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Administrao Geral e Pblica ICMS/RJ

FISCAL DE RENDAS
PROFESSOR JOS CARLOS


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Ol amigos!

Prontos para mais uma aula? Lembrem-se:
Vocs devem encarar o autodesenvolvimento como um desafio
constante, no importam as circunstncias, o que vale o desejo e a
fora de vontade da auto-superao. Dificuldades vo sempre existir
em nossos caminhos, mas nada deve nos separar dos nossos
objetivos.





Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, no podendo
ser repassado a terceiros, em carter gratuito ou oneroso, seja
impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmisso sob risco
de violao do estabelecido na Lei n. 9.610/1998 e no Cdigo Penal.
Desde j agradecemos a compreenso e estamos abertos para
qualquer dvida ou pendncia, tanto sobre o material quanto para
qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questo.

Informamos, ainda, que o material baseia-se nas obras do grande
autor Idalberto Chiavenatto: Gesto de Pessoas, Gerenciando com
as Pessoas, Administrao nos Novos Tempos, Teoria Geral da
Administrao e Administrao Geral e Pblica todos da Editora
Campus. Ainda, na Obra Psicologia aplicada Administrao, do
Professor Agostinho Minicucci. Editora Atlas, e na obra Psicologia
Organizacional, do Paul M.Muchinsky. Editora Thomson.

AULA 05: Equipes, CO, Criatividade e inovao, Conflitos,
Responsabilidade Corporativa, Informao, TI

Sumrio:

1. Desenvolvimento de Equipes........................................................................... 2
2. Comportamento Organizacional (CO) .......................................................... 6
3. Criatividade e inovao.................................................................................... 13
4. Gesto de conflitos ............................................................................................ 17
O princpio da sabedoria est em adquiri-la, sim,
com tudo o que possuis adquiras o entendimento.
Provrbio do Rei Salomo.
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5. Responsabilidade Corporativa....................................................................... 26
6. Gesto da Informao...................................................................................... 28
7. Desenvolvimento de sistema de informao, anlise do negcio,
diagnstico situacional, levantamento de necessidades, metodologia
de especificao de sistemas .............................................................................. 30
8. As mudanas na tecnologia da informao e o impacto nas
organizaes.............................................................................................................. 35
9. Anlise de risco e fatores crticos de sucesso na administrao e
desenvolvimento de sistemas............................................................................. 37
10. Integrao da dimenso tecnolgica com a dimenso cultural,
poltica e organizacional ........................................................................................ 38
11. Questes.............................................................................................................. 41
12. Gabarito............................................................................................................... 45
13. Bibliografia.......................................................................................................... 48

1. Desenvolvimento de Equipes

A base fundamental do trabalho de cada
executivo est na equipe. Ela constitui a sua
unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho.
Com ela o executivo alcana metas e produz
resultados. Para tanto, ele precisa saber como
escolher sua equipe, como desenhar o trabalho
para aplicar as competncias dela, como treinar e
preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e
impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu
desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la
para reforar e reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar
com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como
gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais.

Importante: Para alcanar eficincia, a equipe precisa ter objetivos
claros, viso coordenada, uma distribuio adequada de papis e
posies, decises colaborativas, liderana coordenada, novas idias
para a resoluo de problemas e avaliao contnua de seu
desempenho e eficcia.

Executivo e equipe devem estar constantemente debruados
nos fatores de avaliao do seu desempenho conjunto. A idia
avaliar e tomar as aes corretivas para melhorar continuamente o
trabalho de equipe. A meta? alcanar nota 10 no resultado final.
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H uma variedade de tipos de equipes, a saber:
Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas
de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas,
engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico
por meio de um mix de competncias. Quase sempre so
designadas.
Equipes de proj etos: so formadas especialmente para desenhar
um novo produto ou servio. Os participantes so designados na
base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo
geralmente debanda aps completada a tarefa.
Equipes Autodirigidas: so compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os
membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes
internos ou externos.
Equipes de fora tarefa: uma foratarefa designada para
resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel
por um plano de longo prazo para resoluo do problema que pode
incluir a implementao da soluo proposta.
Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas
experientes, vindas de diferentes departamentos ou funes
envolvidas. Os membros so geralmente designados, isto ,
indicados pela administrao.

Habilidades para o trabalho em equipe

Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que
devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e
interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode
ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer.
Clock e Goldsmith propem dez habilidades que os membros de uma
equipe devem desenvolver:
1. Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve,
em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da
construo de um senso de propriedade,
responsabilidade, compromisso e eficincia de cada
membro, encorajando a total participao e autocrtica
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para melhorar incessantemente as condies de
trabalho.
2. Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar
colaborativamente para comunicar aberta e
honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia.
3. Habilidade de liderana: a equipe deve criar
oportunidades para que cada participante sirva como
lder. Para tanto, cada membro deve aprender a
organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e
servir como coach
1
e mentor.
4. Habilidade de responsabilidade: cada membro da
equipe responsvel no s pelo seu trabalho, mas
tambm pelo trabalho dos colegas. Em vez de
espectador, cada participante um ator com
responsabilidade compartilhada com os demais.
5. Habilidade de apoio diversidade: quanto mais
diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de
responder a novos problemas e apresentar novas
solues. Novas idias proporcionam diferentes opinies
que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e
preconceitos devem ser eliminados.
6. Habilidade de retroao e avaliao: para melhorar o
aprendizado, comunicao, relacionamentos e qualidade
de produtos e processos torna-se essencial a retroao e
a avaliao. No ambiente de equipe, a autocrtica deve
ser encorajada e recompensada para que a equipe
reconhea seus pontos frgeis e possa corrigi-los
adequadamente.
7. Habilidade de planej amento estratgico: em vez de
responder a problemas com respostas isoladas, a equipe
deve utilizar o planejamento estratgico para identificar
desafios e oportunidades de maneira colaborativa e
influenciar o ambiente no qual os problemas surgem. A
equipe deve criar vises, definir objetivos, analisar
barreiras, selecionar estratgias e gerar um plano de
ao que comprometa os membros em sua
implementao.

1
Coach Os executivos esto se transformando em treinadores ou coaches e deixando de lado suas
antigas caractersticas de gerentes convencionais. Hoje os executivos fornecem instrues, orientao,
direo, aconselhamento, estmulo e incentivo para ajudar as pessoas a melhorar continuamente seu
desempenho no trabalho.
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8. Habilidade de conduzir reunies bem- sucedidas: a
equipe deve aprender por meio de participao,
observao e correo a desenvolver reunies mais
curtas e mais produtivas. Os membros podem fazer
rodzio como facilitadores, anotadores de idias,
controladores de tempo e observadores de processos
para poderem melhorar as prximas reunies.
9. Habilidade de resolver conflitos: a equipe deve
aprender a resolver problemas, negociar
colaborativamente, responder a situaes difceis e
resolver conflitos internos.
10. Habilidades de desfrutar: a equipe deve aprender
a fazer um trabalho agradvel e alegre como se fosse
um jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente.

Desenvolvimento de equipes:

uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas
de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao
de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um
ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera,
eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo
esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe
auto-avalia o seu comportamento atravs de vrias variveis. A idia
bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de
ao das pessoas. No trabalho em equipe, so eliminadas as
diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada
departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio
sadia para a interao e, conseqentemente, para a criatividade e
inovao.
Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura
organizacional funcional em redes integradas de equipes na busca de
flexibilizao, inovao e mudanas. Para tanto, equipes eficazes
requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao, uma
estrutura organizacional flexvel, participativa, sistemas
organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o
comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com
habilidades tcnicas e interpessoais.

Margerison e McCann sugerem nove fatores de desempenho que
precisam estar presentes em toda equipe, a saber:
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1) Assessoria: fator relacionado a dar e receber informao.
2) Inovao: fator relacionado com a criao e a experimentao
de novas idias.
3) Promoo: fator relacionado com a identificao e explorao
de oportunidades.
4) Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliao e o teste
de aplicabilidade de novas abordagens
5) Organizao: fator relacionado com o estabelecimento e a
implementao das maneiras de trabalhar.
6) Produo: fator relacionado com a concluso e a entrega de
resultados.
7) Inspeo: fator relacionado com o controle e a auditoria dos
sistemas de trabalho.
8) Manuteno: fator relacionado com a salvaguarda de padres e
processos.
9) Ligao: fator relacionado com a coordenao e a integrao do
trabalho dos membros da equipe.

Dica: Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove
fatores.

2. Comportamento Organizacional (CO)

A teoria denominada Comportamento Organizacional (CO) decorreu
de estudos de Relaes Humanas e Administrao de Pessoal. Esses
estudos serviram de embasamento para o desenvolvimento posterior
dessa cincia do comportamento nas empresas.
Quando voc estuda o comportamento das pessoas nas organizaes,
em funo das tarefas que elas esto desenvolvendo, estar
efetuando um trabalho de Psicologia do Comportamento
Organizacional.
Voc utiliza, ento, a cincia do comportamento para verificar como o
indivduo reage ao trabalho, na empresa.
Voc passa a utilizar-se de disciplinas de estudo como Psicologia
Industrial, Sociologia Industrial, Sociologia Ocupacional, Cincia
Poltica, Antropologia e Pesquisa Ocupacional.
Se voc for trabalhar numa empresa que utiliza a teoria contingencial
do Comportamento Organizacional (CO), estar sendo submetido
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influncia da cultura, meio ambiente e tecnologia que influiro
diretamente na sua personalidade.

Vamos supor que voc v trabalhar numa empresa multinacional
americana no Nordeste. Voc ir sofrer a influncia do meio ambiente
de Natal (Rio Grande do Norte, vamos supor), da cultura
estadunidense da empresa e da tecnologia.
- Sabe voc o que tecnologia?
- Tecnologia como as coisas so feitas aqui. Por aqui, entenda
na empresa.

Todos esse fatores iro interferir no seu comportamento
organizacional.
Ciente desses fatos, a empresa poder desenvolver estratgias de
Recursos Humanos para desenvolver o comportamento organizacional
e obter maior rendimento.
A teoria do Comportamento Organizacional e as Relaes Industrias
tm campos comuns quando voltam seu estudo s pessoas no
trabalho, uma mais ao lado econmico, outra no psicolgico.






Em suma, comportamento organizacional o estudo da dinmica das
organizaes e como os grupos e indivduos se comportam dentro
delas. uma cincia interdisciplinar. Por ser sistema coorporativo
racional, a organizao somente pode alcanar seus objetivos se as
pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de
alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa
razo, a organizao caracteriza-se por uma racional diviso do
trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organizao tem
expectativa acerca de seus participantes, quanto s suas atividades,
talentos e potencial de desenvolvimento, tambm os participantes
tm suas expectativas em relao organizao.
Pessoas
Trabalhando
Relaes Industriais
Comportamento Organizacional
Recursos
Humanos
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As pessoas ingressam e fazem parte da organizao para obter
satisfao de suas necessidades pessoais por meio de sua
participao nela. Para obter essas satisfaes, as pessoas esto
dispostas a fazer investimentos pessoais na organizao ou a incorrer
em certos custos. Por outro lado, a organizao recruta pessoas na
expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas.
Assim, surge uma interao entre pessoas e organizao, a que se d
o nome de processo de reciprocidade: a organizao espera que
as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e
recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e
trabalho esperado obter certas satisfaes pessoais. As pessoas esto
dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organizao
contribuam diretamente para o alcance de seus prprios objetivos
pessoais.








TEORIA DO EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL

Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os
behavioristas visualizam a organizao como um sistema que recebe
contribuies dos participantes sob a forma de dedicao ou trabalho
e em troca oferece alicientes e incentivos. Os conceitos bsicos dessa
teoria so os seguintes:

a) Incentivos ou alicientes. So pagamentos feitos pela
organizao aos seus participantes (como salrios, benefcios,
prmios de produo, gratificaes, elogios, oportunidades de
crescimento e promoes, reconhecimento etc.).
b) Utilidade de incentivos. Cada incentivo possui um valor de
utilidade que varia de indivduo para indivduo: a funo
utilidade, subjetiva para cada indivduo em funo de suas
necessidades pessoais.

Pessoas Organizao
trabalho
Incentivos
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c) Contribuies. So os pagamentos que cada participante
efetua sua organizao (como trabalho, dedicao, esforo e
desempenho, assiduidade, pontualidades, lealdade,
reconhecimento etc.).
d) Utilidade das contribuies. o valor que o esforo de um
indivduo tem para a organizao, a fim de que esse alcance
seus objetivos.

Os postulados bsicos da teoria do equilbrio organizacional so:

a) A organizao um sistema de comportamentos sociais inter-
relacionados de vrias pessoas, que so os participantes da
organizao.
b) Cada participante e cada grupo de participante recebe
incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies
organizao.
c) O participante somente manter sua participao na
organizao enquanto os incentivos (recompensas) que lhe so
oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que
representam para o participante) do que as contribuies que
lhe so exigidas.
d) As contribuies trazidas pelos vrios participantes constituem
a fonte na qual a organizao se alimenta dos incentivos que
oferece aos participantes.
e) A organizao constituir existindo somente enquanto as
contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em
quantidade suficiente para induzir os participantes prestao
de contribuies.

A deciso de participantes de participar essencial na teoria do
equilbrio organizacional. O equilbrio organizacional reflete o xito da
organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfao no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte
da organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.

TIPOS DE PARTICIPANTES

A teoria do equilbrio organizacional identifica os principais
participantes da organizao e os fatores que afetam suas decises
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quanto participao. A organizao um sistema social composto
de diferentes participantes que interagem por meio de uma
diferenciao de tarefas provocadas pela diviso do trabalho. Os
behavioristas incluem como participantes da organizao todos os
elementos que dela recebem incentivos e que trazem contribuies
para sua existncia. H quatro classes de participantes: empregados,
investidores, fornecedores e clientes. Alguns desses participantes
podem assumir papel dominante para o equilbrio da organizao em
determinadas circunstncias. Nem todos os participantes atuam
dentro da organizao. O importante que todos eles matm
relaes de reciprocidade com a organizao: proporcionam suas
contribuies em troca de incentivos teis, enquanto a organizao
lhes proporcionam incentivos em troca de contribuies teis.





TEORIA DA ACEITAO DE AUTORIDADE

Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se
contrapem aos ensinamentos da Teoria Clssica. Verificou que
algumas vezes, a autoridade inefetiva, as ordens no so
cumpridas e a desobedincia e violao so reveladas pelos que
detm a autoridade. Chegou concluso de que a autoridade no
repousa no poder de quem a possui: ela no flui de cima para baixo,
conforme acreditam os autores clssicos. Pelo contrrio, a autoridade
repousa na aceitao ou consentimento dos subordinados. A pessoa
obedece, no pela legitimao da autoridade, mas decidindo entre as
alternativas de obedecer ou no: se a obedincia lhe traz vantagens
que deseja obter ou se a desobedincia lhe traz desvantagens que
deseja evitar.








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Dentro dessa viso, a autoridade um fenmeno psicolgico por
meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores
sob certas condies. A teoria da aceitao da autoridade parte do
pressuposto de que um subordinado pode aceitar e aceita uma ordem
como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente:

a. Quando o subordinado pode entender ou compreender a
ordem.
b. Quando no a julga incompatvel com os objetivos da
organizao.
c. Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais.
d. Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

A autoridade depende, no do superior, mas da deciso do
subordinado de aceit-la ou no. A deciso sobre a autoridade da
pessoa a quem a ordem dirigida e no de quem a emite. o
receptor da comunicao da ordem quem pode decidir se vai encar-
la como uma ordem ou no. A desobedincia a uma ordem constitui a
prpria negao da autoridade.

Conflito entre objetivos Organizacionais e Objetivos
Individuais

As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as
organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de
esforo e conflito.
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas
por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem para
aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham
em conjunto.







SER HUMANO ORGANIZAO
Conduta organizativa
A organizao e o
indivduo esto
entrelaados em um
amplo complexo de
interaes.
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As pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir
mutuamente os dois tipos, aparentemente antagnicos, mas
profundamente complementares: os objetivos organizacionais
estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada
pessoa pretende intimamente alcanar.









Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro,
Elsevier, 2005

Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas
precisam simultaneamente alcanar objetivos organizacionais (em
funo do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa)
e objetivos individuais (em funo das necessidades pessoais). O
problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre
si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o
alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um
deles significa a desistncia do outro.
Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos
individuais e com os organizacionais. Cada indivduo ingressa e
permanece em uma empresa se acredita que isso pode lev-lo ao
alcance de determinados objetivos individuais.

Fala srio... porque voc quer fazer esse concurso? Pela estabilidade,
pelo salrio, pelas condies de trabalho... quem me responder que
para o bem funcionamento da fiscalizao no Rio de Janeiro pode ir
encerar o nariz de Pinquio agora mesmo...

Objetivos
Organizacionais
Individuais
O que a organizao pretende
alcanar
Lucro, produtividade, qualidade, reduo de
custos, participao no mercado, satisfao
do cliente, etc.
O que as pessoas pretendem
alcanar
Salrio, benefcios sociais, segurana e
estabilidade no emprego, condies de
trabalho, crescimento profissional, etc.
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As empresas eficazes so aquelas que tornam seus objetivos
compatveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas
no apenas esperem alcan-los, mas que efetivamente o alcancem.







3. Criatividade e inovao

Para a efetiva compreenso das prticas gerenciais
relacionadas Gesto do Conhecimento fundamental
levar em considerao os principais conceitos sobre
aprendizado e criatividade individual e conhecimento
humano, pois estes, embora no levassem
necessariamente ao aprendizado, inovao
2
e ao
conhecimento organizacional, certamente o antecedem.

Vejamos algumas definies de criatividade:
"criatividade o processo que resulta em um produto novo, que
aceito como til, e/ou satisfatrio por um nmero significativo de
pessoas em algum ponto no tempo" Stein
" o processo de mudana, de desenvolvimento, de evoluo na
organizao da vida subjetiva". Ghiselin
, "manipulamos smbolos ou objetos externos para produzir um
evento incomum para ns ou para nosso meio". Segundo Flieger
"criatividade representa a emergncia de algo nico e original"
(Anderson, 1965)
"criatividade o processo de tornar-se sensvel a problemas,
deficincias, lacunas no conhecimento, desarmonia; identificar a

2
Inovao, em seu sentido mais genrico, pode ser definida como algo novo para a
organizao. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto
inovao traduz-se pelo ato de inovar.
Conforme Zaltman, a definio inovao pode ser entendida como uma idia, uma
prtica ou um artefato material percebido como novo, relevante e nico adotado
em um determinado processo, rea ou por toda a organizao.

O importante que o alcance do objetivo de uma das
partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance
do objetivo da outra. Ambas devem contribuir
mutuamente para o alcance dos seus respectivos
objetivos.
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dificuldade, buscar solues, formulando hipteses a respeito das
deficincias; testar e retestar estas hipteses; e, finalmente,
comunicar os resultados" (Torrance, 1965)
"um produto ou resposta sero julgados como criativos na
extenso em que a) so novos e apropriados, teis ou de valor
para uma tarefa e b) a tarefa heurstica e no algorstica"
(Amabile, 1983)

Todo ser humano possui criatividade em diferentes habilidades.
Acredita-se que a habilidade criativa das pessoas estejam de certa
forma ligadas a seus talentos.
As abordagens mais tradicionais sobre aprendizagem e criatividade
nas organizaes advm da psicologia e dos estudos sobre inovao.




Tereza Amabile, provavelmente uma das autoras que h mais tempo
se preocupa com a criatividade organizacional, resumiu,
recentemente, suas concluses a respeito desse assunto. Para ela a
criatividade individual
3
depende de trs elementos:

Expertise (conhecimento tcnico ou intelectual especfico): que
define o campo de explorao intelectual;
Habilidade de pensamento criativo
Motivao: emoo dedicada ao tema, desafio ou problema.

Os dois primeiros elementos, segundo as concluses dessa autora,
referem-se matria-prima que cada indivduo possui, enquanto o
terceiro elemento o que determina o que de fato cada indivduo
realiza.
As organizaes interessadas em aumentar a criatividade deveriam
focar sua ateno no terceiro elemento. Os dois primeiros podem ser
melhorados mediante treinamentos especficos (ex: seminrios

3
Criatividade individual: a forma criativa expressa por um indivduo.
Criatividade coletiva ou de grupo: a forma criativa expressa por uma
organizao, equipe ou grupo. Ela surge geralmente da interao de um grupo com
o seu exterior ou de interaes dentro do prprio grupo.

A criatividade uma possibilidade de gerar conhecimento, funciona melhor se
vinculada emoo. Da a importncia da emoo. O papel da emoo
proporcionar condio para alcance dos objetivos individuais, para que o
indivduo se sinta motivado.
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tcnicos, no primeiro caso e cursos sobre metodologia de resoluo
de problemas ou brainstorming, no segundo), mas no tem o mesmo
impacto que o terceiro elemento.

Um trabalho clssico, mas ainda relevante, principalmente em virtude
de seu impacto na teoria organizacional, o princpio da pirmide
das necessidades de Maslow. Segundo esse princpio, a criatividade
est associada ao ltimo estgio de desenvolvimento de uma pessoa,
o de auto-realizao, que s possvel com o atendimento das quatro
necessidades anteriores, ou seja, necessidades fisiolgicas, de
segurana, sociais e de estima.
Neste ltimo estgio, as pessoas se caracterizam, entre outras
coisas, por: espontaneidade no comportamento e na vida interior,
maior concentrao nos problemas do que no eu, capacidade de ser
imparcial, independncia e autocontrole, originalidade na apreciao
de coisas e pessoas, criao e resistncia ao conformismo cultural.

Potencial criativo
Acredita-se que o potencial criativo humano tenha incio na infncia.
Quando as crianas tm suas iniciativas criativas elogiadas e
incentivadas pelos pais, tendem a ser adultos ousados, propensos a
agir de forma inovadora. O inverso tambm parece ser verdadeiro.
Quando as pessoas sabem que suas aes sero valorizadas,
parecem tender a criar mais. O medo do novo, o apego aos
paradigmas so formas de consolidar o status quo. Quando sentem
que no esto sob ameaa (de perder o emprego ou de cair no
ridculo, por exemplo), as pessoas perdem o medo de inovar e
revelam suas habilidades criativas.



Algumas pessoas acreditam que ver a criatividade como habilidade
passvel de desenvolvimento um grande passo para o
desenvolvimento humano, enquanto outras tm a viso de que a
criatividade uma habilidade inata, ligada a fatores
gentico/hereditrios e, portanto, determinista.
Certas pessoas tambm admitem que a criatividade no tem
necessariamente ligao com o quociente de inteligncia (QI), que
ela tem mais afinidade com motivao do que com inteligncia.
Outras pessoas, por outro lado, confirmam uma forte correlao

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entre QI e potencial criativo, especialmente para QIs abaixo de 120 e
com uma correlao positiva leve acima de QI 120.

Processo criativo
Durante o processo criativo, frequentemente
distinguem-se os seguintes estgios:
Percepo do problema. o primeiro passo no
processo criativo e envolve o "sentir" do problema
ou desafio.
Teorizao do problema. Depois da observao do problema, o
prximo passo convert-lo em um modelo terico ou mental.
Considerar/ver a soluo. Este passo caracteriza-se geralmente
pelo sbito insight da soluo; o impacto do tipo "eureka!".
Muitos destes momentos surgem aps o estudo exaustivo do
problema.
Produzir a soluo. A ltima fase converter a idia mental em
idia prtica. considerada a parte mais difcil, no estilo "1% de
inspirao e 99% de transpirao".

Vrios autores definem solues criativas como uma liberao de
energia necessria eliminao de angstias. Acreditam tambm,
entretanto, que o que parece um ato inexplicvel e dependente do
trabalho inconsciente impossvel, se no for precedido do trabalho
consciente e rduo.
Peter Senge, um dos gurus do aprendizado organizacional, em vez do
termo angstia adota o termo tenso criativa: uma fora
resultante da tendncia natural dos indivduos em buscar uma
soluo para as tenses encontradas, que surgem em razo da
discrepncia entre a realidade percebida e a realidade desejada.
Nesse sentido ele acredita que os indivduos podem escolher dois
caminhos para resolver a tenso criativa:
1) Diminuir o gap percebido (ou as expectativas) em razo da
capacidade dos indivduos em resolver sua tenso emocional,
que normalmente est associada tenso criativa; ou
2) resolver a tenso criativa pela persistncia, pacincia,
compromisso ferrenho com a verdade e utilizao da fora do
subconsciente desenvolvido ou treinado pelo esforo
consciente em se visualizar e caminhar at o resultado esperado.
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O segundo caminho , pois, o que levaria ao aprendizado individual
ou, em suas palavras, ao domnio pessoal.
preciso, portanto, manter um permanente estado de tenso
criativa como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizado
pela criao de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa
intuio e subconsciente. O aprendizado consciente e intencional
representa apenas uma pequena parte do processo de criao e
domnio de coisas complexas. J o aprendizado pelo subconsciente ao
se torna eficaz medida que temos uma clara viso de aonde
queremos chegar e, tambm, uma real percepo da realidade.
Nesse sentido, o caminho para o domnio pessoal passa pelo uso de
tcnicas como meditao, criao de imagens e visualizao.
Finalmente, o processo criativo nos ambientes organizacionais
tambm tem sido associado ao conceito emocional da sublimao de
Freud, ou seja, o mecanismo pelo qual os impulsos instintivos so
desviados da expresso direta e transformados em algo aceitvel
para a sociedade. Essa associao se torna mais relevante, claro,
uma vez que as organizaes representam o nico lugar na sociedade
contempornea em que os indivduos podem realizar seus projetos
pessoais e desejos e, assim, dar vazo grande parte de suas
necessidades instintivas.

4. Gesto de conflitos

As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas
de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma
espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e
faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da
cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia,
dissonncia, controvrsia ou antagonismo.






Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver
necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes
envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das

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partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios
objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na
outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser
ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou
impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer
algo).
Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou
desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas
deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte
de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre
grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas
partes ao mesmo tempo.

Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em
relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e
antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa
porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no
quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado
conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa.
O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios
normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas
de ao.
Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois
grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre
pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.

Nveis de gravidade do conflito

O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:

Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe
oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente,
que as partes percebem existir potencialmente.
Conflito experienciado: quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma
parte e outra. o chamado conflito velado, quando
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dissimulado, oculto ento manifestado externamente com
clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifesto
pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por
pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que
se manifesta sem dissimulao entre partes envolvidas.

No se trata aqui de avaliar se o conflito bom ou mau teoricamente,
mas, por ser inevitvel, importante conhecer algo a respeito de
suas possveis solues ou resolues. A vida de uma pessoa
constante defrontamento com conflitos, muitos dos quais so
tratados de uma maneira saudvel at a sua resoluo. Outros
infernizam a vida da pessoa ou do grupo de pessoas. A resoluo de
um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim
indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficcia da soluo
verificar o carter dos novos conflitos que dela decorrem.

Comportamento de conflito

O conflito pode produzir uma reao normal e sadia composta de trs
fases, a saber:

Espera: decorre do prprio bloqueio, que a essncia do
conflito. A espera pode ser momentnea (enquanto se localiza a
via para algum tipo de ao do indivduo) ou pode ser demorada
(enquanto a soluo no for encontrada pela pessoa).
Tenso: a demora provoca tenso e ansiedade que a
possibilidade de frustrao pode provocar.
Resoluo o alcance da soluo do conflito e o conseqente
alvio da tenso. A resoluo do conflito pode ocorrer por meio
de processos, tais como:
Evitao ou fuga: uma maneira de fugir dos problemas
gerados pela divergncia de interesses entre pessoas e grupos
humanos. Alguns conflitos ntimos podem ser reprimidos,
enquanto outros conflitos externos podem ser evitados pelo
recuo, pela fuga, pelo afastamento, pelo no encontro, por
regulamentos que probem determinadas aes ou
relacionamentos etc. A evitao pode variar dentro de um
continuum que vai desde a evitao total e aberta at a
evitao sutil e velada.
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Impasse: uma situao em que o conflito gera um bloqueio
ou uma paralisia. basicamente uma situao de xeque, tpica
do jogo de xadrez. O impasse um estado negativo que
ningum chega a nada. difcil consider-lo como um resultado.
Vitria / derrota: uma situao em que as partes se
defrontam diretamente. um resultado em que uma parte
ganha e a outra perde. a resoluo denominada ganha/
perde: enquanto o vencedor recebe um ganho, o perdedor sofre
uma perda. Essa situao uma resoluo radical e total:
ganhar tudo/ perder tudo, isto , tudo ou nada. Tpica da coliso
frontal de interesses, com a guerra.
Conciliao: ocorre quando as partes negociam entre si para
evitar a coliso frontal de interesses por meio de um acordo ou
compromisso, no qual a vitria e a derrota so parciais. Ou seja,
tanto vitria como a derrota so extremas. Cada parte tem
vitrias e ganhos, mas tambm tem derrotas e perdas. o
resultado mais comum na resoluo de um conflito. A
conciliao feita na base de negociaes e ajustes, conduzindo
quase sempre a novos e diferentes conflitos dela decorrentes. A
conciliao procura atenuar as perdas e reduzir os riscos de
uma coliso agressiva. A conciliao tambm pode resultar em
dois outros tipos de resoluo: a resoluo ganha/ ganha e a
resoluo perde/ perde. Na resoluo ganha/ ganha, as partes
so bem-sucedidas na conciliao, identificando solues para
os problemas que permitem que ambas atinjam os objetivos
desejados. As partes saem ganhando alguma coisa, embora isso
no constitua uma vitria total, mas uma vitria parcial para
ambas. Na resoluo perde/ perde, as partes desistem de uma
parcela de seus objetivos por alguma forma de compromisso,
nenhuma parte alcana tudo o que desejava, ambas perdem um
pouco para no se arriscarem a perder muito. As partem
perdem, mas uma derrota parcial.
Integrao: a resoluo na qual os interesses de todos os
lados envolvidos acham um ponto em que nenhum dos dois
precise sacrificar algo. A integrao exige que v muito alm da
situao conflitiva, analisando e reanalisando os interesses
subjacentes. A integrao geralmente envolve um alargamento
da viso da situao conflitiva, exigindo que as partes
conflitantes se envolvam em aspectos que ultrapassam o
convencional ou aparente. Baseia-se na anlise de novos cursos
de ao e requer criatividade, viso global e ampla perspectiva
da situao enfrentada. No fundo, o processo de integrar
interesses divergentes ou conflitantes parte e funo do
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processo de exercer poder dentro da empresa. a integrao
que agrupa os interesses de diferentes pessoas e permite
empresa obter eficcia, que as pessoas isoladamente jamais
atingiram.

Na realidade, a situao nem sempre muito simples, pois a maior
parte dos conflitos est envolvida por uma complexa trama de
interesses multivariados que nem sempre podem ser arranjados em
uma escala contnua que v dos interesses totalmente incompatveis
at os interesses comuns, mesmo diferenciados.

Estilos de Gesto de Conflitos

As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos
para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus
prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a
seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de
duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes) at a no-assertativa:

1. Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares,
durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou
indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a assertividade total.
2. Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no
assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto
trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando
uma demora para obter maior informao se torna necessria ou
quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se
manter em copas.
3. Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma
moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so
igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e
ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas
precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de
tempo. O negcio ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando
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um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se
pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes
ou quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir
levando. no-assertativo.
5. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e
de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de
intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os
interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de
vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla
e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O
negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a soluo.









Os cinco estilos de gesto de Conflitos. Chiavenatto. Gerenciando
com as pessoas

Gerenciamento do processo de tomada de deciso. Estrutura
das decises empresariais

Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar
problemas e aproveitar oportunidades. Tomar decises para enfrentar
problemas e aproveitar oportunidades um ingrediente importante
do trabalho de administrar. Muito do que os gerentes fazem
resolver problemas e enfrentar outros tipos de situaes que exigem
escolhas.
Os problemas podem ser definidos de diversas maneiras. Com
palavras diferentes, todas as definies exprimem a mesma idia
bsica: um problema uma situao que provoca frustrao,
irritao, interesse ou desafio. Uma oportunidade pode ser vista da


Competio Colaborao
Evitao Acomodao
Compromisso
Cooperao
No-cooperativo Cooperativo
No-assertivo
Assertividade
Assertivo
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mesma forma; uma situao que cria interesse e sensao de
desafio por causa da expectativa de recompensa.
Eis alguns exemplos de situaes que apresentam problemas e
oportunidades:

A empresa tem desempenho fraco diante de concorrncia. Sua
administrao pretende ter uma vantagem competitiva em alguma de
suas formas de relacionamento com o mercado.
H conflitos entre as reas de produo e marketing. As duas reas
deveriam trabalhar em regime de cooperao.
A empresa pretende expandir as operaes e tem capital suficiente.
A empresa desenvolveu um novo produto e pode explorar novos
mercados.

Os exemplos mostram situaes que exigem uma deciso, soluo ou
algum tipo de ao para:

a. Passar de uma situao presente, em que h alguma dificuldade,
para outra, em que a dificuldade foi eliminada ou minimizada. Esta
definio est estreitamente ligada ao processo de planejamento.
b. Remover os obstculos que dificultam a realizao de um
objetivo.
c. Fazer escolhas que permitam enfrentar desafios e aproveitar
oportunidades.

PROCESSO DECISRIO

Processo decisrio a seqncia de etapas que vai
desde a identificao da sua situao at a escolha e
colocao em prtica da ao ou soluo. Quando a
deciso colocada em prtica, o ciclo se fecha. Uma
deciso que se coloca em prtica cria uma nova situao, que pode
gerar outras decises ou processos de resolver problemas.

O processo decisrio complexo e desenvolve-se ao longo de seis
etapas:

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1. Identificao da situao. Este primeiro estgio de
investigao procura mapear e identificar a situao, o problema ou a
oportunidade. Apresenta trs aspectos: definio do problema,
diagnstico e identificao de objetivos da deciso.
A Definio da situao: geralmente a confuso sobre
a definio do problema reside em parte nos eventos ou assuntos que
atraem a ateno do administrador e que podem ser sintomas de
outras dificuldades maiores. A definio da situao sob o ponto de
vista dos objetivos organizacionais pode ajudar a evitar a confuso de
sintomas com problemas.
B Diagnstico das causas: quais as mudanas dentro
ou fora da organizao que provocaram a situao ou o problema?
Quais as pessoas envolvidas? Quais as perspectivas que podero
clarificar o problema? Que aes contriburam para provocar o
problema?
C Identificar dos objetivos da deciso: aps definir a
situao e circunscrever suas causas, o prximo passo decidir o que
constituir uma soluo eficaz. Se a soluo favorece o alcance dos
objetivos organizacionais, ela eficaz. Todavia, muitos objetivos
ambguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um
indicador de futuras dificuldades que o administrador pode prevenir
ou o problema pode oferecer oportunidade para melhorar, e no
apenas restaurar o desempenho organizacional.

2. Obter informao sobre a situao. Este segundo estgio
tambm de investigao. Significa a busca de informao sobre a
situao, problema ou oportunidade. O administrador ouve pessoas,
pede relatrios, observa pessoalmente, l sobre o assunto, verifica
antecedentes e fatos passados. O levantamento de dados e
informaes fundamental para se reduzir a incerteza a respeito da
situao ou do problema.

3. Gerar solues ou cursos alternativos de ao. o estgio de
desenvolver alternativas de soluo, sem, contudo, avali-las ou
verificar sua viabilidade. Quando as decises so programadas, torna
fcil criar alternativas. Contudo, as decises no-programadas
tornam este estgio bastante complicado, especialmente quando
existem restries e limitaes a determinadas escolhas. Em todos os
casos, quanto maior o nmero de alternativas desenvolvidas, melhor.
Alguns administradores utilizam o brainstorming, uma tcnica de
tomada de deciso e de soluo de problemas na qual as pessoas ou
membros de grupos tentam melhorar sua criatividade, propondo
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espontaneamente alternativas sem nenhuma preocupao com a
realidade ou tradio. No brainstorming, o senso crtico e julgamental
totalmente afastado, para se gerar idias e solues criativas e
inovadoras, mesmo que completamente malucas.
4. Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de
ao preferido. Neste quarto estgio, as alternativas de soluo so
avaliadas e compradas, a fim de escolher a mais adequada soluo.
A alternativa escolhida dever ser a soluo mais satisfatria dentre
todas e a que provoque o mnimo de conseqncias negativas para a
organizao. Muitas vezes, uma soluo pode resolver os problemas
de um determinado departamento e criar outros problemas para os
demais departamentos da organizao.

5. Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em
ao efetiva. o estgio de implementar a soluo escolhida.
Implementar uma deciso envolve mais do que simplesmente dar
ordens. Os recursos devem ser adquiridos e alocados, o
administrador deve montar seu oramento de despesas e programar
as aes que decidiu, bem como preparar os meios para medir o
progresso e tomar as medidas corretivas, se novos problemas
aparecerem. Precisa delegar responsabilidade para as tarefas
especficas envolvidas. Assim, recursos, oramentos, programas e
relatrios de progresso so aspectos essenciais para implementar a
soluo de muitos problemas.

6. Avaliar os resultados obtidos. o sexto e ltimo estgio,
durante o qual se monitora e avalia os resultados da soluo. Todas
as aes para implementar uma deciso devem ser monitoradas. O
que ocorre no ambiente interno e externo como resultado da deciso?
As pessoas esto se desempenhando de acordo com as expectativas?
Quais as respostas que os concorrentes esto dando? O problema foi
resolvido definitiva ou parcialmente?

Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do
processo. E nem sempre essas etapas so seguidas risca em sua
seqncia. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata,
as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas, ou mesmo, suprimidas.
Quando no h muita presso, algumas delas podem ser ampliadas
ou estendidas.


Na verdade, a tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto
para o administrador. E, sobretudo, um constante desafio para lidar com
pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de
maneira eficiente e eficaz.
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Cada deciso geralmente conduz a um curso de ao
que exige outra deciso e assim por diante, at chegar
ao objetivo proposto. O resultado a chamada rvore
de decises. Uma rvore de decises uma figura que
mostra a seqncia do processo decisrio e o
desdobramento das alternativas de cursos de ao e as
decises seguintes.

O processo de tomar decises em uma organizao ocorre sob vrias
condies e circunstancias que tornam o processo desafiador e
complexo. o que chamamos de ambiente de decises.

5. Responsabilidade Corporativa

A Responsabilidade Corporativa no simplesmente uma forma de
praticar filantropia, mas uma importante ferramenta para manter a
solidez dos negcios.
Na realidade Responsabilidade Corporativa a preocupao constante
com a qualidade tica nas relaes da empresa com as partes
interessadas (stakeholders), principalmente no que tange aos
acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e Poder
Pblico. Incorporando este conceito na misso da empresa,
compreendendo e praticando estes valores no cotidiano da gesto.
Divulgando entre todos os interessados, buscando alcanar um
desenvolvimento socialmente responsvel, econmico e
ambientalmente sustentvel. Sendo um processo aberto e contnuo
que reflete em um ambiente de trabalho produtivo, moderno e
participativo

A responsabilidade Corporativa envolve:
Responsabilidade Ambiental
Responsabilidade Social
Responsabilidade Econmica

Na sociedade da informao e da economia globalizada, empresas
deparam-se com novas questes e desafios que pedem solues
abrangentes e sustentveis. O sucesso econmico-financeiro no ter
mais longevidade sem o atendimento equilibrado das demandas
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sociais e ambientais e o bom relacionamento com todos os
stakeholders.
Para uma empresa, a responsabilidade corporativa pode ser um bom
caminho para melhor administrar riscos, uma vez que entre os seus
princpios esto a transparncia e o dilogo. A comunicao com os
diferentes stakeholders importante para a identificao de
problemas comuns e a busca de solues conjuntas.
A responsabilidade corporativa tambm facilmente relacionada a
outros aspectos positivos resultantes da adoo desta postura pelas
empresas:
- a imagem institucional e a marca so valorizadas;
- h maior lealdade de todos os pblicos e maior capacidade de
recrutar e manter talentos;
- melhor administrando riscos, h maior estabilidade e portanto mais
longevidade;
- critrios ticos mais rgidos estabelecidos por muitos investidores
podem ser atendidos;
- h vantagem competitiva em concorrncias e processos de seleo
de fornecedores.





De acordo com Cibele Saviatto, responsabilidade no significa doao
ou terceirizao de investimento social. Significa sim gesto, atitude.
Estar atento ao consumo de insumos, buscar constantemente
melhorar seus processos e seus produtos e adequ-los realidade
ambiental, cuidar dos relacionamentos para que eles sejam frutferos
e construtivos para todos os partcipes, ser tico e transparente para
garantir que a empresa poder continuar a exercer seu papel no
futuro, trabalhar para garantir a sustentabilidade de seu negcio e ao
mesmo tempo do ambiente e da sociedade em que est inserida. No
entanto, ao invs de estarem empenhadas em seguir por esse
caminho, algumas empresas preferem acreditar que so responsveis
e cidads atravs da criao de um instituto que terceiriza os seus
investimentos sociais e apiam organizaes e projetos sociais e ou
ambientais.

A ampliao da responsabilidade das empresas no exclui o seu objetivo
natural, que o crescimento atravs do lucro. Mas preferencialmente o
lucro saudvel, em longo prazo, com riscos minimizados, que a atuao
sustentvel e socialmente responsvel permite gerar.
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evidente que o terceiro setor traz muitos benefcios sociedade e
existe muito espao para o trabalho de muitas destas entidades, bem
como para as fundaes e institutos oriundos de empresas. O
trabalho de entidades srias e crveis muito bem vindo e
necessrio, principalmente num pas com tantas carncias e sem
polticas pblicas claras e o apoio financeiro imprescindvel.
Certamente a abundncia de recursos est na iniciativa privada, que
no pode e nem deve se eximir, em especial se escolher campos de
atuao afins com o negcio da empresa. No entanto, importante
ficar bem claro que isso no Responsabilidade Corporativa e nem
s por esse caminho que as empresas encerram seu exerccio de
cidadania.

Infelizmente esse tipo de atitude, no inserida num contexto mais
amplo e estratgico, apenas tira o foco do que realmente
importante e das aes que efetivamente levariam a sociedade, o
planeta e as pessoas a uma transformao positiva. Tambm impede
que as empresas olhem para esse assunto com a devida importncia,
uma vez que passam a acreditar que j esto fazendo seu dever e
no percebem que esto incorrendo em riscos futuros irreversveis e
perdendo grandes oportunidades de negcio. Riscos associados no
obteno ou perda de licena para operar, de perder a credibilidade
perante clientes e pblico em geral, de ter passivos ambientais
ocultos. Oportunidades de perceber nichos de mercado, de conhecer
melhor o cliente, de ter fidelidade e relacionamento de parceria com
fornecedores e colaboradores, de inovar em processos e produtos que
podem reduzir custos e criar novos mercados.





6. Gesto da Informao

A informao est no centro de tudo. O segredo
para alcanar um desempenho competitivo
superior com a criao de valor e a construo de
relacionamento com o cliente no longo prazo est
Sustentabilidade um assunto estratgico e a Responsabilidade
Corporativa o caminho de gesto que leva a empresa a ser
sustentvel.
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no conhecimento profundo do mercado, apoiado por processos
contnuos de aprendizagem e processos de inteligncia competitiva
viabilizados pelos sistemas de informao.

O sistemtico monitoramento das informaes do ambiente passou a
representar um importante mecanismo das organizaes para obter
vantagem competitiva por trs motivos:

1. Competio global: obrigou os executivos das organizaes a
lidar com diferentes culturas competitivas e temas com
salrios, cmbio e polticas pblicas, que afetam diferentemente
as organizaes conforme sua localizao ou nacionalidade.

2. Volatilidade dos mercados: com o encurtamento do ciclo de
vida de produtos, convergncia tecnolgica e
desregulamentao, o monitoramento das mudanas torna-se
essencial para a sustentao competitiva da organizao. Para
a maioria das organizaes, as fontes de oportunidades e
ameaas se diversificaram e, como conseqncia, o nmero de
variveis para serem acompanhadas cresceu muito.

3. transferncia tecnolgica e gerencial: fez como que os
produtos e servios se tornassem commoditizados. A
vantagem competitiva alcanada agora pela capacidade de a
organizao lidar com o volume de informao que produz a
onda de mudanas constantes no contexto de negcios.

A produo de informao que fomentar o desenvolvimento de um
estado de inteligncia organizacional deve comear com a clara
identificao do usurio da informao e de suas demandas. A partir
da, trilha-se o processo informacional, constitudo pela coleta,
categorizao ou classificao, anlise e armazenamento, para
posterior recuperao e difuso entre os produtos, servios e
processos da organizao. Com isso, completa-se o ciclo, e as
pessoas passam a ter a matria-prima para a formao de
estratgias e a tomada de decises.


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7. Desenvolvimento de sistema de informao, anlise do
negcio, diagnstico situacional, levantamento de
necessidades, metodologia de especificao de sistemas

Toda organizao deve prover um intenso fluxo e informaes para
seus profissionais. Organizaes competitivas estudam as
necessidades de informaes de seus gerentes e projetam seus
sistemas de informao (SI) de modo a satisfazer suas necessidades.
Todos os sistemas incluindo os Sis apresentam caractersticas que
os tornam capazes de alcanar seus objetivos, mantendo uma
estrutura interna, ao mesmo tempo em que se adaptam ao ambiente.
Ao serem implantados de modo integrado, eles oferecem muitos
benefcios associados ao com desempenho da organizao, como:

1. Identificao de novos negcios.
2. Compartilhamento das idias.
3. Crescente habilidade para antecipao das surpresas.
4. Integrao das perspectivas.

Alm disso, a organizao fica mais consciente do ambiente, o que
incentiva aes mais competitivas e o comportamento proativo em
relao s mudanas.
Para construir um SI, deve-se identificar as informaes necessrias
para a melhor tomada de decises. importante determinar se os
dados necessrios esto disponveis dentro da organizao ou se
devem ser procurados; como os dados devem ser procurados; como
os dados devem ser organizados; a forma no qual eles devem ser
relatados e a tabela de acordo com a qual eles sero distribudos.









O sistema de informao uma srie estruturada de redes de informao que ligam as
necessidades de informao de cada processo as fontes de dados. Dentro de cada
organizao existem vrios sistemas de informaes. Os bancos de dados constituem o
suporte bsico dos sistemas de informao. Modernamente, o conceito de sistema de
informaes est intimamente relacionado com a tecnologia da informao e envolve
necessariamente a presena do computador, ou rede de microcomputadores, alm de
programas especficos para processar dados e informaes.
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O sistema de informao deve representar a interseo entre aquilo
que os administradores pensam que precisam, o que eles realmente
necessitam e o que economicamente vivel.
Um SI eficiente deveria prover informaes consolidadas de modo a
minimizar as incertezas na tomada de deciso.
Deve-se fazer um diagnstico da demanda por informao
apresentada pelos gerentes, levantando algumas informaes como:

1. Que decises voc toma regularmente?
2. Que informaes voc necessita para tomar essas decises?
3. Que estudos especiais voc solicita periodicamente?
4. Que informaes voc obtm regularmente?
5. Que informaes voc quer e no est obtendo agora?
6. Que informaes voc quer diariamente? Semanalmente?
Mensalmente? Anualmente?
7. Que revistas ou relatrios comerciais voc gostaria de consultar
regularmente?
8. Sobre quais assuntos voc gostaria de ser mantido informado?

O bom funcionamento de um SI depende de trs fatores:

1. A natureza e a qualidade dos dados disponveis.
2. Os meios e as tcnicas pelas quais os dados so processados
para prover informao til.
3. A habilidade de trabalharem juntos os responsveis pelo
funcionamento do sistema e os gerentes que usam os
resultados.

Para realizarem sua anlise, planejamento, implementao e para
controlar responsabilidades, os gerentes precisam de informaes
sobre acontecimentos no ambiente. O papel do SI o de avaliar as
necessidades de informaes, desenvolver as informaes
necessrias e distribu-las de forma oportuna.

As informaes so desenvolvidas usando vrios sistemas, a saber:

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1. Os sistemas de informaes transacionais.
2. Os sistemas de inteligncia de negcios.
3. Os sistemas de pesquisa de mercado.
4. Os sistemas de anlise e suporte deciso.

Vejamos cada um desses sistemas:

Sistemas de informaes transacionais (SIT)

Um ponto de partida freqentemente subutilizado o uso eficaz dos
registros da prpria organizao. Muitas vezes o grande volume de
dados, que podem ser usados para ajudar na tomada de decises
de natureza estratgica e ttica so mantidos nos lugares mais
improvveis dentro da organizao (por exemplo, no departamento
de contabilidade). Dados sobre como quem compra e quanto compra
podem ser obtidos das cpias das notas fiscais. Da mesma forma,
registros de venda mostram certos padres de lealdade do cliente,
identificando lacunas nas compras do cliente e destacando clientes
mais importantes.
O valor dos dados coletados internamente depende, antes de tudo,
de como so coletados. Infelizmente, os registros de venda no so
coletados ou mantidos de forma a facilitar o seu uso para a tomada
de decises estratgicas. Como regra geral, desejvel que a coleta
rotineira de dados se faa de forma mais detalhada possvel para
atender s exigncias de anlise de dados no previstas inicialmente.
Muitas informaes trazidas pelo SIT suportam decises relacionadas
aos resultados obtidos pela organizao, como informaes sobre
pedidos, vendas, preos, custos, nveis de estoque, contas a receber,
contas a pagar, folha de pagamento e faturamento.
Com a anlise dessas informaes, possvel localizar oportunidades
e problemas importantes.

Sistemas de inteligncia de negcios (ou competitiva)

Uma rea da pesquisa que somente recentemente est recebendo
ateno sria e ampla a inteligncia de negcios. Embora soe
intrigante, a inteligncia de negcios apenas o processo de coletar e
analisar informao pblica disponvel sobre as atividades e planos da
concorrncia. Os dados usados para estudar os concorrentes vem de
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vrias fontes externas e internas. Os mais comuns so os bancos de
dados criados e vendidos pelas agncias de pesquisa. Os mais
simples so os servios de recorte de jornais e revistas, que
monitoram um grande nmero de publicaes, atrs de artigos sobre
reas particulares ou organizaes.
Hoje em dia, h milhares desses servios de bancos de dados
competitivos disponveis.
Fontes teis so os relatrios do governo, produzidos e colocados
disposio por agncias governamentais. Por exemplo, o IBGE
fornece documentos pblicos, estatsticas sobre o pas e informaes
sobre vrios setores comerciais.

Sistemas de pesquisa de mercado

Um SI bem desenhado pode prover um fluxo contnuo desse tipo de
informao para a tomada de deciso. Com essa capacidade, os
gerentes podem continuamente monitorar o desempenho dos
produtos, mercados e processos crticos. A maior parte dos projetos
de pesquisa de mercado completa as seguintes etapas:

1. Definio do problema: o primeiro passo consiste em definir
claramente o problema a ser trabalhado. Em geral, preciso
que haja uma srie de discusses na organizao e fora dela
para ter certeza de que o projeto de pesquisa est lidando com
as questes pertinentes.
2. Pesquisa exploratria: como parte da definio do problema
e ponto de partida para o processo de pesquisa em si, a
pesquisa exploratria ser usada para identificar as lacunas de
informao e especificar a necessidade de pesquisa mais
aprofundada.
3. Seleo das fontes de informao: dados primrios,
secundrios ou ambos podem ser usados em uma pesquisa. Os
dados primrios so os novos dados coletados especificamente
para o projeto em mos. Os dados secundrios so dados
disponveis j coletados para algum outro propsito. Os
nmeros sobre renda familiar do Censo da Populao,
compilados pelo governo federal, so dados secundrios. A
informao secundria pode ser coletada mais rapidamente e
por um custo menor do que os primrios. um equvoco
processual coletar dados primrios antes de exaurir o que pode
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ser aprendido com a informao disponvel nas fontes
secundrias.
4. Fontes de dados secundrios: excelentes fontes de
informao secundria esto prontamente disponveis para os
pesquisadores no mercado. Uma dessas fontes so os registros
e relatos dentro da prpria organizao.
5. Fontes de dados primrios: aps exaurir todos os dados
secundrios disponveis considerados pertinentes, os
pesquisadores podem ainda sentir falta de dados suficientes. Se
for assim, devem recorrer s fontes primrias e juntar ou
comprar a informao.
6. Mtodos de coleta de dados: h trs mtodos de coleta de
dados primrios: pesquisa por meio de entrevistas ou
questionrios, observao onde no h interao direta com a
situao ou pessoa em estudo e experimentao. A
experimentao um mtodo de coletar dados primrios no
qual o pesquisador observa os resultados da mudana de uma
varivel numa situao enquanto mantm constantes as outras
condies. Os experimentos so conduzidos em laboratrios ou
no campo. J que cada mtodo tem pontos fracos e fortes, a
escolha de qual usar depende do tipo de problema, tempo e
dinheiro disponveis para o projeto.
7. Anlise dos dados e apresentao dos resultados: o valor
da pesquisa determinado pelos seus resultados. Como os
dados no podem falar por si s, a anlise e interpretao so
componentes-chave de qualquer projeto. Os computadores
podem tabular e processar massas de dados rapidamente e a
baixo custo.
8. Conduo de um acompanhamento: os pesquisadores
devem acompanhar seus estudos para determinar se seus
resultados e recomendaes esto sendo usados. A
administrao pode decidir no usar as descobertas de um
estudo por vrias razes. O problema que gerou a pesquisa
pode ter sido mal definido, se tornando menos urgente ou at
mesmo desaparecido. Ou a pesquisa pode ter sido concluda
muito tarde para ser til. Sem um acompanhamento, o
pesquisador no tem como saber se o projeto estava no alvo e
se as necessidades da administrao foram atendidas, ou se ele
deixou a desejar. Como resultado, uma importante fonte de
informao para a melhoria da pesquisa no futuro seria
ignorada.

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Sistemas de anlise e suporte deciso (SSD)

Um sistema de suporte deciso permite ais executivos interagir com
dados e usar vrios mtodos de anlise para integrar, analisar e
interpretar informao. O corao do SSD o dado tipos diferentes
de dados de uma ampla variedade de fontes. Em geral, o SSD rene
dados descrevendo consumidores, concorrentes, tendncias sociais e
econmicas e o desempenho da organizao. Ao combinar
computadores pessoais e softwares amigveis, o SSD permite que os
executivos retenham dados, examinem relaes e produzam
relatrios que atendam s necessidades especficas. Essa capacidade
interativa possibilita aos executivos uma reao ao que eles vem em
um grupo de dados, fazendo perguntas e conseguindo respostas
imediatas.
O SSD adiciona velocidade e flexibilidade para o SI ao tornar o
executivo uma parte ativa do processo de pesquisa. O uso crescente
de redes virtuais de informao conectadas aos sistemas de
computadores em diferentes localidades para que vrios executivos
trabalhem no mesmo problema tem enriquecido o potencial do SSD.

8. As mudanas na tecnologia da informao e o impacto nas
organizaes

O mercado de trabalho trocou, ao longo da Revoluo Industrial, as
fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao est se
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de
servios. Gradativamente, a indstria oferece menos emprego,
embora produzindo cada vez mais graas modernizao, tecnologia,
melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E
cada vez mais, o setor de servios oferece mais empregos.
A modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e
mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando
uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do
consumo e da exportao funciona como alavancador do emprego no
setor de servios.
A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos e no
extino de empregos, tal como aconteceu na modernizao da
agricultura no Primeiro Mundo. o que afirma Joelmir Beting, que
defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador no
produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador. De
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preferncia, o trabalhador devidamente remunerado e com carteira
assinada.
Como diz Joelmir Beting, a discusso do emprego j est emplacando
250 anos e vem desde o comeo da Revoluo Industrial: de um
lado, alguns especialistas sustentam que a tecnologia inimiga do
emprego, outros garantem que a tecnologia e o emprego so
verdadeiros irmos siameses.
No Brasil, essa controvrsia tem menos de 50 anos. Jos Pastore
assinala que, historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da
produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego,
e no sua reduo, como se costuma pensar. Pois a modernizao
enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e
servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a
produo e o emprego. o processo de destruio criativa
teorizado por Shumpeter nos idos dos anos 30: a inovao destri o
velho. o caso da obsolescncia programada: cada produto novo
torna o produto anterior arcaico e obsoleto.
Mais ainda: as novas tecnologias no so responsveis, em si
mesmas, pelo desemprego. Elas s se tornam destrutivas quando o
regime contratual do trabalho se torna rgido.

A legislao trabalhista constitui o elemento rgido que impede a
flexibilidade do emprego.

Para ele, quanto maior a flexibilidade de contratao e de demisso,
tanto maior a oferta de emprego. E acrescenta: entre ns, estamos
refns de um sistema realmente perverso ou se contrata com todos
os encargos trabalhistas, que so muitos, ou se emprega sem direito
algum. Da a ocupao informal, que j atinge 57% da fora nacional
de trabalho.
As novas tecnologias no mudam o perfil de todas as profisses, pois
no existe um movimento nico em direo a um maior nvel de
qualificao para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa
qualificao vai continuar viva na crescente economia de servios.
Isso bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o
futuro na educao, que se torna cada vez mais importante que o
simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente,
sabendo realizar de quase tudo um pouco, acrescenta Pastore. Quem
for capaz de resolver problemas ter emprego garantido. No bastar
ser educado. preciso ser bem-educado. Acabou a profisso de
tamanho nico. Diz ele que o desemprego no Brasil est sendo
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provocado menos pelo avano tecnolgico e muito mais pelo atraso
educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio
tambm da escola e no apenas da empresa.






O profundo impacto da TI

A Tecnologia da Informao est promovendo uma nova ordem no
mundo global. As empresas ponto.com definiram os novos padres
da chamada Nova Economia, revolucionaram a maneira de fazer
negcios, criaram uma nova maneira de trabalhar e uma nova cultura
de relacionamento entre as pessoas. A comunicao o ncleo
central. A Internet, Intranet, a utilizao do computador para integrar
processos internos e externos esto modificando com uma rapidez
incrvel o formato organizacional e a dinmica das organizaes como
nunca se viu antes. A virtualizao crescente das organizaes a
decorrncia disso. O desafio reside agora na busca incessante de
novas solues e a essncia da efetividade est se deslocando para a
busca de redes e parcerias em conexes virtuais dentro de um
contexto ambiental mutvel.

9. Anlise de risco e fatores crticos de sucesso na
administrao e desenvolvimento de sistemas

Usando o mximo de informao e conhecimento do presente e do
passado, a inteligncia organizacional busca minimizar as incertezas e
riscos nas decises tomadas no presente, tendo em vista suas
inferncias para o futuro.
H trs nveis de planejamento estratgico que estabelecem o tipo
de informao utilizada: estratgico, ttico/funcional e operacional:

Nvel estratgico: da responsabilidade dos primeiros
escales da organizao que trabalham com informaes do
contexto de negcios da organizao. Proporciona a base para a
A maior presso dentro das organizaes est relacionada com o impacto do
desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes, no sentido de
proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. Isso significa fazer
cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Em outros termos, com
menos pessoas. Isto significa produtividade e qualidade para proporcionar
competitividade atravs de produtos melhores e mais baratos.
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formulao do diagnstico estratgico e informaes inferidas
para o futuro (cenrio) para a elaborao de prognsticos
estratgicos. A misso da organizao, a viso de negcios e os
valores organizacionais so informaes fundamentais e sero
sempre referncia ao longo do desenvolvimento do
planejamento estratgico, Nesse nvel, procura-se identificar as
ameaas do ambiente que devero ser administradas e as
oportunidades do ambiente que devero ser aproveitadas ou
otimizadas de acordo com a anlise feita dos recursos e
competncias da organizao, que identificam seus pontos
fortes e fracos.
Nvel ttico/funcional: est associado s funes executivas
clssicas como finanas, marketing, produo, recursos
humanos e administrao. Nesse nvel, a questo fundamental
a integrao informacional das diferentes reas funcionais da
organizao. Os programas integrados de gesto, conhecidos
por ERP (Enterprise Resourse Management) facilitam essa
tarefa.
Nvel operacional: as informaes buscadas nesse nvel tem o
propsito de controle e correo dos desvios de execuo e
esto associadas ao desenvolvimento de indicadores de
desempenho e mensurao, provendo informaes de
feedback. Deve-se medir o erro ou o desvio que a diferena
entre o valor planejado do indicador e o valor real medido. O
resultado indica a necessidade de promover aes corretivas.

10. Integrao da dimenso tecnolgica com a dimenso
cultural, poltica e organizacional

medida em que a tecnologia se confunde com os produtos e
servios gerados por uma organizao, permitindo inovao, melhoria
na qualidade e novas abordagens de relacionamento com seu
pblico-alvo (o cliente), administr-la deve tornar-se o foco central
de toda sua estratgia.
Entretanto, para muitas organizaes, ainda existe um hiato muito
grande entre estratgias e uso de tecnologia, principalmente com
relao tecnologia da informao.
A tecnologia consiste no saber fazer, aplicao sistemtica de
conhecimentos cientficos e de conhecimentos originados pela
experincia e pela tradio produo de bens/produtos/insumos e
prestao de servios.
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A gesto da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o
processo decisrio destinado introduo planejada de novas
tecnologias e manuteno em funcionamento de determinadas,
compreendendo: prospeco, avaliao, disseminao, absoro,
monitoramento e administrao do uso das tecnologias, funes que,
no caso da tecnologia da informao, devem ser desempenhadas por
uma unidade competente da organizao, a fim de que negcio,
estratgias e objetivos organizacionais tenham plena sintonia com a
tecnologia e, em especial, com a tecnologia da informao.















Segundo Baker, "a Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de
recursos no humanos dedicados ao armazenamento,
processamento e comunicao da informao, e a maneira como
esses recursos esto organizados num sistema capaz de executar um
conjunto de tarefas".
A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas
(software) e comunicao de dados. Existem tecnologias relativas ao
planejamento de informtica, ao desenvolvimento de sistemas, ao
suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao
suporte de hardware.



A importncia da Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) no
estabelecimento de novos negcios e manuteno dos existentes, associada
crescente competitividade entre as organizaes, tem exigido das empresas
grande dedicao nas questes de disponibilidade e continuidade dos servios
como diferencial competitivo. Vale registrar que o gerenciamento de servios de
TIC ganhou notoriedade nas ltimas dcadas, abandonando a participao
secundria no estabelecimento e manuteno dos negcios. Muitas empresas que
atuam no segmento de TIC adotaram iniciativas para melhorar a qualidade dos
servios disponibilizados para seus clientes e usurios.

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Governo eletrnico
i


As novas tecnologias da informtica esto produzindo profundos
impactos nas organizaes em geral. A administrao pblica no
est alheia a estas transformaes. O processo de informatizao j
uma realidade, embora com ritmos e avanos ainda bastante
diferenciados, em toda a administrao federal.
Atualmente, praticamente todos os rgos da
Administrao Pblica Federal so gestores ou
usurios de sistemas de informao. Ao mesmo
tempo em que tem tido continuidade a aquisio
de equipamentos e programas, a reforma
administrativa prioriza tambm a aplicao da
informatizao ao processo de gesto e a
reorientao dos sistemas de informao e bancos
de dados j existentes, de forma a que atendam
tambm a necessidades gerenciais.
Ou seja, no se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas de
redefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena
explorao das potencialidades abertas pelas tecnologias de
informao.
A utilizao da informtica na administrao federal teve incio em
meados da dcada de 60 e levou criao de sistemas
informatizados, geridos por diversos rgos e desenvolvidos para
atenderem s necessidades especficas de cada um. Assim, no foram
estabelecidos mecanismos que permitissem a permutao de dados e
informaes de uso comum. O resultado foi a multiplicidade e a
redundncia da coleta de dados, que oneram o processo de
tratamento da informao e geram inconsistncias. Assim, a
administrao federal no dispe de sistemas de informao
integrados. Da mesma forma, a aquisio de equipamentos e sua
organizao em redes locais foi realizada de forma isolada,
atendendo s peculiaridades de cada rea ou rgo, permitindo a
criao de verdadeiras ilhas de excelncia, mas inviabilizando a
intercomunicabilidade entre os diversos rgos e setores do Governo.
Nesse sentido, a poltica de informatizao no mbito da
administrao federal est voltada para:
. a aquisio de equipamentos e programas de forma planejada,
assegurando padres mnimos de atualizao tecnolgica e a criao
de condies para a compatibilidade e intercomunicabilidade entre os
sistemas, programas e equipamentos, mediante normatizao, sob
responsabilidade do MARE;
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. o desenvolvimento da convergncia e da integrao entre as bases
de dados e sistemas de informaes existentes, de forma a
racionalizar e tornar compatvel entre si a informao armazenada,
evitando duplicaes e contradies entre os sistemas;
. a implantao de rede interna que permita a comunicao e
transmisso de dados entre os tcnicos e dirigentes que disponham
de microcomputadores, alcanando todos os rgos da administrao
federal;
. a utilizao da .Internet. para ampliar o acesso a informaes sobre
as polticas, projetos e aes do Governo, assim como sobre a
tramitao de demandas dirigidas aos rgos pblicos ou de interesse
do cidado, tais como processos, licitaes, concursos, etc.

11. Questes

01. (COPS SEAP/PR Administrador 2007) Para a
compreenso das pessoas indispensvel observar o
comportamento delas, dar-lhes oportunidades de exporem
seus pensamentos, sentimentos e aes, no relacionamento
com seus semelhantes.
Com base no texto acima, quais tcnicas de Relacionamento
Humano so necessrias para um bom entendimento na
equipe de trabalho?
a) Saber ouvir e aplicar tcnicas de relacionamento interpessoal,
sempre que o caso merecer urgncia.
b) Ser flexvel em alguns momentos do relacionamento em equipe.
c) Equilbrio emocional nas questes que envolvem o conhecimento
de cada membro de equipe e de seus subordinados.
d) Compreender os outros como a si mesmo, priorizando as questes
que envolvam as chefias e seus subordinados.
e) Saber ouvir, conhecimento de si mesmo, melhor compreenso dos
outros, boa convivncia grupal, desenvolvimento de aptides para um
relacionamento ameno com as pessoas e equilbrio entre razo e
emoo.

02. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) -
Uma caracterstica das equipes autodirigidas ou auto
administradas :
(A) questes como liderana so relativamente difceis;
(B) questes como tomada de deciso so relativamente simples;
(C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si
mesma;
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(D) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e
oriundos de um nico departamento;
(E) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e
oriundos de diversos departamentos.


03. (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006) Uma
caracterstica das equipes interfuncionais :
(A) questes como liderana so relativamente difceis;
(B) questes como tomada de deciso so relativamente simples;
(C) responsabilidade por realizar o trabalho e por administrar a si
mesma;
(D) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e
que so oriundos de diversos departamentos;
(E) grupo hbrido de indivduos especializados em diversas reas e
que so oriundos de um nico departamento.

04. (NCE/UFRJ AGU Administrador 2006) Atualmente,
importantes mudanas e novos paradigmas esto
transformando o contexto das organizaes. Dessa forma, as
atuais organizaes esto inseridas em um ambiente:
(A) globalizado, marcado pela importncia dos cargos e das funes,
e hierarquizado;
(B) globalizado, marcado por mudanas, contudo mantendo uma
mesma estrutura organizacional;
(C) informatizado, marcado pela globalizao tecnolgica e pela
consolidao da insero digital para todos;
(D) globalizado, marcado por mudanas tecnolgicas, sociais, pela
nfase no cliente, na qualidade e nas alianas estratgicas;
(E) informatizado, marcado pela nfase nos servios e na estrutura
da industrializao.

05. (UPENET Prefeitura de Recife Administrador 2006)
Quanto aos cinco estilos de gesto de conflitos nas
organizaes, envolvendo a Assertividade e a
Cooperao, indique a afirmativa INCORRETA.
A) O Estilo de Acomodao indica um elevado grau de cooperao
com ausncia de Assertividade.
B) O Estilo de Competio reflete a Assertividade total.
C) O Estilo de Absteno reflete uma postura cooperativa.
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D) O Estilo de Transigncia demonstra uma moderada poro de
Assertividade e de Cooperao.
E) O Estilo de Colaborao reflete um alto grau de Assertividade.

06. (NCE/UFRJ AGU Administrador 2006) A tecnologia
da informao aplicada s organizaes permite
aperfeioamento das formas de trabalho e tambm a
introduo de novas formas e processos, trazendo como
conseqncia(s):
(A) coordenao dos processos distncia e diminuio da anlise da
informao;
(B) monitorao menos rigorosa da situao dos processos e
coordenao entre tarefas, processos e pessoas;
(C) automao dos fluxos de trabalho, diminuindo o trabalho
humano;
(D) coordenao entre tarefas e processos, reduzindo a captao on-
line da informao;
(E) aumento da acessibilidade e diminuio dos sistemas de apoio
deciso.


07. Um sistema de informaes um processo de
transformao de dados em informaes. Quando esse
processo est voltado para a gerao de informaes que so
necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa diz-
se que um sistema de informaes gerenciais. Qual das
alternativas abaixo contm informaes?
A. Nmero de empregados; custo da matria-prima; quantidade
produzida.
B. Nmero de empregados; custo da matria-prima; capacidade de
produo.
C. Produtividade por empregado; quantidade produzida; custo das
vendas.
D. Produtividade por empregado; custo das vendas; capacidade de
produo.


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08. (Consulplan CEAGESP- Analista O&M 2006) A
discusso sobre tica na administrao tem sua origem na
opinio de que as organizaes tm responsabilidades
sociais. Isto significa dizer que as organizaes:
A) Utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papis
com a mesma, aumentando a riqueza da sociedade.
B) Utilizam recursos da sociedade e, como so riquezas naturais,
no precisam devolver nem compensar a sociedade pela
utilizao do mesmo.
C) Necessitam preocupar-se unicamente com seus objetivos, sem
levar em considerao a sua relao com a sociedade.
D) Lutam para defender seu ambiente de tarefa, enfatizando suas
preocupaes com seus mercados: consumidor, fornecedor e
concorrente.
E) Devem se preocupar com seus custos somente financeiros,
pois so os mesmos que fazem parte da suas formaes de
preos.

09. ( ESAF MPOG/ENAP Tcnico de nvel superior 2006)
Selecione a opo correta.
a) As quatro etapas principais do processo decisrio so: identificao
do problema, diagnstico, apresentao de alternativas de soluo e
deciso.
b) Pela delegao de atribuies, decises podem ser tomadas pelo
nvel estratgico da organizao.
c) Decises estratgicas compreendem a definio de meios e
recursos para execuo de atividades.
d) Por delegao se entende o processo de centralizao das
atividades de vendas e finanas.
e) Decises estratgicas devem ser tomadas no nvel operacional da
organizao.

10. (FCC ARCE Analista de Regulao 2006) Quando o
conflito trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso
tempo para esfri-los, ou quando a potencial perturbao
provocada por uma ao mais enrgica representar um custo
maior que os benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a
ser adotada
a) a colaborao
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b) a acomodao
c) a imposio
d) o acordo
e) a absteno

11. (CESPE/UNB SEAD/PGEPA Tcnico em Procuradoria)
Acerca do processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades. O processo decisrio tem incio no
diagnstico, momento em que se procura entender o problema, suas
causas e conseqncias.
b) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no
processo decisrio que ela permite que se tome a deciso
automaticamente.
c) O resultado da avaliao da probabilidade das conseqncias das
decises a serem tomadas chamado incerteza.
d) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o
responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar
a substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma
deciso do tipo programada.

12. Gabarito


01. Resp: E
Comentrio s outras alternativas:
a) No s na urgncia.
b) Em todos os momentos.
c) Em todas as questes.
d) Em qualquer situao.


02.Conforme estudamos, Equipes Autodirigidas so compostas de
pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de
tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho.
Os membros usam o consenso na tomada de deciso para
desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes
internos ou externos.
Resp: C
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03. As equipes interfuncionais so as chamadas funcionais cruzadas,
que so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa
(marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para
alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de competncias.
Quase sempre so designadas.
Resp:D

04. Resp: D
Vivemos na era da globalizao, da informao, da
comunicao ultra veloz, da complexidade,
instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas
precisam se estruturar para aumentar a sua
competitividade diante das demais empresas do pas
ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar
os seus prprios recursos da maneira mais eficiente
e eficaz possvel, sempre lembrando que no vivem isoladamente no
mercado e nem so sistemas fechados.
Para enfrentar a competio e a concorrncia, a empresa precisa
saber utilizar ao mximo os seus pontos fortes e desenvolver alianas
com outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e,
sobretudo, utilizar plenamente sua fora de trabalho, seja o pessoal
que avalia situaes e toma decises, seja o pessoal que executa
regularmente as tarefas.
Os novos tempos esto trazendo inovaes sociais, culturais,
econmicas, polticas e, principalmente, tecnolgicas. Para adaptar-se
a essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa
dever ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo
exterior.







Vamos analisar as outras alternativas?

tecnologia
globalizao
concorrncia
competio
Clientes
exigentes
Alianas
Qualidade
Adaptao
Inovao
Criatividade
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a) O modelo centralizado e hierarquizado est em declnio. Peter
Drucker afirma que nos prximos dez anos dever ocorrer uma
reduo de 40% nos nveis gerenciais das empresas americanas,
visando a enxugar e achatar a estrutura piramidal e hierarquizada. O
caminho reduzir a distncia entre o topo e a base da estrutura
organizacional e aproximar o nvel decisrio do nvel operacional.
Tirar a gordura intermediria entre o crebro e os msculos da
organizao. As relaes de poder sofrero uma reviravolta: as
relaes verticais do tipo chefe versus subordinado esto cedendo
lugar para as relaes horizontais e laterais de interdependncia
entre unidades do mesmo nvel.
b) A estrutura organizacional no ser mantida. A empresa
voltada para o futuro dever se basear no modelo orgnico. Sua
estrutura organizacional dever se adequar ao fluxo informacional
mais intenso e dinmico. O nmero de nveis hierrquicos dever ser
pequeno, restringindo-se ao indispensvel. A informao passa a ser
o fator de integrao entre as diversas reas e os poucos nveis
hierrquicos.
c) Eu considero que a afirmativa c est correta, entretanto, a
alternativa d est mais completa, refletindo o ambiente como um
todo.
e) A nfase est na estrutura orgnica.

05. Resp: C
O estilo de absteno ou evitao reflete uma postura nem
cooperativa nem assertativa.

06. Resp: C
a) aumento da anlise da informao.
b) Monitorao mais rigorosa.
d) Aumentando a captao on-line da informao.
e) Aumento dos sistemas de apoio deciso.

07. Resp: D
So dados transformados em informao.

08. Resp: A

Administrao Geral e Pblica ICMS/RJ
FISCAL DE RENDAS
PROFESSOR JOS CARLOS


www.pontodosconcursos.com.br 48
09. Resp: A

10. Resp: E
O estilo de evitao ou absteno reflete uma postura no assertiva,
nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando
no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora
para obter maior informao se torna necessria ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em
copas.

11. Resp: D

Pensamento da Semana:
Se est muito difcil encontrar o caminho, faa-o.
(Autor desconhecido)
13. Bibliografia
SAPIRO, Aro e CHIAVENATTO, Idalberto. Planejamento Estratgico.
Rio de Janeiro. Elsevier, 2003
TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Gesto do Conhecimento. So Paulo.
Editora Negcio, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas:
transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So
Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. So
Paulo Editora Atlas 5 Edio


i
Brasil. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Os avanos da reforma na
administrao pblica: 1995-1998. Braslia: MARE, 1998. 127 p. (Cadernos MARE da reforma do
estado; c. 15)