Guia para Melhoria de Processos - MG

GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DO GOVERNO DE MINAS GERAIS VERSO 2.
GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS Antonio Augusto Junho Anastasia SECRETRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO Renata Maria Paes de Vilhena SUPERINTENDENTE CENTRAL DE GOVERNANA ELETRNICA Rodrigo Diniz Lara
ELABORAO TCNICA Vanice Cardoso Ferreira Diretora Central de Polticas de Otimizao de Processos Ana Flvia de Castro Morais Andra Mara da Cruz Rocha Camilla Rafaela Alves Maia Danielle Mara Ferreira Edimilson Leonardo de Oliveira Frederico de Sant'Anna Caetano Ribeiro Gustavo Oliveira Braga de Souza Leandro Pereira Lopes Jordo Rogrio Lus Massensini PROJETO GRFICO, CAPA, E EDITORAO ELETRNICA Filipe Csar Campos de Faria Morais Assessoria de Comunicao Social - Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Estado de Minas Gerais Walkiria Guimares Mnica Maria Melillo Lima IMPRESSO Imprensa Oficial
No se limite a se preparar para o amanh. Procure tambm descartar-se daquilo que j no faz mais sentido, que no produtivo, que no contribui para os objetivos. (Peter Drucker)
O sucesso a soma de pequenos esforos, repetidos o tempo todo. (Peter Drucker)
Seja a mudana que voc gostaria de ver no mundo. (Mahatma Gandhi)
ndice de Figuras
Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1: Viso departamental x Viso de processos 2: Inter-relao entre os processos 3: Arquitetura de Processos 4: Exemplo de desmembramento da Cadeia de Valor 5: Metodologia de Gesto de Processos 3: Metodologia de Gesto de Processos no Governo de Minas Gerais 6: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos 7: Lista de Presena 8: Instrumentos de Planejamento 9: Plano de Trabalho 10: Proposta de Matriz de Responsabilidades 11: Cronograma do Projeto de Melhoria 12: Instrumentos de Mapeamento 13: Diagrama de Escopo 14: Mapeamento de Atividades 15: Fluxograma de mapeamento 16: Eventos 17: Eventos de Incio 18: Eventos Finais 19: Eventos Intermedirios 20: Exemplo de utilizao de Eventos Intermedirios 21: Atividades 22: Subprocesso 23: Forma de escrever as atividades 24: Portal (Gateway) 25: Tipos de Portais 26: Portal baseado em dados 27: Portal Paralelo 28: Portal Inclusivo 29: Linha de Sequncia 30: Linha de Mensagem 31: Linha de Associao 32: Exemplo de utilizao de linha de Mensagem em interao com atores 33: Exemplo de Piscinas 34: Exemplo de Raias 35: Identificao de atores e atividades 36: Exemplo de utilizao de Etapas 37: Objeto de Dados 38: Anotaes 39: Exemplo da utilizao de Grupos 40: Cabealho 16 18 22 23 26 27 30 31 32 33 34 36 37 38 39 40 42 42 43 43 44 45 45 46 46 47 47 47 48 48 48 48 49 50 50 51 51 52 52 53 54
Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura
41: 42: 43: 44: 45: 46: 47: 48: 49: 50: 51: 52: 53: 54: 55: 56: 57: 58: 59: 60: 61: 62: 63: 64:
Legenda Exemplo de levantamento de tempo de atendimento Exemplo de anlise quantitativa Exemplo de preenchimento do Dimensionamento da Fora de Trabalho Exemplo de preenchimento da Distribuio da Capacidade de Trabalho Exemplo de preenchimento da Avaliao das Competncias para o Trabalho Instrumentos de Redesenho Oportunidades de Melhoria Calculo da Matriz GUT Exemplo de preenchimento de Oportunidades de Melhoria Plano de Ao de Implementao Instrumentos de Padronizao e Definio de Indicadores Procedimento Operacional Padro Exemplo de Procedimento Operacional Padro Lista de Documentos Exemplo de preenchimento do Lista de Documentos Instrues da Lista de Documentos Mapa de Indicadores de Desempenho Grfico de Controle Instrumentos de implantao Plano de Ao de Implementao atualizado Relatrio Final de Melhoria Termo de Concluso Guia de Rotina de Processos
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Sumrio
1. INTRODUO 2. DEFINIES E CONCEITOS INICIAIS
2.1. O QUE PROCESSO? 2.2. CATEGORIAS DOS PROCESSOS 2.3. DIFERENA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS 2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAO DO PONTO DE VISTA DE PROCESSOS 2.5. CATEGORIAS DOS PROCESSOS
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3. PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS

3.1. PLANEJAMENTO 3.2.1. Plano de Trabalho 3.2.2. Matriz de Responsabilidades 3.2.3. Cronograma 3.3. MAPEAMENTO 3.3.1. Diagrama de Escopo 3.3.2. Mapeamento das Atividades 3.3.3. Fluxograma de Mapeamento 3.3.3.1. BPMN 3.3.4. Diagnstico 3.3.4.1 Avaliao da Demanda 3.3.1.1. Avaliao da Fora de trabalho 3.3.1.2. Avaliao dos recursos de tecnologia 3.3.1.1. Avaliao dos documentos e formulrios utilizados 3.4. REDESENHO 3.4.1. Oportunidades de Melhoria 3.4.2. Fluxograma de redesenho 3.4.3. Plano de Ao de Implantao 3.5. PADRONIZAO E DEFINIO DE INDICADORES 3.5.1. Procedimento Operacional Padro 3.5.2. Check-List 3.5.3. Lista de Documentos 3.5.4. Mapa de Indicadores 3.5.5. Grfico de Controle
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3.6. IMPLANTAO 3.6.1. Relatrio Final de Melhoria 3.6.2. Termo de Concluso
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4. ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS 5. CONSIDERAES FINAIS E AGRADECIMENTOS REFERNCIA
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1. INTRODUO
O termo Gesto de Processos passou a ter maior destaque e utilizao nas organizaes no final da dcada de 90 e incio da primeira dcada do sculo XXI. No entanto, nesse momento o conjunto de atividades necessrias para se executar uma gesto de processos ainda no era to claro (PAIM, 2009). Harmon coloca que a gesto de processos pode ser entendida em como melhorar, redesenhar e automatizar processos, focada na lgica de promover mudanas no negcio e aprimor-lo continuamente. Toda essa concepo foi influenciada pelas reas de gesto, redesenho de processos, tecnologia da informao e gesto da qualidade. Na rea de gesto e redesenho de processos, as principais influncias so de Porter, com a cadeia de valor, e Rummler e Brache com a metodologia de melhoria e reengenharia de processos. Na rea de tecnologia de informao vale destacar os pacotes ERP , os softwares e os sistemas de workflow. No que se refere rea de qualidade total, temos a influncia das metodologias de gesto da qualidade total e dos seis sigma (PAIM, 2009). De forma geral, ao se estudar a literatura sobre gesto de processos percebe-se que esta utiliza constantemente termos centrais como melhoria, controle, documentao, modelagem, automao, otimizao, equipes, mensurao, projetar e aprender com repetida freqncia. Partindo disso, Paim (2009) sintetiza o conceito de gesto de processos em: um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre processos (p.139). A definio dada acima ainda pode ser desmembrada em tarefas organizadas da seguinte forma:
Desenhar processos com o objetivo de definir ou redefinir como os processos
devem ser projetados para serem melhorados e implantados;

Gerir os processos no dia-a-dia com o objetivo de assegurar a efetiva
implementao dos processos e a realizao de alocao de recursos para sua execuo, bem como a realizao de mudanas e adaptaes de curto prazo; Promover a evoluo dos processos e o constante aprendizado com o objetivo de registrar o conhecimento gerado sobre os processos e construir uma base para que seja criado conhecimento para sustentar a evoluo dos processos (PAIM, 2009, p.140).
A partir da concepo de gesto de processos dada podemos entender que ela, grosso modo, pode ser dividida em dois grandes grupos de atividades gesto da rotina dos processos e melhoria dos processos. Mas antes de passarmos para o estudo da metodologia, necessrio entender por que importante realizar gesto de processos e por que devemos promover seu aperfeioamento de maneira contnua. Podemos destacar vrios benefcios gerados nas organizaes pela gesto de processos. Cuidar dos processos organizacionais um meio de se favorecer a implementao da estratgia da organizao, focando no que realmente interessa o trabalho. Em outras palavras, gerir processos uma das maneiras de se alcanar o patamar e os objetivos de futuro da organizao, pensando-se as atividades que so realizadas no presente e aprimorando-as continuamente.
1 Refere-se, particularmente, ao processo de trabalho ou de negcio, isto , ao conjunto de atividades realizadas para que a organizao obtenha o produto e o resultado para a qual foi criado. (MINAS GERAIS, 2011)
Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais
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Assim, gerir processos confere organizao maior poder de gesto, uma vez que essa passa a contar com indicadores de desempenho, definio clara de atribuies e responsabilidades, uniformizao do entendimento e mtodos de trabalho, bem como potencializa a gesto do conhecimento e melhora o fluxo de informaes. Todos esses aspectos conferem atuao da organizao um aperfeioamento do seu modo de trabalhar, o que, consequentemente, resulta na entrega de produtos de maior qualidade aos seus clientes. importante deixar claro que os processos, enquanto conjunto de atividades a serem desempenhadas, existem nas organizaes independente de serem geridos como tal ou no. Ou seja, introduzir a gesto de processos no inserir mais uma preocupao ou adicionar uma nova tarefa na rotina organizacional. A gesto e melhoria de processos apenas uma forma de analisar o trabalho realizado nas vrias unidades organizacionais e estrutur-lo de maneira a otimizar a utilizao de recursos, evitar retrabalhos e agregar mais valor s entregas produzidas. conferir aos processos carter mais racional e analisar a organizao de maneira mais sistmica. As organizaes modernas necessitam sempre buscar vantagens competitivas e se ater s inovaes para sobreviverem e crescerem em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. E tambm para as instituies pblicas, so cada vez maiores as exigncias da sociedade por produtos e servios de qualidade, assim como h a necessidade constante de reduo de custos, dadas as restries oramentrias muitas vezes presentes e as inmeras reas de atuao e demandas destinadas ao setor pblico. Assim, a metodologia que ser exposta nesse caderno, segmento da metodologia de gesto de processos, foca no trabalho de aprimoramento da execuo de processos, por meio de seu entendimento e implantao de melhorias estruturantes. Esse Guia tem como objetivo apresentar, principalmente, ao servidor do Poder Executivo estadual de Minas Gerais uma metodologia para a realizao de Projetos de Melhoria de Processos no rgo/entidade onde trabalha. Todavia, a esquematizao apresentada, com suas etapas e instrumentos, nada mais so do que uma forma de facilitar o entendimento da execuo do processo, coordenar aes de melhoria e permitir a implantao das mesmas, uma vez validadas para os processos. Inicialmente, esse Guia buscar familiarizar o servidor com o tema processo, conceituando-o, identificando seu papel nas organizaes e explicando a relao entre processos e estratgia. Posteriormente, a metodologia para se conduzir um projeto de melhoria de processo ser detalhada, apresentando-se o perfil desejado para o analista de processos, recomendaes e pontos relevantes para a realizao do trabalho, os instrumentos utilizados nos trabalhos realizados pela DCPOP, bem como instrues para preenchimento, entre outros pontos considerados relevantes. Mos obra!
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2. DEFINIES E CONCEITOS INICIAIS

2.1. O QUE PROCESSO?
Quem nunca ouviu as expresses O problema est no processo! ou Temos de melhorar nossos processos! no seu ambiente trabalho? Pode-se afirmar que o termo tem sido cada vez mais utilizado dentro das organizaes. Mas, quando paramos para pensar, surge uma questo: o que processo organizacional? A definio do que processo para uma pessoa pode ser totalmente diferente do que para outra e pode levar, inclusive, a problemas de comunicao quando elas forem conversar entre si. Dessa forma, importante, primeiramente, fazermos um alinhamento. Intuitivamente, podemos perceber que processo est relacionado transformao, a um conjunto de etapas que buscam produzir ou gerar um resultado. Quando falamos de processo dentro das organizaes, estamos nos referindo, particularmente, ao processo de trabalho ou de negcio, isto , como e quais atividades so feitas para que a organizao obtenha determinado produto e resultado para a qual foi criada. A ABPMP (2009) apresentou o seguinte conceito para processo:
[...] um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questo especfica (ABPMP, 2009, p. 22).
Paim (2007, p.139) destaca o conceito de Zarifian (1994, apud SALERNO, 1999, p. 105), que define processo como
[...] uma cooperao de atividades distintas para a realizao de um objetivo global, orientado para o cliente final que lhes comum. Um processo repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nvel de qualidade, um prazo de entrega, etc.); Uma organizao que materializa e estrutura transversalmente a interdependncia das atividades do processo, durante sua durao; Uma co-responsabilidade dos atores nesta organizao, com relao ao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nvel de sua prpria atividade.
Assim, apesar de normalmente existir, previamente, uma diviso de tarefas entre os membros e as unidades organizacionais, fundamental para gerar conhecimento para a organizao, importante que, quando o processo se inicie por um evento que lhe d causa, haja uma integrao entre essas unidades ou membros e estes passem a se orientar para o resultado global, no s local. Para isso, como demonstra o conceito destacado, recomenda-se que sejam estabelecidos mecanismos de co-responsabilizao entre as diversas unidades e membros comuns a um mesmo processo e uma avaliao dos envolvidos no processo sobre o desempenho global deste. As organizaes, mesmo aquelas que possuem o mesmo negcio, podem executar de modo bastante diferente um processo que tem como objetivo a criao de um mesmo produto ou servio.
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A organizao que compreende a importncia de melhorar seus processos d um passo significativo na busca de compreender os interesses e as necessidades de seu cliente, bem como aumenta as chances de diminuir o desperdcio de recursos como tempo, dinheiro e mode-obra. A conseqncia, portanto, tende a ser melhores resultados por parte da organizao, com maior valor gerado para o cliente final. Para ilustrar a vantagem de ter um processo bem estruturado, vamos tomar como exemplo duas empresas (A e B) do setor mobilirio e considerar que os tcnicos de ambas possuem praticamente o mesmo nvel tcnico. A empresa A, buscou se estruturar priorizando o foco no seu cliente. Para isso, procurou: melhorar o contato com o cliente para identificar os seus interesses, diminuir o prazo de entrega e o nmero de documentos necessrios para o pedido. Somente aps essas definies, ela distribuiu as atribuies entre suas unidades internas e estabeleceu entre elas uma coresponsabilidade ligada ao objetivo global, que a entrega do produto (mvel). Por outro lado, a empresa B, focou, primeiramente, a distribuio interna das atividades entre suas unidades para a fabricao do mvel para, s em seguida, atender ao seu cliente. Era comum no haver muita integrao e pouca comunicao entre as unidades, de modo que, frequentemente, uma unidade recebia o produto da outra e precisava fazer reparos para dar continuidade sua fabricao. Qual empresa voc acredita que tem maiores chances de ter sucesso no mercado, aumentando suas vendas e satisfazendo seus clientes? A vantagem de se gerir o processo pode ser evidenciada na figura 1, que demonstra esquerda uma organizao em que a diviso das tarefas de um mesmo processo foi feita sem considerar a interdependncia entre elas, apenas com as atribuies definidas para cada unidade (viso departamental empresa B), e outra organizao direita (viso de processos empresa A) que demonstra uma preocupao e melhor estruturao do desencadear das atividades, orientandoas para o objetivo global.
Figura 1: Viso departamental x Viso de processos Fonte: MALAMUT (2005) apud BALDAM et. al., (2007, p. 25)
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Ser que o exemplo das empresas A e B nos fazem lembrar outros exemplos do setor pblico? Muito provavelmente sim. Ainda que no tenham a finalidade de obter lucro ao executarem seus processos para atender aos cidados, por vezes os rgos e entidades da administrao pblica se deparam com contextos em que a diviso funcional de atividades relacionadas a um mesmo processo de gerao de valor esbarra na falta ou precariedade de comunicao, acarretando em perdas e desperdcios (de recursos humanos e financeiros), bem como na perda de foco no objetivo global. Assim, o foco da atuao de cada unidade funcional passa a ser objetivos internos mesma, que nem sempre contribuem para o real alcance da estratgia e metas da instituio como um todo. Portanto, fica claro perceber que as organizaes que se orientam por processos possuem benefcios, gerados por suas caractersticas, tais como: I. FLUXO HORIZONTAL: flexibilidade e resposta rpida s necessidades do cliente; II. VALOR, DIREO: ateno de todos os funcionrios para a produo e entrega de valor para o cliente; III. VISO SISTMICA: viso mais ampla dos servidores em relao s metas organizacionais; IV. MULTIDISCIPLINARIDADE, INTEGRAO: promoo do foco no trabalho de equipe e na colaborao; V. VALOR AOS INTERESSADOS: oportunidade de participao, tomada de deciso e responsabilidade pelos resultados.
2.2. CATEGORIAS DOS PROCESSOS

Os processos organizacionais podem ser divididos em trs categorias diferentes: finalsticos, de apoio e gerenciais. Essa classificao tem como base o produto originado pelo processo e ao pblico a que este produto se destina. A seguir apresentamos uma definio para cada categoria. I. Processos Finalsticos ou Primrios: esto diretamente ligados aos clientes, tendo interface direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo ser percebido pelo usurio imediatamente 2. Para o setor pblico, so aqueles orientados para provimento de produtos e servios para a sociedade e que esto relacionados mais diretamente com o negcio para qual o rgo ou entidade atuam (Ex.: proviso de atendimento hospitalar). II. Processos de Apoio, Suporte ou Meio: como o prprio nome sugere, do suporte aos finalsticos, sendo necessrios para subsidiar a execuo dos mesmos. Nesse caso, a ocorrncia de falhas no percebida imediatamente pelo usurio, mas podem impactar no produto ou servio final no que concerne a prazo e custo 3. Em outras palavras, so aqueles que prestam apoio ou so provedores de recursos aos demais processos da organizao. Na esfera pblica so comuns a todos os rgos da administrao direta (Ex.: aquisio de materiais; gesto de estoques). III. Processos Gerenciais: coordenam os dois tipos de processos supracitados. So os processos cuja finalidade promover a estruturao, avaliao e melhoria do funcionamento da organizao e de seus processos, hoje e no futuro. Existem, principalmente, em funo dos processos finalsticos aos quais esto vinculados, subsidiando e viabilizando a sua execuo.
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RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104. RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104.
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Podem diferir de rgo para rgo, em funo da misso de cada um (Ex.: realizar planejamento estratgico organizacional). A metodologia para melhoria de processos pode ser aplicada em qualquer uma destas categorias apresentadas, dependendo, apenas, da priorizao feita pela alta administrao da organizao.
Figura 2: Inter-relao entre os processos. Fonte: Valle e Oliveira, 2009, p.22.
2.3. DIFERENA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS

Outra maneira de clarificar o conceito de processo contrast-lo com o conceito de projeto, j mais amplamente difundido no contexto a administrao pblica mineira. Segundo o PMI (2009), projeto pode ser definido como [...] um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos [...] no significa necessariamente de curta durao. (PMI, 2009, p. 11, grifo prprio). Assim, o ciclo de vida de um projeto corresponde s fases que o compem, sendo estas, geralmente, sequenciais e, s vezes, sobrepostas. Cada tipo de projeto tem um ciclo de vida especfico, sendo modulado ou definido de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Todavia, deve-se frisar que todos os projetos tm inicio e fim definidos, conforme conceito destacado. Se tratando de processos, j sabemos que esses recebem entradas e geram sadas. As entradas, ao darem incio ao processo so trabalhadas em um sequenciamento de atividades que as agregam valor, etapa esta que pode ser denominada de processamento. Aps o processamento e finalizao das atividades, as sadas so geradas. Portanto, processos tambm so finitos e possuem incio e fim definidos. Entretanto, esse fluxo (incio, processamento e sada) pode ser repetido infinitas vezes nas organizaes. E isso geralmente ocorre com freqncia, haja vista que os processos retratam atividades da rotina organizacional, executadas diariamente. A repetio do processo, passa ideia de um ciclo de vida contnuo, em que o processo se inicia
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Assim, percebe-se que, tanto o projeto quanto o processo, so um conjunto de atividades que possuem um incio e um fim determinados. A principal diferena est no fato de que o objetivo do projeto temporrio e nico, ou seja, promover uma alterao, algo que ainda no existe na organizao, enquanto o processo est relacionado rotina, aos procedimentos j existentes para a execuo do trabalho e a gerao de produtos/servios oferecidos constantemente a um pblico alvo. Pensando-se ainda na diferenciao entre os dois conceitos, Ribeiro (2011) levanta outros elementos comparveis entre processos e projetos. O quadro a seguir organiza a construo da conceituao desses elementos, permitindo sua comparao.
Quadro 1 Conceituao dos elementos de projetos e processos
CONTINUA
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CONTINUAO
Fonte: Ribeiro (2011, p. 74-75)
Percebe-se, portanto, que os dois conceitos possuem elementos semelhantes, o que pode explicar o motivo pela confuso dos conceitos em alguns casos. Entretanto, ao analisar os elementos de divergncia percebemos que h diferenas significativas. importante termos em mente que essas diferenas incitam a necessidade de aplicaes de metodologias de gesto diferentes entre projetos e processos, a fim de que estes cumpram com seu objetivo da melhor maneira possvel.
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Como exemplo, podemos citar o fictcio Projeto de Construo de um Hospital. Tal projeto despender o esforo temporrio de uma equipe para sua execuo e, assim que o hospital estiver implantado e pronto para funcionamento o projeto termina, pois o produto que o originou estar finalizado e entregue. No mesmo exemplo, aps a construo do hospital ser necessria toda uma rotina de atividades para mant-lo em funcionamento da forma adequada para atender s necessidades dos pacientes. Dessa forma, surge a necessidade de gesto do fictcio Processo de Manuteno do Hospital, que exigir o esforo permanente de uma equipe para trabalhar nas atividades finalsticas de atendimento aos pacientes e nas atividades de apoio, como aquisio de materiais, gesto de recursos humanos, entre outros. Dessa forma, pode-se dizer que os projetos, normalmente, podem alterar ou criar processos (rotinas). Quando se identificar que o processo criado requer alteraes para aprimorar seu desempenho, pode-se desenvolver um novo projeto para melhor-lo. Nesse caso, o processo poderia dar origem a um Projeto de Melhoria.
2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAO DO PONTO DE VISTA DE PROCESSOS

Est mais fcil agora visualizar o que seria um processo e os benefcios de geri-lo. Muito provavelmente, o leitor desse Guia consegue listar alguns processos dos quais faz parte, executando atividades diretamente. Na viso unitria do processo, j foram feitos os esclarecimentos necessrios. Entretanto, quando pensamos em termos da organizao como um todo, percebemos que existem vrios processos, com diferentes categorias e graus de complexidade. Existe desde grandes e abstratos processos, como a gesto financeira, at processos mais operacionais e concretos, como o recebimento de mercadorias adquiridas. Citando o exemplo de Netto (2006, apud PAIM, 2007), um processo de cadastro de pedidos tem como objetivo global gerar um cadastro de pedido. Porm, se analisarmos um processo de gesto de pedidos, ele tem como objetivo global a organizao do atendimento aos pedidos. Sendo assim, o cadastro de pedido constitui um objetivo intermedirio para que o processo de gesto de pedidos cumpra com seu principal objetivo, e poderia ser considerado um processo em si ou um subprocesso da gesto de pedidos [...] (NETTO, 2006, apud PAIM, 2007, p. 141). Seguindo essa lgica de decomposio dos processos, seria possvel visualizar a organizao como um conjunto de processos. A ideia que existem grandes grupos de atividades que podem ser agregadas em macroprocessos, que por sua vez, podem ser subdivididos e especificados em subprocessos at o nvel de atividades e tarefas. Seria possvel, assim, elaborar uma arquitetura de processos, que corresponderia estruturao dos processos da organizao em diferentes nveis, apresentando o desdobramento dos processos desde a estratgia, at o nvel operacional. A estratgia estaria representada pelo conceito de Cadeia de Valor (conjunto de macroprocessos que so executados para projetar, produzir, entregar e dar suporte aos produtos gerados pela organizao4 ), cuja anlise permite identificar os macroprocessos que agregam valor organizao, bem como as interfaces, para a satisfao dos seus clientes e cumprimento de seus objetivos e razes de existncia. Vale lembrar que a cadeia de valor da organizao composta tanto por macroprocessos finalsticos, quanto de suporte e gerenciais. A figura 3 representa a arquitetura de processos, procurando esclarecer a ideia exposta.
Adaptado de Michael Porter, 1985
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Figura 3: Arquitetura de Processos Fonte: MACROPLAN (2011)
Dessa forma, compondo a Cadeia de Valor estariam os Macroprocessos, subdividos em processos, subprocessos e atividades, sequencialmente. Segundo o manual do Padro de Trabalho de Modelagem de Processos do Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto (2007), a definio destes conceitos pode ser dada a seguir
Macroprocessos: Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao cumpre a sua
misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
Processos: Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos quais so
viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais processos tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes que geram resultados.
Subprocessos: Constituem-se em um nvel maior de detalhamento dos processos, que
demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada processo da organizao.
Atividades: Uma atividade compreende o agrupamento de uma srie de tarefas, similares
e/ou complementares, correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas/aes, caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo definido. As Atividades correspondem a o qu feito e como feito durante o processo (BRASIL, 2007). Como exemplo do desdobramento da arquitetura de processos, podemos citar a Diretoria de Recursos Humanos e a Secretaria de Estado de Sade, e explicitar alguns processos existentes de nveis diferentes. Pode-se perceber que o desdobramento dos processos em seus nveis pode ser realizado tanto em unidades administrativas de maior porte, como uma Secretaria de Estado, assim como unidades menores, como uma diretoria.
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Figura 4: Exemplo de desmembramento da Cadeia de Valor
A viso da organizao, da forma definida na figura 2, como um conjunto de processos facilitaria, portanto, a identificao dos processos que a compem, deixando mais visveis os conjuntos de atividades e rotinas realizados. A partir dessa visualizao mais clara, a priorizao dos processos crticos (com maiores problemas ou mais relevantes para o usurio) por meio de critrios definidos favorecida, uma vez que os gestores conseguem perceber com maior facilidade os pontos mais merecedores de ateno.
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2.5. GESTO DE PROCESSOS
Feita a definio do que processo e estabelecida a sua relao com a estratgia resta, antes de ser apresentada a metodologia para a melhoria de processo, explicar o que seria a gesto de processos como um todo. De forma sinttica, pode-se conceitu-la como as atividades que so necessrias para se ter controle sobre os processos organizacionais e geri-los, visando melhoria constante destes, em consonncia com a estratgia e os resultados pretendidos pela organizao. Pode-se afirmar, ento, que, para que a gesto de processos cumpra com seu objetivo, preciso que se monitore, mensure e registre os resultados gerados pelos processos, bem como se execute aes voltadas para melhoria contnua de tais processos. Assim, entendemos que a metodologia de gesto de processos se inicia com algumas etapas preliminares necessrias de serem cumpridas pela organizao 5 antes de iniciada a execuo de projetos de melhoria ou gesto da rotina de processos, propriamente ditos. De forma geral, as etapas consistem em: entender o negcio organizacional, alinhando as principais frentes de atuao com o planejamento estratgico ao qual esto vinculadas, elencando tambm os principais clientes, produtos e suas caractersticas; definir e levantar quais so os processos que geram os principais produtos e que devem ser geridos e acompanhados; definir os padres de desempenho esperados para a execuo de tais processos e as diretrizes traadas pela alta direo. Dessa forma, sintetizamos essa lgica nas seguintes etapas: Entender o negcio organizacional: antes de se iniciar de fato o trabalho relativo gesto dos processos, recomenda-se que a organizao compreenda da melhor forma possvel o seu negcio. Isso pode parecer trivial, mas nem sempre uma tarefa simples e, por vezes, no est claro o bastante para todos os envolvidos (gerentes e executores dos diversos nveis hierrquicos) quais so os objetivos organizacionais. Portanto, fundamental a construo e alinhamento do planejamento estratgico da organizao. Se pensarmos o caso do Estado de Minas Gerais, a organizao que pretende seguir a metodologia aqui proposta deve sempre buscar o alinhamento da sua estratgia com a estratgia maior de Governo qual est vinculada. Assim, essa etapa consiste em alinhar as informaes no que se refere expectativa de atuao da organizao, e planejar os projetos e processos para implementar a estratgia de modo a corroborar para que as expectativas e objetivos de curto, mdio e longo prazo do planejamento estratgico sejam alcanados. Paralelamente a esta tarefa, faz-se tambm importante levantar quais so os principais clientes (internos e externos) da organizao. Aps a definio dos clientes, o prximo passo seria identificar os principais produtos que lhe sero entregues pela organizao, bem como as caractersticas necessrias para que eles satisfaam os clientes.
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A organizao aqui tratada pode se referir a toda uma empresa ou a uma nica unidade administrativa. Em ambos os casos, o importante que se compreenda, antes de se iniciar a gesto de processos, propriamente dita, qual a viso, misso, valores, estratgia e objetivos estabelecidos para que todo o trabalho esteja alinhado com tais elementos. Citando exemplos do caso mineiro, essa metodologia poderia ser aplicada organizao Secretaria de Estado de Educao ou Diretoria de Prestao de Contas de algum rgo. O importante que, em ambos os casos, se compreenda bem as estratgias e objetivos definidos e qual a contribuio esperada (da Secretaria ou da Diretoria) no contexto maior de Governo em que as mesmas se inserem. 6 Entendem-se aqui como clientes aqueles a quem se destinam os produtos ou servios gerados pela organizao.
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Levantamento dos processos: etapa que consiste em conhecer e levantar quais so os macroprocessos fundamentais que compem a organizao, como eles se inter-relacionam e agregam valor. No Estado de Minas Gerais, como no setor pblico de modo geral, essa etapa tem importncia considervel devido grande quantidade de processos existentes, a interrelao e a complexidade de alguns destes. Deve-se ter em mente que, geralmente, cada um dos principais produtos identificados na etapa anterior ser gerado por um macroprocesso. Posterior ao levantamento, sabendo-se dos grandes grupos de rotinas que a organizao desenvolve para a gerao de valor e criao de seus produtos, os macroprocessos devem ser desdobrados na forma de processos, com entradas e sadas bem definidas. Sempre que necessrio e dependendo da complexidade e do grau de detalhamento apresentado pelos processos levantados, os mesmos ainda podem ser decompostos em subprocessos, buscando estabelecer a arquitetura de processos da organizao, conforme o descrito na seo 2.4 Arquitetura da organizao do ponto de vista de Processos. Priorizao dos processos a serem otimizados: nesta etapa, devem ser priorizados os processos e subprocessos conforme critrios que podem envolver contribuio para o alcance da estratgia, importncia para a construo dos produtos fundamentais, criticidade, entre outros 7 . Essa priorizao se justifica na medida em que acompanhar e melhorar todos os processos existentes na organizao simultaneamente e com o mesmo esforo algo muito custoso, e dada a escassez de recursos frequentemente enfrentada pelas instituies, importante escolher aqueles cuja interveno mostra-se mais urgente. Vale ressaltar que essa uma etapa que nortear as posteriores e, portanto, deve ser realizada, prioritariamente, por membros da organizao que detenham uma viso mais holstica da mesma, com o propsito de que seja possvel escolher processos capazes de gerar maior impacto nos resultados da organizao e agregar maior valor para o destinatrio final dos produtos e servios. Estabelecimento de metas de desempenho e diretrizes: o primeiro passo, depois de selecionados os processos que sero intensivamente gerenciados procurar estabelecer e mensurar indicadores que sinalizaro como est o desempenho do processo (tais indicadores podem ser, por exemplo, tempo mdio de espera nas filas ou pacientes atendidos por dia, dentre outros). Estabelecidos os indicadores e mensurados seus valores atuais, o momento de avali-los e pactuar metas segundo as diretrizes e objetivos organizacionais, a fim de melhorar o desempenho do processo. Aps estabelecidas essas metas, necessrio acompanhar e verificar se as mesmas esto efetivamente sendo alcanadas. Nesse momento estamos prontos para a gesto dos processos.
Essa etapa pode ser relacionada gesto de portiflio de processos da organizao.
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Figura 5: Metodologia de Gesto de Processos Realizadas estas etapas, passamos agora para a gesto e melhoria dos processos identificados e priorizados. Neste momento, consideramos que a organizao j est dotada das condies necessrias para gerenciar e aprimorar seus processos, pois j entende a importncia e os papis dos mesmos, como eles agregam valor para a organizao e o que tais processos entregam para seus destinatrios. Os dois conjuntos principais de atividades na gesto e melhoria contnua de processos so: gesto da rotina dos processos e melhoria dos processos. A gesto da rotina dos processos constituda de tarefas realizadas continuamente, de forma a monitorar e acompanhar o andamento do processo em seu dia-a-dia. Durante esse acompanhamento, podem ser percebidas irregularidades ou anomalias que prejudiquem ou distoram o alcance dos resultados desejados, concluindo na constituio de produtos ou prestao de servios fora dos padres de qualidade ou aceitabilidade. Caso a soluo para correo de tal erro sejam menos complexas e despendam menor esforo de implementao, esta pode ser introduzida dentro das prprias etapas da gesto de rotina, constituindo o que chamamos de melhoria incremental. Todavia, caso haja a necessidade de promover ajustes, correes e melhorias no processo que exijam grande esforo ou um planejamento mais detalhado, devido complexidade mais elevada das modificaes, entramos no conjunto de
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tarefas que constituem os chamados projetos de melhoria dos processos. Essa lgica no somente vlida para percepo de erros, mas tambm para a identificao de oportunidades de aprimoramento do funcionamento do processo. Os projetos de melhoria dos processos so esforos estruturados constitudos de etapas que visam entender o processo e planejar a implantao das melhorias e modificaes necessrias percebidas, com a finalidade de elevar significativamente o patamar de desempenho do processo. Dessa forma, podemos perceber a interao existente entre os dois grupos gesto da rotina dos processos e projetos de melhoria dos processos de acordo com o esquema exposto na figura a seguir.
Figura 3: Metodologia de Gesto de Processos no Governo de Minas Gerais Pode-se fazer uma analogia viso que uma pessoa tem de uma floresta quando est sobrevoando-a em um helicptero. possvel visualizar onde h desmatamentos, diferenas entre bosques e ter uma ideia do tipo de seres vivos que ali habitam e constituem aquele cenrio. Entretanto, para saber efetivamente como a relao entre os seres que ali vivem e entender a constituio daquele cenrio, preciso aproximar-se, enveredar-se pela floresta, passando de bosque em bosque (MACROPLAN, 2011). O mesmo acontece para os processos. Para trabalh-los (geri-los e melhor-los), deve-se efetivamente conhecer a execuo das atividades que o compem. Para tanto, necessrio aproximar-se ainda mais do plano operacional para compreender o funcionamento do processo. Porm, ainda existe uma grande lacuna entre o processo e a atividade desempenhada por uma pessoa. Para se fazer uma aproximao mais adequada, sem se perder o enfoque sistmico do processo com a estratgia, preciso fazer uma definio das principais atividades dos subprocessos que o compem. Isso corresponderia, analogia anteriormente feita, a identificar os grandes tipos de bosques ou reas de desmatamento. Conhecendo o funcionamento do processo bem de perto, fica mais fcil intervir no modo como as atividades so executadas. Dessa maneira, a justificativa mais importante para utilizao da metodologia aqui proposta que ela proporciona ao leitor a possibilidade de intervir de forma mais organizada nas atividades crticas do processo, identificadas no somente atravs da
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percepo dos gestores e executores envolvidos, mas tambm por meio da construo de um diagnstico analtico e tcnico, construdo com base em avaliaes estruturadas e com menor chance de desvios de percepo. O aperfeioamento que se busca com tais intervenes pode se dar de vrias maneiras (definio de novos fluxos de atividades, novas metas de desempenho, insero de novas tecnologias, entre outros) e ocorrer em diversos perodos ou rodadas de melhoria, sempre que se perceba a necessidade de introduzir melhorias no processo. Assim, o trabalho aqui proposto identifica o modo de funcionamento do processo de forma detalhada, seus principais gargalos e carncias e possibilita o planejamento da implantao de aes que aprimorem seu desempenho e resultados. Todos esses fatores corroboram, de modo geral, para um melhor funcionamento da organizao e elevam a qualidade dos produtos e servios que a mesma oferece aos seus clientes. Dessa forma, esta seo buscou conscientizar o leitor sobre o fato de que a gesto de processos vai alm da metodologia para projetos de melhoria de processos aqui apresentada. Portanto, para uma efetiva gesto de processos, espera-se que o leitor, antes de aplicar a metodologia detalhada a seguir, tenha j compreendido seu negcio, identificado e priorizado o(s) processo(s) que possa(m) trazer maiores resultados ao seu rgo/entidade, bem como se preparado para mensurar e acompanhar, posteriormente, a execuo do processo melhorado. A partir de agora, iremos expor a metodologia para realizao de projetos de melhoria de processos, bem como os instrumentos que auxiliaro nesse trabalho, visando estabelecer indicadores adequados e levantar pontos de melhoria para o desempenho do processo.
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3. PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS

A melhoria dos processos na organizao pode ser entendida como a possibilidade de se transformar a qualidade dos produtos e servios entregues pela mesma. Com a inteno que o leitor seja capaz de conduzir um trabalho satisfatrio de melhoria em processos, a equipe da Diretoria Central de Polticas de Otimizao de Processos (DCPOP) estruturou a metodologia apresentada com base em outras existentes na literatura e no mercado, e realizando ajustes e customizaes que se fizeram necessrias para melhor atender s especificidades do setor pblico. Essa metodologia fruto de um processo de construo e aplicao prtica que ocorrem desde 2003 e j gerou resultados importantes para a melhoria das entregas oferecidas pelo Governo de Minas Gerais. Assim, a metodologia e os instrumentos aqui utilizados podem ser bastante teis e contribuir para um melhor resultado do trabalho. Deve-se ter em mente que mudar a execuo de um processo corresponde a mudar o modo como as pessoas executam o seu trabalho e isso no trivial, uma vez que as mudanas trazem consigo grandes riscos e por isso, no so facilmente aceitas. Portanto, quando se realiza um projeto para melhoria de um processo, importante que os envolvidos tenham conscincia de que aquele esforo para a mudana tem um propsito final que o justifica: a obteno de ganhos tanto para a prpria organizao quanto para o pblico que a mesma atende. No contexto de realizao de um Projeto de Melhoria de Processos, alguns pontos so estratgicos e devem ser considerados como elementos facilitadores de seu sucesso:
o devido apoio da alta administrao e o alinhamento do trabalho com a estratgia
organizacional (patrocinador envolvido com o projeto a ser realizado e alinhamento estratgico); construo de um real entendimento da demanda (compreender claramente o que se espera do projeto de melhoria); valorizao dos benefcios diretos e indiretos gerados para a organizao (compartilhamento de informaes, integrao entre as unidades envolvidas, aprendizado organizacional); planejamento de forma gradativa dos servios de BPM, alinhando a evoluo da maturidade em gesto de processos com os resultados no curto prazo; formao e motivao da equipe (envolvimento de gestores e executores e adequada comunicao da mudana); identificao e monitoramento dos resultados que esto sendo gerados. (ELO GROUP, 2009). Analisados e entendidos os elementos facilitadores, a metodologia para projetos de melhoria apresentada sendo composta de cinco etapas: planejamento, mapeamento, redesenho, padronizao e definio de indicadores e implantao, conforme pode ser visto na figura a seguir.
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Figura 6: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos
O objetivo da utilizao da metodologia facilitar o alcance dos resultados esperados, atravs de uma estruturao definida para o projeto de melhoria. Seguir as etapas acima propostas permite uma interveno mais sistematizada e organizada para a melhoria do processo. Como ser visto na descrio da metodologia, cada etapa serve de insumo para a outra e o encadeamento destas aumenta as chances de xito na melhoria do processo. A seguir, ser feito um detalhamento de cada etapa da metodologia explicando-se os principais passos e instrumentos a serem utilizados. Cabe ressaltar, que a despeito da classificao abordada de processos e subprocessos, usaremos a partir de agora na metodologia apenas o nome PROCESSO para nos referir a ambos. Isso porque a metodologia pode ser aplicada tanto para processos quanto para subprocessos, apesar de, em geral, ser mais vivel sua adoo em um nvel maior de detalhamento (subprocesso), que permita o conhecimento mais aprofundado de seu funcionamento, suas atividades e a visualizao de gargalos, facilitando a proposio de melhorias. Para efeitos didticos, consideraremos o leitor a partir de agora como um ANALISTA DE PROCESSOS, ou seja, um tcnico com conhecimento da metodologia para a melhoria de processos, que foi convocado para atuar em um projeto de determinado processo visando sua melhoria. Nessa seo do Guia sero fornecidas dicas e instrues para preenchimentos que auxiliam o Analista de Processos na execuo do trabalho de melhoria de processos. Como poder ser percebido, o Analista de Processos executa seu trabalho utilizando um considervel nmero de reunies. Dessa forma, um instrumento importante que serve de respaldo para todo o seu trabalho a Lista de Presena, uma vez que serve de registro da realizao das reunies, com respectivos assuntos tratados e participantes.
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Figura 7: Lista de Presena O modo de preenchimento desse instrumento bastante simples e intuitivo. No cabealho dever constar o processo objeto da melhoria, o objetivo da reunio (planejamento, validao do mapeamento, redesenho, etc.), a sntese dos assuntos a serem tratados, o local e a data da reunio. Em seguida, devem constar o nome, rgo/entidade, telefone, e-mail e assinatura dos presentes. Uma dica que, aps a primeira reunio, o Analista j leve o cabealho e os campos de nome, rgo/entidade, telefone e e-mail dos participantes preenchidos, cabendo a estes apenas assinar a Lista de Presena. A seguir, iremos expor as etapas da metodologia de melhoria de processos (planejamento, mapeamento, redesenho, padronizao e definio de indicadores e implantao), explicando o que deve ser feito em cada momento, com foco na utilizao e preenchimento dos instrumentos propostos.
3.1. PLANEJAMENTO
A primeira etapa da metodologia consiste em realizar um planejamento de como ser feita a interveno e o que se pretende com a mesma. O objetivo do projeto, normalmente, melhorar o processo em algum aspecto (qualidade, tempo, assertividade, entre outros). Entretanto, como o processo constitudo de grandes grupos de atividades, para conhecer a sua execuo e garantir uma interveno mais organizada e efetiva, aconselhvel compreender cada uma de suas etapas. A priorizao dos direcionadores para a melhoria do processo (ou subprocesso) pode ser feita com base na anlise de algumas variveis, como o desempenho insatisfatrio do processo (o
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processo no alcana os resultados desejados e tem forte impacto na estratgia do rgo/entidade, seja com relao qualidade, custo, prazo, entre outros) ou a ampliao da demanda (o processo est funcionando bem, mas necessrio ampliao da oferta de servios aos cidados). Por exemplo: se considerarmos o processo de atendimento ao cidado em um hospital, possvel identificar os subprocessos de atendimento emergencial e atendimento para esclarecimento de dvidas. Observando tal situao, parece claro que o subprocesso de atendimento emergencial gera maiores impactos para o hospital e, portanto, coerente que o mesmo seja priorizado em detrimento do subprocesso de atendimento para esclarecimento de dvidas. Definidas as diretrizes para o trabalho, importante mobilizar a equipe, comunicando as mudanas e conscientizando-os do projeto que ser realizado na organizao, seus objetivos e etapas, evidenciando que a participao de todos ser fundamental. A partir dos elementos supracitados, devemos iniciar o planejamento da interveno. Para tanto, segue um instrumento que auxilia neste trabalho: o Plano de Trabalho, que contm como anexos a Matriz de Responsabilidades e o Cronograma, que sero explicados a seguir.
Figura 8: Instrumentos de Planejamento
3.2.1. Plano de Trabalho

O Plano de Trabalho o ponto de partida para a interveno no processo. Ele conter os principais pontos que nortearo a interveno no processo, como por exemplo, seu objetivo, descrio, abrangncia, dentre outros. Para preench-lo, inicialmente, voc deve definir o nome do processo (campo 1). Em seguida, descrever seu objetivo (campo 2), que deve expressar o motivo de existncia do processo e a qu ele se destina. Padronizou-se escrever o objetivo do processo utilizando-se uma Ao (que declare o propsito permanente do processo, tal qual uma misso) seguida de um Objetivo (adjetivo que indique o critrio de desempenho, tais como qualidade, agilidade, conformidade, transparncia, moralidade, economicidade, conformidade, entre outros). No campo 3 deve ser identificada a abrangncia do processo, ou seja onde ele comea (incio) e onde ele termina (fim). O preenchimento desses campos importante para que seja delimitado o escopo do processo. Em seguida, deve-se, de modo geral, identificar as unidades pelas quais perpassa o processo e list-las no campo 4 (unidades envolvidas). No campo 5 feita uma breve descrio do processo, elencando suas principais etapas de forma sucinta e possibilitando um melhor
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entendimento acerca de seu funcionamento. No campo 6 so levantadas as denominadas Premissas para a Melhoria, que indicam os principais objetivos da interveno no processo. As premissas so importantes para direcionar e conduzir o projeto de reestruturao de forma a atender outros requisitos que so necessrios para o alcance dos resultados. Por exemplo, se passada a diretriz de que, futuramente, o processo ser implantado em unidades regionais, ser tomado um maior cuidado na padronizao das atividades para facilitar uma uniformizao entre as diferentes reas executoras. Ou seja, neste campo so colocadas as intenes, o que se deseja melhorar com relao ao desempenho do processo. Podem ser premissas a uniformizao de procedimentos a elevao do nvel de informatizao dos processos, a redefinio de atribuies entre os setores, entre outros. A seguir so elencadas restries ou limitaes para o trabalho (campo 7). Existem, naturalmente, limitaes de recursos, tempo, pessoal, infra-estrutura que podem restringir algumas possveis solues para o problema do processo. Obviamente, quando se sabe que no haver oramento para contratao, no possvel propor a contratao de novo pessoal. Uma sada alternativa seria, por exemplo, realizar um treinamento do pessoal existente. Outras limitaes podem derivar da necessidade de cumprimento de normas e legislaes que de alguma forma podem reduzir a possibilidade de mudanas na forma como o processo e suas atividades so executadas. No campo 8 devem ser apontados os resultados esperados, que seriam aqueles objetivos pretendidos com o projeto de melhoria do processo, como, por exemplo, reduo de tempo, de erros, maior agilidade para o usurio, melhoria na qualidade dos servios, monitoramento mais adequado do funcionamento das atividades, obter a padronizao do processo, entre outros. Se existir algum indicador do processo, importante realizar melhorias que possam surtir efeitos nesse indicador. Abaixo, segue exemplo de preenchimento.
Figura 9: Plano de Trabalho
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Os campos 6, 7 e 8 devem ser preenchidos juntamente com o responsvel pelo processo, buscando levantar, alm dos resultados esperados, as premissas e as restries existentes para sua melhoria. Ressalta-se, ainda a importncia do instrumento acima ser validado pelo patrocinador do projeto de melhoria. Complementam o Plano de Trabalho, ainda, os instrumentos Matriz de Responsabilidades e Cronograma.
3.2.2. Matriz de Responsabilidades

A Matriz de Responsabilidades define os papis dos envolvidos na melhoria do processo, facilitando a compreenso de cada um acerca de suas atribuies e responsabilidades.
Figura 10: Proposta de Matriz de Responsabilidades A Matriz de Responsabilidades, ao definir atribuies aos envolvidos na melhoria do processo, permite o enquadramento da equipe envolvida em diferentes papis que sero importantes para a conduo do trabalho. O Patrocinador o representante da alta administrao que garante a ligao estratgica do trabalho, define as diretrizes, e assegura a cooperao das reas envolvidas. A definio desse papel fundamental, pois ele que vai dar o apoio e fora necessrios para realizao do trabalho e implementao das melhorias propostas. A figura do Responsvel pelo Processo (Validador) corresponderia a um assessor do Patrocinador que estaria mais acessvel e mais prximo na realizao dos trabalhos. Ao Responsvel pelo Processo (Validador) caberia assegurar o alinhamento com as diretrizes do
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projeto, juntamente com o Patrocinador, mobilizar a equipe tcnica, validar se as melhorias propostas esto em conformidade com a estratgia, prestar suporte e acompanhar a implantao destas. A figura do Lder do Processo imprescindvel. O Lder do Processo o gestor que coordena diretamente a equipe executora do processo e atua fazendo a ligao da alta gerncia com os executores do processo. Ele responsvel por apontar os colaboradores tcnicos, acompanhar o andamento do projeto de melhoria, promover a validao tcnica dos instrumentos gerados e ajudar na implementao das melhorias propostas. Trabalhando mais a fundo nos processos dos rgos e entidades, mais especificamente com subprocessos, podemos observar a presena do Lder do Subprocesso, que possui as mesmas atribuies do Lder de Processo, porm com foco no grupo de atividades menor (subprocesso). A equipe executora do processo, por sua vez, pode ser dividida em trs papis: o Coordenador Local (Facilitador), o(s) Colaborador(es) Tcnico(s) e o(s) Coordenador(es) Tcnico(s). O Coordenador Local (Facilitador) uma figura mais comum quando o processo a ser melhorado executado de forma descentralizada, ocorrendo em vrias unidades ou regionais. Essa pessoa agiria como um facilitador interno responsvel por articular o andamento do projeto de melhoria, assessorando a coordenao tcnica quanto logstica e comunicao do mesmo. Os Colaboradores Tcnicos so os executores, representantes das reas, por onde passa o processo. Sua contribuio para a modelagem de processos fornecer conhecimento da execuo do processo e auxiliar na proposio de solues de melhoria do processo. importante conseguir, para o projeto de melhoria de processos, o maior nmero de colaboradores possveis, buscando o envolvimento de pessoas atuantes nas diversas reas pelas quais o processo perpassa, ainda que se tenha que entrevist-los separadamente. Com a viso de participantes de vrias reas do processo, o Analista de Processos poder ter viso mais aproximada do que realmente ocorre no processo, evitando percepes enviezadas, e o projeto de melhoria tem maiores chances de alcanar melhores resultados. Por fim, deve-se destacar a figura do Coordenador Tcnico, que seria um membro da equipe tcnica (Colaborador Tcnico), mas com o diferencial de possuir conhecimento na metodologia de melhoria de processos, podendo ser um apoio para o Analista de Processo na funo de coordenar e conduzir as atividades de modelagem sob o ponto de vista tcnico/metodolgico. No comum encontrar uma pessoa que se enquadre nesse papel, mas, quando houver, interessante envolv-la na melhoria do processo para facilitar o trabalho e, principalmente, para maior sucesso da etapa de Acompanhamento e na posterior Gesto da Rotina do mesmo. Ao final, a Matriz de Responsabilidades servir, tambm, como um registro dos contatos necessrios para a melhoria dos processos.
3.2.3. Cronograma
O Cronograma tem como objetivo planejar o tempo de execuo do projeto de melhoria do processo. Para estimar o tempo necessrio para a melhoria do processo, necessrio verificar a sua complexidade, levantando fatores como, o nmero de unidades envolvidas em sua execuo, se j existe documentao desse processo, o nmero de entradas e sadas, dentre outros. Tendo uma ideia inicial do prazo, deve-se definir a quantidade de encontros total necessrios para a realizao do projeto de melhoria, dividindo esses encontros para cumprir com as etapas da metodologia e definindo qual a periodicidade dos encontros (semanais, quinzenais). Um ponto importante que deve ser considerado para o preenchimento desse instrumento que algumas etapas do projeto de melhoria demandam mais tempo que as outras. Alm disso, a
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frequncia pode variar de etapa para etapa. Por exemplo, na etapa de Acompanhamento, a frequncia de encontros pode ser (e tende a ser) menor do que na etapa de Mapeamento. Esse instrumento pode ser preenchido de duas formas, dependendo da situao ftica. A primeira quando no existe prazo final determinado. Nessa hiptese, basta escolher uma data inicial para comear a melhoria e, com base no tempo e no nmero e periodicidade dos encontros que foram estimados, pactuar uma data final. A outra forma de preenchimento se d quando a demanda feita com prazo determinado para iniciar e finalizar a interveno para a melhoria do processo. Nesse caso, o cronograma pode ser preenchido de forma inversa: em vez de tomar como base a data inicial e prever uma final, devese encaixar a quantidade e periodicidade de encontros para cumprir com os termos inicial e final fixados e entregar os produtos pactuados para cada etapa. O clculo do tempo deve ser divido entre as seis etapas da metodologia, colocando a data inicial e a data final prevista para cada uma (no campo com a letra P, previsto). Isso permite que o Analista de Processos tenha condies de avaliar se est havendo um excessivo dispndio de tempo com uma etapa e comprometendo as demais durante a realizao do projeto de melhoria do processo. As datas de realizao de incio e fim de cada etapa devem ser colocadas no cronograma em frente ao campo com a letra R (realizado). Confrontado a data em que foi efetivamente realizada cada etapa (R) com o que havia sido planejado (P), o Analista que est conduzindo a melhoria ter maior controle sobre a sua ao e, portanto, menor risco de perder muito tempo em determinada etapa. O campo Status , justamente, a sinalizao entre o planejado e o executado, podendo apresentar os faris expressos na legenda (Concludo, Em andamento, no prazo, Em andamento, com atraso/pendncias, Atrasado/paralisado e A iniciar). Abaixo, segue um modelo de cronograma preenchido.
Figura 11: Cronograma do Projeto de Melhoria
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O Plano de Trabalho, com seus anexos (Matriz de Responsabilidades e Cronograma) so a abertura do Projeto de Melhoria e, como pode ser visto, contm as diretrizes e informaes bsicas para se iniciar a interveno no processo. Espera-se, portanto, que ele esteja validado pelo o Patrocinador ou o Responsvel pelo Processo (Validador) e seja apresentado ao grupo de trabalho, constitudo pelos demais envolvidos no projeto de melhoria do processo.
3.3. MAPEAMENTO
Na etapa de Mapeamento, o Analista de Processos buscar compreender o funcionamento do processo e os recursos nele envolvidos (sistema, estrutura, pessoal) para, posteriormente, representar graficamente o seu modo atual de execuo, a fim de facilitar sua visualizao e, na etapa seguinte, identificar possveis causas para os problemas e pontos de melhoria do trabalho.
Para cumprir a etapa de Mapeamento, utilizam-se os seguintes instrumentos:
Figura 12: Instrumentos de Mapeamento
3.3.1. Diagrama de Escopo

O Diagrama de Escopo busca levantar os contornos do processo que ser trabalhado, ou seja, suas interfaces e suportes, como a regulao que deve ser seguida (leis, portarias, etc) e os sistemas que so utilizados.
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Figura 13: Diagrama de Escopo
Assim, no Diagrama de Escopo deve-se buscar levantar qual unidade fornece a entrada do processo (quem fornece ou fonte/fornecedores) e o qu ela fornece como insumo para o incio do subprocesso, bem como o produto ou resultado final (o qu gerado) e para quem ele entregue (para quem ou destino/pblico alvo). Junto a isso, deve-se buscar verificar se existe alguma lei ou norma que regula aquele processo ou servio e, se existir, obter os respectivos instrumentos normativos, inserindo-os na parte superior do instrumento, na parte de acordo com - regulao. Alm dos instrumentos regulatrios do processo, deve-se verificar tambm se existe algum sistema ou recursos de TI ou ferramentas auxiliares que do suporte e so imprescindveis para a sua execuo (completar na parte com o uso de suporte). Levantado todos esses fatores, deve-se verificar se eles servem de forma satisfatria o processo em questo. Por exemplo, se o sistema utilizado atende bem ao usurio do processo, se a legislao que o regula est atualizada ou necessita de alguma reviso, e se o insumo do processo possui os requisitos necessrios para a sua execuo ou se freqentemente ele fornecido com erros e precisa ser retornado unidade de origem para correo.
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Caso haja conformidade entre o processo e os fatores que o envolve, deve ser colocado o smbolo (seta). Se no houver conformidade, deve ser assinalada uma seta com um crculo no meio .
3.3.2. Mapeamento das Atividades

O instrumento Mapeamento das Atividades deve ser utilizado para auxiliar na estruturao de como o trabalho realizado dentro de cada uma das unidades envolvidas no processo.
Figura 14: Mapeamento de Atividades
O intuito desse instrumento listar todas as atividades do processo, verificando quem a executa (unidade ou pessoa), bem como a ordem de execuo destas, para, posteriormente, passar a seqncia das atividades para o fluxograma e visualizar o processo como um todo. O seu preenchimento simples. Basta levantar quais so as atividades do processo, a unidade que executa cada atividade e a ordem pela qual as atividades so listadas, colocando essas informaes nos campos correspondentes no instrumento Mapeamento das Atividades. Algumas observaes relacionadas s atividades que o Analista de Processos julgar importante para a execuo daquele processo devem ser anotadas no campo Observaes. Sabe-se que o contexto no qual o processo ocorre influencia sua execuo e seu desempenho. Dessa forma, importante ressaltar que o ideal que o levantamento das atividades e tarefas do processo seja realizado ou confirmado no local de execuo. O Analista deve conhecer o contexto no qual o processo ocorre no apenas por meio de relatos, mas sempre que possvel atravs de visitas ao local onde as atividades so de fato realizadas. Tal contato com a realidade do processo permite uma melhor compreenso e identificao de fatores como distribuio
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fsica das unidades e pessoas, ambiente de trabalho (rudos, iluminao, etc.) e cultura organizacional, que so elementos importantes e que no so passveis de registro por meio do fluxograma de mapeamento. Assim, as visitas e observaes in loco ajudam na construo de um diagnstico mais completo e tcnico acerca da execuo do processo. A viso do analista de processos , tambm, um novo ponto de vista, mais global e sistmico, que pode se contrapor aos relatos de alguns dos executores, uma vez que estes tendem a relatar o processo com base na viso especfica que tm de sua atividade. Assim, incluir uma viso tcnica de algum que esteja de fora do contexto de execuo do processo pode facilitar a visualizao de oportunidades de melhoria no identificadas pelos gestores e executores do processo.
3.3.3. Fluxograma de Mapeamento

A partir do conhecimento das atividades do processo, dos responsveis por execut-las e da ordem destas, o passo seguinte consiste na diagramao das atividades, permitindo uma melhor visualizao do processo. O Fluxograma de Mapeamento, nada mais do que uma representao sinttica e sistematizada de como ocorre o processo. Abaixo, segue um exemplo de fluxograma.
Figura 15: Fluxograma de mapeamento
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Existem diversos padres para se diagramar o processo e entender o seu funcionamento, os quais variam entre si no que concerne aos objetos utilizados para a representao de seu fluxo. Diante dessa variedade de padres surgiu a necessidade de se estabelecer uma notao padronizada para o entendimento dos processos, troca de conhecimentos e boas prticas. nesse contexto que o Business Process Model and Notation ou Business Process Modeling 8 Notation BPMN passou a ser elaborado.
3.3.3.1. BPMN
O BPMN uma notao grfica, padronizada internacionalmente, de modelagem de processos desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI), no Object Management 9 Group (OMG) . O OMG busca por meio da padronizao e gesto do desenho grfico das atividades realizadas facilitar o entendimento do fluxo de processo, oferecendo um padro de notao com suporte em vrias ferramentas de modelagem, criando possibilidades de evoluo para uma linguagem de descrio de workflow. O propsito da escolha pelo BPMN oferecer uma notao padro (j utilizada internacionalmente) a ser utilizada pelos rgos e entidades do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais para a modelagem de processos de negcio, evitando-se o uso de notaes diversas entre os rgos e entidades mineiras, o que pode dificultar a comunicao, a troca de experincias e boas prticas e o envio de materiais entre elas. Alm de facilitar o entendimento, o BPMN diminui a lacuna entre o mapeamento do processo e sua implementao por meio de programas especficos de TI que facilitam a sua prtica, promovendo uma melhor visualizao das atividades do processo. E, foi devido a esses motivos que esse Guia optou por adotar o BPMN como notao grfica. No prximo tpico sero apresentados alguns elementos bsicos de um diagrama que utiliza do BPMN como padronizao dos diversos elementos utilizados na representao grfica do
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3.3.3.1.1. Elementos bsicos de um diagrama que utiliza BPMN

A notao BPMN elenca um conjunto de elementos bsicos que permitem representar diversos processos e fluxos de trabalhos, ainda que complexos. O BPMN define e usa um nico tipo de diagrama, chamado de Diagrama de Processos de Negcio (DPN). Nesse diagrama, so dispostos os diversos elementos que formam o BPMN (VALLE e OLIVEIRA, 2009, p.78). Podemos agrupar esses elementos bsicos em quatro categorias: objetos de fluxo, objetos de conexo, raias e artefatos. Nesse Guia, sero listados os tipos mais comuns.
8 O Grupo de Gesto de Objeto OMG apresenta o termo relacionado gesto de processos como BPMN, em que se pode traduzir como Modelo de Processos de Negcio e Notao ou Notao de Modelagem de Processos de Negcios. 9 Ver mais sobre a OMG em < http://www.bpmn.org/> 10 Disponvel em: < http://www.omg.org/gettingstarted/gettingstartedindex.htm>. Acesso em: 04 jun. 2012.
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A. Objetos de Fluxo Os objetos de fluxo representam os principais objetos que compem o fluxo de um processo, dentre eles: os eventos, as atividades e os portais ou decises. A.1. Eventos Eventos so acontecimentos que ocorrem durante um processo e tm alguma causa ou impactam no trmite do processo. So representados por crculos. Os tipos bsicos de eventos so evento de incio, evento intermedirio e evento final e esto representados na figura a seguir.
Figura 16: Eventos O evento de incio d origem ao fluxo do processo. J o evento intermedirio influi no fluxo do processo, mas sem inici-lo ou termin-lo, e o evento final indica graficamente um resultado (servio ou produto) do processo, configurando seu fim. Um processo pode ter incio por diferentes motivos. Por isso, a notao BPMN definiu alguns tipos de evento de incio. Os eventos possuem representao grfica em seu centro que ajudam a identificar seu motivo ou impacto. Quando no h motivo inicial que se deseje destacar, o evento de incio representado por um crculo sem smbolos em seu interior. Quando o processo se inicia devido chegada de uma mensagem ou informao, atribudo o cone de uma carta no interior do evento de incio. Outra forma bastante comum que o processo se inicie aps a passagem de determinado tempo (prazo). Nesse caso, o evento de incio possui um cone de um relgio. E, quando h vrios modos de se iniciar um processo utiliza-se o cone com um pentgono ao centro (incio mltiplo). Esses quatro tipos de eventos podem ser vistos na figura a seguir.
Figura 17: Eventos de Incio
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Eventos finais servem para representar o final de determinado processo. Um processo pode ter mais de um fim, dependendo do caminho de atividades percorrido. O evento de fim representado por um crculo com a borda mais larga. Um evento de fim pode gerar diferentes resultados. Quando o processo termina sem necessidade de ressaltar uma caracterstica especial utilizado o tipo de evento final sem nenhum cone em seu interior. Quando o processo termina resultando em uma mensagem, acrescenta-se o cone de uma carta no interior do crculo com a borda mais larga. J o processo com terminao motivada por atividades diversas, sem o resultado conclusivo, utiliza-se o crculo com a borda mais larga e uma bola em seu interior. E, em casos de vrios fins, ou seja, quando h mltiplas conseqncias de fim de processo, utiliza-se o crculo com a figura de um pentgono ao centro (vide figura 18).
Figura 18: Eventos Finais J os eventos intermedirios, por sua vez, so acontecimentos que ocorrem ou podem ocorrer entre o incio e o final do processo. Eles influenciam o processo, mas no o terminam ou o iniciam diretamente. O evento intermedirio pode demonstrar que o processo envia uma mensagem ou espera determinada mensagem para poder continuar o seu fluxo. Os eventos intermedirios so representados por um crculo com duas bordas, podendo variar quanto ao seu tipo. Assim, essa notao pode ser diferenciada com cones internos mostrando envio ou recebimento de mensagem, indicando prazos ou conexes. O evento intermedirio de mensagem possui o cone de uma carta em seu interior. Um evento intermedirio de tempo ou prazo, por exemplo, possui internamente um cone de um relgio. E, um evento de link possui e cone de uma seta e realiza a conexo de uma atividade com outra distante no desenho do processo.
Figura 19: Eventos Intermedirios
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Eventos intermedirios podem ser utilizados no fluxo ou na borda de determinada atividade. Quando utilizado no fluxo, ele indica que o processo pra at o acontecimento do evento e s posteriormente ocorre o prosseguimento do fluxo de atividades. Quando utilizados na borda de uma atividade, eles indicam um fluxo de exceo, como, por exemplo, enviar uma mensagem de erro se a atividade do sistema demorar mais que 1 dia. Nesse caso, o processo segue um fluxo alternativo.
Figura 20: Exemplo de utilizao de Eventos Intermedirios
A.2. Atividades As atividades representam o trabalho feito na organizao, necessitando e consumindo, assim, recursos, como tempo, dinheiro e pessoas. So representadas por retngulo com as pontas arredondadas. O smbolo utilizado para representar as atividades pode ser usado tambm para representar subprocessos ou tarefas, conforme emprego de elementos diferenciadores que sero melhor explicados a seguir. As tarefas so atividades simples ou atmicas (pouca abrangncia) e so utilizadas quando no existe a necessidade de o trabalho executado ser especificado em um nvel maior de detalhamento. Dessa forma, ainda que seja realizada, no plano ftico, uma sequncia de procedimentos para realizar aquela tarefa, a opo de representar no diagrama do processo aquela tarefa revela a opo de no especificar e detalhar os demais procedimentos que a compem. Existem vrios tipos de tarefas e essas so utilizadas de acordo com a necessidade de representao. A tarefa Servio, com um cone superior a direita de engrenagem, pode ser utilizada para representar uma atividade automatizada, ou seja, realizada de forma automtica por meio de sistemas de informao. A tarefa Receber, com um cone de uma carta e seta esquerda, por vezes, utilizada para
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caracterizar o recebimento de servios e/ou produtos no fluxo do processo. J a tarefa Enviar, com um cone de uma carta e seta direita, utilizada para assinalar o envio de servios e/ou produtos. Quanto tarefa Usurio, o que se percebe a utilizao dela em atividades realizadas por pessoas com o suporte de sistemas de informao. J a tarefa Manual, com o cone de uma mo, pode ser utilizada para atividades realizadas manualmente pelas pessoas. Quando existir atividades crticas, que exijam o registro em documentos padres, (Procedimentos Operacionais Padro - POP), pode-se utilizar da tarefa Script. Todos os tipos de tarefas podem ser visualizados na figura a seguir:
Figura 21: Atividades
Graficamente, tanto as tarefas, quanto os subprocessos so representados por retngulos com as pontas arredondadas. Porm, os subprocessos possuem um smbolo de dentro desse retngulo de cantos arredondados, o que significa que os mesmos so compostos por um grupo de atividades ou tarefas a serem executadas. Assim, devido sua complexidade, o subprocesso se desdobra em outro fluxo menor e, dentro dele, estaro as tarefas ou atividades e sua seqncia de forma especificada (vide figura 22).
Figura 22: Subprocesso
Outro ponto importante definido que as atividades (bem como as tarefas e subprocessos) devem ser escritas na forma de ao, iniciando-se com um verbo no infinitivo e seguido de um complemento, como demonstra a figura a seguir.
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Figura 23: Forma de escrever as atividades A.3. Portais ou Decises (Gateway) Os portais ou decises so utilizados para controle do fluxo do processo. O fluxo pode divergir tomando diferentes rotas em determinadas situaes e de acordo com as escolhas feitas ao longo de sua execuo. Por exemplo, uma tomada de deciso em que se deve desempenhar uma tarefa se a resposta for positiva e outra, caso a resposta seja negativa. Nesse caso, o portal ou deciso ter uma s entrada e mais de uma sada. Alm disso, o portal ou deciso pode ser utilizado quando houver a convergncia de diferentes rotas do fluxo para uma s. Quando isso ocorrer, o portal ou deciso ter vrias entradas e um s fluxo em sua sada. Alm da convergncia, o portal ou deciso pode ser utilizado para a sincronizao das atividades. O portal ou deciso possui o formato de um diamante. Existem, porm, diversos tipos de portais ou decises a serem usados conforme o contexto que se deseja representar, podendo, cada um desses tipos, serem representados pelo diamante com diferentes cones internos, conforme ser melhor explicado a seguir.
Figura 24: Portal (Gateway) O cone interno a essas notaes indicar a caracterstica assumida para o contexto desejado. Os tipos de portais ou decises mais comumente usados so Portal exclusivo baseado em Dados (simples), Portal Paralelo, Portal Inclusivo e Portal exclusivo baseado em Eventos. O Portal exclusivo baseado em Dados (simples) ou Portal exclusivo representado com um xis (X) em seu interior, e exige a seleo de somente um caminho de sada dentre as alternativas apresentadas no fluxo, em que se faz necessrio a ao completa de um caminho de entrada para que seja ativado um caminho de sada. J o Portal Paralelo, representado com o sinal de mais (+) em seu interior, pode ser utilizado no fluxo em pontos de ramificao, em que as sadas so acionadas simultaneamente. Assim, espera-se que em um ponto de convergncia do fluxo, os caminhos de entrada encerrem suas aes, antes de desfechar o fluxo de sada. O Portal inclusivo, como elemento de deciso indica um ponto de bifurcao no processo no qual as alternativas esto baseadas em expresses condicionais contidas dentro dos fluxos de sada.
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Uma nova ocorrncia de um evento subseqente do processo gera uma instncia iniciada por outro evento (gerador da instncia) que se utiliza do Portal exclusivo baseado em Eventos, com duplo crculo e um pentgono em seu interior.
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Figura 25: Tipos de Portais
Figura 26: Portal baseado em dados O Portal Paralelo utilizado como um elemento de divergncia permite que sejam criadas vrias rotas concomitantes ou em paralelo. Como um elemento de convergncia, permite a sincronizao das diferentes rotas que foram executadas em paralelo para apenas uma.
Figura 27: Portal Paralelo

Deciso que se baseia no evento em sua qualidade de instante e urgente.
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O Portal Inclusivo, como elemento de deciso indica que uma ou mais rotas podem ser tomadas. Como elemento de convergncia, permite a sincronizao das diferentes rotas divididas em apenas uma.
Figura 28: Portal Inclusivo
B. Objetos de Conexo Alm dos objetos de fluxo, existem tambm elementos de conexo que so indispensveis para representar a seqncia do processo. Servem para conectar os objetos de fluxo (atividades, eventos e decises ou portais) entre si. B.1. Linhas de sequncia
Figura 29: Linha de Sequncia
B.2. Linhas de mensagem
Figura 30: Linha de Mensagem
B.3. Linhas de associao
Figura 31: Linha de Associao
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As linhas de sequncia (seta com trao contnuo) no devem ser usadas para indicar interao entre duas organizaes e, portanto, no podem cruzar os limites de cada ator-macro (como o rgo ou entidade). Caso seja necessrio utilizar a interao entre atores externos, recomendase que se utilizem as linhas de mensagem. J a linha de associao utilizada para associar informaes e artefatos com objetos de fluxo.
Figura 32: Exemplo de utilizao de linha de Mensagem em interao com atores
A. Piscinas e Raias Como artefatos para agrupar os elementos de modelagem bsica so utilizados as piscinas e as raias. Esses artefatos so representados por retngulos, cuja ponta esquerda possui o nome da organizao ou ator responsvel pelo conjunto de tarefas e subprocessos contidos no retngulo. A.1. Piscinas So utilizadas para representar uma organizao onde o processo ocorre. Demarcam que aquele processo est inserido dentro da governana daquela organizao. Se houver mais de uma organizao envolvida no processo, estas devem estar representadas cada uma por um retngulo distinto. Todas as atividades dentro da piscina da organizao indicam que aquela ao realizada, especificamente, por aquela organizao.
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Designao dada a alguns objetos produzidos no diagrama.
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Figura 33: Exemplo de Piscinas
A.2. Raias Representam diferentes reas, atores, unidades ou subdivises de competncia, dentro de uma mesma organizao que participam de um processo. Todas as atividades dentro da raia do ator indicam que aquela ao realizada, especificamente, por este.
Figura 34: Exemplo de Raias
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Conforme se pde perceber nas figuras anteriores, antes de se nomear o ator, sugere-se que seja inserida uma letra. Essa letra tem como objetivo facilitar a identificao das atividades, uma vez que essas sero tambm indicadas pela letra correspondente ao ator executor da atividade e por um nmero. Esse nmero gerado atravs da seguinte lgica: para cada ator inicia-se a contagem da esquerda para a direita (quanto mais prxima do evento de incio, menor tende a ser o nmero da atividade).
Figura 35: Identificao de atores e atividades
Dentro de cada processo, relacionado ao uso das Piscinas e Raias, pode-se, ainda, utilizar as Etapas que so colunas verticais que iro facilitar o agrupamento das atividades do processo em etapas que se complementam e do seguimento ao fluxo do processo.
Figura 36: Exemplo de utilizao de Etapas
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B. Artefatos Os Artefatos so objetos da notao que proporcionam informaes adicionais dentro de um processo. Existem trs tipos principais: os objetos de dados, as anotaes e os Grupos. B.1. Objetos de Dado Os Objetos de Dados permitem mostrar informaes que uma atividade necessita ou gera como, por exemplo, documentos.
Figura 37: Objeto de Dados B.2. Anotaes As Anotaes permitem agregar informaes ao processo que o usurio acredita serem relevantes para o entendimento do fluxo, mas que, no necessariamente, correspondam a uma atividade.
Figura 38: Anotaes
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B.3. Grupos Por fim, os Grupos permitem agrupar parte das atividades, identificando-as como relacionadas a um tipo comum de procedimento dentro do processo, com o fim de facilitar a anlise, compreenso e documentao dessa fase do processo, no alterando a seqncia do fluxo.
Figura 39: Exemplo da utilizao de Grupos
B.4. Cabealho O artefato Cabealho (nome do processo, autor, verso, descrio de data de desenho, data de validao e data de redesenho) pode ser utilizado ao lado inferior direito do fluxo do processo, externo s raias. O uso do Cabealho auxilia os envolvidos na modelagem do fluxo do processo no que diz respeito ao controle das informaes referentes construo do diagrama. Sabem-se por meio do Cabealho as datas importantes ao planejamento e acompanhamento do cronograma.
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Figura 40: Cabealho Aps a elaborao do Fluxograma de Mapeamento pode-se ainda constituir legenda com as principais notaes BPMN utilizadas a fim de se facilitar o entendimento do usurio ou outro leitor do fluxograma.
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Figura 41: Legenda
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Existem diversas ferramentas que utilizam o BPMN para a representao grfica do fluxo de processos, algumas pagas (como o Websphere Business Modeler, da IBM), outras com verses gratuitas (Tibco, Bizagi, etc.), que variam apenas quanto s funcionalidades oferecidas (exportar o arquivo gerado para outros formatos, como PDF ou Word).
3.3.4. Diagnstico
O Diagnstico um documento que rene informaes que permitem conhecer aspectos complementares s atividades que contribuem para o funcionamento do processo, com o objetivo de subsidiar as recomendaes tcnicas do Analista de Processos para que o gestor tome decises baseadas em fatos e dados mais precisos. Durante as entrevistas comum os colaboradores, ou mesmo os gestores, relatarem supostos problemas a partir de suas impresses pessoais. Um exemplo tpico a reclamao generalizada de quantitativo insuficiente de pessoal, quando, na verdade, pode estar havendo um problema qualitativo do pessoal, ou seja, determinadas pessoas no tm conhecimentos, habilidade e atitudes requeridos para executar determinadas atividades, ocasionando maior nmero de inconsistncias. As informaes obtidas nos instrumentos anteriormente preenchidos (fluxograma e diagrama de escopo) possibilitaro uma viso geral do funcionamento do processo. Todavia, alguns aspectos do processo ainda no foram levantados com tais instrumentos, dificultando o diagnstico preciso de determinados problemas que possam estar ocorrendo. necessrio, portanto, sempre que possvel, inventariar os recursos organizacionais (fora de trabalho, infraestrutura fsica, infraestrutura de TI, sistemas, materiais, fornecedores, entre outros) e os custos do processo. Um diagnstico bem realizado facilita as proposies de melhoria, uma vez que fundamenta as oportunidades identificadas e enriquece as propostas a serem discutidas na etapa de redesenho.
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3.3.4.1. Avaliao da Demanda
Um dos fatores de grande relevncia a se levantar no Diagnstico a avaliao da demanda pelo produto ou servio gerado pelo processo trabalhado. A avaliao da demanda fornece dados sobre o nmero de vezes em que o processo realizado em determinado perodo de tempo. Isso relevante porque, alm de fornecer a base para analisar a capacidade de execuo futura (a partir do tempo necessrio para realizar cada atividade e o nmero de executores), evidencia ao frequncia com que o processo repetido. Processos muito recorrentes tendem a ser mais rpidos e exigir tecnologias diferentes do que aqueles processos menos repetitivos e que dependem mais de conhecimento dos executores e que envolvem maior anlise dos mesmos. Um exemplo dessa diferenciao um processo que envolve em sua maior parte o recebimento e tramitao de arquivos e outro processo que envolve a anlise para progresso/promoo de um servidor. O processo de recebimento de arquivos deve receber e verificar o documento recebido rapidamente, caso contrrio, gerar um acumulo de documentos. Um sistema de tramitao digital pode ser eficaz nesse caso, pois agilizaria e daria mais controle tramitao do documento. No processo de anlise, por sua vez, a rapidez relevante, mas no um dos aspectos fundamentais, sendo, nesse caso, mais relevante evidenciar o nmero de erros e a qualidade da anlise realizada. As informaes que alimentam a avaliao da demanda sobre o processo, levantadas junto aos responsveis pelo mesmo, podem, tambm, ser levantadas com outros atores envolvidos direta e indiretamente (executores, fornecedores, clientes, entre outros). A viso de atores diversos sobre um mesmo processo de extrema importncia para a criao do Diagnstico, pois, facilita uma maior aproximao da realidade que se est avaliando. Levantar essas informaes exige do Analista de Processos uma ateno significativa durante o desenvolvimento do projeto de melhoria dos processos, uma vez que durante as reunies de trabalho que vrias informaes podem ser fornecidas. Informaes quanto demanda pelos produtos ou servios, alm de serem levantadas por meio de entrevistas, podem ser obtidas por meio de relatrios gerenciais e/ou relatrios estatsticos de sistemas ou elaborados paralelamente. Como exemplo de avaliao da demanda pode-se considerar, por exemplo, a demanda mdia de atendimento ao usurio em um determinado servio. Nesse caso, levanta-se o volume e o tempo mdio gasto no atendimento, sendo analisadas as informaes de um perodo selecionado (janeiro a dezembro, por exemplo). A partir desses dados so realizadas anlises, organizando-os a fim de se obter informaes relevantes sobre o atual desempenho atingido no atendimento, como: volume de atendimento/ms, mdia de atendimento/dia, tempo mdio de espera em minutos, tempo mdio de atendimento em minutos. Segue abaixo tabela que contm um levantamento fictcio da demanda em um setor de atendimento, propiciando a anlise do desempenho do setor.
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Figura 42: Exemplo de levantamento de tempo de atendimento A anlise da demanda possibilita identificar se h o cumprimento das metas atuais, se o nvel de desempenho est sendo alcanado, bem como evidenciar possveis inadequaes no modo de execuo ou na estrutura que suporta o processo. Alm disso, ao analisar a demanda podem-se identificar perodos de sazonalidade, em que os executores so mais demandados, possibilitando um planejamento e estruturao da fora de trabalho, alm de favorecer a reviso da meta atual, sempre que necessrio.
3.3.1.1. Avaliao da Demanda

Como j mencionado anteriormente, verificar o quantitativo e o perfil dos executores envolvidos na execuo do processo pode auxiliar na identificao de problemas e melhorar o desempenho do processo. Sabemos que, cada vez mais, o capital humano (intelectual) o fator de produo mais importante e abrangente da organizao. A melhor distribuio do trabalho, considerando-se inclusive aspectos qualitativos (se perfil do executor est em conformidade com a funo desempenhada, por exemplo), pode melhorar a satisfao da equipe de executores e minimizar a rotatividade, promovendo o desenvolvimento e reteno de talentos. Alm de avaliar a fora de trabalho, necessrio apresentar proposta de dimensionamento adequada s estratgias traadas pela alta administrao. uma tarefa complexa, pois considera muitas variveis conforme ser apresentado a seguir.
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No aspecto quantitativo, o instrumento sugerido o apresentado na figura a seguir.
Figura 43: Exemplo de anlise quantitativa Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.
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Na primeira coluna, deve-se ter como referncia as principais atividades ou um grupo de atividades do processo, identificados no fluxograma. Na segunda coluna, tem-se a demanda para cada uma dessas atividades/grupo de atividades. Na terceira coluna, o analista deve mensurar o tempo mdio para a execuo da atividade/grupo de atividades que, multiplicado pela demanda que consta na segunda coluna, fornecer a carga horria total gasta por dia (quarta coluna). Essas informaes quantitativas devem ser obtidas pelo gestor do processo, caso haja relatrios gerencias, ou atravs de levantamento in loco feito, em geral, por amostragem. Entretanto, a medio do tempo gasto para a atividade na segunda coluna pode apresentar desvios, j que normalmente feita com base em amostragem. Alm disso, outras situaes podem impactar o tempo gasto, como por exemplo, fatores como as faltas, frias, folgas e afastamentos legais. Nesse sentido, deve ser estabelecido um parmetro de perda/desvio que sugere-se ser de 10% (entre 8 e 12%) na quinta coluna que, somado carga horria total gasta por dia (quarta coluna), fornecer o quantitativo de carga horria total gasta na atividade estimada, presente na sexta coluna. A stima coluna diz respeito quantidade de executores e deve considerar o nmero de servidores que trabalham 6 e 8 horas e que esto alocados na atividade/grupo de atividades. A oitava coluna fornece a carga horria disponvel para cada servidor de 6 e 8 horas, levando-se em considerao que convencionalmente13 uma pessoa com jornada de 6 horas trabalha efetivamente 5h24min e uma pessoa de 8 horas trabalha efetivamente 7h12min (10% a menos), devido a execuo de outras atividades existentes no ambiente de trabalho como paradas para caf, lanche, atender telefonemas e outros. A nona coluna apresenta o resultado da carga horria total disponvel para aquela atividade/grupo de atividades do processo. O resultado desse instrumento, apresentado na dcima coluna, a razo entre carga horria total gasta na atividade estimada, presente na sexta coluna, e o somatrio da carga horria total de servidores disponvel para aquela atividade/grupo de atividades do processo, obtida na nona coluna. Quanto mais prxima de 1 essa razo estiver, mais prxima do ideal estar a fora de trabalho. Se a razo estiver menor que 1, significa que a demanda corre risco de no ser atendida com aquele nmero de servidores alocados. Se a razo ficar maior que 1, significa que o quantitativo de pessoal disponvel para executar aquelas tarefas maior que o necessrio para sua execuo, abrindo-se possibilidade para que haja o remanejamento de servidores. Assim, a partir da anlise do instrumento anterior, podem-se identificar a necessidade de alocao ou excesso de servidores alocados em cada atividade ou grupo de atividades. O instrumento que vem em seguida possibilita ao Analista de Processos redistribuir o quantitativo de pessoal com base na anlise feita anteriormente, propondo um novo quantitativo de pessoal para cada tarefa, de modo a identificar aquela em que h falta de pessoal ou seu excesso.
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In: Manual para Planejamento da Fora de Trabalho, SEPLAG, 2007.
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Figura 44: Exemplo de preenchimento do Dimensionamento da Fora de Trabalho Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.
A partir dessa anlise possvel dimensionar a fora de trabalho desejvel para o processo/atividade. Todavia, ainda h a possibilidade de realizar novos dimensionamentos, subsidiado por outras anlises. Por exemplo, no caso citado anteriormente (atendimento ao usurio no guich), a partir do quantitativo identificado como ideal, definiu-se que o atendimento seja realizado de forma segmentada nas etapas de triagem, posso ajudar, atendimento no guich e uma conferncia aos padres de atendimento realizado. Alm disso, definiu-se que o atendimento deve ser realizado em trs turnos para potencializar sua a capacidade, reduzir o tempo mdio de espera, a ocorrncia de filas, aumentar a rotatividade de pessoal e elevar a produtividade do atendente ao final do expediente. Entretanto, deve-se considerar que esse dimensionamento varia caso a caso, o que torna a realizao dessa anlise complexa, como j explicado.
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Figura 45: Exemplo de preenchimento da Distribuio da Capacidade de Trabalho Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.
Prosseguindo com a avaliao da fora de trabalho, para subsidiar a alocao ou remanejamento quantitativo, devem ser utilizados tambm fatores qualitativos acerca da fora de trabalho. Sugere-se que para cada atividade/grupo de atividades seja registrada sua descrio sucinta, a funo a ser desempenhada pelo executor, a formao escolar exigida, os conhecimentos necessrios, as habilidades, caractersticas pessoais para o cargo e o tempo de experincia mnimo necessrio para a execuo daquelas atividades. Esses fatores podem ser registrados conforme modelo a seguir.
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Figura 46: Exemplo de preenchimento da Avaliao das Competncias para o Trabalho Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.
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3.3.1.2. Avaliao dos recursos de tecnologia
O principal objetivo dessa avaliao verificar se os recursos de tecnologia alocados no processo em anlise so satisfatrios para que o mesmo seja executado alcanando os resultados que se espera e atenda as expectativas da alta Administrao e do cliente/cidado. Assim, verifica-se tambm se os sistemas envolvidos possibilitam agilidade na tomada de deciso e correta gesto das informaes produzidas. Por exemplo: se a diretriz da alta Administrao tiver como foco a automatizao de algum servio de forma a atender ao cliente/cidado de forma virtual verifica-se se o sistema vigente atende a essa diretriz ou precisa sofrer alguma adequao. Os recursos como computadores, disposio e qualidade da rede e impressoras tambm devem ser analisados, principalmente quando os processos so suportados por sistemas, pois, se no atenderem ao mnino exigido para o funcionamento pleno do processo podem comprometer seu desempenho. Uma atividade que seria executada em poucos minutos pode demorar bastante a ser executada. Em relao aos sistemas corporativos, importante avaliar se o nvel de acesso est adequado s necessidades, principalmente quando o processo realizado de forma regionalizada ou se h estruturas fisicamente separadas, mas que fazem parte do mesmo processo. A anlise dos recursos de tecnologia importante, tambm, para subsidiar as propostas de melhoria que envolvam alterao de layout. Antes de se propor a alterao da disposio dos recursos, deve-se previamente examinar se na nova estrutura proposta os recursos tecnolgicos fornecero o suporte necessrio e esperado.
3.3.1.1. Avaliao dos documentos e formulrios utilizados

Os processos frequentemente envolvem a anlise de informaes. As atividades posteriores dependem, para sua execuo, que as informaes bsicas tenham sido registradas nas etapas anteriores. Nesse sentido, relevante verificar e listar quais formulrios so utilizados durante o processo e quais so os requisitos para sua utilizao, aceitao e circulao. Alm disso, o Analista de Processos deve se preocupar em verificar a real necessidade da utilizao do formulrio, a utilidade e necessidade de cada informao a ser fornecida nele, a adequao do seu formato e linguagem e os mtodos envolvidos na sua tramitao. Alm das informaes bsicas, deve-se verificar se no esto sendo colhidas informaes que no sero utilizadas, pois essa ao toma tempo do demandante e dificulta a gesto documental. Assim, constatada a pertinncia da utilizao e formato do formulrio, a anlise do seu fluxo em formato fsico deve: Identificar atividades que os profissionais realizam utilizando o formulrio; Identificar regras e requisitos no preenchimento do formulrio; Mapear quem so as pessoas que devem ter acesso o formulrio (Profissionais); Mapear o fluxo de circulao do formulrio no processo; Identificar o local e necessidade do arquivamento do formulrio (verificar se ele consultado ou emprestado a algum e se existe algum controle sobre seu acesso); Identificar o tempo jurdico pelo qual o formulrio deve ser guardado; Avaliar formas seguras de descarte do Formulrio.

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3.4. REDESENHO
Ao final da etapa de Mapeamento, o Analista de Processo e os envolvidos no processo tero uma ideia mais slida de como o mesmo est funcionando. O prximo passo a etapa de Redesenho. nessa etapa que se realiza a anlise crtica do processo visando resolver os problemas apontados, fazendo com que os inputs e outputs identificados sejam melhorados, maximizando a eficincia das atividades, incorporando novos valores e novas tecnologias, sempre que necessrio, e ampliando a eficincia e a eficcia do processo. A anlise do processo pode ser realizada em reunies estruturadas denominadas sesses de redesenho. Entre as vantagens dessas reunies pode-se destacar a viso compartilhada dos atores envolvidos; fornecimento de subsdios para uma gesto compartilhada, onde todos se sintam responsveis pelo processo e sua qualidade; auxilio na identificao de conflitos e alinhamento das diretrizes com a estratgia organizacional. Para cumprir com essa etapa, a metodologia proposta utiliza-se dos seguintes instrumentos:
Figura 47: Instrumentos de Redesenho
3.4.1. Oportunidades de Melhoria

Durante o mapeamento do processo e com a elaborao e posse do Fluxograma de Mapeamento (representao grfica que permite uma viso geral do processo), bem como do Diagnstico, fica mais fcil para o Analista de Processo perceber pontos falhos ou problemas que afetam o desempenho e resultados gerados pelo processo. Assim, o Analista tambm perceber com maior facilidade que a proposio de solues e melhorias para esses pontos pode trazer ganhos ao processo. Todavia, importante que o levantamento das sugestes de melhoria seja feito em conjunto com os executores e responsveis pelo processo, possibilitando que esses explicitem suas vises sobre problemas identificados, suas causas e sugestes de melhoria. Esse procedimento de ouvir e levar em conta as crticas e sugestes dos envolvidos no processo fundamental, pois os envolve e os motiva para o trabalho, o que fator determinante para o sucesso no momento da implantao das mudanas. Entretanto, a identificao dos problemas, causas e sugestes de melhorias pode partir tambm de uma anlise do prprio Analista de Processos. Para que o Analista possa fazer essa interveno, preciso que este registre, durante todas as reunies, desde o Planejamento, as informaes que descrevam situaes de retrabalho, controles paralelos ou desnecessrios, aes em duplicidade, entre outros, que foram declaradas pela equipe ou mesmo identificadas pela observao.
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Para identificar as oportunidades de melhoria, o Analista de Processo pode aplicar o roteiro abaixo sugerido: Em relao s rotinas e fluxo de trabalho, a atividade existente:

Est agregando valor? Pode ser realizada em paralelo ou re-sequenciada? Est criando gargalo ou no est sendo executada com a eficincia desejada? H etapas redundantes? Quais atividades poderiam ser simplificadas?
Quanto s responsabilidades dos atores envolvidos:

As atribuies e responsabilidades so claras para todos? necessrio definir/redefinir papis? Existem atividades sem responsvel claramente definido? Existem reas distintas realizando atividades semelhantes e duplicando esforos?
Quanto s entregas:

Est produzindo alguma sada desnecessria? Est deixando de produzir sadas para os destinatrios finais? Est deixando de atender expectativas de qualidade dos destinatrios finais? Est deixando de atender expectativas de prazo dos destinatrios finais? Est deixando de atender expectativas internas de custo e de produtividade?
Quanto infra-estrutura:

Os computadores e equipamentos utilizados esto adequados? As pessoas que executam as atividades precisam trabalhar mais prximas? A disposio do layout est adequada? Que outros equipamentos seriam necessrios?
Quanto aos sistemas:

Existem controles/ferramentas paralelos aos sistemas corporativos? Esses so necessrios? Alguma atividade pode ser automatizada? Existem relatrios gerenciais que poderiam ser extrados dos sistemas corporativos ou de armazm de dados? O nvel de acesso aos sistemas est adequado s necessidades?
Quanto regulao (normatizao):

O processo est devidamente regulamentado? Os procedimentos das atividades crticas esto descritos/documentados? Os padres existentes precisam ser revisados para atender a legislao vigente? Os padres definidos so de conhecimento dos envolvidos? Existe histrico de no conformidades apontadas em auditorias internas/externas?
As oportunidades de melhoria levantadas devem ser registradas no instrumento Oportunidades de Melhoria (figura 38), para que se possa, posteriormente, validar quais melhorias efetivamente sero implantadas.
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Figura 48: Oportunidades de Melhoria Para preencher esse instrumento preciso levantar as sugestes de melhoria, relacionando-as ao problema que lhe deu origem e a causa desse problema. Recomenda-se primeiramente preencher o(s) problema(s) levantado(s). Identificados os problemas, oferecemos um mtodo de priorizao no trabalho com esses. A ideia a aplicao da matriz GUT, a fim de identificar aqueles problemas que merecem maior ateno devido ao impacto que causam no processo. Para cada problema levantado devem ser preenchidos os campos de Gravidade, Tendncia e Urgncia. Para preencher tais campos, primeiramente, preciso classificar as causas quanto sua gravidade (sem gravidade, pouco grave, grave, muito grave, extremamente grave), urgncia (sem urgncia, pouco urgente, urgente, muito urgente, extremamente urgente) e tendncia (sem tendncia a piorar, piorar em longo prazo, piorar em mdio prazo, piorar em curto prazo, agravar rapidamente). A cada um desses nveis nas classificaes atribudo a um nmero e, aps confront-los, ser obtido um valor final G x U x T, que nada mais do que a multiplicao dos nmeros atribudos s trs classificaes. Essa ideia pode ser sintetizada na figura abaixo.
Figura 49: Calculo da Matriz GUT
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A varivel Gravidade diz respeito ao impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja resolvido; diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no adotar medidas corretivas ou preventivas rpidas. A varivel de Urgncia tem relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema, ou seja, refere-se ao prazo necessrio para implementar as melhorias relacionadas a ele. E a varivel de Tendncia refere-se ao potencial de crescimento do problema, devido avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. A seguir apresentamos um exemplo da matriz preenchida para um processo fictcio de Gesto de Operaes de Restaurante.
Figura 50: Exemplo de preenchimento de Oportunidades de Melhoria Fonte: Adaptado do Curso de Capacitao em Modelagem e Otimizao de Processos, FJP, 2011.
Na matriz apresentada, identificou-se que o problema fictcio de baixo ndice de fidelizao de clientes recebeu a maior pontuao e que, portanto, o de maior impacto e deve ser priorizado para melhoria, seguido do atraso na entrega do fornecedor e assim em diante. O prximo passo consiste na identificao da(s) causa(s) que gera(m) o problema (um problema pode ter mais de uma causa), a fim de se entender as origens destes. List-las, ou pelo menos tentar identific-las, importante, pois atacando essas causas que se pode eliminar os problemas. Ressalta-se que problema deve ser entendido como resultado indesejado do processo, sendo o efeito de uma ou vrias causas geradoras. Sendo assim, solucionar problemas atuar nas suas respectivas causas e no neles diretamente. Por exemplo, suponhamos que um hspede chegue recepo de um determinado hotel afirmando ter uma reserva, mas que no haja registro da reserva e nem tampouco quartos disponveis. Aps verificar nos controles constata-se que a reserva foi feita e confirmada pelo cliente, mas, o sistema estava fora do ar no momento e o atendente no a registrou
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posteriormente. Como o hotel estava com sua capacidade esgotada, o cliente ficou sem acomodao. Qual o problema que ocorreu na situao e qual a causa de sua ocorrncia? Podemos afirmar que o problema que a reserva no foi registrada e que a causa foi a falta de registro no sistema pelo atendente ou o fato do sistema ter ficado fora do ar por determinado perodo. Por fim, o ltimo passo a definio de Sugestes de Melhoria para os problemas levantados, buscando sempre a atuao sobre as causas e motivos que levam existncia do problema. Dessa forma, por exemplo, se o problema for atendimento moroso e a causa do mesmo for existncia de atividades que no agregam valor ao processo, a Sugesto de Melhoria deve apontar aspectos como a eliminao de atividades que no agreguem valor ao produto ou servio gerado.
Tendo esse instrumento preenchido em mos, o Analista de Processo deve verificar com o Patrocinador, o Responsvel pelo Processo (Validador) e com o Lder do Processo/Subprocesso quais dessas melhorias tm condies de serem implementadas, a fim de valid-las, elaborar o novo fluxo de processo (fluxograma de redesenho), o Plano de Ao de Implantao e executlo. No instrumento, utiliza-se a ltima coluna para indicar aquelas sugestes de melhoria que foram validadas e faro parte do novo fluxo ou do Plano de Ao, o que, ao ser feito, altera as cores do campo de sugestes conforme a legenda indica. Vale ressaltar que apesar do Analista de Processo poder listar vrias ideias de melhoria, ele s ir implantar aquelas que forem validadas, e que representam o custo com o qual o rgo/entidade est realmente disposto a arcar para a melhoria do processo. Essa validao ir incluir apenas algumas das sugestes listadas anteriormente. importante que o Analista de Processo fornea um leque de propostas de melhoria que, de fato, gerem impacto positivo no processo, sejam viveis e no utpicas. essencial lembrar que as melhorias que se relacionam infra-estrutura normalmente demandam mais tempo e so mais complexas de serem implantadas. Dessa forma, imprescindvel que o Analista de Processo lembre o Patrocinador, o Responsvel pelo Processo (Validador) e o Lder do processo que validar uma mudana dessas implica em maior tempo e recursos financeiros necessrios na etapa de Implantao.
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3.4.2. Fluxograma de redesenho
O Fluxograma de Redesenho corresponde ao Fluxograma de Mapeamento refeito, incluindo as sugestes de melhoria validadas no instrumento Oportunidades de Melhoria e com as alteraes pertinentes (retirando-se a duplicidade de atividades, alterando-se a ordem destas para otimizar o fluxo, etc.). O Analista de Processos pode ainda preencher novo Diagrama de Escopo caso os contornos do processo (suas interfaces e suportes, como a regulao que deve ser seguida e os sistemas que so utilizados) se modifiquem de forma relevante. Assim, os envolvidos no processo podero visualizar o processo reformulado de modo geral. Para a elaborao do Fluxograma de Redesenho, deve-se obedecer s mesmas regras de BPMN descritas na seo 3.3.3.1. importante destacar aqui que, o Fluxo de Redesenho ainda se encontra no plano das ideias, isto , redesenhar o fluxo incluindo as melhorias no significa que estas sero, automaticamente, incorporadas realidade. Dessa forma, para que o processo efetivamente mude, visando ao alcance dos resultados esperados, importante treinar e implantar as mudanas na prtica, tanto as relativas a alteraes no fluxo de funcionamento das atividades quanto aquelas relativas aos demais problemas cuja natureza seja de estrutura ou recursos.
3.4.3. Plano de Ao de Implantao

Tudo o que foi feito at agora, desde o entendimento do processo, com o seu mapeamento, at as propostas de melhoria se encontram, majoritariamente, no plano das ideias. Durante a etapa de Mapeamento e at esse momento do Redesenho, os envolvidos foram estimulados a sugerirem e at mesmo j realizarem algumas mudanas na execuo do processo. Entretanto, grande parte das mudanas (principalmente as relacionadas a aquisies, obras ou desenvolvimento de sistemas) requerem ateno e acompanhamento especial e no so implantadas de forma espontnea, apenas com as propostas de melhoria estando no papel. Dessa forma, preciso ter um cuidado especial para se certificar de que ele passe a funcionar incorporando as melhorias propostas. Como se faz isso? Garantindo a mudana das atitudes dos executores do processo com capacitao e treinamento, estimulando uma mudana de costumes, alm de melhorar e adaptar os demais recursos que o suportam (sistema, layout, etc.). O Plano de Ao de Implantao d suporte para o planejamento das aes para que o redesenho do processo seja posto em prtica. Alm das mudanas no fluxo do processo, como alteraes na ordem das atividades, nesse planejamento que sero definidas as aes relacionadas estrutura e recursos do processo (identificadas no Oportunidades de Melhoria) que foram validadas e tm como objetivo melhorar o suporte ao processo. O instrumento Plano de Ao de Implantao busca prever as aes necessrias, estipular as datas para sua execuo e definir um responsvel por cada ao para garantir a implantao do processo redesenhado. Esse instrumento possui, ainda, um campo de controle para o acompanhamento das aes da implantao (realizado na etapa de Implantao), que permite fazer um contraste entre o planejado (previsto) e o efetivamente realizado, com o preenchimento do status (vide legenda) de cada ao.
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Figura 51: Plano de Ao de Implementao
Deve-se destacar que, se o processo incluir obras e aes de maior complexidade, recomenda-se que seja feito um maior detalhamento das aes e que sejam utilizadas tcnicas de gesto de projetos para que a implantao tenha maiores chances de ser exitosa.
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3.5. PADRONIZAO E DEFINIO DE INDICADORES
Antes da etapa de Implantao h ainda a etapa de Padronizao e Definio de Indicadores. Essa etapa visa criar check-lists para procedimentos em que esses so necessrios, padronizar formulrios e documentos envolvidos no processo, assim como padronizar algumas atividades consideradas crticas, de modo a facilitar o treinamento na etapa de Implantao. Busca-se, tambm, estabelecer alguns indicadores que possam medir o desempenho e resultados gerados pelo processo nos pontos mais crticos, a fim de sinalizar eventuais problemas em seu andamento e verificar se as melhorias introduzidas esto de fato gerando os resultados esperados.
Figura 52: Instrumentos de Padronizao e Definio de Indicadores
3.5.1. Procedimento Operacional Padro

Analisando o Fluxograma de Redesenho, pode-se perceber que algumas atividades tm a execuo mais complexa do que as outras e podem, na prtica, apresentar dificuldades de serem executadas e, conseqentemente, comprometer o bom andamento do fluxo do processo. Para essas atividades, de sugere-se que se faa um Procedimento Operacional Padro (POP), que nada mais do que um passo a passo das tarefas necessrias para que o executor daquela atividade tenha bem claro o modo como deve realiz-la.
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Figura 53: Procedimento Operacional Padro
Para o preenchimento do POP, deve-se, primeiramente, preencher o seu cabealho com o ttulo, quem foi responsvel pela sua elaborao e aqueles que o aprovaram. importante, tambm, definir revises peridicas para perodos futuros, a fim de que o POP seja atualizado e esteja em consonncia com o que efetivamente realizado. Essa ferramenta pode ser utilizada como um importante instrumento para facilitar o treinamento de novas pessoas que iro executar o processo. Em seguida no preenchimento, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangncia, bem como as referncias (sistemas, legislao) para a execuo dos passos descritos no POP. No item Passo a Passo, dever estar descrito, de forma bem simples e detalhada, como a tarefa deve ser realizada, de modo que mesmo uma pessoa que no conhea a execuo daquela tarefa, consiga realiz-la da maneira adequada. No item Anexos, devem constar formulrios, telas de sistema, imagens de objetos que so utilizados para a execuo daquela atividade que possam facilitar o entendimento do Passo a Passo pelo leitor do POP.
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Figura 54: Exemplo de Procedimento Operacional Padro
3.5.2. Check-List
Check-lists so listas de verificaes com itens a serem observados, como documentos a serem apresentados para o cumprimento dos requisitos de determinada atividade. Sua finalidade evitar esquecimentos, falhas, desconfortos, prejuzos, acidentes. Os Check-lists devem ser elaborados para aquelas tarefas em que h uma listagem de requisitos a serem cumpridos para que sua execuo seja satisfatria (por exemplo, uma tarefa de recepo de documentos necessrios a determinado processo). Assim, o executor da atividade, ao ter em mos uma listagem com os documentos ou requisitos a serem cumpridos, favorece que nenhum deles seja esquecido e que, em momentos posteriores, o processo no pare devido falta de determinado elemento. Como exemplo da utilizao de check-list podemos imaginar o processo fictcio de emisso de 2 via de CPF. Para que o atendente recepcione o cidado e continue o processo de emisso do CPF necessria a apresentao de um conjunto de documentos, no caso Documento de Identificao pessoal (RG, CTPS e etc); Nmero do CPF; Nmero do CEP; e Nmero do Ttulo de Eleitor. Desse modo o atendente deve ter em mos um Check-list contento essa listagem, e checar a apresentao de documento por documento, para depois dar seguimento ao atendimento do cidado.
3.5.3. Lista de Documentos

Uma vez que nessa etapa a inteno padronizar as atividades do processo, recomenda-se ao Analista de Processos que ele padronize os documentos a serem utilizados no processo, uniformizando nesses documentos elementos como cabealho, margens, fonte, layout, entre outros. Alm disso, recomenda-se verificar os campos a serem preenchidos, observando se eles so adequados, assim como a pertinncia e necessidade das informaes a serem colhidas. O instrumento Lista de Documentos nada mais do que uma relao dos documentos (formulrios ou POPs) utilizados no processo, a fim de enumerar, organizar e indicar aqueles formulrios que j foram e os que sero padronizados e/ou modificados. A seguir segue exemplo do instrumento.
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Figura 55: Lista de Documentos Note que ao preencher o campo Campos esto adequados? com a resposta NO, o instrumento solicita que sejam inseridos os campos necessrios nesse documento na clula seguinte, com a seguinte mensagem Insira aqui os campos necessrios deste documento. Assim, o usurio da planilha, seleciona esta clula e escreve os campos a serem inseridos no documento. Caso a resposta seja SIM o instrumento inabilita o campo Campos do Documento. No caso de se tratar de POP, o usurio pode inserir a informao na coluna Campos do Documento da maneira como for conveniente, conforme modelo abaixo.
Figura 56: Exemplo de preenchimento do Lista de Documentos Alm disso, medida que o usurio for respondendo os campos J existe?, Necessita de padronizao? e Campos esto adequados? a planilha fornece na sexta coluna o resumo do que precisa ser feita com o documento, como criar ou coletar o documento, padroniz-lo ou manter o padro e manter ou alterar os campos.
Figura 57: Instrues da Lista de Documentos
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3.5.4. Mapa de Indicadores
Ainda na etapa de Padronizao e Definio de Indicadores, em posse do fluxograma de redesenho do processo e do instrumento Plano de Trabalho (elaborado durante o Planejamento), que contm as diretrizes para a melhoria, deve-se definir o que ser medido no processo para controle de sua execuo e, conseqentemente, tentar mant-la em conformidade com o que esperado e definido como diretriz. O ideal que sejam definidos alguns indicadores do processo que consigam captar e medir os efeitos das mudanas introduzidas no processo. Em outras palavras, que esses indicadores mensurem se os resultados esperados definidos na etapa de planejamento do projeto esto sendo alcanados ou no. muito importante que os indicadores sejam validados com os demandantes do projeto de melhoria do processo (Patrocinador e/ou Responsvel pelo Processo e/ou Lder do Processo/Subprocesso). fundamental, ainda, que os indicadores sejam direcionados para o apoio tomada de decises gerenciais voltadas para a soluo dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a reviso de metas j estabelecidas. Os indicadores pactuados sero medidos com periodicidade determinada e podero tambm servir de base e serem utilizados nos procedimentos determinados no grupo de tarefas da Gesto da Rotina. no momento de gerenciar a rotina que os indicadores tero seus nmeros analisados, identificando a necessidade de novas aes dos gestores. importante, para a proposio dos indicadores, que seja definido o mnimo de indicadores possvel, mas que estes sejam suficientes para medir os pontos considerados importantes no processo. Isso importante dado que existe um custo de medio, ou seja, necessrio algum responsvel e um tempo para juntar os dados e as medidas que compem o indicador. Os indicadores definidos so registrados no instrumento Mapa de Indicadores de Desempenho. Para preench-lo deve-se, inicialmente, definir o nome do indicador no campo indicador. Em seguida, determinar qual ser a frmula que sintetiza o seu clculo e a unidade de medida que o indicador ter. Posteriormente definir, ainda, um responsvel pela coleta dos dados e apurao do indicador, bem como a fonte dos dados e periodicidade com que estes sero colhidos. Por fim, define-se o valor atual do indicador (se ele j existir, deve ser considerado o valor atualmente medido) e estipula-se a meta, ou seja, em qual valor espera-se que aquele indicador se mantenha para o bom andamento do processo. Deve-se ter em mente que a meta deve ser um valor possvel de ser alcanado, mas tambm desafiador, de forma a estimular a melhoria do processo.
Figura 58: Mapa de Indicadores de Desempenho
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3.5.5. Grfico de Controle
O Grfico de Controle o instrumento utilizado para se registrar e verificar se as metas pactuadas para os indicadores esto sendo de fato alcanadas. Assim, o acompanhamento do desempenho dos indicadores ao longo do tempo pode ser feito com a utilizao deste instrumento que conter o valor da meta para cada perodo e o valor efetivamente medido.
Figura 59: Grfico de Controle
Destaca-se que o sucesso e o bom desempenho do processo dependem, principalmente, do controle e acompanhamento do Responsvel pelo Processo e/ou Lder do Processo/Subprocesso e do empenho da equipe executora 14. A partir do acompanhamento dos indicadores com a utilizao do grfico de controle fica mais fcil para o gestor identificar se as iniciativas tomadas esto contribuindo para o desempenho do processo, bem como para que o gestor consiga perceber com maior facilidade a ocorrncia de algum elemento positivo ou negativo que esteja afetando o desempenho mensurado.
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Para mais informaes ver o Caderno 2 desta coleo Guia da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais.
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3.6. IMPLANTAO
A etapa de Implantao de fundamental importncia, uma vez que, se no for bem executada, poder comprometer todo o trabalho feito anteriormente. Afinal, de nada adianta boas ideias que no so, de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera. A etapa de implantao, normalmente, a que demanda mais tempo no projeto de melhoria do processo. uma etapa que pode durar ainda mais, dependendo das medidas tomadas para a melhoria do processo, por exemplo, se incluir o desenvolvimento de um sistema. Aps a elaborao do Plano de Ao de Implantao (figura 45) na etapa de Redesenho, o momento agora de operacionaliz-lo, ou seja, realizar as atividades definidas no plano.
Figura 60: Instrumentos de implantao
Geralmente, a maioria das tarefas definidas de responsabilidade dos envolvidos no processo, cabendo ao Analista de Processos a verificao do cumprimento do que foi planejado e coordenar e auxiliar no que for necessrio para cumprimento das aes. Para realizar a atualizao do instrumento so marcadas reunies peridicas, geralmente com intervalo de quinze dias, em que os responsveis pelas aes expem e informam o andamento das mesmas e as dificuldades de execut-las, caso existam. Alm disso, nessas reunies, recomenda-se que os indicadores definidos e pactuados na etapa anterior, comecem a ser medidos e avaliados, a fim de analisar o impacto das aes que esto sendo realizadas. Para as aes, medida que estas forem sendo realizadas, o instrumento Plano de Ao de Implantao deve ser modificado/atualizado. Abaixo segue exemplo de atualizao do Plano de Ao de Implantao.
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Figura 61: Plano de Ao de Implementao atualizado
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3.6.1. Relatrio Final de Melhoria
Uma vez concluda a modelagem, o Analista de Processos deve elaborar o Relatrio Final de Melhoria que deve conter informaes sobre objetivo da modelagem, metodologia utilizada, diretrizes definidas para o redesenho, situao atual e propostas para melhoria, bem como as melhorias validadas e implantadas, benefcios alcanados, indicadores, etc. Os instrumentos referentes a cada etapa e os demais documentos que foram produzidos durante o desenvolvimento do Projeto devem compor o relatrio, pois servem de fonte comprobatria. A DCPOP disponibiliza um modelo juntamente com o Guia de Melhoria.
Figura 62: Relatrio Final de Melhoria
3.6.2. Termo de Concluso

A finalizao do projeto de melhoria ocorre depois do encerramento de todas as aes do Plano de Ao de Implantao. O Termo de Concluso o documento que encerra as atividades do Analista de Processo em relao ao Projeto, e deve conter as assinaturas do patrocinador, validador e gestor do processo, atestando a finalizao do projeto.
Figura 63: Termo de Concluso
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4. ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS

Terminada a etapa de Implantao, espera-se que o processo esteja sendo executado em conformidade com o que foi redesenhado. O projeto de mudana do processo para promover suas melhorias estar, ento, finalizado. Resta agora, acompanhar os indicadores validados na etapa de Padronizao e Definio de Indicadores para saber se os resultados almejados esto sendo atingidos ou no. Essa uma fase na Gesto de Processos em que se verifica se o processo passa a caminhar de acordo com o que se deseja. Assim, a Gesto de Processos no se restringe a pensar e implementar melhorias por meio de projetos estruturados. H tambm a necessidade de se verificar se as melhorias implantadas esto, de fato, promovendo os resultados desejados e implementar melhorias incrementais que colaborem para o aprimoramento contnuo do processo e de suas atividades. Em outras palavras, h a necessidade de certificar, constantemente, se o processo, na sua forma de execuo, est alcanando resultados satisfatrios de acordo com as metas pactuadas, e, caso no esteja, buscar as informaes gerenciais e os aspectos relevantes para uma interveno precisa. Alm disso, preciso rever as metas pactuadas e primar pela melhoria contnua da qualidade do processo e das entregas que o mesmo gera. Dessa forma, gerenciar a rotina envolvida na execuo dos processos possibilita aos gestores garantir a qualidade do trabalho que est sendo realizado. Como intuito de auxiliar os Gestores de processos nessa fase de concretizao e avaliao do trabalho realizado, a DCPOP publicou o Caderno 2 da metodologia, intitulado Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais . Esse caderno expe uma metodologia que busca auxiliar os Gestores a acompanharem, controlarem, divulgarem o desempenho e os resultados e aperfeioarem continuamente os processos sob sua responsabilidade, por meio da organizao de macro etapas a serem realizadas e do envolvimento com a equipe executora. Essa relao entre conduo de Projetos de Melhoria e a Gesto de Rotina de processos aparece como complementar e essencial para se alcanar o sucesso no trabalho envolvido na Gesto de Processos. dado a isso que a DCPOP oferece a leitura do Caderno 2 como continuidade do trabalho que se iniciou nesse Caderno.
Figura 64: Guia de Rotina de Processos
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5. CONSIDERAES FINAIS E AGRADECIMENTOS

As organizaes modernas necessitam sempre buscar vantagens competitivas e se ater s inovaes para sobreviverem e crescerem em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. Para as instituies pblicas, tambm, so cada vez maiores as exigncias da sociedade por produtos e servios de qualidade, assim como h a necessidade constante de reduo de custos, dado s restries oramentrias muitas vezes presentes s inmeras reas de atuao e demandas destinadas ao setor pblico. importante ressaltar que os processos, enquanto conjunto de atividades a serem desempenhadas, existem nas organizaes independente de serem geridos ou no. Ou seja, introduzir a gesto de processos no inserir mais uma preocupao ou adicionar uma nova tarefa rotina organizacional. A gesto e melhoria de processos apenas uma forma organizada de analisar o trabalho realizado nas vrias unidades organizacionais e estrutur-lo de maneira a otimizar a utilizao de recursos, evitar retrabalhos e agregar mais valor para as entregas produzidas. conferir aos processos carter mais racional e analisar a organizao de maneira mais sistmica. Aps passar por todos os pontos da metodologia para melhoria de processos e explicar a utilizao de cada instrumento, espera-se que esse Guia sirva de auxlio para a gesto e melhoria dos processos do governo de Minas Gerais. Vale ressaltar que a metodologia aqui proposta no engessada, podendo sofrer adaptaes dependendo do tipo de processo trabalhado ou do grau de amadurecimento na gesto deste. A Diretoria Central de Polticas de Otimizao de Processos espera ter colaborado para o aprendizado dos leitores e aprimoramento do trabalho de gesto e melhoria de processos, agradece a oportunidade de expor a metodologia que construmos e se dispe para esclarecer eventuais dvidas que possam surgir e debater sugestes que visem o aprimoramento desta metodologia. A publicao desta verso indica que estamos no rumo certo para o alcance do objetivo maior da DCPOP que implementar a gesto de processos no estado!
REFERNCIA

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GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DO GOVERNO DE MINAS GERAIS VERSO 2.

O sucesso a soma de pequenos esforos, repetidos o tempo todo. (Peter Drucker)

Seja a mudana que voc gostaria de ver no mundo. (Mahatma Gandhi)

3. PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS

3.6. IMPLANTAO 3.6.1. Relatrio Final de Melhoria 3.6.2. Termo de Concluso

4. ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS 5. CONSIDERAES FINAIS E AGRADECIMENTOS REFERNCIA

devem ser projetados para serem melhorados e implantados;

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2. DEFINIES E CONCEITOS INICIAIS

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2.2. CATEGORIAS DOS PROCESSOS

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Figura 2: Inter-relao entre os processos. Fonte: Valle e Oliveira, 2009, p.22.

2.3. DIFERENA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS

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Quadro 1 Conceituao dos elementos de projetos e processos

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Fonte: Ribeiro (2011, p. 74-75)

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2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAO DO PONTO DE VISTA DE PROCESSOS

Adaptado de Michael Porter, 1985

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Figura 3: Arquitetura de Processos Fonte: MACROPLAN (2011)

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Figura 4: Exemplo de desmembramento da Cadeia de Valor

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Essa etapa pode ser relacionada gesto de portiflio de processos da organizao.

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3. PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS

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Figura 6: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos

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Figura 8: Instrumentos de Planejamento

3.2.1. Plano de Trabalho

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Figura 9: Plano de Trabalho

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3.2.2. Matriz de Responsabilidades

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Figura 11: Cronograma do Projeto de Melhoria

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Para cumprir a etapa de Mapeamento, utilizam-se os seguintes instrumentos:

Figura 12: Instrumentos de Mapeamento

3.3.1. Diagrama de Escopo

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Figura 13: Diagrama de Escopo

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3.3.2. Mapeamento das Atividades

Figura 14: Mapeamento de Atividades

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3.3.3. Fluxograma de Mapeamento

Figura 15: Fluxograma de mapeamento

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3.3.3.1.1. Elementos bsicos de um diagrama que utiliza BPMN