A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE: GESTO DA QUALIDADE OU QUALIDADE DA GESTO?

Dalton Oswaldo Buccelli (UNIP ) dalton.buccelli@getac.com.br Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (UNIP ) politeleia@uol.com.br

Os prmios nacionais da qualidade tm sido os grandes fomentadores dos modelos de excelncia em gesto, tais como, o Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA dos Estados Unidos, modelo pioneiro adotado como referncia em diversos pases; o Excellence Model da European Foundation for Quality Management - EFQM, primeiro modelo adotado na comunidade europeia; e o Modelo de Excelncia em Gesto - MEG, da Fundao Nacional da Qualidade FNQ, o modelo iniciado em 1992 e que continua at hoje sendo adotado no Brasil. Eles so muito semelhantes em sua essncia, pois visam a identificao de organizaes que possam servir de exemplo para as demais, por meio da avaliao dos processos gerenciais, dos padres de trabalho e de resultados que atendem as necessidades de todas as partes interessadas. Buscam a melhoria da qualidade da gesto organizacional e no a melhoria da gesto da qualidade, o que compete s normas utilizadas para a certificao dos sistemas de qualidade e as prticas de garantia da qualidade. No presente trabalho identificam-se algumas inconsistncias entre os requisitos dos prmios, principalmente do PNQ, e a classificao dos processos gerenciais. Os modelos e os requisitos dos prmios internacionais (Americano e Europeu) se restringem aos processos gerenciais, enquanto que o modelo de excelncia em gesto do PNQ extrapola esses processos e passa a avaliar atividades operacionais dos processos principais e de apoio, perdendo o foco da excelncia na gesto. Palavras-chaves: PNQ, Modelos de Excelncia, Processos Organizacionais

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1.1 1. Introduo Desde o incio da dcada de 90 que os prmios nacionais da qualidade so os grandes fomentadores dos modelos de excelncia em gesto, sendo fundamentais para o desenvolvimento de organizaes competitivas, voltadas para a obteno de resultados que satisfaam todas as partes interessadas. Os prmios so muito semelhantes, pois eles buscam avaliar as prticas de gesto, e seus respectivos padres de trabalho, que conduzem as organizaes a excelncia no desempenho. Adotam critrios similares para a avaliao dos processos gerenciais das candidatas e visam identificar as organizaes que podem servir de exemplo para as demais, nos diversos setores da economia, promovendo a criao da cultura da excelncia em gesto. Os principais modelos de excelncia tratados neste trabalho so: Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA dos Estados Unidos, modelo pioneiro e adotado como referncia em diversos pases; Excellence Model da European Foundation for Quality Management EFQM, primeiro modelo adotado na comunidade europeia; e o Modelo de Excelncia em Gesto MEG, da Fundao Nacional da Qualidade FNQ, modelo brasileiro adotado para a avaliao do Prmio Nacional da Qualidade PNQ. Este trabalho tem por objetivo discutir as reais diferenas entre os modelos de excelncia adotados pelos prmios de qualidade da gesto e os prmios e certificaes dos sistemas de gesto da qualidade. Diferentemente do que alguns autores apresentam, os prmios nacionais da qualidade da gesto no derivam do prmio Deming do Japo, coletnea de prmios instituda na dcada de 50, para os profissionais, acadmicos e empresas que implantaram adequadamente os conceitos e ferramentas da qualidade total, o TQC japons. Tambm no so uma expanso dos sistemas certificados, como pela norma ISO 9001, que se ocupam da padronizao e repetibilidade dos processos principais do negcio das empresas. Os modelos de excelncia em gesto adotam fundamentos e critrios de avaliao dos processos gerenciais das organizaes, isto , buscam a melhoria da Qualidade da Gesto. Por outro lado, os sistemas de qualidade total e as normas de garantia da qualidade visam a melhoria do gerenciamento da qualidade dos processos e dos produtos.

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A diferena bsica pode ser considerada a nfase dos requisitos dos modelos de excelncia para a definio de polticas, procedimentos, prticas e padres de trabalho para os processos gerenciais, segundo Gonalves (2000) um dos trs tipos de processos existentes em qualquer organizao. Por mais simples que uma organizao possa parecer, ela certamente tem seu modelo de gesto, mesmo de forma intuitiva, informal, ou, em muitos casos, centralizado na figura do prprio empreendedor.

2. Metodologia do trabalho Para Kche (1999), ao contrrio do senso comum, o conhecimento cientfico se inicia quando o ser humano deixa de lado a sua postura passiva diante dos fenmenos e passa a se utilizar de mtodo para coleta e observao. A reviso de literatura tem papel fundamental no trabalho acadmico, pois atravs dela que se situa um trabalho cientfico dentro da rea de pesquisa a qual pertena. Situar o trabalho muito importante, tanto para o autor quanto para o leitor do trabalho. A reviso serve para reconhecer e dar crdito criao intelectual de outros autores, sendo uma questo de tica acadmica indicar quem se qualifica como membro de uma determinada rea de pesquisa ou abrir um espao para evidenciar que seu campo de conhecimento j est estabelecido, mas pode e deve receber novas pesquisas, ou ainda, emprestar ao texto uma voz de autoridade intelectual. Segundo Godoy (2006), por intermdio da reviso de literatura, o conhecimento produzido em pesquisas prvias reportado e analisado, destacando conceitos, procedimentos, resultados, discusses e concluses relevantes para o trabalho. nesse momento que as questes relacionadas ao estado da arte da rea em que o trabalho cientfico se insere so discutidas. Portanto, necessrio fazer com que os autores citados dialoguem entre si, tendo o pesquisador como mediador, podendo explicar porque foram citados, e em que medida as citaes contribuem para o trabalho, explicitando o contexto terico no qual o problema se insere e quais os modelos desenvolvidos para explicar o fenmeno. Neste trabalho se apresenta uma sntese da conceituao dos autores sobre processos organizacionais e suas classificaes, bem como uma crtica a respeito dos requisitos utilizados nos modelos de excelncia em gesto, principalmente o modelo brasileiro. Isto inclui tanto os conhecimentos j estabelecidos sobre o problema, quanto os aspectos que ainda no foram investigados, e algumas contradies sobre o assunto.

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3. Modelos de excelncia em gesto Os modelos de excelncia em gesto, tais como os utilizados pelo Malcolm Baldrige National Quality Award, The European Quality Award, Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e demais premiaes alinhadas aos critrios de excelncia em gesto, foram desenvolvidos no final da dcada de 80, com base em princpios, valores e fundamentos essenciais para a obteno da excelncia do desempenho, e vm sendo adotados por inmeras organizaes em todo o mundo como roteiro de avaliaes internas ou externas e, principalmente, como referncia para modelagem de seus sistemas de gesto e manuteno da competitividade da instituio. Os critrios utilizados pelos prmios buscam identificar organizaes que possuam qualidade na gesto, ou seja, prticas de gesto e padres de trabalho exemplares, gerando bons resultados em todas as perspectivas importantes para o seu sucesso. So mais abrangentes que as normas internacionais utilizadas para certificao dos sistemas da qualidade, meioambiente, sade e segurana, que tm como principal objetivo estabelecer os requisitos mnimos necessrios para os processos principais do negcio e os processos de apoio de uma organizao, unidade ou setor. Todas as organizaes participantes destes prmios recebem um relatrio elaborado por profissionais independentes, de reconhecida competncia e que atuam na banca examinadora de maneira voluntria. O contedo do relatrio se constitui numa rica fonte de informaes, a partir da qual uma organizao pode realizar as melhorias necessrias nos seus processos gerenciais. Alm dos prmios servirem como reconhecimentos s organizaes que possuem prticas exemplares e bons resultados, o grande benefcio que estes modelos trouxeram foi a possibilidade de analisar as organizaes sob a tica da qualidade da gesto, de seus processos gerenciais, um patamar mais elevado na forma de avaliar as empresa. Quando realizam uma avaliao com base nestes modelos, as organizaes passam a entender os princpios, valores e requisitos da excelncia em gesto, identificam, de forma sistemtica, os seus pontos fortes e as suas oportunidades para melhoria, e comeam a entender as necessidades de todas as partes interessadas. A identificao das necessidades das partes interessadas uma das principais responsabilidades da liderana e, portanto, os gestores das organizaes devem se preocupar com a existncia de atividades sistemticas de interao com fornecedores, clientes,

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investidores, acionistas, representantes das comunidades e empregados. Estas necessidades serviro de base para estratgias da organizao, desenvolvimento dos seus produtos e servios, processos, equipamentos, instalaes, localizao geogrfica, etc. Os lderes devem, em primeiro lugar, estruturar os sistemas de trabalho de suas organizaes, de forma a manterem alinhamento adequado aos planos estratgicos estabelecidos e proporcionar a participao e o envolvimento de todos. No modelo americano, esse alinhamento se torna explcito, pois, no topo da figura 1, h o perfil da organizao que trata do meio em que est inserida, do seu relacionamento com as partes interessadas e seus desafios estratgicos. Figura 1 Modelo do prmio Malcolm Baldrige

Fonte: Baldrige National Quality Program (2011-2012)

O modelo de excelncia europeu se baseia em nove critrios, conforme expresso na Figura 2. Figura 2 O modelo de excelncia da EFQM

Fonte: EFQM (2010)

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Os cinco primeiros, representados na parte esquerda da figura, so os critrios direcionadores, e os quatro critrios representados direita dizem respeito aos resultados. O atendimento aos requisitos dos critrios direcionadores, por meio de processos gerenciais, permite a obteno dos resultados da organizao que, em seguida, promove uma retroalimentao que gera aprendizado, criatividade e inovao como uma dinmica natural do modelo, formando um crculo virtuoso no desenvolvimento das organizaes. A Fundao Nacional da Qualidade FNQ foi fundada em 1991, no Brasil, com o objetivo de disseminar o modelo de excelncia em gesto por meio do Prmio Nacional da Qualidade PNQ. uma organizao no governamental, sem fins lucrativos, que se preocupa com os princpios e padres de qualidade em classe mundial, ou seja, qualidade para a competitividade das organizaes brasileiras. Sua viso ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimentos sobre a excelncia em gesto. Seu Modelo de Excelncia em Gesto MEG utilizado para irradiao do conhecimento sobre excelncia na gesto, sendo composto por oito critrios, conforme apresenta a Figura 3. Figura 3 Modelo de excelncia na gesto da FNQ

Fonte: FNQ (2011)

4. Processos organizacionais No final dos anos 70 e incio dos anos 80, alguns consultores desempenharam um papel de liderana no desenvolvimento de tcnicas de anlise de custos competitivos. Para tanto,

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segundo Ghemawat (2000), deu-se uma ateno especial desagregao dos negcios em seus componentes para facilitar a anlise dos preos reais crescentes das matrias-primas derivadas do petrleo. A ideia de diviso dos custos em agregados e de materiais comprados se espalhou rapidamente entre as empresas de consultoria e, no incio de 1980, a McKinsey apresentou pela primeira vez aos seus clientes um gabarito para anlise das atividades da indstria. A estrutura de custos de um negcio foi desagregada em partes (processos, funes ou atividades) nas quais os custos poderiam se comportar de maneira diferente, conforme apresenta a Figura 4. Figura 4 - Sistema de negcios da McKinsey
Tecnologia
Projeto Desenvolvimento

Fabricao
Compras Montagem

Distribuio
Transporte Estoques

Marketing Assistncia
Varejo Propaganda Peas Mo-de-Obra

Fonte: Ghemawat (2000)

Para Porter (1985), a vantagem competitiva das empresas s pode ser entendida por meio da anlise das suas atividades como um todo. Ele classifica a cadeia de atividades da empresa em duas categorias: primrias (relacionadas com a criao fsica do produto, venda, transferncia para o comprador e assistncia ps-venda) ou de apoio (que do suporte ao funcionamento das atividades primrias e a si mesmas), conforme ilustra o esquema apresentado na Figura 5. Figura 5 - Atividades primrias e de apoio numa organizao
Infra-estrutura da Empresa Atividades de Apoio Gerncia de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisio

Atividades Primrias

Logstica Interna

Operaes

Logstica Externa

Marketing e Vendas

Servio

Fonte: Porter (1985)

O propsito da desagregao, como diz o prprio Porter (1985), ajudar as empresas a selecionarem suas estratgias e isolarem as reas potenciais de vantagem competitiva que poderiam ter para lidar com as foras que regem o setor de atuao. Embora a cadeia de valor

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de Porter tenha alguma semelhana com o sistema de negcio da McKinsey, sua criao enfatizou a importncia de se separar as atividades primrias, que agregam valor diretamente aos clientes, das atividades de apoio, que indiretamente suportam as atividades principais do negcio, facilitando a compreenso do comportamento dos custos e a identificao das fontes de diferenciao para os clientes. Harrington (1988), experiente executivo da IBM e famoso autor do movimento da qualidade, defende que todas as atividades repetitivas das empresas sejam consideradas como processos, sendo controlados do mesmo modo que os processos de produo. Segundo o autor, as organizaes modernas controlam muitos processos administrativos que so to complexos quanto os processos de produo, como, por exemplo: engenharia de produto, atendimento de pedidos, gesto de pessoal, processamento de dados e outras. Ele define processo como um conjunto de atividades que recebe um insumo na entrada, agrega-lhe valor e o transforma num produto na sada. A abordagem de Rummler e Brache (1995) defende a eliminao dos silos departamentais isolados e a criao de uma rede contnua e interconectada de atividades. Eles afirmam que um processo de negcio uma sequncia de etapas transversais s funes organizacionais, se expandindo pelos "espaos em branco" entre as caixinhas do organograma, e que se destina a gerar um produto ou prestar um servio que recebido pelo cliente externo de uma organizao. Outros processos geram produtos que so invisveis para o cliente externo, mas que so essenciais para a execuo da sequncia de atividades principais e para gesto eficaz do negcio. Esses processos invisveis so: gerenciais (processos que regem o funcionamento da empresa) e auxiliares (que suportam os processos primrios do negcio). Neste sentido, a desagregao vai alm da proposta por Porter (1985) e pode ser representada na Figura 6. Figura 6 - Tipos bsicos de processos existentes em qualquer empresa

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Fonte: Rummler e Brache (1995)

Alm dos autores citados nos pargrafos anteriores, outros tambm foram pesquisados e os resultados da pesquisa bibliogrfica esto sintetizados no Quadro 1, que apresenta a classificao dos processos de uma organizao e suas atividades relacionadas de forma genrica, sabendo que um estudo minucioso do modelo de negcio particular de cada empresa fundamental para a compreenso e a melhoria das prticas de gesto e seus padres de trabalho. Quadro 1 - Classificao dos tipos de processos organizacionais

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CLASSIFICAO DOS PROCESSOS Autor

MCKINSEY, 1980

PRINCIPAIS Tecnologia: Projeto; Desenvolvimento Fabricao: Compras, Montagem; Distribuio: Transporte, Estoques; Marketing: Varejo, Propaganda; Assistncia: Peas, Mo de Obra. -

APOIO -

GERENCIAIS

Logstica Interna: Recebimento, armazenagem, distribuio de insumos, controle de estoques de materiais, gesto da frota interna de veculos e fornecimento de materiais para as operaes. Operaes: Transformao dos insumos no produto final, montagem, instalao, inspeo, ensaio, manuteno de equipamentos e embalagem. Logstica Externa: Coleta, armazenagem de produto acabado, manuseio, processamento do pedido, programao de entrega, gesto da frota de veculos externos e distribuio fsica do produto final aos compradores. Marketing e Vendas: Publicidade, propaganda, promoo, administrao da fora de vendas, definio de preos, cotao, seleo de canal e relacionamento com compradores. Servio: Assistncia tcnica e oferta de servios para ampliar ou manter o valor do produto depois da venda, instalao, reparo, garantia, treinamento, ajustes e fornecimento de peas e acessrios.

RUMMLER E BRACHE, 1995

Desenvolvimento do produto: P&D, Projeto do produto ou servio. Gerao de pedidos: Marketing e Vendas, Propaganda e Promoo. Execuo do pedido: Entrada do pedido, Fabricao e Entrega ao cliente. Servios ao cliente: Ps-venda, Assistncia tcnica e Tratamento das reclamaes ou sugestes dos clientes. Vender, Produzir, Entregar, Dar assistncia tcnica, Aperfeioar Descontinuar o produto

ADAIR E MURRAY, 1996

Aquisio: Compra de matriaprima, insumos e suprimentos, mquinas e equipamentos produtivos e de laboratrio, relacionamento com fornecedores, aluguel de imveis e instalaes fsicas Desenvolvimento de Tecnologia: Aperfeioamento dos produtos e dos processos da organizao, pesquisa e desenvolvimento, projeto de produto, projeto de processos, automao industrial, projeto de sistemas de informao e comunicao, concepo dos procedimentos de servios Gerncia de Recursos Humanos: Recrutamento, seleo, admisso, treinamento, desenvolvimento, sade ocupacional, segurana e higiene no trabalho, remunerao e desligamento do pessoal. Financeiro Recursos Humanos Compras

PORTER, 1985

Infraestrutura da Empresa: Administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, sistemas de informaes gerenciais, soluo de problemas jurdicos, gesto da qualidade, questes governamentais e relaes pblicas

Comprar materiais, Controlar os recursos para a execuo do produto, Recrutar e selecionar pessoal, Fazer a contabilidade, Manter os equipamentos da empresa.

GONZLEZ, 2004

Ncleo: Atividades que geram valor para os clientes, atores mais importantes do negcio, entregando os produtos e servios bsicos que eles esperam receber.

Suporte: Atividades que no beneficiam diretamente aos clientes, mas que influenciam os processos ncleo, tais como: Capacitao de pessoal, Reteno de pessoal, Tecnologia de informao, Atividades de escritrio, Segurana, Atividades jurdicas.

Governana corporativa, Formulao da estratgia, Estabelecimento de metas de fornecimento do produto, Planejamento para fornecer o produto, Definio de diretrizes e procedimentos organizacionais, Manuteno das informaes, Gesto das competncias necessrias tomada de deciso. Gerenciais: Atividades de conduo do negcio como um todo, que se relacionam com o acionista ou proprietrio e servem para desenvolver e prover diretrizes e informaes sobre o negcio, preparar as metas do oramento de longo prazo, etc.

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LIST E KORHERR, 2002

Ncleo do negcio: Atividades que se concentram em satisfazer os clientes externos, agregando valor aos produtos e servios a eles oferecidos.

Apoio: Atividades que se concentram na satisfao dos clientes internos, podendo adicionar valor indiretamente ao cliente externo, apoiando os processos do ncleo do negcio. Organizacionais ou de Suporte: Atividades que garantem o suporte adequado operao dos processos primrios do negcio, produzindo resultados imperceptveis para os clientes externos, mas essenciais para conduo do negcio, tais como: Recrutamento e seleo de empregados, Treinamento do pessoal, Suprimentos, Avaliao da qualidade do produto. Apoio ou Suporte: Atividades essenciais para a conduo dos processos de realizao, fornecendo-lhes todos os recursos necessrios: humanos, financeiros, instalaes industriais, manuteno de equipamentos, hardware e software.

Gesto: Atividades que se preocupam com o gerenciamento dos processos do ncleo ou de apoio, ou com o planejamento do negcio no nvel empresarial.

GONALVES, 2000

Primrios: Atividades ligadas estratgia de atuao da empresa e gerao do produto ou servio para o cliente externo, tais como: Desenvolvimento de produto, Vendas e Distribuio, Atendimento de pedidos, Atendimento em garantia.

AFNOR FD X 50-176 , 2005

Realizao: Atividades relacionadas ao ciclo de realizao do produto desde a deteco das necessidades dos clientes at a medio da sua satisfao.

FNQ, 2011

Principais do negcio: Atividades que agregam valor diretamente para os clientes, envolvidas na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o cliente, bem como na assistncia ps-venda e disposio final.

Apoio: Atividades que sustentam os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo bens e servios.

Gerenciais: Atividades direcionadas aos gerentes e suas relaes e tomadas de decises, incluindo as aes de medio e ajuste do desempenho, tais como: Planejamento estratgico, Definio de metas departamentais, Alocao de recursos para a execuo das atividades, Avaliao de resultados, Gesto das interfaces com as diversas reas da organizao. Gesto ou Gerenciais: Atividades que compreendem a definio de polticas, objetivos, diretrizes e instrues para alocao de recursos na organizao, assegurando a coerncia e a integrao entre os processos de realizao e de suporte, a medio, o monitoramento e a anlise dos resultados para obteno da melhoria do desempenho. Gerenciais ou de gesto: Atividades de natureza gerencial que podem ser encontrados na forma de polticas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das atividades dos processos, bem como os requeridos nos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade PNQ.

Fonte: Reviso da literatura pelos autores

4. Resultados e discusses Levando-se em considerao o resultado da reviso da literatura sobre processos organizacionais e as distintas formas de classificao de cada um dos autores, apresenta-se um quadro resumo resultante da compilao das ideias dos autores pesquisados, adotando a frequncia das aparies em cada tipo de processo como critrio para a escolha das atividades a serem consideradas. O Quadro 2 mostra os trs tipos de macroprocessos de uma organizao e os processos e atividades que compem cada um deles.

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Quadro 2 Os trs tipos de macroprocessos de uma organizao

MACROPROCESSOS DE UMA ORGANIZAO
PRINCIPAIS APOIO Aquisio: Compra de matria-prima, insumos e suprimentos, mquinas e equipamentos produtivos e de laboratrio, relacionamento com fornecedores, aluguel de imveis e instalaes fsicas. GERENCIAIS Governana Corporativa: Cdigo de tica e conduta, relacionamento com investidores e acionistas, processo sucessrio, estrutura administrativa, mtodos de tomada de deciso e prestao de contas.

Desenvolvimento de Produto: Deteco das necessidades dos clientes, P&D, Projeto do produto ou servio.

Marketing, Vendas, Comercializao: Publicidade, propaganda, promoo, telemarketing, administrao da fora de vendas, definio de preos, cotao, propostas, seleo de canal, atendimento e relacionamento com compradores.

PROCESSOS E ATIVIDADES RELACIONADAS

Servios ao Pessoal: Recrutamento, seleo, admisso, cadastro, integrao, exames mdicos, sade ocupacional, Gesto Estratgica: Formulao, implantao, segurana e higiene no trabalho, comunicao, acompanhamento e anlise da alimentao e transporte de empregados, estratgia. folha de pagamento, benefcios, assistncia social e desligamento do pessoal.

Logstica Interna, Entrada: Recebimento, armazenagem, distribuio de insumos, controle de estoques de materiais, gesto da frota interna de veculos e fornecimento de materiais para a produo. Realizao, Execuo, Produo: Planejamento, programao e controle da produo, fabricao, transformao dos insumos no produto final, montagem, instalao, inspeo, ensaio, laboratrio, acondicionamento e embalagem. Logstica Externa, Sada: Coleta, armazenagem de produto acabado, manuseio, processamento do pedido, programao de entrega, gesto da frota de veculos externos, transporte e distribuio fsica do produto final aos compradores.

Servios Contbeis, Fiscais e Financeiros: Contabilidade, impostos, tesouraria, contas a receber, crdito e cobrana, contas a pagar.

Gesto Socioambiental: Levantamento de aspectos, mitigao dos impactos, relaes pblicas, relacionamento com imprensa, governos, agncias e vizinhos, manuteno de registros e certificados de regularidade, tratamento de emergncias. Gesto das Informaes e do Conhecimento: Segurana das informaes, infraestrutura e tecnologia da informao, acesso e compartilhamento de informaes e conhecimentos.

Segurana Patrimonial: Vigilncia, recepo e atendimento na portaria, entrada e sada de veculos, escolta, segurana pessoal.

Gesto de Pessoas: Avaliao de desempenho, treinamento e capacitao, Manuteno: Predial, instalaes, desenvolvimento pessoal e profissional, equipamentos, de sistemas, hardware e planos de carreira, sistemas de trabalho, software, help-desk, estrutura organizacional, planos de cargos e salrios, qualidade de vida, clima organizacional e satisfao das pessoas. Gesto Econmico-financeira: Definio de Servio Ps-Venda: Assistncia tcnica e requisitos de desempenho, oramentao de oferta de servios para ampliar ou manter Assessoria Jurdica: Pareceres custeio e de investimentos, captao e o valor do produto depois da venda, trabalhistas, ambientais, cveis, criminais, alocao de recursos, gesto de riscos instalao, reparo, garantia, treinamento, tributrios, elaborao e verificao de financeiros, polticas e diretrizes de crdito, de ajustes e fornecimento de peas, contratos. aplicaes financeiras e de aladas de acessrios e mo de obra. aprovao. Gesto dos Processos Principais do Negcio e Servios Administrativos: Secretaria, de Apoio: Planejamento, projeto, requisitos e telefonia, comunicao, reprografia, indicadores de desempenho, controles, correios, faxina, limpeza e jardinagem. comunicao, acompanhamento e melhorias/inovaes. Gesto do Relacionamento com Clientes: Canais de relacionamento por segmento, avaliao da satisfao e insatisfao dos clientes. Gesto do Relacionamento com Fornecedores e Parceiros: Identificao de necessidades e expectativas de fornecedores e parceiros, definio de critrios de parceria.

Fonte: Elaborada pelos autores

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Tendo por base os processos e as atividades que compem os macroprocessos gerenciais, apresentados no Quadro 2, e considerando-se que os modelos de excelncia em gesto adotados pelos prmios buscam identificar organizaes que possuam qualidade na gesto, ou seja, processos gerenciais (prticas de gesto e padres de trabalho) exemplares, gerando bons resultados em todas as perspectivas importantes para o negcio, foi feita uma verificao completa nos requisitos do Prmio Nacional da Qualidade PNQ, do prmio americano Malcolm Baldrige National Quality Award e do prmio europeu The European Quality Award, tendo sido encontradas algumas inconsistncias entre os requisitos dos prmios, principalmente do PNQ, e a classificao dos processos gerenciais. Os modelos e os requisitos dos prmios internacionais (americano e europeu) se restringem aos processos gerenciais, enquanto que o modelo de excelncia em gesto do Prmio Nacional da Qualidade extrapola esses processos e passa a avaliar atividades operacionais dos processos principais e de apoio, como mostra o Quadro 3. Quadro 3 Inconsistncias encontradas nos modelos de excelncia em gesto

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PNQ
1. LIDERANA - OK 2. ESTRATGIAS E PLANOS - OK

INCONSISTNCIAS NO MODELO - COMPARAO ENTRE OS PRMIOS Prmio Malcolm Baldrige

1. LEADERSHIP - OK 2. STRATEGIC PLANNING - OK

Prmio Europeu

1. LEADERSHIP - OK 2. POLICY & STRATEGY - OK

3. CLIENTES 3.1.c Levantamento de necessidades para definir e melhorar produtos - Processo Principal 3. CUSTOMER FOCUS 3.1.d Divulgao de produtos e marcas para o mercado - Processo 3.2.a.1 - Identificao das necessidades dos clientes para desenvolver Principal produtos - Processo principal 3.1.e Conhecimento do mercado respeito das marcas e produtos 3.2.a.2 - Suporte e informaes para os clientes - Processo Principal Processo Principal 3.2.b.2 - Tratamento de reclamaes dos clientes - Processo Principal 3.2.b Tratamento de reclamaes dos clientes - Processo Principal 3.2.c Acompanhamento das transaes recentes com clientes Processo Principal 4. SOCIEDADE 4.1.d Identificao e anlise de requisitos legais e regulamentares. Tratamento de sanes - Processo de Apoio 5. INFORMAES E CONHECIMENTO 5.1.a Identificao das necessidades de informaes para operaes dirias - Processo de Apoio 5.1.b Desenvolvimento, implantao de sistemas de informao Processo de Apoio 6. PESSOAS 6.1.b Seleo e contratao de pessoas - Processo de Apoio 6.1.c Integrao de novos empregados - Processo de Apoio 6.3.a Identificao de perigos e riscos sade e segurana Processo de Apoio 6.3.b Principais benefcios oferecidos s pessoas - Processo de Apoio 1. LEADERSHIP - OK

5. PROCESSES 5.c - Desenvolvimento de produtos com base nas necessidades dos clientes - Processo Principal

1. LEADERSHIP - OK

4. MEASUREMENT, ANALYSIS AND KNOWLEDGE MANAGEMENT - OK 4. PARTNERSHIPS AND RESOURCES - OK

5. WORKFORCE FOCUS 5.1.a.2 - Recrutamento e seleo de novos membros da fora de trabalho Processo de Apoio

3. PEOPLE - OK

7. PROCESSOS 7.1.a Identificao de requisitos aplicveis aos produtos Processo Principal 7.1.b Desenvolvimento de novos produtos - Processo Principal 6. OPERATIONS FOCUS - OK 7.1.d Ideias criativas para inovao em produto - Processo Principal 7.2.c Qualificao e seleo de fornecedores - Processo de Apoio

5. PROCESSES - OK

Fonte: Elaborada pelos autores

5. Consideraes finais A principal vantagem da adoo do modelo de excelncia em gesto a obteno de um instrumento que possibilite a estruturao e o aperfeioamento dos processos gerenciais da organizao, tendo em vista que os processos principais do negcio e os processos de apoio j so cobertos por sistemas de certificao que auxiliam a padronizao e a disseminao dos padres por todas as reas envolvidas. Por outro lado, os modelos de excelncia devem manter o foco nos processos gerenciais, sem se desvirtuarem para os demais tipos de processos. Isto pode desviar o objetivo de cumprir seu propsito fundamental e que faz com que as organizaes se diferenciem umas das outras.

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A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A gesto estruturada e padronizada, com sua abrangncia holstica, possibilita o refinamento por meio do aprendizado organizacional, alm de tornar claro o papel dos gestores nas organizaes. Tm uma clara viso sobre o que almejam no futuro, focalizam a satisfao das necessidades dos seus clientes, tomam suas decises com base em fatos e em princpios ticos, valorizam as pessoas da fora de trabalho, entendem o seu funcionamento por meio do conjunto de processos que as compem, so geis e inovam sempre seus produtos e servios, analisam criticamente os resultados de todas as perspectivas importantes para o seu sucesso e nunca se acomodam, pois h sempre uma maneira melhor de se fazer as coisas. Este trabalho merece um maior detalhamento e continuidade no futuro, para que seja possvel compreender melhor a sistemtica de reviso dos requisitos do modelo de excelncia do PNQ em comparao com os modelos americano e europeu, que apresentaram menos inconsistncias em relao ao seu objetivo precpuo.

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