(APO) ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Contenido

Introduccin Concepto de objetivo Diferencia entre meta y objetivo Fundamentos de la APO Clasificacin de los objetivos Mecnica de funcionamiento Ventajas y limitaciones ajar este arc!ivo en formato "ord Informacin de contacto Comentarios y su#erencias

Introduccin
Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense eter Druc!er en su libro La gerencia de empresas. Druc!er" desarrolla su obra sin ape#arse a doctrinas administrativas" sino" m$s bien" bas$ndose en sus e%periencias. &a' (ue aclarar (ue Druc!er no tuvo la intencin de descubrir al#o nuevo" sino (ue insiste en la necesidad de (ue los objetivos se ten#an mu' presentes al administrar. )o present su libro como un tratado terico de la administracin" sino (ue verti en l" en forma sencilla sus e%periencias ' consideraciones. *u trabajo fue destinado a administradores pr$cticos" como+ directores" #erentes" ' supervisores de las or#ani,aciones" sin estudios tericos de la administracin la ma'or-a de ellos. .o cierto es (ue desde (ue escribi su obra" el trmino administracin por objetivos" se difundi" cre$ndose una especie de mito ' produciendo una literatura mu' vasta " #ran n/mero de cursos" seminarios e incluso pel-culas acerca del tema. *e da el caso de (ue muc0os autores presentan sus ar#umentos sobre el tema como si se tratara de una forma revolucionaria de administracin ' lo peor es (ue muc0os administradores pr$cticos ' directores de or#ani,aciones la consideran como una panacea. osiblemente Dou#las 1c#re#or tuvo muc0a culpa en la creacin ' difusin de la 2 3 al presentar su teor-a 4 con los fundamentos tericos de 2bra0am 1aslo5 sobre la motivacin ' al apo'ar la tesis de eter Druc!er sobre la direccin por objetivos ' no bajo control 'a (ue a partir de a0- se #ener una enorme cantidad

de literatura (ue desorient a los estudiosos de la teor-a administrativa ' no 0a (uedado m$s remedio (ue aceptar el trmino" tcnicamente" si bien es claro (ue en la pr$ctica constantemente se pierden los objetivos.
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Conce!to de o"#etivo$
67)782.9D2D7*. 2 pesar de su desafortunado nombre la 2 3" produjo entusiasmo ' dio lu#ar a una tcnica relativamente independiente de una valide, indudable" con limitaciones tanto tericas como pr$cticas. :3):7 ;3 D7 3<=7;9>3*. ?n objetivo para la 2 3" es+ un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas.
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Di%erenci $ entre &et ' o"#etivo

O"#etivo$( *on los puntos vitales (ue dan vida al or#anismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la accin. *e#/n Druc!er las corporaciones industriales deben perse#uir los objetivos en las si#uientes $reas+ Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rendimiento o utilidades Desarrollo y desempeo de labores Actitudes del trabajador Responsabilidad pblica. Met $( :onsideran los puntos concretos" mesurables" establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.
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)und &ento$

APO es una forma de pensar$

1$s (ue un sistema nuevo de administrar" es una forma de pensar (ue re(uiere (ue muc0os de los (ue ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos" pr$cticas ' valores de supervisin" ' permitan (ue cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo (ue reali,a ' se autosupervise ' se autocontrole. Coordinacin de objetivos$ <ajo el principio de unidad de direccin" debe 0aber coordinacin de objetivos" es decir" todas las acciones individuales deben ir encaminadas 0acia las metas de la or#ani,acin. Deben ser cuantificables$ .os objetivos deben estar redactados en tal forma (ue puedan ser controlados f$cilmente por medios cuantitativos" esto es necesario para conocer el #rado en (ue se lo#ran los planes" ' aplicar las correcciones necesarias. %edactados debidamente$ ?no de los aspectos m$s importantes ! r el *+ito de l APO es la redaccin de los objetivos" (ue ser$n las #u-as de accin ' la verificacin ..os objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo si#uiente+ Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables incluyendo de preferencia los si!uientes elementos" tiempo calidad y cantidad. Debe estar redactado con sencille# y con t$rminos utili#ados en la or!ani#acin. Debe estar redactado con brevedad. %e deben considerar los elementos con &ue se cuenta.
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Cl $i%ic cin de lo$ o"#etivo$

.os objetivos se clasifican por diferentes enfo(ues a alcan,ar. *e pueden clasificar de la si#uiente forma+ " de acuerdo con lo (ue se desea a. Por su ori#en y tiempo$ In$titucion le$ ( *on a(uellos (ue est$n en la esencia ' naturale,a de la or#ani,acin. &asta cierto punto son ra,n de ser de la or#ani,acin" se parece a la misin. *in embar#o este /ltimo trmino es m$s amplio" pues abarca el servicio (ue se da al consumidor tanto interno como e%terno. .as or#ani,aciones no tienen un solo objetivo institucional. 8e#ularmente tienen varios ' en ocasiones en conflicto. ;odos deben ordenarse se#/n su importancia. 6eor#e 3diorne presenta los si#uientes objetivos institucionales +

'laborar productos y dar servicios de buena calidad Pa!ar salarios justos Pa!ar impuestos 'nsear a sus trabajadores a ser (ombres libres Inventar e innovar proporcionar ocupacin )ijar precios &ue correspondan a sus costos.

C,clico$ o !or &et $( .os objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos" saber cmo va la or#ani,acin ' reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. .as metas se 0an clasificado as-+ A lar!o pla#o *de m+s de , aos A mediano pla#o *de . a , aos A corto pla#o *de menos de un ao.as metas deben basarse en objetivos" por lo (ue es necesario anali,ar los objetivos de acuerdo con los pla,os para los cuales se fijan. A largo plazo o estratgicos. .os objetivos a lar#o pla,o o estrat#icos #eneralmente abarcan pla,os ma'ores a cinco aos e involucran a toda la or#ani,acin" su cumplimiento se relaciona con el de la estrate#ia . A mediano plazo o tcticos. 7stos objetivos cubren un pla,o de uno 0asta 5 aos" pueden llamarse tambin objetivos t$cticos. *irven de base a una planeacin m$s detallada " e involucran slo a determinadas $reas or#ani,acionales " pero cumplirlos es importante para el lo#ro de los objetivos estrat#icos (ue persi#ue la or#ani,acin. *on un medio de enlace entre las operaciones normales ' la estrate#ia. A corto plazo u operativos. :omprenden pla,os de 0asta un ao" tambin conocidos como objetivos operativos. *e fijan para unidades or#ani,acionales ' son la base de pro#ramas de accin para las operaciones cotidianas de la or#ani,acin. b. Por su jerar&u'a y funcin$ :omo las empresas est$n estructuradas jer$r(uicamente" con divisin del trabajo por $reas de funciones" los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerar(u-a ' $rea donde se estable,can" para su debida coordinacin. .a clasificacin de los objetivos por su jerar(u-a se 0ace para conocer el nivel del establecimiento ' el $rea funcional a la (ue corresponde. :ada nivel tiene sus objetivos ' debe" a su ve," establecer metas (ue sirvan de #u-as de los otros niveles. c. Por los objetivos del puesto$ 7n cada puesto se distin#uen tres tipos de acciones b$sicas relacionadas con la eficiencia+ Acciones formalizadas, (ue se desprenden de la dele#acin formal ' (ue son la base de las metas para medir eficiencia ' dar retroalimentacin. ;oda or#ani,acin (ue 0a dividido el trabajo en partes" permitiendo unja especiali,acin"

tiene asi#nadas determinadas tareas a cada miembro" formali,adas rutinariamente. Acciones no formalizadas" (ue se refieren a actividades (ue no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero (ue son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la or#ani,acin. 7stas actividades no est$n formali,adas como funciones b$sicas" absorben muc0o tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. 7stas acciones son en muc0os casos indispensables ' no atenderlas puede producir ineficiencia o #enerar problemas. )o se pueden prever ' son ocasionales. Acciones creativas. .os puestos no son laberintos sin salida ' est$ticos" siempre re(uieren creatividad para lo#rar eficiencia. *i una or#ani,acin no innova" al cabo de unos cuantos aos estar$ sin capacidad de competencia. @sta obli#a a las or#ani,aciones a renovarse constantemente ' 0ace (ue de manera permanente lle#uen al mercado nuevos productos . d. Por su relacin con le desarrollo personal$ 7stos son objetivos individuales in0erentes 'a no al puesto Acomo en los tres anterioresB sino a la persona. ?na 2 3 con#ruente debe incluir no slo las metas (ue benefician a la or#ani,acin" sino buscar un desarrollo del individuo en una forma m$s particular " permitiendo (ue este alcance otras 0abilidades personales" aun(ue no estn relacionadas directamente con su puesto. 7l 0ombre necesita esco#er lo (ue sea necesario para su desarrollo " el individuo desea ascender jer$r(uicamente" tener otras oportunidades " por lo (ue se le deber$ capacitar permanentemente. *e debe buscar una con#ruencia de metas entre lo (ue desea el individuo ' lo (ue la or#ani,acin re(uiere. 7n la medida en (ue esto se lo#re 0abr$ un desarrollo inte#ral.
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Mec-nic de %uncion &iento

&a' muc0a literatura (ue pretende e%plicar cmo operar a travs de la 2 3" pero no 0a' uniformidad en cuanto a la mec$nica de funcionamiento. &a' (ue recordar (ue la 2 3 es una filosof-a de direccin (ue se debe anali,ar por ser fuente del deber ser de todo supervisor" sin importar el ran#o de su posicin" por(ue esta teor-a busca (ue el administrador no se pierda en los medios" sino (ue bus(ue lo importante+ los objetivos. 2dem$s" 0ace nfasis en la planeacin ' evaluacin del trabajo. ?no de los modelos m$s simples para comprender el funcionamiento de la 2 3 es el de los profesores &arold Coont, ' :irill 3DDonnell. E+!lic cin del &odelo( .. /lasificacin y definicin de los objetivos institucionales. %in ellos es imposible administrar.

0. )ijacin de metas concretas y mensurables de la or!ani#acin a diversos pla#os. 1. 'tapa de definicin de metas del superior para toda seccin o +rea a su car!o 2una ve# (ec(o esto debe establecerlas con cada uno de sus subordinados para &ue $stos a su ve# (a!an lo mismo si tienen subordinados. 3. 'ntrevista. 4na buena entrevista debe cubrir los si!uientes pasos" preparacin, con base en la descripcin de puestos2 rapport, etapa de romper el hielo; cima, el superior solicitar+ al subordinado &ue presente su plan de trabajo inici+ndolo por las funciones b+sicas del puesto2 cierre, tiempo dedicado a la situacin personal y familiar del individuo. ,. Accin del subordinado &ue debe ser supervisada parcialmente se!n el caso. 5. 'tapa en &ue cada una de las partes elabora un proyecto de evaluacin y an+lisis de causas 6. 'valuacin de resultados mediante una entrevista de evaluacin.
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Vent # $ ' li&it cione$

Vent # $ de l APO ! r el $u"ordin do ara 2#ust-n 8e'es once" lo si#uientes puntos son ventajas de la 2 3+ 7e permite conoce e8actamente &u$ es lo &ue se espera de $l 7e permite mayor libertad de accin %us lo!ros &uedan re!istrados de una manera m+s objetiva 7o anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos 7e permite demostrar m+s objetivamente por &u$ no se pudo lo!rar al!o 7e permite concentrarse en +reas concretas Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas &ue pretenden seal+rsele. %abe como (a lo!rado mejorar o superar sus deficiencias 7o m+s importante es el (ec(o de &ue no se le van a imponer las metas sino &ue por el contrario &ui#+ $l escoja el +rea en la &ue se (a de lo!rar mejoras2 tal ve# $l mismo sea el &ue se (aya fijado dic(as metas.

Vent # $ de l APO ! r l or. ni/ cin

7s la /nica forma de planear ' evaluar democr$ticamente el trabajo 7a or!ani#acin los directivos y los mandos intermedios &ue trabajan bajo este sistema responden a metas concretas y precisas )acilita y e8i!e una mayor dele!acin de autoridad )ija responsabilidades personales )acilita pa!ar sueldos salarios y bonificaciones por eficiencia eliminando o al menos reduciendo las discusiones )acilita y estimula la formacin de !rupos de trabajo

Ayuda a mantener las descripciones del puesto

0i&it cione$( 9o todos los supervisores tienen el mismo poder para e8i!ir resultados a los subordinados 9o todas las tareas se pueden e8presar f+cilmente en metas mesurables 9o siempre (ay buenas relaciones entre jefe y subordinado 9o todos los supervisores est+n debidamente capacitados para administrar los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante &ue imposibilita cual&uier planeacin. Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de el. 7a entrevista es difcil. %e complica cuando (ay salarios injustos en la or!ani#acin.