Criterios Rumo A Excelencia 6 Edicao

CRITRIOS RUMO
AValiao e DiaGnstico Da Gesto orGaniZacional

6 EDIO
EXCELNCIA
Esta publicao editada pela FNQ que conta com a parceria dos Programas Estaduais e Setoriais da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade, para dissemin-la para as organizaes brasileiras de todos os setores e portes.
PARCEIROS
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
6 Edio Abril/2011 Vlida a partir de 15/04/2011
CRITRIOS RUMO EXCELNCIA

Utilizando os Critrios Rumo Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico da gesto.
ISBN 978-85-60362-84-4
CRITRIOS RUMO EXCELNCIA

6 Edio - 80 pginas
REALIZAO
DIREO EXECUTIVA FNQ Carlos Assmann Ricardo Corra Martins Roberto Zardo COMIT TCNICO CRITRIOS RUMO EXCELNCIA COORDENADOR Renato Aldarvis MEMBROS Carlos Amadeu Schauff Eurico Marchon Gnia Angelica Porto Ivana Mara Rodrigues da Silva Joo Roberto de Biase Silva Luciana Hoshiguti Grandizoli Luciana Matos Santos Lima Maria Isabella Pinto Bezerra Marta Romilda Paula de Lima Rafael Brito Ronaldo Ricardo Fernandes Sergio Schaumloeffel Tatiana Ribeiro Wellington Luiz Dorian Venezian
EDIO Mariana Assis Juliana Iten De Martino PRODUO GRFICA E REVISO Folie Comunicao
DIREO DE ARTE PaulaLyn Carvalho ASSISTENTE DE ARTE Ricardo Veneziani
Av. das Naes Unidas, 11.857 6 andar Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 Site: www.fnq.org.br
ILUSTRAES Andrea Gomes AGRADECIMENTO A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios Rumo Excelncia, especialmente aos voluntrios, membros da Banca Examinadora, Comits Tcnicos de Critrios de Excelncia e de Rumo Excelncia. SUGESTES Envie sua sugesto ou crtica pelo ou crtica pelo Fale Conosco em www.fnq.org.br
2011 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ. FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios Rumo Excelncia So Paulo, 2011. ISBN 978-85-60362-84-4
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial. 4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Gesto pela Qualidade Total. 7. Prmio Nacional da Qualidade. 8. Critrios Rumo Excelncia. 9. Critrios Compromisso com a Excelncia.
PREFCIO
Nos ltimos anos, principalmente devido a crises sistmicas globais, tais como a crise financeira iniciada em 2008 e a intensificao das mudanas climticas causadas por impacto ambiental da atividade humana, h uma percepo generalizada da existncia de um grupo de foras de transformao globais, que, combinadas, amplificam seus impactos nos negcios e na gesto das organizaes. O panorama que se descortina para os prximos anos revela um quadro de desafios para a gesto das organizaes. Se de um lado a incerteza uma constante nos cenrios vislumbrados por todos, por outro e cada vez mais, evidente a importncia da qualidade da gesto, ou melhor, da busca contnua da excelncia na gesto. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) h 19 anos, est alicerado em fundamentos publicados em Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, estruturado em critrios e requisitos que expressam a compreenso sobre a Excelncia em Gesto. Esses Critrios so a principal referncia utilizada por milhares de organizaes no Brasil em autoavaliaes peridicas de suas prticas de gesto, que constituem a base de programas de melhoria contnua da gesto. Os Critrios so apresentados em publicaes da FNQ, de acordo com o nvel de maturidade da gesto da organizao Critrios de Excelncia, Critrios Rumo Excelncia e Critrios Compromisso com a Excelncia, e a srie do Cadernos de Implementao composta por trs conjuntos, em correspondncia direta com os trs nveis dos Critrios, ou seja, os Cadernos de Excelncia, Cadernos Rumo Excelncia e os Cadernos Compromisso com a Excelncia, todos disponveis em nosso portal www.fnq.org.br. Os Cadernos descrevem como os requisitos dos Critrios podem ser atendidos a partir de solues prticas, sem carter prescritivo, alm daquelas apresentadas no Banco de Boas Prticas, tambm no site da FNQ. Os Critrios, em seus trs nveis citados acima, so tambm utilizados em processos de avaliao externa por examinadores de todo o Pas, em dezenas de prmios regionais e setoriais, que avaliam e reconhecem a qualidade da gesto das organizaes candidatas. Em particular, os Critrios de Excelncia so utilizados anualmente na avaliao das candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade, promovido pela FNQ desde 1992, que o reconhecimento mximo da Excelncia em Gesto no Brasil. Todas as publicaes acima esto em constante evoluo, sendo revistas periodicamente pelos Comits Tcnicos da FNQ, incorporando os conceitos e prticas determinantes da excelncia em gesto, reconhecidos em mais de 100 pases por organizaes que disseminam Modelos de Excelncia da Gesto similares. Esta edio dos Critrios Rumo Excelncia o resultado desse processo contnuo de atualizaes. Diretoria Executiva da FNQ
sumrio
Captulo 1
A Busca Da Excelncia
A FunDao Nacional Da QualiDaDe ReDe Nacional Da Gesto RUMO Excelncia Os FunDamentos Da Excelncia EM Gesto O MoDelo De Excelncia Da Gesto (MEG) PROGRAMA De Excelncia EM Gesto (PEG) Caminho para a excelncia Uso Dos Critrios RUMO Excelncia para DiaGnstico Da Gesto
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09 11 12 14 17 18 19
Captulo 2
Perfil Da OrGaniZao
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Captulo 3
CRITRIOS rumo EXCELNCIA

1 LIDERANA 2 ESTRATGIAS E PLANOS 3 CLIENTES 4 SOCIEDADE 5 INFORMAES E CONHECIMENTO 6 PESSOAS 7 PROCESSOS 8 RESULTADOS
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28 32 35 38 41 44 48 52
CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados
Captulo 4
SISTEMA DE PONTUAO
A AVALIAo POR FATORES expressa a maturiDaDe Da Gesto DiretriZes para pontuao Tabela De pontuao Itens De Processos Gerenciais Tabela De pontuao Itens De ResultaDos OrGaniZacionais
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58 61 62 64
Captulo 5
PRINCIPAIS noViDaDes DA 6 eDio
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Captulo 6
PRMIOs Da reDe NACIONAL DA Gesto 69
Anexos
Glossrio
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captulo 1
A busca Da excelncia
A Excelncia em uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. A Fundao Nacional da Qualidade entende as organizaes como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem.
Captulo 1 - A busca Da excelncia
A FundAO nACIOnAl dA quAlIdAdE
A FNQ contribui para promover a qualidade da gesto das organizaes.
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade um centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H quase 20 anos, a entidade promove a qualidade da gesto, contribuindo para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao no-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes privadas e pblicas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos. O conselho da FNQ rene destacados executivos e pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia em Gesto para organizaes de todos os setores e portes. A instituio contribui, assim, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.
MISSO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto.
VISO
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido de tornar-se um centro de referncia sobre excelncia em gesto. Ela busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades em uma verdadeira rede dinmica e aberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes. A FNQ cr que, dentro dos novos paradigmas que balizam o mundo contemporneo, as organizaes so sistemas vivos e fazem parte de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. Nesse contexto, o aprendizado tornou-se uma funo tambm das organizaes, que precisam desenvolver relaes de qualidade com todos os seus pblicos integrantes. Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.
Assim, a FNQ conta com um significativo diferencial: o conhecimento das melhores prticas de gesto, disponveis nas publicaes, cursos, seminrios, fruns, Banco de Boas Prticas, viodeoteca e Portal da FNQ. Desde a sua criao, treinou mais de 70 mil pessoas no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e distribuiu mais de 690 mil Critrios de Excelncia. At a sua 19 edio em 2010, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) recebeu 524 candidaturas. E envolveu nesse perodo 5.477 voluntrios na banca examinadora, que visitaram 171 organizaes em todo o Brasil, das quais 45 foram Finalistas e 37 Premiadas.
Atualmente, a FNQ rene mais de 260 organizaes filiadas dos setores pblico e privado.
OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO DA FNQ AO LONGO DOS ANOS PODEM SER SINTETIZADOS EM TRS ETAPAS:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em slidos conceitos e Critrios de Avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial para a excelncia em gesto no Pas; Desde 2004 ampliou sua misso levando o Modelo para organizaes de diversos setores e portes. Expandiu o foco de atuao evoluindo da gesto da qualidade para a busca da excelncia em gesto.
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REdE nACIOnAl dA GEStO
A Rede Nacional da Gesto atua em prol da disseminao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) nas organizaes brasileiras.
Desenvolver parcerias e promover atividades em conjunto com outras instituies e empresas um dos Fundamentos de Excelncia da Gesto, essencial para toda organizao que busca melhorias na gesto e sucesso nos negcios. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), como instituio que dissemina os Fundamentos, trabalha em parceria com entidades nacionais, estaduais e setoriais, que formam a Rede Nacional de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC) e compartilham a mesma causa da Excelncia em Gesto. Juntos, os parceiros atuam de forma alinhada, disseminando os mesmos conceitos da Excelncia em Gesto, para organizaes pblicas e privadas dos diversos portes e segmentos. Tudo isso em prol da ampliao da quantidade de organizaes que conhecem e adotam o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como referncia para a melhoria da gesto organizacional, bem como para o aumento da competitividade, de seu setor e do Brasil. Nesta rede, a FNQ promove, atualiza e dissemina o MEG, alm de ser a referncia em capacitao de examinadores e processo de premiao do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Entre as aes e projetos realizados pela FNQ e os programas parceiros esto os treinamentos oferecidos s organizaes, o compartilhamento das melhores prticas de gesto, a premiao e os programas de melhoria, conduzindo as empresas no caminho para a Excelncia da Gesto. Para facilitar esta trajetria, foram criados instrumentos de avaliao diferenciados de acordo com o nvel da maturidade da gesto das organizaes, Compromisso com a Excelncia, Rumo Excelncia e Critrios de Excelncia. Os dois primeiros nveis dos instrumentos so disseminados pelos Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade, Produtividade e Competitividade, que realizam os prmios estaduais e setoriais. O captulo 6 desta publicao apresenta a relao de Programas e respectivos prmios estaduais e setoriais parceiros da FNQ. Candidatar-se aos prmios da Rede Nacional da Gesto representa submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto, efetuada por examinadores voluntrios treinados pelos respectivos Programas, e guiados por um criterioso Cdigo de tica, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatrio de Avaliao. Em quase duas dcadas consolidando uma rede no Brasil, unida pelo Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ, destacam-se grandes nmeros de organizaes inseridas nesta causa: mais de 25 mil candidatas aos processos de premiao, mais de 3 mil organizaes de diversos setores e portes reconhecidas e mais de 40 mil pessoas capacitadas no MEG. Isso demonstra a efetividade e a dimenso do trabalho em rede, fundamentada em conceitos da Excelncia em Gesto reconhecidos internacionalmente. Para a FNQ, contar com uma rede de parceiros unidos nesta causa, apoiando as organizaes brasileiras a seguirem a jornada da melhoria contnua da gesto, possibilita o cumprimento da misso de aumentar a competitividade das empresas e do pas, e consequentemente, a qualidade de vida do povo brasileiro.
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OS fundAmEntOS dA ExCElnCIA EM gEStO

Os funDamentos Da excelncia traDuZem-se em processos Gerenciais ou fatores De Desempenho encontraDos em empresas De Classe MunDial.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, disponvel no Portal FNQ. A publicao tambm aborda o contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organizao no sculo 21. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que so encontrados em organizaes de Classe Mundial aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s mudanas globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so: 1. 2. 3. 4. 5. Pensamento sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura de inovao; Liderana e constncia de propsitos; Orientao por processos e informaes; 6. Viso de futuro; 7. Gerao de valor; 8. Valorizao das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias; 11. Responsabilidade social. A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia.
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PENSAMENTO SISTMICO Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao e sua fora de trabalho por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. CULTURA DE INOVAO Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes envolvidas. ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da organizao que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir-se os riscos identificados. VISO DE FUTURO Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenizao. GERAO DE VALOR Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
VALORIZAO DAS PESSOAS Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, potencializando competncias complementares de cada uma e atuao conjunta, e buscando benefcios para as partes envolvidas. RESPONSABILIDADE SOCIAL Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.
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O MOdElO dE ExCElnCIA DA GESTO (MEG)

UMA vISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL O MoDelo De Excelncia Da Gesto (MEG) reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho De pesquisa De DiVersas orGaniZaes e especialistas Do Brasil e Do exterior.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por meio de oito Critrios de Avaliao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados.
No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em solicitaes de informaes especficas. Essas, por sua vez, so agrupadas em Itens em cada um dos oito Critrios acima. Os objetivos dessa distribuio so facilitar o entendimento de contedos afins considerados no Modelo e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao. Os Critrios de Avaliao so representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma viso sistmica da gesto organizacional.
Pessoas
Processos
A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo.
Sociedade
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CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados
A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de Resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a melhor descrio da figura utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir. A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e s expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma responsvel em relao sociedade e s comunidades com as quais interage, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram projees e estimativas, bem como o desempenho dos concorrentes ou outros referenciais. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao de curto e longo prazo. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. As estratgias, as metas e os planos so comunicados s pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas. A organizao
avalia permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas no ambiente interno e no externo. At esse momento, considerando os quatro Critrios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL. Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os resultados em relao situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle (C) do PDCL. Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a interrelao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.
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O DIAGRAMA DA GESTO Em adio figura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema de gesto da organizao incorpora de fato o PDCL, como sugerido pelo Diagrama da Gesto abaixo:
PlAnEJAmEntO dA ExECuO DEFINIES DAS PRTICAS E PADRES AO
ExECuO
vERIfICAO
mElhORIA
AvAlIAO
O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas de gesto e de seus padres de trabalho est presente na organizao de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so sistematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas. Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, suscitando a implementao de melhorias quanto s prticas adotadas ou quanto aos seus padres de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e a integrao do sistema gerencial.
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PROGRAMA DE ExCElnCIA EM GESTO (PEG)

O Programa de Excelncia em Gesto (PEG) realizado pelas empresas interessadas em implantar uma sistemtica para medir e acompanhar o desempenho da gesto. Com ele possvel avaliar os processos e identificar pontos para correes e melhorias. O Programa implantado nas organizaes e pode contar com um especialista indicado pela FNQ. A implementao ocorre em etapas e com aes diferenciadas, de acordo com as necessidades. Para alcanar estes diversos nveis de maturidade da gesto, a organizao percorre etapas de capacitao, autoavaliao, identificao de planos de melhoria, e o acompanhamento e medio de seus resultados. A figura abaixo demonstra esta jornada, que estabelece um Programa de Excelncia da Gesto nas organizaes. A FNQ pode auxiliar as organizaes ao longo das etapas por meio de seus programas de capacitao, publicaes e banco de boas prticas.
ResUltados para a organizao

Diagnstico da maturidade da gesto perante um modelo referencial reconhecido internacionalmente Capacitao no Modelo de Excelncia da Gesto Viso sistmica da organizao Foco nos resultados Melhores ndices econmico-financeiros Maior cooperao interna Compartilhamento de informaes e aprendizado Identificao de pontos fortes e oportunidades para melhoria Reconhecimento do mercado e da sociedade Aumento da produtividade e competitividade
6 medio do impacto 5 acompanhamento 4 apoio implementao 3 plano de melhorias 2 autoavaliao 1 sensibilizao
L P C D
Na figura possvel acompanhar a sistemtica do Programa de Excelncia em Gesto (PEG) e seus processos de aplicao em uma organizao.
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CAmInhO PARA A ExCElnCIA

Uma organizao que est em busca da excelncia em gesto, por meio de um programa de melhoria da sua gesto, passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas prticas de Gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes que definem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao A figura abaixo mostra o caminho representado na curva de evoluo de maturidade e seus respectivos estgios. Para auxiliar na identificao do estgio de maturidade atual da gesto de uma organizao, a FNQ disponibiliza em seu portal o software de diagnstico que rene um conjunto de questes de mltipla escolha, que ao serem preenchidas indicaro o estgio de maturidade da organizao.
NvEl dE mAtuRIdAdE
1 Excelncia
Classe Mundial
1 Critrios de Excelncia: aplicados s organizaes que j tm um modelo de gesto bem estruturado e que esto mais prximas do estado da arte da sua gesto. 2 Critrios Rumo Excelncia: aplicado s organizaes que j implantaram um programa de melhoria da gesto em busca do estado da arte. 3 Critrios Compromisso com a Excelncia: aplicado s organizaes que esto em estgio inicial da implantao de um programa de melhoria da gesto.
2 Rumo Excelncia
3 Compromisso com a Excelncia TEmPO E ESfORO
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
Os Critrios Rumo Excelncia e os Critrios Compromisso com a Excelncia so utilizados pelos Programas Estaduais e Setoriais, parceiros da FNQ, para avaliar as candidatas de seus respectivos prmios. Os Critrios de Excelncia, por sua vez, so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
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uSO dOS CRItRIOS RUMO ExCELNCIA PARA dIAgnStICO dA gEStO

UTILIZANDO OS CRITRIOS RUMO EXCELNCIA COMO REFERNCIA, UMA ORGANIZAO PODE IMPLANTAR UM PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTO POR MEIO DE AUTOAVALIAES, OBTENDO UM PROFUNDO DIAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO, SEGUIDA DE PLANOS DE MELHORIA, ALM DE PODER SE CANDIDATAR AOS PRMIOS ESTADUAIS E SETORIAIS.
Os oito critrios Rumo Excelncia so divididos em 23 itens, cada um deles com requisitos especficos e uma pontuao mxima. Os sete primeiros critrios so relativos a processos gerenciais e o oitavo trata dos resultados organizacionais. Assim, o Rumo Excelncia, embora revele grande desafio s organizaes que dele se utilizam por trazer em seus requisitos alguma complexidade para seu atendimento, busca a simplicidade de linguagem e, principalmente, a no prescrio de ferramentas e prticas de gesto especficas, a fim de ser til para avaliao, diagnstico e desenvolvimento do sistema de gesto de organizaes com alguma maturidade no uso desta tecnologia, seja organizao integrante do setor pblico ou do setor privado, com ou sem finalidade de lucro, de pequeno, mdio ou grande porte. Para uma organizao que utiliza o MEG como base para seu programa de melhoria contnua, a avaliao da gesto pode ser feita por avaliadores prprios ou examinadores externos, no caso de candidatura aos prmios estaduais e setoriais. O ponto de partida da avaliao o levantamento do Perfil da Organizao que, conforme detalhado a seguir, uma apresentao geral, com as principais caractersticas e as fronteiras da organizao que ser avaliada. A seguir, necessrio descrever o sistema de gesto e seus resultados mapeados por meio dos oito Critrios e conforme os requisitos contidos nos respectivos Itens. A elaborao do RG, seguindo as orientaes a seguir para descrio dos processos gerenciais e resultados organizacionais, constitui-se em uma profunda autoanlise qualitativa da gesto, possibilitando levantar as oportunidades de melhoria configuradas nos Itens e reas, nos quais no foram encontradas respostas adequadas aos requisitos. Para complementar o processo com uma anlise quantitativa, os Critrios Rumo Excelncia estabelecem pontuaes mximas por Item e um Sistema de Pontuao.
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DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS

Os itens de processos gerenciais so compostos por questes que investigam como a organizao atende a determinados requisitos gerenciais, isto , quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atend-los, evidenciando: os padres de trabalho das prticas de gesto (incluindo os responsveis, os mtodos, a periodicidade e os aspectos de proatividade); os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho); a abrangncia das prticas de gesto (reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos, abrangidas pelo processo gerencial em questo); a continuidade das prticas de gesto (incio de uso e uso ininterrupto); o aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas ou em incorporao relativas s prticas de gesto adotadas); e a integrao (coerncia de prticas de gesto com estratgias, inter-relacionamento entre prticas de gesto e cooperao, na implementao de prticas de gesto, entre reas e com partes interessadas). NOTAS
1 Para o pleno entendimento do significado de proatividade, abrangncia, continuidade e integrao, ver captulo Sistema de Pontuao. 2 Os tpicos acima representam o significado da palavra como.
Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais podem requerer mais de um processo e tambm especificar caractersticas para esses processos. Podem ainda vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, de citao de mtodos e de solicitao de destaques quanto forma de realizao de processos especficos associados questo proposta, bem como de outras informaes para efeito de avaliao. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto, necessidade de que na descrio sejam includas informaes para atend-las. No caso de solicitaes de destaques quanto a forma, maneira ou modo, devem ser includas breves explicaes sobre as principais atividades realizadas de forma sistemtica, citando, quando aplicvel, principais mecanismos, ferramentas, mtodos ou programas utilizados. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.
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DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Os itens de resultados organizacionais, por sua vez, requerem as seguintes informaes: sries histricas de resultados relevantes que permitam analisar a sua tendncia recente. Para tanto, requerida a apresentao de resultados quantitativos decorrentes do sistema de gesto, observando-se pelo menos trs perodos consecutivos, coerentes com ciclos de planejamento e de anlise do desempenho na organizao. Nota: para entendimento do significado de relevncia e tendncia ver captulo Sistema de
Pontuao.
referenciais comparativos pertinentes para os resultados da organizao que so comparveis no mercado ou no setor de atuao, na sua regio de atuao ou mundialmente, a fim de permitir avaliar o nvel de competitividade dos resultados alcanados pela organizao. Nota: para o pleno entendimento do significado de referencial comparativo pertinente,
consultar Glossrio.
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada para permitir uma anlise mais detalhada. Devem ser explicadas, tambm, eventuais tendncias adversas e abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim como as que estejam abaixo dos referenciais comparativos pertinentes. Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, em razo do sistema de gesto, como os provenientes de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao, preferencialmente mencionando o universo de concorrentes ao reconhecimento recebido e os critrios para a sua concesso.
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captulo 2
perfil Da orGaniZao
O Perfil da Organizao inclui sua descrio, concorrncia e ambiente competitivo, histrico da busca da excelncia em gesto, organograma e outros aspectos relevantes.
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou setor de atuao e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, incluindo figuras ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens que se seguem. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos critrios e itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios.
P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte Da orGaniZao
(1) Denominao da organizao. (2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora. (3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do principal executivo etc.). (4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou atividadefim. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadoras de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica e ensino particular). (5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora. NOTA: se a organizao classifica processos na conformidade acima, estes podero ser referenciados na descrio de qualquer item relativo a processos gerenciais (critrios de 1 a 7), no sendo necessrio trat-los no item 7.1, que est focado apenas na gesto dos processos relativos s operaes principais do negcio e s operaes de apoio. (3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo utilizados pela organizao. Nota: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nesta situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios e Itens devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
c) Scios, manteneDores ou instituiDores

(1) Composio da sociedade ou identificao dos membros mantenedores ou instituidores da organizao. (2) Denominao da instncia controladora imediata integrante da administrao qual a organizao se subordina (conselho de administrao da sociedade annima ou de scios de empresa limitada, diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo do governo acionista da empresa pblica ou controlador do rgo da administrao pblica, conselho de mantenedores da organizao sem fins lucrativos etc.). (3) Principais necessidades e expectativas dos scios, mantenedores ou instituidores.
D) Fora De trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da organizao, temporrios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime). (3) Informar a quantidade de estagirios que esto
b) ProDutos e processos
(1) Principais produtos da organizao. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e de apoio.
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Captulo 2 - perfil Da orGaniZao
sendo preparados para compor a fora de trabalho ou outras finalidades e as principais reas de atuao desses educandos. (4) Principais necessidades e expectativas da fora de trabalho. (5) Informar a quantidade de empregados de terceiros, sem coordenao direta da organizao candidata, e as principais atividades executadas por eles quando essas atividades estiverem associadas aos processos principais do negcio. (6) Informar os percentuais da fora de trabalho por nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial.
fornecedores da mesma organizao cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares. (2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. (3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor.
G) SocieDaDe
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona e as principais necessidades de cada uma delas. (2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio final. (3) Descrever os passivos ambientais da organizao e a sua situao, ou declarar a sua inexistncia. (4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relao organizao.
e) Clientes e mercaDos
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, caso haja, principais segmentos desses mercados em que se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias, dos mercados. (2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto. Nota: no caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para qualquer finalidade. (3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores, etc.) que se encontram atuando entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).
H) Outras partes interessaDas

(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras partes interessadas da organizao, incluindo, se pertinente, os rgos reguladores do mercado em que a organizao atua. (2) Principais necessidades e expectativas de outras partes interessadas, inclusive de rgos reguladores, se pertinente.
f) ForneceDores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar os principais produtos, matriasprimas e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de
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Captulo 2 - perfil Da orGaniZao
P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

a) Ambiente competitiVo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares fornecidos por outras organizaes ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou produo de produtos ou solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa que no seja a prpria organizao para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou internacional etc.); (2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes; (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes; (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.
b) Desafios estratGicos
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno ou aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especficas); (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas; (3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P3 ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a gesto econmicofinanceira e dos processos organizacionais; (2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso. (3) Informar, considerando a cultura, os modelos de negcio e da gesto e o setor de atuao da organizao, as numeraes das questes dos Critrios de 1 a 7, relativas aos processos gerenciais, que porventura possuam requisitos considerados de menor importncia para a gesto da organizao. Para cada caso, informar quais so os requisitos da questo considerados de menor importncia e breve justificativa. Desta forma, quando pertinente, a avaliao poder ser aprofundada nos requisitos de maior importncia. (4)Outros aspectos peculiares da organizao.
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P4 HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.
P5 ORGANOGRAMA
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades. (2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes das principais equipes, temporrias ou permanentes (comits, comisses, grupos de trabalho, times etc.), formadas por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar ou realizar a gesto, destacando, se houver, qualquer representante de parte interessada, indicando o nome dos coordenadores.
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captulo 3
critrios RUMO excelncia
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liDerana
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa e ao controle de resultados pela direo.
60 pontos
28
Esclarecimentos, conceitos e exemplos sobre os requisitos deste Critrio esto apresentados na srie Cadernos de Excelncia e no Banco de Boas Prticas, ambos disponveis no site da FNQ.
1.1 GOVERNANA CORPORATIVA
pontos
20
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so atualizados os valores e os princpios organizacionais necessrios promoo da excelncia e criao de valor para todas as partes interessadas? Apresentar os valores e os princpios organizacionais. b) Como a organizao trata as questes ticas nos relacionamentos internos e externos? Citar os cdigos de conduta emitidos, incluindo os que contm regras de conduta para os integrantes da administrao. Apresentar os canais de comunicao colocados disposio da fora de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas para receber denncias. Destacar a forma de preveno de desvios de conduta envolvendo a organizao. c) Como so identificados, classificados e tratados os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negcio? Apresentar os principais riscos empresariais identificados. d) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas? e) Como a Direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a elegeu, nomeou ou designou?
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o estabelecimento do nvel de compromisso da organizao com a excelncia e a sustentabilidade e para a transparncia e o aumento do nvel de confiana das partes interessadas.
NOTAS
1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao, no Perfil, pargrafo P5(1) Organograma. 2 Apresentar em 1.1a os princpios organizacionais, como, por exemplo, as declaraes de Misso, Viso, compromissos, polticas e outras categorias de princpios porventura existentes. 3 Em 1.1b, as formas de preveno de desvios de conduta abrangem os principais processos e relacionamentos em que h risco de ocorrncia de assdio no tico, corrupo e fraudes. 4 Os cdigos de conduta emitidos so documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, cdigos de tica e assemelhados. 5 Em 1.1c, riscos empresariais so riscos que possam afetar a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos estratgicos e do negcio de uma organizao, seja ela pblica, privada ou sem fins lucrativos. A identificao de riscos mais significativos deve abranger as diversas reas ou tipos de risco aos quais a organizao est sujeita.
29
Captulo 3 - critrios De excelncia
1. liDerana
1.2 EXERCCIO DA LIDERANA E PROMOO DA CULTURA DA EXCELNCIA

pontos
20
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como a direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas, identificando suas expectativas e buscando o alinhamento de interesses? Destacar as principais formas de mobilizao da fora de trabalho e de busca de apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias. b) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas? Destacar de que forma assegurado o entendimento dos Valores e dos princpios organizacionais pela fora de trabalho. c) Como so avaliadas e desenvolvidas, nos lderes, as competncias necessrias para o exerccio da liderana? Destacar a forma utilizada para identificar e preparar novos lderes. Apresentar as principais competncias desejadas para os lderes da organizao. d) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho para os processos gerenciais e verificado o seu cumprimento? Destacar a forma de implementar as aes corretivas quando necessrio.
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o engajamento da fora de trabalho e demais partes interessadas no xito das estratgias e na promoo da cultura de excelncia.
NOTAS
1 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento das prticas de gesto adotados para os processos gerenciais devem ser apresentados em 1.d apenas citados ao longo da descrio das prticas de gesto relativas a cada um dos processos gerenciais solicitados nos critrios de 1 a 7. Mecanismos especficos, no descritos em 1.d, podem ser apresentados na descrio da respectiva prtica de gesto. 2 Melhorias recentes feitas no sistema de gesto da organizao decorrentes dos processos gerenciais de 1.e, incluindo as em consequncia do conhecimento de boas prticas de outras organizaes, devem ser exemplificadas, sempre que possvel, ao longo da descrio das prticas de gesto relativas aos processos gerenciais solicitados nos critrios 1 a 7, a fim de evidenciar-se o aprendizado.
e) Como os processos gerenciais so melhorados por meio do aprendizado? Destacar as formas utilizadas para conhecer boas prticas de gesto de organizaes de referncia para apoiar o aprendizado, informando os critrios de seleo das organizaes de referncia, e as formas de obteno e de utilizao das informaes.
30
1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO

pontos
20
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao? Apresentar os critrios utilizados para determinar quais so os resultados mais importantes a serem comparados. Apresentar os critrios utilizados para identificar as organizaes consideradas como referenciais comparativos pertinentes, indicando as principais formas de obteno dessas informaes e respectivas fontes. b) Como a Direo analisa o desempenho operacional e estratgico da organizao? Destacar a forma de utilizao das variveis do ambiente interno e externo para contextualizar a anlise e tomada de deciso; Destacar as formas de utilizao, na avaliao do desempenho, de referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas. c) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora de trabalho, em todos os nveis da organizao e a outras partes interessadas, quando pertinente? d) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para avaliar o desempenho operacional e estratgico da organizao em termos de alcance de metas, de nveis de competitividade alcanados no setor ou no mercado e de nvel de atendimento das partes interessadas.
NOTAS
1 O desempenho operacional citado em 1.3a e 1.3b referese ao desempenho dos processos principais do negcio e processos de apoio citados no Perfil P2b(1) 2 A identificao dos referenciais comparativos utilizados caracterstica ou tipo de mdia, do setor ou mercado, relevante para avaliar a competitividade: nome dos concorrentes; nome da organizao de referncia; nome de ndice ou taxa referncia; ou outros apresentados com a demonstrao de resultados no critrio 8, devem ser coerentes com os critrios de definio de pertinncia de referenciais comparativos citados em 1.3a. 3 A expresso avaliao do desempenho da organizao mencionada em 1.3b refere-se abordagem utilizada pela organizao para verificar se os objetivos esto sendo alcanados e se as estratgias esto tendo sucesso. 4 Os requisitos das partes interessadas mencionados em 1.3b so aqueles advindos das suas principais necessidades e expectativas, informadas no perfil. 5 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho e as respectivas organizaes consideradas como referenciais pertinentes mencionadas na questo 1.3a.
31
estratGias e planos
Este critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e acompanhamento dos planos necessrios para o xito das estratgias.
35 pontos
32
2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS
pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como realizada a anlise do ambiente externo? b) Como realizada a anlise do ambiente interno? c) Como so avaliadas as alternativas decorrentes das anlises dos ambientes e definidas as estratgias da organizao? Apresentar as estratgias e reas envolvidas. Destacar de que forma os riscos empresariais, partes interessadas e a sustentabilidade so considerados neste processo.
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de estratgias consistentes e coerentes e de um modelo de negcios competitivo.
NOTAS
1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos. 2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercador de atuao. Ambiente interno: aspectos relacionados a fora de trabalho, infraestrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros.
33
2. estratGias e planos
2.2 ImPlEmEntAO dAS EStRAtgIAS
pontos
20
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos; e definidos os respectivos planos de ao? Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos de partes interessadas so utilizados para definio de metas; Apresentar os principais indicadores, suas metas e as principais aes planejadas ou projetos para a implementao das estratgias. b) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao? c) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente? d) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para assegurar o desdobramento, a realizao e a atualizao das estratgias da organizao.
NOTAS
1 Os requisitos das partes interessadas mencionados em 2.2b so aqueles advindos das suas principais necessidades e expectativas, informadas no perfil. 2 Os resultados dos indicadores citados em 2.2a devem ser apresentados no critrio 8, exceto os relativos aos indicadores em incio de uso e no comparveis.
34
clientes
Este critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
35 pontos
35
3. clientes
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

pontos
20
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como o mercado segmentado? Apresentar os critrios adotados para segmentao. Destacar a forma de definio dos clientes-alvo nesses segmentos, considerando-se, inclusive, os clientes da concorrncia, quando existirem, e os clientes e mercados potenciais. b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo so identificadas, analisadas e utilizadas para definio e melhoria dos processos da organizao? c) Como os produtos e marcas da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva? d) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados? Apresentar os atributos definidos pela organizao para caracterizar sua imagem.
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para entender as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, para tornar produtos e marcas conhecidas e a imagem favorvel para conquistar clientes e mercados.
NOTAS
1 Neste item, deve-se explicitar, quando aplicvel, como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes-alvo e segmentos de mercados. 2 O mercado mencionado nesse item refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao. 3 Os segmentos de mercado resultantes do processo de segmentao descrito em 3.1a so aqueles informados no Perfil em P1e(1) 4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.
36
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so definidos e divulgados para os clientes os canais de relacionamento, considerando-se a segmentao do mercado? Apresentar os principais canais de relacionamento utilizados b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou informais, dos clientes visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? c) Como realizado o acompanhamento das transaes com novos clientes e com novos produtos entregues? d) Como so avaliadas a satisfao e a insatisfao dos clientes e essas informaes so utilizadas para promover aes de melhoria?
Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a satisfao dos clientes e tambm os canais de relacionamento estabelecidos para a fidelizao aos produtos e marcas.
NOTAS
1 Neste Item, deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.
37
socieDaDe
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
30 pontos
38
4. socieDaDe
4.1 RESPOnSAbIlIdAdE SOCIOAmbIEntAl
pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so identificados os aspectos e tratados os impactos sociais e ambientais negativos de seus produtos, processos e instalaes? b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes e outras informaes relativas responsabilidade socioambiental consideradas relevantes so comunicados sociedade, incluindo as comunidades potencialmente impactadas? c) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis organizao e implementadas aes de melhoria visando ao seu pleno atendimento? Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes. d) Como a organizao seleciona e promove de forma voluntria aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel? Citar as principais aes promovidas. Destacar de que forma as pessoas da fora de trabalho so conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade socioambiental.
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de produtos, processos e instalaes seguros aos usurios, populao e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento social.
NOTAS
1 A identificao de aspectos ambientais e sociais citada na questo 4.1a se refere ao processo de estabelecimento dos elementos das atividades, produtos ou servios de uma organizao que possam interagir com o meio ambiente e com a sociedade de forma adversa. 2 Entre os impactos sociais citados na questo 4.1a incluem-se os impactos segurana, sade e qualidade de vida dos usurios e da populao em geral que possam advir dos produtos, processos e das instalaes da organizao. 3 Apresentar os principais impactos negativos potenciais, sociais e ambientais no Perfil, pargrafo P1G(2). Apresentar os passivos ambientais no Perfil em P1G(3). 4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.3.
39
4.2 dESEnvOlvImEntO SOCIAl
pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como as necessidades e as expectativas de desenvolvimento da sociedade, incluindo comunidades vizinhas s instalaes da organizao, so identificadas, analisadas e utilizadas para a definio e a melhoria da sua atuao social? b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial? Citar os principais projetos implementados ou apoiados. Destacar de que forma a organizao estimula e envolve a fora de trabalho e seus parceiros na implementao e apoio aos seus projetos sociais.
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para estimular o desenvolvimento social e para promover uma linguagem favorvel da organizao perante a sociedade, incluindo, eventualmente, comunidades vizinhas s instalaes da organizao.
NOTAS
1 Neste item, as comunidades vizinhas devem ser consideradas quando existirem e quando a presena das instalaes no local for relevante. 2 As principais necessidades e expectativas da sociedade citadas em 4.2a, alm do cumprimento das leis e regulamentos tratados em 4.1c devem ser apresentados no Perfil, pargrafo P1G(4). 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.3.
40
informaes e conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento da demanda por informaes e ao desenvolvimento dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
30 pontos
41
5. informaes e conhecimento
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO
pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so identificadas as necessidades de informaes para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao? b) Como so definidos os sistemas de informao visando a atender as necessidades identificadas? Citar os principais sistemas de informao em uso e sua finalidade. c) Como a infraestrutura para a disponibilizao das informaes aos usurios, internos e externos organizao, compatibilizada com o crescimento do negcio e da demanda por informaes? d) Como a segurana das informaes garantida? Destacar os mtodos utilizados para garantir a atualizao, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes.
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a disponibilizao sistemtica das informaes atualizadas, precisas e seguras para os usurios, com o apoio da tecnologia da informao.
NOTAS
1 Os sistemas de informao abrangem os principais sistemas informatizados e no-informatizados. 2 A questo 5.1a abrange o processo de identificao das necessidades de informaes por parte dos usurios e das necessidades de tratamento dessas informaes por meio de sistemas de informao. 3 A infraestrutura para disponibilizao das informaes mencionadas em 5.1c inclui o conjunto de recursos tcnicos e humanos necessrios para coleta, registro, tratamento, armazenamento, entrega e suporte aos usurios, utilizando ou no tecnologia da informao. 4 A segurana relativa integridade das informaes mencionadas em 5.d trata da garantia da qualidade e da autenticidade da informao recebida, armazenada e distribuda. 5 A segurana relativa disponibilidade das informaes mencionada em 5.d e trata da garantia da continuidade dos servios de informao ao usurio e do pronto acesso s informaes desejadas.
42
5.2 ATIVOS INTANGVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so identificados os ativos intangveis da organizao? Apresentar os principais ativos intangveis. b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos e protegidos? c) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos da organizao? Destacar as formas utilizadas para atrair e reter pessoas consideradas chave para os negcios atuais e potenciais da organizao.
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o aumento do potencial competitivo da organizao por meio do desenvolvimento e da proteo dos ativos intangveis e, particularmente, dos conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratgias e operaes.
NOTAS
1 Os conhecimentos da organizao abordados em 5.2c podem incluir lies aprendidas, incluindo decorrentes de fatos adversos. 2 A reteno do conhecimento citada em 5.2c inclui a manuteno do acervo de conhecimentos identificados e desenvolvidos e a reteno de pessoas-chave para a organizao
43
pessoas
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.
45 pontos
44
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO

pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como a organizao do trabalho elaborada e implementada, visando ao alto desempenho? Destacar a participao das pessoas na melhoria dos processos e na busca de inovaes. b) Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente, e contratadas? Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias e assegura a no discriminao e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. Destacar a forma de integrar as pessoas recm contratadas, visando prepar-las para o pleno exerccio de suas funes. c) Como o desempenho das pessoas e das equipes avaliado de forma a estimular o desenvolvimento profissional das mesmas? d) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance das metas?
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o alto desempenho das pessoas e das equipes.
NOTAS
1 Em 6.1d, o termo reconhecimento abrange a identificao e o reforo de comportamentos de alto desempenho das pessoas. O termo incentivo abrange o reforo desses comportamentos, condicionado pelos nveis de desempenho predeterminados. A identificao de oportunidades de reconhecimento pode incluir a percepo de realizaes ou contribuies extraordinrias das pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores passveis de reconhecimento. As condicionantes do incentivo podem abranger alcance de metas, aquisio de conhecimentos, habilidades e competncias ou outros fatores indutores do alto desempenho. O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo. 2 Neste item, deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao, esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
45
6. pessoas
6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so identificadas as necessidades de capacitao e desenvolvimento das pessoas visando ao xito das estratgicas, a formao da cultura da excelncia e a melhoria do desempenho individual? b) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento, considerando as necessidades da organizao e das pessoas? Citar os principais programas, o pblico alcanado, destacando aqueles relacionados a formao da cultura da excelncia. c) Como a eficcia dos programas de capacitao e de desenvolvimento avaliada?
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a capacitao e o desenvolvimento dos membros da fora de trabalho.
NOTAS
1 Neste item, deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao, esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
46
6.3 QUALIDADE DE VIDA
pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade ocupacional e segurana? b) Como as necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho so identificadas, analisadas e utilizadas para o desenvolvimento de polticas e programas de pessoal e de benefcios a elas oferecidos? c) Como o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas so avaliados e desenvolvidos? Apresentar os principais benefcios oferecidos s pessoas na organizao. d) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho? Citar as principais aes desenvolvidas.
Este Item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a criao de um ambiente seguro e saudvel e a obteno do bem-estar, da satisfao e do comprometimento das pessoas.
NOTAS
1 A sade ocupacional mencionada em 6.3a inclui aspectos relativos ergonomia. 2 Os benefcios oferecidos s pessoas mencionados em 6.3c incluem quaisquer servios, facilidades, ambiente de trabalho e outros atrativos valorizados pelas pessoas na manuteno da relao de trabalho com a organizao. 3 As principais necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1D(3). 4 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao, esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 5 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.
47
PROCESSOS
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e processos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.
60 pontos
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO
25 pontos
Este item aborda a implementao de processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, cujas atividades operacionais contribuem diretamente para assegurar a gerao de produtos excelentes para os clientes, atendendo s necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como so determinados os requisitos aplicveis aos produtos e aos processos principais do negcio e aos processos de apoio, considerandose as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas?
Apresentar os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
b) Como so projetados os processos principais do negcio e os processos de apoio, visando ao atendimento ou a superao de requisitos estabelecidos?
Destacar as formas de desenvolvimento de novos produtos.
c) Como assegurado o atendimento dos requisitos aplicveis aos produtos, processos principais do negcio e os processos de apoio?
Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas.
d) Como a organizao analisa e melhora os produtos e os processos principais do negcio e os processos de apoio?
Destacar as formas utilizadas para conhecer caractersticas de produtos, processos principais do negcio e processos de apoio de outras organizaes, utilizados para a prpria melhoria. Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos produtos e processos.
NOTAS
1 Os processos principais do negcio e os processos de apoio devem ser descritos no Perfil P1b. Em razo de os processos relativos aos fornecedores e os processos econmico-financeiros agregarem valor consideravelmente, e tambm por causa das particularidades da sua gesto, esses so tratados em destaque nos Itens 7.2 e 7.3. 2 O projeto de processos principais do negcio e dos processos de apoio inclui modificaes de processos existentes e desenvolvimento de novos processos, bem como, definio de padres operacionais. 3 Os produtos citados em 7.1a, 7.1b e 7.1d so aqueles oferecidos, gerados, entregues e oferecidos com suporte para os clientes, incluindo servios associados a essas atividades. 4 A expresso produtos e processos em 7.1b inclui variaes em produtos existentes. 5 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.5.
49
7. processos
7.2 PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES
pontos
15
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como os fornecedores so qualificados e selecionados?
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o desenvolvimento e melhoria da cadeia de suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a excelncia.
Destacar os principais critrios utilizados.
b) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?

Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho. Apresentar os canais de relacionamento com fornecedores
c) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com os valores e os princpios organizacionais, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e sade e segurana?
NOTAS
1 Neste item, deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.6.
50
7.3 PROCESSOS ECOnmICO-fInAnCEIROS
pontos
20
PROCESSOS gERENCIAIS a) Como a organizao gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio?
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a sustentabilidade econmicofinanceira da organizao.
Apresentar os indicadores controlados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios para atender s necessidades operacionais? c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios visando a dar suporte as estratgias e planos de ao?
Apresentar os critrios utilizados para definir a forma de captao apropriada.
d) Como elaborado e controlado o oramento, visando assegurar o atendimento dos nveis esperados de desempenho financeiro? NOTAS
1 Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, deve identificar os parmetros financeiros que devem ser controlados. Usualmente, so utilizados indicadores tais como: estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo dividido pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); imobilizao (ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); atividade prazo mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de renovao de estoques; prazo mdio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento de compras); rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro lquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; ndice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras). 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.1.
51
RESULTADOS
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado.
205 pontos
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS
pontos
45
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-financeira.
Este item aborda os resultados econmico-financeiros da organizao, incluindo, quando pertinente, os relativos estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
NOTAS
1 No caso de unidade autnoma cuja apresentao de um resultado feita somente no nvel da controladora, deve ser demonstrada a contribuio da organizao para o resultado da controladora. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-financeira citados em 2.2a. 3 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que possvel tendncias adversas. 4 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes adversas.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO
pontos
45
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS a) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.
Este item aborda os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os referentes imagem da organizao.
Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 3, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas aos clientes e mercados citados em 2.2a. 2 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que possvel tendncias adversas. 3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes adversas.
53
8. resultaDos
8.3 RESULTADOS RElAtIvOS SOCIEdAdE
pontos
20
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS a) Apresentar os resultados relativos responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.
Este item aborda os resultados relativos sociedade, incluindo os referentes responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 4, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas a sociedade citados em 2.2a. 2 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que possvel tendncias adversas. 3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes adversas.
8.4 RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS
pontos
35
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS a) Apresentar os resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida.
Este item aborda os resultados relativos s pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida e os referentes liderana de pessoas e de promoo da cultura de excelncia.
Estratificar os resultados por grupos de pessoas da fora de trabalho ou funes na organizao ou por instalaes.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 6, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas s pessoas citados em 2.2a. 2 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que possvel tendncias adversas. 3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes adversas.
54
8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
pontos
45
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS a) Apresentar os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, e de processos de gesto transversais no pertinentes aos demais itens.
Este item aborda os resultados relativos ao produto e aos processos principais do negcio e processos de apoio, bem como outros resultados de processos de gesto.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1a, assim como os resultados dos indicadores estratgicos referentes gesto dos processos principais do negcio e processos de apoio e de desempenho de sistemas de gesto transversais, como de governana, planejamento, sistemas e segurana de informao, ativos intangveis, conhecimento, controle, aprendizado, inovao ou similares. 2 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas. 3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes adversas.
8.6 RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES
pontos
15
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de fornecedores.
Este item aborda os resultados relativos aos produtos recebidos dos fornecedores e gesto de fornecedores.
Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas ao relacionamento com fornecedores citados em 2.2a. 2 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas. 3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes adversas.
55
captulo 4
sistema De pontuao
A pontuao expressa a intensidade de incorporao dos Fundamentos da Excelncia.
56
TABELA DE PONTUAES MXIMAS

Esta tabela utilizada no Sistema de Pontuao para determinao da pontuao alcanada em cada Item, em decorrncia da avaliao dos fatores relativos a Processos Gerenciais ou a Resultados Organizacionais.
CRITRIOS E ITENS
1. LIDERANA
PONTUAO MXIMA
60 20 20 20 35 15 20 35 20 15 30 15 15 30 15 15 45 15 15 15 60 25 15 20 205 45 45 20 35 45 15 500
1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao
2. ESTraTgIaS E planOS
2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias

3. clIEnTES
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

4. SOcIEDaDE
4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social

5. InfOrmaES E cOnHEcImEnTO
5.1 Informaes da organizao 5.2 Ativos intangveis e conhecimentos organizacional

6. pESSOaS
6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida

7. prOcESSOS
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros
8. rESUlTaDOS
8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos a processos 8.6 Resultados relativos a fornecedores
TOTal DE pOnTOS pOSSVEIS
57
captulo 4 - SISTEMA DE PONTUAO
A AVALIAO POR FATORES ExPRESSA A mAtuRIdAdE dA gEStO

O sistema De pontuao Visa Determinar o estGio De maturiDaDe Da Gesto Da orGaniZao nas Dimenses De Processos Gerenciais e ResultaDos OrGaniZacionais aValianDo DiVersos fatores.
PROCESSOS gERENCIAIS Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao, definidos conforme descrito abaixo: O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
Adequao atendimento consistente aos requisitos propostos, isto , realizao das funes relativas aos processos gerenciais requeridos, com padres de trabalho e mecanismo de controle, atendendo a eventuais especificidades requeridas e apresentando eventuais informaes e destaques solicitados, de forma adequada ao perfil da organizao. Proatividade existncia de caractersticas nas prticas de gesto que evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a confiana e a previsibilidade dos processos gerenciais.
O fator Aplicao refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados e tendo sido considerados adequados so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
Abrangncia utilizao das prticas de gesto alcanando as principais reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes, de acordo com os requisitos do critrio ou item, considerando-se o perfil da organizao; Continuidade utilizao peridica e ininterrupta, considerando-se a realizao de pelo menos um ciclo completo.
58
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
Aperfeioamento decorrente dos processos de aprendizado.
O fator Integrao refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
Coerncia relao harmnica com as estratgias e objetivos da organizao, incluindo valores e princpios. Inter-relacionamento implementao de modo complementar com outras prticas de gesto da organizao, onde apropriado. Cooperao colaborao entre as reas da organizao na implementao planejamento, execuo, controle ou aperfeioamento das prticas de gesto.
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS Na dimenso de Resultados Organizacionais so avaliados os fatores Relevncia, Tendncia e Nvel Atual, definidos conforme descrito abaixo: O fator Relevncia se refere ao grau em que os resultados apresentados so importantes para a determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao. O fator Tendncia se refere ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram evoluo favorvel ao longo do tempo. O fator Nvel Atual se refere ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram nveis de resultados superiores, no mercado ou setor de atuao, evidenciados por meio de referenciais comparativos pertinentes. Nota: somente os resultados relevantes apresentados comparveis so avaliados quanto a esse fator.
59
60
dIREtRIzES PARA POntuAO

Enfoque, aplicao, aprenDiZaDo e inteGrao so os fatores usaDos para aValiar os processos Gerenciais Da orGaniZao
Os itens relativos aos processos gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao Processos Gerenciais, conforme abaixo: Determine a pontuao de cada fator:
Os itens relativos aos resultados organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao Resultados Organizacionais, conforme abaixo:
Determine a coluna percentual que melhor explica o estgio de cada um dos subfatores de avaliao dentro de cada fator: Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao. O valor percentual de um fator o valor percentual do subfator de menor avaliao. O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso outros dois fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, itens e Pontuaes mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao.
Determine a coluna percentual que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao: Relevncia, Tendncia e Nvel atual. O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso os outros dois fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, itens e Pontuaes mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao.
A pontuao final da organizao a soma da pontuao de todos os itens.
61
tAbElA dE POntuAO ItEnS dE PROCESSOS gEREnCIAIS 0%

ENFOQUE
Adequao As prticas de gesto so inadequadas aos requisitos do item, no so apropriadas ao Perfil, ou no esto relatadas. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para alguns requisitos do Item. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do Item. Algumas das prticas de gesto apresentadas so proativas.
20%
40%
Proatividade
Aplicao
Abrangncia O conjunto de prticas de gesto no abrange as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Prticas de gesto descontnuas. O conjunto de prticas de gesto abrange algumas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Prticas de gesto descontnuas. O conjunto de prticas de gesto abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de muitas das prticas de gesto apresentadas.
Continuidade
AprenDiZaDo
Refinamento No h melhorias sendo implantadas. H melhorias implantadas sem o processo de aprendizado. H pelo menos uma prtica de gesto que apresenta melhorias decorrentes do processo de aprendizado.
InteGrao
Coerncia As prticas de gesto no so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. A maioria das prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Quase todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Algumas das prticas de gesto esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado.
Interrelacionamento
Cooperao
62
60%
ENFOQUE
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos do Item. Muitas das prticas de gesto apresentadas so proativas.
80%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do Item. A maioria das prticas de gesto apresentadas proativa.
100%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do Item.
Quase todas as prticas de gesto apresentadas so proativas.
Aplicao
O conjunto de prticas de gesto abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado da maioria das prticas de gesto apresentadas. O conjunto de prticas de gesto abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto abrange todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
Uso continuado de quase todas as prticas de gesto apresentadas.
Uso continuado de todas as prticas de gesto apresentadas.
AprenDiZaDo
Algumas prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado. Muitas das prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado. A maioria das prticas de gesto apresenta melhorias decorrentes do processo de aprendizado.
InteGrao
Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Muitas das prticas de gesto esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. A maioria das prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. H cooperao entre muitas das reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos. Quase todas as prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. H cooperao entre a maioria das reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado.
NOTAS
(1) Abrangncia: alguns/algumas (>0 e <1/4); muitos/muitas (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas ( = ou >3/4); todas (=100%). (2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos. (3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao. (4) Nota zero em aplicao implica em nota igualmente zero em aprendizado. (5) Processo de aprendizado prticas descritas em 1.g referentes anlise e avaliao das prticas e padres estabelecidos para os processos gerenciais descritos no critrios de 1 a 7.
63
tAbElA dE POntuAO ItEnS dE RESultAdOS ORgAnIzACIOnAIS 0%

releVncia
No foram apresentados resultados relevantes. Alguns dos resultados relevantes foram apresentados. Muitos dos resultados relevantes foram apresentados.
20%
40%
TenDncia
Tendncias desfavorveis para todos os resultados ou impossibilidade de avaliao de tendncias. Tendncia favorvel em alguns dos resultados relevantes. Tendncia favorvel em alguns dos resultados relevantes apresentados, incluindo um estratgico.
nVel atual
O nvel atual dos resultados no pode ser avaliado por falta de informaes comparativas pertinentes. O nvel atual dos resultados relevantes comparveis inferior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de um resultado relevante comparvel igual ou superior s informaes comparativas pertinentes.
64
tAbElA dE POntuAO ItEnS dE RESultAdOS ORgAnIzACIOnAIS 60%

releVncia
A maioria dos resultados relevantes foi apresentada. Quase todos os resultados relevantes foram apresentados. Todos os resultados relevantes foram apresentados.
80%
100%
TenDncia
Tendncias favorveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, incluindo um estratgico. Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes, incluindo um estratgico. Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes, incluindo mais de um estratgico.
nVel atual
O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de muitos dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual da maioria dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes.
NOTAS
(1) Abrangncia dos fatores Relevncia e Tendncia: algum (a) (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%). (2) Abrangncia do fator Nvel Atual: algum (ns) (>1 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (. = ou >3/4); todos (=100%). (3) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados. (4) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores. (5) Para avaliao da tendncia, considerar resultados dos trs ltimos ciclos de avaliao ou planejamento. (6) Resultado estratgico aquele utilizado para a determinao do alcance das estratgias. (7) A palavra mercado, no contexto desta tabela, deve ser entendida no seu conceito amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver glossrio. (8) Lder de mercado: organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Esses mercados podem incluir o mercado-alvo da colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matrias-primas e insumos, o mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes, oportunidades ou recursos. (9) Lder do setor de atuao: organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao ou ramo de negcio, em que as foras do macroambiente criam condies similares de competio.
65
captulo 5
PRINCIPAIS noViDaDes DA 6 eDio

Este captulo tem a finalidade de apresentar um resumo das principais novidades para os usurios familiarizados com a publicao da edio anterior.
A MELHORIA CONTNUA DEStA PublICAO
As alteraes visam, alm do alinhamento doutrinrio com a nova publicao dos Critrios de Excelncia da FNQ, ao aprimoramento da redao de todos os ttulos e, tambm, reduo da quantidade de questes relativas avaliao de processos gerenciais. Alguns conceitos foram reescritos, como o diagrama da gesto, a interpretao e orientao geral dos Itens, as Notas e o Glossrio. As definies relativas aos Fundamentos da Excelncia da Gesto, Modelos de Excelncia da Gesto, Caminho da Excelncia e uso do Rumo Excelncia foram dispostas em nico ttulo: Busca da Excelncia. As conceituaes dos fundamentos Liderana e Constncia de Propsitos, Aprendizado, e Desenvolvimento e Parcerias foram renovadas. O Diagrama passa a complementar a explicao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Os esclarecimentos sobre as caractersticas das informaes solicitadas nos Critrios foram aprimorados, quanto a requisitos relativos aos Processos Gerenciais, e aos relativos a Resultados Organizacionais. No ttulo Perfil da Organizao houve algum aperfeioamento na redao. Assim como no tpico P1c 2, em que passa a ser solicitada a denominao da instncia controladora imediata, no tpico P3, a citao de requisitos que possam ser considerados de menor importncia e, no tpico P5(2), em que solicitada a lista de principais equipes multireas que atuam na gesto. Tambm foi retirado do tpico P1D, a palavra estagirios dentre os exemplos de componentes da fora de trabalho de uma organizao, em consonncia com as novas regras da legislao trabalhista brasileira. As notas explicativas para utilizao do instrumento foram revisadas e complementadas em vrios itens para um melhor entendimento. A abrangncia esperada para algumas prticas, quando no for uma das abrangncias padro reas, processos, produtos e partes interessadas , est informada em nota.
Os caput de cada Critrio e de cada Item receberam texto explicativo para sintetizar a abrangncia dos processos gerenciais, utilizando linguagem simples, sem precisar recorrer citao dos diversos processos gerenciais contidos nos critrios. Alteraes apresentadas nos requisitos para os processos gerenciais: Houve uma reordenao nas questes do item 1.1, por exemplo, a gesto do risco organizacional foi disposta na questo 1.1c, isto para buscar alinhamento com os Critrios de Excelncia. Em 1.1.c, solicita-se que os riscos sejam identificados, classificados e tratados, no apenas identificados. Foi inserida nota explicativa no item 1.1, para a preveno de desvios de conduta tica. Em 1.2.a, sobre canais de interao da direo com as partes interessadas, houve nova conceituao ao requerer que sejam identificadas expectativas dessas partes interessadas e, tambm, complemento para evidenciar formas de mobilizao da fora de trabalho e demais partes interessadas com vistas ao xito das estratgias. Em 1.2.c foi acentuada a necessidade de a gesto buscar primeiramente as competncias desejadas nos lderes e agir a partir desse referencial para desenvolv-los. A questo 1.2.e traduziu de forma mais clara o aprendizado organizacional. A questo 2.1.c juntou as questes insertas em 2.1.c e 2.1.d da publicao anterior, mantendo os mesmos requisitos. A questo 3.2.a inseriu no conceito de clientesalvo os clientes da concorrncia e os de mercado potencial. A questo 4.1.c surge com a expresso aplicveis organizao, ao requerer consideraes a requisitos legais e contratuais de carter responsabilidade socioambiental.
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Em 4.1.c surge a expresso desenvolvimento sustentvel para qualificar as aes voluntrias de carter socioambiental implementadas pela organizao. A questo 4.2.a trouxe como novo a necessidade de busca da melhoria na atuao do processo gerencial. A questo 4.2.b sintetizou as questes 4.2.b e c da publicao anterior e buscou maior clareza na descrio. A questo 5.1.c inova ao requer que a infraestrutura de informaes acompanhe o crescimento organizacional e as demandas. Em 6.1.a houve a insero das pessoas no processo e busca de informaes. Na questo 6.3.a foi retirada a palavra ergonomia na descrio do requisito por conceitualmente j estar inserida em sade ocupacional. A questo 6.3.b foi reescrita para dar forte correlao entre as necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho e o desenvolvimento de programas e diretrizes dirigidos a elas. A questo 6.3.c substituiu no contedo do requisito a palavra tratados, referente aos fatores de bemestar, satisfao e comprometimento, para dar maior clareza, substituindo o termo por avaliados e desenvolvidos. A questo 7.1.a inseriu no requisito a necessidade de tratamento, no s aos processos principais e de apoio, mas tambm aos produtos. A questo 7.1.b trouxe novo complemento, formas de desenvolvimento de novos produtos. A questo 7.1.c foi reescrita, inserindo no contexto do requisito, alm da abordagem de processos, a abordagem dos produtos na garantia do respeito aos requisitos aplicveis. Em 7.1.d o requisito referente melhoria dos processos recebeu adio para alcanar tambm os produtos, e no mais exige a descrio de melhorias em dois anos, mas as principais melhorias implantadas. 68
Alm disso, as tabelas de pontuao dos processos gerenciais e de resultados sofreram alteraes. A gradao de alguns subfatores no sistema de pontuao foi melhorada, com o propsito de buscar a mxima adequao ao grau de maturidade esperado para as organizaes usurias do instrumento Rumo Excelncia. Ficou mais bem esclarecido na tabela de pontuao de processos gerenciais que somente as prticas de gesto adequadas devem ser avaliadas nos demais subfatores de exame. Houve a retirada do item 5.2 Informaes Comparativas, estando os requisitos relativos a esse aspecto da gesto concentrados no item 1.3.a. O antigo Item Processo de relacionamento com os fornecedores passou a ser denominado Processos relativos a fornecedores por abranger mais que relacionamento. O antigo Item Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio passou a ser chamado de Resultados relativos a processos, pois nele tambm so solicitados os resultados de processos de gesto transversais, no includos nos demais Itens de resultados.
captulo 6
PRMIOs Da reDe NACIONAL DA Gesto

Os Programas Estaduais e Setoriais realizam ciclos de premiao e capacitao utilizando os Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia. Ao lado, esto relacionados os parceiros desta Rede para a obteno de mais informaes sobre os ciclos de premiao.
captulo 6 - PRMIOS Da rEDE NACIONAL DA gESTO
REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA
DADOS PROGRAMAS ESTADUAIS

Movimento Alagoas Competitiva Prmio Estadual da Qualidade Alagoas Telefone: (82) 3327-5880 (82) 8878-4976 Email: mac@alagoascompetitiva.org.br Site: www.alagoascompetitiva.org.br Programa Qualidade Amazonas (PQA) Prmio Qualidade Amazonas Telefone: (92) 3622-6104 Email: pqa@fieam.org.br Site: www.pqa.org.br Associao Baiana para Gesto Competitiva Prmio Gesto Qualidade Bahia Telefone: (71) 3343-1393 Email: abgc@fieb.org.br Site: www.fieb.org.br/abgc Movimento Cear Competitivo Telefone: (85) 3421-5486 Email: mcc@sfiec.org.br Site: www.mbc.org.br/mbc/ce Programa para Incremento da Competitividade Sistmica do Esprito Santo (Compete ES) Prmio Qualidade Esprito Santo Telefone: (27) ) 3636-8565 Email: qualidade@compete-es.com.br Site: www.compete-es.com.br Movimento MS Competitivo Prmio Qualidade da Gesto MS Telefone: (67) 3383-3428 Email: mscompetitivo@famasul.com.br Site: www.mscompetitivo.org.br Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade (PMQP) Prmio Mineiro da Qualidade Telefone: (31) 3055-8050 Email: premio@pmqp.org.br Site: www.pmqp.org.br Programa Estadual da Qualidade do Par (PQG) Prmio Estadual Qualidade Par Telefone: (91) 3241-5373 Email: para.pqg@gmail.com Site: www.pqg.pa.gov.br Programa Paraibano da Qualidade (PPQ) Prmio Paraibano da Qualidade Telefone: (83) 3244-1888 Email: ppqadm@ppq.com.br Site: www.ppq.com.br Movimento Paran Competitivo (MPC) Prmio Paranaense em Qualidade e Gesto Telefone: (41) 3264-2246 Email: diretoria@ibqp.org.br Site: www.ibqp.org.br Programa Pernambucano da Qualidade (PROPEQ) Prmio da Qualidade e Gesto Pernambuco Telefone: (81) 3412-8376 Email: propeq@propeq.org.br Site: www.propeq.org.br Programa Qualidade Rio Prmio Qualidade Rio Telefone: (21) 2332-6101 Email: pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br Site: www.mbc.org.br/mbc/rj Programa Gacho de Qualidade e Produtividade Prmio Qualidade Rio Grande do Sul Telefone: (51) 3221-2663 Email: avaliacao@qualidade-rs.org.br Site: www.portalqualidade.com/pgqp Movimento Catarinense para Excelncia (MCE) Prmio Catarinense para Excelncia Telefone: (48) 3231-4601 Email: mce@excelenciasc.org.br Site: www.excelenciasc.org.br Instituto Paulista de Excelncia da Gesto Prmio Paulista de Qualidade da Gesto Telefone: (11) 3141-1588 Email: ppqg@ppqg.org.br Site: www.ppqg.org.br Movimento Competitivo Sergipe (MCS) Prmio de Excelncia Sergipe Telefone: (79) 3041-2222 Email: mcs@mcs.org.br Site: www.mcs.org.br
DADOS PROGRAMAS SETORIAIS

Associao Brasileira de Engenharia Sanitria e Ambiental (ABES) Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento Telefone: (31) 3250-2055 Email: abesmg@abes-mg.org.br Site: www.abes.org.br Associao Nacional de Transportes Pblicos (ANTP) Prmio ANTP de Qualidade Telefone:(27) 3233-4298 Email: denise@antp.org.br Site: www.antp.org.br Programa CQH Prmio Nacional da Gesto em Sade (PNGS) Telefone: (11) 3069-6200 Email: cqh@apm.org.br Site: www.cqh.org.br Programa de Qualidade da Polcia Militar do Estado de So Paulo Prmio Polcia Militar da Qualidade Telefone: (11) 3327-7520 Email: 6empmqualidade@policiamilitar. sp.gov.br Site: www.policiamilitar.sp.gov.br
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anexos
Glossrio
anexos
Os conceitos e definies aqui apresentados apenas refletem o significado dos termos utilizados nos Critrios Rumo Excelncia, no tendo a pretenso de normalizar terminologia.
PRInCIPAIS tERmOS
APREndIzAdO Ou APREndIzAgEm ORgAnIzACIOnAl Processo de mudana da base de valores e dos conhecimentos da organizao, levando a um incremento da habilidade na resoluo de problemas e na capacidade de ao frente s demandas do meio ambiente. AtIvOS IntAngvEIS Bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organizao. Os ativos intangveis podem abranger, entre outros:
BEnChmARK Ver Referencial de excelncia. BEnChmARKIng Investigaode caractersticasde produtosou processos com finalidade similar em outras organizaes, dentro ou fora do setor de atuao da organizao, com a finalidade de identificar oportunidades de melhoria. O nvel dedesempenho de produtos e processos uma das caractersticas que podem ser investigadas. ClASSE MundIAl Expresso utilizada para caracterizar uma organizao considerada entre as melhores do mundo. ClIEntE Organizao, pessoa ou entidade que se beneficia de um produto, objeto da organizao. Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista, distribuidor ou representante (quando utiliza o produto da organizao como insumo), beneficirio, sociedade (quando recebe produtos da organizao) e outros. ClIEntES-AlvO Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de servios ou produtos, podendo incluiros clientes da concorrncia, ex-clientes e usurios de solues alternativas aos servios ou produtos da organizao. COmPEtnCIA Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. COnfIdEnCIAlIdAdE dAS InfORmAES Aspecto relacionado segurana das informaes sobre as garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao.
Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc. Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode proporcionar s organizaes por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica. Ativos de propriedade intelectual: aqueles que necessitam de proteo legal para proporcionar benefcios s organizaes, tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design etc. Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias e processos empregados, como sistema de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados etc.
AtRIbutOS dO PROdutO Caractersticas importantes do produto que, na percepo do cliente, podem influir em sua preferncia. Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preo e valor para o cliente.
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anEXOS
GLOSSRIO
COnhECImEntO constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos, bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao. DESEmPEnhO Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos, que permitem avali-los e compar-los em relao a metas, padres, referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser apresentados em termos financeiros ou no. DESEnvOlvImEntO SuStEntvEl Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentvel. DIREO Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da organizao. DISPOnIbIlIdAdE dA InfORmAO Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao sempre que necessrio. ECOSSIStEmA Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unificado que realiza trocas de matria e energia, interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida.
EfICCIA Medida de desempenho global do sistema. Refere-se contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da organizao. EfICInCIA Medida do rendimento individual dos componentes do sistema. Refere-se otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos resultados. EStRAtgIA Caminho escolhido para concentrar esforos no sentido de alcanar os objetivos da organizao e realizar sua viso de futuro. EStRutuRA dE CARgOS Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo. Usualmente, considera a descrio de cargos, funes e competncias requeridas. FORA dE tRAbAlhO Profissionais que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Exemplos: empregados, temporrios, autnomos, voluntrios, terceiros e outros. FORnECEdOR Organizao, pessoa ou entidade que fornece um produto para a organizao. Exemplos: produtor, distribuidor ou representante (quando fornece servio de comercializao), varejista, comerciante, prestador de servio, profissional liberal, sociedade (quando fornece produtos da coletividade). GEStO dO COnhECImEntO Processo estruturado para administrar a informao, agregar valor e distribu-la, adequadamente, pelas diversas unidades organizacionais da empresa.
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GOvERnAnA Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, conselhos de administrao, Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b) transparncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana importante para a confiana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficcia organizacional. IndICAdORES Tambm denominados indicadores de desempenho, so informaes quantitativas ou fatos relevantes que expressam o desempenho de um produto ou processo, em termos de eficincia, eficcia ou nvel de satisfao, e, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao longo do tempo. Exemplos: ndice de lucratividade, ndice satisfao de clientes, taxa de gravidade de acidentes, manuteno de certificao independente. InfORmAO COmPARAtIvA Informao comparativa advinda de uma organizao considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparao considerando as estratgias da prpria organizao que busca a informao. Informaes comparativas podem incluir informaes advindas de competidores ou de referenciais de excelncia.
InOvAO Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns desenvolvidas e incorporadas a produtos e processos da organizao, com valor percebido pelas partes interessadas. IntEgRIdAdE dA InfORmAO Aspecto relacionado segurana das informaes que trata da salvaguarda da exatido e consistncia da informao e dos mtodos de processamento. Exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e de seu nvel requerido de segurana, so aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio fsico; enviadas por fac-smile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas.
MACROAmbIEntE Ambiente de atuao poltico, legal, econmico, tecnolgico e social, sobre o qual a organizao tem pouca influncia, mas que pode gerar foras impulsoras ou restritivas ao setor de atuao e ao negcio. MElhORIA Mudana organizada, movimento para se obter nveis de desempenho nunca antes alcanados, criar novos produtos, novos processos e mercados, reduzir custos, aumentar a produo, qualidade e lucro.
74
anEXOS
GLOSSRIO
MERCAdO Ambiente econmico pr-determinado em que se compete por recursosde qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de crdito de carbono (rea ambiental); ou Ambiente onde ocorre a competio de agentes econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado acionrio, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado de crdito de carbono, mercado de oportunidades de atuao social etc. MEtAS Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo. MISSO Razo de ser de uma organizao, compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades. MOdElO dE nEgCIO Concepo estratgica da forma de atuao da organizao, podendo compreender definies como produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientesalvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio. NECESSIdAdE Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das demais partes interessadas.
ORgAnIzAO Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. ORgAnIzAO dO tRAbAlhO Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes, permanentes ou temporrias, incluindo a definio das suas atribuies e vnculos. PAdRO dE tRAbAlhO Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas regras podem ser encontradas na forma de polticas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. PARCERIA Relao deatuao complementar entre duas ou mais organizaes no mercadovisando agregao devalor ao cliente e sociedade. Nota: os parceiros podem ser, por exemplo, fornecedores, clientes, distribuidores, concorrentes, organizaes governamentais e no-governamentais. PARtE IntERESSAdA Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma organizao, com interesse comum no seu desempenho. A maioria das organizaes apresenta as seguintes classes de partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas, mantenedores ou proprietrios; fornecedores; e sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em razo do perfil da organizao.
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PRtICA dE gEStO (Ou PRtICA gEREnCIAl) Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao. Atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os padres de trabalho. PREfERnCIAS Necessidades especficas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles. O cliente prefere adquirir um produto com caractersticas que atendem suas necessidades particulares em detrimento de outros que no as possuem. PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas) Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas)
de outro processo; e b) os processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor.
PROCESSO gEREnCIAl (Ou PROCESSO dE gEStO) Processo de natureza gerencial, no operacional; processo relativo aos Critrios de 1 a 7. Nota: ver tambm Prtica de gesto. PROCESSOS dE AgREgAO dE vAlOR So os processos por meio dos quais uma organizao gera benefcios para os seus clientes e para o negcio da organizao. Os processos de agregao de valor diferem muito entre as organizaes, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como so produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importncia da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratgias de crescimento. Nota: os processos de agregao de valor usualmente so classificados em processos
principais do negcio e processos de apoio.
PROdutO Resultado de atividades ou processos. Considerar que: no termo produto pode incluir mercadorias, servios, solues, ferrramentas, materiais, equipamentos, informaes etc. ou uma combinao desses elementos; num produto pode ser tangvel (por exemplo: mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma combinao; e num produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar no mercado ou para consumo interno) ou no intencional (por exemplo: um subproduto indesejvel).
PROCESSOS PRInCIPAIS dO nEgCIO Processos que, com suas operaes, agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o cliente, bem como na assistncia aps a venda e disposio final. Nota: os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos-fim,
processos primrios ou processos finalsticos.
PROCESSOS dE APOIO Processos que sustentam, com suas operaes, os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo bens e servios. Nota: h casos em que processos de gesto tambm so denominados processos de
apoio, em algumas organizaes. No entanto, os processos de apoio considerados neste documento so os de natureza operacional.
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QuAlIdAdE Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas. QuAlIdAdE dE vIdA Dinmica da organizao do trabalho que permite manter ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora de trabalho, com a finalidade de obter total congruncia entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais atividades de sua vida, preservando a individualidade das pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral. RECOnhECImEntO Atividade de destacar pessoas incondicionalmente, de forma individual ou em grupo, por exceder expectativas de desempenho ou por contribuir destacadamente para o alcance de metas da organizao (trata de aspecto motivador). Exemplos: premiao por realizaes extraordinrias, aumentos de salrio e promoes por mrito, destaque do profissional do ms, Carta pblica de agradecimento, etc. RECuRSO nO-REnOvvEl um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua. RECuRSO REnOvvEl um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.
REfEREnCIAl COmPARAtIvO PERtInEntE Informao quantitativa considerada como uma referncia apropriada para permitir avaliar o nvel de competitividade superior de um resultado alcanado, no mercado ou no setor de atuao, considerando-se as estratgias da organizao. Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir resultados de concorrentes,
ndices ou mdias relevantes, resultados de vice-lderes ou co-lderes e resultados considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados no mercado, no setor de atuao ou fora dele ou qualquer outra informao que permita avaliar se o nvel de um resultado competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia.
REfEREnCIAl dE ExCElnCIA Resultado, organizao, processo ou produto considerado o melhor do mundo em sua classe. REquISItO dE PARtE IntERESSAdA Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa, implcita ou explcita, de parte interessada. Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte interessada aquele
estabelecido para monitorar o atendimento ao requisito, inclusive na forma de metas que o mensurem. O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido diretamente por parte interessada para expressar quantitativamente uma necessidade ou expectativa (Exs.: 1% de itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote entregue; 10% de investimentos em novos produtos esperados pelo controlador). Pode tambm ser estabelecido pela prpria organizao, ao traduzir necessidades e expectativas qualitativas das partes interessadas em requisitos (Exs.: rapidez no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade de desenvolvimento profissional), determinando um nvel de atendimento a ser alcanado (Exs.: tempo mximo de espera em fila), um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de investimento mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser perseguido, um nvel de aumento de satisfao a ser buscado, e comunicando-o parte interessada. Qualquer que seja a forma de expresso do requisito, esperado que a organizao seja capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios das partes interessadas. Alm disso, pode haver casos em que uma parte interessada expresse necessidades e expectativas em nome de outra parte (Exs.: uma agncia reguladora pode estabelecer o pronto atendimento de reclamaes dos consumidores; o controlador pode estabelecer um nvel mnimo de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode estabelecer limites a serem observados nas relaes com o trabalhador). Pode haver tambm casos de limites tericos estabelecidos em projeto ou determinados por instituies de normalizao.
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RISCO Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) conseqncia(s) de um determinado evento no desejado. RISCO EmPRESARIAl Risco consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Nota: o risco empresarial pode ser classificado em razo da sua origem ou tipo, como por
exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco regulatrio, risco externo, risco interno, dentre outros.
TRAnSAES RECEntES Fornecimento de servios ou produtos atuais para clientes novos (Ex.: educao para novos consumidores), fornecimento de servios ou produtos novos para clientes atuais (Ex.:acompanhamento de novo padro de produto gerado aos consumidores) ou entregas recentes para clientes atuais (Ex.: verificao amostral de produtos no campo). VAlORES ORgAnIzACIOnAIS Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e nos quais se baseiam todas as relaes organizacionais. VISO Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao da viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.
SEtOR dE AtuAO Ramo de atividade que caracteriza o ambiente operacional em que a organizao atua. Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro, da construo civil, telefonia, eltrico, de transportes, de comrcio, atacadista etc. SIStEmA Conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinmico. SIStEmA dE lIdERAnA Sistema cuja finalidade mobilizar as pessoas para a realizao da viso da organizao. SuStEntAbIlIdAdE Compreende aes e atividades humanas que visam suprir as necessidades atuais dos seres humanos, sem comprometer o futuro das prximas geraes. Est diretamente relacionada ao desenvolvimento econmico e material, sem agredir o meio ambiente e usando os recursos naturais de forma adequada para que eles se mantenham no futuro.
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PATROCNIO INSTITUCIONAL
Promoo regional
ASSOciados ConVenentes
FECOMERCIO SESC SENAC
PB
apoio
REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, conj. 62 Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br

Criterios Rumo A Excelencia 6 Edicao

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CRITRIOS RUMO

AValiao e DiaGnstico Da Gesto orGaniZacional

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

6 Edio Abril/2011 Vlida a partir de 15/04/2011

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA

CRITRIOS rumo EXCELNCIA

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

PRINCIPAIS noViDaDes DA 6 eDio

PRMIOs Da reDe NACIONAL DA Gesto 69

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

Captulo 1 - A busca Da excelncia

A FundAO nACIOnAl dA quAlIdAdE

A FNQ contribui para promover a qualidade da gesto das organizaes.

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

Captulo 1 - A busca Da excelncia

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

REdE nACIOnAl dA GEStO

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

Captulo 1 - A busca Da excelncia

OS fundAmEntOS dA ExCElnCIA EM gEStO

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

Captulo 1 - A busca Da excelncia

O MOdElO dE ExCElnCIA DA GESTO (MEG)

CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

Captulo 1 - A busca Da excelncia

PlAnEJAmEntO dA ExECuO DEFINIES DAS PRTICAS E PADRES AO

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PROGRAMA DE ExCElnCIA EM GESTO (PEG)

ResUltados para a organizao

6 medio do impacto 5 acompanhamento 4 apoio implementao 3 plano de melhorias 2 autoavaliao 1 sensibilizao

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Captulo 1 - A busca Da excelncia

CAmInhO PARA A ExCElnCIA

3 Compromisso com a Excelncia TEmPO E ESfORO

Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto

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uSO dOS CRItRIOS RUMO ExCELNCIA PARA dIAgnStICO dA gEStO

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Captulo 1 - A busca Da excelncia

DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS

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DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

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c) Scios, manteneDores ou instituiDores

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Captulo 2 - perfil Da orGaniZao

H) Outras partes interessaDas

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Captulo 2 - perfil Da orGaniZao

P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

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P4 HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

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critrios RUMO excelncia

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1.1 GOVERNANA CORPORATIVA

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Captulo 3 - critrios De excelncia

1.2 EXERCCIO DA LIDERANA E PROMOO DA CULTURA DA EXCELNCIA

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1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO