1 1. Resea histrica del benchmarking En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xero donde se trato el aspecto organi!

acional de esta, con respecto a sus competidores, se utili! por primera "e! la palabra #enchmarking Competiti"o $ cu$o sistema impresion por la manera en %ue se recopilo la in&ormacin. 'll( se conocieron dos &acetas del #enchmarking) la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su cla"e era separar las medidas comunes en &unciones similares, la segunda se en&ati!o en los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, &abricaba, comerciali!aba $ proporcionaba el ser"icio o producto. ' ra(! de esto Xero continuo per&eccionando el concepto de #enchmarking Competiti"o durante los aos 8* $ solo a &inales de estos se dio &orma a lo %ue ho$ es. +e&inicin +el #enchmarking +e&inir el #enchmarking seria una proposicin sin sentido por%ue a #enchmarking, como "ocablo, le han %uitado partes $ lo han adaptado a sus circunstancias tantas organi!aciones, %ue intentar de&inirlo podr(a tan solo aislar o irritar a esas organi!aciones %ue han intentado traba,ar &ormalmente con ese proceso. -ichael .pendolini "isito /0 empresas para entre"istar a los e pertos en #enchmarking, de las /0 empresas %ue contact, 19 hab(an implantado alg2n tipo de de&inicin &ormal de #enchmarking. +e las 19 de&iniciones, 11 eran "ariantes de otras de&iniciones %ue hab(an sido e puestas por los e pertos por medio de con&erencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xero . +espu3s de recopilar las 19 de&iniciones, pro&undi! en patrones de lengua,e, donde las de&iniciones eran de una o dos &rases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola de&inicin %ue pudiera ser"ir de base gen3rica para el t3rmino. 4inalmente cre un men2 en el cual se elige una palabra de la columna ', otra de la columna #, etc. Este men2 permite a cual%uiera llegar a una de&inicin %ue satis&aga sus pre&erencias $, a la "e!, mantenga la integridad b5sica de la de&inicin. Este modelo tambi3n obliga a los de&inidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de m5s cuidado $ los in"olucra creati"amente en el proceso de creacin de su propia de&inicin. #enchmarking como 6aprendi!a,e6 7a de&inicin del #enchmarking es un proceso de 6aprendi!a,e6) espec(&icamente este concepto es otra &orma o alternati"a de desarrollo pro&esional %ue complementa las otras maneras en %ue la gente aprende. +entro de este conte to, se encontr %ue el #enchmarking era mu$ ra!onable $ complementaba los m3todos de un desarrollo pro&esional. Es importante %ue detr5s de todas las acti"idades de plani&icacin, organi!acin $ an5lisis %ue de&inen el #enchmarking como e periencia est5n los ob,eti"os &undamentales del aprendi!a,e de algo nue"o $ el apro"echamiento de nue"as ideas para la organi!acin. 8n t3rmino de ma$or importancia es la organi!acin %ue aprende, $ su concepto es %ue las empresas deben situarse por &uera de ellas $ e aminar cuidadosamente sus puntos de "ista acerca del mundo. El #enchmarking se con"ierte en una herramienta &undamental %ue puede guiar a la gente hacia el proceso de anali!ar el e terior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organi!acin %ue aprende.

2 9ipos +e #enchmarking E isten "arios tipos de acti"idades de #enchmarking, cada uno de los cuales se de&ine como ob,eti"o u ob,eto de la acti"idad del #enchmarking. #E:C;-'R<=:> =:9ER:?@ -uchas organi!aciones comien!an sus acti"idades de benchmarking comparando acciones internas 7a compa(a no da por sentado %ue descubrir5 Alas me,ores pr5cticas comerciales con este es&uer!o, pues es solamente un punto de partida para comen!ar a identi&icar los me,ores procesos en la organi!acin. En otras palabras el proceso de benchmarking comien!a por casa. En el benchmarking interno se da por sentado %ue e isten di&erencias entre los distintos procesos de traba,o de una organi!acin como resultado de las di&erencias en aspectos como la geogra&(a, la historia local de la organi!acin, la naturale!a de las administraciones $ de los empleados en los distintos lugares, etc. 9ambi3n da por sentado %ue algunos de los proceso de traba,o %ue e isten en una parte de la organi!acin pueden ser m5s e&icientes o e&icaces %ue los de otras partes de la organi!acin. El ob,eti"o de la acti"idad de benchmarking interno es identi&icar los est5ndares de desarrollo interno de una organi!acin. #E:C;-'R<=:> C?-BE9=9=C?@ El benchmarking competiti"o comprende l identi&icacin de productos, ser"icios $ procesos de traba,o de los competidores directos de su organi!acin. El ob,eti"o del benchmarking competiti"o es identi&icar in&ormacin espec(&ica acerca de los productos, los procesos $ los resultados comerciales de sus competidores $ compararlos con los de la organi!acin. #E:C;-'R<=:> 48:C=?:'7@ El benchmarking &uncional comprende la identi&icacin de productos, ser"icios $ procesos de traba,o de organi!aciones %ue podr(an ser o no ser competidoras directas de su organi!acin. El ob,eti"o es identi&icar las me,ores pr5cticas de cual%uier tipo de organi!acin %ue se ha$a ganado una reputacin de e celencia en el 5rea espec(&ica %ue se est3 sometiendo a benchmarking. .e usa la palabra &uncional por%ue en este campo el benchmarking principalmente comprende acti"idades comerciales espec(&icas en un 5rea &uncional determinada, como, por e,emplo, manu&actura, marketing, ingenier(a, recursos humanos

I Tipo Interno Definicin Comparacin de acti"idades similares en di&erentes sitios o departamentos de la misma compa(a Competidores directos %ue "enden a la misma base de clientes Ejemplos Ventajas 4u,i $ Xero comparan 7os datos suelen ser pr5cticas de &abricacin &5ciles de recopilar dentro de la misma #uenos resultados para organi!acin compa(as di"ersi&icadas Cannon Ricoh <odak .harp =n&ormacin concerniente a los resultados del negocio Br5cticas o tecnolog(as comparables ;istoria de recopilacin de in&ormacin 4ederal E press Grastreo 'lto potencial para del estado de despachosH descubrir pr5cticas 'm3rican E press inno"adoras Gser"icio al clienteH 9ecnolog(as o pr5cticas &5cilmente trans&eribles +esarrollo de redes pro&esionales 'cceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes

Desventajas Campo de limitado .u,eta a p internos

Competitivo

+i&icultades p recopilacin de d Broblemas de 3ti 'ctitudes antag

Funcional

Comparacin con organi!aciones acreditadas por tener lo m5s a"an!ado en productos, ser"icios o procesos.

+i&icultad para t pr5cticas a un di&erente 'lguna in&orma es trans&erible Consume tiempo

DBor %u3 emplear el benchmarkingE 7as organi!aciones emplean el #enchmarking con di&erentes &ines. 'lgunas posicionan el #enchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de me,orar la organi!acin, otras posicionan el #enchmarking como un mecanismo acti"o para mantenerse actuali!adas en las pr5cticas m5s modernas del negocio. F Blani&icacin estrat3gica +esarrollo de planes a corto $ a largo pla!o

1 F Bronsticos 9endencia de las predicciones en 5reas comerciales pertinentes. F :ue"as ideas 'prendi!a,e &uncional) pensando &uera de la ca,a F Comparaciones con competidores u organi!aciones BroductoJproceso con los me,ores resultados F 4i,acin de ob,eti"os 4i,acin de ob,eti"os de desempeo en relacin con las pr5cticas m5s modernas. Bensando 64uera de la ca,a6 Este es importante por%ue es un e,emplo claro del tipo de actitud $ de mensa,e %ue el #enchmarking estimula. 8n punto es claro@ 7as organi!aciones %ue empie!an este proceso con un claro propsito u ob,eti"o, tienen un 3 ito ma$or %ue las %ue emprenden el es&uer!o del #enchmarking sin un sentido de propsito o de direccin. DKu3 cosas someter al proceso de benchmarkingE E isten / 5reas cla"es %ue pueden ser sometidas al proceso de #enchmarking Broductos $ .er"icios@ Broductos terminados. Caracter(sticas del producto o ser"icio) tamao, &orma, pla!o de entrega, canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente, ser"icio post "enta, inno"aciones, etc. Brocesos de 9raba,o@ .i los productos $ ser"icios de&inen el %u3 del #enchmarking, los procesos de traba,o de&inen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o ser"icios $Jo como reciben apo$o. 7os procesos de traba,o con &recuencia se someten a #enchmarking en un es&uer!o por establecer una comprensin de los procesos de diseo, las pr5cticas de =n"estigacin $ +esarrollo, los procesos de produccin, el diseo del sitio de traba,o, los e%uipos usados en la produccin $ en la prueba del producto, los m3todos de traba,o, la aplicacin de tecnolog(as espec(&icas, la distribucin, etc. 4unciones de 'po$o@ Comprenden procesos $ procedimientos de #enchmarking %ue no est5n directamente relacionados con la produccin real de productos o ser"icios %ue se les o&recen a los consumidores e ternos. Estas &unciones a menudo comprenden las acti"idades de 5reas como@ personas, &inan!as, marketing, ser"icios $ produccin. En este caso, las 5reas de in"estigacin suelen comprender las acti"idades %ue apo$an a los colaboradores Gclientes internosH. 8n e,emplo de este tipo de #enchmarking es el an5lisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores) esto puede comprender escalas de pago, di"ersidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de a,ustar las escalas de remuneracin, etc. +esempeo ?rgani!acional@ Comprende a%uellos resultados %ue de&inen el 3 ito en las utilidades de una organi!acin) costos GgastosH e ingresos GentradasH. 'dem5s, los indicadores espec(&icos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el tema de las in"estigaciones de #enchmarking, por e,emplo, porcenta,es de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de acti"os, etc. Estrategia@ 'lgunas organi!aciones hacen #enchmarking en las estrategias corporati"as o &uncionales para entender cmo ciertas compa(as obtienen "enta,as competiti"as. 7a

/ idea de #enchmarking de estrategias se e tiende mucho m5s all5 del an5lisis de la competencia $ se en&oca en las estrategias de casi cual%uier organi!acin %ue se ha$a ganado una reputacin de e celencia. 'ctualmente el en&o%ue del #enchmarking estrat3gico suele estar sobre un 5rea &uncional particular $ no sobre la estrategia general de la industria o corporacin. Bor e,emplo, una organi!acin %ue est3 interesada en me,orar su estrategia de ser"icio al cliente puede hacer #enchmarking en empresas %ue se ha$an ganado una slida reputacin por sus estrategias e&icientes de ser"icio al cliente, por e,emplo, X$post Courier :acional, :ordstrom, -arriot, 'merican E press $ en general cual%uier empresa %ue cumpla los est5ndares de e celencia %ue la hacen ser la me,or en su clase, es decir, la representante de las me,ores pr5cticas. #enchmarking@ Ku3 Es L Ku3 :o Es El #enchmarking, es un concepto claro $ directo. :inguno de los principios o las t3cnicas del #enchmarking introduce ning2n concepto radical o 2nico en lo %ue es esencialmente un proceso estructurado de in"estigacin. Br5cticamente todos los e pertos, asesores, instructores $ autores %ue han escrito un art(culo descripti"o sobre el tema del #enchmarking han gastado tiempo en de&inir $ posicionar el #enchmarking $ han dedicado una ra!onable cantidad de atencin a describir lo %ue no es #enchmarking. .in embargo, hasta en las organi!aciones %ue tienen reputacin de l(deres en el proceso de #enchmarking e isten problemas con el proceso causados por ideas errneas acerca de la "erdadera naturale!a de las asociaciones de #enchmarking $ de la aplicacin de la in&ormacin del #enchmarking. Estas ideas &alsas se describen a%u( utili!ando guiones &recuentemente usados. El #enchmarking es El #enchmarking no es F 8n proceso continuo Muml) 8n e"ento %ue se reali!a una sola "e! F 8n proceso de in"estigacin %ue N 8n proceso de in"estigacin %ue da Broporciona in&ormacin "aliosa respuestas sencillas F 8n proceso para aprender de otros. N Copiar, imitar 8na b2s%ueda pragm5tica de ideas F 8n traba,o %ue consume tiempo. N R5pido $ &5cil 8n proceso de traba,o intenso %ue Re%uiere disciplina F 8na herramienta "iable %ue proporciona in&ormacin 2til para me,orar pr5cticamente cual%uier acti"idad de negocios 2. El proceso de benchmarking El #enchmarking se puede describir como un proceso estructurado. 7a estructura de proceso de #enchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. .in embargo, un proceso estructurado no debe agregarle comple,idad a una idea simple. L la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. DBor %u3 un modelo de procesoE

O 7os modelos de proceso tienen dos atributos b5sicos %ue los hacen 2tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura $ un lengua,e com2n. F Estructura Cual%uier tipo de modelo de proceso de #enchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la plani&icacin e itosa $ la e,ecucin de la in"estigacin de #enchmarking. 'dem5s, debe ser lo su&icientemente &le ible como para animar a la gente a modi&icar el proceso para %ue se adapte a sus necesidades $ a los re%uerimientos del pro$ecto. F 7engua,e com2n 7os di"ersos pasos o etapas de un modelo tambi3n a$udan a establecer un lengua,e com2n entre sus usuarios. 7os pasos del proceso a$udan a de&inir grupos de acti"idades o tareas relacionadas. El modelo de #enchmarking ha proporcionado un lengua,e especial %ue les permite comunicarse con e&icacia sobre un proceso %ue puede ser relati"amente nue"o para ellos. 7ocali!ar -odelos +e 7as 4unciones +el #enchmarking F 7a compa(a ten(a %ue emplear alg2n tipo de proceso organi!ado para #enchmarking. F El proceso de #enchmarking ten(a %ue estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. F El proceso deb(a estar bastante e tendido en toda la organi!acin. F 7a compa(a ten(a %ue haber demostrado %ue hab(a empleado con 3 ito el proceso. F 7a organi!acin deb(a estar dispuesta a compartir con otras compa(as el resultado de los es&uer!os del proceso. Re%uisitos Bara 8n -odelo E itoso +e #enchmarking F .eguir una sencilla $ lgica secuencia de acti"idades@ el mensa,e &undamental a%u( no es acerca de los t3rminos pasos o &ases o del n2mero de pasos o &ases sino de la claridad. 9al "e! la me,or manera de medir el ni"el de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describ(rselo a otras personas, inclu$endo la habilidad de e plicar por %u3 es importante cada parte del proceso para el usuario. F Bonga un "igoroso 3n&asis en plani&icacin $ en organi!acin@ 7as clases de acti"idades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del #-, obtencin de recursos apropiados para %ue el e%uipo de #- pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del e%uipo e instrucciones a ese e%uipo, utili!acin de herramientas $ t3cnicas para una plani&icacin, desarrollo de instrumentos espec(&icos para reunir in&ormacin, e implantacin de protocolos %ue de&ina comportamientos. F Emplee #- en&ocado en el cliente@ 8n proceso de #- en&ocado en el cliente pone un &uerte 3n&asis en establecer contacto con los clientes de #- $ en usar alg2n tipo de proceso &ormal para identi&icar las necesidades espec(&icas de los clientes acerca del proceso, del protocolo $ de la in&ormacin misma. F Con"i3rtalo en un proceso gen3rico@ Esto signi&ica %ue el proceso de #- debe ser coherente en una organi!acin. 'un%ue debe haber alguna &le ibilidad en todo proceso

0 para acomodar cierto ni"el de "ariacin, no ha$ necesidad de un modelo e clusi"o de proceso de #- para cada departamento, di"isin o seccin de una organi!acin. I. Etapas del benchmarking El reto en este punto de la in"estigacin &ue construir un modelo gen3rico %ue cual%uier tipo de organi!acin pudiera aplicar a cual%uier pro$ecto de #-. El ob,eti"o era considerar los elementos comunes de los di&erentes modelos %ue estaban &uncionando en el mundo real $ destilar los di"ersos pasos $ &ases de los procesos para &ormar un modelo sencillo %ue incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as(@ Brimera etapa@ +eterminar a %ue se le "a a hacer benchmarking Comien!a con una pregunta &undamental@ DKui3n es el cliente para la in&ormacin de #-E, cliente signi&ica usuario, una "e! %ue se cono!ca las necesidades b5sicas del usuario. +e acuerdo con in&ormes recibidos, uno de los problemas m5s comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa in"estigacin de #-, gran cantidad de la in&ormacin recopilada no se utili!a. DBor %u3 son estos problemasE@ F 7a prisa produce despil&arro en #enchmarking@ En primer lugar, las organi!aciones est5n ansiosas de utili!ar el proceso de #-. +espu3s de recibir algunas instrucciones, abordan grandes ob,eti"os $ hacen preguntas abiertas. En su apresuramiento por utili!ar este nue"o proceso, las organi!aciones &racasan en "arias 5reas, una misin o propsito claro. 4allan en asegurarse de %ue sus propios procesos sean su&icientemente comprendidos $ documentados) no in"estigan su&icientemente a las compa(as %ue representan las me,ores pr5cticas. El resultado es una mala plani&icacin $ e,ecucin del es&uer!o de #-. F El ob,eti"o es demasiado grande@ El proceso %ue emplearon para identi&icar los temas de su in"estigacin de #- era un e,ercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identi&icaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compa(as %ue ellos consideraban %ue eran e celentes en el 5rea de comunicaciones de empleados $ se dedicaron a entre"istar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta $ cinco "ariables. Cuando presentaron su in&orme de&initi"o, ocupaba dos p5ginas. .lo unas pocas recomendaciones de accin resultantes del in&orme &ueron consideradas para su implementacin en la compa(a. +e&inir Kui3nes .on 7os Clientes Bara 7a =n&ormacin +e #echmarking Este paso es importante por las siguientes ra!ones@ F El cliente identi&ica las necesidades espec(&icas de in&ormacin@ El cliente comien!a el proceso de identi&icar los productos, los ser"icios o los procesos %ue es necesario estudiar. 7a cla"e para estos re%uerimientos de in&ormacin es la necesidad. :o se debe utili!ar el #- como una t3cnica general de recopilacin de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compa(as.

Este ni"el de especi&icidad nos garanti!a %ue la in&ormacin %ue &ue proporcionada por los socios del #- es comparable a la in&ormacin %ue se est5 anali!ando en la organi!acin del cliente. F El cliente establece un l(mite de tiempo para concluir la in"estigacin de #enchmarking@ El cliente puede identi&icar no solamente la &echa esperada de terminacin, sino tambi3n las &echas cla"es de entrega o los controles pro"isionales del pro$ecto. Estas e pectati"as pro"isionales pueden comprender la presentacin de in&ormes de progreso, de reuniones o an5lisis preliminares. F Con &recuencia, el cliente proporciona los &ondos o el apo$o para la acti"idad del #enchmarking@ El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los %ue comprende las personas %ue e,ecutaran la labor del #-. El >erente Kue +esigna 8n gerente o un grupo de gerentes, designan a un indi"iduo o a un e%uipo para %ue realice una in"estigacin de #-, despu3s de %ue los miembros del e%uipo ha$an determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso. +eterminar las necesidades de in&ormacin de benchmarking de los clientes 7as necesidades del cliente a&ectan el programa de #-, el alcance del es&uer!o, el &ormato de los in&ormes $ la asignacin de los recursos. Bersonas con e periencia en #- a&irman %ue una total comprensin de las necesidades del cliente a$uda a e"itar los es&uer!os perdidos de recopilar in&ormacin in2til. El diagnstico del cliente 7o llamo diagnstico por%ue seme,a el proceso de recopilacin de in&ormacin, lo %ue %uiere decir %ue la prescripcin sin diagnstico es mala pr5ctica. Este proceso de diagnstico debe ser la acti"idad gu(a en la primera etapa del bm. El &ormato del diagnstico consiste en entre"istar a los indi"iduos o grupos %ue han sido identi&icados como clientes para la acti"idad de bm. 7a identi&icacin de los clientes Esto inclu$e la identi&icacin de indi"iduos $ grupos espec(&icos %ue usar5n la in&ormacin de bm. Estos clientes pueden ser el cliente %ue designa Gel patrocinadorH los miembros del e%uipo de bm $ otros usuarios internos o usuarios potenciales de la in&ormacin de bm. 9ipos de benchmarking El 3n&asis &undamental del cliente se de&ine por el ob,eti"o deseado de la acti"idad. Espec(&icamente interno, competiti"o, o &uncional Ggen3ricoH, o una combinacin de los tres. 7a intencin $ los ob,eti"os del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas. 9ipos de in&ormacin 7as consecuencias de las acti"idades del bm son &uertemente a&ectadas por la amplitud del &oco del bm, la magnitud del es&uer!o del bm se incrementa enormemente a medida %ue el proceso a"an!a. El proceso de bm es una acti"idad comple,a %ue in"olucra un traba,o intenso $ prolongado.

9 8sos de la in&ormacin El uso %ue se piensa hacer de la in&ormacin, incide en la cantidad de es&uer!a necesario para identi&icar $ recopilar esa in&ormacin, el uso a&ecta signi&icati"amente la eleccin %ue usted haga de los socios $ el tipo de preguntas %ue usted le haga a ellos. Cantidad de in&ormacin 7a cantidad de in&ormacin %ue se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. 7a cantidad de in&ormacin generada durante las etapas de in"estigacin de este proceso puede ser mu$ e tensa) de modo %ue es importante aclarar las e pectati"as del cliente para asegurar %ue 3ste ha$a de&inido sus necesidades de in&ormacin de manera realista $ %ue apo$e los es&uer!os necesarios para generar la in&ormacin solicitada. ?tro aspecto de la cantidad de in&ormacin est5 relacionado con el "olumen de documentacin recopilada procedente de los socios del #-. El ni"el de detalle del an5lisis puede "ariar signi&icati"amente seg2n la organi!acin $ el pro$ecto. El ni"el de detalle %ue espera el cliente a&ecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, anali!ar, catalogar $ resumir la in&ormacin de bm. E pectati"as de in&ormes 7as necesidades %ue tienen los clientes de in&ormes de resultados "ar(an notablemente de acuerdo con el pro$ecto, el cliente $ la organi!acin. 'lgunos &ormatos de in&orme de bm re%uieren una narracin e tensa para describir el proceso o sus resultados. En algunos casos, la in&ormacin se presenta solamente una "e!) en otros casos, es un proceso peridico o continuo %ue re%uiere repetida generacin de in&ormes. 7a cantidad de tiempo $ de recursos dedicados al desarrollo, la entrega $ el mantenimiento de los in&ormes "ar(a considerablemente entre unas $ otras organi!aciones) pero ha$ una marcada tendencia contraria a la pr5ctica de generar in&ormes e tensos. 'lcance de la acti"idad de benchmarking El alcance del bm se re&iere a la &recuencia de esta acti"idad en el tiempo. 7as necesidades del cliente &orman una de estas tres categor(as@ 1. E"ento %ue ocurre una sola "e!@ 7a acti"idad de #- es de&inida como un e"ento 2nico con una &echa de iniciacin $ una &echa de terminacin. Con &recuencia es un solo pro$ecto %ue no se intenta repetir. ' estos e"entos suelen denominarlos pro$ectos de #-. 2. 'cti"idad peridica@ 'lgunas organi!aciones hacen an5lisis como una pr5ctica empresarial com2n, $ plani&ican sus acti"idades de acuerdo con un calendario regular, cada ao o cada tres meses. Carias organi!aciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus me,ores productos $ ser"icios en relacin con los de sus competidores o las compa(as de me,ores pr5cticas. I. 'cti"idad continua@ 7a acti"idad continua del #- es constante $, por lo general, no se limita a un e"ento %ue se realice una sola "e! o %ue sea peridico, incorporo esa acti"idad como una meta de me,oramiento continuo de un gran n2mero de gerentes $ empleados. 8n resumen del diagnstico Este resumen es sencillamente una re"isin de los asuntos discutidos con los clientes del bm $ una declaracin de los par5metros acordados %ue guiar5n la in"estigacin. Este

1* resumen debe ser &ormalmente documentado $ en"iado a todos los clientes conocidos para el pro$ecto de bm, a todas las partes %ue puedan tener un inter3s directo en la in"estigacin $ a todos los miembros del e%uipo de bm. =denti&icar los &actores cr(ticos de 3 ito -uchas organi!aciones de bm han empe!ado a utili!ar una e presin para re&erirse a los asuntos %ue tienen la su&iciente importancia como para garanti!ar el empleo del proceso del bm. 7a e presin es 6&actor cr(tico de 3 ito6, o &ce. 8tili!an el t3rmino para animar a sus empleados a %ue usen el proceso selecti"amente en asuntos de importancia cr(tica para al organi!acin. El reto@ unir los &ce con resultados de negocios signi&icati"os 7a primera decisin es elegir un tema de #- %ue sea &5cil de de&inir, plani&icar $ e,ecutar. El peligro de esta decisin es %ue el tema linde con lo tri"ial $ %ue inclu$a un asunto %ue podr(a ser in"estigado utili!ando un proceso m5s sencillo $ menos costoso. 7a segunda decisin es la eleccin de un tema %ue sea tan cr(tico para un indi"iduo, un grupo o una &uncin %ue podr(a catalogarse como 6o triun&o o &racaso6. El tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta administracin, o puede ser un asunto de contro"ersia %ue impli%ue un signi&icati"o estado de tensin en la organi!acin. 6-an!anas Con -an!anas6@ =denti&icar 4ce Espec(&icos F Brimera@ 8na necesidad de especi&icidad &uer!a al cliente del #- a considerar las opciones posibles respecto a lo %ue "a a medir. F .egunda@ +edicar tiempo a de&inir los temas espec(&icos del #- a$uda en el proceso de plani&icar una estrategia de medicin $ de desarrollar medidas espec(&icas. F 9ercera@ 7os ma$ores ni"eles de especi&icidad les a$udan a los socios del #- a comprender me,or las necesidades de in&ormacin $ les a$uda a preparar la in&ormacin para %ue usted haga el an5lisis. 4'C9?RE. CRP9=C?. +E QX=9? G4CEH E: E7 BR?CE.? +E #E:C;-'R<=:>. +e la simple pregunta %ue nos hacemos D' %u3 le "amos a hacer #enchmarkingE, surgen los &actores cr(ticos del 3 ito, son los aspectos en base a los cuales "amos a reali!ar el benchmarking. Es de "ital importancia la identi&icacin de estos as( como establecer claramente una escala con sus con"ersiones adecuadas para lle"ar a cabo las di&erentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado %ue una de las metas es de&inir los 4CE tan claros como sea posible. Xero sugiere hacer las siguientes preguntas@ 1. DCu5l es el &actor m5s cr(tico de 3 ito para mi &uncinJorgani!acinE 2. DKu3 &actores est5n causando el ma$or problema Gpor e,emplo, no cumplir las e pectati"asHE I. DKu3 productos se les proporcionan a los clientes $ %u3 ser"icios se les prestanE 1. DKu3 &actores e plican la satis&accin del clienteE /. DKu3 problemas espec(&icos GoperacionalesH se han identi&icado en la organi!acinE

11 O. DEn dnde est5n locali!adas las presiones competiti"as %ue se sienten en la organi!acinE 0. DCu5les son los ma$ores costos Go costos AconductoresH de la organi!acinE 8. DKu3 &unciones representan el ma$or porcenta,e de costosE 9. DKu3 &unciones tienen el ma$or espacio para hacer me,orasE 1*. DKu3 &unciones tienen m5s in&lu,o Go potencialH para di&erenciar a la organi!acin de los competidores en el mercadoE :=CE7E. +E E.BEC=4=C=+'+ +E 7?. 4CE E isten tres ni"eles de especi&icidad de los 4CE@ :i"el 1.R +e&ine una 5rea amplia o tema para la in"estigacin, %ue puede comprender desde un departamento hasta una &uncin organi!acional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cual%uier tipo de medida. E,emplo@ &acturacin, compras, procedimientos de acciones correcti"as, ni"eles de satis&accin al cliente, marketing, promociones. :i"el 2.R +e&ine un 5rea mucho m5s espec(&ica de in"estigacin con respecto al ni"el 1, se de&ine con &recuencia por medio de alg2n tipo de medidas agregadas, por e,emplo el n2mero de %ue,as de los clientes, el n2mero de promociones por periodo de tiempo, los ni"eles promedio de salario, el n2mero global de errores de &acturacin. :i"el I.R Es el m5s espec(&ico, $a %ue particularmente por alg2n tipo de medida o descripcin de procesos espec(&ico permitan a su socio del benchmarking producir in&ormacin comparable a la de usted. E,emplos@ presupuesto anual, de tele"isin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en l(nea de productos, m3todos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcenta,e de "entas. ESE-B7?. +E 4'C9?RE. CRP9=C?. +E QX=9?. Barticipacin en el mercado@ o En unidades. o En "alor monetario. Rentabilidad@ o Rendimiento sobre "entas. o Rendimiento sobre acti"os. o Rendimiento sobre patrimonio. Pndices de crecimiento del competidor@ o Barticipacin de mercado por segmento. -aterias primas@ o Costo porcentual sobre "entas. o Costo unitario de compra. o Columen anual de compras. o 9asas de cambio. o Costos de &letes. o Calidad. o Rendimiento Gunidad producida por unidad empleadaH

12 4uer!a laboral directa@ o Costo porcentual sobre "entas. o >astos laborales distribuidos por departamento. o Remuneracin por hora T Brestaciones. o Bromedio laboral horas por semana. o ;oras e tra. o 9ari&a de horas e tra. o Broducti"idad por unidad Gunidades producidas por hora R hombreH o Broducti"idad por ingresos Gingreso por producto $ hora R hombreH o =ndicadores demogr5&icos Gedad, educacin, etc.H 4uer!a laboral indirecta@ o Costos globales como porcenta,e de las "entas. o Costos laborales por &uncin. o 'dministracin de la &uer!a directa. o :i"eles salariales. o Brestaciones. o 9asas de cambio. o Broducti"idad unitaria. o =ndicadores demogr5&icos. =n"estigacin $ desarrollo@ o Costos b5sicos de = M +. o 9iempo de desarrollo de nue"os productos. o -e,oras de productos e istentes. o +iseo para reduccin de costos. Costos administrati"os, de "entas $ generales@ o Costo como porcenta,e de las "entas. o Costos distribuidos por organi!acin. o :i"eles salariales. o Blanes de boni&icacin. o Blanes de prestaciones. o Costos de capacitacin como porcenta,e de "entas. o +atos demogr5&icos del traba,ador. o Costo de deudas incobrables como porcenta,e de "entas. Costos de capital@ o Rotacin de acti"os globales. o Rotacin de acti"os &i,os. o >astos de capital como porcenta,e de depreciacin. o Escalas de depreciacin. o Costos anuales de arrendamiento. o Costos de mantenimiento. o Rotacin de in"entarios. o Edad de la cartera. o Edad de las cuentas por pagar. o Costos de capital.

1I Caracter(sticas del producto@ o 9amao, &orma GdiseoH. o Estilos, colores. o Brecio estrategias de asignacin de precios. o 'ccesorios, garant(as, respaldo de ser"icio. o .er"icio@ o 9ipo $ "olumen de %ue,a de los clientes. o +isponibilidad de asistencia. o 9iempo de respuesta. o 9iempo promedio de reparaciones. o Brontitud de entrega. o Calidad pro&esional del personal %ue contacta al cliente. o Brocesos de &ormulacin de pedidos. o +isponibilidad de educacin a clientes. Calidad del producto@ o Ritmo de produccin. o Cantidad de traba,o. o Costos de reparaciones. o Bromedio de "ida 2til del producto. -etodolog(a de calidad =magen@ o Reconocimiento p2blico. o Benetracin publicitaria. o 8tili!acin de medios. o =n"ersin publicitaria. o Es&uer!os de cabildeo. o 'cti"idad promocional. o Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria. -anu&actura@ o +ecisiones de compra o de &abricacin. o :i"eles de especiali!acin de la planta. o -a%uinaria utili!ada en la produccin. o :i"eles de capacitacin de la &uer!a laboral. o Estructura del 5rea de traba,o. :i"eles de automati!acin +istribucin@ o Canales. o Con&iguracin territorial. o +istribucin e clusi"a o de otra clase. 4uer!a de "entas@ o 9amao. o :i"el de e periencia. :i"eles de desempeo Brocesamiento de datos@ o =n"ersin en sistemas.

11 9ecnolog(a, aplicaciones Recursos humanos@ o 'cti"idad de b2s%ueda $ contratacin. o Bol(ticas de remuneracin. o Bol(ticas de prestaciones. o 'cti"idades de capacitacin. o .istemas de reconocimientos. o Bol(ticas no discriminatorias. o Brogramas de ser"icio a la comunidad. o Bol(ticas de comunicacin. .er"icios de salud $ seguridad 4inan!as@ o Bol(tica &inanciera. o Bercepcin social. o Estrategias $ pol(ticas tributarias. o Bol(tica de endeudamiento. o Bol(ticas de distribucin de di"idendos.

4ormar un e%uipo de benchmarking 8na "e! %ue se cono!can las necesidades del cliente para el bm, puede comen!ar el proceso. 7a plani&icacin, la organi!acin $ el despliegue de una in"estigacin de bm bien diseada implican una considerable cantidad de tiempo $ de energ(a. 7os re&uer!os atracti"os para compartir la carga de traba,o $ para desarrollar una di"isin e%uitati"a de la labor no slo son consideraciones pr5cticas sino %ue, en muchos casos, son necesarias. El benchmarking como una acti"idad de e%uipo DBor %u3 usar la palabra e%uipo en lugar de grupoE Qsta es una distincin importante. >rupo, 2nicamente signi&ica n2meros, m5s de uno. :o ha$ implicaciones de desempeo en la palabra grupo, pero la palabra e%uipo introduce no pocas e pectati"as en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propsito com2n o una meta, coordinacin, cooperacin, comunicacin $ moti"acin. 9ipos de e%uipos de benchmarking En general, e isten tres tipos de e%uipos de bm@ >rupos &uncionales de traba,o Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, $ todos los miembros del grupo son subalternos de un director com2n. El n2mero de participantes puede ser limitado, seg2n el alcance del pro$ecto $ la carga de traba,o de los di"ersos miembros del grupo. =gualmente, el e%uipo puede hacer a,ustes en sus propios ob,eti"os $ necesidades, bas5ndose en la in&ormacin %ue se produce a medida %ue progresa la in"estigacin. E%uipos =nter &uncionales, E%uipos =nterdeptales L E%uipos =nter organi!acionales 7os indi"iduos seleccionados para estos e%uipos son escogidos por sus conocimientos espec(&icos o sus ni"eles de habilidad, pero tambi3n act2an como representantes de sus

1/ respecti"os departamentos, di"isiones o secciones. Estos tipos de e%uipos se integran para traba,ar en un asunto o problema espec(&ico. Estos tipos de e%uipos suelen hacer recomendaciones o producir in&ormes, $ les presentan sus halla!gos a los patrocinadores o a la alta administracin. En algunos casos, los miembros del e%uipo est5n &acultados para hacer cambios. E%uipos '+ ;?C El e%uipo ad hoc lo puede con"ocar un indi"iduo, o se puede &ormar como resultado de la decisin de un e%uipo. El e%uipo ad hoc de&ine un tema espec(&ico para el #- $ contin2a &uncionando hasta %ue la in"estigacin de #- est3 completa. El papel del l(der del grupo o gerente de pro$ecto a menudo lo de&ine el e%uipo o lo desempea la persona %ue inicia la acti"idad del e%uipo. DKui3n est5 in"olucrado en el proceso de benchmarkingE .i usted apenas est5 comen!ando a introducir el bm en su compa(a, 3stas son las personas %ue usted podr(a necesitar@ Especialistas internos de benchmarking En general, las responsabilidades de los especialistas de #- se concentran en tres 5reas importantes) pueden tomar parte en un 5rea o en "arias, de acuerdo con las necesidades de sus organi!aciones@ 1. ?rgani!acin $ administracin de procesos de #enchmarking@ 7os especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de #- global. Estos especialistas tambi3n pueden ser responsables de la educacin o la orientacin de los empleados, incluso en la contratacin $ la capacitacin de otros practicantes. 7os especialistas internos a menudo son responsables de establecer $ mantener una base de datos de #o un sistema de archi"o para asegurar %ue el traba,o de los grupos se registre, con ob,eto de hacer presentaciones, dar in&ormes $ estimular el uso de la in&ormacin por otros empleados de la organi!acin. 2. Capacitacin@ 7os especialistas de #- pueden capacitar a los empleados para la gestin $ la reali!acin de los procesos de #-. Ellos pueden ser"ir para capacitar maestros, $ pueden prestarles ser"icios de 6ens3ele al maestro6 a las organi!aciones o a los departamentos. I. #enchmarking@ 7os especialistas pueden estar in"olucrados en el proceso real de #-, traba,ando con los clientes, plani&icando acti"idades, recogiendo $ anali!ando datos, etc. En otras palabras, los especialistas tambi3n pueden ser miembros regulares de los e%uipos de #-. 7os empleados En la ma$or parte de los pro$ectos de bm se asignan empleados para %ue a$uden a plani&icar, a conducir, a anali!ar $ a presentar los es&uer!os de bm. El ni"el de participacin de los empleados puede ir desde la simple recopilacin de datos $ las tareas de an5lisis hasta tareas de plani&icacin de pro$ectos, much(simos empleados son capacitados en habilidades de bm, $ se espera %ue ellos Gpor iniciati"a propiaH generen pro$ectos locales de bm. El e%uipo de benchmarking@ &unciones $ responsabilidades RecopiladorJanalista de datos .u responsabilidad primaria es resumir toda la in&ormacin %ue recopila el e%uipo. Esto puede hacerse trans&iriendo la in&ormacin a &ormas sumarias o escribiendo narraciones

1O compendiadas, basadas en la in&ormacin %ue presentan los miembros del e%uipo. 'lgunas tareas pueden ser preparar ho,as de an5lisis $ otros sistemas computari!ados para resumir $ anali!ar los datos de alg2n tipo de &ormato matri!. 'po$o al pro$ecto de benchmarking Este apo$o habitualmente comprende un ser"icio espec(&ico o una opinin e perta %ue le permite al e%uipo lle"ar a cabo sus tareas con el m5 imo de e&iciencia $ arro,ando resultados de me,or calidad. Capacitacin Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al bm elemental $ una instruccin especiali!ada de alg2n aspecto del proceso. 'sesor(a ,ur(dica En algunas organi!aciones, cada in"estigacin de bm implica un "ia,e a la o&icina del abogado para las aprobaciones o re"isiones de los temas de bm. 9ercera etapa@ =denti&icar los socios del benchmarking 7a tercera etapa del proceso de #- comprende la identi&icacin de los socios del #-. 7a de&inicin de un socio es@ Cual%uier persona u organi!acin %ue le da a usted in&ormacin relacionada con la in"estigacin de #-. El termino socio implica 6uno %ue es aliado6 o 6uno %ue &orma parte de una asociacin6 con usted. 7as organi!aciones %ue han asumido este en&o%ue de asociacin in&orman de altos ni"eles de cooperacin $ de resultados positi"os con las organi!aciones %ue han contactado. El ob,eti"o@ su propia red de in&ormacin de benchmarking Biense en la in&ormacin como en un recurso, algo %ue usted pueda utili!ar como una herramienta para me,orar su proceso de toma de decisiones. +espu3s de recopilar un con,unto de in&ormacin, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utili!ar la in&ormacin para tomar una decisin ra!onable. Bor otro lado, el proceso de recopilar in&ormacin $ de e traerla de &uentes de in&ormacin 2til puede ser m5s estable $ con&iable con el tiempo. 8sted puede obtener in&ormacin de una persona %ue o&re!ca pericia $ e periencia, haci3ndole preguntas espec(&icas por tel3&ono. 'un%ue la in&ormacin %ue usted obtenga satis&aga una necesidad espec(&ica a corto pla!o. 7os documentos de re&erencia %ue utilice $ los indi"iduos %ue emplee para la in&ormacin de #- deben considerarse recursos potenciales a largo pla!o. Estos recursos %ue con el tiempo han producido una in&ormacin con&iable $ 2til se pueden con"ertir en parte de la red de in&ormacin de #-. 4ormar su propia red de in&ormacin de #- tiene "arias "enta,as. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a a%u3llos %ue tienen un historial de proporcionar in&ormacin con&iable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de in&ormacin se puede reducir much(simo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de in&ormacin de acuerdo con el tema o el alcance de su pro$ecto de #-, no tendr5 %ue empe!ar su b2s%ueda de in&ormacin desde el comien!o.

10 Estas personas $ estos e%uipos pueden ser "aliosos recursos s( usted apro"echa sus acti"idades organi!adas en red para captar la in&ormacin %ue puede ser de mu$ 6de &uncin espec(&ica6. El ob,eti"o es desarrollar una red de in&ormacin de #- %ue &uncione para usted. ' medida %ue usted ad%uiera e periencia en #- se reducir5 la cantidad de tiempo $ de es&uer!os necesarios para encontrar la in&ormacin %ue necesita, $ se &acilitar5 el proceso de recopilar in&ormacin. =denti&icacin +e Recursos +e =n&ormacin 1. D+nde est5n las &uentes con&iables $ "5lidas de in&ormacin de #enchmarkingE@ 7a in&ormacin est5 en todas partes, bien la bus%ue usted a&uera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios Go de la "idaH. 8n punto es claro@ :o e iste escase! de in&ormacin. 2. DKu3 es una in&ormacin "alidaE 7a "alide! tiene %ue "er con la integridad $ la 6solide!6 de una in&ormacin. DKu3 es una in&ormacin con&iableE 7o mismo %ue la "alide!, la con&iabilidad tiene mucho %ue "er con la "eracidad de una &uente. 7os in"estigadores usan el t3rmino para describir la coherencia de la in&ormacin con el tiempo. I. D' %u3 &uentes de in&ormacin de #enchmarking tengo accesoE 8na cosa es identi&icar &uentes de in&ormacin "5lida $ con&iable, $ otra cosa es tener acceso a esas &uentes $ obtener respuestas satis&actorias de ellas. =ncluso tratar de lograr %ue otros le contesten las llamadas tele&nicas iniciales puede ser e tremadamente &rustrante. 7a #2s%ueda +e 7as -e,ores Br5cticas 9oda organi!acin %ue decida embarcarse en #- debe considerar el asunto &undamental de sus metas $ ob,eti"os. Bara la ma$or(a de las organi!aciones, el ob,eti"o de me,oramiento continuo en un medio de aprendi!a,e es lo su&icientemente estimulante. Ciertamente, el #proporciona su&iciente est(mulo e in&ormacin para a$udarle a cual%uier organi!acin a lograr este ob,eti"o. .in embargo, "ol"erse el me,or de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambicin, e implica una "isin mucho m5s so&isticada de recopilacin de in&ormacin $ an5lisis, si no en el contenido, al menos en el alcance. .e re%uiere dedicacin para in"estigar m5s all5 de lo nue"o o de lo me,orado a &in de identi&icar rendimientos $ procesos %ue realmente &i,en la norma. 4uentes Con&iables +e 7as -e,ores Br5cticas@ #uscar Con"ergencia Es un en&o%ue coherente $ con&iable %ue cual%uier tipo de organi!acin puede adoptar. 9odos los practicantes e perimentados mencionan ciertas categor(as generales de re&erencias %ue deben ser estudiadas como &uentes de in&ormacin de las me,ores pr5cticas. 7as seis &uentes de in&ormacin m5s com2nmente mencionadas para identi&icar las compa(as de me,ores pr5cticas est5n enumeradas a%u(@ no aparecen en ning2n orden particular de orden o pre&erencia, $ el uso de estas di&erentes &uentes "ariar5 por cada organi!acin@ -enciones $ premios especiales 'tencin de los medios de comunicacin

18 'sociaciones pro&esionales =n&ormes independientes Comentarios pro&esionales 7os asesores Cuantas m5s &uentes se estudien $ cuanta m5s concordancia ha$a entre ellas ma$or ser5 la probabilidad de %ue las compa(as identi&icadas representen "erdaderamente las me,ores pr5cticas. #2s%ueda +e 7os .ocios +el #enchmarking Cooperati"os DBor %u3 a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras organi!acionesE Bodemos pensar en tres ra!ones@ 1. 9radicin@ El estereotipo del competidor como el tipo malo $ el enemigo es di&(cil de "encer. 2. Con&abulacin@ -uchas personas temen %ue ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores $ compartir in&ormacin con ellos sea una &orma de con&abulacin. I. =ncomodidad@ .implemente, muchas personas se sienten incmodas "isitando a empleados de otras organi!aciones, particularmente organi!aciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer despu3s de un poco de trato para romper el hielo. ;asta cierto punto, a casi todos los practicantes de #- de les pregunt por %u3 los empleados de otras compa(as, especialmente de las ri"ales, cooperan con este es&uer!o de recopilacin de datos. ;ubo "arias respuestas@ '&iliacin pro&esional Curiosidad 7a oportunidad de aprender algo Reciprocidad Cortes(a ?tras 4uentes +e =n&ormacin +e #enchmarking 8na pregunta %ue se les hi!o a las compa(as de #- de me,ores pr5cticas &ue 3sta@ 6D+nde puede uno encontrar recursos "5lidos $ con&iables %ue le a$uden a identi&icar $ contactar socios potenciales de #-E6 7as numerosas &uentes mencionadas tend(an a agruparse en siete categor(as cla"es@ F Recursos gubernamentales@ &uente &ederal, estatal $ local. F E pertos en la materia@ entre ellos asesores, acad3micos $ analistas. F >rupos de inter3s especial@ asociaciones pro&esionales $ de comercio o redes. F 7os medios de comunicacin@ publicaciones $ peridicos pro&esionales $ de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general $ materiales producidos por el gobierno. F Empleados, clientes $ pro"eedores@ los %ue est5n m5s &amiliari!ados con la organi!acin de usted $ con su proceso. F .ocios del #enchmarking@ recomendados por las organi!aciones de me,ores pr5cticas Ges decir, a las cuales ellos les han hecho #-H. F 4uentes e tran,eras de recursos@ bancos, o&icinas de corporaciones multinacionales, consulados e tran,eros, bases de datos internacionales. ?tras &uentes de in&ormacin pueden ser@

19

F .u propia organi!acin@ los empleados de su propia organi!acin pueden darle a usted una in&ormacin mu$ "aliosa acerca de otras organi!aciones por medio de@ R plani&icacin estrat3gica R personal de compras $ contacto con pro"eedores R personal de ingenier(a R marketing $ ser"icios R &inan!as F -inoristas $ distribuidores. Cuarta etapa@ Recopilar $ anali!ar la in&ormacin de benchmarking $a identi&ico los clientes, las necesidades de 3stos $ los &actores cr(ticos de 3 ito G&ceH espec(&icos %ue constituir5n el punto central de la in"estigacin. 'hora, s( las etapas iniciales de plani&icacin $ preparacin del proceso no se lle"aron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar $ anali!ar la in&ormacin de bm puede ser improducti"o, e incluso contraproducente. 6Concete a ti mismo6 DBor %u3 es tan importanteE En primer lugar, sin una in"estigacin concien!uda de nuestros propios productos $ procesos internos podr(amos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer me,oras. En segundo lugar, sin un an5lisis interno concien!udo, usted podr(a estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de #-. En tercer lugar, cuando uno comien!a a in"estigar las acti"idades de otras organi!aciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias acti"idades en la misma 5rea. Recopilacin de in&ormacin Estos son algunos &actores %ue determinan los m3todos %ue usted emplea para recopilar in&ormacin@ F 7imitaciones de tiempo@ la cantidad de tiempo disponible para recopilar in&ormacin a&ecta el n2mero de &uentes %ue se pueden in"estigar $ los m3todos %ue se emplean. F 7imitaciones de recursos@ el n2mero, el tipo de personas $ la cantidad de &ondos disponibles para el apo$o a las acti"idades de recopilacin de datos a&ecta los m3todos %ue se emplean. F E periencia@ las personas tienden a utili!ar los m3todos de recopilacin de in&ormacin %ue les son &amiliares. F 7a &iloso&(a de recopilacin de in&ormacin@ bas5ndose en las e periencias de recopilacin de in&ormacin $ en las pre&erencias personales. 7os siguientes son algunos m3todos de recopilacin de in&ormacin@ Entre"istas tele&nicas

2* 7a recopilacin de in&ormacin por tel3&ono proporciona "arias "enta,as@ En general, las entre"istas tele&nicas son &5ciles de plani&icar $ reali!ar. 7os re%uisitos primordiales son un bos%ue,o b5sico $ habilidad para comunicarse. 7as entre"istas tele&nicas son, adem5s, econmicas, cuando es necesario hacer un gran n2mero de contactos para recopilar in&ormacin, el tel3&ono tambi3n proporciona &le ibilidad en cuanto a los lugares. 7as siguientes son algunas recomendaciones %ue hacen los %ue son h5biles $ e pertos en el uso del tel3&ono@ F Brep5rese con antelacin F +esarrolle una lista de contactos pre&eridos F Coordine sus llamadas con otros miembros de su e%uipo F Contacte a un indi"iduo determinado F E pli%ue %ui3n es usted $ por %u3 est5 llamando F +3 in&ormacin F -encione las &uentes de sus re&erencias F =ntercambie in&ormacin F +3le a la otra parte un c5lculo realista de la cantidad de tiempo %ue usted necesita F ;aga el seguimiento Entre"istas BersonalesJCisitas +e Campo 8na de las e periencias m5s interesantes $ potencialmente m5s producti"as son las entre"istas personales o las "isitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales $ puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de traba,o. 9iene "arias "enta,as@ 1. 7e brinda la oportunidad de conseguir in&ormacin m5s detallada. 2. ?bser"ar el proceso de traba,o en accin. I. 7os encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relacin duradera con el socio. 7as entre"istas personales $ las "isitas e ternas tienen dos des"enta,as@ consumen bastante tiempo $ seg2n los "ia,es %ue ha$a %ue hacer son mu$ costosos. ;a$ algunas recomendaciones b5sicas %ue deben tenerse en cuenta en reuniones personales o entre"istas@ F Con&irme todas las citas por escrito. F Cia,e con un compaero. F 8tilice un bos%ue,o estructurado F ?rganice el seguimiento F En"(e una nota de agradecimiento Encuestas .on sumamente 2tiles cuando se recopila in&ormacin %ue el encuestado puede dar &5cilmente. 7as encuestas tienen las siguientes "enta,as@ .on relati"amente poco costosas de administrar $ de resumir, $ permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.

21 Entre sus des"enta,as est5n su tradicional ba,a tasa de rendimiento $ el hecho de %ue la in&ormacin %ue se puede conseguir es mu$ limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener in&ormacin detallada de procesos. ;a$ %ue considerar algunas recomendaciones b5sicas al plani&icar el empleo de encuestas@ F ;aga encuestas cortas F 7lame antes de en"iarla F E"ite e igir respuestas largas F En"(e un sobre con su direccin $ con los sellos de correo F =denti&(%uese $ diga cmo lo pueden contactar F +isee su encuesta de tal &orma %ue la trans&erencia de datos pueda hacerse &5cilmente F 'grade!ca el recibo de la encuesta BublicacionesJ-edios +e Comunicacin Elegir las publicaciones %ue usted e aminar5 como parte de su in"estigacin de in&ormacin a "eces es di&(cil en ra!n del n2mero de recursos %ue puede haber disponibles. ;a$ &uentes primarias %ue son &5cilmente identi&icables $ accesibles, $ tambi3n ha$ &uentes secundarias %ue suelen ser recomendadas por otras personas. ;e a%u( algunas recomendaciones@ F E"ite la repeticin F E"ite los documentos raros F 'pro"eche el apo$o del personal F ?rganice un depsito para documentos F ;aga una lista de medios de comunicacin =n"estigacin en archi"os .e utili!a t(picamente en el proceso de #- interno. Consiste en re"isar los registros archi"ados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introduccin de nue"as tecnolog(as o productos, etc. ' continuacin se hacen algunas recomendaciones para utili!ar los datos de archi"o como recurso@ F Combine los datos de los archi"os F ?rganice un archi"o F E"ite traslapos =denti&i%ue su estrategia para recopilacin de in&ormacin El ob,eti"o de la recopilacin de datos es producir la me,or in&ormacin %ue le permita a usted satis&acer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades a&ectan &recuentemente los tipos de in&ormacin %ue es necesario recopilar, $ por tanto, la &orma en %ue se recopilan. ;a$ algunas consideraciones para identi&icar su estrategia@

22 F Considere "arios m3todos de recopilacin de datos@ los ob,eti"os de la utili!acin de di"ersas &uentes son apro"echar las di&erentes clases de in&ormacin %ue cada recurso proporciona $ desarrollar un sistema de re&erencias cru!adas. F ;aga re"isiones durante el proceso F 'seg2rese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea Brotocolo de benchmarking Este t3rmino se re&iere a la eti%ueta pro&esional o a ciertas normas de comportamiento. 7as siguientes gu(as se basan en recomendaciones de compa(as %ue hacen #-@ F Blani&i%ue pre"iamente) programe de manera realista@ 8na regle b5sica es %ue usted calcule la cantidad de tiempo %ue considere ra!onable para sus acti"idades de recopilacin $ despu3s multipli%ue por 2, aun%ue esto pare!ca poco ra!onable, probablemente sea bastante e acto. F Brepare un resumen de su pro$ecto@ 8n resumen pr5ctico de instrucciones inclu$e lo siguiente@ R 8na e posicin del pro$ecto R 8na presentacin personal R 8na descripcin general del pro$ecto R 8na lista de otros socios R 8na descripcin espec(&ica de la in&ormacin R 8n bos%ue,o de la in&ormacin R 8na indicacin de los tipos espec(&icos de seguimiento R Cuales%uiera declaraciones sobre el hecho de la con&idencialidad R :2meros tele&nicos $ de &a para %ue se comuni%uen con usted o con los miembros del e%uipo F 4acilite su entrada@ :o sea atre"ido ni agresi"o o irritara a los clientes en "e! de moti"arlos. F Emplee la estrategia de arriba hacia aba,o@ =nicie la apro imacin de arriba aba,o, esto %uiere decir %ue comience con el gerente $ descienda por la escala de la ,erar%u(a hasta los indi"iduos %ue necesita contactar. F C(ase a su bos%ue,o@ C(ase al bos%ue,o acordado %ue usted les dio como parte de su in"estigacin inicial. F 7imite el tamao del e%uipo "isitante@ 7imite a una o dos personas su e%uipo para "isitas. Kuinta etapa@ actuar El ob,eti"o primario del bm es ponerse en accin. ;a$ "arias clases b5sicas de acti"idades %ue pueden tener lugar en la etapa de accin del proceso de bm. 'lgunas organi!aciones podr(an tratar de lle"ar a cabo slo uno o dos. Bero, recuerde@ siempre %ue se satis&agan las necesidades b5sicas de sus clientes $ se produ!ca in&ormacin 2til, se puede considerar %ue el proceso es un 3 ito. Broduccin de un in&orme de benchmarking Broducir in&ormes es una acti"idad t(pica cuando el cliente de la in&ormacin de #- es un gerente.

2I Cuando se completa el an5lisis b5sico, la tarea principal es generar un in&orme. Ese in&orme debe cumplir los siguientes propsitos@ F .er"ir de in&orme para entregar a los clientes del #-. F .er"ir de resumen de datos recopilados $ anali!ados F .er"ir de registro de las organi!aciones %ue &ueron ob,eto del proceso de #- $ de los contactos cla"es del pro$ecto F .er"ir de producto de comunicaciones para otros empleados $ &unciones de la compa(a F .er"ir de base &undamental para comunicaciones con las partes e ternas F .er"ir de registro para la base de datos $ los archi"os de #- de la organi!acin Contenido +el =n&orme El siguiente es el contenido global para un in&orme de #-@ F +eclaracin de necesidad J propsito F 7os clientes del pro$ecto F :ecesidades del cliente F E%uipo del pro$ecto F Broceso del e%uipo F Calendario del pro$ecto F 9emas para hacer el #F 4uentes de in&ormacin F -etodolog(a F Resultados J resumen F Relatos F 'n5lisis F Resultados F Br imos pasos En general, los in&ormes de #- de este alcance son cada "e! m5s escasos por%ue muchos e%uipos de #- est5n orientados a la accin. Estos tipos de in&ormes detallados son t(picos de las acti"idades de #- %ue reali!an los e%uipos de tarea cuando el patrocinador del pro$ecto espera un in&orme detallado del proceso total. .( usted "a a producir un in&orme de #-, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar me,oras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio traba,o lo %ue aprendi, tiene %ue generar su&iciente energ(a $ seguir adelante para identi&icar otras oportunidades de #-. Centa,as del #enchmarking Es aplicable a cual%uier proceso. Es una e celente herramienta de me,oramiento continuo, pues e ige el estudio continuo de los propios procesos de traba,o $ el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de me,ora.

21 Es 2til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, $ de los e&ectos de poner en pr5ctica tal o cual estrategia, al estudiar los e&ectos de estrategias similares puestas en pr5ctica por otras organi!aciones. Es &uente de nue"as ideas para me,orar procesos $ pr5cticas laborales. '$uda a la &i,acin de ob,eti"os $ metas, al establecer est5ndares, o modelos con los cuales compararse se da a la organi!acin un norte hacia el cual dirigirse. '$uda a la plani&icacin estrat3gicas de las organi!aciones, pues es una herramienta 2til para recopilar in&ormacin sobre el mercado meta, los re%uerimientos &inancieros, lo m5s a"an!ado en los productos o ser"icios, etc. El benchmarking es una buena herramienta para reunir in&ormacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos "itales de la organi!acin. Bermite a las mismas in"ertir en un proceso de aprendi!a,e $ aplicar lo %ue aprendieron directamente a los problemas de su negocio. +es"enta,as del #enchmarking 'lto costo .e re%uiere recurso humano capacitado Broceso largo, continuo, %ue re%uiere muchas horas hombre. :o es un proceso %ue deba elegirse cuando se in"estigan cuestiones rutinarias o de ba,a o mediana importancia, debe reser"arse a cuestiones de importancia "ital, %ue impacte signi&icati"amente el desempeo &inal de la organi!acin. +esarrollo 'ctual ' Escala -undial 'ctualmente e isten a escala mundial un sin n2mero de compa(as %ue emplean t5cticas de benchmarking. .olo por mencionar algunas tenemos@ Xero , una de las pioneras en este campo, %uien desde 1909, ha "enido usando esta t3cnica para comparar "arios aspectos de los productos, ser"icios, $ procesos contra otras &irmas. 8..', compa(a de seguros, implement el bechmarking en procesos de ser"icio al cliente para aumentar su satis&accin. '.>. EdUards M .ons, compa(a de corredur(a, dicen haber logrado estabilidad &inanciera $ crecimiento gracias a este proceso. 4lorida BoUer and 7ight, implement el benchmarking en el control estad(stico de procesos. Valt +isne$ Broductions us el benchmarking para me,orar procesos de capacitacin $ moti"acin del personal. 'merican E press@ aplic la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logr precisin en cuentas $ resoluciones. -arriot Corporation@ 'n5lisis de los clientes, consigui una r5pida respuesta $ resolucin inmediata.

2/ 7asist, una empresa espaola especiali!ada en sistemas de in&ormacin, cuenta con una base de datos %ue alberga in&ormacin de 18* hospitales $ unos dos millones de altas. .u &orma de traba,ar es relati"amente sencilla@ un centro %ue decide participar en una estrategia de benchmarking &acilita sus datos a la empresa, %ue se encarga despu3s de compararlos con los de otro de similares caracter(sticas. #ristolR-$ers %uien posee un modelo propio de siete pasos para reali!ar el benchmarking. '9M9 7eadership 21@ empresa de consultar(a internacional en direccin empresarial conocidos mundialmente, entre cu$os ser"icios se encuentran asesor(as de benchmarking. #enchmarking B78. es una compa(a australiana de consultor(a especiali!ada en benchmarking e implementacin de sistemas de medicin en empresas. 'plicacin en el .ector .alud En cierta &orma el sector salud ha utili!ado t3cnicas del benchmarking desde hace "arios aos, pues las propuestas de reestructuracin son basadas en modelos como el espaol $ el canadiense, %ue han logrado buenos resultados en sus respecti"os pa(ses, $ los ni"eles de salud son ,u!gados de acuerdo a los "alores de los indicadores de salud alcan!ados por pa(ses desarrollados. Bor otro lado la b2s%ueda en la CC.. de un sistema gerencial nue"o, basado en cumplimiento de metas con delegacin de la autoridad $ responsabilidad para la toma de decisiones, organi!acin interna del centro dependiente de la +ireccin ;ospitalaria, introduccin de los compromiso de >estin basados en incenti"os a la calidad $ la producti"idad, contratacin e terna de ser"icios no esenciales, utili!acin de t3cnicas de la gestin empresarial en el sector p2blico, etc. 'simismo, las encuestas de satis&accin al usuario $ la preeminencia puesta en el ser"icio al cliente 8na aplicacin a un sector de&inido del sector salud debe contar con las siguientes caracter(sticas@ En primer lugar identi&icar el 5rea a estudiar. En esto ha$ %ue tomar en cuenta lo siguiente@ -e,oramiento de sistemas. Broducto "s. proceso. =mportancia para las metas de la organi!acin. Calidacin de los re%uerimientos del consumidor. Wreas causantes de los ma$ores problemas. Bresiones competiti"as. D.on los procesos de traba,o su&icientemente entendidosE DEst5n de&inidas las &ormas de medicinE Entre los posibles procesos a estudiar se tienen@ 7os procesos de compra de la CC.. Estructura organi!acional de ;ospitales, Cl(nicas $ Wreas de .alud Brocesos $ cultura de ser"icio al cliente Brocesos de mercadeo social de la salud Brocesos de participacin social Capacitacin $ &ormacin de personal, $ en general, gerencia de recursos humanos.

2O

En segundo lugar, se deben identi&icar organi!aciones para la comparacin. ;a$ %ue considerar@ :egocios similares en su desarrollo. Broductos comparables $ caracter(sticas comunes. En&o%ue en la inno"acin de productos $ pr5cticas Como e,emplos se pueden citar@ #uscar a las compa(as con procesos de compra de insumos m5s 5gil, donde dichas compran no se con"ierte en una traba para la gestin de la organi!acin, $ mucho menos, una incomodidad para el cliente o un deterioro en la calidad de la atencin. ?rgani!aciones de prestacin de ser"icios l(deres en su campo, estudiar su estructura organi!acional, para trans&ormar la de la CC.. en una mucho m5s apta para adaptarse a las necesidades del cliente. ?rgani!aciones l(deres en el ser"icio al cliente, donde la satis&accin del mismo es la m5s alta, con el &in de estudiar las estrategias utili!adas para lograr la cultura de ser"icio al cliente entre el personal. Bosibles candidatos como -c+onaldXs, #urguer <ing, etc. ?rgani!aciones l(deres en mercadeo $ con"encimiento de masas, con el &in de usar las mismas estrategias para lograr un cambio el los estilos de "ida de la poblacin %ue culminen en un cambio en el per&il epidemiolgico $ un uso m5s adecuado de los ser"icios de salud con ma$or conocimiento de los mismos. Bosibles e,emplos los encontramos en Coca Cola $ Bepsi. #uscar compa(as con una m5 ima satis&accin del cliente interno, con una identi&icacin del mismo con la "isin $ la misin de la organi!acin, $ con el me,or desempeo del empleado. 8n posible e,emplo lo constitu$e la =#- %ue posee importantes incenti"os monetarios $ no monetarios para los empleados, as( como costosas estructuras de capacitacin para los empleados, a %uienes apro"echan durante los aos m5s producti"os, $ luego los sueltan al mercado, con un per&il de traba,o mu$ coti!ado. El siguiente paso a seguir es la determinacin de los m3todos de recoleccin de datos. Bara ello se debe tener en cuenta@ Beso espec(&ico de costos, tiempo $ disponibilidad de datos. Brecisar si la recoleccin de datos se har5 interna $Jo e ternamente. #uscar interna o e ternamente e pertos sobre el tema. Barticipacin en redes de in&ormacin especiali!ada. Considerar la necesidad de in"estigaciones originales mediante e 5menes, cuestionarios. 'ntes de iniciar procesos de benchmarking, $ para %ue las comparaciones sean lo m5s ,ustas posible, es preciso contar con buenos sistemas in&orm5ticos de clasi&icacin de pacientes. 8n paradigma son los grupos relacionados de diagnstico G>R+H, %ue se centran en las altas hospitalarias $ no entran en consultas o atencin primaria, %ue son 5reas en las %ue no se han desarrollado sistemas %ue gocen de tan amplio consenso. ;a$ %ue me,orar la interaccin de todas las 5reas relacionadas en la atencin Rhospitali!acin, laboratorios, consultas e ternas, cirug(a ambulatoria, &armacia $ primaria, entre otrasR para lograr un per&il global de mane,o del paciente. .olucionar esta carencia re%uiere un es&uer!o por in&ormati!ar las distintas 5reas en las %ue se presta la atencin $ por desarrollar sistemas con un alto ni"el de compatibilidad.

20 Es com2n encontrar sistemas de in&ormacin %ue no se entienden entre s(, lo %ue di&iculta la intercone in. Eso hace %ue se genere in&ormacin %ue no sir"e para hacer e"aluaciones. Bosteriormente se debe identi&icar el 5mbito comparati"o, reali!5ndose los siguientes cuestionamientos@ D.e han recolectado los datos pertinentesE DEs el 5mbito positi"o, negati"o, o slo una parteE DBuede 6el me,or6 identi&icarse a partir del an5lisisE DBude la organi!acin compararse con el me,orE Bro$eccin de ni"eles de desarrollo &uturos. #asado en las 1 etapas anteriores de an5lisis, comparar a la empresa con 6el me,or6. 'nali!ar la tendencia histrica de la organi!acin con respecto a 6el me,or6. 'ctuali!ar 5mbitos de desarrollo para la empresa. Bro$ectar tendencias &uturas de producti"idad. =denti&icacin de metas %ue deben de incluirse como parte de los 5mbitos de desarrollo. Bosteriormente se establecen metas considerando aspectos como@ -etas basadas en los halla!gos deri"ados de los estudios de re&erencia Gdatos actuales de las me,ores industriasH. -etas %ue deber5n incluirse como parte del desarrollo a alcan!ar. Bosteriormente se desarrollan planes de accin@ 'plicacin de e periencias a los nue"os planes de estudios de re&erencia. E"itar los procesos aplicados como e cepcin. +eterminar la e&iciencia de la pr5ctica de los estudios de re&erencia. 7os planes deber5n dirigirse a@ =nstrumentacin de responsabilidades. 'pro imaciones sucesi"as. Resultados esperados. Re%uerimiento de recursos. 4inalmente, se da seguimiento a los resultados, considerando lo siguiente@ Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados. =ncluir en los estudios de re&erencia el desarrollo de procesos de medicin. =n&ormar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos. 1. #ibliogra&(a -=C;'E7 S. .BE:+?7=:=, #E:C;-'R<=:>, :EV L?R<, '-'C?-, 1992. 9R'+8C=+? '7 E.B'Y?7 B?R E+=9?R='7 :?R-' E: 1991, 219 B'>=:'. http@JJre"ista.robotiker.comJgcJarticulo1.,sp #enchmarking http@JJUUU.benchmarkingplus.com.auJ #enchmarking in 'ustralia http@JJdiariomedico.comJtecnologiaJn10*999a.html#enchmarking@ del dato al conocimiento http@JJUUU.esi.esJE"entsJLear98J#enchRaprJbenchRaprRsp.html #enchmarking $ me,ora de Brocesos de .o&tUare http@JJUUU.aaep.org.arJespaJanalesJresumenJ"i!!io.htm El benchmarking como -etodolog(a de an5lisis de la e&iciencia de organismos gubernamentales. http@JJUUU.l21.comJl21ZespJUho.html 7eader ship 21RVho Ue are http@JJbrisc.orgJsbd&**2.html 7ugares %ue usan benchmarking .pendolini, -ichael S. #enchmarking. #ogot5, Colombia, Editorial norma, 1992