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Unidad VII

PLANEACIN AGREGADA

1.

INTRODUCCIN En la unidad 2 explicamos que la proyeccin de la demanda se puede dar a largo, mediano y corto plazo. Las proyecciones a largo plazo ayudan a formularlas estrategias de planeacin de la capacidad. Los gerentes se hacen muchas preguntas relacionadas con las polticas: Necesitamos incrementar o reducir nuestras operaciones? Necesitamos construir o ampliar las instalaciones en plantas nuevas o las existentes? Necesitamos negociar o volver negociar la oferta de partes de los vendedores? Una vez que se toman las decisiones de la capacidad a largo plazo se deben realizare planes a mediano plazo, consistentes con las polticas a largo plazo. La gerencia debe trabajar con los recursos que asignan las decisiones a largo plazo. No es necesario que los planes sean detallados que proporcionen instrucciones especficas para las operaciones diarias o semanales, tales como carga, secuencia, expedicin y envo.

2.

SISTEMAS DE PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE OPERACIONES La planeacin y programacin de operaciones se centran en el volumen y en el tiempo d produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las operaciones, y el establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad a los distintos niveles para lograra competir adecuadamente. Los sistemas de administracin para hacer todas estas cosas implican la existencia de diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas y las otras, tal como se muestra en la siguiente figura. Obsrvese que la orientacin del tiempo va de largo hasta el corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarqua. De la misma manera, el nivel de detalle en el procedimiento de planeacin oscila de lo general en la parte superior a lo particular en la parte inferior. Esta unidad se enfoca hacia el plan de produccin agregada y la capacidad y a su desglose hacia abajo hasta el nivel de programacin maestra de la produccin y a la planeacin de la capacidad a grosso modo. Iniciaremos con una visin global de todo el sistema.

3.

NATURALEZA DE LA PLANEACIN AGREGADA La planeacin agregada se refiere a la relacin entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo., hasta aproximadamente 12 meses hacia el futuro.
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El trmino agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola medida general de produccin o, cuando mucho, algunas categoras de productos acumulados. El objetivo de la produccin agregada es establecer niveles de produccin generales a corto y a mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura. Plan de negocio

Operaciones Planeacin de la produccin Planeacin de la produccin agregada Programa maestro de produccin Planeacin de los requerimientos de materiales Planeacin de la capacidad Planeacin de la capacidad agregada Planeacin de la capacidad prxima

Planeacin de la capacidad detallada

Carga

Secuencia Control de taller Control de capacidad a corto plazo

Programacin detallada

Ajustes

Como resultado de la planeacin agregada deben tomarse decisiones y establecerse polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La planeacin agregada determina no slo los niveles de produccin que se planean sino tambin la mezcla apropiada de recursos a utilizar.

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La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como la oferta. Si ste es el caso, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideracin los cambios en la demanda, entonces mercadotecnia, junto con operaciones, estarn ntimamente involucradas en la planeacin agregada. En el sentido amplio de la definicin, el problema del planeacin agregada tiene las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con utilizacin del plan en forma peridica (quiz mensual). Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categoras de productos. Se supone que la demanda que flucta es poco cierta o tiene estacionalidad. La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como las de demanda. Una variedad e objetivos administrativos que podran incluir un bajo nivel de inventarios, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a clientes. Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse.

5.

La planeacin agregada forma un eslabn importante entre la planeacin de instalaciones por una parte y la programacin por la otra. La planeacin de instalaciones determina la capacidad fsica que no podr excederse mediante la planeacin acumulada. Es decir, la planeacin de instalaciones se extiende ms hacia el futuro que la planeacin acumulada y limita las decisiones que se toman en la planeacin agregada. La programacin, por otra parte, es a corto plazo (algunos meses o menos) y est limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeacin agregada. Mientras que la planeacin agregada tiene que ver con la adquisicin de recursos, la programacin se relaciona con la asignacin de los recursos disponibles a tareas y pedidos especficos. Es decir, debe hacerse una distincin bsica entre la adquisicin de recursos a travs de la planeacin agregada y su posterior asignacin a travs de la programacin. Esta jerarqua de decisiones sobre capacidad se presenta en la figura siguiente. Ntese que las decisiones pasan desde la parte superior hacia abajo y que tambin existe un ciclo de retroalimentacin desde el fondo hacia arriba. Es decir, las decisiones de programacin con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeacin y la planeacin agregada con frecuencia podra descubrir la necesidad de instalaciones.

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Decisiones sobre instalaciones Planeacin Agregada

Decisiones sobre instalaciones

Planeacin Agregada

Programacin

Programacin

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4.

OPCIONES DE TOMA DE DECISIONES El problema de la planeacin agregada puede aclararse mediante un anlisis de las distintas opciones de toma de decisiones disponibles. Se dividirn en dos tipos de decisiones: 1. 2. 1. Las que modifican la demanda. Las que modifican la oferta. Las que modifican la demanda Es posible modificar o influir en la demanda de varias maneras:

Precios: Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos ejemplos son los precios de las matins de cines, las tarifas de hotel en temporadas bajas, los descuentos en las fbricas por compras a principios o a fines de la temporada, tarifas telefnicas nocturnas y precios de dos por uno en los restaurantes. El propsito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el da, la semana, el mes o el ao. Publicidad y promociones: ste es otro mtodo que se utiliza para estimular o, en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de tal manera que se promueva l demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos picos a los tiempos bajos. Por ejemplo, los lugares de veraneo utilizan su publicidad para alargar su estacin y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de navidad.

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Trabajo pendiente o reservaciones. En algunos casos se influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado (reservaciones). Generalmente hablando esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad. Sin embargo, el tiempo de espera puede dar como resultado la prdida de una venta. Esta prdida se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayora de las operaciones se rehsan a desperdiciar clientes por lo que prefiere utilizar los trabajos pendientes o las reservaciones. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tiene demanda altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias de ciclo contrario en la estacionalidad. El ejemplo clsico de este enfoque es la de la compaa fabricante sombrillas para playa que empieza a construir parrillas para asar carne. El propsito es utilizar an ms la capacidad.
2. Las que modifican la oferta Tambin existe un gran nmero de variables disponibles para modificar la oferta a travs de la planeacin agregada. Aqu se incluyen: a)

Contratacin y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compaas y las industrias. Algunas compaas hacen casi cualquier cosa antes de reducir el tamao de fuerza de trabajo con despidos. Existen otras compaas que incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Estas prcticas no slo afectan los costos sino tambin las relaciones laborales, la productividad y la moral de los trabajadores. Como resultado, las prcticas de contratacin y despido de una compaa puede restringirse mediante contrataos colectivos o polticas de la compaa. Sin embargo uno de los propsitos de la planeacin agregada es examinar el efecto que estas polticas tienen sobre los costos y las utilidades.

b) Uso de tiempo de extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y despedir, en espacial si el cambio de la demanda se considera temporal. El tiempo extra con frecuencia cuesta el 50% ms del tiempo regular, con el tiempo doble de lo fines de semana o de los domingos. Debido a su alto costo, en ocasiones los gerentes se rehsan a utilizar el tiempo extra. Ms an, los trabajadores se niegan a trabajar ms del 20% de tiempo extra a la semana durante varias semanas. Semanas cortas se refiere a la subutilizacin de la fuerza de trabajo en lugar de utilizar despidos. Puede pensarse que esto es lo opuesto al tiempo extra. Otro trmino para definirlo es tiempo ocioso. c)

Una mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es posible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la

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demanda. Esta opcin puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia a los empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones. Por supuesto, los sindicatos observan el uso de eventuales con disgusto ya que con frecuencia estos ltimos no estn obligados a pagar las tarifas de los sindicatos y pueden debilitar la influencia de los mismos. Sin embargo los empelados de medio tiempo son esenciales en muchas operaciones de servicio cmo hospitales, restaurante y tienda de departamentos. Estas operaciones dependen mucho de su capacidad de atraer y utilizar trabajadores de medio tiempo y eventuales durante periodos pica de demandas. d) Uso de inventarios. En compaas de manufactura puede utilizarse el inventario como una especia de colchn entre la oferta y la demanda. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante los periodos de menor demanda. El inventario desacopla entonces la oferta de la demanda en las operaciones de manufactura, permitiendo as una operacin ms uniforme. El inventario puede considerarse como una manera de almacenar mano de obra para consumo en el futuro. Por supuesto, las operaciones de servicio no disponen de esta opcin (con excepcin de los bienes utilizados para prestar el servicio) y ocasionan que stas tengan un problema de planeacin para prestar ligeramente diferente y ms difcil. e)

Subcontratistas. Esta opcin, que involcrale uso de otras empresas, en ocasiones es una manera efectiva de incrementar o disminuir la oferta. El subcontratista puede suministrar el producto por completo o slo algunas partes de los componentes. Por ejemplo un fabricante de juguetes puede utilizar subcontratistas para fabricar partes de plstico durante ciertos momentos del ao. El fabricante puede suministrar los moldes y especificar los materiales los mtodos a utilizar. Hacer arreglos de cooperacin. Estos arreglos son muy similares a los subcontratistas puesto que se utilizan fuentes externas de oferta. En los ejemplos se incluyen los servicios elctricos que se eslabonan mediante redes de distribucin para compartir la corriente los hospitales para ciertos servicios especializados y los hoteles o las aerolneas que se intercambian clientes entre s cuando agotan su capacidad.

f)

Al tomar en consideracin todas estas opciones, resulta claro que el problema de la planeacin cumulada es bastante generalizado y afecta a todas las partes de la empresa. Por lo tanto, las decisiones que se toman deben ser estratgicas y reflejar todos los objetivos de la firma. Si l planeacin agregada se considera con un enfoque limitado, se puede presentar una suboptimizacin y la toma de decisiones inapropiadas.

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5.

ESTRATEGIAS BSICAS Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones puras junto con muchas combinadas entre ellas para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y la otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con una estrategia perfectamente nivelada, habr constancia en la produccin en tiempo normal. Cualquier variacin en la demanda debe absorberse entonces mediante el uso de inventarios, tiempo extra, eventuales, subcontratistas, arreglos de cooperacin o cualquiera de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelacin es fijar la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeacin agregada. Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar alguna de las otras variables disponibles para la planeacin estratgica. La fuerza de trabajo absorbe todos los cambios en la demanda. Por supuesto, ambas estrategias estn en el extremo, en una estrategia no se hace ningn cambio con la fuerza de trabajo y en la otra se vara la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda. En la prctica son posibles muchas combinaciones, sin embargo, las estrategias puras ayudan a enfocar los temas bsicos. Comparacin de la estrategia de adaptacin a la demanda contra la estrategia de nivel Adaptacin a la demanda Bajo Bajo Bajo Duras Baja Alta Altos Alto Alta A corto plazo Capacidad nivelada Alto Alto Alto Placenteras Alta Baja Bajos Bajo Baja A largo plazo

Nivel capacitacin de la mano de obra Discrecin de la tarea Nivel de compensacin Condiciones de trabajo Capacitacin requerida por empelado Rotacin de la mano de obra Costos de contratacin y despidos Nivel de error Capacidad supervisin nivelada Tipo de presupuesto y pronstico requerido 6. COSTOS DE LA PLANEACIN AGREGADA

La mayora de los mtodos de planeacin determinan un plan que minimiza los costos. Segn los mtodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideracin. Si tanto la oferta como la demanda se modifican de manera simultnea, resultara ms apropiado maximizar utilidades.

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Cuando se considera que la demanda est dada, deben tomarse en consideracin los siguientes costos. 1.

Costo de contratacin y despido. El costo de contratacin incluye los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. En algunas tareas este costo quiz sea de pocos cientos de dlares mientras que en otros puestos ms sofisticados puede llevar a miles. El costo de despidos incluye las prestaciones del personal, la prima de antigedad y otros costos relacionados con el despido. El costo del despido tambin puede variar de algunos cientos de dlares a varios miles por persona. En algunos casos cuando se despide a todo un turno o se le contrata a la vez, puede incluirse el costo de un turno. Costo de tiempo extra y tiempo perdido. Los costos de tiempo extra normalmente estn formados por los salarios regulares ms una prima de 50 y 100%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total. Costos de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen en costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de obsolescencia y del deterioro. Estos costos se expresan con frecuencia como un porcentaje el valor en dlares el inventario, que van de un 15% a un 35% al ao. Puede considerarse este costo como un cargo de intereses que se impone contra el valor en efectivo del inventario que se mantiene. Es decir si el costo de mantener inventarios es del 20% y cada unidad cuesta 10 de produccin, costar 2 mantener una unidad en inventario durante un ao. Costos de subcontratistas. El costo de subcontratistas es el precio que s EPAGA a un subcontratista par que produzca las unidades. Los costos de los subcontratistas pueden ser mayores o menores que el costo de la produccin de las unidades en forma interna. Costo de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones, el costo de la mano eventual o temporal probablemente sea inferior al de mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un mximo porcentaje de mano de obra eventual en las consideraciones de operaciones o en los contratos colectivos. En caso contrario se presentara una tendencia a utilizar nicamente mano de obra eventual o temporal. Sin embargo, la fuerza de trabajo regular es esencial para la utilizacin efectiva del personal eventual y temporal. Costo de agotamiento de inventario. El costo de recibir un pedido o el costo de agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de un reduccin en el servicio a clientes. Este costo es muy difcil de estimar pero puede relacionarse con la prdida de prestigio ante los clientes y la posible prdida

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3.

4.

5.

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de ventas futuras. Es decir, puede eslabonarse el agotamiento de inventarios en trminos de utilidades futuras que se pierden. Algunos de estos costos pueden estar presentes en cualquier problema de planeacin agregada particular. Se utilizarn los costos aplicables par ponerles un precio a las estrategias alternativas. 7. INTERRELACIN ENTRE DECISIONES A menudo los planes para la produccin agregada se hacen para periodos de 6 a 8 meses. Por qu el plan cubre un plazo tan largo? Por el hecho de que las acciones de una semana tras otra o en un mes a otro no son independientes las unas de las otras. De hecho estn interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la administracin en u mes determinan cules son las alternativas viables para los subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de considerar a futuro las consecuencias de las decisiones que normalmente tomen. EJEMPLO: Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de produccin para el mes de febrero. Al final de enero hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenan veinte ensambladores en nmina. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin de que la demanda del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventario, se toma la decisin de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requiere diez ensambladores para satisfacer la produccin planeada de febrero se despide diez trabajadores con un costo de 400 dlares/ trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las consecuencias de la decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 dlares. Como no quedaron en el inventario refrigeradores en el mes de febrero, hay que producir un total de 300 unidades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores ms al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entrenar ensambladores es de 300 dlares / ensambladores, y los costos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Sise trabajo de cada mes se planea por separado e independiente de los fines de la planeacin. Cules seran los costos resultantes? Ver tabla siguiente:

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Decisiones planeadas por costos Nmero de empleados Unidades de produccin Salarios (costos) Despidos (costos) Contratacin (costos) Total (costos)

Febrero 10 100 10 x 1 600 = 16 000 10 x 400 = 4 000 0 20 000

Marzo 30 300 30 x 1600 = 48 000 0 20 x 300 = 6 000 54 000

Total 40 400 000 000 000 000

64 4 6 74

Considere el mismo ejemplo tomando un horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 unidades en marzo. Con esta informacin se disea el plan (ver tabla siguiente) para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y contratacin del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanz al ver el futuro y considerar no slo la demanda esperada del mes prximo sino tambin la demanda del mes siguiente. Como se puede ver la finalidad de lo planes agregados no es reducir costos en cada uno e lo periodos, sino a lo largo plazo, pues esta minimizacin a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.
Decisiones planeadas y costos Nmero de empleados Unidades de produccin Salarios (costos) Despidos (costos) Contratacin (costos) Total (costos) Febrero 20 200 20 X 1600 = 32 000 0 0 32 000 Marzo 20 200 20 X 1600 = 32 000 0 0 32 000 Total 40 400 64 000 0 0 64 000

Se ha visto que los horizontes de corto plazo pueden llegar a ser indispensables. Sin embargo se podra seleccionar un horizonte de tiempo demasiado largo? desde un punto de vista prctico la respuesta es afirmativa. Al extender el tiempo en el horizonte de planeacin se incrementa de una manera impresionante el nmero de posibles planes alternativos. El costo del procesamiento electrnico y el tiempo necesario para encontrar el plan ptimo pueden llegar a ser prohibitivos tambin los pronsticos de la demanda futura, y los planes basados en pronsticos muy poco precisos pueden llegar a tener muy poco valor. 8. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS Plan agregado para una empresa de manufactura: Estos conceptos bsicos se aplican para llevar a cabo un plan de produccin agregada utilizando un enfoque grfico o manual sencillo. La meta es encontrar un plan efectivo de costos que satisfaga la demanda esperada en un horizonte de 12 meses.

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EJEMPLO: La empresa Fnix S.A. fabrica vagones para tenerlos en existencia, cuya lnea principal consiste entre modelos de vagn. El plan anual de negocios basados en los pronsticos de ventas hechos por el rea de mercadotecnia, implica ventas de vagones que hacen un total de 6 840 000 dlares con ventas trimestrales, las que se mencionan en la siguiente tabla. Trimestres
1 2 3 4 Pronsticos de ventas dlares para 1 080 000 2 640 000 1 960 000 1 160 000 todas las lneas de productos Unidades (vagones) 27 000 66 000 49 000 29 000 Horas de mano de obra 21 600 52 800 39 200 23 200

El plan de negocios fue interpretado en trminos de manufactura (unidades y horas de mano de obra) utilizando factores de conversin anteriores. Primeramente, el vagn tpico contribuye con 40 dlares a los ingresos por ventas, de manera que el valor aproximado de vagones por mes se muestra en el regln de unidades del cuadro. Como en promedio la produccin es de 10 vagones por da para cada empelado de produccin (o bien, 0.8 de horas de trabajo/ vagn), los requerimientos de horas mano de obra se muestran en el rengln 3. Los pronsticos de la demanda de productos por lnea sealan un mximo en la primavera y un mnimo para el otoo. La demanda mnima es durante los meses del invierno. Los costos de administracin de inventario son de una dlar por unidad para cada mes que el vagn permanezca en inventario. Los costos de inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se incurren en costos cuando la empresa cambia su nivel de produccin. Cuando la produccin se incrementa, es necesario emplear y entrenar otros empleados. Cuando la produccin se reduce algunos de los empleados deben ser despedidos y se tiempo ocioso. Mientras ms se modifique la produccin) incremento o decremento, mayor ser el costo en que se incurra. La tabla siguiente muestra los costos de las modificaciones del ritmo de produccin en diferentes proporciones. Los ritmos de produccin se expresan en trminos de unidades (vagones) por da. Costo estimado para la modificacin del ritmo de produccin de una mes a otro Modificacin del ritmo de produccin del mes anterior, en unidades (incremento o decremento) 1 200 201 400 401 600 601 800 Costo estimado para la modificacin del ritmo de produccin $ 4 000 10 000 18 000 28 000

Se supone, para propsitos iniciales de planeacin, que el ritmo de produccin por da, una vez determinado, se utilizar da a da durante todo el mes. La

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compaa asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas perdidas, un costo tan elevado que la direccin desea tener un plan en el cual la produccin acumulada al menos satisfaga la demanda esperada a lo largo del horizonte de planeacin. La mxima capacidad de las instalaciones es de 100 empleados (1000 vagones por da) en un solo turno. La capacidad puede ser incrementada temporalmente recurriendo al tiempo extra, con costos adicionales de cuatro dlares/ unidad. El primer paso en el anlisis es determinar los requerimientos de produccin que este modelo de demanda solicita de las instalaciones. A primera vista, mayo parece ser el mes de mayor demanda con 24 000 unidades. Sin embargo, el nmero actual de das productivos disponibles tambin debe ser considerado. A causa del cierre anual por vacaciones por ejemplo, en el mes de agosto slo cuenta con 11 das productivos. El ritmo de produccin por da productivo disponible se muestra a continuacin. Nmero das 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Ventas 4,000 10,000 13,000 22,000 24,000 20,000 15,000 16,000 18,000 14,000 9,000 6,000

Ritmo Prod. 182 526 619 1,000 1,143 952 682 1,455 857 636 500 286

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Ritmo de produccin

1.600 1.400 1.200 Unidades 1.000 1.000 800 600 400 200 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul 182 526 619 1.143 952

1.455

857 682 636 500 286

Ago

Set

Oct

Nov

Dic Meses

TRES ESTRATEGIAS PURAS Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para hacer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que hacen inventarios utilizan tres tipos de ajustes: la dimensin de la fuerza de trabajo, la constitucin de inventarios y la utilizacin de la fuerza de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede modificar para satisfacer las fluctuaciones de la demanda sin tomar en cuenta las otras dos (por eso reciben el nombre de estrategias puras). En general, es mejor emplear alguna de las posibles combinaciones de los tres tipos de estrategias que slo una. Adems de estaos ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean subcontratistas, equipo rentado o rentado con opcin de compra y otros recursos externos para salir adelante en los periodos en que existe una gran demanda.

Estrategia 1: Modificar el nmero de empleados productivos en relacin directa con los requerimientos mensuales de produccin.
A partir de datos anteriores la administracin puede calcular la productividad promedio por empleado y por lo tanto determinar el nmero de empleados que se necesitan para satisfacer la produccin de cada mes. Cuando la produccin mensual requerida disminuye, los empleados pueden ser despedidos. A medida que la demanda mensual se incremente, la fuerza de trabajo se puede aumentar en la misma proporcin. En el ejemplo que se present, la produccin promedio por empleado era de 10 vagones por da. Por tanto, en enero se necesitaron 18 empleados, 53 en febrero, 62 en marzo y as sucesivamente. En esta estrategia son evidentes ciertas desventajas. Las fluctuaciones amplias en los niveles de empleo tienen como consecuencia costos muy elevados por

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concepto de contrataciones y despidos. Tambin son comunes los costos indirectos de entrenamiento de nuevos empelados, decaimiento del nimo de los empleados durante periodos de despido y otros. Adems, las habilidades necesarias en el trabajo pueden no estar no disponibles cuando son requeridas. Cuando son indispensables ciertos periodos largos no productivos para que el empleado adquiera ciertas habilidades especiales, estos tiempos muertos de contratacin y periodos de entrenamiento deben ser tomados en cuenta en el horizonte de planeacin. A veces las reacciones de la colectividad a tales estrategias son negativas. Finalmente estas estrategias no resultan factibles para empresas en donde existen acuerdos con los sindicatos, como salarios asegurado y otros aspectos relativos a condiciones de contratacin y despido.

Estrategia 2: Mantener un tamao constante de la fuerza de trabajo pero variar la proporcin de la utilizacin de la fuerza de trabajo.
Supngase que en el ejemplo, se selecciona la estrategia de emplear 70 empleados por mes a lo largo de todo el ao. En promedio, esta fuerza de trabajo sera capaz de producir 700 vagones por da. Durante los meses de poca demanda (enero, febrero, marzo, julio, octubre, noviembre y diciembre) la fuerza de trabajo sera programada para producir slo la cantidad que resulte del pronstico, teniendo en consecuencia, horas no utilizadas u ociosas. Durante los meses de mayor demanda (abril, mayo, junio, agosto y septiembre) sera necesario trabajar tiempo extra para satisfacer la demanda. Por tanto, la fuerza de trabajo se utilizara al mximo durante esos meses y sera subutilizada en los otros. Una gran ventaja de esta estrategia es el evitar los costos de contratacin y despido que origina la estrategia 1. Pero en vez de ello incurre en otro tipo de costos. El tiempo extra, por ejemplo, puede resultar muy costoso, normalmente un 50% ms elevado que los salarios regulares en horarios normales. Adems, existen lmites jurdicos y de comportamiento normales respecto a la cantidad de tiempo extra que se pueda laborar. Cuando los empelados trabajan bastante tiempo extra tienden a ser menos eficientes y aumentan los accidentes de trabajo. El tiempo ocioso tambin tiene muchos inconvenientes muy sutiles. Durante los periodos de poca actividad el estado de nimo de los trabajadores puede disminuir, en especial si el tiempo ocioso es percibido por ello como un preludio de futuros despidos. Tambin el tiempo ocioso tiene repercusiones en los costos de oportunidad. Cuando se obliga a los empleados a permanecer ociosos la empresa pierde la oportunidad de contar con productos que podran haber sido producidos. An cuando los salarios se devengan, lo cierto es que se perdi para siempre una produccin potencial.

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Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios flucta como respuesta a las variaciones de la demanda. Los inventarios de producto terminado en las empresas en donde se sigue este sistema pueden ser utilizados como colchn en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Un nmero fijo empleado, seleccionados de manera que no se incurra o se incurra muy poco en tiempo extra o en tiempo ocioso, puede mantenerse a lo largo de todo el horizonte de planeacin. El producir a un ritmo constante har que la produccin exceda a la demanda en periodos de demanda baja y se acumulen inventarios de productos terminados. Durante los periodos en que la demanda es mayor que la capacidad productiva, la demanda puede ser satisfecha con base en inventarios. El resultado de la estrategia de planeacin son niveles fluctuantes en los inventarios a lo largo del horizonte de planeacin. Las ventajas comparativas de la estrategia 3 son evidentes: niveles de empleo estables, se elimina el tiempo de ocio y tampoco se utiliza el tiempo extra, que siempre es muy costoso. Y qu hay de las desventajas? Primeramente los inventarios de productos terminados (y otros inventarios de ayuda) no son gratuitos. Los inventarios mantienen atado al capital de trabajo, el que de lo contrario podra estar ganando una recuperacin sobre la inversin. Los costos de manejo de materiales, tiempo de almacenamiento y sus requerimientos, el riesgo de dao y de mercanca obsoleta, los esfuerzos de personal administrativo y lo impuestos, todos ellos se incrementan con los grandes inventarios. Los pedidos pendientes tambin pueden resultar costosos. Los clientes pueden no estar dispuestos a tolerar la detencin de sus pedidos, en particular si otras fuentes alternas de productos se encuentran disponibles: las ventas se pueden perder y el cliente resentido puede afectar negativamente el futuro potencial de las ventas. En suma, hay que tomar en cuenta los costos de manejar demasiados o muy pocos inventarios. MTODO GRFICO DE PLANEACIN AGREGADA PARA LA PRODUCCIN En general ninguna de las estrategias puras anteriores es en s la mejor; se recomienda utilizar una combinacin de dos o de las tres. Los diversos planes alternativos o combinaciones implican disyuntivas. Una manera de hacer y evaluar estas alternativas es utilizando un procedimiento grfico de evaluacin. El mtodo grfico es conveniente y relativamente sencillo y requiere un esfuerzo mnimo de trabajo de clculo. Para emplear el mtodo grfico es necesario cumplir con los siguientes pasos: 1. Hacer una grfica en la que se muestren los das con la produccin acumulada durante todo el horizonte de planeacin en el eje horizontal y las unidades acumuladas de productos en el eje vertical. Se registran en la grfica los datos de la demanda acumulada (pronstico) para todo el horizonte de planeacin. Seleccionar una estrategia de planeacin y determinar la produccin propuesta por el rea respectiva para cada uno de los periodos del horizonte de planeacin. Calcular y trazar en la grfica la produccin acumulada para el plan tentativo.

2.

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3.

Comparar la demanda esperada y la produccin propuesta; trazar ambos en la misma grfica. Esta comparacin permite identificar periodos con exceso de inventarios y periodos en que son escasos. Calcular los costos de este plan. Modificar el plan, tratando de cumplir con las metas de la planeacin agregada, repitiendo los pasos 2 a 4 hasta que quede establecido un plan que resulte satisfactorio.

4. 5.

Plan con nivel de produccin Se har un qu plan satisfaga todos los requerimientos mencionados anteriormente y que se lleve a cabo a un ritmo constante de produccin sin recurrir a la contratacin, despidos, tiempos ociosos o tiempo extra. El paso 1 del procedimiento, trazando en la grfica el pronstico de la demanda acumulada que se muestra en la grfica siguiente.

PLAN DE PRODUCCIN AGREGADA Y PRONSTICOS DE LA DEMANDA 200.000 180.000 160.000 UNIDADES DE PRODUCCIN 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 22 41 62 84 105 126 148 159 180 202 220 241 DIS PRODUCTIVOS EN EL HORIZONTE DE PLANEACIN
PROD.ACUM DEM. ACUM

Produccin acumulada para el plan de produccin con nivel

Acumulacin de inventarios

Demanda acumulada

Para el paso 2 se ha especificado una estrategia de planeacin que consiste en un ritmo de produccin constante por da. Cuando para esta estrategia se hace una grfica de la produccin acumulada da a da, esta aparece como una lnea

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recta sobre la grfica y se eleva homogneamente hacia la derecha, a medida que aumenta la produccin acumulada. La lnea de produccin acumulada debe tener la pendiente suficiente para cumplir o exceder los requerimientos de la demanda acumulada para evitar la prdida de ventas y los pedidos pendientes. Sin embargo, si la pendiente de la curva de la produccin es muy acentuada hacia arriba, se tendr una acumulacin excesiva de inventarios. La recta deseada para por el origen (punto A) y por un punto sobre el plano (punto B) sobre la curva acumulada de la demanda. El resultado de la produccin acumulada, escrito por esta lnea satisface los requerimientos planeados. A partir del primer da de produccin se inicia con un ritmo constante diario y la produccin total excede a la demanda total hasta el final de septiembre (punto B). Al final de septiembre, las unidades producidas a la fecha son iguales a las pedidas en esa misma fecha. De ah en adelante la produccin excede a la demanda esperada durante el resto del horizonte de planeacin. Cul es el ritmo de produccin? El punto B representa 180 das de produccin acumulada y 142 000 unidades de produccin acumulada. Entonces: 142000 unidades = 790 unidades/ da (aproximada) 180 das Los planes resultantes se muestran en la tabla siguiente. Como cada da se producen 790 unidades y como cada empleado tiene una produccin promedio de 10 unidades/ da, se requieren 79 empleados. Como el ritmo diario de produccin permanece sin cambios de un mes a otro, no hay modificaciones en los costos de produccin. El promedio mensual de inventarios totales es de 120 405 unidades al ao. Por tanto, los costos de inventarios son de 120 405 dlares (un dlar/ unidad/ mes). Un plan que se apega a la demanda Una de las alternativas para producir a un ritmo constante en un plan en el cual la produccin mensual se ajusta a la satisfaccin de la demanda mensual esperada. Este se denomina a veces plan de persecucin porque el ritmo de produccin persigue (sigue muy de cerca) al ritmo de la demanda. En este caso, la curva de produccin acumulada coincide con la curva de demanda acumulada. Por tanto, el ritmo de produccin diario se expuso anteriormente. El plan resultante se muestra en la tabla 2. Como los inventarios mensuales son caros, los costos de inventarios para este plan son muy bajos y los pedidos pendientes o faltas de existencias de inventarios no estn permitidos. El ritmo diario de produccin se modifica cada mes. El ritmo de febrero es de 345 unidades por da, mayor que el de enero. De la tabla de costos por cambios en el ritmo de produccin se deduce que el costo de este incremento ser aproximadamente de 10000 dlares. De manera semejante se puede calcular el costo de modificar los ritmos de produccin para todos lo meses en el horizonte de planeacin. Adems, en los meses de mayo y agosto se incurri en otros costos por trabajo en tiempo extra, cuando la produccin excedi a la capacidad fija de 1000 unidades/ da.

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Plan intermedio Como se ha visto, el exceso de inventarios y de cambios de ritmo de produccin puede ser costoso. A continuacin se expone un plan que modifica los ritmos de produccin slo ocasionalmente en vez de cada mes. El plan que aparece en la tabla 3, implica la adopcin de un ritmo de produccin constante de 548 unidades/ da durante los meses de enero, febrero y marzo. Ese ritmo da como resultado hasta 100 unidades/ da de abril a julio. Entonces la produccin disminuye a 689 unidades /da para el resto del ao. El costo de inventarios para este plan es de un dlar por unidad almacenada, o sea de 67 276 dlares. Los cambios en el ritmo de produccin alcanzan un costo de 18 000 dlares por la modificacin de marzo abril y 10 000 dlares por cambios de julio - agosto para un total de 28 000 dlares.
TABLA 1: PLAN MENSUAL DE PRODUCCIN PARA UN RITMO DE PRODUCCIN CON NIVEL MES Ene Feb. Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic DAS 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 RITMO PROD. 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 790 INV. ADICIN INV. PRODUCCIN DEMANDA INICIAL INV. FINAL 17,380 4,000 0 13,380 13,380 15,010 10,000 13,380 5,010 18,390 16,590 13,000 18,390 3,590 21,980 17,380 22,000 21,980 -4,620 17,360 16,590 24,000 17,360 -7,410 9,950 16,590 20,000 9,950 -3,410 6,540 17,380 15,000 6,540 2,380 8,920 8,690 16,000 8,920 -7,310 1,610 16,590 18,000 1,610 -1,410 200 17,380 14,000 200 3,380 3,580 14,220 9,000 3,580 5,220 8,800 16,590 6,000 8,800 10,590 19,390 COSTO TOTAL INV. PROM. 6,690 15,885 20,185 19,670 13,655 8,245 7,730 5,265 905 1,890 6,190 14,095 120,405

TABLA 2: PLAN MENSUAL PARA UN RITMO DE PRODUCCIN VARIABLE PLAN DE PERSECUCIN Mes Ene Feb. Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Das 22 19 21 22 21 21 22 11 21 22 18 21 Cambio Ritmo 345 92 381 143 -191 -270 772 -597 -220 -138 -213 Ritmo Produc. 182 527 619 1,000 1,143 952 682 1,454 857 637 499 286 Inv. Adic.In Produccin Demanda Inicial v. 4,004 4,000 0 4 10,013 10,000 4 13 12,999 13,000 17 -1 22,000 22,000 16 0 24,003 24,000 16 3 19,992 20,000 19 -8 15,004 15,000 11 4 15,994 16,000 15 -6 17,997 18,000 9 -3 14,014 14,000 6 14 8,982 9,000 20 -18 6,006 6,000 2 6 COSTO TOTAL Inv. Final 4 17 16 16 19 11 15 9 6 20 2 8 Inv. Prom. 2.0 10.5 16.5 16.0 17.5 15.0 13.0 12.0 7.5 13.0 11.0 5.0 139.0

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TABLA 3: PLAN INTERMEDIO Mes Ene Feb. Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Cambio Ritmo Das Ritmo Produc. Produccin Demanda 22 548 12056 4,000 19 548 10412 10,000 21 548 11508 13,000 22 452 1000 22000 22,000 21 1000 21000 24,000 21 1000 21000 20,000 22 1000 22000 15,000 11 -311 689 7579 16,000 21 689 14469 18,000 22 689 15158 14,000 18 689 12402 9,000 21 689 14469 6,000 Inv. Inicial 0 8,056 8,468 6,976 6,976 3,976 4,976 11,976 3,555 24 1,182 4,584 Adic.Inv. 8,056 412 (1,492) 0 (3,000) 1,000 7,000 (8,421) (3,531) 1,158 3,402 8,469 Inv. Inv. Final Prom. 8,056 4,028 8,468 8,262 6,976 7,722 6,976 6,976 3,976 5,476 4,976 4,476 11,976 8,476 3,555 7,766 24 1,790 1,182 603 4,584 2,883 13,053 8,819 67,276

Comparacin de planes Los tres planes fueron evaluados sobre la base del costo total para el horizonte de planeacin. Estos datos se encuentran en la tabla 4. El nivel del plan de produccin tiene altos costo de inventarios y no incurre en costos por tiempo extra o por cambios de ritmos de produccin. En el plan que acepta la modificacin del ritmo de produccin para satisfacer la demanda, tiene costos de inventarios nulos altos o costos de cambios en el ritmo de produccin y algunos costos por concepto de tiempo extra. Estos planes ejemplifican dos estrategias puras expuestas anteriormente. El tercer plan (intermedio) incurre en costo importante de inventarios y de cambio de ritmos de produccin, pero tiene el costo total mnimo. Este plan seala una estrategia mixta que implica el uso de cantidades moderadas de inventarios (no extremas) y ligeros cambios en los ritmos de produccin para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda. Este ejemplo muestra por qu el proceso de planeacin agregada algunas veces se denomina produccin suavizada. A medida que la demanda disminuye a menores niveles, es ms barato reducir los ritmos de produccin (en ocasiones) que proseguir con la construccin de inventarios excesivos. Si existe alguna generalizacin que se pueda hacer en la planeacin agregada es sta: Al planear la produccin, suavizar todas las crestas y los valles para satisfacer una demanda no uniforme porque grandes fluctuaciones en la produccin casi siempre resultan costosas.

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Plan
Ritmo de Tipo de costo produccin con un nivel Tiempo extra $ 0 Inventario 120 405 Modificacin en el ritmo de 0 produccin Costo total $ 120 405 Ritmo de produccin variable (persecucin) $ 31 988 139 112 000 $ 144 127 Intermedio $ 0 67 276 28 000 95 276

Planeacin de la Capacidad Al evaluar la posibilidad de implantar la capacidad se perciben diferentes entre los planes agregados. Ni el nivel del plan intermedio excede la capacidad diaria mxima de las instalaciones, que es de 1000 unidades/ da. Sin embargo, el plan de persecucin excede la mxima capacidad de produccin en mayo y en agosto, de acuerdo a esto, se requiere de operaciones de tiempo extra o de segundo turno. En trminos de utilizacin de la capacidad el plan de nivel emplea siempre el 79 por ciento de la capacidad mxima. En contraste, el empleo que hace el plan de persecucin de la capacidad presenta variaciones de 18 por ciento hasta 145 por ciento durante el ao. El plan intermedio utiliza entre 55 hasta el 100 por ciento de la capacidad mxima. Si estos niveles de utilizacin no son adecuados ser necesario estimular la demanda de los productos (para utilizar la capacidad al mximo) o ajustar la capacidad.

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9.

RESUMEN Los temas tocados en esta unidad trataron acerca de: Sistemas de planeacin y programacin de operaciones. Naturaleza de la planeacin agregada. Opciones de la toma de decisiones. I) Las que modifican la demanda. a) Precios. b) Publicidad y promociones. c) Trabajo pendiente o reservaciones. d) Desarrollo de productos complementarios. II) Las que modifican la oferta. a) Contratacin y despidos. b) Tiempo extra y de semanas cortas. c) Mano de obra temporal o eventual. d) Uso de inventarios. e) Subcontratistas. f) Hacer arreglos de cooperacin. Estrategias bsicas. Costos de la planeacin agregada. a) Costos de contratacin y despido. b) Costos de tiempo extra y tiempo perdido. c) Costo de mantenimiento de inventario. d) Costos de subcontratistas. e) Costos de mano de obra eventual y horas extras. f) Costo de agotamiento de inventarios. Interrelacin entre decisiones. Estrategias para el desarrollo de planes agregados. Estrategias puras. Estrategia 1: Modificar el nmero de empleados productivos en relacin directa con los requerimientos mensuales de produccin. Estrategia 2: Mantener un tamao constante de la fuerza de trabajo pero variar la proporcin de la utilizacin de la fuerza de trabajo. Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios flucta como respuesta a las variaciones de la demanda. Mtodo grfico de planeacin agregada. Plan con nivel de produccin. Un plan que se apega a la demanda. Plan intermedio. Comparacin de planes.

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ANOTACIONES: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

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