Recursos Humanos Champions Dave Ulrich Captulos I y II Captulo I: La futura agenda para la competitividad: recursos humanos Retos de competitividad

en el horizonte
Primer desafo: la globalizacin En el futuro los RH necesitarn crear modelos y procesos para lograr para lograr la agilidad, efectividad y competitividad global. La competencia global requiere de una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologas desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo, movimientos rpidos de productos, gente, informacin e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales y el manejo de la paradoja de las economas de escala global y respuestas locales. Pensar globalmente y actuar localmente. Las org. tendrn que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas e informacin alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios ms rpidos y mejores que sus competidores. Deber crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivar empleados que funciones con una perspectiva global. Asimismo las capacidades globales requieren el manejo de distintas formas de pensamiento y accin de la conduccin empresarial, los contratos sociales y el liderazgo tambin sern modificados. La seguridad individual tendr menos origen en una poltica de gobierno y ms en el talento y el esfuerzo de los propios individuos. Segundo desafo: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RH Se deben aplicar las prcticas de RH a los proveedores y clientes, es decir que se las debe extender dentro de la cadena de valor, interrelacionando por ejemplo en el entrenamiento a empleados, proveedores y clientes en equipos de cadena de valor. Estos programas de cadena de valor se centran en la utilizacin de los proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor econmico dentro de la firma. El complejo de interrelaciones entre firmas conforman una red de valor. Tercer desafo: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad surgir de una combinacin de ingresos mayores y reduccin de costos (hacer ms con menos).

Tres caminos para el crecimiento: 1) crecimiento mediante la potenciacin de clientes: Las org. debern crear procesos y entrenar gente para conectarse rpida y fcilmente con las necesidades de esos clientes. Los empleados deben estar dedicados a esta poltica y estar familiarizados con sus cuestiones clave. 2) potenciacin de las capacidades centrales: es decir, crear nuevos productos. Aqu el desafo est dado por transformar el conocimiento surgido de la inverstigacin en productos de consumo. 3) fusiones, compras o joint ventures. Cualquiera sea el camino elegido las org. debern repensar las herramientas organizativas y de RH que le permitan alcanzar el crecimiento. Algunas preguntas: Cmo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rpido y la cultura en la que ste se apoya controlando simultneamente los costos? Cmo pueden estar seguros que contratan gente que puede hacer crecer el negocio reduciendo al mismo tiempo los costos laborales generales? Cmo pueden crear una estructura de org. que conjugue la autonoma necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para el control de costos? Cuarto desafo: hacer centro en las capacidades Es necesario redefinir las capacidades de la org., las mismas pueden ser duras (hard), como la tecnologa o la capacidad financiera, o blandas (soft), como la capacidad de organizacin o de atraer y retener ejecutivos valiosos. Las capacidades soft son las ms difciles de crear y copiar. Los gerentes y profesionales de RH deberan desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Algunas preguntas: Qu capacidades existen actualmente en la ca? Qu capacidades se requerirn para el xito futuro de la ca? Cmo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la emp.? Cmo podemos disear las prcticas de RH para crear las capacidades requeridas? Cmo podemos medir el logro de las capacidades requeridas? Quinto desafo: cambie, cambie y cambie un poco ms todava Los profesionales de RH deben ayudar a sus org. a cambiar. Deben definir un modelo de org. para el cambio, diseminar ese modelo por toda la org. y auspiciar su ininterrumpida aplicacin. Algunas preguntas: Cmo desaprenderemos lo que hemos aprendido? Cmo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? Cmo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran riesgos que sean necesarios para el cambio? Cmo determinaremos qu prcticas de RH debern cambiarse para lograr la transformacin y cules no sern modificadas para asegurar la continuidad?

Cmo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organizacin? Cmo cambiaremos y aprenderemos ms rpido? Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descorts y a persistir sin ser prepotente ser parte del desafo de cambio del profesional de RH. Sexto desafo: la tecnologa Los profesionales de RH deben descubrir la forma de convertir la tecnologa en una parte viable y productiva del mbito laboral (teleconferencia, conexiones telefnicas, bases compartidas). Deben adelantarse al devenir de la informacin y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los negocios. Sptimo desafo: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual Asegurarse capital intelectual significa: - lograr una mayor calificacin de la conduccin (en el futuro har centro en equipo y ser compartida en lugar de estar en manos de un solo individuo), - aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e informacin en toda la compaa, - generar y generalizar nuevas ideas (los profesionales de RH deben crear las polticas y las prcticas de RH que alienten ese aprendizaje). El aprendizaje rpido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades en visin, transforman la visin en accin y orientan la accin en funcin de los clientes. Octavo desafo: racionalizar no es transformacin La transformacin cambia la imagen fundamental del negocio parra los consumidores y empleados. Las transformaciones no son fciles pero si se logran, son ms importantes que el lanzamiento de un nuevo producto o la expansin del mercado. El impacto de una nueva identidad para los empleados y clientes dura ms que cualquier producto original y se extiende ms all de cualquier mercado.

Las implicaciones de los desafos empresarios

Las implicaciones de los desafos empresarios en la naturaleza de la competencia Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base de la apuesta que est sobre la mesa, slo garantizarn que la empresa est en el juego. La respuesta a los ocho desafos de competitividad debera centrarse en capacidades de la org. tales como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los empleados.

En sntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de productos y costos y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la creacin de org. que puedan producir continuamente mejor que sus competidores. Las implicaciones de los desafos empresarios para los lderes del futuro Los lderes en cualquier nivel de una empresa deben ddesear y estar comprometidos con ganar. Los conductores deben trazar un camino que haga realidad este deseo; deben crear org. que cambien, aprendan, se muevan y acten ms rpidamente que las competidoras. Para hacer el mejor uso de estas capacidades de la org. los ejecutivos deben ver a sus prcticas de RH como fuente de ventaja competitiva. Las implicaciones de los desafos empresarios para los RH como profesin La nueva agenda para los RH est centrada en impulsar la competitividad, deben expresar su rol en trminos de valor creado. Para que RH sea visto como profesin, los profesionales de RH debern: Crear las prcticas que los empleados sean ms competitivos, no para que se sientan ms cmodos. Deben dominar tanto la teora y la investigacin como la prctica. El impacto de las prcticas de RH sobre los resultados empresarios pueden y deben medirse. Los profesionales de RH deben aprender a expresar su trabajo en trminos de desempeo financiero. Las prcticas de RH deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RH deben agregar valor no reducir costos. Los profesionales de RH deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las polticas. La prctica de RH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RH deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolucin y explicar su trabajo con menos jerga y ms autoridad. Los profesionales de RH deben promover la confrontacin y el desafo, y a la vez dar apoyo. Los profesionales de RH deberan unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RH. Resumen: Los profesionales de RH deben lograr lo siguiente: Ver a las cuestiones de RH como parte de una ecuacin de la competitividad empresarial. Definir la importancia de los RH en trminos de negocios, empezando por su valor para stos. Hablar con comodidad de la forma en que los desafos competitivos dictan las actividades de RH.

Captulo II: La naturaleza cambiante de los RH: un modelo para mltiples roles
Los profesionales de RH deben cumplir roles tanto operativos como estratgicos, deben ser tanto policas como socios, y deben asumir responsabilidades por objetivos tanto cualitativos como cuantitativos, a CP y a LP. Para que los profesionales de RH aporten valor a sus emp. cada vez ms complejas, deben cumplir roles cada vez ms complejos y, a veces, incluso paradjicos.

Un modelo de mltiples roles para el management de RH

Los profesionales de RH deben aprender a ser tanto estratgicos como operativos, centrndose a la vez en el largo como el corto plazo. Las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RH) a manejar gente. Estos dos ejes definen cuatro roles de RH principales: 1) 2) 3) 4) administracin administracin administracin administracin de de de de recursos humanos estratgicos la infraestructura de la firma la contribucin de los empleados la transformacin y el cambio

Roles de RH en la construccin de una org. competitiva Atencin centrada en el futuro/estratgico

Management de recursos humanos estratgicos

Management de la transformacin y el cambio

Procesos

Gente

Management de la infraestructura

Management de la contribucin de los empleados

Atencin centrada en lo cotidiano/operativo

Definicin de roles de RH Rol/Clula Management recursos humanos estratgicos Management Aporte/ Resultado de Ejecutar estrategia Metfora Actividad

de Construir una la infraestructura infraestructura de la ca. eficiente Management de Incrementar el la contribucin de compromiso del los empleados empleado y su capacidad Management de Crear una la transformacin y renovada
el cambio

org.

Alinear las activiSocio estratgico dades de RH con las de negocios: Diagnstico organizativo Reingeniera de Experto los procedimienadministrativo tos de la org. : Servicios compartidos Escuchar y Adalid de los responder a los empleados empleados: Aportar recursos a los empleados Administrar la Agente de cambio transformacin y el cambio: Asegurar que exista la capacidad de cambiar

Management de recursos humanos estratgicos El rol estratgico de RH se centra en alinear las estrategias y prcticas de RH con la estrategia de los negocios. Cuando cumple este rol el profesional de RH trabaja para ser socio estratgico, ayudando a lograr el xito de las estrategias de negocios. Cuando se traducen las estrategias de una emp. a prcticas de RH se ayuda a la empresa de tres maneras: 1) la emp. puede adaptarse al cambio porque reduce el tiempo entre la concepcin y la ejecucin de una estrategia; 2) la emp. puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios al consumidor se han traducido en polticas y prcticas especficas; 3) la emp. puede lograr mejor desempeo financiero por medio de una ejecucin ms efectiva de su estrategia. El aporte de la administracin estratgica de recursos humanos es la ejecucin de la estrategia. Las prcticas de RH ayudan a cumplir objetivos empresarios.

La metfora para este rol es el socio estratgico . Los profesionales de RH se convierten en socios estratgicos cuando participan en el proceso de definicin de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia a la accin y cuando disean prcticas de RH que se alinean con la estrategia empresarial. Las acciones bsicas del administrador estratgico de recursos humanos traducen las estrategias empresariales en prioridades de RH. Como socios estratgicos, los profesionales de RH deben poder identificar las prcticas de que hacen que estas estrategias se concreten. El proceso de identificar estas prioridades de RH se llama diagnstico de la org., un proceso mediante el cual se hace la auditora de una org. para determinar sus puntos fuertes y sus debilidades. Administracin de la infraestructura de la firma El aporte del rol de infraestructura es eficiencia administrativa. Los profesionales de RH logran la eficiencia administrativa de dos formas: 1) aseguran la eficiencia en los procedimientos de RH y 2) contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumentan la productividad y reducen el despilfarro de recursos. La metfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de experto administrativo. Los profesionales de RH se convierten en expertos administrativos cuando eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas. Para ser efectivos como expertos administrativos, los profesionales de RH deben abordar actividades que lleven a un continuo rediseo de los procesos de trabajo que administran (servicios compartidos). El management de la contribucin de los empleados El rol de contribucin propio de los profesionales de RH incluye su involucramiento en los problemas, preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Los aportes de la gestin relativa a la contribucin de los empleados son mayor dedicacin y competencia de los empleados. La metfora para este rol de RH, es la de adalid de los empleados. Estos adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente coon los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamento para que hagan lo mismo.

Las principales actividades para la gestin en relacin a la contribucin de los empleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a stos los recursos que corresponden a sus cambiantes requerimientos. Conducir la transformacin y el cambio El aporte de la conduccin de la transformacin y el cambio es la capacidad de cambio. Cuando la firma revive una transformacin, los ejecutivos de RH sirven como socios de negocios ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Como agentes de cambio, los ejecutivos de RH ayudan a las org. a identificar un proceso para la administracin del cambio. La metfora para el trabajo en este rol es la de agente de cambio. Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y crear y llevar a cabo planes de accin. Los profesionales de RH que son agentes de cambio ayudan a hacer que el cambio se haga realidad: entienden los procesos crticos de cambio, crean el compromiso personal con esos procesos y se aseguran que el cambio se d tal como se deseaba.

Los socios de negocios cumplen mltiples roles

Socio de negocios = Socio estratgico + Experto administrativos + Adalid de los empleados + Agente de cambio Los socios estratgicos son socios de negocios porque orientan los sistemas RH de acuerdo a la estrategia de los negocios y fijan prioridades de RH para una entidad de negocios. Los expertos administrativos son socios de negocios porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un diseo y aporte ms eficiente de sistemas de RH. Los adalides de los empleados son socios de negocios porque garantizan que se mantenga alta la contribucin de los empleados a la empresa en trminos de dedicacin y competencia. Los agentes de cambio son socios de negocios porque ayudan al desarrollo de dichos negocios en las transformaciones, y a adaptarse a condiciones comerciales cambiantes. Ser un socio de negocios requiere competencia en el diagnstico de org., en los procesos de reingeniera, en la escucha y respuesta a los empleados y en el manejo de la transformacin cultural. El socio de negocios agrega valor a la firma mediante la ejecucin de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicacin de los empleados y el cambio cultural.

El rol de los RH en la construccin de una org. competitiva: Responsabilidad compartida Rol centrado en el futuro / foco estratgico Gerentes operativos 5
RH de campo 5

Consultor externo 3 Gerentes

operativos 4 RH 3 RH - 2 Gerentes operativos 6

Proceso TecRH corporativo 5

Gente

nologa de la informacin 2

Recursos externos 3

Empleados - 2

Da a da / foco operativo Cuando los empleados tienen problemas o preocupaciones, la tarea de RH no es solucionar el problema sino asegurarse de que los gerentes tengan la capacidad necesaria para responder efectivamente a los empleados, y que los empleados mismos tengan la capacidad para superar los desafos.

Unidad III: Captulos III, IV y VII Captulo III: Convertirse en un socio estratgico
Convertirse en un socio estratgico requiere a la vez fortaleza y disciplina. Requiere superar cinco desafos: 1. 2. 3. 4. 5. Evitar que los planes estratgicos no se cumplan Crear una tarjeta de puntuacin equilibrada Alinear los planes de RH con los planes empresariales Evitar las salidas fciles Lograr que en la firma se preste atencin a las capacidades

Desafo 1: Evitar que los planes estratgicos no se cumplan Convertirse en un socio estratgico significa convertir las declaraciones estratgicas en un conjunto de acciones organizativas. Requiere que los profesionales de RH impongan la inclusin de las cuestiones organizativas en la discusin estratgica antes de que se decidan las estrategias. Desafo 2: Crear una tarjeta de puntuacin equilibrada Una tarjeta de puntuacin equilibrada intenta servir a mltiples interesados (inversores, clientes y empleados) y puede ser un indicador de desempeo total que evale el desempeo ejecutivo. Desafo 3: Alinear los planes de RH con los planes empresariales El verdadero reto de la planificacin de RH es integrar las prcticas de RH en la estrategia de negocios. En estas iniciativas, la planificacin de RH se convierte en una parte integral del proceso de planificacin empresarial. El resultado de los planes integrados de negocios/RH es una arquitectura o marco para la incorporacin de las prcticas de RH a las decisiones empresariales que aseguren resultados. Desafo 4: Cuidado con las salidas fciles Los profesionales de RH tienen que evitar la tentacin de la salida fcil. Hay dos trampas que alientan esta tentacin: el benchmarking y el frou-frou (prcticas de moda que no agregan valor en el LP). La emulacin La informacin producida por la emulacin de prcticas y principios organizativos puede convertirse en una herramienta valiosa para la administracin. Puede forzar un pensamiento ms abierto, mostrar disposicin al cambio y ayudar a establecer una base en relacin a la cual medir el progreso. Para que sea exitosa los profesionales de RH deben emular una conjuncin de prcticas y no slo una, e intentar mejorarlas en su aplicacin a la org. en cuestin. El frou-frou Los profesionales de RH como socios estratgicos deben evitar el frou-frou , que una idea sea popular no significa que sea correcta. Los profesionales de

RH deben entender la teora, la investigacin y la aplicacin de las ideas para poder ponerlas en marcha adecuadamente en sus empresas. Desafo 5: Lograr que en la firma se preste atencin a la capacidad Las capacidades hacen referencia a aquello que una firma es capaz de hacer para lograr su estrategia. Los profesionales de RH trabajan como socios estratgicos cuando identifican y mejoran las capacidades, tanto para implementar la estrategia como para potenciar nuevos productos.

Un marco para el diagnstico de la organizacin

Traducir la estrategia en accin requiere disciplina y la realizacin del diagnstico de la organizacin, es decir la evaluacin y alineamiento sistemtico de las prcticas organizativas con los objetivos empresarios. Un diagnstico completo de la organizacin requiere cuatro pasos: 1. Definir una arquitectura de la org. 2. Crear un proceso de evaluacin 3. Aportar liderazgo para la mejora de las prcticas 4. Fijar las prioridades Paso 1: Definir una arquitectura de la organizacin La arquitectura de la org. especifica los sistemas que dan forma a las org. La capacidad de disear, integrar y operar estos sistemas es la esencia de las org. efectivas. Existen seis factores que definen la forma en que cooperan las org.: actitud compartida, competencia, consecuencia, direccin, proceso de trabajo/capacidad de cambio, liderazgo. La actitud compartida o la cultura comn representa el aglutinante que mantiene unida una org., el liderazgo es la base sobre la cual las org. construyen su prctica. Los pilares de la competencia, la consecuencia, la direccin y el proceso de trabajo/capacidad de cambio exploran el alcance de las herramientas de RH necesarias para sostener la intencin estratgica. Paso 2: Crear un proceso de evaluacin Un diagnstico de la org. convierte la arquitectura de la org. en una herramienta de evaluacin. Los factores identificados en la arquitectura se convierten en preguntas de evaluacin o auditora con las que comprobar los puntos fuertes y dbiles de la org. Paso 3: Aportar liderazgo para la mejora de las prcticas de superacin La superacin se da cuando los profesionales de RH generan acciones y prcticas alternativas para cada uno de los seis factores organizativos, agregando valor al encuadrar opciones e identificando las mejores prcticas. Paso 4: Fijar prioridades Se debe fijar prioridades para centrarse en lo ms importante. Para ello se deben tomar en cuenta dos criterios:

a) Impacto: que combina tres cualidades: - Alineacin (la medida en que las prcticas de RH lograrn la estrategia), - Integracin (la medida en que las prcticas de RH se integran y afectan unas a las otras), - Centrarse en el cliente (la medida en que las prcticas de RH influyen sobre los clientes externos). b) Implementabilidad: que combina dos cualidades: - Recursos (la medida en que existen recursos para concretar una prctica de RH), - Tiempo (la medida en que la atencin de la conduccin se puede centrar en la prctica de RH).

Captulo IV: Convertirse en un experto administrativo

Cuando los profesionales de RH redisean sus servicios, se vuelven expertos administrativos que crean infraestructuras eficientes, tanto para los procesos de RH como para toda la empresa en general.

Acciones necesarias para convertirse en administrativo: Las dos etapas de la reingeniera

un

experto

Los profesionales de RH trabajan como expertos administrativos a dos niveles. Por un lado, pueden ayudar a una firma a realizar el diseo del proceso de negocios. Por otro lado, cuando aplican sus conocimientos administrativos a los procesos de RH. Aunque no sean invitados a participar en la reingeniera de la emp., los profesionales de RH deben demostrar sus capacidad de aportar servicios de RH en forma eficiente rediseando sus propios procesos de acuerdo a las necesidades. La reingeniera de procesos consta de dos fases: 1. Fase 1: La mejora de los procesos se centra en la identificacin de procesos ineficaces y la creacin de mtodos alternativos para dar servicios. 2. Fase 2: Consiste en repensar la creacin de valor, va ms all de simplificar y mejorar los procesos; tiende a recrear las estructuras que permiten que se haga el trabajo. Servicios de RH Cuando el centro de trabajo de RH es la creacin de valor se das cuatro mecanismos adicionales de aportes de servicios: el agente de servicios, el centro de servicios, los centros de expertos y las soluciones integradas. Agente de servicios: Conseguir servicios externos de RH Centro de servicios: Estandarizan las transacciones rutinarias de RH en una sola sede, permitiendo ms eficiencia en toda la org. (reas de formacin de plantillas, desarrollo, compensacin, efectividad organizativa, comunicacin, diseo de organizacin, relaciones laborales, relaciones sindicales, seguridad) Centros de expertos: Renen a expertos tcnicos de cada rea de los RH que de otro modo estaran dispersos por las unidades de negocios de la firma, lo que permite que las ideas se desarrollen y compartan ms rpidamente. Con frecuencia estn orientados a los servicios basados en la transformacin o en actividades de RH que ayudan a implementar la estrategia, crear una nueva cultura o lograr objetivos de negocios. (actividades relacionadas con las prestaciones, la compensacin/pago, formacin y aprendizaje, actividades sociales de la corporacin, archivo, de formacin de plantillas) Soluciones integradas: Renen a expertos tcnicos como recurso para responder a las necesidades de sus clientes, aportan capacidad de consultora interna para problema de negocios comunes.

De la unin de los centros de servicios y los centros de expertos se constituye una organizacin de servicios compartidos. Los mismos se consolidan en economas de escala pero estn a disposicin de las emp. para el servicio al cliente. Factores clave de xito en una org. de servicios compartidos Requerimientos del cliente Involucrar a los clientes en la definicin de los aportes que requieren Ayudar al cliente a ver la importancia de la conduccin estratgica de RH y el rol de la estrategia de RH Vnculo con el cliente Elegir el profesional de negocios de RH correcto Tener capacidad para el diagnstico de la org. Proceso Definir y usar mltiples canales de distribucin Intercambiar informacin entre el cliente y el servicio compartido, y el servicio compartido y el cliente Servicios compartidos Eliminar las fronteras dentro de la funcin de RH Clarificar los mltiples roles dentro de la org. de servicios compartidos Situar en el mismo espacio fsico a los miembros de la org. de servicios compartidos Alentar y ensear a trabajar en equipo Concretar los cambios lo ms rpidamente posible Definir medidas de xito de los servicios compartidos Peligros potenciales y cosas con las que hay que tener cuidado en las org. de servicios compartidos Cambios de poder Despersonalizacin Responsabilidad Actitud compartida Personal en la sombra

Captulo VII: RH para RH

Convertirse en un socio estratgico requiere a la vez fortaleza y disciplina. Requiere superar cinco desafos: 6. Evitar que los planes estratgicos no se cumplan Crear una

Unidad V: Captulos VI Captulo VI: Convertirse en un agente del cambio

Tanto los ganadores como los perdedores se enfrentan a cambios crecientes que no pueden ser predichos, anticipados ni controlados plenamente. Una de las diferencias no es la capacidad de seguir el ritmo de cambio sino de responder al ritmo del cambio. Los ganadores no se sorprendern de que haya cambios inesperados: habrn desarrollado la capacidad de adaptarse, aprender y responder. La gama necesaria de respuestas que una firma puede dar al cambio debe expandirse al ritmo en que se incrementa el cambio fuera de la firma. Se pueden identificar tres tipos generales de respuestas: 1. Iniciativas: Se centran en la implementacin de nuevos programas, proyectos o procedimientos. 2. Procesos: Se centran en la manera en que se hace el trabajo. Las cas. primero identifican los procesos centrales y luego tratan de mejorar esos procesos acudiendo a la simplificacin del trabajo, la evaluacin del valor agregado y otros esfuerzos de rediseo. 3. Adaptaciones culturales: Se dan cuando en una emp. se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocios. Los agentes de cambio exitosos superan la resistencia con la decisin de llevar los cambios adelante, concretan los planes en resultados y enfrentan el temor al cambio con el entusiasmo despertado por las posibilidades que dicho cambio entraa.

Desafos para lograr un cambio de xito

Los profesionales de RH como agentes del cambio deben transformar su deseo en capacidad reconociendo los obstculos que enfrenta el cambio para llegar a buen fin, y creando planes para enfrentar esos obstculos. Para las iniciativas y los procesos de cambio, los profesionales de RH pueden crear un modelo de cambio que sea aplicable a cualquier iniciativa de cambio o proceso empresario, para reducir el tiempo necesario e incrementar la calidad del cambio. Para el cambio cultural, los profesionales de RH pueden crear la arquitectura y las acciones que conducen a las nuevas culturas.

Iniciativa/proceso: crear la capacidad de cambio

Los profesionales de RH que actan como agentes del cambio, ayudando a que sus empresas respondan a los nuevos objetivos y que lo hagan

rpidamente, deben tener en cuenta que es necesario dar los siguientes pasos: 1. Identificar factores claves del xito para crear la capacidad de cambio Liderar el cambio Crear una necesidad compartida Presentar una visin Movilizar apoyo Cambiar sistemas y estructuras Supervisar los avances Hacer que el cambio sea duradero 2. Tener en cuenta en qu medida se tiene control sobre estos factores clave de xito Las probabilidades de implementar cualquier iniciativa mejoran espectacularmente cuando se evalan, se perfilan y se discuten los siete factores de xito. 3. Identificar las actividades de mejora en relacin a cada factor de xito El profesional de RH puede ayudar al grupo a identificar actividades que mejoren el desempeo en los factores en los que se dio baja puntuacin 4. Hacer el seguimiento de los siete factores claves como un proceso iterativo, no un hecho episdico Peridicamente es necesario volver a los siete factores de cambio para hacer que la agenda de cambio siga avanzando.

Cambio cultural: cambiar la actitud mental

Las iniciativas de cambio a menudo evolucionan rpidamente desde la identificacin y el intento de implementar nuevos programas, prcticas y procesos hacia un cambio ms fundamental, transformacional. Este tiene que ver con la identidad, los valores y la cultura fundamentales de una firma. Conocidas como renovacin, reinvencin, transformacin o rediseo, tales alteraciones fundamentales producen un cambio profundo, es decir, el cambio en el que valores, creencias y supuestos muy enraizados resultan cuestionados y modificados. Existen cinco pasos que reflejan la esencia del rol del profesional de RH en el cambio cultural logrado: 1. Definir y clarificar el concepto de cambio cultural 2. Expresar porqu el cambio cultural es central para el xito empresario 3. Definir un proceso para evaluar la cultura actual, definir la cultura que se desea para el futuro y la distancia que media entre ambas 4. Identificar caminos alternativos para la creacin del cambio de cultura 5. Crear un plan de accin que integre enfoques mltiples en el cambio cultural

Paso 1: Definir y clarificar el concepto de cambio cultural Entender la cultura de una org. requiere discernir la actitud mental compartida de los individuos dentro de la org., los actos y pensamientos irreflexivos. Estos pensamientos automticos pueden estar incrustados en cuatro procesos organizativos: flujo de trabajo, flujo de la comunicacin/informacin, flujo de la toma de decisiones/autoridad y flujo de los recursos humanos. Para cambiar una actitud compartida los ejecutivos deben dar nuevas seales de informacin y/o cambiar la conducta de los empleados. La accin para cambiar la conducta puede darse gracias a prcticas de RH formales o en encuentros informales. Paso 2: Expresar porqu el cambio cultural es central para el xito empresario Hay dos supuestos que enmarcan la lgica del cambio de cultura: a) Que la cultura afecta el desempeo de una empresa La unidad cultural afecta el desempeo porque centra la atencin de los empleados en la cuestiones correctas. Cuando la cultura de una firma coincide con las expectativas de los clientes y sus empleados estn centrados en las cuestiones correctas, el desempeo de la firma mejora. (huella digital cultural) b) Que las antiguas maneras de hacer las cosas no son lo mismo que la nueva Una clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura debe responder a los nuevos requerimientos de los negocios. Las org. deben aprender a abandonar sus viejas culturas cuando se hace necesario adoptar otras nuevas. Paso 3: Definir un proceso para evaluar la cultura actual, la cultura futura deseada y la brecha que existe entre ambas La cultura deseada se define inmejorablemente en trminos de aquello que los clientes quieren que sea el rasgo destacado de la firma. Si el alineamiento cultural empieza por los clientes y se contina en la cuestin de la manera que la firma debe ser percibida por los empleados, y adems es coherente con la actitud de los clientes, se dar la unidad. Pueden existir diferencias entre los empleados (cuando no hay una actitud comn) o entre los empleados y los clientes (cuando difiere la actitud de los empleados y los clientes). Paso 4: Identificar distintas vas para generar el cambio de cultura Una vez hecha la auditora e identificadas las diferencias es posible cambiar la actitud mental.

Es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambio de cultura: a) Directiva de arriba abajo Estas iniciativas son estimuladas por los ejecutivos de ms alto nivel por medio de una mezcla de variados procesos de RH (programas de capacitacin, de premios o compensaciones e iniciativas de comunicacin) y desde all bajan en cascada a toda la org. Ventaja: mensajes coherentes para toda la org. Desventaja: Se las ve como episodios aislado (lo que dura la capacitacin) b) Proceso de reingeniera de tipo lado a lado Supone que cuando se examinen y rediseen los procesos, los nuevos procesos resultantes traern consigo una nueva cultura o actitud. Ventaja: Se hacen relativamente permanentes, los nuevos procesos dan a la ca. aportes claros y los procesos obtienen nueva informacin y una nueva conducta de los empleados. Desventaja: Lleva mucho tiempo implementarlo c) Dar autorizacin para actuar en un proceso de abajo hacia arriba Se da cuando la cultura deseada se traduce rpidamente en acciones de los empleados. Se centran en traducir una actitud especfica en conductas especficas de los empleados. Son conjuntos integrados de actividades que autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva cultura. Paso 5: Crear un plan de accin que integre mltiples formas de encarar el cambio de cultura Los ejecutivos que acten para lograr cambios de cultura pueden comenzar por cualquiera de las tres formas, pero tienen que aprender rpidamente a usar las otras dos. Cuando se utilizan los tres enfoques en paralelo, los empleados reciben informacin y se moldea una conducta que conduce a un cambio de cultura perdurable. Para crear un plan de accin que implemente el cambio de cultura se deben tomar en cuenta los siete factores crticos para el cambio. Las lecciones aprendidas acerca del cambio de cultura 1. El cambio de cultura debe agregar valor a los clientes de la firma, debe mejorar la situacin de competitividad de la misma en el mercado. 2. Los profesionales de RH deben ser capaces de pensar de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y de lado a lado, para disear el cambio de cultura. 3. La cultura se puede cambiar con una sostenida atencin del management en relacin a la nueva cultura deseada. 4. Los profesionales de RH cumplen un rol central y crtico en el cambio de cultura. 5. Conducir el cambio de cultura es una expectativa en relacin a los profesionales de RH 6. Crear confianza en que el cambio de cultura puede darse y efectivamente se da.

Los profesionales de RH como agentes del cambio

Si los profesionales de RH han de ser agentes del cambio, y disear y conducir tanto la capacitacin para llevarlo a cabo como el cambio de cultura mismo, deben dominar las cuatro agendas siguientes:
1. 2. 3. 4.

Catalizador/adalid/patrocinador Facilitador Diseador Demostrador