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R EGION A L R eSearC H
LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN
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LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN
Publicado por: WAN-IFRA-Ibrica, S.L. Avda. General Pern n 32, 17J - 28020 Madrid Tel: +34 91.770.24.54 email: iberica@wan-ifra.org www.wan-ifra.org Autor: Rafael Cabarcos - Socio de Caminal & Schultz Tel: +34 91.444.49.29 - +34 650.440.294 email: cabarcos@caminalandschultz.com www. caminalandschultz.com Colaborador: Jos Mara Moreno Edicin: Raquel Gonzlez Bentez Algunas de las fotografas contenidas en este informe han sido cedidas por Cadena Capriles, Venezuela Patrocinado por: Elaborado por:
Jos Mara Moreno, Director general de WAN-IFRA Ibrica.
Estimados Seores, En cada poca de recesin aparecen especialistas agoreros que anuncian el fin de una poca para distintos sectores empresariales o industriales. Llevamos ya 5 aos hablando, sobre todo en EE.UU. y Europa, de crisis en el sector de los medios y en este tiempo han aparecido multitud de voces anunciando el fin de la prensa escrita. Algunos gurs, como Bill Gates, llegaron a pronosticar ya en 1997 que el fin de la prensa ocurrira en el ao 2.000, e incluso una publicacin como The Economist aseguraba en su portada de agosto de 2006 que los peridicos ya haban muerto. Lo cierto es que, a finales de 2012, la vasta mayora de los peridicos no han desparecido an, si bien es verdad que el sector se encuentra en una situacin de profunda crisis consecuencia de una tormenta perfecta generada por la coincidencia en el tiempo de una profunda crisis econmica y financiera y la eclosin de las nuevas tecnologas y la revolucin de Internet. La primera cuestin afecta a la prensa de mltiples maneras: falta de recursos para desarrollar nuevos proyectos, descenso de ingresos por publicidad, etc. La segunda ha contribuido a que cambien los hbitos de los consumidores, que, por ejemplo, ahora esperan productos gratuitos u otro tipo de contenidos, sorprendiendo a las empresas con equipos humanos poco digitales. Tambin es cierto que, al menos en Europa y EE.UU., la crisis est afectando ms violentamente an a los peridicos que al resto de medios y algunas publicaciones como Pblico o Metro en Espaa o el Rocky Mountain News en Colorado, se han visto obligadas a cerrar en este perodo, pero la realidad es que el sector no ha desaparecido ni parece que vaya hacerlo en el corto plazo. Es ms, me atrevera a afirmar que en regiones como Amrica Latina o Asia la industria periodstica puede ser optimista pues an tiene margen para crecer durante la prxima dcada.
El negocio de la prensa no es algo etreo, no es una burbuja de ningn tipo. Se trata de un sector con larga tradicin y notables fortalezas: marcas reconocibles, prestigio, confiabilidad, audiencias considerables, magnfico soporte publicitario, etc, pero no podemos negar la evidencia, el mundo digital es el presente y el futuro, en la actualidad las circulaciones y los ingresos por publicidad en el soporte papel decrecen considerablemente y el aumento de los ingresos por publicidad en el digital no compensa estas bajadas, estn apareciendo nuevos competidores muy poderosos y los clientes (lectores y anunciantes) mutan y demandan nuevos productos ms personalizados e innovadores y, a ser posible, gratuitos o de bajo coste. Las empresas periodsticas deben transformarse, reinventarse y buscar un nuevo futuro en un nuevo entorno digital. Como consecuencia de todo lo anterior, las cuentas de las compaas periodsticas, despus de muchos aos de vacas gordas, empiezan a no salir y las organizaciones deben adecuar sus estructuras a los nuevos tiempos que corren y a los recursos econmicos con los que actualmente cuentan, reestructurando sus equipos, reduciendo costes all donde puedan y contratando a nuevos profesionales capaces de hacer ms cosas o, al menos, de hacer cosas diferentes de acuerdo con las nuevas demandas de los clientes. Esta adecuacin a los nuevos tiempos ha sido y es uno de los temas que ms preocupan a los editores y directivos de las empresas periodsticas en Espaa, Portugal y Amrica Latina y as nos lo han hecho saber en el perodo en el que yo he dirigido WAN-IFRA en estas regiones. En estos aos, lamentablemente, tanto las empresas europeas como norteamericanas no tenan modelos claros en el sector que pudiesen tomar como referencia y han tenido que ir aprendiendo por s mismas y sobre la marcha, tomando a veces decisiones acertadas y, a menudo, equivocndose sobre cmo adapatarse. Con este informe, elaborado por Rafael Cabarcos, uno de los profesionales con ms experiencia y prestigio en temas de Liderazgo, Organizacin y Recursos Humanos en medios de comunicacin en el mundo de habla hispana y portuguesa, y que ha sido posible realizar gracias al patrocinio de Protecmedia, hemos querido desde WAN-IFRA tratar de arrojar algo de luz sobre estos procesos de adaptacin y transformacin en las empresas periodsticas. Estoy convencido de que les resultar muy interesante. Un afectuoso saludo,
Jos Mara Moreno
Rafael Cabarcos es Socio de Caminal & Schultz, prestigiosa firma de consultora estratgica especializada en Organizacin, Liderazgo, Talento y Diplomacia Corporativa. Tambin es Miembro del Advisory Committee del International Institute for Media Development (IIMD) y durante once aos fue Director Corporativo del Grupo Prisa, siendo responsable de la Gestin de Recursos Humanos. Ha ocupado, adems, cargos directivos dentro del rea de Recursos Humanos en el Grupo Santander, donde fue Director de Recursos Humanos del rea Internacional y de Santander Investment.
Introduccin
l informe que tienen ante ustedes es el resultado de un riguroso anlisis llevado a cabo por Caminal & Schultz con la colaboracin de WAN IFRA Ibrica y los principales grupos de comunicacin espaoles. El documento analiza los principales vectores de transformacin del sector y ofrece las claves para construir una agenda de gestin que permita a las empresas del sector identificar las prioridades de actuacin en lo que afecta a la direccin estratgica de los recursos humanos. Con el fin de contar con una mayor perspectiva, se han tomado en consideracin los importantes estudios que en el plano nacional e internacional realizan sobre el sector firmas como AEDE, WAN-IFRA, el Pew Reserch Center, Deloitte, el International Institute for Media Development (IIMD), McKinsey & Co. y Boston Consulting Group. Por su relevancia, se incluyen en el texto distintas referencias a opiniones de expertos recogidas en el International Media Council celebrado en Madrid el pasado mes de abril, 2012 organizado por PRISA y el Paley Center for Media. Asimismo, se incluyen tambin las aportaciones del informe El futuro de los medios audiovisuales en Espaa. Explorando futuros posibles en la era digital realizado por la prestigiosa Escuela de Negocios espaola, ESADE. Para muchas empresas del sector, 2011 marc un punto de inflexin en la dramtica aceleracin de su transformacin hacia el mundo digital. Si bien los cambios organizativos de mayor calado en la mayora de los diarios con los que nos hemos reunido haban comenzado ya a mediados de la primera dcada de este siglo, sus cuentas de resultados an no haban recogido el efecto demoledor que iba a suponer el cambio de tendencia y el extraordinario impacto de la crisis financiera de la eurozona, particularmente aguda en Espaa.
En cinco aos la industria espaola ha visto desaparecer el 60% de sus ingresos y hoy todava no se ve un enderezamiento del rumbo econmico-financiero. El modelo de negocio reclama un cambio profundo. En la actualidad por cada euro ganado en el modelo online se dejan de ganar 7 en el negocio tradicional de la prensa impresa. Pese a esta bofetada que nos ha dado la realidad, muchos de los medios ya han abierto los ojos, y podemos decir que 2012 ha sido el ao en el que realmente el cambio en la industria ha despegado siendo conscientes que la realidad del aterrizaje nos llevar a una realidad muy diferente de la que hemos partido. Queremos agradecer a Pepe Cerezo, Socio de Roca Salvatella, Clemente Morales, Director General de Griker Orgemer y a las empresas, que han colaborado en la realizacin de este trabajo, su generosidad en compartir datos y experiencia para ponerlos al alcance de la industria de manera que sirvan de ideas y plataformas para fortalecer el camino hacia la transformacin de este sector esencial para el desarrollo de la sociedad.
Madrid, 10 de diciembre de 2012
Rafael Cabarcos
NDICE
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Consideraciones sobre la transformacin del sector y el impacto en la empresa...............................................................6 Nuevas exigencias nuevos perfiles..........................................11 El proceso del cambio: presupuesto base cero.......................16 La gestin del Capital Humano como proceso clave de la Transformacin..........................................................................19 Impacto en los subsistemas de Recursos Humanos................24 El liderazgo motor de la transformacin.................................32 Conclusiones...............................................................................35
Consideraciones sobre la transformacin del sector y el impacto en la empresa
os contenidos seguirn mandando en este sector. El periodismo de calidad, riguroso e independiente seguir siendo un pilar constituyente de las sociedades democrticas. Los soportes y los accesos encontraran ms temprano que tarde su acomodo y su monetizacin estar resuelta en dos o tres aos. La publicidad seguir utilizando los mismos canales con soportes combinados. El cambio del modelo en los medios de comunicacin se producir y lo har con xito sin ninguna duda. Los grupos de media que sobrevivan sern ms fuertes y rentables.
ConSideraCioneS SoBre la tranSformaCin del SeCtor Y el impaCto en la empreSa
Con independencia de que a nivel global encontremos diferentes comportamientos en los ingresos de la prensa impresa, estamos convencidos de que el cambio de tendencia afectar, y ms antes que despus, a todos los actores del sector. De este modo, aunque la prensa impresa en Asia o en Latinoamrica sigan experimentando crecimientos en los ingresos (observando unas tasas anuales compuestas de crecimiento hasta el 2016 del 3,6% para los asiticos y del 5,5% para Latinoamrica) y puedan mantener esta tendencia en los prximos tres aos, tanto el mercado norteamericano como el europeo experimentan una consolidada tendencia de cada. Dos variables actan de forma decisiva en este aspecto, uno es el grado de penetracin de la banda ancha en los hogares y el segundo la retraccin del consumo motivada por la crisis econmica, particularmente intensa en Europa.
No obstante, y a pesar de la presin, los mercados pueden ser todava indulgentes en sus expectativas hacia un sector que tradicionalmente ha tratado bien a sus accionistas entregndoles un considerable retorno a sus inversiones. Esta confianza adems tiene un buen fundamento por varios motivos: primero, los contenidos seguirn mandando en este sector. El periodismo de calidad, riguroso e independiente seguir siendo un pilar constituyente de las sociedades democrticas. Los soportes y los accesos encontraran ms temprano que tarde su acomodo y su monetizacin estar resuelta en dos o tres aos. En segundo lugar, la publicidad, aunque ahora ha experimentado una contraccin, seguir utilizando los mismos canales con soportes combinados. Para un mundo globalizado, altamente con potentes sectores competitivos emergiendo
con fuerza, las economas europeas y latinoamericanas seguirn siendo un target comercial de primera magnitud. No hace falta recordar que la publicidad desde los aos 30 del pasado siglo nunca ha dejado de crecer a nivel mundial. En tercer lugar, el cambio del modelo en los medios de comunicacin se producir y lo har con xito sin ninguna duda. Los ciudadanos son los aliados estratgicos de los medios. Con sus demandas y su presin para el cambio, estn atentos a cualquier novedad y propuesta que se les realice. Su renuencia al pago por contenidos es un cambio de hbito que se va a producir (de hecho ya se est produciendo). Pero est claro que la propuesta de valor a formular por parte de las empresas de medios tendr que ser muy diferente. Y en cuarto lugar, los grupos de media que sobrevivan sern ms fuertes y
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rentables. En este aspecto, la apuesta del mercado financiero por el sector, tiene que ser astuta porque del resultado del cambio surgirn complejos grupos empresariales formados por jugadores de alto inters estratgico y alta rentabilidad para potenciales inversores ya que en el campo de juego concurrirn jugadores de sectores como telecomunicaciones, publicidad, tecnologa, entretenimiento, juego, as como nuevo capital internacional de poderosos grupos inversores.
Jos Mara Moreno, Director General de WAN-IFRA Ibrica, deca hace unos meses en una reunin de Editores de Prensa en Chile que los diarios no estn muertos, ni la mayora de ellos morir, pero debemos ser conscientes de que estamos en pleno proceso de transformacin y evolucin hacia nuevos productos y un nuevo modelo de negocio en el entorno digital. Coment tambin que hoy un 37% de la poblacin mundial total lee prensa habitualmente y que hay un 25% ms de gente leyendo peridicos en el mundo que usuarios de internet y plante que, en su opinin, hoy en da existen numerosas oportunidades para los peridicos en las reas: multiplataforma, mviles, redes sociales, globalidad, colaboracin, vdeo, suscripcin digital,
contenidos de pago y quioscos y afirm que el futuro de los peridicos es ms alentador en regiones como Latinoamrica y Asia que en Europa o en los Estados Unidos de Amrica. Termin su presentacin explicando algunas razones por las que ciertas compaas en el mundo estn teniendo xito: 1. Han invertido en investigacin innovacin y desarrollo. 2. Han identificado y segmentado la audiencia y han creado productos a medida para los distintos segmentos de consumidores. 3. Han estado abiertos a los cambios de mentalidad. 4. Han desarrollado marcas fuertes tanto en el entorno tradicional como en el digital.
Este panorama otorga a esta industria una posicin privilegiada y muy esperanzadora para inversiones a medio y largo plazo.
EL CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO ANALGICO Y TRADICIONAL

Producto orientado a la comunidad Medio como Negocios independientes/ Estructurados en silos Monocanal Venta publicitaria por producto/servicio La tecnologa como un servicio ms de soporte Organizaciones rgidas, jerarquizadas (verticales), altos costes fijos Perfiles profesionales especializados por tipo de medio (Prensa, Radio, TV, etc) y por tipo de funcin (Contenidos, Comercial, Marketing, Administracin, etc) Actitud comercial reactiva Local e Internacional Consumidor con rol de receptor pasivo Cultura de ingresos recurrentes y negocios muy rentables con modelos de negocio claros y definidos Generacin del contenido diario (Prensa)
DIGITAL Y VIRTUAL
Orientado al cliente/consumidor (Individualizacin/Personalizacin) Negocios cruzados con multiplataforma (Cross Media) Convergencia de los medios (Multicanal) Venta publicitaria multimedia con visin de conjunto y de alto valor aadido La tecnologa como factor estratgico diferencial Organizaciones flexibles, planas (horizontales), bien dimensionadas y costes variables Perfiles profesionales polivalentes y adaptables que trabajan por proyectos y en red Actitud comercial proactiva Glocal ( Global + Local ) Consumidor/usuario con rol de participacin activa en la creacin de contenidos Gran incertidumbre sobre el modelo de negocio a seguir y la monetizacin del negocio digital Generacin del contenido en tiempo real, importancia de la inmediatez
Lenguaje periodstico clsico/tradicional Anclajes clsicos y analgicos Competidores viejos conocidos del sector
Nuevos lenguajes para medios digitales Portabilidad, Movilidad e Interactividad Nuevos competidores de otros sectores (por ejemplo: compaas TELCOM creando contenidos)
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Todo ello en un entorno donde a la progresiva prdida de ingresos de las empresas hay que aadir una enorme dificultad en el acceso al crdito y, por tanto, el encarecimiento de la financiacin en un contexto (la zona euro) de crisis, con su consiguiente estrangulamiento del consumo. Estos condicionantes obligarn a seguir aplicando un fuerte correctivo a los gastos operativos con el fin de intentar paliar la Antonio Fernndez Galiano, Presidente de Unidad Editorial, contestaba al ser preguntado por los peridicos en papel: siguen teniendo futuro y un presente excelente en muchsimos mercados, entre los que figura el espaol. Esta visin vendra a matizarse en las conclusiones del 68 Asamblea General de la Sociedad interamericana de Prensa (SIP) en la que expertos sealaban que el mecanismo de financiacin de la prensa en papel a travs de la publicidad est agotado desde la irrupcin de internet y no se vislumbra un modelo nico de xito para el futuro. Sobre este mismo extremo, Juan Luis Cebrin, Presidente del Grupo PRISA, en declaraciones realizadas en octubre de este ao mostraba su rotundidad sobre las vas de financiacin: econmicamente nadie tiene an la respuesta. No obstante, y con independencia de ver el vaso medio lleno o medio vaco, parece indiscutible la necesidad acuciante de realizar cambios importantes en los actuales modelos de negocio. La Prensa empieza a pedir otra empresa, sealaba Luis Jimnez, Socio de Deloitte, responsable de la industria de Medios de Comunicacin en Europa. En Espaa, la situacin de las empresas de medios, lejos de haber abierto el paracadas estiman mayores prdidas para el 2013. La circulacin contina el mismo derrotero con cadas estimadas entre un 2 y un 5%. El editor necesita cambiar el modelo de negocio pero todava tiene que seguir dedicando la mayor parte de sus recursos a alimentar el mundo offline. Por cada tres comerciales dispuestos en el producto offline se dispone de uno dedicado al online y un dato todava ms explcito es que por cada euro que se ingresa en el mundo online se pierden 7 en el offline. Cambiar las alas del avin en vuelo sera la mejor descripcin que podemos hacer de la situacin actual del negocio, por que segn datos de Deloitte la edicin en papel sigue y seguir los prximos tres aos teniendo el peso ms importante en los ingresos. Esta firma estima un peso en la cuenta de resultados del 68% para prensa nacional y hasta un 80% para la prensa regional. A los despidos habr que sumar fuertes ajustes en los gastos salariales, recortes en gastos de viajes, cierre de oficinas, disminucin de colaboradores y, en fin, gastos generales que habr que cuidar no impacten en la calidad del producto. cada de mrgenes. El recorte en los gastos de personal directos e indirectos, que suponen aproximadamente el 26% de los gastos totales, parece inevitable.
Al mismo tiempo, para realizar los cambios se necesitarn recursos para acometer inversiones estratgicas en tecnologa, desarrollo de nuevos productos, reposicionamiento comercial, reorganizacin interna y relanzamiento de marcas.
Este ser uno de los principales retos que habr que encarar, cmo realizar esta transformacin sin afectar la calidad, profesionalidad e imagen pblica del producto original y cmo impregnar el desarrollo de los nuevos productos online del mismo espritu sin afectar su desafiante propuesta de valor rupturista y profundamente innovadora.
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Nuevas exigencias, nuevos perfiles
o que empez siendo un problema organizativo para resolver la integracin del mundo online en las clsicas estructuras de un modelo que haba funcionado muy bien a lo largo de cien aos, ha ido tornndose en un tsunami que provocar la desaparicin de muchos medios actuales.
La transformacin va a obligar a adaptar las actuales estructuras que requieren la incorporacin de nuevos perfiles, la capacitacin continua de las plantillas, nuevas estrategias para atraer y retener talento, y lo que es lo ms importante disear y difundir una visin compartida de la estrategia digital a todos los niveles de la organizacin. Los editores consideran que los perfiles no cumplen los requisitos que el futuro cambio demanda.
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NuevaS eXigenCiaS, nuevoS perfileS
El cambio de paradigma en la comunicacin promovido por una sociedad que ha irrumpido en la construccin de la agenda diaria de los medios de comunicacin, con un enorme acceso a mltiples contenidos y el desarrollo de una tecnologa rupturista y comercialmente asequible, han empujado a las empresas periodsticas a acometer duros y rpidos cambios.
del consumo que acelera las tendencias del cambio. La introduccin de nuevos dispositivos mviles a precios muy competitivos, principalmente tabletas y telefona mvil, exigen una oferta de contenidos de calidad con difusin multiplataforma. Como decamos, el cambio no slo afecta
Lo que empez siendo un problema organizativo para resolver la integracin del mundo online en las clsicas estructuras de un modelo que haba funcionado muy bien a lo largo de cien aos, ha ido tornndose en un tsunami que provocar la desaparicin de muchos medios actuales. Acompaando la revolucin social
a reunir en una misma sala de redaccin a un grupo de profesionales, sino que como seala Roy Greenslade, famoso bloguero en The Guardian y profesor de periodismo en City University London, la integracin tiene que ver con mucho ms que la estructura de las salas de redaccin. Realmente consiste en la creacin de una nueva cultura periodstica, un nuevo mtodo de trabajo que refleje tanto las posibilidades tecnolgicas como las demandas de un pblico cada vez ms adiestrado e interesado en los media
La transformacin requiere un nuevo modelo organizativo y de gestin acorde a los nuevos modelos de negocio y a las nuevas estructuras, menos pesadas, ms flexibles y en una permanente tensin adaptativa.
Este cambio afecta a toda la organizacin: redaccin, departamentos comerciales y de marketing y reas de soporte, pero son sin duda las dos primeras las que mayor desafo plantean. La convivencia del producto online con el mundo tradicional de la redaccin offline ha ido encontrando su ajuste pero
y tecnolgica que ha desplazado al periodista de su posicin hegemnica como generador de contenidos, se ha unido una crisis econmica que ha venido a agravar la situacin con una drstica cada
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todava est lejos de haber encontrado su estabilidad. En la actualidad, el 57% de las cabeceras tienen su redaccin parcialmente integrada, proceso que segn Deloitte, IIMD y WAN-IFRA quedar completado en los prximos tres aos. Respecto a las redacciones, la implantacin del nuevo modelo sufre por dos causas: 1. 2. Las redacciones han tenido que hacer la integracin con rapidez. Este ritmo ha dificultado la participacin de elementos clave de la redaccin. La combinacin de ambos elementos ha generado una fuerte resistencia al cambio, vindose agravado adems por los siguientes factores:
La integracin ha sobrecargado los flujos de trabajo. Los contenidos son discutidos, adaptados, revisados y muchas veces duplicados- para su simultaneidad en papel y web. Ambas culturas compiten por su hegemona, generando conflicto entre redactores. El papel que ha de jugar cada uno no queda perfectamente definido y muchas veces se solapan en sus funciones. La adaptacin de los profesionales a los nuevos entornos requerir un gran esfuerzo y una actitud que muchos no querrn asumir. El redactor monosoporte dar paso al redactor multimedia. El recorte de gastos provoca despidos en la redaccin impresa y fuertes ajustes salariales. Los nuevos periodistas vienen con salarios ms bajos y con el sentimiento de que el futuro es digital.
que generarse rpidamente y esto
La transformacin va a obligar a adaptar las actuales estructuras que requieren la incorporacin de nuevos perfiles, la capacitacin continua de las plantillas, nuevas estrategias para atraer y retener talento, y lo que es lo ms importante disear y difundir una visin compartida de la estrategia digital a todos los niveles de la organizacin. Los editores consideran que los perfiles no cumplen los requisitos que el futuro cambio demanda.
obligar a transformar las redacciones. En la tabla 1 se muestran unos ejemplos sobre la enorme variedad de nuevas posiciones que nutrirn la nueva organizacin y que, como decimos, requieren unas capacidades de las cuales hoy en da la organizacin carece. En este sentido, el mercado tampoco facilita el reclutamiento de stos profesionales y a menudo hay que recurrir a la importacin de talento con el consiguiente encarecimiento de los costes. El nuevo redactor ser multimedia y tendr acceso a un entorno de facilidades tecnolgicas que tendr que dominar. Pero tambin en el proceso de redaccin operar de forma conjunta a la edicin una engrasada maquinaria de negocio destinada a comprender las necesidades comerciales de los lectores que encontrarn segn sus perfiles el inmediato acompaamiento de ofertas a medida. Para ello la inteligencia comercial deber encontrar su acomodo en la nueva arquitectura, su conversacin con el mundo de la redaccin ser permanente y acompaar a sta en la exploracin de los nuevos canales. La deteccin de oportunidades comerciales tendr que ser tan rpida como la capacidad de la organizacin para responder. El equipo comercial deber adquirir nuevas capacidades relacionadas con la generacin de propuestas comerciales en las nuevas formas de acceso. El cambio en la organizacin tiene que ser de arriba hacia abajo. Los profesionales conocen perfectamente la necesidad del cambio y durante todo el proceso hay que garantizar su alineamiento. No existen recetas mgicas y cada jugador deber resolver sus propias incgnitas.
Tras
la
fase al la
de
reorganizacin entorno
y los
adaptacin tienen en
nuevo
departamentos de Recursos Humanos digitalizacin una oportunidad para desempear un rol ms creativo y constructivo dentro de las organizaciones. El reto pasa por convertir las actuales organizaciones con estructuras muy jerarquizadas y estructuradas en organizaciones en red, ms flexibles, generadoras de entornos colaborativos y dinmicas que sean capaces de actuar y adaptarse con velocidad a un entorno en permanente cambio tecnolgico, con rpidos ajustes en el modelo de negocio y del propio mercado. La nueva empresa informativa contar con una relacin inmediata con sus lectores. La respuesta informativa tendr
El periodista de la edicin en papel ve amenazado su puesto de trabajo y tiene una percepcin incierta sobre su futuro.
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TABLA 1
Responsable de Contenidos Multimedia Responsable de Modelos de transformacin 360 Responsable de Link-Building Visual data Journalist Social Media Editor Gestor en Personal Data Webgardener o actualizador de contenidos Arquitecto de la informacin digital (Information architect)
NUEVOS PERFILES PROFESIONALES

Periodista responsable de la generacin y/o adaptacin de contenidos para plataformas multimedia. Profesionales de procedencia diversa del mundo digital con experiencia en la gestin del cambio. Experto que gestiona alianzas para intercambios de enlaces entre webs. Generador de visualizacin de contenidos online y diseo de datos. Profesional de la redaccin encargado de gestionar contenidos en redes sociales. Especialista en proteccin de datos personales. Experto encargado en la redaccin de actualizar los contenidos y el material grfico de una web o intranet. Es la persona responsable de dar coherencia a la arquitectura de la web, diseando la interaccin del usuario en el sitio web, organizando y estructurando los contenidos del site. Profesional que se ocupa del posicionamiento en buscadores. Es el especialista en la Optimizacin para los Motores de Bsqueda cuya funcin principal es optimizar el sitio web de la organizacin para que alcance los mejores puestos en los buscadores y as generar trfico de calidad hacia ese sitio. Persona que vela por los contenidos digitales de la empresa, analizando y gestionando toda la informacin digital de la empresa (contenidos web, videos, podcast e imgenes). Encargado de gestionar, moderar, dinamizar y a veces construir comunidades de usuarios de internet en torno a una marca (ya sea de producto o corporativa) o una causa; con el objetivo principal de establecer, mantener y fidelizar las relaciones de la empresa con sus clientes. Especialista en el Marketing en Buscadores, que decide el segmento del pblico al que ir dirigida la accin de marketing, las palabras clave que interesa patrocinar en buscadores para cada segmento, el tipo de creatividad ms apropiada y los emplazamientos ms eficaces. El PPC, Pay per click o pago por click, se refiere a la forma de pago de la publicidad on-line. Responsablede la comunicacin en los medios sociales, estableciendo los objetivos que se deben alcanzar (mejorar la reputacin, captar clientes, fidelizar, etc) y diseando las estrategias que permitirn alcanzar estos objetivos (en qu redes sociales, que recursos, etc). Profesional encargado de medir, analizar y controlar el trfico que llega a un sitio web, con el fin de poder tomar las decisiones sobre las acciones de marketing necesarias para aumentar y optimizar las visitas a un sitio web. Se ocupa de recopilar, medir, evaluar y explicar los datos de internet para poder tomar decisiones que mejoren un sitio web. Su labor principal se centra en interpretar las estadsticas que generan los usuarios de internet (nmero de visitas, porcentaje de rebote, fuentes de trfico, conversiones, ROI, etc.). Garante de que la web responda a los objetivos por la que fue diseada, esto es, que la navegacin sea fcil, sencilla e intuitiva, y que satisfaga las necesidades del usuario. Creador de los productos multimedia de la empresa, desde animaciones interactivas, hasta sitios web enteros, cuyas funciones pueden ir desde el diseo hasta la programacin. De ah, que el perfil de esta profesin es mitad creativo y mitad tcnico.
TABLA 1
Planificador de SEO (Search Engine Optimization)
Gestor de contenido (Digital Content Manager o Content curator)
Responsable de Reputacin Digital (Community Manager, Online Reputation Manager o Chief Listening Officer)
Especialista en SEM (Search Engine Marketing o PPC Manager)
Planificador de Medios Sociales (Social Media Planner u On-Line Marketing Strategist o SMM (Social Media Marketing) )
Responsable de trfico online (Traffic Manager o trafficker)
Analista Web (Web Analytics)
Experto en usabilidad web
Desarrollador Multimedia (o diseador multimedia)
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La Cultura de la organizacin ser un factor clave en la Trasformacin del Negocio.
La
progresiva
irrupcin
de
nuevas
tecnologas, los nuevos Socios, la presin de los inversores, la fuerza de los cambios internos y la rapidez de los mismos, conllevan la amenaza de romper los cimientos culturales de la organizacin. En palabras de Goffee y Jones de la London Business School without culture, a company lacks value, direction and purpose (sin cultura una organizacin carece de valor, direccin y propsito) (The Character of the Corporation, 1998). La necesidad del cambio nunca deber comprometer la Cultura y Valores de la Empresa. En un reciente ejercicio que realizamos para ver el grado de afectacin y alineamiento de los directivos con la estrategia del cambio, les proponamos a los directivos que relacionaran por orden de importancia los cinco Valores de la Empresa ms La profunda transformacin del negocio va a exigir un compromiso especial de nuestros empleados y directivos. Estos ltimos tendrn que actuar con un alto grado de autonoma y asumir un considerable riesgo en sus decisiones. La profundidad del cambio implica trabajar en una amplsima variedad de tareas y en todas las reas. La accin conllevar distribuir mltiples centros de decisin (micro y macro). En este tipo de procesos de transformacin es necesario contar con un referente, una brjula que sirva de orientacin y que llene los vacos que genera el avance y la incertidumbre.
Un gran error que podemos cometer es caer en una cultura mercenaria con valores impostados y conformar el desarrollo de negocio con una mera agregacin de culturas.
importantes. La respuesta fue dramtica. No slo concluimos que no exista unanimidad en la identificacin de valores (la disparidad era considerable), sino que un porcentaje mayoritario manifestaba desconocer que sus empresas los tuvieran explicitados. Esta falta de explicitacin, indica que la modelizacin de la Cultura, claramente no constituye una prioridad.
La Cultura de la organizacin, orientada en su Visin y Misin, conformada con unos principios ticos y con unos valores compartidos se convierte en una permanente referencia de actuacin.
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El proceso de cambio: Presupuesto base cero
a fuerte transformacin del sector y la velocidad a la que se producen los cambios han motivado al Editor a contrarrestar las cadas de los mrgenes con considerables reducciones en los gastos operativos. Una revisin exhaustiva de todos los captulos de gasto y una fuerte poltica de contencin de los mismos han servido para amortiguar la cada y ganar tiempo en la reorganizacin de los negocios. Resultar clave hacer estas reducciones sin daar el producto.
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El ProCeSo del CamBio: preSupueSto BaSe Cero
La fuerte transformacin del sector y la velocidad a la que se producen los cambios han motivado al Editor a contrarrestar las cadas de los mrgenes con considerables reducciones en los gastos operativos. Una revisin exhaustiva de todos los captulos de gasto y una fuerte poltica de contencin de los mismos han servido para amortiguar la cada y ganar tiempo en la reorganizacin de los negocios. De forma meticulosa, con el objetivo de no daar el producto, se analiza cada partida de gasto a recortar. El reto no parece fcil ya que muchos de estos recortes afectan directamente al producto: Fuerte recorte en los gastos generales. Reduccin del nmero de pginas y/o del tamao de la publicacin. Supresin de Ediciones. Reduccin del nmero y coste de colaboradores. Supresin de Secciones del peridico. Cierre de delegaciones provinciales. Cancelacin de corresponsalas. Recortes en investigacin. No cubrir bajas voluntarias. Modificacin de condiciones laborales: cambios en los turnos, jornada, supresin de complementos, beneficios generales. Recortes salariales y de primas. Reduccin de la plantilla de la Redaccin. Desde la reduccin del nmero de pginas, supresin de secciones, por Los gastos de personal que suponen aproximadamente el 26% de los gastos totales han sido uno de los captulos importantes en la estrategia de la contencin. cancelacin de corresponsalas, cierre de delegaciones provinciales o, ejemplo, reduccin la del 20% en colaboradores y recortes de hasta un 15% en sus emolumentos. Los gastos de viajes, dietas, telfonos mviles, corresponsalas y oficinas, alquileres, gastos de representacin, etc. se estn viendo severamente ajustados. El 25% de los editores considera que debe revisarse el modelo de relaciones laborales, buscando una mayor La crisis ha acelerado el cambio en los hbitos de consumo. Las personas acceden a los canales digitales por comodidad y por precio. Disponen de mucha informacin y la utilizan para dar racionalidad a sus compras. Han perdido parte de su confianza en los valores intangibles que antes influan en sus decisiones (publicidad tradicional y marcas tradicionales). Las redes sociales han creado nuevos crculos de influencia sobre las personas, aportando mucha informacin que es altamente valorada por los consumidores. flexibilidad y un abaratamiento de los gastos salariales. El 90% de las cabeceras han tomado decisiones relacionadas con los rubros mencionados y un 38% afirma que podran incrementar la presin sobre los gastos todava ms. El cambio digital ya no es un proyecto o una visin de futuro. El mundo digital es una realidad con la que convivimos y que ha modificado la forma en la que la sociedad se relaciona, y la forma en la que consume la informacin y el entretenimiento.
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El ProCeSo del CamBio: preSupueSto BaSe Cero
El entorno se ha vuelto cada vez ms complejo y voltil. A este cambiante entorno macroeconmico se le une la aparicin de nuevos modelos de negocio, con nuevas reglas, que estn sustituyendo en el mercado a los tradicionales. Los negocios tradicionales tienen el reto de gestionar sus negocios en estos entornos de gran volatilidad a la vez que impulsan cambios en sus lneas de negocio y organizaciones hacia modelos inciertos, no probados y con mrgenes sensiblemente inferiores. Por tanto, en este nuevo entorno, los modelos tradicionales no sirven y hace falta replantear las estructuras de costes desde el principio, con modelos de presupuesto base cero. La base del negocio y todos los elementos que lo conforman deben replantearse desde cero. No se puede dar nada por supuesto, ni siquiera los principios ms establecidos de los negocios tradicionales. Algunas de las pautas que pueden ayudar en este replanteamiento base cero son:
Simplificar la complejidad: en el entorno voltil actual y de transformacin, la mejor forma de establecer una estrategia enfocada es simplificar la complejidad, revisando la cartera de negocios para centrar la actividad en los aspectos realmente clave. Esta simplificacin permitir a los gestores liberarse y desarrollar nuevas oportunidades en nuevos negocios y mercados que refuercen los valores clave de los medios. Orientarse al consumidor: adaptar los medios para estar presentes en los nuevos puntos de contacto con los consumidores y en la forma que ellos quieren. Recuperar el contacto y la confianza de los usuarios, mediante un mayor acercamiento a los mismos en los canales en los que interactan, con nuevos modelos de negocio adaptados a sus necesidades y buscando el conocimiento individualizado de los clientes mediante el anlisis de toda la informacin disponible sobre los mismos. Innovar en los modelos de negocio, organizacin y procesos, adaptando estructuras y negocios a las necesidades de clientes y anunciantes. Impulsar culturas organizativas ms colaborativas, flexibles, creativas y comunicativas, para adaptarse a un nuevo entorno en continua transformacin y cambio. Atraer el talento y adaptar y desarrollar el capital humano de la organizacin. Gestionar los riesgos de un entorno con tanta incertidumbre actual (macro, sector y regulacin), de los nuevos modelos de negocio y de los cambios que se estn introduciendo en las organizaciones (flexibilizacin). Aprovechar la tecnologa como palanca de cambio. As, herramientas como los gestores de contenidos o de publicidad, el software para gestionar y controlar la distribucin de las publicaciones, etc, pueden ayudar a ahorrar costes y mejorar la calidad del servicio y el producto.
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La gestin del Capital Humano: proceso clave de la Transformacin. Encontrar el difcil camino hacia el cambio
ara las organizaciones el cambio nunca es fcil y los datos reflejan que slo una de cada tres logra obtener de forma satisfactoria los objetivos que persigue. Una de las premisas fundamentales para iniciar cualquier proceso de cambio es identificar con claridad el punto de destino. Sin embargo, en la industria nos hemos puesto a navegar sin saber bien cul ser el nuevo modelo de negocio.
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LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIN
La transicin del modelo de negocio hacia los nuevos escenarios que hemos venido definiendo es un proceso que exige la colaboracin y compromiso de todos los trabajadores. Lograr su implicacin debe ser un objetivo crtico para el xito del proceso.
mucho
ms
sensibles
al
producto.
estratgica a medio plazo. Cuando no existe el acuerdo con los trabajadores afectados el proceso desemboca en un proceso judicial en el que la empresa tiene obligacin de explicar la naturaleza y los objetivos de los ajustes practicados. En la mayora de los expedientes las empresas no han sido capaces de detallar con claridad sus planes de futuro. Se han limitado a realizar unas proyecciones financieras incorporando los ahorros previstos pero es muy vaga e imprecisa su definicin futura del negocio.
El objetivo principal es que todas las actuaciones que vamos a llevar a cabo no daen el producto, por el contrario que estn orientadas a su puesta en valor, reforzndolo y posicionndolo. Para las organizaciones el cambio nunca
Si ya de por s, como sealbamos, un proceso de cambio genera unas resistencias fuertes en la organizacin, el cambio de modelo al que nos enfrentamos, que nos genera ms preguntas que respuestas, que trabaja con un formidable grado de incertidumbre, que avanza sin saber muy bien el puerto de destino, nos obliga a un diseo de un Plan de Transformacin de alto nivel y extraordinariamente exigente. La nueva arquitectura de los procesos requiere una perfecta segmentacin que permita poder trabajar de forma separada en los procesos clave, por definicin
es fcil y los datos reflejan que slo una de cada tres logra obtener de forma satisfactoria los objetivos que persigue. Una de las premisas fundamentales para iniciar cualquier proceso de cambio es identificar con claridad el punto de destino. Sin embargo, la industria se ha puesto a navegar sin saber bien cul ser el nuevo modelo de negocio. La ley espaola obliga en los llamados Expedientes de Regulacin de Empleo, dicho de otro modo, la regulacin del despido colectivo, la tramitacin de un expediente informativo en el que se precisa el detalle de una planificacin
Esta falta de clarificacin en la definicin del negocio que se est construyendo tiene un impacto severo en una organizacin que supuestamente tiene que acompaar en el camino del cambio.
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LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIN
Un la
proceso naturaleza
de
transformacin hemos
de
estructura, acometen reorganizaciones,
que
venido
comentando a lo largo de este informe es muy difcil realizarlo con xito sin contar con el apoyo decidido de la organizacin. Para ello, la Direccin de la Empresa, debe definir el nuevo modelo de negocio, la estrategia para conseguirlo, los recursos que emplear y las distintas fases en los que acometer el cambio. Esto significa una perfecta planificacin de todo el proceso. El 70% de los procesos de cambio fracasan por defectos en la propia formulacin del cambio. Sin
Son muy pocas las empresas en este sector que han abordado con seriedad y rigor la formulacin del proceso de cambio contando con una detallada hoja de ruta.
cambian a las personas y a los equipos, pero en el fondo, trabajan sobre meras proyecciones financieras ms que con un plan de negocio inspirador y visionario. Realizar un cambio en estas condiciones abocar a gran parte de los grupos de comunicacin a incurrir en enormes costes, derivados de una implantacin por ensayo error. De forma
duda
fruto
de
la
enorme
irremediable perdern su mejor talento y paulatinamente su destino dejar de depender de sus propios recursos.
incertidumbre de la evolucin del negocio las empresas optan por realizar mltiples ajustes intentando aliviar el peso de la
PLAN ESTRATGICO Negocio Actual

Nuevos Procesos Reorganizacin Restructuracin Redimensin Nuevos Perles
PLAN DE TRANSFORMACIN Cambio Cultural Plan Comunicacin Interna Monitorizacin Clima Laboral Formacin y Desarrollo de RRHH
GESTIN DEL CAMBIO
Nuevos Negocios Nuevas capacidades
Ajustes Procesos Centrales de Negocio

DISMINUCIN DE COSTES PROCESO DE CAMBIO
LIBERACIN DE RECURSOS Outsourcing / Externalizacin
Modelo de Negocio Futuro
Compromiso con los Stakeholders
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LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO COMO 4 PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIN
Las mejores empresas en abordar este proceso de cambio, sern las que sobrevivan y las que saldrn reforzadas, y mucho ms poderosas ya que jugaran en un terreno con menos jugadores y ms debilitados en sus capacidades y habilidades. Basndonos en las mejores prcticas del sector podemos identificar los patrones que mejorarn sustancialmente las posibilidades de conseguir un mayor xito en la implantacin del cambio. En primer lugar, la empresa debe contar con un detallado Plan de Transformacin, perfectamente explicitado y formulado. En ste quedar recogida una definicin precisa de las caractersticas del nuevo modelo de negocio y las fuentes de ingresos. La empresa contar con una hoja de ruta en la que se fijaran las prioridades de actuacin y el flujo de los recursos. Sin duda, uno de los captulos ms importantes del plan ser la aplicacin de recursos a los nuevos desarrollos de negocio a medida que la accin sobre la palanca de costes vaya liberando disponibilidades.
de potenciales conflictos. Y en la asignacin de prioridades de actuacin se precisar la adecuada sincronizacin y coordinacin interdepartamental. Para la realizacin del proceso de cambio global, las mejores prcticas nos sugieren la idea de contar con un responsable global. Una funcin que ser clave y que debe depender directamente del CEO, nica manera de asegurar su mxima capacidad para actuar. Dotado de una gran autonoma, dirigir un pequeo equipo de (OFICINA coordinacin e impulso DE TRANSFORMACIN)
negocio. Este mapa de puestos nos permitir conocer las exigencias en cuanto a nuevas capacidades y habilidades que se requerirn. La organizacin ir percibiendo y
asimilando los nuevos retos. Cada puesto experimentar unos cambios que exigirn nuevas competencias. Ser necesario realizar un anlisis que compare las capacidades actuales con las nuevas exigencias. De este modo estaremos en condiciones de elaborar una clasificacin operativa del talento interno y conocer con qu talento interno contamos y qu vamos a precisar del mercado. Es necesario generar la idea de futuro entre los empleados. Deben saber hacia dnde vamos y el difcil camino que estamos dispuestos a recorrer, generando la confianza necesaria para no perder su compromiso. La estrategia de comunicacin es completa y permanente. La capilarizacin y la involucracin de los directivos y mandos intermedios son cruciales. La Comunicacin se interna en y la dos
que contar con los recursos adecuados, un excelente equipo profesional y el apoyo de un asesor externo de alta especializacin en estos procesos. La seleccin de sus miembros debe hacerse de forma cuidada, asegurando el perfecto conocimiento del negocio en todas sus facetas. Los miembros contarn con una perfecta definicin de su misin, objetivos y la estructuracin de una compensacin variable sujeta al cumplimiento de sus objetivos (como grupo e individualmente). En nuestra opinin, es necesario asegurar su permanencia durante la duracin del plan y para ello, recomendamos establecer para ellos un premio de permanencia.
Formacin
convierten
palancas estratgicas para el cambio. Progresivamente el cambio ir
desplegndose e inundando la totalidad
Este plan tendr que ser compartido con los ejecutivos que habrn de realizarlo, ya que de su involucracin y compromiso depender el xito en su ejecucin.
Los profesionales seleccionados para estas responsabilidades tendrn una dedicacin a tiempo completo para las mismas. El rediseo de procesos, la profunda reorganizacin de algunas reas, la externalizacin de muchos de sus componentes y la actuacin sobre
de la organizacin. Para que esta capilaridad funcione de forma eficiente la empresa deber contar con un Quin es quin en el proceso, identificando con claridad responsabilidades y objetivos.
Trabajar el cambio con este colectivo no es una tarea que conviene infravalorar, ya que, en un modelo de cambio radical a menudo los roles jerrquicos tambin cambian. La utilizacin de comits transversales con amplia autonoma son por su propia naturaleza generadores
variables de redimensionamiento y ajuste en costes, provocarn un escenario de mxima tensin en la organizacin. Una de las primeras tareas a realizar ser contar con un catlogo de puestos basado en la estructura futura del
Es clave identificar los puestos y personas con mayor impacto en los resultados del negocio y tutelar su especial involucracin y compromiso.
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LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIN 4
Asimismo, es necesario identificar las personas internas que bien por su rol especfico o bien por sus caractersticas personales ostentan puestos de alta conexin con los subsistemas de la empresa. De este colectivo, se extraern dos figuras que resultaran de suma importancia para este proceso: los agentes y los embajadores del cambio. Los primeros tienen un componente ms operativo, dirigen equipos de trabajo, colaboran en el rediseo de procesos y son los encargados de transmitir los elementos del cambio a nivel funcional
y operativo. Los embajadores, actan a un nivel ms estratgico y ayudan a mantener la cohesin del grupo y transmitir a la organizacin el modelo de negocio futuro. Las actuaciones han de ser rpidas y llevadas a cabo con precisin. A menudo, la imprecisin, las dudas o las negociaciones no slo alargan la implantacin de un cambio sino que son un caldo de cultivo para generar problemas. Monitorizar el Clima Laboral a travs
de los instrumentos apropiados, tales como encuestas, Focus Groups o test de sensibilizacin, otorgan elementos de anlisis que permiten conocer y priorizar las reas de intervencin. La Alta Direccin tiene que estar plenamente informada sobre el grado de tensin de la organizacin para prevenir daos en el producto, prdida de talento y deterioro del compromiso. En este delicado proceso la empresa debe asegurar la menor prdida en su talento esencial.
LA IMPLANTACIN EFECTIVA DEL CAMBIO

Planificacin detallada del proceso de transformacin. Impacto en el negocio. Hoja de ruta. Prioridades de actuacin. Nombramiento de un nico responsable del Proceso. Reporta al CEO. Creacin de un Equipo de Coordinacin e Impulso (Oficina de Transformacin). Dotacin de Recursos, el mejor equipo interno y dedicacin exclusiva. Apoyo de una firma externa especializada. Catlogo de puestos de la nueva organizacin. Basado en la estructura operativa diseada. Anlisis de nuevas capacidades y habilidades de la organizacin. Gap Analysis. Elaboracin de un exhaustivo Quin es quin en el proceso. Identificacin de puestos y personas con especial impacto en los resultados de negocio. Seleccin de Agentes y Embajadores del cambio. Plan de comunicacin global. Plan de Formacin.
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Impacto en los subsistemas de Recursos Humanos
n el anlisis realizado se ha podido observar que el grado de formulacin e implantacin en la estrategia de transformacin de los Grupos de Prensa espaoles se encuentra poco o muy poco desarrollado en la mayora de los subsistemas de Recursos Humanos.
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IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Con el objetivo de profundizar en el anlisis del proceso de transformacin, abordamos a continuacin una detallada definicin de contenidos dentro de cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos. Los subsistemas recogidos son: Administracin y Control de Gestin de Recursos Humanos. Relaciones Laborales. Reclutamiento y Seleccin. Formacin y Capacitacin. Desarrollo y Carreras profesionales. Compensacin y Beneficios. Comunicacin Interna. Polticas de Recursos Humanos. Organizacin y Sistemas de Informacin. Proyectos Especiales.
la implantacin del cambio, a saber, FASE DE DISEO, FASE DE IMPLANTACIN Y FASE DE INSTITUCIONALIZACIN.
En la clasificacin que mostramos, los subsistemas y relacionados y con Reclutamiento y Seleccin, Comunicacin Interna Organizacin Sistemas de Informacin, aunque formulados,
En el anlisis realizado hemos podido observar que el grado de formulacin e implantacin en los Grupos de Prensa espaoles se encuentra poco o muy poco desarrollado en la mayora de los subsistemas de RR.HH.
suelen presentar carencias, falta de formalizacin y desarrollos imprecisos. Directamente, en fase embrionaria, o inexistente, aparecen los subsistemas relacionados con la Formacin, el Desarrollo profesional y la Compensacin. Como reas clave, hemos encontrado cometidos y actuaciones sobre colectivos, pero normalmente atendiendo a criterios reactivos y, desde luego, con una baja relacin con los modelos futuros de negocio.
Salvo en los subsistemas relacionados con costes y relaciones laborales que se encuentran formulados en detalle, el resto los encontramos incompletos, poco definidos y con un grado de formulacin medio o medio-bajo. Por su oportunidad, nos ha parecido incluir en la relacin de subsistemas, aunque no obedezca a una conceptualizacin clsica, Polticas de Recursos Humanos y Proyectos. Con
Cada uno de ellos los hemos segmentado en tres fases que hemos considerado en
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orientacin al corto plazo y de carcter reactivo en absoluto, relacionadas con el modelo futuro de negocio. En la funcin de Administracin de y
peso que tienen los acuerdos laborales, los Convenios y la articulacin legal de los aspectos laborales convierten a este departamento en crtico para realizar los importantes cambios en el modelo de negocios que es necesario realizar. Otra de las importantes misiones que tiene encomendadas es identificar los cambios en el clima laboral y analizar su origen y causas.
En
tercer
lugar,
encontramos
el
subsistema Seleccin y Reclutamiento que cuenta con un grado de formulacin e implantacin incompleto. Esta rea tiene como misin principal proveer de talento externo a la organizacin. En los nuevos escenarios del negocio se encarga de operativizar los requisitos que las nuevas capacidades del negocio demandan e identificar posibles fuentes de reclutamiento de candidatos. Como sealbamos la tarea de reclutar las nuevas posiciones que surgen en la nueva empresa de medios no resulta una tarea fcil puesto que muchos de ellos son de muy reciente aparicin y sus ocupantes muy jvenes, estn en circuitos de negocios paralelos. Este trabajo es fundamental para analizar los cambios que hemos de realizar para adaptar los perfiles actuales en cuanto a exigencia de puestos de trabajo y detallar sus necesidades.
Control
Gestin
Recursos
Humanos se adscriben los procesos de presupuestacin de gastos, se proyectan los impactos financieros y se proyectan los flujos de caja, funcin crtica por la liberacin de recursos que supone y que sirven para financiar nuevos desarrollos. Una responsabilidad importante de
esta rea es la optimizacin de costes laborales, siendo su labor imprescindible para la planificacin de negociaciones con sindicatos y otros agentes sociales. El segundo subsistema que
mencionamos es el de Relaciones Laborales o Relaciones Jurdico Laborales, tambin muy desarrollado en este tipo de empresas. El importante
No obstante, y pese a su importancia instrumental, sera un error estratgico vincular la estrategia de la transformacin sobre una gestin basada exclusivamente en la adecuacin y negociacin de las relaciones industriales.
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Por ltimo, una estrategia de seleccin adecuada debe estar en condiciones de planificar los calendarios de incorporaciones. La falta de definicin del modelo de negocio unido a la contencin de costes impacta negativamente en este campo. Existen unas notables lagunas en la planificacin de incorporaciones pues las empresas, de forma general, congelan la contratacin de nuevo personal. Los directivos de los nuevos negocios realizan sus planificaciones de nuevos ingresos muchas veces impulsados ms por sus deseos que por la realidad y, al fallar las proyecciones, el modelo crea dudas y se suspende o retrasa el plan de incorporaciones.
El
subsistema
Formacin
Capacitacin define las necesidades formativas de la empresa. Uno de los retos a los que se enfrentar la empresa ser la adecuacin de los perfiles actuales ya que como decamos y segn datos que nos ofrece Deloitte, un 76% de las empresas consideran inadecuados los perfiles actuales, no cumplen los requisitos que el futuro proceso editorial y el trabajo editorial requieren. No obstante, y pese a este dato, los departamentos de formacin cuentan con exiguos presupuestos.
Las empresas aunque consideran importante la formacin y actualizacin en la prctica no incorporan esta actividad a la agenda de puntos estratgicos de la Transformacin.
Todo apunta a que esta insuficiente consideracin de los aspectos formativos forma parte de la cadena de improvisaciones y falta de visin estratgica cambio. en la implantacin del
ACTUACIONES CRTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIN RR.HH.
ADMINISTRACIN Y CONTROL DE GESTIN (RRHH)
FASE DE DISEO
-Presupuestacin y valoracin del proceso de cambio -Flujo de recursos -Elaboracin de mtricas e indicadores del plan -Optimizacin de costes laborales
FASE DE IMPLANTACIN
GRADO DE FORMULACIN
GRADO DE IMPLANTACIN
-Seguimiento y ajuste del plan -Reporting peridico del cumplimiento
RELACIONES LABORALES
-Seguimiento del clima laboral. -Diseo de la estrategia de acciones de devinculacin. -Revisin de acuerdos colectivos, convenios y ajuste de acuerdo con la estrategia fijada -Colaborar en la elaboracin del Plan de Comunicacin
-Acciones mejora del clima social. -Calendario de salidas -Negociacines individuales -Negociacin con agentes sociales y sindicatos -Comparecer en procesos judiciales
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
-Operativizar los nuevos perfiles para los procesos de reclutamiento -Identificar fuentes de reclutamiento de candidatos -Planificar calendarios de incorporaciones
-Imagen de la compaa en campaas de reclutamiento -Seguimiento del mercado en desarrollos estratgicos -Reclutamiento de candidatos -Seleccin, incorporacin e integracin de los mismos -Desarrollo de actividad formativa con un triple objetivo: mejora de las capacidades, motivacin y generar compromiso -Involucrar a la Direccin -Generar una potente plataforma online: inspirar e integrar. -Objetivos ambiciosos horas de formacin / empleado y costes. -Mantener mxima calidad en los programas Media/incompleta Baja/inexistente
FORMACIN Y CAPACITACIN
-Definir necesidades formativas de acuerdo con los requisitos del nuevo modelo de negocio -Diseo y preparacin del catlogo de necesidades -Seleccin de proveedores internos y externos -Fijar el calendario de actuacin y su presupuesto
Alta/completa
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Conviene tener en cuenta adems que la actividad de formacin constituye uno de los elementos principales para transmitir la nueva Cultura, actuando de elemento cohesionador, motivante y desarrollador de una visin de futuro. Como nos sugera la Responsable de Formacin de una de las empresas consultadas, con la que coincidimos plenamente, la inversin en formacin sera de los ltimos gastos que convendra recortar, reorientndola hacia el modelo futuro de negocio. En quinto lugar, nos encontramos con el subsistema Desarrollo y Carreras profesionales, tambin al igual que el anterior, insuficientemente formulado y desarrollado en prcticamente la totalidad de las empresas. Paradjicamente, las nicas polticas que
nos hemos encontrado en materia de promocin y carrera son las que estn reguladas en convenios de mbito colectivo. Una de las empresas nos mostr su catlogo de puestos y desarrollo de carrera para puestos comerciales y el documento tena fecha 2006.
El nuevo modelo de negocio al que aspiramos tiene que tener definidos perfectamente procesos y puestos
Con toda la flexibilidad que se quiera pero es necesario contar con, al menos, una definicin estratgica de los nuevos perfiles. Es necesario traducir el nuevo modelo en caractersticas operativas (conocimientos, capacidades, habilidades) y establecer las bases para el desarrollo de lderes. El nuevo liderazgo presenta cinco caractersticas diferenciales que son modelables: Transversalidad: No es un especialista centrado en un rea, aporta valor en reas transversales de la empresa. Redrquico: Su modelo no es jerrquico, ni vertical. Se informa, aprende y funciona a travs de redes. Colaborativo: La organizacin elimina los silos, el nuevo lder disfruta y se desarrolla colaborando en mltiples proyectos. Abierto: Su sistema de gestin es abierto, transparente, inclusivo. Tiene una marcada orientacin por el trabajo colectivo, es solidario y generoso. Global: la mente del nuevo lder opera con rasgos globales, trasciende lo local y lo nacional en la utilizacin y manejo de todos sus recursos.

FUNCIN RR.HH.
DESARROLLO Y CARRERAS PROFESIONALES
FASE DE DISEO
-Traducir el nuevo modelo de negocio en la caractersticas operativas (conocimientos, capacidades y habilidades) de los puestos de trabajo, carreras y promocin. -Operativizacin del nuevo liderazgo (transversal, redarquico, colaborativo, abierto y global -Revisin de las retribuciones y las estructuras salariales de los Convenios Laborales. -Establecer el modelo de beneficios apropiado. -Revisar el sistema de incentivos. -Elaborar programas de incentivo a largo plazo para determinados colectivos basados en el retorno para el accionista. -Disear el Plan de Comunicacin Interna Integral. -Estrategia, roles, mensajes, canales. -Garantizar la mxima participacin e involucracin y la adecuada capilarizacin. -Impacto organizativo del nuevo modelo. -Diferenciacin de procesos core estratgicos y procesos susceptibles de ser desarrollados por terceros. -Revisin y adaptacin de procesos. -Diseo e implantacin de nuevos procesos. -Impacto en estructura y nuevo mapa de puestos. -Funcionalidad operativa y econocimofinanciera del flujo de cada proceso. -Sinergias entre procesos. -Adecuacin de niveles jerrquicos de la estructura. -Informacin, indicadores y mtricas de cada proceso. Alta/completa
FASE DE IMPLANTACIN
-Integrar nuevos empleados. -Diseo de carrera horizontal, via enlargement puesto de trabajo. -Generador de empleabilidad. -Fuerte expertise en plataformas y desarrollos digitales. -Programas para el desarrollo de lderes. -Implantacin por colectivos. -Optimizacin de costes derivados de esquemas retributivos. -Competitividad retributiva. -Compensacin de directivos ligadas a la generacin del valor a largo plazo. -En plena coordinacin con la Oficina de Transformacin liderar el proceso de cambio. -Mantenimiento de un permanente contacto multisoporte con el empleado. -Campaa 360 , llega a todos en todas partes.
GRADO DE FORMULACIN
COMPENSACIN Y BENEFICIOS
COMUNICACIN INTERNA
ORGANIZACIN
-Implantacin de procesos y ajustes con plataformas de gestin. -Reporting peridico sobre funcionamiento de los procesos. -Organizacin de expertos por procesos. -Creacin de mecanismos de ajuste permanente. -Maximizacin de costes en todos los procesos.
Media/incompleta
Baja/inexistente
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FUNCIN RR.HH.
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
FASE DE DISEO
-Revisin de polticas actuales aplicando los nuevos criterios del modelo de negocio definido. -Propuestas de modificacin, suspensin o generacin de polticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio. -Efectos econmicos de las propuestas. -Identificacin de puestos y personas clave. -Elaboracin del GAP Anlisis perfil actual y perfil requerido. -Clasificacin del talento interna. -Elaboracin del Catlogo del conocimiento estratgico, ubicacin y grado de explicitacin. -Elaboracin de programas de retencin.
FASE DE IMPLANTACIN
GRADO DE FORMULACIN
-Implantacin de las nuevas Polticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio.
PROYECTOS ESPECIALES
-Actuacin sobre Gaps identificados y toma de decisiones en funcin de los resultados. -Programas puntuales de actuacin selectiva por colectivos. -Traslado de plataformas on line del Know How esencial ( transmisin limitada segn servicios).
Alta/completa
Media/incompleta
Baja/inexistente
Subsistema
Compensacin
retribucin variable a medio y largo plazo para diferentes colectivos. Incorporar la retribucin flexible. la totalidad de las en
La poltica de reduccin de salarios fijos que las empresas han llevado a cabo no han obedecido a un anlisis estratgico fundamentado sino ms bien a medidas reactivas de tipo general ms impulsadas por la necesidad que por una mente estratgica. Subsistema Comunicacin Interna. Como hemos venido sealando a lo largo de este informe, el Plan de Comunicacin Interna nos parece una de las herramientas claves para operar la Transformacin. Si bien las empresas muestran inters y han diseado actuaciones especficas para explicar e informar a todos sus empleados sobre la evolucin del negocio y la actuacin ante la crisis, de nuevo encontramos acciones
Beneficios. El nuevo modelo de negocio va a trasladar costes histricamente fijos a variables ligados a consecucin de objetivos de negocio a corto, medio y largo plazo. Los nuevos enfoques comerciales y la emergencia del modelo digital desprenden la necesidad de un nuevo esquema de compensacin comercial. La revisin de los costes laborales obliga al rea de Compensacin a desarrollar una estrategia para revisar el marco general retributivo: Adecuar las tablas salariales. Fijar las nuevas estructuras retributivas. Establecer la nueva poltica de beneficios. Revisar y ajustar la retribucin de directivos. Analizar los salarios del mercado, especialmente, en el mundo digital. Definir el nuevo sistema de incentivos. Incorporar esquemas de
Prcticamente empresas que
han
colaborado
la realizacin de este informe han reforzado sus esquemas de retribucin variable y han incorporado incentivos para sus directivos ligados al largo plazo (con objetivos a 3 aos). Sin embargo, la formulacin en cuanto a diseo estratgico, global y de amplio alcance, est todava por definir.
S se han empezado a implantar esquemas de compensacin que apuntan ya a una estrategia de variabilizacin de los costes.
puntuales y nos falta un plan general formalizado. Las actuaciones en esta materia se van improvisando con el ritmo de los acontecimientos y, por ejemplo, ninguna empresa puede ofrecer datos de opinin o de valoracin de empleados sobre este extremo. Lograr la involucracin y el compromiso de los empleados sin una correcta
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comunicacin interna es una tarea difcil. La tensin por la que atraviesa la organizacin en este proceso de Transformacin es enorme y su gestin debe ser monitorizada por la Direccin de la Empresa. La participacin colectiva es clave para conseguir el xito y los mandos intermedios se convierten en una figura esencial en el proceso de comunicacin. Una red de informacin abierta, transparente, eficaz slo se consigue con el diseo exigente y formal de un Plan Global de Comunicacin Interna. Subsistema Organizacin y Sistemas de Informacin. Los procesos relacionados con este captulo cuentan, en general, con una buena formulacin, si bien, y debido a las dificultades para definir el nuevo marco de negocio hay aspectos operativos muy difciles de ser abordados. Definimos a continuacin sus nueve responsabilidades principales: Impacto organizativo del nuevo modelo. Diferenciacin de procesos core estratgicos y procesos susceptibles de ser desarrollados por terceros. Revisin y adaptacin de procesos. Diseo e implantacin de nuevos procesos. Impacto en estructura y nuevo mapa de puestos. Funcionalidad operativa y econmico-financiera del flujo de cada proceso. Sinergias entre procesos. Adecuacin de niveles jerrquicos de la estructura. Informacin, Indicadores y mtricas de cada proceso. Proyectos de especiales y Polticas Aunque
subsistema, hemos querido diferenciar estas responsabilidades parece un esencial marco conceptual porque nos con y diferencial considerarlas
Efectos econmicos de las propuestas.
En lo referente a la realizacin de Proyectos especficos que entendemos como piezas crticas del proceso de cambio relacionamos los siguientes: Identificacin de Puestos y personas clave. Elaboracin del GAP Analysis: Perfil actual y perfil requerido. Clasificacin del Talento Interno. Elaboracin del Catlogo de Conocimiento Estratgico: clasificacin ubicacin y grado de explicitacin. Elaboracin de Programas de Retencin. Tras las fases de diseo e implantacin que hemos descrito con detalle y una vez logrados los objetivos del proceso de cambio, los cometidos de estos subsistemas de mayor adquieren un carcter Sus institucionalizacin.
estratgico. Tanto los proyectos como las polticas se han de ver en el marco de la definicin del nuevo modelo de negocio y totalmente pegadas a l. Por tanto, lejos de las especificidades tcnicas que cada rea funcional define y defiende -, nos parece oportuno dotarlas de un carcter independiente y guiadas por su agregacin al negocio. Este marco nos permite priorizar, asignar recursos y gestionarlas con criterios ms tcticos y manejarlas como palancas de impulso y desarrollo de la organizacin. En cuanto a Polticas de Recursos Humanos podemos destacar: Revisin de polticas actuales aplicando los nuevos criterios del modelo de negocio definido. Propuestas de modificacin, suspensin o generacin de polticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio.
propuestas de valor se transforman en guas de actuacin enraizadas en la Cultura de la Organizacin.
Recursos
Humanos.
formalmente no podemos hablar de un
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En la siguiente tabla se relacionan los principales objetivos de cada Subsistema.
FUNCIN RRHH
Administracin y Control de Gestin (RRHH)
FASE DE INSTITUCIONALIZACIN
Benchmarking con mejores prcticas del mercado. Control de costes. Reporting peridico. Optimizacin de costes labores. Diseo de sistemas de gestin de formacin. Mantenimiento del clima social y laboral. Propuesta de mejoras. Integracin de propuestas para Responsabilidad . Social Corporativa. Relacin con Agentes Sociales. Supervisin y Vigilancia de factores de estabilidad organizacional. Colaboracin con proyectos de imagen y marca. Inteligencia de mercado. Anlisis de perfiles nivel internacional. Mantener fuentes de reclutamiento. Plataforma de contenidos online. Mltiple acceso y tutora permanente. Socio clave del proceso de Transformacin. Programas de identificacin de talento directivo. Desarrollo de Lderes. Colaboracin en la imagen y marca de la Empresa. Competitividad en el mercado. Estructuras retributivas apropiadas. Retribuciones orientadas al mrito y la contribucin. Interaccin con intranet. Introduccin de factores de flexibilidad laboral y econmica. Convertir la comunicacin interna en un activo permanente del proceso de Transformacin. Desarrollo de una poderosa plataforma online. Sistema permanente de alerta para empleados. Peridico contraste de eficacia con la plantilla. Mantenimiento y ajuste constante de procesos. Gestin del Conocimiento (transmisin interna del Know How de la organizacin) Catalogacin y clasificacin del Know How de la Compaa.
Relaciones Laborales
Reclutamiento y seleccin
Formacin y capacitacin
Desarrollo y Carreras Profesionales
Compensacin y Beneficios
Comunicacin Interna
Organizacin
En conclusin, podemos afirmar que el buen funcionamiento que de estos son subsistemas mencionamos
ayudan a desarrollar y posicionar la marca facilitando la atraccin de talento. Generan un sentimiento positivo en la plantilla, estimulando su compromiso y motivacin. Y de forma importante, contribuyen a generar sentimientos y actitudes de colaboracin en el proceso de Transformacin.
La falta de indicadores en la mayora de los subsistemas considerados indica que su gestin tiene un marcado carcter incidental y reactivo y sobre todo, que la alta direccin considera muchos de ellos como meros instrumentos de gestin no otorgndoles un carcter estratgico y de factor crtico para el xito en la implantacin del nuevo modelo de negocio.
esenciales para acometer con xito el Plan de Transformacin. Todos ellos deben tener su propia agenda y disponer de sus propios mecanismos de encaje en el nuevo modelo de negocio al que dotan de una enorme solvencia. Adems
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El liderazgo: Motor de la Transformacin
a tendencia es imparable. Es necesario reinventar la empresa periodstica y definir el modelo de negocio y la organizacin que sean necesarios para seguir cumpliendo en ltima instancia la funcin social que exige la ciudadana. En esta travesa del desierto slo vern el xito las empresas que sean efectivas en su capacidad de generar confianza y compromiso con sus profesionales y con sus consumidores.
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EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIN
Comparbamos
el
proceso
de
la demanda de una sociedad que exige informacin. Medios fuertes, independientes y rigurosos. Tambin sabemos que muchos medios desaparecern. Cules son las diferencias entre unos y otros?, qu decisiones podemos considerar crticas y eje principal del desarrollo de la estrategia adecuada? con qu tiempo contamos para hacer los cambios, antes de que la prensa impresa diaria sea un vestigio del pasado? Sin duda, tenemos ms preguntas que respuestas. Sin embargo, estamos seguros de que una de las caractersticas de las empresas de medios que van a tener xito en su estrategia de Transformacin, es que sern aquellas que estn dirigidas por un buen lder sin miedo a hacerse las preguntas crticas, y a rodearse del mejor
equipo de profesionales para buscar las respuestas adecuadas, desarrollando internamente un liderazgo de calidad.
Transformacin del negocio de la Prensa Impresa con un cambio de alas de un avin en pleno vuelo. Cambios sociales de enorme calado, cambios en la forma en que se generan los contenidos, cambios en el oficio periodstico, la irrupcin de la tecnologa, miles de puestos de trabajo amortizados, despidos masivos, cabeceras desapareciendo, cambios de socios, etc. La tendencia es imparable. Es necesario reinventar la empresa periodstica y definir el modelo de negocio y la organizacin que sean necesarios para seguir cumpliendo en ltima instancia la funcin social que exige la ciudadana. La Transformacin ha de llevarse a cabo porque si de algo estamos seguros es de que el negocio sobrevivir porque lo que lo mantiene vivo es
En esta travesa del desierto slo vern el xito las empresas que sean efectivas en su capacidad de generar confianza y compromiso con sus profesionales y con sus consumidores.
La confianza y el compromiso se generan con una actuacin tica y responsable de sus dirigentes.
35
EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIN
No estamos hablando de un sector
La
empresa
periodstica
tiene
que
Es fcil entre tanto cambio y tanta presin olvidar los Principios y Valores que nos encumbraron y ser pasto de culturas mercenarias.
cualquiera, hablamos de uno de los pilares de la sociedad moderna. Es una industria compleja, que agrupa a profesionales influyentes con talento, que utiliza la ms sofisticada tecnologa para llegar a todos, en todo momento y en cualquier parte, el ms poderoso aliado comercial con el que cuentan las marcas para hacer publicidad de sus productos y, sobre todo, que cuenta con unas cabeceras que son buques insignias en la formacin de la opinin pblica.
estar dirigida por un equipo altamente capacitado en gestionar talento. Las personas son una prioridad para el lder. A lo largo de este informe hemos ido detallando los diferentes subsistemas de recursos humanos y hemos visto que tenemos una gran oportunidad para mejorar e incorporar en la Agenda estratgica del Negocio las claves de la gestin de personas que han de llevar a cabo los cambios que exige el modelo.
Slo un equipo directivo lder y bien preparado ser capaz de mantener intacto su alto compromiso social con sus stakeholders o grupos de inters.
El liderazgo constituye la pieza central del eje de la Transformacin.
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Conclusiones
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e buscan hombres para un viaje peligroso. Sueldo bajo. Fro extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No
se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de xito. Shackelton, 1914
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7 CONCLUSIONES
Conclusiones del informe: Los Contenidos son la clave. Liderazgo. Espritu de Equipo. Cultura y Valores. Anticipacin estratgica. Velocidad en la toma de decisiones. Gestin del Talento. Gestin de los costes, sinergias y economas de escala. Visin Tecnolgica. Eleccin de Partners estratgicos.
Deca Juan Luis Cebrin, el entonces Consejero Delegado del Grupo PRISA: el enfoque correcto para sobrevivir en esta gran incertidumbre que nos rodea es centrarse en formular las preguntas correctas. A lo largo de este informe hemos dejado claras las dificultades que entraa definir un camino para el cambio sin tener claro el destino. Y est claro que hoy no hay nadie capaz de definir cul ser el modelo de negocio de la nueva empresa periodstica. Nos tenemos que centrar por tanto, en lo que mejor sabemos hacer que es cuidar los contenidos. Pues, tal vez, siguiendo el consejo del viejo y sabio periodista al joven profesional lo mejor que puedes hacer cuando te asalten las dudas es hacer periodismo encontremos la primera conclusin: 1. Los Contenidos son la clave. Cuidar la Cabecera, proteger las marcas. La mejor forma para hacerlo es seguir contando con el mejor equipo profesional. Personas que sientan pasin por su trabajo y comprometidos con los valores que representan. Liderazgo. La Transformacin necesita inspiracin, determinacin y la capacidad para generar confianza en el conjunto de Stakeholders. Espritu de Equipo. La crisis que genera el cambio y la formidable tensin que ste representa necesita de un liderazgo capaz de cohesionar, comprometer e ilusionar. Un equipo que comparte los Valores de la Empresa, perfectamente alineado con la estrategia y que construye en el da a da la importante Misin encomendada. Cultura y Valores. Donde radica el armazn moral de la organizacin. Son muchos los cambios y pese a contar con la mejor planificacin son muchas las lagunas que quedan. Las personas necesitan un marco de referencia explicitado y fuerte que les inspire y que les aporte confianza. La presin por el cambio no debe llevarnos a subestimar la Cultura de la Organizacin de la que hemos venido y en la que hemos crecido. Anticipacin estratgica. Lo nico que sabemos predecir bien es el pasado. Con esta frase irnica queremos indicar que aunque el futuro del modelo de negocio es incierto, s estamos en condiciones de prepararnos para l, en cualquiera de sus manifestaciones. Para ello, debemos contar con una organizacin ligera, flexible, con una estructura de costes variables. Una organizacin alerta, muy preparada y rpida en su capacidad de ejecucin. La oportunidad llegar y debemos estar preparados con la maquinaria a pleno funcionamiento.
2. 3.
4.
5.
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CONCLUSIONES 7
6.
Velocidad en la toma de decisiones. Para que la capacidad de reaccin sea rpida debemos contar con un liderazgo de calidad en la Empresa. Un equipo preparado para tomar decisiones y una maquinaria organizacional preparada y perfectamente engrasada. No nos enfrentamos a un cambio progresivo y pautado. Nos enfrentamos a cambios radicales y sin caminos, ni experiencia previa. Qu tipo de organizacin es capaz de enfrentarse a estos desafos? Gestin del Talento. Constituye una prioridad estratgica de la direccin. El cambio que la industria est experimentando necesita de una sabia combinacin de talentos diversos. Una gran parte del Talento que necesitamos, sin duda, est en la Organizacin. No slo es necesario preservarlo, sino potenciarlo y adaptarlo a los nuevos conocimientos, capacidades y habilidades que requiere el nuevo modelo de negocio. Por otro lado, ser necesario reclutar e integrar Talento externo. El encaje de piezas no se improvisa, hay que trabajarlo. Invertir en el desarrollo del Talento es una de las mejores inversiones que se puede realizar. Gestin de los costes, sinergias y economas de escala. Somos conscientes que el cambio de modelo necesita una estructura de costes mucho ms ligera. Esto significa revisar los procesos de negocio y afinarlos lo ms posible, conseguir las mximas sinergias entre ellos, eliminar duplicidades, simplificar la organizacin e invertir en una tecnologa que provoque la desaparicin de silos. Visin Tecnolgica. Sin duda, uno de los vectores de transformacin viene definido en aspectos tecnolgicos. El cambio es profundo y obliga a incorporar tanto nuevos instrumentos como profesionales con este perfil tecnolgico en nuestra organizacin. Para conseguir un cambio eficaz, hemos de conseguir que la gente pierda el miedo a la tecnologa, invertir en formacin y en el desarrollo de nuevas habilidades. La Tecnologa no debe representar una amenaza para el futuro de la Empresa Editora. Hemos de conseguir que la tecnologa sea nuestra aliada, nuestra gran oportunidad.
7.
Se buscan hombres para un viaje peligroso. Sueldo bajo. Fro extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de xito. (Texto del anuncio que Shackelton public en 1914 en la prensa britnica para reclutar a su tripulacin al Polo Sur).
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9.
10. Eleccin de Partners estratgicos. Parece difcil que todos los cambios que exige el nuevo modelo de negocio los hagamos sin contar con nuevos aliados. No obstante, creemos extraordinariamente importante que exista una sintona de stos nuevos Partners con la Cultura y Valores que la Empresa representa. Como decamos estamos en un sector que tradicionalmente ha tratado muy bien a sus accionistas y los Grupos que sobrevivan a este cambio de modelo de negocio sern mucho ms fuertes, poderosos e influyentes. Con este informe hemos querido aportar las claves de la gestin de la Transformacin desde una perspectiva de la Direccin de Recursos Humanos con el objetivo de complementar otros enfoques desde perspectivas financieras o comerciales. Confiamos plenamente en el gran futuro de la empresa periodstica y en la capacidad de los actuales gestores para resolver las mltiples incgnitas planteadas.
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www.wan-ifra.org

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