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FORTALEZA
2007
1
FORTALEZA
2007
2
CDD 694.22
3
___________________________________ Nota
Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes --------
Prof. Orientador
__________________________________ Nota
Profª. Natália da Silva Duarte --------
Membro da Banca Examinadora
__________________________________ Nota
Prof. Zorandy Lopes Oliveira --------
Membro da Banca Examinadora
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e irmãos, José, Nadi, Isabel, Eduardo e Sílvio, em especial a minha mãe
e meu esposo Jaciel, pelo que me ensinaram, principalmente a não temer desafios e a superar
os obstáculos com humildade.
Às minhas tias Rita Gomes, Maria Gorete e Maria Bernadete pelos incentivos no
início de minha vida universitária.
Aos professores Natália Duarte e Zorandy Lopes por fazerem parte da banca
examinadora.
Às minhas amigas Lili, Renata, Ivonilce, Valdelice, Gilvânia, Joana Sheila e Graziela
pelo apoio e incentivo para a apresentação deste trabalho.
A todos os colegas de sala pelo incentivo e apoio durante a realização deste trabalho e
no período de quatro anos em que vivenciamos muitos momentos de descontração, mas
principalmente, de muito aprendizado.
E a todos aqueles, que direta ou indiretamente, contribuíram para que este trabalho
tornasse uma realidade.
6
RESUMO
ABSTRACT
The present work shows if the partnership between the executive and the professional of
secretaryship is a reality or a myth, from administrative boardings and with the demonstration
of the profiles assumed by these professionals in view of its abilities and indispensable
technical to the exercise of its functions at the companies, organizations or agencies where
skills. Beside, it will be shown the changes occured in the organizations, together with the
difficulties and facilities contained in this relation at many moments of partnership, others of
dependence and others, still, of bureaucracy and stress. For this, a research of field with the
two professionals was carried through (executive and professional of secretaryship), as form
to evaluate its opinions concerning the subject. Moreover, it will be shown as this relation can
be of partnership when both, perceiving with this, that always before the professional, it
always exists evaluate theirself the human being susceptible of errors and hits, demonstrating
that nothing it can change this, not even the requirements of a competitive market.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 20 – Em que situações são concedidas o poder para a tomada de decisões por parte do
profissional de secretariado. ..................................................................................................... 57
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
Tabela 5 – Distribuição dos itens escolhidos, quanto o que o executivo espera do profissional
de secretariado. ......................................................................................................................... 59
12
LISTA DE SIGLAS
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
Feito isso, será apresentada a conclusão com uma análise dos resultados finais como
forma de sintetizar todo assunto abordado.
16
Este profissional tem adquirido cada vez mais conhecimento, suas competências se
ampliaram, exigindo destes: formação acadêmica, conhecimentos em línguas, informática,
administração, planejamento, comunicação, liderança, marketing, finanças, psicologia e
técnicas secretariais e, principalmente conhecimentos para uma assessoria direta ao executivo,
deixando de lado o estereótipo de secretário servente.
Com esse estereótipo de profissional servente, este profissional percebeu que não seria
possível obter um desenvolvimento à sua altura e nem no seu ambiente de trabalho. Tendo
que enfrentar constantes mudanças em sua área de atuação, os quais exigiram desse
profissional cada vez mais um conhecimento à altura das exigências do mercado atual.
Tais mudanças foram relatadas por Natalense (1998, p. 9), entre elas a regulamentação
da profissão, o fortalecimento do movimento de classe e o surgimento dos primeiros
sindicatos desta categoria.
De acordo com D’Elia e Shinyashiki em seu artigo – Ser Secretária Cres “Ser” ou Ser
útil (2002) – “falar do perfil desse profissional é tirar uma fotografia do movimento cotidiano
da empresa, onde tudo e todos se conectam sem fronteiras, com velocidade e muito
intercâmbio, pessoal e profissional”.
18
A essa altura, pode-se formular uma nova imagem para o profissional de secretariado,
ou seja, ligado diretamente a lidar com a informação e com o emocional como um todo.
Segundo esse levantamento, apontam-se muitos desafios para a profissão, como por
exemplo, a importância de possuir conhecimentos de gestão, marketing, finanças, recursos
humanos, línguas e informática.
Além de toda essa mudança em seu perfil, o profissional de secretariado neste novo
milênio passou a trabalhar com maior poder de decisão. Assim sua evolução profissional
tornou-se dinamizada, o ápice neste ponto foi que este profissional entendesse que secretariar
é uma profissão e não somente uma função.
A globalização define uma nova era da história humana. De acordo com Carvalho e
Grisson (1998, p.462), “a globalização não é um fenômeno – e nem é recente. Já no ano 200
a.C., já se discutia a globalização – as pessoas sempre desafiaram os limites e fronteiras –
terrestre, aérea e marítima...”.
Desse modo, como conseqüência desse processo, observa-se que a abertura de novos
mercados ao comércio internacional, favoreceu a migração de capitais, a uniformização e a
expansão tecnológica, tudo isso dominado pela expansão dos meios de comunicação, como
forças incontroláveis capazes de mudar costumes, hábitos e conceitos, procedimentos e até
mesmo instituições.
clientes tornaram-se cada vez mais exigentes em suas escolhas, em busca por diferenciais,
tendo o valor agregado como principal aliado no momento de decisão de uma compra,
garantido assim a fidelidade à determinada empresa.
Essa evolução das necessidades dos clientes tem a ver com mudança, esta por sua vez,
tem a ver com a evolução de tecnologias para satisfazer as necessidades dos clientes, bem
como com a evolução de práticas administrativas.
Tudo isso ocorreu devido às novas formas adotadas pelas empresas de trabalhar
seguindo os avanços tecnológicos, que conseqüentemente, vem substituindo o homem em
muitas áreas de produção e serviços (como por exemplo, a metalúrgica e os bancos), ou seja,
hoje há menos gente produzindo.
Para sintetizar essa passagem pode-se utilizar das palavras de Gil (2001, p. 39):
O capital humano passa a ser entendido como estratégia fundamental para enfrentar
as transformações radicais. Não são apenas as máquinas e equipamentos que se
tornam obsoletos; os conhecimentos e as habilidades também. A capacidade de gerar
novos conhecimentos e agregá-los ao processo produtivo é que se torna a grande
vantagem competitiva.
22
Pode-se citar, ainda, como uma forte conseqüência da globalização e dessa mudança
no mercado de trabalho, o desemprego, essa realidade afetou em muito a vida das pessoas e
das organizações, e conseqüentemente, a do profissional de secretariado.
Diante disto, o profissional de secretariado teve que investir em sua formação a fim de
atender à demanda desse mercado de trabalho cada vez mais exigente, em constante mudança
e muito competitivo.
Além disso, o mundo corporativo busca por profissionais que agreguem valor, tragam
diferenciais e saibam dar uma contribuição única, e neste caso faz-se a inclusão do
profissional de secretariado.
As reações para estes profissionais não foram muito diferentes, pois os mesmos
tiveram que se auto-avaliar e ter a percepção de que para sobreviver dentro de suas
organizações teriam que também diversificar seus objetivos, adquirir novas formas de
administrar pessoas, para isso tiveram que desenvolver parcerias (que não envolvesse custos)
como saídas para se manter no mercado de trabalho.
1
Endomarketing é o conjunto de ações de marketing para o público interno – funcionários da empresa.
25
Para sintetizá-las, pode-se utilizar do que Chopra diz (1996 apud D’ELIA e
SHINYASHIKI 2002), “a missão de todo ser humano está na postura permanente de colocar a
serviço da humanidade, os seus talentos e habilidades, com a busca constante de ser útil”.
2.3. Atribuições
A autora discorre que embora ter sido escrita em 1948, constata-se que até o momento
ainda não temos uma definição satisfatória para o trabalho da secretária.
26
Segundo Gomes em seu artigo Ser Secretária (2006) in Revista eletrônica Ativa &
Moderna, a autora aponta que, “cada secretária sabe definir bem o que é ser secretária.
Portanto, não importa se você é ou está secretária. O essencial é que seja, antes de mais nada,
você mesma e se respeite acima de tudo”.
Podemos observar esses aspectos nas atribuições diárias relatadas por Medeiros e
Hernandes (1999, p. 152), tais como:
Além das já citadas pelos autores, a CBO (2002) aponta mais algumas atribuições
inerentes ao cargo de secretário executivo (vide Anexo A).
No entanto, esse profissional só será capaz de realizar todas essas atividades e outras
mais, se forem flexível e manifestar interesse por realizar diferentes tarefas.
Muitas vezes, o profissional de secretariado funciona como uma ponte entre aqueles
que tomam decisões gerenciais e os que executarão estas decisões. Ele próprio, tomando
decisões, executa tarefas relevantes para a organização.
No entanto, esse elo não consiste somente entre a alta administração e o pessoal de
linha, mas também em ser suporte para o executivo. Pode-se observar que uma das principais
atribuições desse profissional é o seu poder de comunicar-se.
27
Este poder está relacionado com uma competência social e profissional que Fleury e
Fleury (2001, p. 22) definem como, “compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros”.
Possuir uma boa comunicação, aliada ao interesse constante de estar sempre aberto
para receber novas informações, transformando-as em conhecimento produtivo, é
uma exigência do mercado profissional. A comunicação é um novo e importante
ingrediente para o sucesso das pessoas e das empresas, o ser humano se torna cada
vez mais participativo, questionador e consciente dos seus direitos e deveres.
(ALONSO, 2002, p. 36).
Segundo Pinheiro (2005, p. 77), “uma comunicação eficaz só ocorre quando há uma
administração de informações recebidas durante a realização de tarefas”.
Neste caso em especial, faz-se necessário observar com atenção o código de ética do
profissional de secretariado executivo (publicado no Diário Oficial da União – D.O.U de 7 de
julho de 1989 – vide Anexo B).
Além disso, observa-se que o cotidiano dos escritórios mudou muito nos últimos
tempos, principalmente com a automatização, com isso o profissional de secretariado teve que
se adaptar a enfrentar problemas que até então eram desconhecidos para este profissional.
Com o aumento de informações que lhe são confiadas diariamente, estes profissionais
não podem relatar assuntos com mais ninguém dentro da empresa, mesmo que cheguem ao
seu conhecimento notícias de toda empresa, inclusive de outros departamentos que não sejam
o seu.
28
Atuar como um profissional de secretariado não é apenas uma questão de opção, mas
um desafio que somente profissionais aptos e capacitados são capazes de exercer com
eficiência e eficácia.
Qualquer mudança rompe a rotina e impõe uma separação com relação ao passado.
Toda mudança traz consigo uma crise para a organização ao se modificar o certo pelo incerto,
o adequado pelo ultrapassado e o atual pelo desatualizado.
Segundo Levy (1993 apud CHIAVENATO 2003, p. 103 e 104), o mesmo salienta que,
“a experiência tem demonstrado que a crise parece ter maior impacto nas empresas que estão
preparadas para o futuro e onde não se discute para onde se pretende ir nem para onde se está
indo”.
Ademais, Chiavenato (2003) aponta quatro tipos de mudança dentro das organizações,
a saber:
O autor menciona, ainda que essas mudanças não ocorrem isoladamente, ao contrário,
elas ocorrem sistematicamente, umas afetando as outras, conforme se pode observar na Figura
2.
Estrutura
Tecnologia Produtos/
Serviços
Cultura/
Pessoas
Com o avanço tecnológico, muitos cargos foram extintos e com isso os profissionais
tiveram que se auto-avaliar e se modelar ao novo perfil exigido pelas organizações, bem como
aconteceu o surgimento de novos postos de trabalho, que a princípio ficaram ociosos por não
ter ainda disponível no mercado, profissionais capacitados para assumir tais cargos.
Neste caso, pode-se utilizar das palavras de Mariotti (1996 apud LIMA 2002 p. 3),
“fomos educados num clima de competição, estimulados a lutar uns contra os outros, sendo
que a competição seria própria da natureza humana, e, portanto, representaria a chave para
todas as portas”.
Essa competição onde as pessoas disputam umas com as outras, pode-se transformar
em competência, onde estas, por sua vez, unirão esforços, trabalhando em conjunto, visando
32
Desse modo, pode-se constatar que as empresas tiveram que adaptarem-se aos
métodos, técnicas de intervenção e mudanças organizacionais, como por exemplo, melhoria
contínua (Kaisen) e qualidade total, dentre outros para sobreviver ao mercado.
Especificamente estes métodos (kaisen e qualidade total) têm como foco principal as
atividades em grupo de pessoas, visando basicamente, à qualidade dos produtos e serviços
dentro de um programa a longo prazo, mas com uma melhoria gradativa por intermédio de
uma intensa participação e colaboração das pessoas.
Zhunansun Shi, em diálogo com Confúcio, filósofo político chinês, fez-lhe, certa
vez, uma indagação: “Como alguém se qualifica para o exercício da liderança?”
Confúcio, informado sobre suas aspirações profissionais a um cargo público, disse-
lhe: “A quem quer que ambicione conquistar uma posição de liderança sobre outros
indivíduos e suas instituições, é imprescindível que cultive cinco virtudes e evite
quatro pecados mortais”.
Zhunansun Shi, ávido por sabedoria, perguntou-lhe, mais uma vez: “E quais são
essas cinco virtudes ou tesouros da liderança?”.
O Mestre, prontamente, respondeu: “Primeiro, o líder é generoso sem ter de gastar;
segundo, ele faz as pessoas trabalharem sem as fazer padecer; terceiro, ele tem
ambição, mas não rapacidade; quarto, ele tem autoridade, mas não arrogância; e, por
último, ele é rigoroso, mas não violento”.
Mas “como é possível ser generoso sem ter de gastar”, pergunta-lhe, mais uma vez,
Zhuansun Shi.
À nova indagação, respondeu Confúcio: “Se deixares o povo procurar o que lhe é
benéfico, não estarás sendo generoso sem ter de gastar? Se fizeres o povo trabalhar
apenas em tarefas razoáveis, quem padecerá? Se tua ambição é a humanidade e se
realizas a humanidade, que lugar pode haver para a rapacidade? Um líder trata com
igualdade os muitos e os poucos, os humildes e os grandes, ele dá a mesma atenção
a todos: não tem ele autoridade de arrogância? Um líder se veste corretamente, seu
olhar é reto, o povo olha-o com admiração: não é rigoroso sem ser violento?”
Zhunansun Shi, atento ao que ouvia e ansioso para ampliar as lições aprendidas,
inquiriu, mais uma vez: “E quais são os quatro pecados mortais de um líder?”
Confúcio, então, redagüiu: “Primeiro, o terror, que se apóia na ignorância; segundo,
a tirania, que exige resultados sem aconselhar adequadamente; terceiro, a extorsão,
que é conduzida por meio de ordens contraditórias; e, por último, a burocracia, que
recusa ao povo aquilo a que tem direito”.
33
Com essa visão, pode-se observar que qualquer profissional, seja ele de baixo, médio
ou alto escalão e que ambicione uma carreira excepcional não pode furtar-se a essa discussão,
ou seja, para ser um líder e um bom gestor faz-se necessário desenvolver as habilidades de
seus funcionários através da motivação e da clareza na comunicação, além é claro da
humildade.
Enquanto que Fleury e Fleury (2001, p. 21), definem por competência, “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”.
O executivo calcula o risco, determina o que deve ser feito, delega os serviços
necessários para que se atinja o resultado desejado. O executivo estabelece as
exigências. Ele também consegue a maior parte do dinheiro e conduz a empresa de
forma que essa possa acumular riqueza.
Dessa maneira, faz-se necessário ter alguém o qual deve saber quando é hora de fazer
algo de que ninguém mais se deu conta, sempre bem informado, confiante, possuidor de
habilidades interpessoais, mas não necessariamente um “super-homem”, capaz de resolver
34
qualquer coisa a qualquer instante, ou mesmo com “super poderes” para reverter qualquer tipo
de situação dentro da organização ao qual chama de executivo.
Apesar de todas essas características, não há nada que impeça este executivo de
sempre aprender, ou mesmo reaprender o que já sabe, afinal existe um constante e
interminável fluxo de informações e conseqüentemente, uma modificação de idéias ao longo
de seu dia e com isso está sempre reaprendendo novos métodos para administrar sua
organização.
Neste caso se compreendermos a globalização como um processo social genuinamente
transnacional, isso exigirá uma reformulação do perfil do executivo, ou seja, nova maneira de
pensar e liderar, nova postura estando o mesmo apto a sustentar vantagens competitivas em
um cenário em constante transformação.
Com essa visão faz-se necessário que o executivo adquira competências e habilidades
essenciais à sua boa gestão, a saber:
Além dessas já apresentadas, Carvalho e Grisson (2002, p. 108 e 109) apontam alguns
diferenciais essenciais a esse executivo:
• Aprender a repensar seu papel – saber o que pode agregar de valor ao seu
trabalho, como está contribuindo para a organização, se está ultrapassado e,
principalmente, qual foi a última sugestão ou contribuição para o todo da
organização;
35
Com essa avaliação pode-se observar que o perfil do executivo é bastante amplo, as
mudanças constantes no cenário das organizações fazem com que estes, assim como o
profissional de secretariado repense sempre seu modelo de gestão, suas atitudes ou mesmo
seus pensamentos como forma de se manter ativo dentro do ambiente organizacional.
37
O convívio no ambiente de trabalho torna-se um dos mais difíceis, pois nesse local
geralmente, depara-se com personalidades das mais diferentes, no qual se convive a maior
parte do dia.
Desse modo, pode-se apontar que segundo Medeiros e Hernandes (1999, p. 91), “um
bom relacionamento humano com o executivo é, evidentemente, indispensável para o bom
desempenho profissional. O primeiro passo para isso é compreender que o executivo é uma
pessoa, é um indivíduo”.
em seu potencial. Assim, ambos estarão construindo uma parceria baseada em algo
fundamental: a confiança recíproca”.
Para que essa confiança torne-se recíproca faz-se necessário que o profissional de
secretariado preste atenção às necessidades de seu executivo, ele deve ser bom naquilo que
seu executivo não faz, mas sem querer tomar o lugar deste.
Essa relação do executivo com o profissional de secretariado merece sem dúvida uma
atenção especial de ambas as partes envolvidas. Desse modo, faz-se necessário que este
profissional compreenda que o cargo de chefia, não exclui o ser humano que o exerce.
• Chefe que assusta – parece estar “de mal com o mundo”, seu mau humor
não se dirige a alguém especial, nem mesmo a seus funcionários, razão pela qual não
devem ser alimentados ressentimentos;
• Chefe acessível – que usa a franqueza e a confiança como bases do
relacionamento, que se torna fácil e entusiasma ao trabalho;
• Chefe indiferente – provoca no funcionário o sentimento de inutilidade,
quando ele não vê seus esforços reconhecidos e, em conseqüência, sente-se
desestimulada para o trabalho;
Matos (2004, p. 15), afirma que “conhecer seus superiores, ou seja, seus objetivos,
planos, ações e preocupações é uma das propriedades básicas para o profissional de
secretariado que quer trabalhar em estreita colaboração com a chefia, em uma relação de
confidencialidade”.
Além disso, a autora discorre (2004, p. 17 e 18) sobre algumas recomendações que
poderão ser úteis para o relacionamento entre os executivos e o profissional de secretariado,
tais como:
• O secretário deve tornar-se indispensável: procure fazer mais do que lhe é requisitado;
• Ser pró-ativo, agindo antes que os problemas inesperados ocorram. “Faça”, mesmo
que com dúvidas, sem medo de errar. Aprendemos melhor quando arriscamos;
• Saber lidar com os famosos “pepinos”. Tente filtrar o maior número de assuntos
possíveis para que só as coisas importantes cheguem ao executivo;
• Prestar atenção nas necessidades dele. Seja bom naquilo que ele não faz e formem um
time;
• Manter-se atualizado sobre a empresa: seu ramo, seu mercado, quem trabalha em que
área, quais os clientes principais. Conhecendo melhor seu ambiente, você estará
39
mais apta a desenvolver um trabalho mais eficaz e ter uma melhor participação na
equipe;
• Ser multiprofissional – saiba fazer de tudo um pouco. Isto não desmerece sua função,
mas, ao contrário, o torna um melhor profissional;
• Ser um secretário metacompetente, faça sempre, não somente o que esperam de você,
mas sempre o inesperado e surpreenda sempre com o algo mais.
Para que essa comunicação seja eficaz, a regra principal deve ser a de agir, ter
iniciativa. Não se deve paralisar sua ação quando uma dúvida ou algo não estiver clara e de
fácil entendimento.
Figura 3 – Relacionamentos
Fonte: BOOG, Gustavo & BOOG, Magdalena. Relacionamentos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2004.
Junqueira (1999), salienta que uma boa estratégia seria reservar o período final do
treinamento para um contato a dois, com privacidade, onde o profissional de secretariado
apresentaria sugestões para definir um programa de trabalho de comum acordo entre as partes.
Guimarães (2001, p. 29 e 30) aponta que no Brasil o estágio atual com relação a esta
tendência, ainda não é uma realidade, mas bastante animador no que se refere à sua
implantação em algumas empresas, principalmente diante dos seguintes fatos:
Mas para que essa díade aconteça faz-se necessário que o profissional de secretariado
tenha um conceito nobre e produtivo do seu papel como profissional. Somente um
42
Observa-se bem isso nesse relato de um assessor que o autor menciona em seu livro:
Com este relato, observa-se que este fato faz-se bem presente no dia-a-dia do
profissional de secretariado, quantos profissionais não se deparam com essa situação a todo o
momento ou mesmo diariamente. A remoção desses obstáculos compreende a todos os
elementos necessários a um bom relacionamento no trabalho.
executivo vive suas próprias limitações e possibilidades, tem um temperamento e traz consigo
uma bagagem de experiência bastante ampla, a qual constitui toda a sua história de vida e
trabalho.
Desse modo, Ribeiro (1990, p. 82) acredita que tudo isso pode ser aperfeiçoado a
partir de:
A função de Secretária Executiva exige postura aberta para mudanças, uma atitude
empreendedora, apta para prestar suporte técnico científico às diversas camadas
hierárquicas administrativas e operacionais, e, ainda, prestar assessoria a executivos
e dirigentes no desempenho de suas funções. Esta profissional é reconhecida como
participante do processo de transformação das organizações.
44
Questão 1
0%
100%
Feminino Masculino
Na questão 1, a qual trata da divisão da população amostral por sexo, observa-se que
foi unânime a predominância do gênero feminino, comprovando uma característica marcante
dos profissionais de secretariado.
Questão 2
16%
32%
52%
Na questão 2, que refere-se à faixa etária (gráfico 2), verificou-se que a maioria dos
profissionais estão enquadrados entre 26 e 40 anos, representando 52% da população
amostral, o que faz pensar que as empresas estejam com o seu quadro de profissionais de
secretariado mais voltados a esse perfil.
46
Questão 3
8% 4%
42%
46%
Questão 4
8%
92%
Sim Não
sobre tal, o qual prova que o profissional de secretariado está cada vez mais ciente de seu
papel e do que o executivo e, conseqüentemente, o mercado exige desse profissional.
Questão 6
4%
28%
56%
12%
Questão 7
0%
32%
4% 64%
Questão 8
48%
52%
Sim Não
Questão 9
12%
88%
Sim Não
Questão 10
12%
88%
Sim Não
Questão 11
8% 4% 0%
12%
76%
Questão 12
20%
4%
4%
72%
Na questão 12 foi abordado como o profissional de secretariado acha que deve ser o
seu relacionamento com o executivo que assessora, em sua maioria (72%) acham que esse
relacionamento deve ser mais participativo, outra parcela (20%) que o mesmo deveria ser
aberto a sugestões. Com isso, é fácil perceber que a maioria dos respondentes ainda acredita
que o relacionamento com o seu executivo possui barreiras difíceis de derrubar, por esse
motivo optam por um relacionamento mais participativo, de maior interação.
52
Questão 13
8% 4%
4%
20%
64%
Questão 15
28%
72%
Sim Não
Questão 1
40%
60%
Feminino Masculino
Questão 2
0%
50% 50%
Questão 3
20%
40%
0% 40%
Questão 4
20% 0%
30%
50%
multinacionais. No entanto, esse fato não é tão alarmante, afinal foi observada a incidência de
20% dos executivos em multinacionais e 30% em empresas privadas.
Questão 6
0%
0%
100%
Sim, totalmente
Sim, parcialmente
Não, nunca concedo esse poder
Questão 7
10% 0%
10%
50%
30%
Ausente
Reuniões
Situações dificeis
No gerenciamento de subordinados do secretário (a)
Em nenhum momento
Gráfico 20 – Em que situações são concedidas o poder para a tomada de decisões por parte do
profissional de secretariado.
Questão 8
0%
100%
Tabela 5 – Distribuição dos itens escolhidos, quanto o que o executivo espera do profissional de
secretariado.
O que se espera Freqüência Freqüência
Absoluta %
Discrição 9 90
Capacidade de liderança 4 40
Gerenciamento de informações 8 80
Visão geral da empresa 7 70
Ética 9 90
Conhecimentos de informática e idiomas 7 70
Senso crítico 7 70
Sugestões em determinadas situações, como 5 50
reuniões
Outros 1 10
6. CONCLUSÃO
A presente obra não tem a finalidade de finalizar o debate desse assunto sobre a
parceria entre o executivo e o profissional de secretariado. O maior objetivo é o de sempre
manter essa discussão para que mais interessados no assunto se disponham debatê-lo em sua
essência, mostrando o quanto o profissional de secretariado é uma peça fundamental na
organização.
REFERÊNCIAS
• ALONSO, Maria Ester Cambrea. A arte de assessorar executivos. São Paulo: Pulsar,
2002.
• ______. Manual do secretariado executivo. 5. ed. rev. e atual. São Paulo: D’Livros,
2002.
• CASE, Thomas A.; BOTELHO, Joaquim Maria. Como o executivo se atualiza, 2000.
Disponível em: http://www.catho.com.br/novo_centro/montapesq.phtml?pg=pe4.
Acesso em: 14 nov. 2006.
• D’ELIA, Maria Elizabete; SHINYASHIKI, Roberto. Ser secretária cres “ser” ou ser
útil. 2002. Disponível em: http://www.sinsesc.com.br/Html/Artigos_3.htm. Acesso
em: 26 out. 2006.
• GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.
• GOMES, Miriam Nasser. Ser secretária. Revista eletrônica ativa & moderna. Ed. nº
68. Nov. 2006. Disponível em: http://secretariando.com.br/ativa/ativaatual.htm.
Acesso em: 13 dez. 2006.
• MATOS, Madalena. Secretária (o): tudo começa assim... Fortaleza: Premius, 2004.
• RIBEIRO, Marly Wild Mendes. Profissão: secretária. Porto Alegre: Tchê, 1990.
• URIS, Auren. O livro de mesa do executivo. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1989.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
• TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 22. ed. Rio de Janeiro: Record, 1997.
65
1. Sexo: ( ) F ou ( ) M
12. Em sua opinião, como deve ser o relacionamento do profissional de secretariado com
o executivo que assessora:
( ) Participativo ( ) Burocrático
( ) Compreensivo ( ) Aberto às sugestões
14. Como você acha que deveria ser a relação entre o profissional de secretariado e o
Executivo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
15. Você e seu executivo já realizaram algum treinamento juntos que trouxesse resultados
para ambos?
( ) Sim ( ) Não
67
1. Sexo: ( ) F ou ( ) M.
7. Em resposta positiva, poderia nos informar em que situações o senhor delega a sua
secretária executiva autoridade para tomar decisões?
( ) Somente quando encontra-se ausente da empresa;
( ) Em reuniões da empresa;
( ) Em situações difíceis em que não queira se comprometer;
( ) Em nenhum momento.
ANEXOS
70
ANEXO A
Descrição sumária
Assessoram os executivos no desempenho de suas funções, gerenciando informações, auxiliando na
execução de suas tarefas administrativas e em reuniões, marcando e cancelando compromissos.
Coordenam e controlam equipes (pessoas que prestam serviços a secretária: auxiliares de secretária,
office-boys, copeiras, motoristas) e atividades; controlam documentos e correspondências. Atendem
clientes externos e internos; organizam eventos e viagens e prestam serviços em idiomas estrangeiros.
Podem cuidar da agenda pessoal dos executivos.
Formação e experiência
O exercício dessas ocupações requer curso superior em secretariado e áreas afins. Para as secretárias
bilíngüe e trilíngüe é fundamental fluência em dois ou três idiomas estrangeiros. O pleno
desenvolvimento das atividades ocorre após dois ou três anos de experiência.
J - ARQUIVAR DOCUMENTOS
• Identificar o assunto
• Identificar a natureza do documento
• Determinar a forma de arquivo
(disquete, microfilmagem)
• Classificar documentos
• Ordenar documentos
• Ordenar arquivos eletrônicos
• Cadastrar documentos
• Catalogar documentos
• Abrir pastas
ANEXO B
Capítulo I
Dos Princípios Fundamentais
Capítulo II
Dos Direitos
Capítulo III
Dos Deveres Fundamentais
Capítulo IV
Do Sigilo Profissional
Capítulo V
Das Relações entre Profissionais Secretários
Capítulo VI
Das Relações com a Empresa
Capítulo VII
Das Relações com as Entidades da Categoria
Art.15º. - Participar dos movimentos sociais e/ou estudos que se relacionem com o seu campo
de atividade profissional.
Art.16º. - As Secretárias e Secretários deverão cumprir suas obrigações, tais como
mensalidades e taxas, legalmente estabelecidas, junto às entidades de classes a que pertencem.
Capítulo VIII
Da Obediência, Aplicação e Vigência do Código de Ética
ANEXO C