PROGRMA - ADMINISTRAO PBLICA: 1 Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde 1930: dimenses estruturais e culturais.

2 As reformas administrativas e a redefinio do papel do Estado. Reforma do Servio Civil (mrito, flexibilidade e responsabilizao) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995. 3 Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma psburocrtico. O Estado oligrquico e patrimonial, o Estado autoritrio e burocrtico, o Estado do bemestar, o Estado regulador. 4 Estrutura e estratgia organizacional. Cultura organizacional e mudana no setor pblico. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. O paradigma do cliente na gesto pblica. 5 Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Processos participativos de gesto pblica: conselhos de gesto, oramento participativo, parceria entre governo e sociedade 6 Governo eletrnico. Transparncia da administrao pblica. Controle social e cidadania. Accountability. 7 Novas tecnologias de gesto (reengenharia, qualidade, planejamento estratgico, Balanced ScoreCard) e tecnologias da informao e comunicao: impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. 8 Excelncia nos servios pblicos. Gesto por resultados na produo de servios pblicos. Gesto de Pessoas por Competncias. 9 Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. 10 Administrao de pessoal. Noes de SIAPE. 11 Administrao de compras e materiais: processos de compras governamentais e gerncia de materiais e estoques. Noes de SIASG. 12 Governabilidade e governana. Intermediao de interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo). 13 Mudanas institucionais: conselhos, organizaes sociais, organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), agncia reguladora, agncia executiva. 14 Processo de formulao e desenvolvimento de polticas: construo de agendas, formulao de polticas, implementao de polticas. 15 As polticas pblicas no Estado brasileiro contemporneo. Descentralizao e democracia. Participao, atores sociais e controle social. Gesto local, cidadania e eqidade social. 16 Planejamento e avaliao nas polticas pblicas: conceitos bsicos de planejamento. Aspectos administrativos, tcnicos, econmicos e financeiros. Formulao de programas e projetos. Avaliao de programas e projetos. Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custoefetividade

NIVELAMENTO E INTRODUO 1. Diante da necessidade de resgatar o papel essencial do Estado como indutor do desenvolvimento, com um projeto para o pas, os estados e municpios, a partir de 1995, o governo federal lanou orientaes, sumarizadas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para melhorar o desempenho das instituies pblicas. As dimenses em que essa Reforma do Estado foi concebida foram (A)Institucional legal, cultural e gerencial. (B)Burocrtica, cultural e funcional. (C)Institucional, patrimonialista e burocrtica. (D)Burocrtica, patrimonialista e gerencial. 2. De acordo com a Constituio brasileira, as atividades desenvolvidas pelos servidores pblicos devem obedecer a princpios que so valores ticos maiores da moderna administrao pblica. So eles: (A)Moralidade, competitividade, constitucionalidade, legalidade, eficincia (B)Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficincia (C)Impessoalidade, impunidade,moralidade, especificidade, eficincia (D)Legalidade, constitucionalidade, moralidade, competitividade, eficincia 3. Complete o texto abaixo: A administrao se caracteriza como uma atividade meio; no um fim em si mesma. Administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo, em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de efetividade, eficincia e eficcia. A ________ a capacidade de realizar objetivos, a ______________ utilizar produtivamente os recursos, a ______________ realizar a coisa certa para transformar a situao existente. a) Eficincia, Eficcia e Efetividade. b) Eficincia, Eficcia e Efetividade. c) Efetividade, Eficincia e Eficcia. d) Eficcia, Eficincia e Efetividade. 4. Os conceitos e tcnicas de administrao devem servir para que as organizaes alcancem o desempenho que desejam. Sinteticamente, estas funes podem ser descritas da seguinte maneira: O (a) ____________ abrange as decises sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcanados. O (a) ____________ trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de misso, na expresso de Peter Drucker.

O (a) _____________ diz respeito s decises sobre objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. O (a) ____________- compreende as decises sobre a diviso de poder, traduzido em autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na diviso de recursos para realizar as tarefas.

a) Planejamento, Organizao, Direo e Controle. b) Controle, Organizao, Direo e Controle. c) Controle, Direo, Planejamento e organizao. d) Direo, Organizao, Planejamento e Controle. 5. O processo de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises. A anlise (ou diagnstico) da situao estratgica ou posio estratgica o ponto de partida para elaborao do plano estratgico de uma organizao e, deve focalizar em primeiro lugar: (A)Clientes e mercado. (B)Produtos e servios. (C)Vantagens competitivas. (D)Misso, negcio e viso. 6. Diante da evoluo da tecnologia, e das necessidades dos administradores por informaes, para melhorar a qualidade da tomada de deciso, foram criados sistemas especficos de busca, coleta, armazenamento, classificao e tratamento de informaes importantes e relevantes para seu funcionamento. Tais sistemas foram denominados (A)Sistema de Apoio Deciso. (B) Sistema de Informaes Executivas. (C)Sistema de Informao Gerencial. (D) Sistema de Gesto do Conhecimento. 7. Aprendemos em pouco tempo que a introduo da informao na organizao como elemento estrutural e orgnico significa a eliminao de maior parte das camadas gerenciais. Na organizao tradicional, a maioria das pessoas chamadas de gerentes, de fato no gerencia; transmite ordens para baixo e informaes para cima. Quando as informaes passam a estar disponveis, essas pessoas tornam-se redundantes (Peter Drucker em Sociedade Ps -capitalista, 1999). Essas pessoas representam: (A)Potenciais humanos reprimidos na estrutura. (B)Fontes de informao a serem recicladas. (C)Grupos a serem substitudos por novos elementos. (D) Possveis focos de resistncia s mudanas. 8. Para organizar eficientemente o seu plano de trabalho, o Departamento de Planejamento de uma empresa farmacutica necessita que seu sistema de informao retrate com fidelidade os ambientes externo e interno. As informaes de origem externa incluem: (A) fluxos de caixa dirio. (B) controles governamentais. (C) rentabilidade das operaes. (D) previso de vendas por atacado. 9. Eficincia e eficcia so dois termos utilizados no cotidiano das organizaes. Eficcia diz respeito a: (A) estabelecer meios. (B) executar tarefas. (C) resolver problemas. (D) obter resultados.. 10. O mundo contemporneo est vivendo mudanas rpidas, imprevistas, surpreendentes, inimaginveis. A tecnologia da comunicao, por sua vez, transformou o mundo em uma aldeia global. a era da informao. As organizaes, nessa nova era, tendem a ser: (A) departamentalizadas por produtos. (B) matriciais, mistas e estratgicas. (C) burocrticas, rgidas e funcionais.

(D) enxutas e flexveis. 11. O princpio administrativo que obriga o administrador pblico a conferir igualdade de tratamento aos administrados que se encontrem em idntica situao jurdica o princpio da: (A) eficincia. (B) legalidade. (C) impessoalidade. (D) proporcionalidade. 12. Assinale a opo correta, relativamente ao impacto do ambiente sobre a organizao, segundo a abordagem contingencial. A) As variaes ambientais mais significativamente consideradas so de natureza mercadolgica e tecnolgica. B) A mudana organizacional deve ser uma prtica ocasional ou espordica. C) Incerteza, descontinuidade, turbulncia so atributos do ambiente das organizaes prcapitalistas. D) Estrutura e processos independem do ambiente externo. E) Ambientes turbulentos implicam estruturas rgidas. 13. Assinale a opo correta, em relao noo de gesto estratgica. A) A formulao estratgica a primeira etapa seqencial e cronolgica do processo de gesto estratgica. B) A viso estratgica deve refletir o pensamento estratgico do lder. C) O processo de gesto estratgica uma responsabilidade da direo da organizao. D) O pensamento estratgico deve estar referenciado no plano. E) O controle estratgico aquele que proporciona redirecionamentos. 14. O imperativo de sobrevivncia em um cenrio globalizante cada vez mais competitivo tem levado organizaes, na ltima dcada, a implementar processos de ajuste organizacional caracterizados por transformaes instantneas que desconsideram a forma de acordo com a qual estruturas e processos esto estabelecidos, e vislumbram alternativas com base em formas radicalmente diferentes. Esses processos so genericamente denominados A) downsizing. B) benchmarking. C) reengenharia. D) readministrao E) terceirizao 15. A respeito das caractersticas da gesto da qualidade total, assinale a opo incorreta. A) A qualidade do produto est na qualidade do processo. B) A qualidade do produto est na sua especificao orientada para o cliente. C) A definio de padres de qualidade um ponto-chave. D) O controle de qualidade localiza-se no final do processo produtivo. E) A qualidade total no se restringe aos processos fsicos e informacionais; forma uma cultura gerencial.

16. Julgue os itens seguintes, a respeito do new public management (NPM). O NPM um conjunto de teorias predominantemente descritivas acerca do perfil de atuao do Estado que se baseiam em experincias peculiares e, portanto, possuem baixo grau de aplicabilidade generalizada.

Um dos principais argumentos do NPM que a crescente complexidade do contexto das organizaes pblicas requer modelos de gesto mais flexveis, de tal forma a processarem demandas cada vez mais dinmicas de seus segmentos beneficirios. Eficincia o valor central da abordagem gerencialista. No Brasil, a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi inspirada predominantemente nas implementaes britnicas dos princpios do NPM.

17. Julgue os itens a seguir, acerca das agncias reguladoras brasileiras. Captura regulatria consiste em uma modalidade de disfuno da regulao caracterizada pelo enfraquecimento da entidade reguladora frente influncia preponderante de um ou mais agentes regulados. Entre os objetivos da regulao, figuram a promoo de simetria de informaes e a minimizao de falhas de mercado. As comisses parlamentares tm papel marcante no estabelecimento e na implementao das polticas regulatrias, segundo o modelo regulatrio vigente no Brasil. Uma das principais questes concernentes gesto da regulao participativa voltada ao desenvolvimento de mercado o relacionamento com stakeholders consumidores e agentes econmicos que atuam ao longo da cadeia produtiva do segmento regulado.

18. A ________ um conceito que tem similaridade com o da eficincia, e refere-se relao entre o resultado obtido e o esforo dispendido. Ou seja: quanto menor o esforo, o custo ou a quantidade de recursos dispendidos para alcanar um mesmo resultado, maior a produtividade. Ou ainda: quanto melhor a qualidade, o volume ou o valor do resultado alcanado com o mesmo custo, maior a produtividade. a) Produo b) Efetividade c) Eficcia d) Produtividade 19. A eficcia do governo empreendedor, justamente por serem escassos os seus recursos oramentrios, centra-se na transparncia de um governo competitivo, que introduz a competio na prestao de servios (id. pp. 80-116) e, sobretudo, preocupa-se com a obteno: a) dos melhores resultados que os recursos disponveis possam proporcionar. b) da eficincia funcional. c) da eficincia burocrtica. d) da eficincia funcional e burocrtica. 20. A administrao gerencial volta-se para, exceto: a) estabelecer objetivos que cada unidade deve atingir; b) autonomia do administrador na gesto dos recursos; c) cobrana dos resultados. d) centralizao como paradigma decisorial. 21. Na defesa da administrao gerencial, o governo aponta as diferenas entre as esferas pblicas e privadas. Julgue-as: ( ) Enquanto no setor privado as rendas/receitas dependem da livre disposio dos clientes, ligados ao mercado onde o lucro o objetivo maio. ( ) na esfera pblica a renda/receita depende dos impostos obrigatrios e deve voltar-se para o interesse pblico. ( ) O governo coloca que no se deve confundir o interesse pblico com o interesse do Estado. O foco dos interesses deve estar na coletividade, no atendimento das necessidades do cidadocliente. a) V V F b) F F F c) V V V d) F V F

Questes diversas Administrao Pblica Prof. Marcelo Marques LISTA 01 - Julgue se verdadeiro ou falso as sentenas abaixo: 1) (Analista TCU 2007 AG adaptada) O chamado balanced scorecard uma ferramenta de gesto estratgica que trata de estabelecer um equilbrio entre as vrias perspectivas de uma organizao. 2) (Analista TCU 2005 TI) O balanced scorecard um mtodo de planejamento estratgico que agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao. 3) (Analista TCU 2007 EC) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao. 4) (Gestor SEGER-ES 2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliao dos resultados de uma organizao tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A necessidade de sistemas que ofeream uma viso de conjunto combina produtos e fatores, medidas financeiras e nofinanceiras. Uma das ferramentas concebidas para isso chama-se balanced scorecard, que focaliza vrias dimenses do desempenho, desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organizao. 5) (Tcnico Hospitalar HFA 2002 adaptada) A metodologia denominada balanced scorecard, originada no incio da dcada de 90, vem sendo cada vez mais utilizada para assegurar maior efetividade nos processos de avaliao e controle. Outras perspectivas ou dimenses, alm da financeira, utilizadas por essa metodologia para a definio de estratgia e de acompanhamento so: cliente, processos internos, inovao e aprendizagem. 6) (Analista TRE/AP 2007 adaptada) O balanced scorecard adota e refora a viso contbilfinanceira tpica dos processos de planejamento organizacional tradicionais. 7) (Analista TRE/AP 2007 adaptada) No balanced scorecard, aps a definio da misso de uma organizao, normalmente se definem as metas e, finalmente, os objetivos dela. 8) (Analista TRE/AP 2007 adaptada) No modelo de planejamento estratgico chamado balanced scorecard, cada um dos 4 elementos considerados pelo sistema chamado de camada de planejamento. 9) (Analista TRE/AP 2007 adaptada) A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento organizacional, no modelo balanced scorecard, depende do emprego de indicadores com viso de futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado, chamados de key goal indicators. 10) (Analista TCU 2007 AG) Do ponto de vista da dimenso dos processos internos, dois indicadores importantes das operaes de balanced scorecard so o tempo de sua realizao e a segurana do processo.

11) (analista TCE/AC 2007) No plano administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu no sculo XVIII, com o incio do Iluminismo europeu. 12) (Analista TCE/AC 2007) A administrao pblica evoluiu por meio de trs modelos bsicos: assistencialista, burocrtico e gerencial. 13 (Analista TCE/AC 2007) A administrao pblica burocrtica surgiu para se combaterem a corrupo e o nepotismo patrimonialista. 14) (Analista TCE/AC 2007) A administrao pblica gerencial, apesar de representar uma evoluo em relao ao modelo burocrtico, foi apenas uma transio de mtodos e tcnicas gerenciais, sem representar, de fato, uma nova viso do Estado e da administrao pblica. 15 (Analista TCE/AC 2007) Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para a definio dos objetivos que o administrador pblico deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrana a posteriori de resultados.

16) (Analista TCE/AC 2007) O modelo burocrtico tradicional, privilegiado pelo sistema de direito administrativo brasileiro, facilita a transparncia administrativa e promove, desse modo, o controle social. 17) (Analista TCE/AC 2007) Aumentar a governana do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficincia, voltando-se a ao dos servios do Estado para o atendimento ao cidado. 18) (AFPS 2003) Tendo em vista a soluo de problemas da administrao pblica brasileira, correto enfatizar alguns princpios, como a focalizao da ao no cidado, a flexibilizao administrativa, o controle social e a valorizao do servidor. 19) (Analista TCE/AC 2007) O regime jurdico de direito pblico encontra-se fundado nos princpios da prevalncia do interesse pblico sobre o privado e o da indisponibilidade desse interesse pblico. No entanto, de acordo com uma concepo moderna do direito administrativo, de cunho gerencial, no se pode afirmar que o interesse pblico se confunde com o do Estado. 20) (Juiz Federal 5. Regio 2006) Segundo o plano diretor da reforma administrativa do Estado, o chamado terceiro setor aquele em que a atuao do Estado ocorre de forma simultnea com entidades organizadas da sociedade civil, criando-se um espao pblico, mas no estatal, cuja forma de administrao do tipo burocrtica. 21) (Analista ANATEL 2006) O modelo de administrao propugnado pela reforma administrativa de cunho gerencial. 22) (Consultor do Senado 2002) ntido no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado uma viso evolucionista a partir da sucesso histrica de diferentes formas de administrao pblica: patrimonial, burocrtica e gerencial. 23) (Consultor do Senado 2002) Uma das caractersticas do patrimonialismo a apropriao de ativos e interesses pblicos por particulares. 24) A estratgia de implementao do Plano estratgico deve ser baseada em uma criteriosa definio de passos, que concilie duas dimenses freqentemente antagnicas: de um lado,

devem ser obtidas algumas melhorias concretas no curto prazo, como fator de reconhecimento e de aceitao do plano junto organizao e sua clientela; por outro lado, deve ser focalizada a mudana da cultura da organizao, de maneira a assegurar a continuidade. 25) Na estratgia de implementao do Plano - e, em especial, em relao s iniciativas voltadas para a descentralizao de competncias - deve se destacar a necessidade de se preparar todos os agentes envolvidos para o exerccio de novos papis. Como se trata fundamentalmente de adotar uma atitude de mudana, essa transio deve ser cuidadosamente manejada, em especial quanto aos aspectos relacionados a recursos humanos, de maneira que estes possam efetivamente conduzir o processo de mudana.

26) Segundo o critrio da liderana avalia-se o grau de compreenso, sensibilidade e comprometimento da direo e do dirigente maior em relao aos projetos estratgicos da organizao - sendo verificado, tambm, at que ponto a alta direo transmite essa compreenso e comprometimento ao restante da organizao. So enfocados o entendimento da alta direo a respeito da misso, da viso, dos objetivos e diretrizes da organizao e o seu compartilhamento com o corpo de funcionrios. avaliado se h, da parte da direo, iniciativas de comprometimento dos demais nveis, inclusive em termos de delegao de competncias. O quesito verifica, ainda, a utilizao de indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de deciso. 27) A Gesto de Processos critrio focaliza os processos da organizao, ou seja, as seqncias de trabalhos que so feitos com a finalidade de se realizarem determinados servios ou produtos, destinados tanto ao cliente externo como a outras unidades da mesma organizao. Por gesto de processos entendida a forma como esses processos so elaborados, implementados e aperfeioados. Sobre gesto de pessoas por competncias julgue os itens: 28) Competncia um processo, cujos resultados podem ser medidos e, ainda, um conceito indissociavelmente ligado a Pessoa. 29) Exatamente por ser um processo pessoal, no h que se cogitar em Competncia sem associ-la a um indivduo. No obstante, corriqueiro encontrar-se o termo Competncia sendo usado sem referncia direta a uma pessoa, mas sim em relao uma atividade (ou conhecimento) passvel de ser aprendida por pessoas.

30) Com o tempo, evidncias de habilidade perdem sua importncia, mostrando, dessa forma a obsolescncia - . Quanto mais antiga a evidncia, mais provvel que esteja desatualizada, posto que Competncias so processos e, como tais, so estticas. Uma pessoa que no exercite sua competncia fatalmente a ver diminuda com o tempo. Outrossim, uma evidncia antiga no reflete o quanto algum evoluiu naquela Competncia desde ento. 31) Atualmente, o termo Gesto de Conhecimento, por vezes associado expresso Business Intelligence, usado como gnero de vrias espcies de iniciativas, como: gesto de documentos, TI e Gesto de Pessoas por Competncias. Contudo, no h unanimidade quanto ao significado e abrangncia destes termos. 32) Em geral, as principais etapas da Gesto de Conhecimento so identificadas abaixo. Julgueas: Aquisio: capturar o conhecimento explcito ou tcito existente na organizao, em seus processos e funcionrios. Classificao: criar novos conhecimentos, por exemplo, a partir da validao experimental de hipteses.

Gerao: organizar hierarquicamente os conhecimentos adquiridos e criados. Disseminao: ser capaz de localizar e recuperar os conhecimentos armazenados Recuperao: transmitir estes conhecimentos a outras pessoas, difundindo-os pela companhia.

LLISTA 02 1. A administrao pblica gerencial A uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial. B surge na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. C baseada no efetivo controle dos abusos mas possui defeitos como ineficincia, auto-referncia e incapacidade de voltarse para o servio aos cidados, vistos como clientes. D permite que o aparelho do Estado funcione como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuam status de nobreza real. A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. QUESTO 43 2.De acordo com os paradigmas ps-burocrticos, os governos devem ser descentralizados, competitivos, orientados para o A produto, empreendedores e basicamente consumidores de servios. B mercado, empreendedores e basicamente prestadores de servios. C mercado, empreendedores e basicamente consumidores de servios. D produto, empreendedores e basicamente prestadores de servios. QUESTO 44 3. A respeito das novas tecnologias gerenciais que causam impacto nas organizaes, assinale a opo correta. A Reengenharia o processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsveis e colaboradores da organizao. B Qualidade o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, atendimento e velocidade. C Gesto estratgica est relacionada a propriedades ou caractersticas de um produto ou servio que influenciam relacionadas sua capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas dos que o utilizam. D Empreendedorismo governamental significa a capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condies scio-econmicas, polticas e culturais. QUESTO 45 4. Empregados de um centro de processamento de dados considerado de padro excelente estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias teis, emprstimos a funcionrios de determinado rgo do governo. Todavia, em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela no estava satisfeita. O perodo entre o pedido do emprstimo e a resposta no estava condizente com sua expectativa. Esperavase atendimento em perodo igual ou inferior ao at ento estipulado pelo centro. Percebeu-se, ento, que necessrio saber se o que se considera bons servios est alinhado com o que realmente esperam os usurios. A situao apresentada no texto acima um exemplo de paradigma A ps-burocrtico. B do cliente na gesto pblica. C do cliente na gerncia de qualidade. D da gesto estratgica. QUEST

O 65 5. A administrao de recursos humanos, historicamente conhecida como administrao de pessoal, lida com sistemas formais para administrar pessoas dentro da organizao. A administrao de recursos humanos tem assumido papel estratgico e vital porque as organizaes esto tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem competitiva. Thomas S. Bateman. e Scott A. Snell. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998 (com adaptaes). Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir. I Os direcionamentos estratgicos da organizao, os negcios em que pretende participar, em que mercados tem inteno de atuar e o crescimento esperado para o futuro so insumos para o planejamento de recursos humanos. II Quando vrias pessoas avaliam um mesmo candidato e tiram concluses muito diferentes entre si, diz-se que os instrumentos de seleo utilizados apresentam indcios de problemas de confiabilidade. III A composio do quadro de pessoal depende do recrutamento, que pode ser interno ou externo. Na busca por novos mercados ou novas formas de atuao, o recrutamento interno deve ser priorizado pela rea de recursos humanos por apresentar mais vantagens para a organizao que o recrutamento externo. IV A anlise de cargos se divide em descrio de cargo e especificao de cargo. A enumerao dos talentos, conhecimentos e habilidades necessrias ao desempenho dos cargos chamada de descrio de cargo. Esto certos apenas os itens A I e II. B I e III. C III e IV. D II e IV. QUESTO 66 6. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser continuamente aperfeioados. A satisfao dessa exigncia envolve atividades de treinamento e desenvolvimento e tambm avaliaes de desempenho para propsitos de feedback a fim de motivar as pessoas para o melhor desempenho possvel. Idem, ibidem, p. 286 (com adaptaes). A respeito do tema do texto acima, assinale a opo correta. A Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento tem como foco ensinar aos empregados habilidades e competncias mais amplas para o desempenho de funes futuras. B A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca das metas organizacionais uma caracterstica da moderna avaliao de desempenho. C Na avaliao de desempenho, deve-se evitar a participao dos subordinados, por serem eles mais propensos a fornecer informaes influenciadas por insatisfaes resultantes da relao com seus superiores. D A avaliao de desempenho deve ter como foco o desempenho tcnico do empregado no cargo ocupado, evitando-se analisar o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que de competncia do responsvel pelo regime disciplinar. QUESTO 67 7.Acerca da administrao de recursos humanos, assinale a opo incorreta. A A rotao de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nvel de dificuldade daquelas j desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar com situaes mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos. B O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuies, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional. C A insero do empregado na busca de solues para um desempenho insatisfatrio resultante de sua avaliao um dos objetivos do feedback.

D A acomodao de necessidades familiares e de trabalho e a implantao de formas alternativas de trabalho so exemplos de fraquezas da moderna gesto de pessoas. QUESTO 68 8. A administrao de recursos humanos definida como a funo organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter os recursos humanos. Com relao a esse assunto, julgue os itens abaixo. I O enriquecimento vertical de cargo possibilita motivar empregados que apresentem altos padres de desempenho profissional nos cargos que ocupam. II O estilo de liderana mais adequado em uma unidade onde os empregados tm baixo nvel de maturidade a delegao, por atribuir maiores nveis de responsabilidade aos empregados. III A administrao de recursos humanos tem como finalidades alcanar o equilbrio entre os objetivos da organizao e as necessidades dos empregados e manter baixos ndices de rotatividade. IV Recrutamento o conjunto de atividades responsvel pela comparao entre requisitos exigidos por um cargo e as caractersticas dos candidatos a esse cargo. Esto certos apenas os itens A I e II. B I e III. C II e IV. D III e IV.

9. As fundaes pblicas so entidades da administrao direta. Essa afirmao A correta. B errada, pois as fundaes so rgos da administrao direta. C errada, porque as fundaes so entidades da administrao indireta. D errada, pois as fundaes no integram a administrao pblica e sim a administrao privada do Estado. 10. Presenciamos o surgimento de umnovo sistema organizacional. o tipo de estruturao organizacional que corresponde nova dinmica ambiental e aos novos valores buscados pelo homem. O homem adquirir uma posio mais liberta, que estar em constante mudana. Suas ligaes organizacionais, as pessoas, lugares e objetos, mudaro aceleradamente. Esse novo sistema chama-se (A)Aberto. (B)Efetividade. (C)Homeostase. (D) Adhocracia. 11. Assinale a opo correta, com relao liderana nas organizaes contemporneas. A) A liderana tende, cada vez mais, a se basear na autoridade formal e hierrquica do cargo. B) O conceito de empowerment implica um padro de liderana embasado na corretagem do poder dos liderados. C) A liderana situacional baseia-se nos atributos do lder. D) A funo liderana baseia-se em uma comunicao unidirecional: da cpula da organizao para a base. E) Estruturas com base em clulas de produo requerem um padro de liderana com base na superviso. 12. Assinale a opo correta, em relao noo de gesto estratgica. A) A formulao estratgica a primeira etapa seqencial e cronolgica do processo de gesto estratgica. B) A viso estratgica deve refletir o pensamento estratgico do lder. C) O processo de gesto estratgica uma responsabilidade da direo da organizao. D) O pensamento estratgico deve estar referenciado no plano. E) O controle estratgico aquele que proporciona redirecionamentos. 13. No que se refere ao planejamento, julgue os itens subseqentes.

 A misso a razo de ser da organizao, a viso de futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos cenrios, a organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm conhecida por abordagem prospectiva. Quanto ao plano de ao, necessrio definir o responsvel pelo plano, a justificativa, os caminhos para se alcanar os objetivos almejados e, entre outras coisas, a data de incio dos trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de ao deve ser elaborado aps a definio do diagnstico estratgico e no antes. 14. Tendo em vista determinados fatores referentes flexibilizao e ao planejamento organizacional, julgue os itens subseqentes. Em um processo de flexibilizao organizacional, importante que os recursos humanos da organizao em questo sejam treinados em algumas habilidades fundamentais, como a habilidade de compreender o processo como um todo, a habilidade de adaptao a situaes novas e a capacidade de comunicao. No que se refere deciso sobre qual estratgia seguir em determinados momentos, coerente escolher uma estratgia de crescimento para uma empresa com vrios pontos fracos e ambiente com predominncia de ameaas, visto que ela ter estmulo para a mudana de que necessita. Na formulao da estratgia, a empresa deve estar atenta a determinados fatores, tais como seus pontos fortes e fracos, o ambiente e a sua misso. Entre as principais finalidades da funo de controle e avaliao esto identificar problemas em termos do que foi planejado e proporcionar informaes gerenciais peridicas que possam influir na melhoria do processo.

15. O new public management (NPM) um conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em determinados contextos e propostas como novo paradigma de gesto pblica a partir da emergncia dos temas crise e reforma do Estado, nos anos 80. Julgue os itens a seguir, referentes ao NPM. Globalizao, revitalizao da sociedade civil, reestruturao produtiva e emergncia da sociedade da informao e do conhecimento so fatores histrico-contextuais que esto na base da emergncia do NPM. O foco da transformao organizacional a esfera federal, incluindo-se os poderes legislativo e judicirio. Os fundamentos terico-conceituais predominantes no NPM so aqueles no mbito do neo-institucionalismo econmico e de abordagens e instrumentos contemporneos de gesto. A noo de empreendedorismo pblico denota uma postura estratgica proativa de organizaes pblicas e do prprio Estado como um empreendedor seletivo.

16) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado em 1936, a partir do Conselho Federal do Servio Pblico para ser o principal agente modernizador do Estado Novo. Julgue os seguintes itens, relativos ao do DASP na era Vargas. Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas. A noo de sistema de mrito, proposto pelo DASP, apoiava-se em ingresso mediante concurso, promoo conforme o mrito e ascenso mediante carreira. Um dos fatores que explicam o sucesso modernizador da ao daspeana a ateno aos aspectos informais e a importncia da construo de uma cultura de profissionalismo dentro das reparties, em perfeita sintonia com as idias administrativas emanadas principalmente a partir de Gullick e Urwick. As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um sistema fechado altamente insulado. A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.

17. Com relao ao Decreto-Lei n.o 200/1967 (DL 200), julgue os itens subseqentes. Consistiu em uma estratgia avant la lettre de flexibilizao organizacional, na medida em que promovia o crescimento e a diferenciao da administrao indireta segundo requisitos diferenciados de efetividade. Os modelos institucionais mais comumente adotados foram as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as autarquias, as fundaes de direito privado e as associaes pblicas. rgos e entidades da administrao indireta gozavam, sob os auspcios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus prprios planos de cargos e regras de contratao de pessoal. As reformas preconizadas pelo DL 200 inserem-se no movimento denominado administrao para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas.

18. A implementao do governo eletrnico envolve o(a) implementao de centrais integradas de atendimento e relacionamento com segmentos usurios de servios e informaes pblicas. disponibilizao de informaes pertinentes aos atos e fatos de determinadas organizaes ou perfil de atuao de determinados setores, promovendo maior transparncia, principalmente mediante webpages na Internet. aplicao macia de tecnologia da informao, visando a otimizao de processos de trabalho.

diminuio da excluso digital, mediante a promoo de uma cultura de utilizao e popularizao do acesso s tecnologias informacionais a segmentos especficos.

19 O Aparelho do Estado possvel distinguir quatro setores, conforme relao abaixo. Correlacione-os e encontre a alternativa correta. (1) NCLEO ESTRATGICO (2) ATIVIDADES EXCLUSIVAS. (3) SERVIOS NO-EXCLUSIVOS. (4) PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO. ( ) Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessria, no caso de privatizao, a regulamentao rgida. ( ) o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc. ( ) Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. ( ) Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. a) 1 2 3 4 B) 4 3 2 1 C) 4 2 3 1 D) 1 3 4 2 20. a gesto pblica eficiente, eficaz e efetiva demanda certas orientaes. julgue os tpicos abaixo em consonncia com a administrao pblica gerencial: Reestruturao de Carreiras Reestruturao Remuneratria Valorizao do Sistema do Mrito Profissionalizao da Funo Pblica Modelo de Gesto do Plano Plurianual Gesto Democrtica e Participativa Construo de Parcerias (Terceiro Setor, Setor Privado) Combate Corrupo Fortalecimento da capacidade regulatria Fortalecimento do aparelho arrecadador LISTA 03 JULGUE OS ITENS ABAIXO: Gabaritos e comentrios Questes de prova comentadas (Cespe)

01 Em sentido amplo, entende-se por aparelho do Estado o Poder Executivo em seus trs nveis: federal, estadual e municipal. 02 No Brasil, a reao imediata crise do Estado ainda nos 80 do sculo XX, logo aps a transio democrtica foi enfrent-la diretamente com a implementao de profundas modificaes estruturais na esfera da administrao pblica federal. 03 A crise do Estado define-se como crise fiscal, esgotamento da estratgia estatizante de interveno e predomnio da administrao burocrtica. 04 A funo reguladora somente tem validade constitucional para as agncias previstas na Constituio Federal, mas tal competncia se limita aos chamados regulamentos administrativos ou de organizao, restringindo-se s relaes entre os particulares que esto em situao de sujeio especial ao Estado.

LISTA 04 1. O Decreto-Lei 200, que embasou a reforma administrativa de 1967, considerado um avano na busca de superao da rigidez burocrtica e tido como um marco na introduo da administrao gerencial no Brasil. O referido diploma legal (A) estabeleceu mecanismos de controle de resultados e avaliao de desempenho dos entes descentralizados. (B) desencadeou um movimento de centralizao progressiva das decises no executivo Federal. (C) introduziu uma poltica desenvolvimentista, fundada em parcerias com o setor privado. (D) promoveu a multiplicao de rgos de planejamento junto s Administraes Pblicas federal,estadual e municipal, com o objetivo de formular em planos regionalizados de fomento indstria. (E) possibilitou a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, visando a alcanar descentralizao funcional.

2. No que diz respeito ao controle de gesto de redes organizacionais, correto afirmar: (A) Fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades independentes, caracterizando-se pela preocupao em identificar e resolver problemas e pela adoo de comportamentos estratgicos. (B) A nfase recai sobre a coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos. (C) Seus gerentes atuam com base em procedimentos articulados e devem ser treinados a partir de perspectivas rigorosamente especializadas e totalizantes. (D) Apia-se na coordenao flexvel e no reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas. (E) Busca, por meio de seus gerentes, sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho. 3. A respeito da abordagem da gesto de resultados na Administrao Pblica, correto afirmar: (A) O Plano Plurianual prev clara relao entre os resultados dos programas e os resultados das polticas pblicas aos quais se relacionam. (B) Planejamento estratgico uma abordagem de negcios centrada em variveis de mercado e sua utilizao em organizaes pblicas gera resultados distorcidos. (C) O componente institucional das avaliaes de desempenho utilizadas para efeito de pagamento das gratificaes variveis considera, na maior parte das vezes, metas de aes e no de desempenho. (D) A gesto de resultados tem como vantagem a alta correlao entre complexidade do contexto geral e de setores especficos e a reviso de objetivos e metas. (E) A maior dificuldade na aplicao desse conceito, pela Administrao Pblica, consiste na ausncia de instrumentos capazes de refletir os objetivos estratgicos do Estado.

4. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), implementado nos anos 90, teve, entre seus principais objetivos e diretrizes, (A) propiciar a reforma do Aparelho do Estado, estabelecendo condies para que o Governo possa aumentar sua governana, fortalecendo as funes de coordenao e regulao. (B) aumentar a eficincia da gesto pblica, privilegiando e fortalecendo os sistemas de controle a priori da atividade administrativa. (C) a profissionalizao dos setores estratgicos da Administrao e a ampliao da participao direta do Estado nos diversos setores da sociedade e da economia. (D) a reforma do Estado, mediante a substituio do modelo burocrtico pela administrao gerencial, com foco no cidado, prescindindo, assim, de sistemas de controles a priori e a posteriori. (E) o fortalecimento do ncleo estratgico do Estado,com a modernizao das estruturas organizacionais,ampliando e fortalecendo os sistemas centralizados de controle de processos.

5. correto apontar entre as motivaes para o movimento de Reforma do Estado, levado a efeito na esfera federal pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, (A) o iderio neoliberal, que prope a retirada do Estado de diversos setores da sociedade, reduzindo-se seu papel de prestador direto de servios pblicos e de agente de fomento da atividade econmica. (B) a inteno de ampliar a interveno do Estado no domnio econmico, dada a crescente demanda da sociedade por bens e servios pblicos, do que resultou a profissionalizao e a ampliao do Aparelho do Estado. (C) a crise fiscal, caracterizada pela crescente perda de crdito por parte do Estado e pelo esgotamento da poupana pblica, o que ensejou a privatizao em larga escala de empresas estatais exploradoras de atividade econmica e prestadoras de servio pblico. (D) o esgotamento do modelo de Estado prestador direto de servios pblicos, enfatizando-se a privatizao de empresas estatais, desonerando o Estado da responsabilidade pela disponibilizao de tais servios aos usurios. (E) a necessidade de implementao de uma poltica de ajuste fiscal, como conseqncia do cumprimento de obrigaes com organismos internacionais, implicando reduo do Aparelho do Estado, bem como do setor pblico no-estatal, em funo do esgotamento das fontes de financiamento. 6. O modelo de Administrao Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, caracteriza-se (A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta de flexibilidade. (B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos. (C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao. (D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional,impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos processos, deforma auto-referenciada e sem compromisso com os resultados para o cidado. (E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles eficazes dos processos. 7. A partir da segunda metade do sculo XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao Pbica Burocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas e sociais do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da globalizao. Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas caractersticas so: (A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de processos e nfase no cidado. (B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado.

(C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais poder decisrio, com nfase no controle dos processos internos. (D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra o poder decisrio, nfase nos controles interno e externo da atuao dos escales inferiores. (E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de controle de processos por mecanismos de controle de resultados, com foco no cidado. 8. A idia de reengenharia do setor pblico conjuga as noes de reforma do Estado e reforma do Aparelho do Estado, ambas presentes no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Dentro desse conceito, cabe distinguir, no denominado Aparelho do Estado, (A) o ncleo estratgico, onde se exercem as atividades de definio de polticas pblicas, regulao, fiscalizao e fomento dos setores de atuao exclusiva do estado, como os de prestao de servios de grande relevncia social, sendo imprescindvel a atuao direta do setor pblico em ambos os setores. (B) o ncleo estratgico, assim considerado o governo,em sentido lato, a quem cabe definir as polticas pblicas dos setores de regulamentao, fiscalizao e fomento, sendo mais adequado para a gesto das atividades deste ltimo o estabelecimento de parcerias com a iniciativa privada.

(C) os setores de atividades exclusivas, onde se exerce o poder extroverso do Estado de fiscalizar e regulamentar ; dos setores de servios no exclusivos, onde o Estado atua simultaneamente com organizaes pblicas no-estatais e privadas, como,por exemplo, nas reas da sade e educao. (D) os setores prprios da atuao do Estado, denominado ncleo estratgico definio de polticas pblicas, regulao, fiscalizao e prestao de servios pblicos dos setores que devem ser reservados atuao exclusiva do setor privado, como o de interveno direta no domnio econmico. (E) os setores de atuao preferencial do estado, denominado ncleo estratgico, dos setores de atuao preferencial do setor privado, consistente na interveno direta no domnio econmico e desempenho de servios pblicos no exclusivos, cabendo ao Estado tambm fomentar a atuao do privado na funo de agente regulador.

9.

A questo da excelncia dos servios pblicos tem merecido destaque no debate contemporneo a respeito do Estado e da Administrao Pblica. Os padres superiores de excelncia nos servios pblicos so adquiridos em decorrncia,

(A) basicamente, da observncia do sistema de controle, independentemente das metas gerenciais estabelecidas. (B) principalmente, da adoo de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorizao dos recursos humanos e da incorporao, pelos servidores pblicos, da perspectiva da cidadania. (C) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem s expectativas dos contribuintes independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados. (D) essencialmente, da incorporao pelo servidor de uma nova postura tica e da generalizao de um esprito fiscalizador no setor pblico.

(E) basicamente da observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de servidores pblicos e usurios. 10. Numere a segunda coluna de acordo com a primeira. Em seguida, assinale a opo que contm a seqncia correta. (1) Conjunto de decises e aes relativas alocao de recursos pblicos visando a mitigar ou eliminar desigualdades permanentes e autoreproduzidas, bem como assistir e fortalecer os segmentos mais vulnerveis da sociedade. (2) Direitos necessrios ao exerccio da liberdade individual, como por exemplo, o de ir e vir, de contratar, de empreender e de possuir propriedades. (3) Relao jurdico-poltica que define direitos e deveres de cada indivduo, frente aos outros indivduos e frente ao Estado. (4) Direitos que possibilitam a participao igualitria dos membros de uma sociedade nos seus padres bsicos de vida. (5) Conjunto de procedimentos formais e informais que expressam relaes de poder e que se destinam resoluo pacfica dos conflitos quanto a bens pblicos. (6) Direitos que asseguram o exerccio da capacidade de influir nas decises polticas, seja diretamente por meio de atividade governamental ou associativa, seja indiretamente, por meio do voto. ( ) Cidadania poltica ( ) Poltica social ( ) Cidadania social ( ) Cidadania civil a) 6, 5, 4, 3 b) 6, 1, 4, 2 c) 3, 5, 2, 4 d) 5, 1, 4, 2 e) 5, 1, 2, 4 11. O Brasil no um pas pobre, mas um pas injusto e desigual, com muitos pobres. Os elevados nveis de pobreza resultam, primordialmente, da intensa desigualdade na distribuio da renda e das oportunidades de incluso econmica e social. Na tentativa de corrigir esses problemas, especialmente durante a segunda metade da dcada de 90, as polticas sociais brasileiras apresentaram as seguintes caractersticas, exceto: a) Descentralizao das aes da Unio para os estados, municpios e instituies da sociedade civil especialmente em reas como sade, educao, assistncia social. b) Participao da sociedade na formulao, implementao e controle pelo menos no plano formal por meio de conselhos situados nas trs esferas de governo, e que contam com integrantes governamentais e no governamentais. c) Regulao e regulamentao de bens e servios pblicos, definindo gradativamente novos parmetros para a gesto e o controle da produo de bens e servios de natureza social.

d) Estratgias de integrao intersetorial, contratao via concurso pblico de especialistas para carreiras especficas, treinamento regular e continuado dos servidores e avaliao sistemtica dos resultados e impactos das aes empreendidas. e) Promoo de inovaes sociais com nfase no mbito local como ponto privilegiado para impulsionar o desenvolvimento sustentvel e a busca de processos de participao democrtica. 12. Sobre as polticas sociais brasileiras, aps o final da dcada de 90, indique a opo incorreta. a) Tanto na rea de sade, como de educao, grande parte das aes da Unio executada de forma descentralizada pelos Estados e, principalmente, pelos municpios. b) Mesmo sendo da competncia dos Estados e municpios, as reas de habitao e saneamento recebem recursos da Unio, sendo que a ao do governo federal em saneamento prioriza as localidades rurais. c) Os recursos destinados sade tm-se elevado em decorrncia da determinao constitucional de que a Unio aplique em sade percentuais mnimos de suas receitas tributrias.

d) Os benefcios assistenciais so concedidos, independentemente de contribuies, aos segmentos mais carentes da populao segundo o critrio de renda. e) Alm dos programas federais, a sociedade brasileira tem podido contar com programas descentralizados de garantia de renda mnima, estaduais e municipais, cuja superposio tem contribudo para maior eficcia e eficincia na reduo da desigualdade social. 13. No considerada um dos tipos de polticas pblicas: a) redistributiva. b) distributiva c) regulatria d) Inflacionria

14. Sobre o tema Polticas Pblicas, julgue as assertivas: 1. As polticas pblicas so formas de atuao dos governos e traduzem-se em instrumentos reguladores do comportamento do agente econmico. 2. As Polticas Pblicas So utilizadas pelo Estado para regular, no podendo ser usadas para intervir e incentivar. 3. As Polticas Pblicas visam construo de uma sociedade mais justa, mais humana, mais equilibrada e mais coesa. 4. Os Princpios Norteadores das Polticas Pblicas orientam-se para a luta no combate ineficincia e para os aumentos da equidade e da redistrubuio. 5. A priorizao das policas pblicas no depende de um conjunto de fatores, uns intrnsecos e outros extrnsecos ao governantes. Por tal fato, a deciso daquela escolha depende, tambm, da sensibilidade pessoal e da filosofia poltica, assim como da vocao altrusta e humanitria do governante. 6. As polticas pblicas podem ter diversos objetivos e diferentes caractersticas e formatos institucionais. 7. Poltica pblica tudo o que um governo faz e deixa de fazer, com todos os impactos de suas aes e de suas omisses 8. Para discutir os diferentes tipos e modelos de polticas pblicas, so quatro as perguntas bsicas: qual o objetivo? Quem financia? Quem vai implementar? Quais sero os beneficiados? 9. importante combinar a implementao de polticas regulatrias, redistributivas e distributivas, para enfrentar o quadro de desigualdades que marca as cidades brasileiras. 10. Em face de um determinado problema no existe apenas uma soluo em termos de polticas pblicas. H uma gama variada de alternativas muito boas, muito ruins e razoveis. preciso avaliar com profundidade os efeitos de cada uma das escolhas. 11. A poltica Social consiste no conjunto de aes governamentais que so planeadas para atingir determinadas finalidades relacionadas com a situao econmica de um pas, uma regio ou um conjunto de pases. Estas aes so executadas pelos agentes de poltica econmica, a saber: nacionalmente, o Governo, o Banco Central. 12. O termo poltica derivado do grego antigo (politea), que indicava todos os procedimentos relativos plis, ou cidade-Estado. Por extenso, poderia significar tanto cidade-Estado quanto sociedade, comunidade, coletividade e outras definies referentes vida urbana. 15. Aristteles (em grego ) nasceu em Estagira, na Calcdica (384 a.C. - 322 a.C.). Filsofo grego, aluno de Plato e professor de Alexandre, o Grande, considerado um dos maiores pensadores de todos os tempos e criador do pensamento lgico. Aristteles prestou contribuies fundantes em diversas reas do conhecimento humano, destacando-se: tica, POLTICA, fsica, metafsica, lgica, psicologia, poesia, retrica, zoologia, biologia, histria natural. considerado por muitos o filsofo que mais influenciou o pensamento ocidental.

Aristteles e Alexandre, O Grande. Sobre o contexto acima, julgue o: 1. No sistema aristotlico, a tica a cincia das condutas, menos exata na medida em que se ocupa com assuntos passveis de modificao. Ela no se ocupa com aquilo que no homem essencial e imutvel, mas daquilo que pode ser obtido por aes repetidas, disposies adquiridas ou de hbitos que constituem as virtudes e os vcios. Seu objetivo ltimo garantir ou possibilitar a conquista da felicidade. 2. Na filosofia aristotlica a tica um desdobramento natural da poltica. Ambas, na verdade, compem a unidade do que Aristteles chamava de filosofia prtica 3. Oligarquia (do grego , de oligoi, poucos, e arche, governo) significa, literalmente, governo de poucos. No entanto, como aristocracia significa, tambm, governo de poucos - porm, os melhores , tem-se, por oligarquia, o governo de poucos em benefcio prprio, com amparo na riqueza pecuniria. 4. O Despotismo uma forma de governo em que o poder se encontra nas mos de apenas um governante. apenas um s governa, sem leis e sem regras, arrebata tudo sob a sua vontade e seu capricho . LISTA 05 - JULGUE OS ITENS ABAIXO: 1. O Conceito de poltica auto-evidente. 2. A poltica pode ser considerada um curso de ao ou, ento, inao. 3. O termo poltica pode ser considerado um processo de tomada de deciso, mas tambm um produto desse processo. O fato da poltica envolver mais de um curso de ao ou uma teia de decises tem implicaes que podem ser analisadas por vrios aspectos, julgue-os: 4. H uma rede de decises de considervel complexidade. 5. H uma srie de decises que, tomadas eu seu conjunto, encerram mais ou menos o que poltica. 6. polticas mudam com o passar do tempo e, em conseqncia, o trmino de uma poltica uma tarefa difcil. 7. O estudo de polticas deve deter-se, tambm, no exame de no-decises. 8. Uma forma de resumir as caractersticas do conceito de polticas dada por trs elementos. Qual alternativa no encontramos um deles a. Uma teia de decises e aes que alocam (implementam) valores. b. Uma instncia que, uma vez articulada, vai formando o contexto no qual uma sucesso de decises futuras sero tomadas.

c.

Algo que envolve um teia de decises ou desenvolvimento de aes de curto prazo. d. Algo que envolve uma teia de decises ou o desenvolvimento de aes no tempo, mais do que uma deciso nica alocada no tempo. 9. A poltica pode designar o campo de atividade ou envolvimento (social e econmico), com limites bem definidos. 10. Em uma das alternativas abaixo no encontramos uma possvel designao para o termo poltica. a. Propsito especfico, como por exemplo, inflao zero. b. Programas ou pacotes envolvendo leis, organizaes e recursos. c. Decises do governo frente situaes emergenciais. d. Objetivo ou situao desejada (estabilidade econmica). e. Conjuntos de procedimentos em uma organizao.

LISTA 06 1) Encontramos vrias dimenses da desigualdade social . Correlacione as colunas e encontre a alternativa correta. (1)Dimenso patrimonial (2) Dimenso dos rendimentos (3)Dimenso dos direitos sociais ( ) insero no mercado de trabalho, carga tributaria e transferncias pblicas. ( ) acesso aos servios de sade, segurana, transporte etc.; acesso aos equipamentos de lazer; acesso educao e cultura. ( ) acesso terra, casa prpria, aos bens de consumo durvel e aos fundos de previdncia. a) 1-2-3 b) 3-2-1 c) 2-3-1 d) 1-3-2 e) 3-1-2

2) Das alternativas abaixo uma no considerada uma forma de superar o problema da desigualdade de renda? a) A distribuio da renda obedece a uma lgica econmica e a redistribuio da renda a uma lgica poltica.

b) Estado interfere por meio da poltica fiscal, da poltica salarial, das aes sobre o mercado de trabalho, assim como por meio de transferncias de renda. c) Crescimento econmico condio necessria, mas no suficiente. Investir em educao tambm condio necessria, mas no suficiente. d) preciso combater a desigualdade e a pobreza com polticas estruturantes. E combater a chamada cultura da desigualdade. e) Promover polticas regulatrias para o setor, fomentando, assim, o consumo e o emprego.

3) O desenvolvimento econmico-ecolgico tem-se processado de forma reducionista. As propostas, apontadas tanto por governos quanto pelos economistas, tendem a adotar solues inadequadas por serem de alcance limitado e excludente de amplas camadas da populao, e por trazerem conseqncias calamitosas para a utilizao dos recursos econmicos e para o meio ambiente. Dentre as solues possveis encontramos, exceto: a) Uma abordagem sistmica e interdisciplinar. b) Prtica permanente do pluralismo democrtico. c) Busca do equilbrio entre a funo de planejamento e coordenao. d) Espao vital para a criatividade individual e coletiva. e) Uma abordagem determinstica, em detrimento da teleologia. 4) O Brasil no est condenado nem desigualdade eterna nem dependncia consentida. Existem dentro do Brasil foras, valores e instituies suficientes para que se possa lutar contra a injustia e para que volte a se auto-realizar como nao. A luta contra a desigualdade comeou com o retorno democracia e j est produzindo alguns frutos; a redescoberta da nao est dando os seus primeiros passos a partir do fracasso da ortodoxia convencional e globalista. O tema trata. a) Polticas de Desenvolvimento exgeno b) Uma utopia desvairada c) De uma abordagem baseada no macro-ambiente com relaes s variveis exgenas d) Uma poltica de desenvolvimento endgeno.

5) Entre meados da dcada de 50 e o final dos anos 70, o desenvolvimento econmico brasileiro foi comandado por uma forte interveno do Estado, cujas bases foram interveno direta na produo e a forte concesso de subsdios, o que provocou uma expanso do produto, mas tambm aumentou o dficit e a dvida pblica. Qual alternativa encontramos um dispositivo legal que viabiliza a proposta supramencionada? a) Programa Nacional de Desburocratizao. b) Decreto Lei 200/67. c) LC N 101/2000 d) CF 88 e) Lei 8.666 6) Uma nova fase de crescimento duradouro da economia brasileira e de suas regies somente ser conseguida por meio de uma reforma do Estado, com a reformulao do seu papel e um ajuste fiscal estrutural. No entanto, essas transformaes no devem ficar a cargo somente do governo federal, mas tambm das unidades federadas. Isso quer dizer que cada estado da Federao deve igualmente proceder a reformas e ajustes que impliquem a mudana do padro de gesto pblica e o aumento do grau de eficcia e eficincia na utilizao dos recursos financeiros, para que sejam condizentes com o aumento da autonomia decisria obtido pelos estados federados com a descentralizao fiscal-financeira aplicada pela Constituio de 1988. Esse resultado vai ao encontro do desenvolvimento endgeno e da formao do novo pacto federativo. Esse resultado pode ser conseguido por meio de alguns resultados-chave intermedirios listados abaixo, exceto:

Gerao de poupana pblica local e recuperao da capacidade de investimento. Modernizao do aparelho estatal c) melhorar sua relao com a sociedade e a economia locais, ao procurar facilitar a efetivao da sociedade civil e da cidadania, e a eficincia do mercado. d) Estabelecer controles rgidos e, ainda, intervir no mercado atravs da Administrao Direta.
a) b)

7) Para crescer a longo prazo, com produtividade e competitividade, distribuio de renda e impacto ambiental reduzido, a estratgia de desenvolvimento deve incorporar e valorizar outros fatores de produo encontrados nas alternativas abaixo, exceto: a): capital humano, cincia e tecnologia. b) pesquisa e desenvolviment. c) o, conhecimento e informao. d) instituies e meio ambiente. e) Hieraquia e verticalizao 8) Referente aos novos fatores de produo, indispensveis ao desenvolvimento endgeno, Correlacione as colunas. (1) (2) (3) (4) (5) Educao, sade e segurana alimentar Cincia e tecnologia e/ou pesquisa e desenvolvimento Informao e conhecimento Instituies Meio ambiente

( ) formam as bases sustentadoras do capital humano ( ) esses fatores formam a base qualitativa do crescimento e desenvolvimento, atravs da capacitao e extenso, via universidades, empresas mistas de incubao e pacto de cooperao. ( )a circulao rpida de informaes sobre o mercado de compra e venda de matrias-primas e produtos finais e ainda melhorar e acelerar o processo de aprendizagem dos agentes. ( )devem ser flexveis aos novos paradigmas de desenvolvimento, de maneira que as inovaes se tornem uma rotina dentro do sistema. Tem como papel importante apoiar a manuteno do equilbrio entre cooperao e concorrncia entre os agentes do sistema. ( ) deve-se compatibilizar o crescimento e a taxa de uso dos recursos regionais com a taxa de reposio desses recursos, bem como a minimizao ou eliminao da produo de poluio. a) 1 3 2 4 5 b) 1 2 3 4 5 c) 5 4 3 2 1 d) 1 3 2 4 5 9) o conjunto de medidas - que se compe de dez regras bsicas - formulado em novembro de 1989 por economistas de instituies financeiras baseadas em Washington, como o FMI, o Banco Mundial e o Departamento do Tesouro dos Estados Unidos, fundamentadas num texto do economista John Williamson, do International Institute for Economy, e que se tornou a poltica oficial do Fundo Monetrio Internacional em 1990, quando passou a ser "receitado" para promover o "ajustamento macroeconmico" dos pases em desenvolvimento que passavam por dificuldades. a) Consenso dos Estados Unidos b) Pacto Anglo-Americano c) Consenso de Washington d) Consenso Americano

10) So reunies de pases que tm como objetivo a integrao econmica e/ou social. Podem ser classificados em quatro categorias distintas: reas ou Zonas de Livre Comrcio. Unies Aduaneiras, Mercados Comuns e Unio Monetria:

a) Blocos Regionais b) Blocos Econmicos regionais

c) Blocos Financeiros d) d) Blocos econmicos-

11) Um Tratado de Livre Comrcio (TLC) um acordo internacional entre distintos pases para conceder uma srie de determinados benefcios de forma mtua. Este instrumento decorrentes de blocos econmicos e tem os seguintes objetivos, exceto: a) Eliminar barreiras que afetem ou atrapalhem o comrcio e promover as condies para uma concorrncia justa. b) Incrementar as oportunidades de inverso e Proporcionar uma proteo adequada aos direitos de propriedade intelectual. c) Estabelecer processos efetivos para o estmulo da produo nacional. d) Fomentar a dependncia entre pases amigos. e) Oferecer uma soluo a controvrsias.

12 Nas respectivas legislaes, aparece como misso das agncias reguladoras, como a Anvisa, a ANA e a Antaq: (A) o subsdio s empresas privatizadas a fim de reduzir o custo das tarifas para o consumidor residencial. (B) o controle dos respectivos Conselhos Nacionais. (C) a defesa da competitividade. (D) a participao ativa do consumidor final no processo de regulao. (E) a diminuio das exigncias de controle de qualidade sobre os produtos e servios. 13 No fazem parte da Administrao Pblica Indireta: (A) sociedades de economia mista. (B) estatais. (C) empresas pblicas. (D) Fundao Pblica (E) entidades paraestatais. 14 Idalberto Chiavenato, no seu livro Teoria Geral da Administrao, aponta uma srie de megatendncias no campo da administrao que tero impactos nas organizaes e conseqentemente na formulao de polticas pblicas nos prximos anos. A respeito dessas megatendncias, assinale a alternativa correta. (A) Existe uma tendncia de que os pases mais avanados abandonem a sociedade da informao e se voltem para a sociedade industrial. Esse fenmeno decorrente do avano de pases como a China e ndia no mercado internacional. (B) A revoluo poltica nos pases mais avanados est levando a sociedade a migrar da democracia participativa para a democracia representativa. Essa uma tendncia natural das sociedades democrticas e foi acentuada com a queda do regime da antiga Unio Sovitica. (C) Existe a tendncia de que os administradores pblicos e privados tenham uma viso mais de curto prazo do que de longo prazo. Essa tendncia acontece porque o que norteia o dia-a-dia das operaes dentro das organizaes a viso imediata dos problemas e das solues. (D) No decorrer da dcada de 70, os cidados norte- -americanos comearam a se desligar das instituies do Estado. No entanto, crises polticas e financeiras mundiais fazem com que haja uma tendncia para que a auto-ajuda seja novamente substituda pela ajuda institucional.

(E) Existe uma tendncia para que o modelo piramidal da administrao com hierarquias seja substitudo por uma comunicao lateral intensiva. Assim sendo, as redes informais de comunicao passam a ser consideradas importantes para as organizaes, sendo uma das caractersticas dessas redes a sua agilidade.

15 Analise as afirmativas a seguir: I. Os indicadores so essenciais para a avaliao de polticas pblicas. De maneira simples, indicadores so unidades de medida que permitem "aferir" resultados, impactos, qualidade etc., dos processos e das intervenes (projetos, programas ou polticas) na realidade. Eles so instrumentos de gesto, essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao de projetos, programas e polticas, porque permitem acompanhar a busca das metas, identificar avanos, ganhos de qualidade, problemas a serem corrigidos, necessidades de mudana, etc. II. Indicadores de efetividade tm como objetivo verificar o desempenho dos processos e das atividades. J os indicadores de eficcia tm como objetivo verificar os efeitos obtidos, isto , os objetivos gerais do programa. III. Em uma avaliao de poltica pblica, uma das estratgias utilizadas desenvolver uma srie de indicadores antes da implementao do programa. Essa primeira medio conhecida como "marco zero". Aps os primeiros resultados concretos do programa, os indicadores so comparados para medir a efetividade da poltica pblica. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 16 O modelo de administrao pblica e conseqentemente de formulao de polticas pblicas fortemente influenciado pelas diferentes correntes de pensamento dentro da administrao. Dentro dessa viso, analise as alternativas a seguir: I. A abordagem clssica da administrao tem como um dos seus maiores expoentes os trabalhos de Taylor. A preocupao era aumentar a eficincia no nvel operacional com um modelo que dava ateno ao mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo-padro determinado para tal. II. A abordagem clssica recebe o nome de teoria da mquina por considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico. Outro aspecto o racionalismo dessa abordagem, que visa eficincia do ponto de vista tcnico e econmico. III. A abordagem humanstica da administrao tem uma forte influncia das cincias sociais, principalmente da psicologia. A idia por trs dessa abordagem era analisar a adaptao do trabalhador ao trabalho e ao mesmo tempo atender s necessidades individuais e sociais do trabalhador. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 17 Uma ao governamental ou empresarial passa por um planejamento prvio. Assim, o planejamento representa a primeira funo administrativa por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funes. Analise as seguintes afirmaes em relao ao planejamento de polticas pblicas e assinale a alternativa correta: (A) O planejamento um modelo terico para a ao futura. Assim, ele composto por objetivos e planos detalhados de como atingir seus objetivos da melhor maneira possvel. (B) O planejamento de uma poltica pblica no envolve maneiras de se lidar com a incerteza e com as mudanas, pois estas no so variveis levadas em conta em um planejamento governamental. (C) O planejamento estratgico abrange toda a organizao, sendo projetado para aes de curto prazo. (D) O planejamento operacional projetado para o longo prazo e se preocupa com a eficincia na execuo das atividades. (E) O planejamento uma ao reativa em relao aos problemas da organizao, pois as organizaes s fazem qualquer tipo de planejamento quando se deparam com problemas.

18 De maneira geral, um planejamento de polticas pblicas composto por trs fases: (1) estabelecimento de objetivos a alcanar; (2) tomada de decises a respeito das aes futuras; e (3) elaborao de planos. Dentro desse contexto, analise as afirmativas a seguir: I. Os objetivos so resultados futuros que a organizao pretende atingir. Assim, objetivos organizacionais podem se desdobrar em estratgia, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. II. Existem diversos mtodos que auxiliam os gestores pblicos na sua tomada de decises. Dentre eles, destacam-se a pesquisa operacional, que utiliza diversos modelos analticos ou matemticos para verificar as relaes entre os vrios fatores e alternativas na forma de modelos matemticos; e as rvores de deciso, que auxiliam o gestor a visualizar os possveis resultados das alternativas envolvidas nas decises pblicas. III. O plano a ltima fase do processo de planejamento e considerado como o resultado do processo de implementao do planejamento. Assim sendo, um plano um curso de ao sobre um perodo especificado de tempo. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 19 No existe uma definio nica a respeito do conceito de pblico. Dessa forma, analise os conceitos de "pblico" a seguir:

I. O termo pblico pode ser entendido como relativo quilo que "de todos e para todos", "coisa pblica" e ao "interesse pblico". Assim sendo, uma definio de pblico excluiria as relaes econmicas, polticas e sociais que interferem na produo do espao pblico. II. O pblico resultado da separao entre Estado e Sociedade. Ele um espao dinmico que no pode ser garantido por delimitao nem possui um lcus especfico. III. Pode-se vincular a noo de pblico a um regime no qual iguais reunidos em coletividades buscam o bem comum e o exerccio de prticas solidrias, bem como uma relao de influncia sobre o Estado tendo em vista a construo da cidadania. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem cor 20 Assinale a alternativa correta. (A) A formulao de polticas pblicas acontece com exclusividade dentro do Poder Executivo, tendo como principais atores o Presidente da Repblica e os Ministros de Estado. (B) A avaliao de uma poltica pblica pode se dar em diversos nveis. Um deles compara os resultados esperados da poltica com os resultados alcanados. Essa anlise acontece durante o planejamento da poltica pblica. (C) O ideal que o monitoramento de uma poltica pblica acontea quando essa poltica estiver concluda. Por exemplo, uma poltica de distribuio de renda pode ser monitorada quando no mais vigorar. (D) A implementao de uma poltica pblica a fase em que os planos tericos concebidos durante o processo de formulao so transcritos em programas com objetivos e metas. (E) O Poder Legislativo apenas formula polticas pblicas quando vota o Oramento Geral da Unio. Todos os outros trabalhos tm cunho poltico; isto , na viso de Max Weber, os outros trabalhos do Poder Legislativo seriam conjuntos de esforos feitos com vistas a participar do poder ou a influenciar a diviso do poder. 21. s parmetros de um sistema (ambiente, entrada, processador, sada e retroao), qual deles o responsvel pelo controle do comportamento do sistema face suas metas e objetivos? A. Sada e sada. B. Processador. C. Ambiente. D. Retroao.

22. Teoria dos Sistemas contribui para uma viso mais ampla da empresa no seu contexto global onde o meio ambiente o grande agente participativo da vida na empresa, exercendo grande influncia sobre ela. Em decorrncia da aplicao da Teoria de Sistema na administrao, podemos dizer que: A. A empresa vista como um sistema fechado. B. Os elementos que compem o "sistema empresa" passam a ser analisados individualmente e damos maior nfase anlise do ambiente interno da empresa. C. A empresa deve ser vista como um ambiente em constante mutao. D. Os elementos que compem a estrutura empresarial podem ser compreendidos de maneira restrita independentemente de seus inter-relacionamentos com os demais.

.23. sobre as vantagens e desvantagens da departamentalizao funcional, podemos afirmar corretamente que uma vantagem da departamentalizao funcional a: A. Insegurana das pessoas. B. Maior estabilidade. C. Comunicao geralmente deficiente. D. Pior cumprimento de prazos e oramentos. .24. Um executivo, a fim de manter o controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a estrutura informal secundria estrutura formal. Ao analisar a estrutura de uma empresa, podemos afirmar que uma desvantagem da estrutura informal : A. O desconhecimento das chefias. B. Proporcionar maior rapidez no processo. C. Reduzir distores existentes na estrutura. D. Motivar e integrar as pessoas na empresa. .25 Ao optar pela departamentalizao por projeto, a qual combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do Parque guas Claras Ltda solicitou que voc traduzisse esta opo em um novo organograma, sendo escolhido o organograma: A. Funcional. B. Por clientes. C. Matricial. D. Por territrio .26 Um sistema de informaes um processo de transformao de dados em informaes. Quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa diz-se que um sistema de informaes gerenciais. Qual das alternativas abaixo contm informaes? A. Nmero de empregados; custo da matria-prima; quantidade produzida. B. Nmero de empregados; custo da matria-prima; capacidade de produo. C. Produtividade por empregado; quantidade produzida; custo das vendas. D. Produtividade por empregado; custo das vendas; capacidade de produo. .27 Em termos estruturais importante a considerao das unidades de linha como atividade-fim e das unidades de assessoria como atividade-meio para desenvolver o processo organizacional. Abaixo so apresentadas algumas das razes mais comuns do conflito entre linha e assessoria nas empresas. Assinale abaixo um argumento do pessoal de linha contra a assessoria: A. Ameaa da autoridade. B. No tem autoridade. C. Seu trabalho no utilizado como deveria ser. D. No tem viso do conjunto. .28 Analisando as vantagens e desvantagens de uma grande empresa em obter a especializao atravs da diviso do trabalho, um gerente administrativo observou que uma grande desvantagem seria: A. A diminuio da eficincia, pois um indivduo faz mais vezes o mesmo trabalho. B. O funcionrio perde a viso de conjunto. C. Fica mais difcil treinar os funcionrios. D. Fica mais caro para operacionalizar as atividades.

.29 O desenvolvimento da empresa e, conseqentemente, o aumento de sua complexidade e especializao, tornam indispensvel a organizao planejada da empresa. O manual da organizao traz algumas vantagens para a empresa. Assinale abaixo a alternativa correta: A. so geralmente fceis de se alterar. B. no possuem limitaes quanto a determinadas informaes. C. so teis como recursos para treinamento. D. no provocam atritos e disputas. .30 Abaixo voc encontrar listados fatores que acontecem num processo de descentralizao e que devem ser levados em considerao na relao custo/benefcio. Qual das alternativas abaixo NO faz parte deste grupo de fatores? A. Facilitar os processos de controles ao reduzir a rea. B. Dificultar as fraudes operacionais como finalidade do planejamento C. Auxiliar na coordenao pela reduo de pessoas. D. Observar a importncia das atividades para saber separ-las. .31 Com relao amplitude de controle, isto , a quant idade de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, quando o nmero de subordinados for maior que a sua amplitude de controle ou administrativa podem ocorrer alguns problemas. Identifique um exemplo desses problemas dentre as alternativas abaixo: A. Capacidade ociosa do chefe. B. Custos administrativos maiores. C. Falta de delegao. D. Perda de controle. .32 Nas alternativas abaixo, que falam sobre vantagens de se usar um fluxograma, indique a alternativa INCORRETA - ou seja aquela que no se trata de vantagem: A. Possibilita a simplificao do trabalho pela combinao eficiente das etapas de uma tarefa. B. Permite localizar e eliminar os movimentos inteis ou desnecessrios. C. Possibilita estudar, corrigir e obter melhor seqncia de operaes. D. Possibilita reduzir o fluxo existente no organograma. .33 Em uma reunio de uma equipe administrativa para a elaborao do Desenvolvimento Organizacional, discutiu-se que deveria se fazer uma mudana planejada na empresa. Isso significa que: A. Deve-se fazer uma srie de pequenas mudanas de maneira no sistematizadas. B. Deve-se fazer uma mudana emergencial. C. Deve-se fazer uma mudana de impacto. D. Deve-se fazer uma mudana percebendo seus efeitos e adaptar-se. .34 empresa BETA havia experimentado um enorme crescimento, mas a estrutura organizacional estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Voc sugeriu uma reestruturao organizacional atravs da descentralizao do poder baseado no argumento de que: A. As decises sero tomadas por administradores que tm uma viso global da empresa. B. As decises sero tomadas mais rapidamente pelos prprios executores que, em geral, tm mais informao sobre a situao. C. Ser mais fcil a padronizao de normas e procedimentos da empresa, sem variaes entre seus diversos departamentos. D. Sero eliminados esforos duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.

.35 Diversos autores afirmam que um assessor uma extenso do executivo em termos de tempo e de aspectos tcnicos. Nesse sentido, um dos objetivos de uma unidade de assessoria seria: A. Facilitar o controle e a coordenao organizacional. B. Enfraquecer a influncia do supervisor de linha. C. Usar como vlvula de escape para os erros do pessoal de linha. D. Assumir funes de linha. .37 A assessoria pode ser considerada interna e externa (consultoria). Uma vantagem do assessor externo : A. Maior conhecimento da empresa. B. Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. C. Trazer conhecimento e experincia de trabalhos em outras empresas. D. Possibilidade de maior sigilo com referncia aos dados e informaes da empresa.

.36 A diferena entre enriquecimento do trabalho e programas de incentivos : A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos; os incentivos, nos externos. B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o enriquecimento, o indivduo. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os incentivos, nos internos. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica. .38 So caractersticas dos Servios: A. Intangibilidade, homogeneidade, transferncia de propriedade. B. Produo e consumo simultneos, heterogeneidade, clientes no participam do processo de produo. C. Produo e consumo simultneos, heterogeneidade, clientes participam do processo de produo. D. Intangibilidade, produo separada do consumo, estocvel. .39 Os objetivos da Anlise e Descrio de Cargos so: A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo subsdios aos programas de treinamento. B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do cargo fornecendo os elementos de sustentao a gesto de RH. C. Forma estratgica de se buscar o candidato com melhores aptides. D. Facilitadores do planejamento estratgico fornecendo uma reao pr-ativa. .40 Podemos classificar os sistemas de informao em dois tipos bsicos: sistemas de apoio s operaes e sistemas de apoio gesto. Na segunda categoria (sistemas de apoio gesto) temos: A. Faturamento, folha de pagamento, contas a receber, custos. B. Faturamento, compras, controle de produo, contabilidade. C. Contas a pagar, contar a receber, custos, controle da produo. D. Planejamento, controle da produo, custos, contabilidade. .41 Na abordagem PFOA (Pontos Fortes e Fracos, Ameaas e Oportunidades) so comparadas s potencialidades e fragilidades da empresa com as ameaas e oportunidades no mercado. Dentre as alternativas abaixo, assinale a alternativa INCORRETA: A. A quebra de uma mquina como uma ameaa do ambiente que a empresa deve se preocupar. B. A falta de perspectiva gerencial afetando o desempenho da empresa. C. A mudana no gosto dos consumidores como uma ameaa que pode afetar a empresa. D. A poltica de incentivo s exportaes do governo como uma oportunidade que deve ser explorada pela empresa. .42 Os fatores ambientais afetam profundamente os servios. Dos fatores abaixo, assinale a alternativa INCORRETA:

A. O ambiente scio-cultural provoca mudanas nas preferncias do consumidor para servios com o decorrer do tempo. B. O ambiente tecnolgico produz inovaes que levam a um aumento de produtividade no setor de servios. C. O ambiente econmico estimula o crescimento rpido do setor de servios. D. O ambiente poltico-legal envolve produtores de bens ou pelo governo. .43 Sobre a mudana na estrutura organizacional devemos considerar vrios aspectos. Dos aspectos abaixo, assinale a alternativa INCORRETA: A. Antecipar as foras restritivas e propulsoras que podem influenciar no processo. B. A qualidade tcnica da nova estrutura suficiente para o sucesso da empresa. C. Ter sempre em mente a importncia da participao. D. A importncia do fator humano. .44 Os nveis de influncia da estrutura organizacional so: A. Departamentalizao, linha e assessoria. B. Empresa, unidade estratgica de negcios (UEN) e corporao. C. Estratgico, ttico e operacional. D. Dado, informao e tomada de deciso. .45 Uma vantagem da departamentalizao por produtos em uma empresa a alternativa: A. Facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos. B. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos . C. Possibilidade de atuao direta em determinada regio. D. Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso.

46 fundamental que as pessoas envolvidas na gesto, inclusive a gesto de pessoas, tenham em mente o que um modelo de gesto e que assim deve ser a sua implementao e utilizao no cotidiano das organizaes. No caracterstica desse modelo: (A) ser elaborado e definido pelo gestor da rea. (B) ser um conjunto de prticas e processos de gesto. (C) ser coerente com uma filosofia de trabalho. (D) estar a servio de um modelo de negcios. (E) a crena de que, por meio da sua aplicao e renovao sistemtica, a organizao conseguir vantagens competitivas. 47 possvel afirmar que a administrao de pessoal seria o mesmo que administrao de recursos humanos, pois sua viso estratgica e operacional idntica da administrao de recursos humanos? (A) No. No possvel afirmar que ambas seriam idnticas, apenas pelo fato de terem vises idnticas. (B) No. A administrao de pessoal no seria o mesmo que administrao de recursos humanos, embora ambas mantenham vises estratgica e operacional, mas que so distintas, porque perdeu fora em funo de uma nova e moderna concepo de ao estrutural que inclui a gesto de pessoas.

(C) Sim. Ambas e mais a gesto de pessoas atuam de forma igual. (D) Sim. A administrao de pessoal seria o mesmo que administrao de recursos humanos, ou seja, vises estratgica e operacional idnticas, desde que seu envolvimento com o corpo funcional fosse desenvolvido apenas por intermdio das gerncias e chefias, em geral. (E) Sim. Administrao de pessoal e administrao de recursos humanos so nomenclaturas de unidades que so responsveis por atividades de alta resilincia. 48 As etapas seqenciais para um processo de comunicao que d suporte a um clima organizacional proativo so: (A) fonte, mensagem, codificador, decodificador, canal, recebedor. (B) fonte, codificador, mensagem, decodificador, canal, recebedor. (C) fonte, codificador, mensagem, decodificador, canal, recebedor. (D) fonte, canal, codificador, mensagem, decodificador, recebedor. (E) fonte, mensagem, codificador, canal, recebedor, decodificador. 49 O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posies na organizao e/ou desenvolver seu potencial na posio ocupada". Assinale a alternativa que, corretamente, explicita trs das razes para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organizao. (A) identificao de metas, identificao de gargalos, comprometimento da alta direo (B) remanejamento de pessoas, identificao de gargalos, necessrios cortes de pessoal por falhas nos processos seletivos (C) meio de identificar falhas nos processos seletivos, aperfeioamento nos procedimentos de recrutamento, identificao de metas (D) remanejamento de pessoas, identificao de gargalos, aperfeioamento global da rea de gesto de pessoas (E) identificao de gargalos, ajustes nos processos de comunicao, comprometimento dos treinados

50 A gesto estratgica numa organizao pode ser entendida como o conjunto de decises tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias devem direcionar a gesto das organizaes. Para elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por inspirao o pargrafo anterior sobre gesto estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto de pessoas com as seguintes atividades: (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, administrao de cargos salrios. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, administrao de cargos salrios ou planejamento de carreira. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, planejamento de carreira avaliao de desempenho. (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, administrao de cargos salrios e treinamento e desenvolvimento. (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, administrao de cargos salrios, planejamento de carreira, avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento clima organizacional. e e e e e e

51 Em relao ao treinamento e desenvolvimento de pessoas,

possvel afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento, exceo de um. Assinale-o. (A) treinamento de integrao (B) treinamento tcnico-operacional (C) treinamento gerencial (D) treinamento comportamental (E) treinamento matricial

52 So duas conhecidas limitaes nos procedimentos de recrutamento interno: (A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e relacionamentos em conflito. (B) relacionamentos muito prximos e simpatias e antipatias de superiores. (C) relacionamentos em conflito e relacionamentos muito prximos. (D) funcionrios da organizao terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoes (princpio de Peter). (E) protecionismo e recolocao (outplacement). 53 O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens, entre as quais se inclui: (A) rapidez no processo. (B) manuteno da racionalidade no processo. (C) baixo custo de investimento. (D) princpio de Peter. (E) ausncia de nepotismo. 54 Plano de carreira o processo pelo qual: (A) a organizao seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender s demandas futuras. (B) a organizao identifica os passos necessrios para atingir as metas da carreira. (C) a organizao identifica e implementa os passos necessrios para atingir as metas da carreira. (D) o empregado decide sobre os passos necessrios para atingir as metas da carreira. (E) o empregado decide e implementa os passos necessrios para atingir as metas da carreira. 55 Peter Senge considerado o principal autor da conhecida aprendizagem organizacional, importante abordagem extremamente til na gesto de pessoas. E ele apresenta o que considera serem as disciplinas que melhor contribuem para a aprendizagem organizacional. Para o autor, a quinta disciplina _ a mais relevante _ : (A) Domnio Interpessoal. (B) Modelos Digitais. (C) Estratgias Organizacionais. (D) Raciocnio Sistmico. (E) Ao Horizontal. 56 Alm da utilizao de tipos de poder, o homem (ser humano) tem sua disposio, conforme a literatura terica e tcnica informa, abordagens de liderana reproduzidas nas alternativas abaixo, exceo de uma. Assinale-a. (A) a abordagem dos traos de personalidade.

(B) a abordagem de condicionamentos horizontais/verticais

(C) a abordagem comportamental. (D) a abordagem contingencial. (E) a abordagem do grid gerencial. 57 Abaixo encontram-se mtodos utilizados pelas organizaes para desenvolver um plano de cargos e salrios, exceo de um. Assinale-o. (A) mtodo competitivo (B) mtodo de comparao de fatores (C) mtodos das categorias predeterminadas (D) mtodo de avaliao por pontos (E) mtodo flexvel de cargos e salrios 58 A motivao intrnseca caracterizada pela: (A) habitualidade de aumentos salariais. (B) presena de variveis tangveis. (C) automotivao. (D) habitualidade de quaisquer aes produtivas. (E) motivao.

59 Como em todos os processos que envolvem as pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, se no for conduzida de forma competente, poder causar transtornos para a direo da organizao como os apontados a seguir, exceo de um. Assinale-o. (A) lenincia (B) eqifinalidade (C) falsidade (D) obstculos interpessoais (E) efeito de halo (ou efeito halo) 60 O que avaliao 360 graus? (A) No uma avaliao de desempenho. (B) uma avaliao convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliao. (C) Uma avaliao que realizada considerando-se o maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma relao no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliao. (D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. (E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas bem mais detalhada.

61 A gesto por competncias mais uma contribuio dos tericos da administrao que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organizao. Contudo, h uma competncia que no est necessariamente relacionada a algum atributo de cargo, mas sim uma competncia relevante para a excelncia organizacional que a competncia essencial. A competncia essencial : (A) uma competncia especfica que s pode ser desenvolvida

por quem a direo superior indicar. (B) a competncia adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalo organizacional. (C) como a prpria palavra diz, essencial, ou seja, algo que est na essncia, na origem das funes organizacionais. (D) uma capacitao bsica que permite que a organizao possa competir e crescer. (E) uma competncia centrada no estamento superior e indelegvel.

62 As pessoas que atuam em gesto de pessoas necessitam de trs competncias bsicas, que so: (A) conhecer a legislao, conhecer a histria da empresa e conhecimento do negcio (no caso de empresa). (B) fornecimento das prticas de RH, conhecer a histria da empresa, saber influenciar pessoas, dedicando-se ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. (C) conhecimento do negcio, fornecimento das prticas de RH e administrao da mudana. (D) conhecer os sistemas de informao, conhecer a legislao e promover a integrao do corpo funcional. (E) estar sempre muito bem informado, saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da organizao. 63 Nos termos da Constituio, o regime jurdico estatutrio no extensivo: (A) s fundaes de direito pblico. (B) s autarquias. (C) s empresas pblicas. (D) aos Estados e Municpios.

64 Analise as afirmativas a seguir: A entidade da Administrao Indireta dever estar habilitada a: I. prestar contas da sua gesto, pela forma e nos prazos estipulados em cada caso; II. prestar a qualquer momento, por intermdio do Ministro de Estado, as informaes solicitadas pelo Congresso Nacional; III. evidenciar os resultados positivos ou negativos de seus trabalhos, ratificando suas causas e justificando as medidas postas em prtica. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa estiver correta. (B) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. (C) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas. (D) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

COMPLEMENTO TERICO DICAS E BIZUS

DIFERENAS ENTRE AS FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA PATRIMONIALISATA BUROCRTICA GERENCIAL Aparelho do Estado como extenso Forma de combater a corrupo e o Surge como resposta expanso do poder do soberano. nepotismo patrimonialista. das funes econmicas e sociais do Estado. A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. Poder racional-legal: profissionalizao, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos.

Desgaste proveniente do Desconfiana prvia nos desenvolvimento do capitalismo e da administradores pblicos. democracia.

Controle rgido: admisso de pessoal, compras e no atendimento a demandas. Controle a priori

Manuteno de princpios fundamentais: admisso por mrito, sistema estruturado de remunerao, carreira, avaliao do desempenho e treinamento sistemtico. Controle sobre os resultados e no baseado nos processos. Controle a posteriori dos resultados

UM ARTIGO SOBRE EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS Numa de nossas palestras, em ateno uma pergunta sobre gesto de excelncia, no tivemos dvida em destacar o pensamento do clebre filsofo Aristteles (384-322a.C.). Dizia ele: "S fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser um objetivo, sim um hbito."O avano da globalizao, provocado pelas descobertas cientficas e inovaes tecnolgicas, tem sido determinante para o acirramento da competitividade internacional. A qualidade das instituies pblicas afeta a competitividade do Brasil, classificado pelo Frum Econmico Mundial na 65 colocao, entre 117 pases.A misso do Estado dar condies estruturais favorveis ao desenvolvimento econmico e social. Lio singular deu o Japo ao ressurgir das cinzas, como Fnix, tornando-se a segunda maior potncia econmica do planeta. Qual o segredo do "tigre" asitico? Elevados investimentos em educao por parte do governo e, em recursos humanos, pela iniciativa privada. A pedagogia alavanca a tecnologia e sinaliza que "no existe pas subdesenvolvido, o que existe pas subadministrado"(Peter Drucker). A iniciativa do pas do sol nascente levou at rgos governamentais implementao de programas de qualidade - adequao ao uso, com satisfao de clientes e consumidores. Qualidade indispensvel, porm sem produtividade - fazer cada vez mais, e melhor, com cada vez menos - torna-se insuficiente na reduo de custos operacionais, deixando as organizaes vulnerveis competitividade. Custos, principalmente os indiretos, nos faz lembrar de unha, que deve ser cortada freqentemente pela sua incorrigvel tendncia de crescer. Um dos fatores que mais provoca perda de produtividade nos servios pblicos o excesso de burocracia, que alm de no impedir corrupes e fraudes, tem inibido o desempenho das

empresas, motivado a sonegao fiscal e incentivado a informalidade. As atividades comerciais sem registro contbil deram origem ao mais poderoso imprio da histria da humanidade - o Quarto Setor. Longas filas nas reparties pblicas, morosidade do andamento de processos judiciais, demora na aprovao de projetos e regulamentao de leis e exigncias exageradas para abertura de empresas so alguns indicadores de baixo ndice de produtividade. Entre os servios pblicos eficazes destacamos os prestados pelo Corpo de Bombeiros, inegavelmente, a instituio mais admirada pela populao. Agregar valor na gesto pblica significa investir em projetos que aumentem a produtividade oferecendo populao um dos mais valiosos bens da atualidade - a praticidade.Os ganhos em produtividade passam por uma "reviso cirrgica sistemtica", de cada detalhe dos processos operacionais, objetivando a reduo de etapas, inovao em cada uma delas minimizando tempo e, melhor ainda, a eliminao de normas de procedimento. Os prestadores de servios devem ter conscincia que usam a mais valiosa das matrias-primas o tempo - a nica que no tem reposio. A excelncia dos servios pblicos, especialmente em educao e sade, a melhor das estratgias para reduzir a vergonhosa desigualdade social referncia maior do oceano de pobres e da ilha de ricos. A chave da eficcia encontra-se na reduo das atividades-meios e na eliminao das formalidades que no agregam valores s atividades-fins. O maior desafio da classe poltica e dos gestores pblicos transformar uma instituio mecnica, em orgnica. gesto0 transparente, interativa e que coloque (mesmo) o cidado em primeiro lugar - um modelo exemplar. Os profissionais de Recursos Humanos, dos rgos pblicos, tm a gratificante misso de dinamizar os programas de capacitao funcional, focando a excelncia organizacional. Entre os seus objetivos destaque para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade, reduo do Custo Brasil, praticidade no atendimento aos cidados e valorizao dos servidores pblicos. Estamos convencidos de que resultados satisfatrios somente sero atingidos com o comprometimento dos funcionrios pois, dos detalhes, ningum sabe mais do que quem faz. Somente a consolidao da cultura de responsabilidade social, que deve nortear a gesto pblica, levar o Brasil a melhorar a sua, nada honrosa, classificao no ranking mundial da burocratizao - o 4 pior colocado. Vale a pena uma reflexo sobre o pensamento do clebre poltico, orador e prosador romano - Ccero (106-43 a.C) "Vamos equilibrar o oramento, proteger o tesouro, combater a usura e reduzir a burocracia. Caso contrrio, afundaremos todos". Faustino Vicente CASE A REENGENHARIA NO GOVERNO DO DISTRITO FEDERAL

Como nico governador do PFL, Jos Roberto Arruda decidiu que far jus ao posto de estrela do partido ao implantar uma gesto, no mnimo, inovadora no Distrito Federal. Diante de um rombo de mais de R$ 100 milhes deixado pelos seus antecessores o senador eleito Joaquim Roriz (PMDB) e a tucana Maria de Lourdes Abadia Arruda se viu obrigado a radicalizar no corte dos gastos pblicos: reduziu o nmero de secretarias de 36 para 17, transferiu a sede do governo do Plano Piloto para Taguatinga (maior cidade satlite do DF) e exonerou os ocupantes de 17 mil cargos comissionados, entre eles 70 assessores especiais que ficavam lotados no gabinete do governador.

 Em quatro dias de trabalho s precisei nomear 150 pessoas para cargos comissionados. Tudo indica que no precisarei usar nem metade dos cargos que existiam prev Arruda. "As pessoas no podem nem sentir o cheiro de mordomia" As mudanas no param por a. Ao optar pela transferncia da sede do governo do Centro de Braslia onde moram apenas 400 mil dos quatro milhes de habitantes do Distrito Federal e entorno Arruda diz que economizar R$ 30 milhes por ano que eram usados no pagamento do aluguel de imveis. Quanto mais economizar com esse tipo de despesa, mais vai sobrar para investimento justifica o governador. Arruda tambm decidiu trocar o luxuoso gabinete a que teria direito no Palcio do Buriti que fica a cerca de trs quilmetros do Palcio do Planalto por uma ampla sala num antigo quartel da Polcia Militar instalado em Taguatinga, que est dividindo com todos os seus 17 secretrios e onde no pode contar sequer com um banheiro privativo. Quem no estava acostumado com esse novo estilo se assusta. As pessoas no podem nem sentir o cheiro de mordomia. claro que vo sentir falta. Eu mesmo me policio admite o governador. Seu objetivo principal, contudo, garantir uma maior agilidade s aes de seu governo e burlar a burocracia que quase sempre emperra a mquina pblica. Da minha mesa posso simplesmente falar com todos os meus secretrios. Alm disso, fazemos pelo menos duas reunies gerais por dia explica Arruda, mostrando, num rpido passeio pelo amplo gabinete, que em menos de dez minutos consegue ficar sabendo o assunto de que cada um dos secretrios est tratando. Foi nesse giro pelo gabinete, por exemplo, que Arruda autorizou aes integradas das foras policiais no Recanto das Emas e na Estrutural, duas reas em que haviam sido registrados na vspera crimes violentos. Minutos antes, numa reunio comandada pelo secretrio de Transportes, Alberto Fraga, o governador deu um ultimato aos representantes das empresas de transporte coletivo que prestam servio na cidade: se no renovarem a frota de 500 nibus em trs meses, o governo publicar um edital abrindo uma nova concorrncia. Helicptero oficial, porm, continuar sendo usado O novo tipo de gesto, segundo Arruda, o mesmo usado em vrias bancos ou empresas da iniciativa privada, como Bradesco e Ambev. Se deu certo na iniciativa privada, por que no vai funcionar no setor pblico? aposta o governador, cuja a rotina de trabalho tem comeado s 8h30m e s acaba aps meianoite, nestes primeiros dias. Apesar da austeridade imposta ao seu governo, o governador que chegou ao Palcio do Buriti de txi no dia da posse, para homenagear a categoria no abriu mo de uma prerrogativa concedida apenas a chefes de governo, o deslocamento em helicptero oficial. Mas s em casos excepcionais diz uma assessora. E tem tambm adotado um estilo pessoal mais despojado. Tem usado calas jeans e camisa de maga curta durante o expediente. Uma fbula sobre a difcil arte de organizar o trabalho No ano de 1996, houve, nos arredores de Osaka, uma competio entre as equipes de remo do Brasil e do Japo. Logo no incio da competio a equipe japonesa comeou a se distanciar e completou o percurso rapidamente. A equipe brasileira s conseguiu chegar meta uma hora depois. De volta ao Brasil, o comit executivo reuniu-se para avaliar as causas de to desastroso e imprevisto resultado. Uma cuidadosa avaliao apontou para uma diferena fundamental entre os times: a equipe japonesa era formada por um chefe de equipe e dez remadores: a equipe brasileira era formada por um remador e dez chefes de equipe. A deciso passou para a esfera do planejamento estratgico, com o objetivo de realizar uma profunda reviso da estrutura organizacional para o ano seguinte. Em 1997, logo aps a largada da competio, a equipe japonesa tomou novamente a frente e distanciou-se. Dessa vez, a equipe brasileira chegou meta duas horas depois dos vencedores.

De volta ao Brasil, o comit executivo reuniu-se para avaliar as causas do novo fracasso. A anlise mostrou os seguintes resultados: a equipe japonesa continuava com um chefe de equipe e dez remadores; a equipe brasileira, aps as mudanas introduzidas, era formada por um chefe de equipe, dois assessores, sete chefes de departamento e um remador. A concluso do comit foi unnime: "0 remador um incompetente!!!" Em 1998 aconteceu uma nova oportunidade de competir com os japoneses. O departamento de engenharia ps em prtica um plano destinado a melhorar a produtividade da equipe, com a introduo de mudanas baseadas no benchmarking das melhores prticas gerenciais. Tais inovaes produziriam aumentos significativos de eficincia e eficcia. Com o rightsizing, a reengenharia, os brasileiros com certeza conseguiriam vencer os japoneses. Porm, chegado o dia da competio, o resultado foi novamente catastrfico e, dessa vez, a equipe brasileira chegou meta trs horas depois dos japoneses. Novos estudos, reunies acaloradas e enormes relatrios. A anlise revelou: mantendo a tradio, a equipe japonesa era formada por um chefe de equipe e dez remadores. A equipe brasileira, por sua vez, utilizou uma formao vanguardista, integrada por um chefe de equipe, dois auditores de qualidade total, um assessor especializado em empowerment, , um analista de O&M, um engenheiro de navegao, um controller, um chefe de departamento, um controlador de tempo e um remador. Depois de vrios dias de reunio e anlise da situao, o comit decidiu finalmente demitir o remador. Decidiu tambm contratar um novo remador, mas utilizando um contrato de prestao de servios sem vnculo empregatcio. Evitar-se-ia, dessa forma, a nefasta influncia do sindicato dos remadores, responsvel pela baixa produtividade e o baixo comprometimento dos recursos humanos com os objetivos organizacionais. A competio de 1999, certamente, confirmar o acerto das decises.??

BUROCRACIA Controle rgido Hierarquia Tarefa Salrio Fixo Foco no indivduo Centralizao

ADHOCRACIA Cumprimento das metas Autogesto Processo Integrado Remunerao Varivel Foco na equipe Participao

BUROCRACIA Eficincia Dependncia

ADHOCRACIA Efetividade Independncia

Tais caractersticas vo provocar os seguintes resultados:

TRADICIONAL Mecanicista Burocrtico Repetio Meios Eficincia Rgido ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA

MODERNO Orgnico Empreendedor Inovao Fins Eficcia e Efetividade Flexvel ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

Fora ou Coragem

Fora ou Coragem Muitas vezes na vida, no sabemos avaliar o que realmente necessitamos: se fora ou coragem... H momentos em que precisamos das duas! Veja s: preciso ter fora para

ser firme, mas preciso coragem para ser gentil... preciso fora para se defender, mas preciso coragem para no revidar... preciso ter fora para ganhar uma guerra, mas preciso coragem para no se render. preciso ter fora para estar certo, mas preciso coragem para admitir a dvida ou o erro. preciso ter fora para sentir a dor de um amigo, mas preciso coragem para sentir as prprias dores. preciso ter fora para esconder os prprios males, mas preciso coragem para demonstr-los. preciso ter fora para fazer tudo sozinho, mas preciso coragem para pedir ajuda. Parece fcil...Experimenta!

NO SAFARI Um tipo decide ir caar a frica, e para no se sentir to s naquele mundo de selva leva consigo o seu cachorrinho favorito. Um dia, em pleno safari, o cachorrinho comea a brincar de caar borboletas, e quando se d conta j est muito longe do grupo. De repente repara que uma enorme pantera vem correndo na sua direo. Percebendo que a pantera o vai devorar, pensa rpido no que fazer. V uns ossos de um animal morto, e pe-se a mord-los. Ento, quando a pantera est a ponto de o atacar, o cachorrinho diz: "Ah, que boa estava esta pantera que acabo de comer!" A pantera pra bruscamente e foge apavorada do cachorrinho, pensando com os seus botes: "Que cachorro perigoso! Por pouco no me comia a mim tambm!" Um macaco que estava empoleirado numa rvore ali perto viu a cena toda. Sai correndo atrs da pantera para lhe contar como ela tinha sido enganada pelo cachorro, mas o cachorrinho percebe a manobra do macaco. O macaco alcana a pantera e conta- lhe toda a histria. Ento, a pantera furiosa diz: "Cachorro maldito! Vai-me pagar! Agora vamos ver quem come quem!" "Depressa!", diz o macaco, "vamos apanh-lo." E saem correndo para procurar o cachorrinho. O cachorrinho v que a pantera vem atrs dele de novo, e desta vez traz o macaco montado s suas costas. "Maldito macaco! O que fao agora?" - Pensou o cachorrinho. Ento, em vez de desatar a correr, fica de costas como se no estivesse vendo nada, e quando a pantera est a ponto de o atacar de novo, diz em voz bem alta e firme: "Maldito macaco, grande preguioso! H meia hora que eu o mandei trazer-me uma outra pantera e ainda no voltou!" Moral da histria : "Em momentos de crise, s a imaginao mais importante que o conhecimento".