Revista VendaMais - 9 coisas que toda equipe de vendas precisa saber

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9 coisa s qu e t oda e qu ipe de ve n da s pr e cisa sa be r

por Ra l Ca n de lor o A maioria dos vendedores e muitos lderes querem sempre saber as dicas quentes, o pulo do gato, a ideia que mudar radicalmente suas vendas. E tambm querem discutir tcnicas prospeco, negociao, fechamento. Claro que so assuntos importantes e que todo vendedor precisa aprender para ter sucesso. Mas de nada adianta ter muitas tcnicas se o posicionamento e a estratgia esto errados. O posicionamento estratgico algo fundamental para quem quer elevar o nvel, subir um degrau na carreira de vendas. Mas ainda assim um assunto pouco discutido. Para aprender mais sobre esse contedo, voc pode usar o Mapa Estratgico da Gesto Comercial, uma ferramenta criada por mim e representada por um conjunto de exerccios prticos e estratgicos em vendas. Esta ferramenta apresentada de forma completa e detalhada no Curso Gesto de Equipes Comerciais GEC www.institutovendamais.com.br/gec/

Va lor e s
Na Ve nda M a is , defendemos que um vendedor, para ser completo, precisa possuir o CHA das vendas: C = Conhecimentos (saber). H = Habilidades (saber fazer). A = Atitudes (fazer com...). As atitudes so justamente os VALORES que precisamos definir claramente. Com o mercado cada vez mais competitivo e os clientes cada vez mais exigentes, na VendaMais defendemos que seus VALORES so o maior diferencial que voc pode ter, tanto para se posicionar frente aos clientes quanto para a equipe interna, principalmente vendedores. Tanto clientes quanto vendedores precisam saber de maneira evidente porque a sua empresa diferente dos concorrentes e nada melhor do que comear pelos VALORES para reforar esse posicionamento e essa diferenciao. Vamos falar sobre esses diferenciais comeando pelo primeiro quadrante do Mapa estratgico da gesto comercial, o quadrante de VALORES. Exemplos de valores: persistncia, foco iniciativa, criatividade, comprometimento, disciplina, autodesenvolvimento, tica, motivao e resilincia. O primeiro passo definir quais so os valores fundamentais para a sua equipe comercial, que sero aplicados e respeitados. Voc tambm ir criar, com sua equipe, a definio desses valores. Para definir seus valores responda as 3 perguntas abaixo:

1. Quem so os meus trs melhores vendedores?(Se eu pudesse pegar essas trs pessoas e clon-las para montar uma equipe, quem eu escolheria?). 2. O que eles tm, em termos de atitudes, que define a sua excelncia? (Eles fazem o trabalho com o qu?). 3. Dessa lista, quais so as cinco atitudes mais importantes para que a minha equipe de vendas atinja os objetivos propostos?

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Coloque essas cinco atitudes fundamentais para sua equipe de vendas no primeiro quadrante do seu Mapa estratgico da gesto comercial. Nos prximos dias, rena sua equipe e defina com ela o que so cada um desses valores. Vocs devem criar uma definio nica para que no haja dvidas sobre o que um valor significa.

Vis o
Na rea de gesto comercial a viso deve ser muito prtica. Algo como a meta para o ano (ou para 6 meses, ou 24 meses, dependendo da mtrica que voc j usa na empresa). Qu a l a su a vis o pa r a a sua e qu ipe com e r cia l? Para ajud-lo a definir a viso para sua equipe comercial, utilize a frmula para definio da viso: Crescer __(a)__, faturando __(b)__, com um volume de vendas de __(c)__ e margem de lucro de __(d) __ em ______ meses. a) Qual o crescimento, em porcentagem, desejvel? b) Qual o faturamento, em reais, desejvel? c) Qual o volume de vendas desejvel? d) Qual a margem de lucro, em porcentagem, desejvel? A viso da minha empresa _____________________________________________. Crescer ________ %, faturando R$ ________________________, com um volume de vendas de _____________________________________________________________ e margem de lucro de __________% em _________________ meses. Aps criar a meta da sua empresa para o perodo que voc definiu, preencha-a no segundo quadrante do Mapa estratgico da gesto comercial.

Pr ior ida de s
Um dos sinais mais claros de desalinhamento em uma equipe de vendas perguntar: Quais so as cinco coisas mais importantes que vocs tm de fazer todos os dias para ter sucesso e atingir as metas de vendas? E ningum saber responder, ou darem respostas bem diferentes. Esse exerccio gera certa discusso entre a equipe. Uns acham uma coisa, outros acham outra. Respostas diferentes, na verdade, so um sinal de que os vendedores no sabem quais so as prioridades. Com o lde r , o qu e v oc de fin e com o pr ior ida de pa r a a su a e qu ipe com e r cia l? 1. Crie uma lista com as tarefas operacionais que os vendedores realizam todos os dias e acrescente o que voc acha que eles deveriam fazer mas no esto fazendo atualmente. Estamos falando sobre atividades operacionais, como: Responder e-mails rapidamente. Mandar propostas no mesmo dia. Prospectar no mnimo trs clientes por dia. Fazer ps-venda com no mnimo cinco clientes por dia. Criar possibilidades de projetos maiores. Trabalhar corretamente o mix de produtos. Negociar usando menos desconto.

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Diferenciar nossos produtos dos produtos dos concorrentes. Trabalhar em conjunto com outros departamentos. Fazer venda adicional para os clientes que entram em contato.

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2. Em uma breve reunio com a equipe, pea para que cada vendedor marque um X nas cinco atividades que acham mais importantes. Depois, junte as respostas de todos e veja quais foram as mais votadas. 3. Discutam sobre porque certas atividades foram mais votadas. Apresente sua percepo, como lder, da votao. Eles escolheram realmente as mais importantes? Alguma outra atividade deveria ter sido escolhida e ficou de fora? Alguma das que foram escolhidas no to importante assim? Ao final, terminem a reunio definindo realmente quais so as cinco atividades que nenhum vendedor pode deixar de realizar. Elas sero prioridade: 1. _____________________________________________________ 2. ____________________________________________________ 3. _____________________________________________________ 4. _____________________________________________________ 5. ______________________________________________ 4. Agora voc, lder, deve escolher qual dessas prioridades a mais importante: ____________________________________________________________ 5. Preencha o terceiro quadrante do seu Mapa estratgico de gesto comercial com essas cinco prioridades, colocando a mais importante em primeiro lugar, em destaque.

Posicion a m e n t o
Posicionamento define a forma como sua empresa se apresenta ao mercado. So os diferenciais que ela possui, como ela percebida e valorizada pelos clientes. Ao falarmos sobre preos cobrados pelos concorrentes, uma empresa tem basicamente trs opes: 1. Cobrar mais que os concorrentes. 2. Cobrar o mesmo que os concorrentes. 3. Cobrar menos que os concorrentes. Cada uma dessas opes traz uma estratgia diferente, no s de vendas, mas de custos, de lucro, de contratao, de relacionamento com fornecedores e com clientes, etc. O que importante entender que quando uma empresa no possui diferenciao, o cliente logo comea a comparar preo. Ento, sem diferenciao, ou uma empresa cobra o preo mais baixo, ou vai sofrer graves turbulncias. Para se posicionar, uma empresa tem duas opes: 1. Preo baixo. 2. Diferenciao. Uma empresa com um posicionamento de preo baixo tem de praticar uma estratgia de precificao sempre muito agressiva. Essa empresa atrai um tipo de cliente especfico que no gera lealdade. Se outro concorrente baixar o preo, os clientes trocam de empresa. E para sobreviver nesse posicionamento a empresa deve ter uma estrutura de custos muito enxuta, no podendo oferecer nada a mais. Tudo deve ser pensado para que se tenha o menor custo possvel e poder repassar isso ao cliente na forma de preos baixos. Entretanto, se uma empresa escolhe o posicionamento por diferenciao, ela pode fazer isso de cinco formas:

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1. Excelncia de produto ou servio. Seu produto/servio tecnicamente superior (tem mais qualidade ou mais durabilidade) que o dos concorrentes. o melhor produto do mercado. 2. Convenincia ou facilidade de acesso. mais fcil fazer negcios com a sua empresa do que com as da concorrncia. Pode ser por ela oferecer entrega mais rpida, atendimento 24 horas, mais localidades de loja, televendas, e-commerce, aceitar vrias formas de pagamento, etc. 3. Servios de valor agregado. Voc no vende produto nem servio. Voc vende soluo. a venda consultiva e ningum mais consegue oferecer essa soluo completa que resolve todo o problema do cliente. 4. Experincia do cliente. Voc mapeia todos os pontos de contato do cliente com sua empresa e uma experincia positiva para cada um deles. O atendimento telefnico no padro de mercado, as pessoas vo alm e fazem o cliente se sentir especial. No caso do varejo, a loja no se resume a apenas um balco no meio do espao comercial, um local que envolve as pessoas no cheiro, no tato e na decorao diferente. 5. Branding. Sua empresa se diferencia pela marca que possui. Isso acontece quando uma marca j muito valorizada no mercado e os clientes do preferncia pela confiana que ela passa. Toda empresa deve ter ao menos um posicionamento muito forte e, preferivelmente, mais dois como apoio. Qual o seu posicionamento no mercado? Aps analisar as 6 opes de posicionamento que apresentamos preo baixo, excelncia de produto ou servio, convenincia ou facilidade de acesso, servios de valor agregado, experincia do cliente responda a pergunta com sua equipe: Qual o posicionamento da empresa? ___________________________________________________________________________________ Quais so os outros dois posicionamentos que esto sendo desenvolvidos (apoio)? Apoio 1: _______________________________________________________________ Apoio 2: _______________________________________________________________ Como podemos comunicar melhor esses nossos diferenciais para os clientes, de forma que o preo seja cada vez menos importante? Preencha o posicionamento principal e os de apoio no quarto quadrante do seu Mapa estratgico de gesto comercial.

Pr opost a n ica de va lor PUV

Proposta nica de valor (PUV) o que a empresa oferece e mais valorizado pelos clientes. A PUV uma tima maneira de se diferenciar dos concorrentes e tirar o foco do preo durante uma venda. Aqui acontece a mesma coisa: uma equipe bem treinada e alinhada consegue definir e defender a proposta nica de valor da empresa. Mas em outras equipes os vendedores no sabem o que realmente difere seus produtos ou servios dos concorrentes e acabam dando ainda mais ateno ao preo. Descontos, prazos e demais concesses tomam conta da negociao. Qual a proposta nica de valor da sua empresa?

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Com a equipe reunida, responda pergunta: Por que o cliente compra de ns e no do concorrente, alm do preo? Preencha essa proposta nica de valor no quinto quadrante do seu Mapa estratgico de gesto comercial.

Pe r fil do clie n t e ide a l PCI

Falemos ento sobre clientes! O perfil do cliente ideal (PCI) um conjunto de caractersticas ideais dos clientes para o seu negcio. Uma empresa deve sempre definir o seu PCI para entender quais clientes devem ser atendidos e quais no so to interessantes para ela. um erro achar que uma empresa tem de atender a todos os clientes que a procuram. Muitas vezes, tentar atender todo mundo gera insatisfao, baixos ndices de recompra e, o pior, propaganda negativa. Alguns clientes no tm perfil para serem atendido por sua empresa e, nesse caso, o vendedor pode indicar outra empresa que seja mais compatvel com o que os clientes esperam. Tendo o PCI claro, uma empresa pode gerar esforos mais focados. O marketing pode ser direcionado para atrair clientes que tenham o perfil ideal e os vendedores podem dar mais ateno a esses clientes. Qual o perfil do cliente ideal para sua empresa? 1. Escolha de trs a cinco clientes atuais com os quais voc adora fazer negcios. No s na questo de relacionamento, mas tambm em volume e lucratividade (maiores clientes, os que compram mais frequentemente, os que geram mais lucratividade). 2. Quais so as principais caractersticas desses clientes? Caractersticas demogrficas (homem/mulher/jovem/idoso/renda ou pequena/mdia/grande empresa, faturamento/quantidade de funcionrios):___________________________________ Caractersticas geogrficas (localizao dos clientes ideais).________________________________ Caractersticas psicogrficas (perfil do comprador, estilo de vida: arrojado/conservador, seguro/de risco, caseiro/aventureiro).__________________________________________________________ Caractersticas do perfil de consumo PC (perfil de compra: volume, frequncia, o que compram, tipo de pagamento, compras adicionais).______________________________________________ Das caractersticas listadas acima, quais so as trs principais?__________________________ 3. Qual o tipo de problema que voc ajuda esses melhores clientes a resolver? 4. O que os seus clientes mais valorizam na sua empresa? (Posicionamento estratgico e/ou a proposta nica de valor). Perfil do cliente ideal da minha empresa: Clientes que tenham ____________(trs principais caractersticas)____________________________________________________________ que esto procurando resolver estes problemas: ________________________________ ______________________________________________________________________ e que valorizam ________________________________________________________ Preencha o perfil do cliente ideal (PCI) no sexto quadrante do seu Mapa estratgico de gesto comercial.

For a s e opor t u n ida de s

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No possvel falar sobre gesto comercial sem falar sobre uma ferramenta muito utilizada no mundo inteiro para anlise de cenrios: a matriz SWOT. Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas A matriz SWOT uma ferramenta usada no planejamento estratgico, que permite encontrar as foras e fraquezas de uma empresa, bem como as oportunidades e ameaas de mercado. A sigla vem do ingls, j que o criador foi Albert Humphrey, professor em Stanford: Posit iv o Interno Externo N e ga t iv o

S = st rengt hs (foras) anlise interna da empresa, pontos positivos. W = weaknesses (fraquezas) anlise interna da empresa, pontos negativos. O = opport unit ies (oportunidades) anlise externa da empresa, pontos positivos. T = t hreat s (ameaas) anlise externa da empresa, pontos negativos. O que torna a matriz SWOT interessante que, ao organizar os esforos e as discusses, voc pode descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa est preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, voc tambm se prepara para lidar de maneira proativa com possveis ameaas. Exemplos: For a s e fr a qu e za s:

Recursos: financeiros, intelectuais, humanos, tecnolgicos. Atendimento ao cliente. Eficincia. Infraestrutura. Qualidade. Administrao. Preo e custo. Capacidade de produo. Logstica. Fora da marca. tica. Marcas e patentes. Reputao. Relacionamentos.

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Opor t u n ida de s e a m e a a s:

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Polticas. Cmbio. Disponibilidade de crdito. Tendncias de mercado. Fuses e alianas. Expectativas dos scios. Tecnologia. Mudana de opinio pblica. Aes dos concorrentes.

Quais so as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da sua empresa? 1. Liste cinco coisas das quais voc tem muito orgulho em sua equipe comercial (foras internas): __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Liste quais so os cinco principais pontos de melhoria da equipe: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3. Liste as cinco oportunidades que esto acontecendo no mercado: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4. Liste as cinco principais ameaas: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Preencha as cinco foras no stimo quadrante e as oportunidades no oitavo quadrante do seu Mapa estratgico de gesto comercial.

Tole r n cia ze r o
Depois de definir claramente toda a parte estratgica da sua equipe comercial, natural que apaream coisas que no podem mais ser aceitas. Isso tambm tem de ser definido no papel, para que fique claro para a equipe que as regras devero ser cumpridas a partir do momento definido ou haver consequncias. Isso pode at parecer um pouco duro para alguns lderes, mas o fato que normalmente as regras definidas so esquecidas em pouco tempo. Esse tipo de atuao no permite que o departamento comercial fique alinhado com a empresa e traga os resultados desejados. Por exemplo, se dizemos para um grupo de vendedores que o desconto mximo que pode dar de 8%, qual ser a mdia de desconto dado? Isso mesmo, 8%! E o que acontece logo em seguida? Eles pediro mais descontos para o gerente. Note que um buraco sem fim.

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Quais so as regras que no podem ser quebradas em sua equipe? Liste cinco coisas que voc no aceita em seus vendedores: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Complete o seu Mapa estratgico de gesto comercial com as cinco situaes de tolerncia zero!. Agora, com voc, complete o mapa estratgico. Eu sugiro que voc, gestor, faa primeiramente sozinho e depois rena sua equipe para faz-lo novamente. Ser interessante ver que provavelmente aparecero diferenas sobre o que voc pensa e o que os vendedores pensam. Essa uma excelente oportunidade para vocs discutirem alguns assuntos que nunca foram falados, e deixar claro, para todos, o que voc gestor espera de sua equipe. Assista ao vdeo do Ral Candeloro apresentado o Mapa Estratgico da Gesto Comercial www.institutovendamais.com Nesta edio, por ser uma edio especial de incio de ano focada no planejamento estratgico, colocamos o Mapa Estratgico da Gesto Comercial no final da revista no lugar do 5W2H. Voc pode fazer o download do Mapa Estratgico no link: www.vendamais/plus

Voc quer ter seu Mapa Estratgico analisado pelo Ral Candeloro? Faa seu Mapa Estratgico e envie para raul@vendamais.com.br O Mapa Estratgico um mdulo do GEC, o curso on-line de Gesto de Equipes Comerciais do Instituto VendaMais que est com as inscries abertas para a turma de 2014 - www.institutovendamais.com No GEC so 10 mdulos e cada mdulo acontece em um ms, ou seja, teremos aula de fevereiro a novembro. Confira a lista: FEV : Posicionamento estratgico M AR: Indicadores de performance ABR: Treinamento e desenvolvimento M AI : Recrutamento e seleo JUN : Comunicao para lderes JUL: Criatividade em vendas AGO: Lucratividade SET: Remunerao e inventivos OUT: Administrao do tempo N OV: Campanhas de vendas Comeamos as aulas em fevereiro. Inscreva-se agora mesmo em: www.institutovendamais.com

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Aut or ( a ) :
Ra l Ca n de lor o palestrante e editor das revistas VendaMais e Liderana . Autor de vrios livros,
tambm diretor executivo da Small Giants Community, diretor do Instituto VendaMais e scio-diretor da empresa de consultoria Soluo Comercial.

Fa ce book : RaulCandeloroAutorConsultorEPalestrante Tw it t e r : @raulcandeloro Em a il: raul@editoraquantum.com.br

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