Universidad Interamericana de Puerto Rico

RECINTO DE PONCE

SENADO ACADMICO

LEAN (Pensamiento Esbelto)

Diosdy Coln Montero y Vctor A. Feliberty-Rubert EQUIPO LEAN / EQUIPO K-B

Calidad en la UIPR
Rendicin de cuentas en distintos niveles: Competitividad y estabilidad del negocio Rentabilidad y productividad operacional (anlisis costobeneficio) Informes al gobierno federal Entidades acreditadoras Agencias licenciadoras Satisfaccin del cliente
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TQM
Enfocado en Control de variabilidad Satisfaccin del cliente

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Definicin
Una manera sistemtica para identificar y eliminar actividades que no aaden valor (desperdicios), a travs del mejoramiento continuo, permitiendo fluir el producto o servicio, segn lo requiere el cliente, en bsqueda de la perfeccin en todos los procesos.
La Red LEAN

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PENSAMIENTO ESBELTO
Mejores Prcticas

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Actividades que no aaden valor

Actividades que no son necesarias y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar.
Regulatorias No regulatorias

Estas actividades deben eliminarse, simplificarse, reducirse o integrarse.

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Tipos de desperdicios
ESFUERZO LABORAL ENERGA HUMANA
Esperas / Demoras Movimientos Trabajo en proceso Desenfoque Estructura vertical Falta de apoderamiento Control Improvisacin Pobre asignacin de tareas Mal alineamiento de metas No hay visin estratgica Sub-optimizacin Flujo no balanceado Falta de estandarizacin Pobre confiabilidad Procasticar o darle la vuelta Deficiente cotejo Lmites establecidos Sin persona responsable Irrelevancia Inexactitud No fluye Sujeta a interpretacin

PROCESOS

INFORMACIN

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Ha considerado el costo-beneficio de su rea de trabajo?

INDICADORES DE CALIDAD
1. Rendimiento 2. Productividad 3. Eficiencia 4. Efectividad 5. Eficacia
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EJERCICIO
Indique ejemplos de los ocho (8) desperdicios relacionados a sus tareas docentes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Repeticin de trabajo en proceso Esperas Transportacin materiales y equipos Procesos que no aaden valor Inventario Defectos / Errores Movimientos fsicos Sub-utilizacin de personal

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Pilares del xito de LEAN

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SIMULACIN #1

TRABAJO EN EQUIPO

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Anlisis de Simulacin
1. Discusin de resultados 2. Discusin del proceso 3. Lecciones aprendidas 4. Comparacin con la vida real 5. Mejoramiento continuo

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OBSERVACIONES

Comportamiento de los participantes

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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Urgente!

5 Ss

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1. 2.

SEIRI Sort Clasificar

5 Ss

CINCO ESES

Cuando hay duda, botarlo!

SEITON Set in Orden Organizar

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

3. 4. 5.
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SEISO Shine - Limpiar

Inspeccionar a travs de la limpieza

SEIKETSU Standardize Estandarizar SHITSUKE Sustain Sostener

Todo listo para usarse

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Disciplina para mantenerlo activo 100%

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Por qu un lugar de trabajo organizado?

Un lugar de trabajo limpio, ordenado, seguro, eficiente y agradable resulta en: Menos accidentes Mejor eficiencia Reduccin en tiempos de bsqueda Menos contaminacin Mayor productividad Mejor control visual Mayor flexibilidad
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ANTES

DESPUS

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Controles visuales

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EJERCICIO
Enumera algunos ejemplos de controles visuales en tu rea de trabajo:
_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________

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Controles visuales
Son simples seales que proveen informacin rpida y uniforme, para tomar las decisiones correctas.

ejemplos:

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tarjetas de Kanban colores y/o rtulos cdigos o smbolos lneas en el piso lneas FIFO bandeja de entrada/salida

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Por qu visual?
Es una manera efectiva y fcil de entender algo. Apoya la diversidad de recursos humanos. Promueve la seguridad en el trabajo. Permite el conocimiento inmediato de las condiciones del proceso. Sirve como una herramienta de adiestramiento Da uniformidad y consistencia

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Qu son monumentos?
Infraestructura, equipos, estaciones, accesorios de decoracin inclusive procedimientos que no son fcil de remover, abandonar o eliminar. Impiden el flujo de materiales, piezas, documentos a travs del rea de oficina o el taller de trabajo. Ocupan un espacio valioso, pero no aportan a la gestin.
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Evaluacin del espacio laboral

Piensa en tu oficina
1. Cre que la distribucin es ptima? 2. Cules son ejemplos de monumentos reales? 3. Tienes algunos monumentos auto-impuestos? 4. Qu retos presentan sus monumentos?
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POUS
Archivo digital

Beneficios
Reduce, clasifica, estandariza y transmite fcilmente los datos. Sentido de comienzo y final, sin interrupciones. Identifica a tiempo problemas de calidad. Simplifica el manejo de inventario, el almacenamiento y movimiento de materiales.

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Modelo #1

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Modelo #2

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Modelo #3

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Enfoques
Modelo #1, DIRECTRICES: Una sola persona al frente (el jefe cuasitodopoderoso) brindando instrucciones. Modelo #2, CONSULTA: Decisiones del jefe afectan a todos. Todos aportan algo. Se tiene ms libertad en la toma de decisiones. Modelo #3, PARTICIPACIN PLENA: Todos trabajan en equipo brindando sugerencias, tienen ms libertad para toma de decisiones. El lder suele ser asesor.
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EJERCICIO

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Trabajo en EQUIPO
Empujar en la misma direccin. Estar dispuesto a sacrificar intereses personales por el bien comn. Confiar en los compaeros. Tener y creer en un objetivo comn. Compartir informacin y recursos. Sentir como suyos los problemas de los otros miembros. 30
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SIMULACIN #2

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Anlisis de Simulacin
1. Discusin de resultados 2. Discusin del proceso 3. Lecciones aprendidas 4. Comparacin con la vida real 5. Mejoramiento continuo

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OBSERVACIONES

Comportamiento de los participantes

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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KAIZEN BLITZ
KAI= separar, modificar, cambiar ZEN= pensar, hacerlo mejor KAIZEN- proceso metdico y analtico para la mejora continua BLITZ- a corto plazo, rapidez
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Ideas clave
1. Pequeos cambios continuos para lograr grandes mejoras 2. Soluciones de bajo costo implantadas da a da 3. Cambio filosfico de cmo trabajar, constantemente buscando la manera de mejorar 4. Proceso de identificar y eliminar rpidamente desperdicios al costo ms bajo posible 5. Requiere equipos multifuncionales, alcance enfocado y metas agresivas. 6. Resulta en mejoras constantes, graduales e incrementales. 7. Un puente entre el estado actual y el estado futuro
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sobre el KAIZEN

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Rol del Equipo KAIZEN

Participacin Anlisis de los procesos (verificar datos existentes y diagnosticar) Usar la creatividad Implantar las herramientas del KAIZEN Intercambiar ideas Hacer preguntas a los procesos (retar los procedimientos actuales y las premisas dadas) Experimentar con cambios

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Equipo KAIZEN BLITZ

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MIRARNOS NUEVAMENTE
CON NUEVOS OJOS Y DIVERSAS PERSPECTIVAS

1. Qu hace falta? 2. Qu debe mejorar? 3. Qu tiene que cambiar? 4. Qu puede transformarse? 5. Qu puede consolidarse o hacerse de otra manera? 38 6. Qu no se est haciendo, pero podra hacerse?

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EVENTO KAIZEN
1. Definir el problema (mapa actual de procesos y resultados de punto a punto) 2. Definir la situacin actual (expectativas del cliente y niveles de satisfaccin) 3. Visualizar la situacin real (considerar calidad desde el punto de origen hasta el final) 4. Definir mtricas y metas (resultados esperados y cuantificar)
CICLO KAIZEN PHVA: #1 Planificar

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EVENTO KAIZEN
1. Realizar la tormenta de ideas y soluciones (abrirse a lo ms innovador, simular y estimar) 2. Desarrollar el plan KAIZEN (identificar recursos, desarrollar procesos, documentar, establecer estrategias y comunicar) 3. Implantar el plan (cambiar, adaptar, modificar, magnificar, minimizar, sustituir, reorganizar, reversar, combinar, etc.)
CICLO KAIZEN PHVA: #2 Hacer

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EVENTO KAIZEN
1. Medir, registrar y comparar resultados con metas (ejecutar contramedidas, dar seguimiento, documentar problemas y notar tendencias) 2. Preparar documentos y resumir (informar, diagramar, documentar antes y despus, presentar visualmente de manera concisa y fcil)
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CICLO KAIZEN PHVA: #3 Verificar

EVENTO KAIZEN
CICLO KAIZEN PHVA: #4 Actuar

1. Crear plan a corto plazo, estndares y sostenimiento (estandarizar el xito, itinerarios de seguimiento y auditora, posibilidad de reiniciar el ciclo)

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EVENTO KAIZEN
HERRAMIENTAS 1. Tormentas de ideas 2. 5 porqus 3. Diagramas de causa y efecto 4. Flujoramas de procesos crticos 5. Controles visuales 6. Poka-Yoke (Procedimientos a prueba de error) 7. Mapas de estado actual y estado futuro 8. Tablas de anlisis de datos

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KAIZEN
Repensarnos / Reinventarnos / Reposicionarnos

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T haces la diferencia.
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T puedes influenciar y cambiar tu entorno.

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LEAN (Pensamiento Esbelto)

PREGUNTAS / DUDAS
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GRACIAS!

Eres la pieza clave del rompecabezas.

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