Gestao de Projetos 01

Documento no controlado - AN03FREV001
1
PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA A DISTNCIA
Portal Educao

CURSO DE
GESTO DE PROJETOS

Aluno:

EaD - Educao a Distncia Portal Educao

2

CURSO DE
GESTO DE PROJETOS

MDULO I
A EMPRESA E OS PROJETOS

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este
Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio
do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido
so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.

3

SUMRIO

MDULO I
1 INTRODUO A GESTO DE PROJETOS
2 A PROFISSO GESTO DE PROJETOS
3 OBJETIVOS
4 O DIA A DIA DOS PROJETOS
5 TCNICAS DE GERENCIAMENTO
6 PROJETOS DE SUCESSO
7 COMO TRANSFORMAR SIMPLES PROJETOS EM PROJETOS COMPETITIVOS
8 VANTAGEM DE SER COMPETITIVO
9 GERADORES DE PROJETOS
10 BUSCANDO OPORTUNIDADES
11 TRABALHANDO AS NECESSIDADES
12 SELECIONANDO, ANALISANDO, PLANEJANDO E TRANSFORMANDO
IDEIAS EM NOVOS PROJETOS
13 SELEO DE ALTERNATIVAS PARA O PROJETO
14 O QUE MTODO PARAMTRICO E COMO FUNCIONA
15 ESTUDO DE CASO

MDULO II
16 INTRODUO
17 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO
18 TERMO DE ABERTURA
19 CONTRATO
20 DECLARAO DO TRABALHO
21 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA
22 EXERCICIOS DE FIXAO
23 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

4
24 UTILIZANDO O QUE FOI PLANEJADO INICIALMENTE
25 DURAO DO PROJETO
26 CONTROLE E MANUTENO DO PROJETO
27 SNTESE, OBJETIVO E ESTRATGIA INICIAL
28 DELEGANDO TAREFAS A EQUIPE DE GESTO DE PROJETOS
29 OS PAPIS EM UM PROJETO
30 TRABALHANDO O PROJETO E A EMPRESA
31 POSSVEIS PROBLEMAS
32 DESVENDANDO E SOLUCIONANDO CONFLITOS
33 PROJECT CHARTNER
34 ELABORAO E FUNO DO PROJECT CHARTNER
35 OUTROS DOCUMENTOS DO PROJETO
36 EXERCCIOS DE FIXAO
37 ANEXOS

MDULO III
38 INTRODUO
39 RECONHECENDO TALENTOS PARA FORMAO DA EQUIPE
40 TRANSMISSO DE INFORMAES
41 DISTRIBUIO DE TAREFAS e PROCESSOS GERNCIAIS
42 EXERCCIOS DE FIXAO
43 INTEGRAO
44 ESCOPOS DO PROJETO
45 O QUE E COMO UTILIZAR A EAP
46 PRAZOS DO PROJETO
47 RECURSOS E ORAMENTO DO PROJETO
48 QUALIDADE
49 RECURSOS HUMANOS NO PROJETO
50 COMUNICAO
51 RISCOS
52 AQUISIES
53 CAMINHO CRTICO REDE PERT / CPM

5
54 BASELINE / LINHA DE BASE
55 ANEXOS
55.1 PLANO DE PROJETOS
55.2 DOCUMENTO DE DECLARAO DE ESCOPO
55.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
55.4 PLANO PARA GERENCIA DE TEMPO
55.5 PGC PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
55.6 RELATRIO DE PERFORMANCE DE PROJETO

MDULO IV
56 INTRODUO
57 RESUMO DE PLANEJAMENTO
58 FATORES HUMANOS
59 TIPOS DE ESTRUTURA
60 MATRIZES DE RESPONSABILIDADES
61 CLCULOS DAS DATAS DO PROJETO
62 HISTOGRAMAS DE RECURSOS
63 NIVELAMENTOS DE RECURSOS
64 EXECUES DO PROJETO
65 CONTROLES DO PROJETO
66 DIAGRAMAS DA GANTT
67 DIMENSES DO PROJETO A SEREM CONTROLADAS
68 DISTRIBUIES DE RESPONSABILIDADES DE CONTROLE
69 GERENTES DE CONTROLE
70 MECANISMOS DE CONTROLE BALANCED SCORECARD (BSC)
71 ENCERRAMENTOS DE CONTRATOS
72 RELATRIOS DE CONCLUSO
73 RELATRIO DE DESEMPENHO
74 RELATRIO FINAL DO PROJETO
75 RELATRIO DE HOMOLOGAO
76 RELATRIO DE STATUS
77 ARQUIVOS DO PROJETO

6
78 FECHAMENTOS DO PROJETO
79 CONCLUSO: O GERENCIAMENTO DEFINE O SUCESSO DO PROJETO
80 CONCLUSO: RAZES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
81 NO RELAXE NA ETAPA FINAL
82 DICAS PARA CAPTAR INMERAS INFORMAES E CONSIDERAES
FINAIS EM RELAO AO PROJETO
83 ANEXO: MODELO / EXEMPLO DE PLANEJAMENTO DE PROJETO
84 GLOSSRIO DO CURSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

7

MDULO I

1 INTRODUO A GESTO DE PROJETOS

Todos ns diariamente, nos deparamos com situaes e mtodos de
trabalho. Alguns desses so partes de um projeto seu ou da empresa para qual
voc trabalha.
Sabemos o que um projeto e temos certo conhecimento sobre o que se
pode chamar de gesto. Mas ser que sabemos o que significa gesto de
projetos?
So muitos os conceitos que pessoas e autores do mundo todo tm sobre a
gesto, gerncia, gerenciamento ou administrao de projetos.
Mas em comum acordo, gesto de projetos significa a aplicao de
diferentes conhecimentos, tcnicas, mtodos e habilidades, utilizadas para
elaborao de atividades, tem como meta atingir inmeros grupos de objetivos,
definidos ou predefinidos, que precisam obedecer a prazos levando em
considerao os custos e a qualidade, mobilizados por meio de recursos humanos,
tecnolgicos ou tcnicos.
Interpretando esse conceito, podemos concluir que administrar ou gerenciar
projetos no uma tarefa fcil e tambm incapaz de ser realizada por uma nica
pessoa.
O gestor de projetos, alm de conhecer esse conceito, precisa saber coloc-
lo em prtica.
Um projeto um grupo de esforos temporrios, criados para alcanar um
objetivo, como por exemplo, um novo produto ou servio ou ento um resultado
positivo e exclusivo.
Por isso, a administrao de um projeto precisa ser organizada, eficiente,
delegando e gerenciando tarefas, por meio de uma equipe de profissionais.

8
comum que cada um de ns, sem nem ao menos perceber, tenha um
projeto, por exemplo, a construo de uma casa, a formao de uma famlia, a
conquista de um novo emprego, etc.
Pensando e analisando cada um desses exemplos podemos perceber que
nenhum deles, possvel se concretizar sem que tenhamos a ajuda de outra
pessoa.
Para construirmos uma nova casa, precisamos trabalhar para conseguirmos
dinheiro, para ento comprarmos os materiais de construo e contratarmos um
pedreiro, um arquiteto, um engenheiro, um decorador, um paisagista, conforme
manda nosso bolso e nosso desejo.
Note que, nesse simples exemplo conseguimos reunir uma srie de esforos
e um grupo de pessoas.
Imagine ento, os projetos das grandes empresas.
Um gestor precisa estar preparado para gerenciar ou administrar pequenos,
mdios e grandes projetos.
Da da importncia de adquirir cada vez mais conhecimento nessa rea to
importante para o desenvolvimento e crescimento da empresa, bem como para seu
prprio crescimento e aperfeioamento, tanto pessoal como profissional.
Por meio desse curso, voc aprender tcnicas que faro seus projetos
pessoais ou profissionais, obterem resultados positivos e obter ainda mais
conhecimento para ser um excelente gestor de projetos.

2 A PROFISSO GESTO DE PROJETOS

Antes de iniciarmos nosso estudo mais aprofundado sobre gesto de
projetos, importante que conheamos um pouco mais sobre os profissionais que
atuam nessa rea.
A principal certificao ligada aos profissionais de gesto de projetos dada
pelo PMI Project Management Institute: em portugus quer dizer instituto de
gerenciamento de projetos.

9
O PMI uma associao profissional sem fins lucrativos, que se dedica ao
avano da profisso de gerente de projetos.
reconhecido mundialmente pelo estabelecimento de normas globais nessa
rea e como rgo certificador de profissionais de gerenciamento de projetos o PMP
Project Management Profissional (Gerente profissional de projetos).
A certificao liberada aps exames de reconhecimento profissional.
Para auxiliar esses profissionais o PMI criou um guia denominado PMBOK,
que rene grupos de conhecimento sobre administrao de projetos.
Muitas das informaes contidas nesse curso, foram extradas desse guia,
por isso, aproveite ao mximo seus estudos, pois com certeza ao finaliz-lo, voc
estar apto a administrar brilhantemente seus projetos.

3 OBJETIVOS

J temos um pequeno conceito sobre a gesto de projetos, e por meio dele,
podemos aos poucos ir aprofundando nossos conhecimentos nessa rea to
importante para o nosso sucesso pessoal e profissional.
Mas qual ser o objetivo principal do gestor de projetos?
Para responder a essa pergunta, precisamos conhecer mais alguns
conceitos, veja:
Gerncia de projetos: a combinao entre pessoas, tcnicas, mtodos e
sistemas necessrios para administrar recursos humanos, tcnicos ou financeiros,
indispensveis para atingir o objetivo final ou concluir o projeto com xito.
Administrar ou gerenciar projetos significa fazer o essencial para conclu-lo,
dentro das normas e objetivos estabelecidos pela empresa, por si mesmo ou pela
situao.
Logo o objetivo principal do gestor trabalhar para que todas as atividades
sejam exercidas de tal modo que as metas ou objetivos sejam alcanados,
obedecendo aos limites propostos, como prazos, custos e qualidade.

10
O gestor o profissional fundamental para que os projetos sejam concludos
com xito, atraindo resultados positivos e consequentemente novos, maiores e mais
rentveis projetos futuros.
importante afirmarmos, que nenhum projeto obter resultados positivos e
exclusivos, caso no tenha uma boa administrao.
A gesto de projetos imprescindvel para que a empresa obtenha sucesso
em suas metas e objetivos e continue crescendo e se desenvolvendo ao longo do
tempo.

O principal objetivo da gesto de projetos delegar com eficincia
todas as tarefas, reunindo excelentes profissionais, para que todas as metas e
objetivos sejam alcanados, de modo que os resultados esperados sejam
obtidos, respeitando prazos, limites financeiros e a qualidade exigida.

Administrar esse processo no uma tarefa fcil, o que torna o profissional
em gesto de projetos, bastante disputado e importante no mercado de trabalho.
Porm, todo gestor, precisa estar consciente das exigncias e perspectivas
que o cercam, buscando cada vez mais conhecimento, para exercer com
criatividade, profissionalismo, comprometimento e habilidade sua profisso,
aprendendo novas e eficientes tcnicas e estratgias de administrao.
E qual ser a funo do objetivo no projeto?
Objetivo o que chamamos de o caminho em direo ao alcance de um
projeto.
Logo o objetivo no projeto essencial, pois por meio dos objetivos que
chegaremos concluso do projeto e a obteno dos resultados.

4 O DIA A DIA DOS PROJETOS

Analisando o que estudamos at aqui, podemos concluir que gerenciar
projetos uma tarefa difcil, que exige comprometimento, responsabilidade, tica,

11
um conjunto de habilidades modernas e inovadoras, excelentes estratgias e um
seguro e eficiente poder de administrao.
verdade que ser um gestor de projetos exige muita dedicao e
conhecimento, afinal, ter nas mos a gerncia de um novo produto ou servio, uma
grande obra ou negociao, como ter a prpria empresa, com seus lucros e
prejuzos.
Qualquer erro pode ser fatal.

So os projetos que tornam a empresa grande ou pequena , de sucesso
ou fracassada .

Para que um projeto venha a dar certo, necessrio antes de qualquer coisa
que ele seja criado e planejado, aps isso, toda empresa passa por adaptaes para
que todos os objetivos sejam alcanados.
A seguir, estudaremos um passo a passo para que o projeto continue sendo
o centro das atenes da equipe de trabalho, sem fugir das obrigaes dirias,
essenciais para o funcionamento da empresa.
importante sabermos que projetos so diferentes de atividades, objetivos
ou metas.
Precisamos de um grupo de atividades, objetivos e metas para concluirmos
um projeto, mas projeto um caminho ou sistema, utilizado no desenvolvimento de
novos produtos ou servios e que tm inicio, meio e principalmente fim.
Para se obter xito em um projeto necessrio que algumas fases sejam
obedecidas, tais como:
Concepo: nessa fase o roteiro do projeto criado, ou seja, o que e
qual o objetivo principal e alguns meios para alcan-los.

Iniciao: momento em que o projeto aberto, apresentado e
fundamentado.

Planejamento: nessa fase o roteiro comea a ser obedecido, so
estudadas e colocadas em prtica algumas tcnicas ou passos para que cada

12
objetivo seja alcanado, respeitando os limites de prazo, custo e qualidade da
empresa.

Execuo do plano: aqui a equipe de trabalho selecionada, as
tarefas delegadas e o plano entram em ao.

Monitoramento dos resultados: nessa fase a responsabilidade
principal do gestor de projetos, que precisa constantemente estar gerenciando as
tarefas, os indicadores e a equipe, para que os resultados positivos sejam obtidos.

Encerramento: a fase final do projeto, onde todas as metas devem
ter sido alcanadas e os resultados obtidos com xito e satisfao.

O dia a dia de um projeto precisa de muita cautela e dedicao. Estudo e
anlise constante da equipe, das atividades, dos indicadores, dos resultados.
A elaborao de um cronograma para cada projeto fundamental para que
todos os envolvidos consigam verificar com preciso e rapidez em que parte o
projeto se encontra.
Planejar e respeitar as datas para concluso de cada tarefa ou alcance de
cada objetivo ou meta, so essenciais para que o gestor consiga acompanhar a
evoluo do projeto e caso necessrio possa efetuar mudanas no cronograma ou
estratgia.

Use a figura abaixo para compreender melhor o ciclo de vida dos projetos:

FEEDBACK

Concepo
(ideia)

Incio

Execuo
Planejamento
Monitoramento
dos resultados

Concluso

13

5 TCNICAS DE GERENCIAMENTO

Apresentaremos agora, algumas tcnicas utilizadas no gerenciamento,
essenciais para que o projeto seja concludo e obtenha resultados exclusivos e
positivos:
Anlise de SWOT: SWOT uma sigla originaria do ingls que significa
Strenghts (pontos fortes), Weaknesses (Pontos fracos), Opportunities
(oportunidades), Threats (ameaas).
Logo a anlise de SWOT a verificao e entendimento dos cenrios
internos e externos da empresa:

Cenrio interno: os dirigentes da empresa podem controlar esse cenrio,
nele so analisadas as foras e fraquezas para conquista dos objetivos.
Foras: Fora na marca dos produtos, conceito da empresa,
localizao, participao de mercado, boa rede de distribuio, etc.
Fraquezas: Pouca fora de marca, baixo conceito no mercado, custo
elevado, m localizao, pouca participao de mercado, rede de distribuio ruim,
etc.

Cenrio externo: no pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, nele
so analisadas as oportunidades e ameaas:
Oportunidades: crescimento no nmero de clientes, excelentes linhas
de crdito disponveis, poder de compra satisfatrio, etc.
Ameaas: diminuio no nmero de clientes, produtos substitutivos no
mercado, no disponibilizao de linhas de crdito, etc.

A anlise desses cenrios essencial para a iniciao e planejamento dos
projetos, pois possibilita ao gestor e aos envolvidos uma viso clara de como a
empresa e os produtos esto sendo vistos pelos clientes e pelo mercado.

14
Anlise de Stakeholders: a verificao e o entendimento em relao aos
interessados pelo projeto. Podem ser organizaes ou pessoas que tm interesses
positivos ou no em relao ao projeto por meio da sua execuo ou concluso. So
eles:
Patrocinadores: envolvidos financeiramente tais como, acionistas,
investidores, parceiros, financiadores, diretores, dirigentes, etc.
Internos: envolvidos no projeto tais como, gerente e equipe de projeto,
funcionrios, terceirizados, etc.
Externos: responsveis pela fiscalizao tais como, sindicatos,
ambientalistas, comunidade, sociedade, rgos governamentais, etc.
Mercado: ligados ao produto ou servio tais como, clientes,
concorrentes, consumidores, distribuidores, fornecedores, etc.
Essa anlise visa transmitir ao gestor informaes importantes sobre os
envolvidos com o projeto, como por exemplo, quem so eles, qual a importncia de
cada envolvido, a responsabilidade de cada um, como comunicar-se e de que forma
trabalhar com eles.
Tendo essas informaes ser mais fcil ao gestor elaborar a apresentao
do projeto, o que possibilitar desde o incio o sucesso e aceitao do mesmo pelos
interessados.

rvore da deciso: um conjunto de probabilidades que renem
informaes especificas sobre riscos, custos e benefcios de um projeto. Nela so
mencionados os passos desejados, seus respectivos riscos, quanto ser gasto para
aplicao e os benefcios recebidos por meio deles.
Depois de elaborada essa rvore o gestor ter uma imagem de qual a
deciso correta a ser tomada ou qual o melhor caminho a seguir, aquele que mais
trar resultados positivos e que dever ser discutido com a equipe e dirigentes do
projeto.

Balanced Scorecard: Indicadores balanceados de desempenho. Esta
tcnica tem como objetivo verificar o equilbrio entre metas de curto e longo prazo
bem como os investimentos financeiros e no financeiros envolvidos no projeto.

15
O gestor precisa conseguir um relatrio de indicadores de desempenho da
gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto de qualidade, que demonstrem
se a estratgia aplicada est refletindo de modo positivo no setor financeiro e na
satisfao dos clientes.
necessrio tambm que sejam verificados se o sistema tecnolgico e
organizacional utilizados pela empresa est cooperando para o desenvolvimento
positivo do projeto.
Para conseguir um balanced Scorecard de sucesso fundamental que:
1. A estratgia da organizao seja formulada.
2. Viso, misso e valores estratgicos sejam obedecidos.
3. A satisfao do cliente seja levada em considerao.
4. Transformar estratgias em objetivos.
5. Definir as aes iniciais para conquista desses objetivos.

Benchmarking: processo de verificao e comparao dos sistemas
utilizados pela empresa na negociao ou projeto com outras organizaes ligadas
ao mesmo assunto no mundo.
Existem diferentes tipos de benchmarking sendo eles:
Interno: buscamos as melhores tcnicas e estratgias dentro da prpria
empresa.
Funcional: buscamos melhores tcnicas e estratgias de determinada
funo ou atividade, dentro ou fora da empresa.
Competitivo: buscamos estratgias ou tcnicas no nosso concorrente.
Genrico: buscamos estratgias ou tcnicas em todas as empresas do
mesmo ramo, rea ou interesse.
Essa tcnica permite que encontremos novas e diferenciadas estratgias
para finalizar nossos projetos, possibilitando uma viso mais ampla e criativa sobre o
que vamos criar aplicar ou implantar.

Brainstorming: uma tcnica dinmica utilizada para explorar a criatividade
da equipe.

16
Apesar de muito popular e simples de ser aplicada o brainstorming uma
tcnica que estimula a equipe de projetos a contribuir para criao de novas e
eficientes estratgias em busca da conquista de objetivos.
Geralmente aplicada da seguinte forma: um facilitador rene os integrantes
da equipe de projetos ou outros envolvidos que achar necessrio, e estimula a
contribuio com ideias ou sugestes que mais tarde sero encaminhadas para
anlise e direcionadas a resoluo de problemas ou a criao de novos produtos ou
servios.
Essa tcnica pode ser aplicada para:

Desenvolvimento de novos produtos e servios.
Elaborao de campanhas publicitrias.
Busca de solues para problemas.
Identificao de caminhos para gesto de projetos.
Formao de novas equipes.

Para que essa tcnica funcione, necessrio obedecer alguns princpios e
regras tais como:

No julgar as ideias de imediato, possibilitando o julgamento somente
aps anlise das mesmas, das dicas, das sugestes ou opinies.
Aceitar todas as ideias no desconsiderando nenhuma at que as
pessoas fiquem esgotadas de criatividade, ou seja, que no tenham mais ideias para
o momento.
Evitar critica em relao s ideias e sugestes obtidas, o grupo est ali
para colaborar, no para ser julgado.
Aceitar toda criatividade liberada pelo grupo.
Quanto mais ideias, mais chances de se chegar soluo.
Encorajar a reestruturao de ideias, ou seja, novas ideias sobre as j
liberadas.
Compor o grupo com o lder, os membros e uma secretria.

17
O brainstorming pode ser aplicado tambm individualmente por meio da
conversa com cada integrante ou por meio de uma urna onde devero ser
depositadas as ideias e sugestes.

Lei de Murphy: tambm denominada lei das probabilidades, auxilia o gestor
na investigao de estratgias errneas e que possam levar o projeto a resultados
negativos.
Caracteriza a anlise das estratgias para verificao de:
a. Quais os problemas podem ser gerados na aplicao de determinada
estratgia?
b. Qual a interpretao do alvo, cliente, administrador, acionista, etc?
c. Identificao de possveis incompetentes na equipe.
d. A importncia de a equipe reconhecer seus erros.
e. Evitar que os erros cheguem ao gestor somente aps o trmino e
aplicao do projeto.
f. Nada que for confidencial dever ser de conhecimento de toda a
equipe.
g. Erros comuns que no so vistos no incio do processo, mas que
podem ser verificados antes da concluso.

Modelo de Kerzner: avalia a maturidade organizacional utilizando uma
linguagem comum onde a empresa compreende a necessidade da comunicao
clara e objetiva bem como um nvel nico de conhecimento em relao ao projeto e
as estratgias. Todos buscam a concretizao dos objetivos com sucesso utilizando
uma nica metodologia buscando a melhoria contnua.

OPM3: O gestor de projetos opta pela aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas, tcnicas e mtodos sistemticos para o gerenciamento de
projetos.
H uma relao entre melhores prticas, capacitaes, evidncias e
indicadores.

18
Aps a anlise das prticas aplicadas, os resultados obtidos at ento e os
indicadores de desenvolvimento; o gestor poder optar pela implantao de
melhorias, que sero testadas e avaliadas.

Delphi: parecida com o brainstorming a tcnica Delphi difere somente
porque os participantes no se conhecem, mas so especialistas e conhecedores do
assunto que cooperam com ideias, sugestes ou opinies possibilitando a soluo
dos problemas e a criao de novas estratgias, produtos ou servios.

Entrevista: tcnicas utilizadas para verificar se projetos similares j foram
realizados na empresa. Por meio de uma srie de perguntas direcionadas aos
participantes de outros setores geralmente lderes ou gerentes, a entrevista
possibilita identificar estratgias ou at mesmo projetos j utilizados pela empresa
que possam auxiliar no desenvolvimento e planejamento do atual.

Tcnica grupal nominal: exige que os participantes estejam todos na
mesma sala, recebem um papel e lpis, onde iro anotar todas as ideias, propostas
ou solues para um ou mais problemas em discusso. Cada papel poder conter
apenas uma proposta que ser apresentada aos demais em um quadro especifico
ou grudados na parede.

Identificao da causa raiz: a anlise das causas e no dos problemas.
Tem como objetivo fazer um levantamento das consequncias causadas pelo
problema em questo e o que pode ser prejudicial ao andamento e planejamento do
projeto.

Anlise de premissas: premissa uma frmula hipoteticamente verdadeira.
Isso quer dizer que a anlise de premissas tende a verificar de modo claro,
completo, consistente e preciso, todos os documentos gerados no decorrer do
projeto. Apresentando essas premissas ao gestor, ele poder analisar as frmulas e
estratgias falseadas ou errneas no decorrer do planejamento do projeto.

19
Diagramao: existem trs tipos sendo:
Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): mostram os efeitos dos
problemas e as suas causas. Por exemplo, mau atendimento = falta de treinamento.

Fluxograma de processos: mostram ao planejamento a sequenciados
processos, aes ou rotinas do projeto.

Diagrama de influncia: mostram a relao entre as variveis e os
resultados utilizados no desenvolvimento do projeto como prazos, taxas, condies
meteorolgicas, etc.

6 PROJETOS DE SUCESSO

Um projeto de sucesso o que a maioria dos gestores procura.
Mas o que caracteriza um sucesso, se tratando de projetos?
Quando o custo, o cronograma e a qualidade estimados so obedecidos e
cumpridos. Note:

Prazo: quando o produto ou servio entregue conforme o cronograma. O
no cumprimento dos prazos pode fazer com que um projeto inteiro seja um
fracasso.

Oramento: quando o projeto cumpre com a estimativa de gastos
preestabelecidos. Caso os investimentos com o projeto forem maiores do que o que
foi estimado, a empresa pode ter prejuzos significativos, pois os gastos com o
processo podem tornar-se maiores do que os lucros arrecadados com a implantao
dele.

Qualidade: o resultado do projeto. Geralmente os produtos (ou servios)
precisam ter uma excelente qualidade, para que o projeto obtenha xito total.
Podemos avaliar esses resultados de duas formas:

20
Funcionalidade: O que o produto ou servio deve fazer? Quantas
pessoas empregaro? E Qual a rapidez de retorno?
Desempenho: O processo desenvolvido funciona?

importante que tanto a funcionalidade como o desenvolvimento sejam
levados em considerao na inicializao do projeto. por meio dessas
modalidades que as exigncias do projeto sero especificadas.
Perceba que custo, cronograma e qualidade, so partes essenciais em um
projeto, onde precisamos dedicar toda nossa ateno e conhecimento.
Alterando uma dessas situaes, todas sero modificadas, pois uma
depende da outra para que o projeto seja um sucesso.

Quanto mais tempo disponibilizarmos para o projeto, mais dinheiro ns
gastaremos o que consequentemente limitar os gastos com a qualidade do
produto ou servio.

Por isso importante que nos dediquemos em analisar e aperfeioar cada
um desses fatores.
Porm, existe outro fator relevante no sucesso do projeto, a satisfao e
necessidade dos clientes.

So os nossos clientes que iro definir os custos, o cronograma e a
qualidade de nossos produtos ou servios.

Com base nas suas expectativas, desejos e necessidades que lanaremos
um novo projeto, visando satisfazer os clientes para que consequentemente nossas
vendas e lucros aumentem.

Sem clientes, no h novos projetos e sem novos projetos no h
empresa.

Uma corrente bvia, mas essencial para que os gestores administrem
projetos de sucesso.

21

7 COMO TRANSFORMAR SIMPLES PROJETOS EM PROJETOS COMPETITIVOS

J vimos que um projeto tem prazo de validade, ele precisa ser concebido,
iniciado, planejado, executado, monitorado e concludo.
Aprendemos algumas tcnicas para tornar mais fcil o gerenciamento e
tambm o planejamento e a ao.
Mas ser que j sabemos o que necessrio para que os projetos tornem-
se competitivos?
J sabemos que para que um projeto obtenha sucesso necessrio que
seja planejado e executado por pessoas competentes, que trabalhem com seriedade
e comprometimento, cumprindo todos os prazos e obedecendo aos limites da
empresa.
Porm projeto de sucesso no significa projeto competitivo.
Para ser competitivo o projeto necessita que o planejamento seja
estratgico, elaborado para dar certo, sem necessitar de mudanas ao longo do
percurso.
Um planejamento estratgico bem elaborado depende muito das pesquisas
antecedentes e das anlises realizadas anteriormente.
Como j estudamos, existem dois tipos de cenrios para serem analisados
no inicio do processo, o cenrio interno e o externo.
Na anlise interna conseguimos verificar com preciso as foras e fraquezas
da empresa, compreendendo seus limites e percebendo os problemas que devem
ser solucionados antes do lanamento do projeto.
J na anlise externa, conseguimos perceber quais so as oportunidades
que devem ser aproveitadas naquele momento e quais as ameaas sofridas ou que
possamos sofrer no decorrer do processo. Conseguimos tambm ter uma viso mais
clara e precisa das tendncias atuais e consequentemente, identificamos as
incertezas do negcio.
Essas anlises podem ser feitas utilizando algumas das tcnicas j
estudadas ou por meio de entrevista e pesquisas de mercado.

22
Mesmo que as respostas obtidas no venham a ser aquelas que
gostaramos de ouvir, para que o novo projeto tenha excelentes resultados
necessrio que aceitemos a real situao da empresa.
Somente aps aceitarmos os erros, problemas e complicaes, que
estaremos aptos a obter solues e criar projetos competitivos no mercado.
Para elaborao de um projeto eficiente e competitivo, devemos respeitar
algumas normas, tambm utilizadas na elaborao do planejamento estratgico, tais
como:
Busca e anlise dos objetivos da empresa.
Busca anlise e melhoria dos projetos implantados pela concorrncia.
Elaborao de um passo a passo, de como fazer para que esses
objetivos sejam alcanados de modo prtico, rpido e eficaz, respeitando as
anlises de cenrio interno e externo, planejamento estratgico.
Verificar passos a serem seguidos em curto prazo, mas que dispe de
ateno no decorrer do processo, planejamento ttico.
Fazer uma anlise detalhada e antecipada para verificar se o projeto
poder ou no dar certo, projeto de viabilidade.
Efetuar a implantao do projeto obedecendo ao planejamento
estratgico e ttico elaborados anteriormente.
Manter observao diria na execuo do projeto, para percepo de
pequenas ou grandes falhas na implantao.
Fazer uma verificao de custos, receita e resultados, para medir a
eficincia do projeto.
Acreditar e usufruir de tcnicas criativas e inovadoras.

Todo o projeto planejado e acompanhado diariamente tende a ser um
projeto competitivo.

Quando efetuamos uma anlise completa dos cenrios,
automaticamente ficamos preparados para adentrar o mercado e lanar nosso
projeto.

23
Com o acompanhamento rotineiro, as pequenas ou grandes falhas so
perceptveis logo nas primeiras amostras de resultado e em muitos casos, existe a
possibilidade de reverter situao, efetuando mudanas e coletando novas ideias
com o auxilio de todo pessoal envolvido no projeto.

Todo projeto pode ser competitivo, desde que seja planejado e
executado, respeitando aos limites da empresa e tambm da equipe de
projetos.

8 VANTAGEM DE SER COMPETITIVO

Apresentar um projeto competitivo vai alm de ampliar a carteira de clientes
e aumentar os lucros.
Por meio do planejamento do projeto, possivel tornar-se uma empresa
qualificada, preferida pelo mercado.
Quando somos competitivos natural que:

Tenhamos um melhor controle do tempo e dos envolvidos.
Aumentemos nossas possibilidade de desenvolvimento.
Estejamos mais preparados para enfrentar as mudanas de mercado.
Sejamos melhores comunicadores, reduzindo os conflitos profissionais
e de relacionamento.
Estejamos aptos a controlar, avaliar e corrigir novos e futuros projetos.
Aumentemos nossas habilidades para servir o cliente ou pblico alvo.
Tenhamos uma viso mais ampla e verdadeira em relao a nossa
empresa.
Saibamos com mais facilidade definir responsabilidades.
Tenhamos maior envolvimento com equipes de diferentes
departamentos, evitando assim o chamado improviso.
Saibamos detectar ameaas e oportunidade com mais facilidade.
Saibamos promover a gesto por objetivos.

24
Saibamos detectar pontos fortes e pontos fracos da empresa, a tempo
de solucionar os problemas e continuar sendo competitivos.
Tenhamos um maior nmero de indicadores no decorrer do processo,
capazes de fortalecer ainda mais o projeto.
Tenhamos diferentes diretrizes, sendo capazes de optar por caminhos
alternativos, mas que tambm traro resultados positivos.

essencial sermos competitivos, para que possamos sempre estar
frente de nossos concorrentes e lanar com criatividade e tempo nossos
projetos, sendo sempre os primeiros a inovar e controlar o mercado.

Por meio dessas caractersticas, a empresa competitiva atrai para si alguns
aspectos fundamentais, como:

Qualidade: transmite ao mercado, uma imagem positiva da empresa,
refletindo a capacidade de acertar sempre, evitando perdas e trabalhos duplicados.

Velocidade: permite que a empresa, no decorrer do processo, produza
produtos ou servios com mais agilidade.

Confiabilidade: transmite a capacidade da empresa em ser pontual e
obedecer aos prazos.

Flexibilidade: a habilidade da empresa em modificar seus produtos ou
servios, em espcie ou quantidade, de forma rpida e eficiente.

Custo: demonstra como a empresa capaz de diminuir os custos e tornar
os preos mais competitivos.

Produtos: capacidade de melhorar os produtos existentes e desenvolver
novos produtos, obedecendo s necessidades dos clientes.

25
Organizacional: condies positivas da empresa de efetuar mudanas em
toda a organizao de modo que os clientes sejam bem atendidos.
Como voc pode verificar:

Um projeto competitivo, pode destacar a empresa no mercado e torn-
la nica e especial aos olhos de seus clientes .

Ser uma empresa colecionadora de vantagens garante o sucesso da
organizao e seu destaque frente concorrncia. Mas algumas necessidades so
relevantes para essa conquista:

Estrutural: nesse mbito, a empresa interfere muito pouco em busca
da competitividade, porque so fatores que no podem ser controlados pela
empresa, como: estabilidade monetria, infraestrutura poltica, poltica de juros do
governo, leis, impostos e outros.

Setorial: nesse mbito a competitividade pode aumentar de acordo
com as oportunidades e parcerias.

Interno: nesse mbito podem ser obtidos maiores resultados
competitivos, por meio do aumento da produtividade. Profissionais habilidosos na
rea podem conseguir maneiras de tornar a execuo das atividades mais
eficientes.

9 GERADORES DE PROJETOS

Muitas das situaes e necessidades do dia a dia podem tornar-se
potenciais geradores de projetos.
As mudanas repentinas que ocorrem no mundo do nfase para que novos
projetos sejam criados.

26
Estar em um mercado que exige da empresa sempre mais, proporciona que
novos projetos sejam gerados, baseados nas vantagens da competitividade.
Encontrar-se entre as melhores empresas do ramo ou simplesmente ser a
melhor ou mais frequentada loja da cidade, gera novos e melhores projetos
rotineiramente.
Porm, necessrio que saibamos diferenciar um projeto de uma operao,
pois nem tudo que nos cerca pode ser um gerador de projetos.
Recapitulando o que j foi visto, projetos so nicos, precisam obedecer a
um prazo, tem data para iniciar, desenvolver-se e ser concludo. Um projeto trabalha
base de objetivos definidos e concretos. Podem ser elaborados para
sistematizao ou lanamento de produtos, gerenciarem servios de consultoria ou
construes ou ento para captao de financiamento ou prospeco de negcio.
O projeto tem por finalidade organizar e gerenciar ideias, planejar de que
forma as atividades devem ser exercidas, por quem e como.
J a operao so atividades efetuadas para obteno de resultados.
A operao faz parte do projeto, mas no um projeto.
Compreendo isso, podemos dizer que todas as atividades exercidas na
empresa, que demandem tempo, custo, recursos e planejamento, so geradores de
projeto.
Tudo que pode ser melhorado, incrementado, renovado, pode ser um
gerador de projeto.

A empresa sente quando precisa de um novo projeto e
automaticamente encontra potenciais geradores que vem a desencadear
projetos formidveis, competitivos e de sucesso.

Produto: o mercado exige constantemente a melhoria dos produtos
existentes e a criao de novos produtos, de modo que no haja atrasos e no
prejudiquem a imagem da empresa.

Mudanas Organizacionais: reestruturaes, melhorias internas,
incorporaes, fuses ou outras mudanas na empresa, devem ser vistos e

27
planejados como projetos, para que os resultados obtidos possam ser
constantemente analisados.

Gesto estratgica de outros setores da empresa: avaliar e enxergar a
empresa ou parte dela, como um projeto, pode torn-la ainda maior e mais eficiente.

Produtos nicos: muitas empresas trabalham com produtos ou servios
caracterizados nicos, que exigem um controle absoluto de prazos, recursos,
qualidade, flexibilidade e inovao. Por exemplo, transporte.

Marketing: campanhas publicitrias e outras ferramentas de marketing,
tambm podem ser vistas, planejadas e controladas como projetos.
Acredite! Muitas das atividades exercidas pela sua empresa, podem se
tornar grandes projetos e transformar sua organizao.

Prazos e recursos: podem ser transformadas em projetos as limitaes de
prazos e recursos humanos ou financeiros, na tentativa de planejar e controlar os
resultados.

Como estudamos no tpico anterior, a competitividade exige muito dos
projetos, onde podemos encontrar possveis geradores, tais como:

Qualidade: cada vez mais competitivo, o mercado exige que a empresa
melhore e inove seus projetos, evitando perdas e tarefas duplicadas.

Velocidade: so melhorias que devem ser implantadas na empresa para
satisfazer determinada demanda.

Flexibilidade: aes que permitem modificar algumas metas e objetivos da
empresa, adequando-se as exigncias e novidades do mercado.

Confiabilidade: visa atender com qualidade, pontualidade, agilidade e
compromisso os envolvidos do processo, na maioria das vezes o cliente.

28

10 BUSCANDO OPORTUNIDADES

Como podemos perceber diariamente na empresa onde trabalhamos, nas
notcias dos telejornais, impressos e revistas, o mundo est passando por profundas
transformaes sociais, econmicas e culturais.
Um processo acelerado, que modifica a todo instante o meio em que
vivemos.
Ouvimos falar em globalizao, mudanas geopolticas, avanos cientficos
e tecnolgicos e muitas vezes no nos damos conta de que tudo isso acaba
diretamente e indiretamente influenciando nossa vida profissional, nossos projetos,
nossa empresa.
A concorrncia comea a ficar cada vez maior, principalmente para
empresas ligadas a tecnologia e a cincia e consequentemente, todo o resto precisa
ser modificado.
Novas tendncias, novas cores, formatos, novas frmulas, e assim, com
uma infinidade de coisas novas todos os ambientes acabam sendo modificados,
adequados aos tempos atuais.
Basta olhar para fora da janela agora, pensar um pouco, analisar a ideia e
pronto, uma nova oportunidade est sendo criada.
Buscar oportunidades no o segredo nos dias de hoje.
O principal fator a competitividade, a agilidade e habilidade exigida por
toda essa correria. Saber se adaptar a esses novos tempos e implantar estratgias
certas no momento certo.
Ser capaz de oferecer produtos e servios compatveis com essas
mudanas, com as novidades, com a criatividade desse mundo globalizado. Saber
usar os recursos financeiros, o tempo e o conhecimento qualitativo da empresa, para
criar produtos que os clientes procuram. Inovar, fazer a diferena, o segredo na
procura das oportunidades.
Mas existem algumas dicas prticas que podem ser utilizadas na busca de
oportunidades para novos projetos, veja:

29
Anlise constante do mercado, as tendncias, mudanas e
aprimoramentos.

Anlise rotineira da concorrncia, novos lanamentos, promoes,
estrutura, etc.

Acompanhamento da tecnologia.

Avaliao constante da empresa, verificando seu posicionamento no
mercado e buscando solues para aprimoramento.

A busca de oportunidades deve ser efetuada a todo instante, em uma
simples reportagem no jornal da sua cidade, por exemplo, uma nova e inovadora
ideia pode surgir e por meio do detalhamento e anlise dessa ideia, um projeto
competitivo e de sucesso.

11 TRABALHANDO AS NECESSIDADES

Aps a concepo, ou seja, a ideia se transformando em um projeto, ns
precisamos fazer algumas anlises importantes, necessrias para o bom
desempenho do projeto.
Note que as necessidades, que iremos estudar a partir de agora, sero
futuramente o projeto.
Essas anlises que denominaremos necessidades devem ser feitas em
duas situaes:
a) A empresa e sua equipe.
b) Os clientes e o mercado.
Geralmente a resposta dessas anlises so as necessidades que a empresa
tm de se recolocar no mercado, aumentar sua carteira de cliente, construir um novo
prdio ou inmeras outras que podem ser observadas no decorrer dessa verificao.
Ou ento, o que o cliente e o mercado precisam e esperam da sua empresa.

30
comum que as pessoas e as empresas evidenciem as solues antes
mesmo das necessidades. Por isso, a importncia de obter uma viso completa do
que a empresa ou os clientes precisam. Quais so os seus desejos, vontades e
consequentemente suas necessidades?
Apresentar o que realmente precisam, no tarefa fcil, nem mesmo para
um cliente. Todos ns sabemos o que precisamos e imaginamos ser uma
necessidade, mas nem sempre o que precisamos o que necessitamos.
Por exemplo, Joo acordou com uma dor de cabea imensa. Na tentativa de
aliviar a dor, se dirigiu at a farmcia e comprou um remdio. A dor passou por
instantes, mas voltou a incomodar no final do dia, quando Joo procurou um mdico
e descobriu que necessitava fazer um tratamento.
Note que Joo precisava se livrar da dor de cabea, mas para isso tinha
uma necessidade, algo que precisaria ser feito para definitivamente acabar com o
problema, que no nosso exemplo seria o tratamento.
Com os clientes e a nossa empresa, funciona exatamente assim. Sabemos o
que precisamos e muitas vezes temos a soluo parcial (no exemplo o remdio),
mas no sabemos como chegar soluo total, ai encontra-se a necessidade.
Para termos certeza de que estamos fazendo a coisa certa em nosso
projeto, devemos nos certificar se a real necessidade do cliente foi compreendida e
gerar inmeros caminhos para se chegar soluo, evitando palpites ou atalhos que
atrapalhem na identificao dessas necessidades.
Devemos apresentar ao cliente uma soluo perfeita, que lhe traga
satisfao, sem que desperte no mercado, na concorrncia ou na empresa, meios
de contestao ou novas solues parciais.
Para facilitar esse processo, analise os seguintes fatores:

a) Mercado: o mercado ir absorver com facilidade e carisma esse novo
projeto?
b) Concorrncia: no existe nada igual ou parecido na concorrncia?
c) Tecnologia: o novo projeto est acompanhando as tendncias
tecnolgicas atuais?
d) Posicionamento: qual o posicionamento da empresa e como ser o
posicionamento do novo projeto?

31
e) Objetivos: quais so os reais objetivos desse projeto?

Caso as respostas venham a ser positivas, ento voc descobriu uma
necessidade de mercado e consequentemente uma oportunidade para sua empresa.
Automaticamente, a necessidade de mercado gera uma cadeia de
necessidades para sua empresa, como por exemplo, recursos financeiros, tempo
para implantao do projeto, uma pesquisa de clientes e satisfaes com base
nesse possvel projeto, etc.
Essas necessidades da empresa devem ser levadas em considerao, j
que como estudamos anteriormente, o custo, o tempo e a qualidade so fatores
primordiais para um projeto de sucesso.
importante que algumas metas sejam traadas, se possvel alguns testes
de aceitao no mercado, alguma pesquisa de viabilidade para ento a execuo
definitiva do projeto, evitando assim gastos desnecessrios, perca de tempo com um
projeto invivel ou at mesmo o lanamento de um produto ou servio que no
agradem o cliente.
Respeitar os limites da empresa importantssimo nessa etapa do processo.

Sempre que forem identificadas, as necessidades devem ser
estudadas, analisadas, acompanhadas e quando preciso resolvidas, para que a
empresa no tenha prejuzos e o projeto no perca seu real sentido para a
equipe e para a organizao.

Devemos levar em considerao que tanto empresa e equipe como mercado
e clientes, so providos de necessidades, e todas precisam ser atendidas.
A empresa e a equipe para respeitar seus limites e obterem xito na
execuo do projeto, e o mercado e os clientes para receberem aquilo que precisam
e obter a satisfao.

Nenhuma necessidade deve ser ignorada no processo. Caso haja
rejeio de necessidades, o desenvolvimento e o sucesso do projeto sero
negativamente afetados.

32

12 SELECIONANDO, ANALISANDO, PLANEJANDO E TRANSFORMANDO
IDEIAS EM NOVOS PROJETOS

Selecionar a melhor ideia que tivemos ou de uma equipe, por exemplo, no
uma tarefa to simples como parece.
Antes de decidirmos qual a melhor ideia para ento transform-la num
projeto, requer uma viso muito mais ampla do que achar aquela ideia ou sugesto
magnfica.
A vida real do gerente de projetos, no se baseia em sexto sentido,
adivinhao ou apostas.
O gerenciamento de um projeto como estudamos anteriormente, inicia na
concepo do mesmo, ou seja, no momento em que a ideia foi gerada por si prprio
ou por outrem.
Ou seja, a responsabilidade de selecionar a melhor ideia e transform-la em
um projeto de sucesso e competitivo do gestor de projetos.
Mas como selecionar a ideia certa? Existe uma tcnica?
Digamos que no existe soluo ou poo mgica para que todas as vezes
que necessrio, a melhor ideia seja selecionada, principalmente quando o nmero
de boas ideias significativo.
O que o gestor de projetos deve levar em considerao no momento de
fazer essa seleo, a anlise rpida e precisa dos fatos. Obter uma viso ampla do
que est acontecendo em relao ao que ir acontecer aps a aplicao prtica
dessa ideia.
Fazer uma anlise rpida, quer dizer colocar a situao na balana, tentar
observar quais os benefcios que o possvel projeto ir trazer a empresa de imediato,
a curto e em longo prazo. Verificar de modo geral se a empresa ter condies de
execut-la, se tem recursos financeiros para implant-la, se pode dispor do tempo
exigido pelo futuro projeto e se esse trar solues benficas para a empresa.

33
Caso essa anlise seja feita e a maioria das repostas seja positiva, ento
existem grandes possibilidades dessa ideia ser transformada em projeto. A partir
da, a etapa de planejamento pode ser discutida.
Como vimos, planejar criar condies eficientes para conquistar algo. No
o momento da execuo, mas sim os passos que devero ser seguidos para
executar o projeto. Por isso, mesmo no momento do planejamento possvel mudar
de opinio e selecionar e analisar uma nova ideia.
Muitas vezes, somente no momento do planejamento que o gestor
consegue ter uma noo mais clara do que realmente ir acontecer, o que torna
essa fase importante e indispensvel no processo.

Nenhum projeto criado sem uma tima ideia e nenhuma ideia
transformada em projeto se no for analisada e planejada.

13 SELEO DE ALTERNATIVAS PARA O PROJETO

A seleo de alternativas do projeto se d pela comparao das alternativas
disponveis, geralmente so as seguintes:
Desempenho.
Custos.
Tempo.
Riscos.
Consequncias.
Cultura.

Mas pode haver outras, que aparecero no incio ou no decorrer do
processo. Dependendo do projeto.
Muitos mecanismos podem ser utilizados para selecionar uma alternativa no
projeto, mas o mais comum e utilizado so os modelos de ponderao ou
pontuao.

34
Nesse modelo, so atribudos notas de zero a dez para cada alternativa, em
cada aspecto ou fator analisado.
E so atribudos pesos, geralmente de um a trs, de acordo com a
importncia de cada fator para o projeto.
O resultado final calculado por meio de mdia ponderada.
Veja o exemplo:

Categoria de alternativas
Desempenho Custo Tempo Risco Consequncia Cultura Total
Peso 2 3 3 3 2 1
Alternativa A 6 8 4 5 6 4 5.64
Alternativa B 7 5 3 8 3 6 5,28

Para efetuar o clculo e verificar qual a melhor alternativa, devemos
obedecer frmula:

Total = Nota x Peso fator
peso fator

Traduzindo a frmula com base na tabela acima, ficar assim:

Total = notadesempenho x 2 + notacusto x 3 + notatempo x 3 +
notarisco x 3 + notaconsequncia x 2 + notacultura x 1
2 + 3 + 3 + 3 + 2 + 1

Logo, o clculo da alternativa A ser:

Total A = 6 x 2 + 8 x 3 + 4 x 3 + 5 x 3 + 6 x 2 + 4 x 1
14

Total A = 12 + 24 + 12 + 15 + 12 + 4
14

35
Total A = 79 dividido por 14 = 5,64 pontuao alternativa A.

Repetindo o clculo com os valores da alternativa B, teremos o resultado
final de:

Total B = 7 x 2 + 5 x 3 + 3 x 3 + 8 x 3 + 3 x 2 + 6 x 1
14

Total B = 14 + 15 + 9 + 24 + 6 + 6
14

Total B = 74 dividido por 14 = 5,28 pontuao alternativa B.

Portanto, nesse mtodo de seleo, a alternativa A seria selecionada,
porque obteve maior nota 5,64.
Esse mtodo apesar de apoiar a escolha das alternativas de modo correto e
justo, no deve ser utilizado como fonte de apoio.
importante que mais algum mtodo seja utilizado em conjunto com a
ponderao e pontuao, para que a escolha seja realmente confivel.
Como por exemplo, a opinio de grupo.
Ouvir a equipe um mtodo prtico, simples e que em conjunto com a
ponderao e pontuao, podem auxiliar na escolha correta da alternativa de
projeto.
Ouvindo a equipe de projetos, possvel compreender melhor a ideia
proposta, os objetivos reais e finais do processo e fazer uma anlise mais clara do
tempo e grau de dificuldade da execuo.
A pesquisa tambm pode ser um mtodo que em conjunto transmite
segurana a seleo de alternativas do projeto.
Poder ser pesquisado no mercado, na concorrncia, entre os clientes e a
prpria empresa, as qualidades e valores dados para cada alternativa.
Essa pesquisa pode acontecer obedecendo ao segmento e at mesmo a
categoria de cada alternativa, procurando profissionais ligados a mesma rea de
atuao.

36

14 O QUE MTODO PARAMTRICO E COMO FUNCIONA

O mtodo paramtrico, utilizado na tomada de deciso, auxilia na escolha da
melhor alternativa de projeto, tendo como base deveres e desejos.
Funciona como o mtodo de pontuao e ponderao que estudamos no
tpico anterior, com algumas diferenas, pois um mtodo de PONTUAO.
Utilizam caractersticas do projeto em modelos matemticos para calcular a
estimativa de custos.
Esse mtodo foi desenvolvido por Kepner e Tregoe, dois consultores norte-
americanos, e auxilia o gestor desde a substituio de funcionrios at as decises
de investimento.
Algumas empresas utilizam esse mtodo em projetos que j foram
desenvolvidos, para obter mais eficincia e melhorar a execuo e o resultado.
Sabendo a definio de quantidade e tempo com preciso o mtodo torna-se
bastante seguro e eficaz.
Esse mtodo permite que todos os envolvidos possam interagir trocar ideias
e criar solues na medida em que est sendo utilizado.
Com essa ferramenta, os especialistas interagem com o mercado,
verificando suas necessidades e identificando subsdios para avaliao
mercadolgica local. Tais como:

Produo.
Mercado.
Recursos Financeiros.
Recursos Humanos.
Recursos administrativos.

A utilizao desse mtodo se d em cinco passos, sendo eles:

37
Passo 1: Seleo de critrios de deciso

Vejamos um exemplo prtico, uma empresa vem crescendo avanadamente
nos ltimos anos e precisa contratar um gerenciador de projetos, tambm conhecido
como CPO Chief Projec Officer.
Como todo profissional de projetos essa pessoa, dever ter experincia e
habilidades suficientes para administrar projetos.
Como essa escolha de extrema importncia para a organizao, o ideal
seria que todos os diretores e gerentes da empresa reunissem-se para identificar
quais requisitos seriam necessrios encontrar nesse profissional, para ento busc-
lo no mercado de trabalho.
Esses requisitos seriam divididos em critrios ou deveres e alguns
parmetros ou desejos.
Vejamos como a equipe de executivos realizou essa tarefa.
Critrios:
Salrio de no mximo R$ XXXX,XX por ms.
Possuir veculo prprio e disponvel.
Morar prximo ou na mesma cidade da empresa.

Parmetros:
Fluncia em pelo menos duas lnguas, incluindo ingls.
Amplo conhecimento em informtica.
Experincia em gerenciamento de projetos.
Experincia administrativa.
Disponvel para ocupar o cargo.
Disponibilidade para viagens.
Habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Passo 2: Peso dos desejos

De todos os parmetros apresentados, ou seja, os desejos da empresa em
relao ao candidato, o mais importante que o profissional tenha experincia em

38
gerenciamento de projetos. Logo, esse parmetro dever levar o peso maior,
podendo ser, por exemplo, peso 10.
O segundo item importante so os conhecimentos e habilidades do
profissional, em gerenciamento de projetos, ento o peso poder ser 9. Desta forma,
todos os desejos devem ser avaliados e receber um determinado peso.

Passo 3: Avaliao de alternativas

Nesse passo, devemos avaliar as alternativas de forma que atendam aos
deveres.
Voltemos ao exemplo inicial.
Nossa empresa recebeu cinco candidatos vaga de gerente de projetos.
Trs deles foram avaliados e no atendiam a todos os quesitos. Porm dois deles
atendiam aos trs critrios (deveres) iniciais.
Logo, esses dois candidatos passaram para uma nova fase, a avaliao dos
parmetros. Onde seriam com certeza diferenciados.

Passo 4: Pontuao de desejos ou parmetros

Chamaremos esses dois candidatos de Joo e Pedro, para facilitar a
compreenso.
Joo passou pela anlise de desejos e notou-se que ele possua uma
segunda lngua, mas seu ingls era bsico. No poderia iniciar as atividades
imediatamente, mas possua experincia de mais de 10 anos como gerente de
projetos, portanto tinha conhecimentos e habilidades na rea, alm de amplo
conhecimento em informtica.
Pedro, diferente de Joo, era fluente em ingls, poderia iniciar as atividades
em uma semana, tinha 5 anos de experincia administrativa e somente um de
experincia como gerente de projetos. Seu conhecimento em informtica era de
nvel mdio e tinha dificuldades em apresentar habilidades e conhecimentos em
gerenciamento de projetos.
Realizada essa anlise, os candidatos precisam ser comparados para
sabermos quem atender melhor aos desejos da empresa.

39
Poderamos facilitar essa avaliao, dando nota mxima (10) aquele que
atendesse o requisito desejado. Por exemplo, Joo no fluente em ingls, ento
ele ganha nota 5, j Pedro ganha nota 10. E assim sucessivamente at que todos os
quesitos sejam analisados e pontuados.
Na totalizao dos pontos provvel que Joo tenha sido o vencedor, pois
atende o maior nmero de quesitos / desejos solicitados pela empresa.

Passo 5: Seleo da alternativa correta

Visto os resultados da pontuao, a empresa est apta a selecionar o
melhor candidato.

15 ESTUDO DE CASO

A empresa XXX S/A cresceu significativamente nos ltimos meses. Quando
se deu conta, estava com muitos projetos, mas sem um profissional para gerenci-
los.
Eduardo, diretor presidente da empresa, percebeu essa necessidade e
resolveu reunir a equipe de executivos para verificar qual o perfil desse profissional e
quais requisitos deveriam ser evidenciados nele.
A equipe de executivos pesquisou, analisou e decidiu o seguinte:
O profissional dever:

Ter experincia em gesto de projetos de no mnimo trs anos.
Conhecer tcnicas de gerenciamento.
Ter MBA em gesto de projetos.
Ter conhecimento em informtica avanada.
Falar e escrever fluentemente o ingls.
Possuir conduo prpria.
Morar na mesma cidade da empresa.
Estar disponvel para exercer o cargo.

40
Disponvel para viagens.
Salrio de at R$ 4.600,00.
Ter conhecimentos e habilidades administrativas.

Candidataram-se para a vaga trs profissionais, que chamaremos Candidato
A, B e C, sendo eles:

CANDIDATO A: Experincia de 4 anos em administrao de empresas.
Fluente em ingls e espanhol. Ps-graduado em Gesto de projetos e
conhecimentos de nvel mdio em informtica. No possui veculo prprio e mora
em uma cidade vizinha, a 23 km da empresa. E pode iniciar as atividades
imediatamente.

CANDIDATO B: Experincia de 2 anos como gestor de projetos e 3 anos
como administrador. Fluente em ingls. Formado em Administrao de empresas e
com conhecimentos avanados em informtica. Precisa de 15 dias para se desligar
da empresa onde trabalha atualmente. Possui veculo prprio e mora a 6 km da
empresa.

CANDIDATO C: Experincia de cinco anos, sendo trs anos em
administrao e dois anos como gerente de projetos. Realizou alguns cursos sobre
gerenciamento de projetos ampliando seus conhecimentos. Formado em
administrao de empresas e ps-graduado em marketing internacional. Possui
conhecimentos de nvel mdio em informtica, carro prprio e mora a 12 km da
empresa. Poder iniciar as atividades dentro de 10 dias e exige salrio de no mnimo
R$ 5.000,00.

Analisando o estudo de caso em questo, responda:

Qual mtodo de seleo dever ser utilizado nesse caso?
R: ____________________________________________________

Quais so os critrios (deveres) identificados pelos executivos?

41
R:_____________________________________________________
_______________________________________________________

Quais so os parmetros (desejos) identificados pelos executivos?
R:_____________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Qual o candidato que mais se aproxima dos desejos da empresa e que
provavelmente ser contratado pela XXX S/A?
R: ____________________________________________________

FIM DO MDULO I

Gestao de Projetos 01

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Gestao de Projetos 01

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Documento no controlado - AN03FREV001

Вам также может понравиться