre   Post  t‐score  Sig  

(mean)  (mean)  (2‐tailed) 

My ability to take risks   3.216  3.892  ‐3.995  0.000* 

My ability to manage and resolve conflicts   3.784  3.946  ‐0.829  0.413 

My ability to identify my own strengths and  3.892  4.270  ‐1.691  0.100 


My ability to develop relationships with others  3.676  4.054  ‐1.537  0.133 

who are different from me 

My ability to create and implement changes in  3.243  4.027  ‐4.117  0.000* 

my organization or community  

My ability to commit and act consistently with  4.324  4.351  ‐0.138  0.891 

my core ethical and personal values 

My ability to recognize when my behavior is not  4.027  4.297  ‐1.168  0.250 

in congruence with my values  

My ability to delegate tasks and responsibilities   3.514  3.838  ‐1.394  0.172 

My ability to effectively communicate with my  3.703  3.973  ‐1.405  0.169 

peers both verbally and non‐verbally  

My ability to create a vision or ideal future for  3.216  4.297  ‐5.062  0.000* 

my community or organization  
    Honors LeaderShape 16 

My ability to articulate the action steps  3.216  4.027  ‐4.379  0.000* 

necessary to implement my vision  

My ability to produce extraordinary results   3.162  4.135  ‐5.548  0.000* 

My own self‐confidence   3.432  4.162  ‐4.248  0.000* 


Which term best describes you as a leader  1.865  1.703  1.291  0.205 

(independent=1; interdependent=2; 


Which word best describes your view of  1.973  1.811  1.782  0.083 

leadership (Positional=1; Relational=2)? 

Note.  Participants rated their confidence level for each of the leadership tasks on a scale of  

low (1), fair (2), moderate (3), good (4), and high (5). 

* p < 0.01 
    Honors LeaderShape 17 


    Honors LeaderShape 18 

Figure 1.  Word cloud of participants’ definition of leadership before LeaderShape. 

Figure 2. Word cloud of participants’ definition of leadership after LeaderShape.