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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

CURSO DE ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ENGENHARIA DE MTODOS

PROFa. DRa. MARIA DO SOCORRO MRCIA LOPES SOUTO

APRESENTAO

Esta apostila composta de textos que abordam assuntos relacionados, de forma direta ou indireta, com a Engenharia de Mtodos M&T. entre eles encontram!se os cap"tulos e textos elaborados pela professora de forma isolada ou em parceria com outros autores, complementados por textos em anexo rastreados na bibliografia tcnica da #rea em estudo. $ apostila foi organi%ada em tr&s unidades, de acordo com a seq'&ncia como o conte(do desen)ol)ido na disciplina.*s textos em anexo tambm seguem o mesmo desenho. +nicia!se com o ,ap"tulo 1, onde feita a Introduo ao tema. -a seq'&ncia, a primeira unidade tra% para o leitor O Enfoque Atual da Engenharia de Mtodos desen)ol)ido em tr&s cap"tulos, da forma a seguir. / ,ap"tulo 2 E oluo da Engenharia de Mtodos at os dias atuais0 Texto em anexo 11 Produtividade do trabalhador do conhecimento 2eter ruc3er0 Texto em anexo 12 Tempos e Movimentos Reconquistados 2aul $dler. / ,ap"tulo 4 O Siste!a de Produo e a "uno da Engenharia de Mtodos # esse capitulo define sistema de produ56o e suas principais caracter"sticas, com foco na fun56o da engenharia de mtodos no sistema e sua rela56o com os demais subsistemas0 Texto em anexo 14 Engenharia de Mtodos: Uma Viso Geral Ed7ard 8ric3. / ,ap"tulo 9 A Engenharia de Mtodos e as No as t$ni$as de %esto # aqui se demonstra que as teorias e princ"pios de M&T d6o sustenta56o :s no)as tcnicas de gest6o0 Texto 11 Estudo de Tempos e Mtodos e as Modernas Tcnicas de Engenharia de Produ o ;ergio Elias. Texto 12 ! "orma de atua o do setor de Mtodos e Tempos em uma Empresa que adota o #istema To$ota de Produ o: um estudo de caso <marac da -=brega >orges e Maria do ;ocorro M#rcia ?. ;outo. $ unidade dois trata do Pro&eto de Mtodos. Ela desen)ol)ida em tr&s cap"tulos, onde s6o abordados.

,ap"tulo @ Pro$esso %eral de Soluo de Pro'le!as esse assunto apresentado com o obAeti)o de desen)ol)er a metodologia de proAeto de mtodos, incluindo, em anexo, um roteiro para elabora56o desse tipo de proAeto.

/ / /

Boteiro em anexo 11 Roteiro de Pro%eto em Engenharia de Mtodos. ,ap"tulo C An(lise do Pro$esso Produti o nesse cap"tulo s6o apresentadas as tcnicas de registro e an#lise do processo produti)o. ,ap"tulo D An(lise de o)era*es a apresenta56o do tema segue uma l=gica metodol=gica da atua56o do engenheiro de produ56o, assim discute!se. an#lise geral da tarefa0 tcnicas de registro de opera5Ees0 tcnicas para an#lise de opera5Ees0 an#lise cr"tica dos recursos esquem#ticos0 subs"dios para propostas de solu5Ees inter)enti)as. Boteiro em anexo 12 Roteiro para an&lise de opera 'es( com "oco na #eguran a do trabalho) 2or (ltimo a unidade tr&s aborda a medida do trabalho em tr&s cap"tulos.

,ap"tulo F # Padr*es de Produo e Medio do Tra'alho discute!se nesse cap"tulo a problem#tica da medi56o do trabalho bem como sua importGncia. ,ap"tulo H +rono!etrage! o cap"tulo apresenta e discute todo o procedimento metodol=gico para efetuar uma medi56o do trabalho utili%ando a tcnica de cronometragem.

,ap"tulo 11 A!ostrage! do tra'alho esse (ltimo cap"tulo, nos moldes do anterior, discute o processo de obten56o de dados de tempo atra)s de amostragem.

S,M-RIO

1.............................................................................................................................+ntrodu56o 1@ <-+ $ E +. Enfoque $tual da Engenharia de Mtodos...................................................1C 2......................................................E)olu56o da Engenharia de Mtodos at os ias $tuais 1D 4...........................................* ;istema de 2rodu56o e a Iun56o da Engenharia de Mtodos 1H 4.1. * sistema de produ56o J caracter"sticas...................................................................1H 4.2. Iun56o da Engenharia de Mtodos e sua rela56o com os demais subsistemas.........14 9...................................................$ Engenharia de Mtodos e as -o)as Tcnicas de Kest6o 2D <-+ $ E ++. 2roAeto de Mtodos.....................................................................................4F @.............................................................................2rocesso Keral de ;olu56o de 2roblemas 4H C..............................................................................................$n#lise do 2rocesso 2roduti)o 92 C.1. Tcnicas de registro do processo produti)o J Iluxograma e Mapofluxograma.......92 C.2. $plica56o e $n#lise dos recursos esquem#ticos.......................................................@1 D............................................................................................................$n#lise de *pera5Ees @@ D.1. $n#lise geral da tarefa...............................................................................................@@ D.2. Tcnicas de registro de opera5Ees............................................................................@C D.4. Boteiro para an#lise de opera5Ees.............................................................................C9

...................................................................................................................D.9. ;ubs"dios para propostas de solu5Ees inter)enti)as J princ"pios de economia dos mo)imentos...........................................................................................CD <-+ $ E +++. Medida do Trabalho............................................................................D1 F.......................................................................2adrEes de 2rodu56o e Medi56o do Trabalho D1 F.1. 2adrEes de produ56o.................................................................................................D1 F.2. 2adrEes +nformais.....................................................................................................D2 F.4. $ Ess&ncia do problema de medi56o do trabalho.....................................................D4 H. H.2. ,ronometragem........................................................................................................D@ i)is6o da opera56o em elementos...........................................................................DD H.2.1. Ba%Ees para : i)is6o em Elementos............................................................DD H.4. *bser)ar e registrar o tempo gasto pelo operador...................................................F1 H.9. eterminar o n(mero de ciclos a ser cronometrado.................................................F9 H.@. ;ele56o dos )alores para dura56o dos elementos.....................................................FH H.C. $)aliar o ritmo do operador.....................................................................................H1 H.D. H.F. H.H. HF 11.1. -(mero de obser)a5Ees necess#rias.........................................................................HH 11.2.............................................Lantagens e des)antagens da amostragem do trabalho 11@ $-EM* + B*TE+B* E 2B*NET* EM E-KE-O$B+$ E MPT* *;.............11F $-EM* ++ ,OE,8!?+;T 2$B$ $-Q?+;E * 2*;T* E TB$>$?O*.............112 BEIEBR-,+$; >+>?+*KBQI+,$;..............................................................................119 eterminar o tempo normal......................................................................................H9 eterminar as tolerGncias..........................................................................................H9 eterminar o tempo!padr6o da opera56o.................................................................HF H.1. *bter e registrar informa5Ees...................................................................................DC

11.....................................................................................................$mostragem do trabalho

./ INTRO0,O

$s pessoas representam um importante papel nas ati)idades de uma organi%a56o industrial. * gerente Austificadamente interessado em um efeti)o rendimento de seu pessoal, )isto que o custo da m6o!de!obra parcela significati)a do custo total do produto. +sto ocorre n6o somente porque os sal#rios s6o altos, como tambm por serem ele)ados os custos para sele56o, treinamento e encargos sociais dos oper#rios de uma f#brica. Em adi56o, a m6o!de!obra tem uma grande importGncia na efeti)a utili%a56o do equipamento. ;e um oper#rio que recebe x por hora ineficiente em seu trabalho, isto tem um certo significado0 entretanto, se o homem usa com baixo rendimento uma m#quina que custou 11.111 )e%es mais, o problema agora outro e bem mais srio. P indubit#)el que uma empresa que tem um )ultuoso capital in)estido em equipamentos estar# altamente interessada em obter a m#xima utili%a56o destes equipamentos de produ56o, bem como a m#xima efici&ncia da for5a de trabalho. $ssim, as empresas que seguem o a)an5o industrial reconhecem a importGncia do estudo do trabalho, ou engenharia de mtodos. $ Engenharia de Mtodos a tcnica que preocupa!se diretamente com a implanta56o de mtodos e com a an#lise da carga de trabalho, com a finalidade de melhorar o rendimento do trabalho e suprimir toda opera56o desnecess#ria de uma tarefa. +nclui ati)idades, tais como. / / / / treinamento dos empregados0 indica56o do equipamento e do procedimento de cada operador0 determina56o da disposi56o dos materiais e ferramentas nos postos de trabalho0 especifica56o do tempo em que as tarefas de)em ser reali%adas. Em resumo, a Engenharia de Mtodos preocupa!se com a integra56o do homem em um processo produti)o.

UNIDADE I O ENFOQUE ATUAL DA ENGENHARIA DE MTODOS

1/ E2O3,O 0A EN%EN4ARIA 0E M5TO0OS AT5 OS 0IAS AT,AIS

$ hist=ria e desen)ol)imento da Engenharia de Mtodos, s6o, em princ"pio, t6o )elhos quanto os do homem, pois sempre existiram pessoas que se dedicaram : elimina56o ou diminui56o do labor associado aos )#rios tipos de trabalho. n6o h# not"cias entretanto, de que essas primeiras tentati)as de simplificar o trabalho se baseassem em qualquer tipo de abordagem sistem#tica. e fato o primeiro registro de uma tentati)a organi%ada de estudar mtodos de trabalho de 1DC1, quando um franc&s, M. 2EBB*-ET, mencionado por seus estudos sobre a fabrica56o de alfinetes. 2or )olta de 1F41, um ingl&s, ,O$B?E; >$>>$KE, fe% determina5Ees de tempo semelhantes relacionados tambm com a fabrica56o de alfinetes. Estes estudos, no entanto, n6o foram muito alm da cronometragem da seq'&ncia completa das opera5Ees de fabrica56o. Em 1FF4, I.S. T$T?*B contribuiu com uma no)a abordagem para o assunto e lhe foi atribu"da : paternidade do que se chamaria. organi*a o cient+"ica do trabalho.Em 1FHF, quando TaUlor foi trabalhar em >ethlehem ;teel Son3s, procurou melhorar os mtodos de trabalho em di)ersas se5Ees da f#brica. <ma tarefa que chamou sua aten56o foi a mo)imenta56o de materiais com o aux"lio de p#s0 911 a C11 homens emprega)am a maior parte de seu tempo nesse trabalho. * material predominante era o minrio de ferro, seguido, pelo car)6o. *s oper#rios preferiam usar suas pr=prias p#s do que as fornecidas pela ind(stria. <m mestre super)isiona)a @1 a C1 homens e eles mo)imenta)am di)ersos materiais durante o dia. $p=s algumas in)estiga5Ees, TaUlor concluiu que os oper#rios mo)imenta)am 1,C 3gVp# quando trabalha)am com o car)6o e 1D 3gVp# quando o material mo)imentado era o minrio de ferro. ;eu problema era, ent6o, determinar qual seria a quantidade de material que um oper#rio qualificado, trabalhando normalmente, poderia manusear numa Aornada de trabalho.TaUlor escolheu dois oper#rios e com o aux"lio de dois cronometristas obser)ou e estudou suas ati)idades. -o in"cio da pesquisa, usaram p#s grandes que acomoda)am cargas maiores por p#. Em seguida, foram cortadas as pontas das p#s e apenas cargas pequenas foram mo)imentadas. Este procedimento foi continuado com cargas muito pesadas e cargas muito le)es alternadamente. *s resultados obtidos mostraram que, com a

carga de H,D@ 3gVp#, um homem obteria, em um dia, a tonelagem m#xima de material deslocado. $ssim, uma p# pequena era fornecida ao oper#rio que mo)imenta)a o minrio de ferro e uma p# grande era usada pelo oper#rio que de)eria mo)imentar o car)6o, de tal forma que em ambos os casos o peso do material por p# era H,D@ 3g. Ioi instalada uma sala de ferramentas e compraram!se p#s especiais, que eram entregues aos oper#rios quando necess#rias. $lm disso, taUlor criou um departamento de planeAamento que determina)a antecipadamente o trabalho que seria reali%ado. epois de tr&s anos e meio em >ethelehem, TaUlor obtinha a mesma produ56o com 191 homens, produ56o que, anteriormente requeria 911 a C11 homens e o custo do manuseio de material foi redu%ido de D a F cents para 4 a 9 cents por tonelada. Enquanto TaUlor esta)a ligado principalmente ao estudo de tempos, um de seus disc"pulos IB$-8 >. K+?>BETO W1FCF!1H29X, auxiliado por sua esposa ?+?+$- M. K+?>BETO aperfei5oa)a seus trabalhos Auntando!lhes o estudo de mo)imentos, onde o obAeti)o era de redu%ir a fadiga pro)ocada pela execu56o de um certo trabalho. $ hist=ria do trabalho dos K+?>BETO longa e fascinante. *s conhecimentos de psicologia de ?ilian Kilbreth e a forma56o de Iran3 Kilbreth como engenheiro se complementa)am, de forma a permitir!lhes que le)assem adiante trabalhos que en)ol)iam a compreens6o do fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e equipamentos. ;uas ati)idades foram bastante di)ersificadas, incluindo in)en5Ees e melhorias na constru56o ci)il, estudos sobre a fadiga, a monotonia, a transfer&ncia de habilidades entre oper#rios e o desen)ol)imento de tcnicas como o gr#fico do fluxo do processo e o estudo de micromo)imentos. $p=s a guerra de 1H19!1H1F, o desen)ol)imento do Estudo do Trabalho prosseguiu em ritmo acelerado, coroando!se em 1H42 com a cria56o da simplifica56o do trabalho por $??$- O. M*KE-;E-. *utro americano O.>. M$T-$B , contemporGneo de Mongensen ocupou!se em confrontar o trabalho dos pioneiros. *bser)ou que, o obAeti)o de todos os que trabalha)am no campo era o de conseguir m#xima efeti)idade do trabalho0 isto, porm, n6o seria obtido atra)s de tentati)as isoladas, tais como. an#lise dos mo)imentos do operador, cronometragens, ou maiores e melhores incenti)os, mas sim pela fus6o de todas as tcnicas A# pro)adas. $ esta abordagem coordenada e sistem#tica da melhoria dos mtodos de trabalho, MaUnard deu o nome de Engenharia de Mtodos, que tambm chamada de. Estudo do Trabalho, Estudo de Tempos e Mo)imentos, Estudo de Mtodos e Tempos.

6/ O SISTEMA 0E PRO0,O E A ",NO 0A EN%EN4ARIA 0E M5TO0OS

6/./

O Siste!a de Produo 7 +ara$ter8sti$as

Todo e qualquer sistema constitu"do de entradas, que s6o processadas sofrendo ent6o uma transforma56o, que origina aWsX sa"daWsX deseAadaWsX. +sto pode ser representado como na figura 1. Iigura 1 ;istema E-TB$ $; 2B*,E;;$ME-T* ;$Y $;

$ssim, ;istema de 2rodu56o pode ser definido como um processo pelo qual elementos s6o transformados em produtos (teis. * processo o produti)o, um procedimento organi%ado de transforma56o industrial. os elementos s6o as entradas b#sicas. m6o!de!obra, equipamentos e matria!prima. os produtos (teis s6o as sa"das Wprodutos acabadosX. W)er figura 2X. Iigura 2 ;istema de 2rodu56o J Modelo ;imples ! M6o!de!obra ! Equipamentos 2B*,E;;* ! Matria 2rima <tili%ando as caracter"sticas de um sistema que ser6o apresentadas nesse t=pico, pode!se mostrar um sistema de produ56o de uma forma mais obAeti)a, isto , de uma forma que possibilite um melhor conhecimento do seu funcionamento. ,aracter"sticas principais de um sistema.
2B* <T+L*

2roduto acabado

aX os obAeti)os totais do sistema0 bX a medida do rendimento do sistema0 cX o ambiente do sistema0 dX os recursos do sistema0 eX a administra56o do sistema0 fX os componentes do sistema. !, -b%etivo.s, do #istema de Produ o Todo e qualquer sistema tem : pretens6o de alcan5ar um ou mais obAeti)os. P necess#rio que estes obAeti)os esteAam claramente definidos, para fins de an#lise dos resultados alcan5ados pelo sistema, em outras pala)ras, para fins de a)alia56o do desempenho do sistema. <ma empresa industrial destina!se a transformar matrias!primas em produtos acabados e, em seguida, comerciali%a!los.-o entanto, para a empresa, esta transforma56o apenas um meio de alcan5ar os seus )erdadeiros obAeti)os, que, entre outros, podem ser. lucro, minimi%a56o dos custos, melhoria social, etc. * ;istema de 2rodu56o da empresa industrial tem a fun56o de reali%ar esta transforma56o, cabendo ao sistema de )endas a fun56o de efetuar a comerciali%a56o dos produtos. * obAeti)o principal do ;istema de 2rodu56o otimi%ar o )olume de produ56o dos produtos considerados economicamente )antaAosos para a empresa.2or outro lado oWsX obAeti)oWsX do ;istema de 2rodu56o de)e WmX ir de encontro aos obAeti)os do sistema maior, que a empresa, contribuindo assim para o bom desempenho da mesma. 2ortanto, con)eniente que o ;istema de 2rodu56o, ao tentar alcan5ar seu WsX obAeti)o WsX, procure racionali%ar a utili%a56o dos recursos WentradasX do sistema, de forma que gere um maior n(mero de produtos acabados Wsa"dasX. <ma estrutura56o adequada dos componentes b#sicos do sistema de produ56o uma resposta a esta procura de racionali%ar a utili%a56o dos recursos do sistema.$ssim, a empresa, o ;istema de 2rodu56o, e os seus componentes, con)ergem seus esfor5os para buscar otimi%ar a utili%a56o dos recursos WentradasX. /, Medida do Rendimento do #istema de Produ o

$ medida do rendimento de um sistema pode ser )ista como um Zinstrumento[ que informa, at que ponto o sistema est# funcionando bem. \uanto maior o seu rendimento, melhor o seu funcionamento. $ medida do desempenho do sistema considerada mais adequada para determinar os efeitos resultantes da racionali%a56o, o "ndice de produti)idade, definido como a Zrela56o entre o resultado da produ56o e os recursos empregados[ WIigura 4X. $ produti)idade mede o desempenho do sistema, tanto em rela56o : sua atua56o passada como tambm em rela56o :s outras empresas do ramo. $ssim sendo, preocupa56o de qualquer empresa aumentar ou, pelo menos, manter a sua produti)idade. -o entanto, tem!se obser)ado que, ao pretender aumentar a produti)idade da empresa, a tend&ncia natural da administra56o, de uma maneira geral, a de aplicar melhorias no equipamento da mesma sem antes analisar com maior profundidade outros fatores, tais como simplifica56o, organi%a56o e racionali%a56o do trabalho. $ an#lise do conAunto de alternati)as poss")eis de suma importGncia, uma )e% que, na atual sociedade industrial, o problema da escasse% de recursos est# sempre presente, gerando a constante necessidade de tentar otimi%ar a aloca56o e utili%a56o dos mesmos. Iigura 4 # 2roduti)idade Tcnica e Econ]mica
PRODUTIVIDADE Tcnica Relao entre os resultados da produo e os fatores produtivos empregados Relao entre os resultados o"tidos e os recursos empregados# do ponto de vista monet$rio %faturamento & custo da produo'

PRODUTIVIDADE Econ!mica

PRODUTIVIDADE DO TRABALHO Quantidades produzidas

TEMPO Empregado na Produo 0, - !mbiente do #istema de Produ o * ambiente do sistema aquilo que n6o est# situado dentro do sistema, mas que exerce influ&ncia sobre o seu funcionamento. 2or outro lado, o sistema pode fa%er relati)amente pouco a respeito das caracter"sticas ou do comportamento do ambiente. $ figura 4 Wtr&sX mostra o sistema de produ56o de uma empresa industrial, com os seus componentes b#sicos e o seu ambiente0 a figura mostra ainda as rela5Ees dos componentes

entre si e com o ambiente.,ompEem o ambiente, basicamente, os seguintes setores. )endas, distribui56o, pessoal, compras, contabilidade administrati)a e financeira. 1, Recursos do #istema de Produ o *s recursos s6o os meios de que o sistema dispEe para executar suas tarefas espec"ficas.$o contr#rio do ambiente, os recursos s6o controlados pelo sistema, dentro de certas limita5Ees. *s recursos b#sicos do sistema de produ56o de uma empresa industrial s6o. m6o!de!obra, equipamentos e matria!prima. E, ! !dministra o do #istema de Produ o $ administra56o do sistema respons#)el pela elabora56o dos planos para o sistema e assegura que estes planos seAam executados. Em fun56o da an#lise administra56o do sistema toma ambiental, a decisEes referentes : determina56o dos obAeti)os do

sistema, aquisi56o e aloca56o dos recursos e diretri%es espec"ficas de cada componente. $tua principalmente, como elo de liga56o entre os di)ersos componentes. $ administra56o do ;istema de 2rodu56o fica ao encargo do chamado Kerente +ndustrial ou iretor +ndustrial Wo t"tulo )ariaX, que coordena as ati)idades da fabrica56o e de suas fun5Ees de apoio ! controle de qualidade, planeAamento e controle da produ56o, engenharia de mtodos e manuten56o. Lale salientar que, conforme o tamanho e tipo da empresa, podem surgir outras fun5Ees de apoio W)er organograma!exemplo, Iigura @X.

2, 0omponentes do #istema de Produ o *s componentes s6o os elementos respons#)eis pelas ati)idades necess#rias ao funcionamento do siste. ,ada um dos componentes de um sistema conectado a todos os outros componentes, direta ou indiretamente0 uma cadeia de causa!efeito formada. ,ada componente tem obAeti)os espec"ficos a atingir e, ao procurar atingir esses obAeti)os de)e contribuir para alcan5ar os obAeti)os do sistema total.*s componentes b#sicos do ;istema de 2rodu56o s6o. ,ontrole de \ualidade, Manuten56o, Engenharia de Mtodos, 2laneAamento e ,ontrole da 2rodu56o e Iabrica56o.

* modelo apresentado na figura 9 mostra as inter!rela5Ees destes componentes em uma forma simplificada da realidade, que se sabe ser mais complexa.-o pr=ximo item dessa apostila, fala!se sobre o componente Engenharia de Mtodos que o assunto de interesse do curso.

6/1/

"uno da Engenharia de Mtodos e sua Relao $o! os 0e!ais

Su'siste!as

!, 3mport4ncia da Engenharia de Mtodos o que foi exposto no item 4.1 sobre as caracter"sticas do sistema de produ56o depreende! se que. / / * ;istema de 2rodu56o tem interesse em procurar racionali%ar a utili%a56o dos recursos do sistema de forma que possibilite um incremento na quantidade produ%ida. <ma estrutura56o adequada dos componentes b#sicos do ;istema de 2rodu56o, que permite o bom funcionamento dos mesmos, pode ser )ista como uma resposta a esta procura de racionali%a56o da utili%a56o dos recursos do ;istema. / / $ atua56o integrada dos componentes bem estruturados, proporcionar# a racionali%a56o deseAada. $ atua56o do sistema, bem como a dos seus componentes, ser# medida atra)s de "ndices de produti)idade. $ssim o componente Engenharia de Mtodos, que tem a fun56o de estudar o trabalho com o intuito de garantir que a utili%a56o dos recursos seAa feita de modo mais efeti)o poss")el, se re)este da maior importGncia para o bom desempenho do sistema de 2rodu56o. 2or outro lado, a an#lise do trabalho en)ol)e o Oomem e, n6o resta d()ida, que todos os resultados finais da empresa est6o alicer5ados no trabalhador direto, )erdadeira clula produti)a e real unidade de produ56o, sobre a qual se ap=ia toda a estrutura organi%acional da empresa.

Iigura 9 <m ;istema de 2rodu56o de <ma empresa +ndustrial e o seu $mbiente

,onsumidor
Lendas ,ontrole

!Besposta consumidor

de 2edidos !2edidos aceitos !2re)isEes de )endas

istribui56o

2essoal

!2re)is6o de pra%os !$ndamento de produ56o 2lano de 2rodu56o

Iabrica56o

2agamento de m6o!de! obra ,ontrata5Ees emissEes

2roduto $cabado

2roduti)idade da M6o!de! obra

!Tempo pad6o !-o)os Mtodos

;+;TEM$ E 2B* <^_*

!,usto de Lendas

2edidos de Manuten56o ,orreti)a informa5Ees material pVinspe56o

-o)os Mtodos

Manuten56o

2laneAamento e ,ontrole de ,ontrole da Estoques 2rodu56o

!programa inspe56o !padrEes de qualidade 2rograma de compras

Engenharia de Mtodos

!plano de produ56o !ser)i5os priorit#rios

Tempo 2adr6o tempo padr6o defeitos de m#quinas que interferem na qualidade relat=rio classifica56o dos produtos

,ontrole de \ualidade

,ompras

,ontabilidade $dministrati)a

,ontabilidade Emprstimos

!2adrEes de qualidade !Besultados de testes ados pV custo de produ56o Iornecedor

Iinanceira

Iaturas

Iigura @ Exemplo de um *rganograma ;implificado de uma Empresa +ndustrial Iocali%ando o ;etor de 2rodu56o

2residente
,onselho da iretoria ,omiss6o de 2laneAamento ;al#rio *rgani%a56o

$ssistente da iretoria

$ssessoria Nur"dica e Bela5Ees 2(blicas

iretor Iinanceiro

iretor de ,ompras

iretor +ndustrial

iretor de Bela5Ees +ndustriais

iretor de Lendas

,hefe da Engenharia de Mtodos

,hefe de ,ontrole de \ualidade

,hefe da Iabrica56o

,hefe do planeAamento e ,ontrole da 2rodu56o

,hefe da Manuten56o

;e56o $

;e56o >

;e56o ,

Estando nas m6os da clula produti)a o controle da produti)idade, a ela que se de)e dar toda aten56o para que os resultados da empresa seAam positi)os e, de forma ampla, benficos para a pr=pria empresa, para o trabalhador e para a comunidade. Tal aten56o se refere n6o as pressEes para maior )olume de produ56o mas as condi5Ees ambientais, psicol=gicas e organi%acionais. $s condi5Ees de trabalho, fruto obAeti)o do estudo do trabalho, atra)s da racionali%a56o, da organi%a56o, e das decisEes empresariais, de)em de)ol)er o homem ao seu con)")io sem desgaste, satisfeito e consciente de usa utilidade para sua pr=pria sociedade.P dentro deste esp"rito, que cada parcela do trabalho ser# estudada, analisada, simplificada e atribu"da ao homem. /, 1e"ini o da Engenharia de Mtodos $ Engenharia de Mtodos estuda e analisa o trabalho de forma sistem#tica, resultando desta an#lise, o desen)ol)imento de mtodos pr#ticos e eficientes e o estabelecimento de padrEes de reali%a56o. Iigura C Miss6o da Engenharia de Mtodos

Engen(aria de )todos misso Estudar o trabalho de forma sistemtica resultando Mtodos Prticos e Eficientes Padres de Realizaes

P composta, a Engenharia de Mtodos, de duas partes principais WIigura DX.

/ /

2roAeto de Mtodos ou Estudo de Mo)imentos ! 2reocupa!se em encontrar o melhor mtodo de se executar uma determinada tarefa. Medida do Trabalho ou Estudo de tempos ! Lisa determinar o tempo!padr6o para executar uma tarefa espec"fica. P importante ressaltar a exist&ncia ainda de duas partes complementares. Padroni*a o da -pera o depois de ter sido encontrado o melhor mtodo de se executar uma opera56o, esse mtodo de)e ser padroni%ado. * conAunto de mo)imentos do operador, as dimensEes, a forma e a qualidade do material, as ferramentas, os dispositi)os, os gabaritos, os calibres e o equipamento de)em ser especificados com clare%a. $ padroni%a56o consiste na obser)a56o e repeti56o de todos os detalhes do mtodo de forma sistem#tica em todos os postos de trabalho onde aquela opera56o executada. Treinamento do operador o mais eficiente mtodo de trabalho tem pouco )alor a menos que seAa posto em pr#tica. P necess#rio treinar o operador para executar a opera56o da maneira preestabelecida. Iigura D ;ubdi)is6o da Engenharia de Mtodos

EN%EN4ARIA 0E M5TO0OS
Subdiviso

PRO9ETO 0E M5TO0OS
Preocupa-se em encontrar o melhor mtodo de e ecutar uma determinada tare!a"

PA0RONI:AO E TREINAMENTO
#onsiste na repetio do mtodo em todos os postos de trabalho onde ocorre a$uela tare!a"

ME0I0A 0O TRA;A34O
%isa determinar o tempo-padro necess&rio para e ecutar uma tare!a espec'!ica"

0, Pro%eto de Mtodos

* proAeto de mtodos de trabalho consiste em registrar, analisar e examinar, de maneira sistem#tica, os mtodos existentes e pre)istos para execu56o de um trabalho, com a finalidade de ideali%ar e aplicar mtodos melhorados mais c]modos e que condu%am a uma maior produti)idade. *s obAeti)os do estudo de mtodos de trabalho s6o os seguintes. / / / / / / / Melhorar os processos e os procedimentos0 Melhorar a disposi56o da f#brica, se5Ees e postos de trabalho0 Economi%ar o esfor5o humano, redu%indo a fadiga0 Bacionali%ar a utili%a56o de materiais, m#quinas e m6o!de!obra0 ,riar melhores condi5Ees de trabalho0 Bedu%ir o n(mero de acidentes e doen5as do trabalho0 $umentar a produti)idade da empresa. Existem )#rias tcnicas de estudos de mtodos apropriados para resol)er problemas de todo tipo, desde a disposi56o geral da f#brica at pequenas opera5Ees repetiti)as. Em todos os casos o procedimento fundamentalmente o mesmo e de)e ser seguido meticulosamente. Examinamos agora quais s6o as sucessi)as etapas b#sicas do estudo de mtodos. aX escolher o trabalho que ser# estudado0 bX registrar, por obser)a56o direta, tudo o que seAa pertinente ao mtodo atual0 cX examinar com esp"rito cr"tico o que foi registrado0 dX desen)ol)er o mtodo mais r#pido, econ]mico e efica%0 eX definir o no)o mtodo para que possa ser reconhecido quando necess#rio0 fX implantar o no)o mtodo0 gX controlar o no)o mtodo atra)s de acompanhamento regular. a, Escolha do Trabalho \uando se trata de decidir se o estudo do mtodo de)e ser aplicado a determinado trabalho, de)em ser considerados os seguintes fatores. ,onsidera5Ees Econ]micas

$s considera5Ees econ]micas s6o importantes em todas as etapas. ;eria uma perda de tempo iniciar ou continuar grandes an#lises em trabalhos de pouca importGncia ou de pouca dura56o. ;empre de)e ser perguntado. / / Lale a pena o estudo de mtodos para este trabalho` Lale a pena continuar o estudo` esse racioc"nio, salta a )ista a necessidade de serem estudados. / / / *s pontos que funcionam como funil e atrasam a produ56o. $s mo)imenta5Ees importantes de materiais entre setores muito distantes, ou as opera5Ees que requerem grande quantidade de m6o!de!obra. $s opera5Ees baseadas em trabalho repetiti)o, que alm de ocupar grande quantidade de m6o!de!obra, duram muito tempo. ,onsidera5Ees de *rdem Tcnica $s considera5Ees de ordem tcnica surgem quando um determinado mtodo proposto resulta num aumento de produti)idade das instala5Ees e da m6o!de!obra, porm por moti)os de ordem tcnica, estas melhorias n6o podem ser concreti%adas. -estes casos de)em ser consultados os tcnicos especialistas da #rea. Bea5Ees humanas $s rea5Ees humanas est6o sempre entre as mais dif"ceis de se pre)er, pois preciso imaginar antecipadamente os sentimentos e impressEes que despertar6o a an#lise e a mudan5a do mtodo. \uando os )alores, a cultura e o pessoal do setor A# s6o conhecidos, pro)a)elmente estas dificuldades podem ser atenuadas. e)e ser explicado aos oper#rios, aos super)isores, : chefia etc... os princ"pios gerais e o )erdadeiro prop=sito do estudo de mtodos.;e apesar de tudo, o estudo de determinado trabalho causa mal estar ou ressentimento, melhor abandon#!lo, por mais promissor que pare5a. *s trabalhadores aceitam de melhor grado os estudos de mtodos cuAos temas escolhidos s6o os mais desagrad#)eis, como as tarefas suAas ou as que requerem le)antamento de grandes pesos. ,onseguindo!se melhorar e eliminar as piores caracter"sticas, os oper#rios compreender6o que o estudo de mtodos redu%

efeti)amente o esfor5o e a fadiga, e dispensar6o uma boa aceita56o.,om o decorrer do tempo as opiniEes mudar6o, e no seu de)ido tempo se poder# executar os estudos que outrora foram deixados de lado. b, Registro do Trabalho $ntes que se possam desen)ol)er mtodos melhores e mais f#ceis de se executar determinada tarefa necess#rio que seAam obtidos e registrados todos os detalhes relati)os ao trabalho. P (til a apresenta56o das informa5Ees de forma gr#fica ou em tabelas. Existem )#rios mtodos para )isuali%a56o de um processo ou de uma opera56o. P claro, nem todos ser6o usados em uma (nica tarefa. *s gr#ficos ou recursos esquem#ticos mais comumente utili%ados s6o. / / / / / Kr#fico do fluxo do processo0 Mapofluxograma0 ,arta de!para0 Kr#fico homem!m#quina0 Kr#fico das duas m6os. P con)eniente lembrar que estes gr#ficos s6o simplesmente ferramentas a serem usadas quando necess#rias.$lguns recursos esquem#ticos ser6o )istos com detalhes nos itens, $n#lise do 2rocesso 2roduti)o e $n#lise de *pera5Ees. c, E5aminar com esp+rito cr+tico o que "oi registrado * trabalho de)e ser analisado de forma sistem#tica atra)s de uma sucess6o de perguntas com o fim de determinar. * *>NET+L* pelo qual * ?*,$? onde $ ;E\aR-,+$ em que $ 2E;;*$ atra)s da qual *; ME+*; atra)s dos quais ,om o prop=sito de. reali%am!se as ati)idades

/ / / /

E?+M+-$B ,*M>+-$B BE*B E-$B ;+M2?+I+,$B $s perguntas podem ser combinadas da seguinte forma. tais ati)idades

ETEBM+-$B *>NET+L*

?*,$?

;E\<R-,+$ 2E;;*$ ME+*;

2EBK<-T$; * que se fa%` 2or que` P necess#rio` 2or que` \ue outra coisa poderia ser feita` * que de)eria ser feito` *nde se fa%` 2or que` P necess#rio fa%er ali` 2or que` Em que outro local poderia ser feito` *nde de)eria ser feito` \uando se fa%` por que` necess#rio fa%er ent6o` 2or que` \uando poderia ser feito` \uando de)eria ser feito` \uem fa%` 2or que` *utro poderia fa%er melhor` \uem de)eria fa%er` ,omo se fa%` e que outro modo poderia ser feito` ,omo de)eria ser feito`

,V2B*2b;+T* E E?+M+-$B

,*M>+-$B

EV*< BE*B E-$B ;+M2?+I+,$B

* &xito no estudo de mtodos conseguido atra)s da formula56o sistem#tica dessas perguntas. d, 1esenvolver o mtodo mais econ6mico e e"ica* $ an#lise sistem#tica recomendada aliada ao bom senso e pr#tica do analista, que inclusi)e de)e apro)eitar o bom senso e a experi&ncia de outras pessoas, permitir6o seguramente desen)ol)er um mtodo melhor. Este o mtodo que ser# registrado e padroni%ado para posterior medida de tempos. e, 1e"inir o novo mtodo

,onsiste em especificar de forma detalhada o no)o mtodo para que seAa poss")el sua implanta56o e posterior controle.$ figura a seguir ilustra o procedimento utili%ado em proAeto de mtodos WIigura FX.

2B*NET* E MPT* *; a fim de melhorar os Mtodos de 2rodu56o

Iigura F 2roAeto de Mtodos

E;,*?OEB o trabalho a estudar BEK+;TB$B o mtodo atual com todos os detalhes dos gr#ficos $n#lise do 2roduto Mo)imentos $n#lise do 2rocesso utili%a56o do Equipamento $n#lise de *pera5Ees $n#lise de

EM$M+-$B os fatos com esp"rito cr"tico considerando * \<E ! *- E ! \<$- * ! \<EM ! ,*M* E;,*?OEB o melhor mtodo utili%#)el nas circunstGncias presentes

EI+-+B o no)o mtodo $2?+,$B controlar a aplica56o

*>NET+L*; Melhoria da disposi56o da f#brica e dos postos de trabalho0 Melhoria das m#quinas0 Melhores condi5Ees de trabalho0 Bedu56o da fadiga0 * que permite uma melhor utili%a56o dos materiais,dos equipamentos e m6o!de!obra0

2B* <T+L+ $ E M$+; E?EL$ $

d, Medida do Trabalho

$ medida do trabalho ou estudo de tempos consiste em aplicar certas tcnicas com a finalidade de determinar o tempo necess#rio para que uma pessoa qualificada e bem treinada execute uma tarefa especificada, trabalhando em ritmo normal. Este tempo denominado tempo!padr6o para a opera56o. * tempo!padr6o poder# ser usado com di)ersas finalidades. / / / / / Estabelecer programa5Ees e planeAar o trabalho0 eterminar os custos!padr6o0 Estimar o custo de um produto antes do in"cio da fabrica56o0 Estabelecimento de bases para planos de incenti)o salarial0 ,ontrolar o custo de m6o!de!obra. * procedimento a ser seguido na execu56o do estudo de tempos pode )ariar com alguma liberdade, dependendo do tipo de opera56o em estudo e da aplica56o a ser dada aos dados obtidos. Entretanto os oito passos seguintes s6o necess#rios. 1. -bter e registrar in"orma 'es sobre a opera o e o operador em estudo) 2. 1ividir a opera o em elementos e registrar * elemento uma subdi)is6o de um ciclo de trabalho composto de uma seq'&ncia de um ou )#rios mo)imentos fundamentais. 4. -bservar e registrar o tempo gasto pelo operador Medir a quantidade de trabalho que implica o mtodo atra)s de uma tcnica pre)iamente escolhida Wcronometragem, tempos sintticos ou amostragem do trabalhoX. 9. 1eterminar o n7mero de observa 'es ou tamanho da amostra * estudo de tempos um processo de amostragem0 consequentemente quanto maior o tamanho da amostra tanto mais representati)os ser6o os resultados obtidos para a ati)idade em estudo. P importante determinar o tamanho da amostra para o n")el de confian5a e erro relati)o deseAados. @. !valia o do ritmo do operador $)alia56o do ritmo o processo durante o qual o analista de estudo de tempos compara o ritmo do operador em obser)a56o com o seu pr=prio conceito de ritmo normal. $ a)alia56o do ritmo funciona como um fator de corre56o e ser# aplicado ao )alor de tempo representati)o ou selecionado a fim de obter!se o tempo normal. C. 1etermina o do tempo normal * tempo normal o tempo que um operador qualificado e treinado, trabalhando em ritmo normal, necessita para completar um ciclo da opera56o.

ME + $ * TB$>$?O* a fim de fornecer um padr6o do esfor5o humano

* tempoE;,*?OEB normal obtido aplicando o fator de ritmo ao tempo selecionado, assim.

o trabalho a medir

Tempo -ormal = Tempo ;elecionado x

EI+-+B a tcnica a utili%ar

Bitmo 2ercentual 111

decompor o trabalho em seus elementos

D. 1etermina o das toler4ncias P indiscut")el que o oper#rio n6o

trabalha continuamente durante toda a Aornada de trabalho0 ocorrem interrup5Ees que

ME e+B independem do operador para as quais de)e ser pre)isto o tempo suplementar, ou seAa,

as tolerGncias.
a quantidade de trabalho que implica o no)o mtodo atra)s de ,ronometragem trabalho

$s tolerGncias s6o parcelas de tempo acrescidas ao tempo normal de uma

Tempos sintticos opera56o, para compensar as interrup5Ees$mostragem de)ido a do fadiga, necessidades pessoais,

quebras de m#quinas, falta de material, etc.

ETEBM+-$^_* * TEM2* BE2BE;E-T$T+L* * E?EME-T*

F. 1etermina o do tempo8padro Tempo!padr6o o tempo que se

determina seAa necess#rio, para um oper#rio qualificado trabalhando em ritmo normal e

ETEBM+-$^_* * TEM2* -*BM$? suAeito a demoras e fadigas normais, execute uma quantidade definida de trabalho de

uma qualidade especificada, seguindo um mtodo preestabelecido. ETEBM+-$^_* $; T*?EBc-,+$; P o tempo normal acrescido das tolerGncias.
TEM2*!2$ B_* Tempo 2adr6o = Tempo -ormal + TolerGncias *>NET+L*; * esquema a seguir ilustra o procedimento Melhoria do 2laneAamento e ,ontrole da 2rodu56o0 etermina56o de HX. ,ustos!2adr6o0 WIigura Estabelecimento de bases para planos de +ncenti)o ;alarial0 *bten56o de base correta de ,ontrole de ,usto da m6o!de!obra.

utili%ado em medida do trabalho

2B* <T+L+ $ E M$+; E?EL$ $

Iigura H Medida do Trabalho

</

A EN%EN4ARIA 0E M5TO0OS E AS NO2AS T5+NI+AS 0E %ESTO

TE=TO >.

Estudo de Te!)os e Mtodos e as Modernas T$ni$as de Engenharia de Produo

Srgio 9os ;ar'osa Elias

./ Introduo * estudo de tempos e mtodos WETMX uma das mais tradicionais tcnicas de engenharia de produ56o. >asicamente, elas buscam a racionali%a56o do processo produti)o obAeti)ando o aumento da produti)idade. TaUlor e o casal Kilbreth, foram os que mais desen)ol)eram, no final do sculo +MM e in"cio do MM, os princ"pios que ainda hoAe s6o utili%ados. Iord tambm usou e intensificou o ETM na Iord Mortor ,ompanU em 1H14, atra)s da linha de montagem. Z* sucesso dessa no)a organi%a56o apareceu nos resultados de produ56o. o tempo de montagem do chassi redu%iu!se de 12 horas e F minutos para 1 hora e 44 minutos. E essa ati)idade ficou separada em 9@ opera5Ees extremamente simplificadas[ WIleurU, 1HFD, p. 29X. Embora essas tcnicas tenham sido respons#)eis por boa parte dos ganhos de produti)idade obtidos em determinada poca, elas s6o al)o hoAe de muitas cr"ticas e um certo Zdespre%o[ pelos estudiosos da engenharia de produ56o. ;6o not=rias as cr"ticas ao chamado TaUlorismoVIordismo. 2retende!se mostrar aqui que, embora bem fundamentada em alguns aspectos, a excessi)a cr"tica ao ETM, tem encoberto o relacionamento deste com as assim denominadas Zmodernas tcnicas de engenharia de produ56o[, bem como obscurecido os benef"cios que ainda hoAe ele pode proporcionar. 1/ Rela$iona!ento entre o Estudo de Te!)os e Mtodos e as Modernas T$ni$as de Engenharia de Produo 2.1. Tcnicas para estudo dos mtodos * Iluxograma uma tcnica do ETM para descre)er o processo produti)o. ;egundo ela, todo processo pode ser descrito em termos de. opera56o, transporte, inspe56o, estocagem e demora. Existem di)ersos tipos e formas de uso dos fluxogramas, em fun56o da situa56o que se deseAa descre)er. * Aust!in!time mais do que uma tcnica uma filosofia cuAa meta Zeliminar qualquer fun56o desnecess#ria no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que n6o acrescente )alor para a empresa, e que impe5a melhor produti)idade ou agregue despesas desnecess#rias no sistema operacional do cliente[ W?ubben, 1HFH, p. HX. *b)iamente, o ETM tradicional n6o incorpora totalmente o conceito de eliminar o que n6o agrega )alor, mas certamente busca, a partir da descri56o do fluxo, racionali%ar os pontos pass")eis de melhorias atra)s da elimina56o ou minimi%a56o das demoras e agili%a56o das demais ati)idades. $ grande diferen5a est# neste caso, na forma de abordagem, A# que o N+T questiona o Zpor que[ da exist&ncia da ati)idade sendo desta forma mais profundo e radical.

e qualquer forma, >arnes W1HDD, p. 91X A# recomenda)a, com rela56o ao estudo dos mtodos. Z;e um trabalho pode ser eliminado, n6o h# necessidade de se gastar dinheiro na instala56o de uma mtodo melhor[. * fluxograma uma das Zferramentas da qualidade[. Ele tem importante papel no entendimento do processo e na padroni%a56o, onde um dos "tens essenciais para um padr6o tcnico WIalconi, 1HH2X. * fluxograma tambm (til na reengenharia. Z<ma )e% selecionado um processo W...X o pr=ximo passo da equipe de reengenharia compreender o processoa atual[ WOammer & ,hampU, 1HH9, p. 11CX. 2ara a redu56o do setup, pode!se fa%er o uso das tcnicas para descri56o do mtodo de trabalho. OoAe existem abordagens espec"ficas para este assunto, tais como os conceitos de prepara56o interna e externa, mas, o estudioso deste campo, certamente necessitar# fa%er uso do ETM quando esti)er analisando o mtodo de trabalho utili%ado para a troca de ferramentas. $lguns princ"pios da Economia dos Mo)imentos t&m pontos em comum com o @; W;eiri, ;eiton, ;eiso, ;ei3etsu, ;hitsu3eX. Besumidamente, o @; defende o necess#rio, senso da arruma56o, ordena56o, limpe%a, asseio e auto!disciplina que a empresa precisa para trabalhar com qualidade e produti)idade. ;eiton significa determinar o local correto de cada obAeto necess#rio, identificando de forma que qualquer pessoa possa locali%ar facilmente. -os princ"pios da Economia de Mo)imentos encontram!se. Z11. e)e existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais W...X 11. Ierramentas, materiais e controles de)em se locali%ar perto do local de uso[ W>arnes, 1HDD, p. 219!21@X. Embora com esses pontos semelhantes, o @; bem mais profundo e de maior alcance. 2ara abordagem e resolu56o dos problemas, dentro do enfoque da qualidade total, indicado o uso do @S!1O que d um Zchec3!list[ utili%ado para garantir que a opera56o seAa condu%ida sem nenhuma d()ida por parte da chefia ou dos subordinados. WShatX que WassuntoX \ue opera56o esta` \ual o assunto` WShoX quem!\uem condu% esta opera56o` \ual o departamento respons#)el` WShereX onde! *nde a opera56o ser# condu%ida` Em que lugar` WShenX quando! \uando esta opera56o ser# condu%ida` $ que horas` ,om que periodicidade` WShUX por que ! 2or que esta opera56o necess#ria` Ela pode ser omitida` WOo7X como ! WmtodoX ,omo condu%ir esta opera56o` e que maneira`e WIalconi, 1HH2, p. FDX. * @S!1O tem grande semelhan5a com o que usado na melhoria dos mtodos. Z<ma das melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos mtodos discutir tudo o que se refere ao trabalhoW...X ,ome5a!se perguntando o que, quem, onde, quando, como, por que[ W>arnes, 1HDD, p. 94X. * >rainstorming tem tido grande uso nos processos de qualidade. ,abe lembrar entretanto que >arnes W1HDDX A# cita)a esta tcnica como uma ferramenta de gera56o de idias para a melhoria dos mtodos. <m dos suportes b#sicos da \ualidade Total, o 8ai%en, ou melhoria cont"nua, A# era preocupa56o para quem trabalha)a com ETM. ZTambm existe a necessidade sempre presente de de W1X e)itar que os mtodos n6o se deteriorem ou se des)iem negati)amente daqueles planeAados e W2X exame constante dos mtodos em uso para melhorias e, quando um no)o mtodo for encontrado, p]!lo em pr#tica. -este caso, este se tornar# o mtodo preferido[ W>arnes, 1HDD, p. 2HX. * 8ai%en ampliou e intensificou esta filosofia de melhoria. 2.2. <so do Tempo!2adr6o das *pera5Ees P oriundo do ETM, todo o procedimento para o c#lculo do tempo padr6o atra)s da cronometragem ou outra tcnica correlata. ;em o tempo das opera5Ees n6o poss")el o sequenciamento de lotes em uma clula de manufatura ou fa%er Zrodar[ sistemas de 2.,.2.

como o M.B.2 WManufacturing Besources 2lanningX, onde o tempo!padr6o um dado fundamental, por mais complexo ou simples que o sistema seAa. 6/ ,so Atual do ETM Muitas das nossas organi%a5Ees, notadamente as pequenas, n6o est6o e)olu"das gerencialmente no momento para o uso de tcnicas mais modernas. -estas o ETM poderia proporcionar, bons ganhos, se bem utili%adas, adequadas e Zatuali%adas[, sem no entanto esquecer!se e deixar!se claro que isto apenas um primeiro passo e que ganhos maiores )ir6o Aunto ao aprimoramento gerencial que estas empresas necessitam. ?amenta)elmente, a constru56o ci)il e)oluiu pouco no tocante ao uso das tcnicas de engenharia de produ56o, quando comparada :s outras ind(strias. e uma forma geral ela encontra!se numa fase ainda Zpr!TaUlor[. -esta, o uso do ETM pode proporcionar grandes melhorias e ser)ir de certa forma como uma base para o uso de tcnicas mais a)an5adas. $lgumas empresas A# t&m apresentado sucesso neste sentido. -o Nap6o, pa"s considerado como um no)o paradigma gerencial, e $TM tambm n6o foi abandonado. Z*s Aaponeses enfati%am os estudos de tempo e mo)imentos, a simplifica56o de procedimentos, os designs ergon]micos e a padroni%a56o de produtos e ferramentas...[ WMasiero, 1HH4, p. 112X. dTenho!me sentido aturdido quanto ou5o certas Zautoridades[ norte! americanas no assunto di%erem que os Aapone%es reAeitam o TaUlorismo, em fa)or de mtodos mais human"sticos. * estadunidense Irederic3 S. TaUlor instituiu a ET Wou Estudo do TrabalhoX por )olta de 1H11, mas os Aaponeses A# nos ultrapassaram em tudo que diga respeito a TaUlor ! inclusi)e fa%endo muito bom uso de seus ensinamentos nos c"rculos de ,.\ ou nas reuniEes de aperfei5oamento em pequenos grupos.e W;honberger, 1HF9, p. 242X. </ +ON+3,SO -6o se pretendeu aqui, desmerecer ou dar menor importGncia aos recentes a)an5os da engenharia de produ56o, mas sim demonstrar a importGncia, como um conhecimento b#sico, que o estudo de tempos e mtodos representa. ,omo se procurou mostrar, uma parte dos modernas tcnicas uma abordagem a)an5ada do ETM. * grande diferencial que as tcnicas do ETM de)em ser utili%adas de uma forma participati)a. *s empregados que reali%am o trabalho precisam conhec&!las e aplic#!las, contribuindo assim com a ger&ncia no processo de melhorias, e n6o como antigamente se fa%ia, atra)s da imposi56o de no)os mtodos, com a clara separa56o daqueles que pensam WgerentesX, daqueles que executam Woper#riosX0 a excessi)a especiali%a56o tambm n6o )antaAosa. +sto sim n6o mais admiss")el. d$ssim, a cr"tica, difundida entre os te=ricos da administra56o empresarial, de que o TaUlorismo perdeu a atualidade n6o tem fundamento. * que se abandonou em parte foram os mtodos e tcnicas que TaUlor utili%a)a, mas n6o os seus Zprinc"pios[. WIleurU, 1HFD, p. 1DX. Este artigo pretendeu tambm, alertar alguns cursos uni)ersit#rios que parecem n6o dar a de)ida aten56o ao tema, com e)identes preAu"%os para a forma56o acad&mica e uso pr#tico da engenharia de produ56o. ;i'liografia
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TE=TO >1

A for!a de atuao do setor de !todos e te!)os e! u!a e!)resa que adota o Siste!a To?ota de Produo@ u! estudo de $aso
,!ara$ da NA'rega ;orges Maria do So$orro M(r$ia 3o)es Souto

Resu!o - presente artigo tem por "inalidade identi"icar a "orma de atua o do setor de Mtodos e Tempos em uma empresa que adota o #istema de Manu"atura En5uta .ou #istema To$ota de Produ o 9 TP#,) Esta pesquisa utili*ou uma abordagem qualitativa onde os autores( atravs de um estudo de caso aplicado em uma empresa cal adista( interagiram com a situa o estudada( participando do conte5to como observadores) -s resultados mostram que as tcnicas da Engenharia de Mtodos so per"eitamente aplic&veis em organi*a 'es que adotam( em suas plantas( novos sistemas de gesto) Palavras chave: #istemas de Gesto da Produ o( Engenharia de Mtodos( Manu"atura En5uta) ./ Introduo Embora existam fortes cr"ticas aos princ"pios da administra56o cient"fica, n6o h# como negar a sua contribui56o para o desen)ol)imento da ind(stria e da economia mundial WE?+$;, 1HHCX. Tomando por base seus princ"pios, em pouco mais de um sculo, a produti)idade do trabalhador manual aumentou em aproximadamente @1 )e%es W B<,8EB, 2111X. $pesar de todo o progresso ocorrido nos (ltimos anos na forma das tecnologias a)an5adas de manufatura W$MTgsX, obser)a!se que estes princ"pios continuam sendo aplicados nas empresas, quase sempre ser)indo de base para os no)os modelos e tcnicas de gest6o e muitas )e%es acrescidos de alguns no)os conceitos apenas assumindo uma outra Zroupagem[. * ;istema ToUota de 2rodu56o WT2;X um desses no)os modelos de gest6o e tem como obAeti)o atender as necessidades do cliente no menor pra%o poss")el, com produtos da mais alta qualidade e ao mais baixo custo poss")el W;O+-K*, 1HHCX. ,om a finalidade de )erificar como a Engenharia de Mtodos contribui nos tempos atuais para a Engenharia de 2rodu56o, este artigo tem o prop=sito de identificar a forma de atua56o do setor de Mtodos e Tempos em uma empresa que adota o T2;. 2ara tanto os autores abordaram o problema atra)s de uma pesquisa qualitati)a e descriti)a0 e utili%aram como tcnicas de in)estiga56o a documenta56o direta, a documenta56o indireta e o estudo de caso. 2ara o estudo de caso foram utili%ados os seguintes critrios na sele56o da empresa a ser estudada. locali%a56o geogr#fica, possuir em sua estrutura organi%acional um setor de Mtodos e Tempos atuante e, utili%ar o T2; como sistema de gest6o da produ56o. -essas condi5Ees, a pesquisa foi reali%ada em uma das f#bricas de uma empresa pertencente : ind(stria cal5adista, locali%ada no munic"pio de ;anta Bita!2>. 1/ A i!)le!entao do TPS na e!)resa o'&eto do estudo de $aso $ empresa obAeto do estudo de caso fa% parte de uma holding nacional que foi fundada em 1H1D e possui hoAe on%e f#bricas locali%adas em )#rias regiEes do pa"s. P l"der de mercado nos segmentos em que atua, entre eles. confec5Ees, cal5ados esporti)os, bolas esporti)as, lonas,

coberturas, etc. $ unidade fabril obAeto da pesquisa, foi inaugurada em 1HFD e encontra!se situada na cidade de ;anta Bita, na 2ara"ba. $ referida unidade produ% cal5ados esporti)os das linhas n#utica e futebol de sal6o, e uma das quatro f#bricas pertencentes : di)is6o de cal5ados esporti)os da companhia. ;eu efeti)o, atualmente, de 1.H11 funcion#rios distribu"dos nos di)ersos setores fabris e de apoio Wadministra56o, recursos humanos, produ56o, planeAamento e controle da produ56o, manuten56o e engenharia industrialX. P respons#)el por uma produ56o di#ria de 1C.111 mil pares, totali%ando uma mdia de 4C1.111 mil pares de cal5ados por m&s. $t o final da dcada de H1 o sistema de gest6o da produ56o adotado apresenta)a as caracter"sticas do modelo cl#ssico taUlorista!fordista, hoAe considerado pouco eficiente. iante da necessidade de um aumento de produti)idade e da busca pela elimina56o de desperd"cios, a empresa optou pela implementa56o do ;istema ToUota de 2rodu56o. 2.1. 2rincipais dificuldades na fase de implementa56o Em todo processo de mudan5a comum surgirem dificuldades que de)em ser superadas de forma r#pida e efica%, e)itando!se d()idas, quanto : credibilidade do processo em implanta56o. essa forma as principais dificuldades encontradas foram. ! baixo grau de escolaridade, dificultando o processo de assimila56o dos no)os conhecimentos e a utili%a56o de no)as ferramentas. iante desta dificuldade a empresa in)estiu em proAetos educati)os e conseguiu ele)ar o grau de instru56o de seus funcion#rios0 resist&ncia : mudan5a, existente nos di)ersos n")eis, sendo mais )is")el na mdia ger&ncia de)ido ao medo do n6o cumprimento das metas estabelecidas. 2ara superar esse problema a empresa formou grupos de apoio que passaram a responder conAuntamente com a mdia ger&ncia pelas a5Ees reali%adas e resultados obtidos0 pra%os curtos determinados pela alta ger&ncia, de)ido : necessidade de mudan5a r#pida em fun56o das exig&ncias de mercado e concorr&ncia acirrada0 alto "ndice de quebra de equipamentos, A# existente anteriormente, mas n6o percept")el de)ido ao desbalanceamento e altos estoques em processo. $ recupera56o da produ56o posteriormente ao conserto destes, da)a!se pelo aumento da )elocidade da linha e conseq'entemente da efici&ncia. Este problema foi resol)ido pela implanta56o de um programa de gerenciamento da manuten56o, M2T WManuten56o 2rediti)a TotalX0 baixo grau de multifuncionalidade, de)ido ao pr=prio modelo de gest6o, baseado na execu56o de monotarefa por parte dos operadores. Este )em sendo modificado pela exig&ncia do no)o modelo, atra)s do treinamento no maior n(mero de opera5Ees poss")eis.

! !

2.2. $ rela56o entre a Engenharia de Mtodos e o T2; $ literatura tcnica disponibili%ada n6o menciona de forma clara e direta a rela56o entre a Engenharia de Mtodos e o ;istema ToUota de 2rodu56o. Entretanto, poss")el identificar n6o apenas alguns pontos em comum mas uma total contribui56o da primeira para o perfeito funcionamento da segunda. * \uadro 1 mostra alguns exemplos onde os princ"pios defendidos pelo taUlorismo atra)s da Engenharia de Mtodos s6o praticados pelas no)as tcnicas de gest6o, acrescidos de uma abordagem a)an5ada moderna. $lgumas denomina5Ees e conceitos foram mudados e algumas tcnicas no)as foram criadas mas a base, para muito do h# de no)o, s6o tcnicas e ferramentas A# adotadas at ent6o pela Engenharia de Mtodos. * que se percebe um incremento que possibilita uma abordagem diferente, adaptada : no)a realidade dos sistemas produti)os, permitindo enxergar n6o s= os

problemas de forma diferente como tambm as poss")eis solu5Ees. Engenharia de Mtodos 2roAeto de Mtodos Ponto e! +o!u! Bacionali%am o processo produti)o Iluxograma Nust!in!time * primeiro sinali%a e o segundo elimina fun5Ees que n6o agregam )alor ao produto, aumentando a produti)idade e redu%indo os custos 2roAeto de mtodos Troca B#pida de Ierramentas Bedu%em o tempo de setup 2rinc"pios de economia de @; 2romo)em a arruma56o, mo)imentos ordena56o, limpe%a etc., no local de trabalho 2roAeto de Mtodos Metodologia de resolu56o de $uxiliam na resolu56o de problemas WT\MX J @S1O problemas Kera56o de idias >rainstorming 2ossibilitam a criati)idade na solu56o de problemas 2roAeto de Mtodos 8ai%en Wmelhoria cont"nuaX 2romo)em o princ"pio de melhoria cont"nua
Ionte. Wpesquisa atualX

No as T$ni$as 2rinc"pio das sete perdas

\<$ B* 1 ,omparati)o entre a Engenharia de Mtodos e as no)as tcnicas de gest6o

6/ A Engenharia de Mtodos na e!)resa * ;etor de Mtodos e Tempos na empresa, denominado de Engenharia +ndustrial, o respons#)el por todos os trabalhos relacionados : Engenharia de Mtodos dentro da empresa, dentre eles. desen)ol)imento e implanta56o de no)os proAetos de laUout, estudos de mtodos, padroni%a56o de opera5Ees, treinamento de m6o!de!obra direta, estudos de tempos, balanceamentos de m6o!de!obra direta e equipamentos, desen)ol)imento e implanta56o de no)os proAetos de dispositi)os e equipamentos, c#lculos financeiros de retorno de in)estimentos etc. $pesar da ,oordena56o de T2; aparecer na estrutura organi%acional da empresa como uma fun56o de staff, ligada : ger&ncia geral, fisicamente ela est# locali%ada na Engenharia +ndustrial. Este posicionamento n6o por acaso. Todos os trabalhos necess#rios : implementa56o do sistema s6o analisados e desen)ol)idos em conAunto com a equipe de Engenharia +ndustrial. +sto n6o significa que os demais setores en)ol)idos n6o participem, ao contr#rio, para o perfeito funcionamento e sucesso do sistema necess#ria uma completa integra56o de todos os componentes da empresa. Mas na Engenharia +ndustrial que a ,oordena56o de T2; encontra um suporte maior, seAa pela quantidade de informa5Ees sobre o processo que o departamento possui, seAa pelo n")el e capacidade profissional dos integrantes da equipe, incluindo aqui a )asta experi&ncia em implementar mtodos no)os e a total familiari%a56o com situa5Ees de mudan5a, confronto de paradigmas, resist&ncias etc. $lm dos trabalhos relacionados : Engenharia de Mtodos, a Engenharia +ndustrial respons#)el tambm. pela defini56o dos custos diretos de produ56o, e pelo controle de qualidade nos di)ersos setores da empresa. >asicamente a Engenharia +ndustrial atua em tr&s frentes de trabalho, sendo elas. ;tandard, respons#)el pela elabora56o e manuten56o da estrutura de custos diretos de cada produto0 ,\,

respons#)el pelo controle da qualidade das matrias!primas e produtos acabados e em processo0 e ;ET W;etor de Estudo do TrabalhoX, respons#)el pelas ati)idades de proAeto e medida do trabalho, balanceamentos e Treinamento Tcnico *peracional WTT*X dos operadores, entre outras. $tualmente, para o desempenho de todas as tarefas inerentes ao setor, o departamento composto por um efeti)o de 2H pessoas distribu"das nas fun5Ees de. ger&ncia W11X, analista de standard W11X, analista de ,\ W11X, analista de ;ET W14X, auxiliar de standard W14X, apontador de produ56o W1CX, inspetor de qualidade W1HX e monitor de TT* W1@X. $ Iigura 1 mostra a estrutura do setor de forma que se possa )erificar a hierarquia existente entre as fun5Ees.
K e r & n c ia d e E n g . + n d u s t r ia l

$ n a lis t a d e ; ta n d a rd

$ n a lis t a de , \

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Ionte. Wpesquisa atualX

$ p o n ta d o r d e p ro d u 5 6 o

+n sp e to r d e q u a lid a d e

M o n ito r de TT*

I+K<B$ 1 Estrutura hier#rquica do departamento de Engenharia +ndustrial

* gerente de Engenharia +ndustrial o respons#)el pela coordena56o dos trabalhos reali%ados no setor, definindo quais as prioridades e dando suporte tcnico a todos os seus subordinados. $ maior dificuldade encontrada nesta fun56o otimi%ar os recursos dispon")eis no setor de forma a distribui!los, da melhor forma poss")el, diante dos proAetos e ser)i5os reali%ados pelo departamento. -ormalmente s6o estabelecidas prioridades entre os trabalhos, no entanto, freq'entemente surgem situa5Ees que acabam necessitando, em car#ter de urg&ncia, da inter)en56o da Engenharia +ndustrial e que for5a a uma redefini56o da ordem de reali%a56o dos trabalhos. $ operacionali%a56o dos trabalhos pertinentes ao setor em sua imensa maioria reali%ada pelos analistas de Engenharia +ndustrial. Estes det&m conhecimentos em tr&s #reas distintas que interagem entre si. ;6o elas. standard, controle de qualidade W,\X e setor de estudos do trabalho W;ETX. * analista de standard o respons#)el pela alimenta56oVmanuten56o da estrutura de custos diretos dos produtos )ia MB2 Wem seu conceito mais abrangente, Manufacturing Besource 2lanningX. P respons#)el tambm pela reali%a56o das an#lises de custos em todas as melhorias propostas que s6o apresentadas pelos di)ersos setores da empresa. 2ara o desempenho de suas tarefas ele conta com o apoio dos auxiliares de standard, encarregados da alimenta56o dos dados no sistema, elabora56o de planos de corte para otimi%a56o do uso de matrias!primas, le)antamento de dados no processo etc. *utra ati)idade desempenhada pelo analista de standard o monitoramento da )aria56o fabril. 2ara isto, ele conta com a aAuda dos apontadores de produ56o, encarregados de le)antarVmonitorar informa5Ees no processo que contribuam para o desperd"cio de matrias! primas e conseq'ente aumento nos custos diretos. * obAeti)o desta ati)idade perseguir

perdas e elimin#!lasVredu%i!las a partir do momento que s6o identificadas. * analista de ,\ o respons#)el pelo controle de qualidade de toda a f#brica, desde a entrada de matrias!primas no almoxarifado at a sa"da de produtos acabados para o arma%m. 2ara o bom desempenho de suas ati)idades ele coordena uma equipe de inspetores de ,\, respons#)eis pelo monitoramento da qualidade. das matrias!primas recebidas, do processamento nos di)ersos setores produti)os da f#brica e, dos produtos acabados liberados para o arma%m. *s analistas de ;ET s6o os respons#)eis pela aplica56o das di)ersas tcnicas de Engenharia de Mtodos na f#brica, desde a redefini56o de laUout at o balanceamento da m6o!de!obra direta e equipamentos, passando pelas an#lises de estudos de mtodos e defini56o de tempos padrEes. ,ontam com a aAuda de monitores de Engenharia +ndustrial para a padroni%a56o das opera5Ees e o treinamento da m6o!de!obra direta, buscando uma efici&ncia deseAada. $ intera56o entre os analistas de extrema importGncia. -a ati)idade de forma56o de custo, por exemplo, o analista de standard necessita de informa5Ees como. seq'&ncia operacional e tempos padrEes, que s6o de responsabilidade do analista de ;ET. N# na ati)idade de controle de )aria56o, ele necessita de informa5Ees acerca da padroni%a56o de matrias!primas e critrios de qualidade, ambos de responsabilidade do analista de ,\. * analista de ,\ quando da reali%a56o de inspe5Ees para )erifica56o de conformidade com os padrEes pr!estabelecidos, necessita de informa5Ees de seq'&ncias operacionais e especifica5Ees fabris, que s6o de responsabilidade do analista de ;ET e do analista de standard, respecti)amente. * analista de ;ET por sua )e%, para o desen)ol)imento dos proAetos de mtodos, necessita conhecer todas as )ari#)eis de qualidade e custo inerentes aos produtos que influenciam na )iabili%a56o do proAeto, sendo estas )ari#)eis fornecidas pelos analistas de ,\ e standard. Listo de forma sist&mica, a Engenharia +ndustrial atra)s dos analistas, relaciona!se com os demais setores da empresa fornecendo dados de sua responsabilidade que auxiliam na tomada de decis6o, como por exemplo. quadro de m6o!de!obra, plano de in)estimentos, plano de produ56o, determina56o de metas, indicadores de desempenho etc. * ;etor de ,ustos necessita de informa5Ees para a forma56o do custo total, dentre estas informa5Ees, a Engenharia +ndustrial fornece o tempo padr6o e o custo direto de cada produto. $ Engenharia de ;eguran5a recebe informa5Ees, acompanha e sugere mudan5as quando necess#rio em todos os trabalhos da Engenharia +ndustrial no que di% respeito, principalmente, a mudan5a de mtodos. $ Manuten56o necessita do balanceamento de produ56o, mais especificamente de equipamentos, para montar a programa56o de manuten56o pre)enti)a. * 2,2 necessita das especifica5Ees fabris para que ;uprimentos possa planeAar a compra das matrias!primas necess#rias : produ56o, bem como, de informa5Ees de balanceamento de m6o! de!obra e equipamentos para programar melhor em fun56o de poss")eis oscila5Ees da demanda. $tra)s do treinamento de m6o!de!obra, a Engenharia +ndustrial informa aos Becursos Oumanos o desempenho de funcion#rios recm contratados que se encontram em per"odo de experi&ncia. P atra)s dessa informa56o que acontece a efeti)a56o ou n6o do funcion#rio. $tra)s do balanceamento de m6o!de!obra, informa ainda, a necessidade de contrata56o. 2or fim, para o ;etor de 2rodu56o, a Engenharia +ndustrial fornece informa5Ees como o mtodo padr6o a ser seguido em todas as etapas do processo, a quantidade de m6o!de!obra e equipamentos necess#rios para a produ56o dos )olumes solicitados, as especifica5Ees fabris e o

padr6o de qualidade aceit#)el para cada produto. 4.1. $s mudan5as no setor em fun56o do T2; $ Engenharia +ndustrial percebeu a necessidade de adequa56o das ferramentas e tcnicas utili%adas pela Engenharia de Mtodos frente : no)a forma de gest6o da produ56o e percep56o tra%idas pela implanta56o do ;istema ToUota de 2rodu56o na empresa. * resultado foi a adequa56o de recursos tecnol=gicos dispon")eis no mercado e algumas mudan5as na forma de reali%a56o das etapas de Engenharia de Mtodos WproAeto de mtodos, padroni%a56o, treinamento e medida do trabalhoX. * proAeto de mtodos, seAa para an#lise do processo ou de opera5Ees, passou a ter como foco principal a redu56o das perdas, classificadas por *hno W1HHDX em sete grandes grupos. perdas por superprodu56o, por espera, por transporte, pelo processamento em si, por estoque, por mo)imenta56o e pela fabrica56o de produtos defeituosos. ,omo os trabalhos reali%ados pelo setor A# busca)am a otimi%a56o dos recursos utili%ados no processo produti)o, o desperd"cio era combatido, entretanto, na =ptica do T2; ele deixa de ser um problema que era resol)ido por conseq'&ncia da racionali%a56o e passa a ser o foco, aumentando a intensidade de atua56o sobre ele. $lguns conceitos como autonoma56o, po3a!Uo3e e 3ai%en passaram a fa%er parte de todos os proAetos. Este (ltimo difundindo no ch6o!de!f#brica a busca obsessi)a pela melhoria cont"nua. *s conceito de autonoma56o e 3ai%en, e os dispositi)os po3a!Uo3e passaram a fa%er parte de todos os proAetos. $ padroni%a56o das opera5Ees recebeu uma enorme contribui56o com a ado56o dos padrEes operacionais que s6o formul#rios com a )isuali%a56o do processo que mostram as rela5Ees existentes entre a seq'&ncia de opera5Ees e o laUout f"sico, indicando o ta3t time e o estoque padr6o. P uma ferramenta que proporciona controle )isual tanto para o super)isor quanto para a ger&ncia. $ inclus6o de fotos, atra)s do uso de cGmera digital, contribuiu para uma melhor )isuali%a56o da seq'&ncia de opera5Ees Wpasso!a!passoX que de)e ser executada pelo operador multifuncional dentro de um determinado tempo de ciclo. Este formul#rio afixado em local )is")el no pr=prio posto de trabalho, uma )e% que ser)e de orienta56o para o operador, de forma que ele mantenha a sua rotina de opera5Ees. $Auda ao super)isor a )erificar se os operadores est6o realmente seguindo as opera5Ees padr6o e ainda auxilia a ger&ncia a a)aliar a habilidade do super)isor em implementar melhorias cont"nuas nas opera5Ees. * treinamento da m6o!de!obra que A# era reali%ado quando das contrata5Ees, mudan5as de mtodos, mudan5as de fun56o e reciclagens, passou a ter como foco aumentar o "ndice de multifuncionalidade das clulas de produ56o. Esta tarefa, Auntamente com a padroni%a56o das opera5Ees, foi significati)amente simplificada pela aquisi56o de uma cGmera digital. Este equipamento contribuiu para um melhor tratamento das informa5Ees dentro da unidade fabril. $ memori%a56o das ati)idades atra)s de imagens proporcionou uma melhoria na qualidade dos estudos reali%ados pelos profissionais de Mtodos, aAudando!os na elabora56o de instru5Ees de trabalho, agora incorporando imagens, ilustrando os passos para a reali%a56o da tarefa. * estudo de tempos outra ati)idade desempenhada pelo setor que sofreu algumas modifica5Ees. ,omo o T2; prega a pr#tica da multifuncionalidade e o rod"%io entre fun5Ees, bem como, a exist&ncia de um coringa Wespcie de l"der e que domina o maior n(mero de opera5EesX por clula de produ56o, n6o considera para efeito de c#lculos nenhum percentual de acrscimo para recupera56o de fadiga e necessidades fisiol=gicas. 2ara os casos de recupera56o de fadiga o pr=prio rod"%io de fun5Ees proporciona isso, A# para o caso de necessidades fisiol=gicas o coringa se encarrega de substituir o funcion#rio nestes momentos. *utras mudan5as mais ocorreram n6o apenas na unidade fabril estudada mas tambm na companhia. -o momento n6o oportuno coment#!las, uma )e% que n6o est6o diretamente

ligadas : Engenharia de Mtodos, obAeto desta pesquisa. </ An(lise e +on$lus*es * T2;, compro)adamente, trouxe in(meros benef"cios : empresa estudada. *s n(meros apresentados em indicadores de desempenho Wembora n6o tenham sido obAeto desta pesquisaX s6o bastante animadores. -o entanto, importante obser)ar a contribui56o que a Engenharia de Mtodos oferece ao sistema e reconhecer o seu mrito. $ pesquisa registrou a forma de atua56o do ;etor de Mtodos e Tempos em uma empresa cal5adista que utili%a o T2; como sistema de produ56o e concluiu que. ! Embora a pr#tica das tcnicas utili%adas pelo setor de Mtodos e Tempos seAa pouco difundida na maioria das organi%a5Ees, sabe!se que estas s6o perfeitamente utili%adas mesmo diante dos no)os modelos de gest6o0 a estrutura do ;etor de Mtodos e Tempos em uma empresa cal5adista permanece inalterada quando esta adota o T2; como sistema de produ56o. todas as tcnicas utili%adas pelo ;etor n6o s= podem ser aplicadas com &xito como s6o essenciais para o sucesso do no)o sistema. embora exista uma coordena56o respons#)el pela implementa56o do T2; na empresa estudada, o ;etor de Mtodos e Tempos o principal elemento respons#)el pelo desen)ol)imento e operacionali%a56o no processo produti)o, ob)iamente contando com a participa56o de todos os en)ol)idos e sob a gest6o da coordena56o de T2;0 o T2; na realidade apresenta uma abordagem conceitual. -a pr#tica, ou seAa, para que o mesmo seAa operacionali%ado s6o utili%adas as tcnicas de Engenharia de Mtodos, algumas delas aperfei5oadas pelo pr=prio T2;, outras n6o.

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ReferBn$ias
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UNIDADE II PROJETO DE MTODOS

C/

PRO+ESSO %ERA3 0E SO3,O 0E PRO;3EMAS

* proAeto de melhoria de um mtodo A# estabelecido parte importante do estudo de mo)imentos e tempos. E como o proAeto de mtodos uma forma criati)a de resolu56o de problemas, ser# apresentado em detalhes o processo geral de solu56o de problemas. !, 0aracter+sticas de um Problema ; - 0aso Geral * caso geral inclui a procura de um mtodo para se ir de um estado f"sico Wforma, condi5Ees ou estadoX a outro, bem como de se passar de um lugar para outro. Ent6o o problema pode en)ol)er a busca de um mtodo de se ir de pe5as isoladas ao autom=)el completo, de um lado para outro de um rio, etc. Em s"ntese, um problema tem as caracter"sticas seguintes. 1. Em qualquer problema existe um conAunto de circunstancias iniciais Estado $ e um conAunto de circunstancias finais Estado >. 2. * deseAo de alcan5ar o estado > partindo do estado $ uma ou mais )e%es. Iigura ,aracter"sticas de2roblema um 2roblema Iigura F 11 J ,aracter"sticas de um

Estado A Po *idade A

Estado B Torrada Cidade B

4. Mais que um e, pro)a)elmente, muitos mtodos poss")eis para reali%ar esta transforma56o. 9. ,ertos elementos dados para reali%ar a transforma56o de $ para > Wrestri5EesX.

Iigura 11 Bestri5Ees

)estri(es xxx x xx x x

xx x x

xx x x x x xx

xxx x x x x x xx xx x

xxx x x xx x x x xx xx xx x

Espao de Solu(es

xx xx x x x xx xx x x x

@. Meios de Aulgar as di)ersas solu5Ees alternati)as para escolha da melhor WcritriosX. C. <m certo per"odo de tempo dentro do qual de)e ser entregue a solu56o. /, Metodologia para resolu o de problemas *s cinco passos descritos a seguir formam um modo l=gico e sistem#tico de procurar a solu56o de qualquer problema. 1. Iormula56o do problema 2. $n#lise do problema 4. 2esquisa de poss")eis solu5Ees 9. $)alia56o de alternati)as @. Especifica56o da solu56o preferida 1. 2ormula o do problema de)e!se formular o problema em dimensEes t6o amplas quanto as circunstGncias permitirem, uma maior amplitude do problema dar# possibilidade a uma maior quantidade de alternati)as e, consequentemente, a um melhor solucionamento. $ssim, nesta primeira fase ser# feita uma descri56o geral, resumida das caracter"sticas do problema, sem detalhes e restri5Ees e relacionando, pelo menos. / / / / Estado $ e > * critrio principal ou os critrios * )olume ou n(mero de )e%es * limite de tempo

Exemplo Iormula56o do 2roblema 2roAetar, dentro de aproximadamente 4 semanas, um mtodo para montagem de 1@.111 modelos x que aguardam suas pe5as componentes, de modo a minimi%ar o custo total. 2. !n&lise do problema ,onsiste em exprimir com detalhes as caracter"sticas de um problema, incluindo as restri5Ees. Esta fase est# inicialmente relacionada com as especifica5Ees dos Estados $ e >, critrios e seus pesos relati)os e as restri5Ees. ,aracteri%a!se pela coleta, in)estiga56o e busca dos fatos acima relacionados. Exemplo $n#lise do problema $ an#lise deste problema exemplo acarretaria. / / etermina56o das especifica5Ees dos componentes e do conAunto completo. etermina56o dos critrios espec"ficos empregados e seus pesos relati)os, bem como o custo de instala56o e opera56o do mtodo proposto, a fadiga conseq'ente, esfor5o, monotonia, etc. / etermina56o das restri5Ees sobre o mtodo de montagem. 2or exemplo, seq'&ncia da montagem das pe5as componentes. 4. Pesquisa de poss+veis solu 'es P a fase de procura de solu5Ees alternati)as que esteAam de acordo com as restri5Ees. -este ponto da metodologia, d#!se &nfase : cria56o de idias. Exemplo pesquisa de poss")eis solu5Ees * proAetista procura )#rios processos de montagem, disposi5Ees dos postos de trabalho, fluxograma, tipos de equipamentos, etc., contando com suas pr=prias idias e com as contribui5Ees de muitas outras fontes. 9. !valia o de alternativas a a)alia56o de solu5Ees alternati)as baseada nos critrios estabelecidos, em prepara56o para a decis6o. Exemplo $)alia56o de alternati)as $qui o custo de in)estimento Wcusto de instala56o, capital, treinamento, etc.X e custo de opera56o Wcusto de opera56o do equipamento, da m6o!de!obra, etc.X, s6o calculados para cada alternati)a, a fim de possibilitar a escolha da alternati)a de m"nimo custo total Wcritrio estabelecidoX. @. Especi"ica o da solu o pre"erida elineamento das especifica5Ees e

caracter"sticas de desempenho doWsX mtodoWsX escolhidoWsX.

Exemplo Especifica56o da solu56o preferida -esta fase, os detalhes do mtodo escolhido Wa disposi56o dos equipamentos, etc.X s6o registrados para facilitar a implementa56o e o controle daquele mtodo.

D/

AN-3ISE 0O PRO+ESSO PRO0,TI2O

* processo completo de se executar um determinado trabalho de)e ser estudado globalmente, antes que se tente efetuar uma in)estiga56o detalhada de uma determinada opera56o nesse processo. 2ara este fim, elaboram!se dois recursos esquem#ticos. gr#fico do fluxo do processo e mapofluxograma. Iigura 12 $n#lise do 2rocesso 2roduti)o

A+,-I.E DO PRO*E..O PRODUTIVO

Atravs dos recursos es/uem$ticos

0r$fico do flu1o do processo2 )apoflu1ograma2

O"3etivos

Registrar o Processo2 )el(orar os )todos2

D/./ T$ni$as de Registro do Pro$esso Produti o 7 "luEogra!a e Ma)ofluEogra!a !, Gr&"ico do 2lu5o do Processo ou 2lu5ograma * gr#fico do fluxo do processo uma tcnica para se registrar um processo de forma compacta, a fim de tornar poss")el sua compreens6o e posterior melhoria.

* gr#fico representa os di)ersos passos do processo produti)o. +nicia, usualmente, com a entrada da matria!prima na f#brica e a segue em cada um dos seus passos, tais como transportes, arma%enamentos, inspe5Ees, montagens, etc., at que ela se torne ou um produto acabado ou parte de um subconAunto. Este gr#fico de)e ser elaborado de acordo com o problema em considera56o. 2or exemplo, poder# mostrar a seq'&ncia das ati)idades de uma pessoa ou, ent6o, os passos a que submetido o material. * gr#fico de)e ser do tipo homem ou do tipo produto e os dois tipos n6o de)em ser combinados. Iigura 14 Kr#fico do Iluxo do 2rocesso

0R,4I*O DO 4-U5O DO PRO*E..O

Permite

Entendimento glo"al e compacto do sistema de produo2

Informa

As etapas do processo2 A se/67ncia de e1ecuo

0onstru o do 2lu5ograma * le)antamento dos dados construti)os para os fluxogramas de processo feito WaX por obser)a56o cont"nua direta ou filmagem, seguindo!se o obAeto atra)s do processamento, e identificando!se as etapas sucessi)as e informa5Ees correlatas0 ou WbX a partir do registro do processo, ou seAa, das fichas de fabrica56o, de montagem, de rotinas, das ordens de ser)i5o do operador e das fichas de carga de m#quinas. Estas fichas sumari%am, em forma de tabelas ou descri5Ees escritas, o processo de produ56o, especificando para cada item processado, as ati)idades de manufatura, montagem e manipula56o requeridas na seq'&ncia de

execu56o, os mtodos de trabalho, equipamentos, ferramentas especiais, acess=rios e gabaritos.$lm desso,estimati)a ou registro dos tempos das ati)idades, dos custos de produ56o, do local de execu56o, s6o geralmente tambm adicionados :s fichas. $ concep56o construti)a b#sica do fluxograma consiste em entender e representar o processo como se o item em processamento ou a unidade processadora Zflua[ por uma seq'&ncia l=gica de ati)idades produti)as. $ express6o gr#fica desta concep56o b#sica, consta de linhas de fluxo de um item!tipo sobre as quais s6o desenhados os s"mbolos gr#ficos identificados das ati)idades, dispostas segundo a seq'&ncia de processamento. Em outras pala)ras a seq'&ncia l=gica das ati)idades produti)as constituintes do processo, apresentada no fluxograma listando!se os s"mbolos identificadores segundo a ordem de ocorr&ncia e ligando!os por segmentos de reta, que representam o fluxo do item. L#rios anos atr#s, os Kilbreth criaram um conAunto de 91 s"mbolos usados na prepara56o dos gr#ficos do fluxo do processo. Becentemente, $MEB+,$- ;*,+ETT ME,O$-+,$? E-KE-+EEB; W$;MEX introdu%iu como padr6o, apenas cinco s"mbolos que s6o descritos a seguir.

SIM;O3O%IA 0A ASME
;YM>*?* $T+L+ $ E *pera56o Wprodu% ou reali%aX EI+-+^_* $ $T+L+ $ E

*corre quando o material sofre uma mudan5a intencional de qualquer de suas caracter"sticas qu"micas ou f"sicas0 quando for montado ou desmontado, acoplado ou retirado de outro material0 ou preparado para outra opera56o, transporte, inspe56o ou arma%enamento. +dentifica56o ou compara56o de alguma caracter"stica de um obAeto com um padr6o de qualidade ou de quantidade.

+nspe56o W)erificaX

Transporte Wmo)imentaX Espera WinterfereX

Mo)imento de um obAeto de um local para outro, fora o mo)imento inerente a uma opera56o ou inspe56o. *corre quando no final de uma opera56o, transporte, inspe56o ou arma%enamento a pr=xima ati)idade pre)ista n6o inicia imediatamente0 o obAeto ent6o permanece estocado no local de trabalho ou em um lugar pr=prio, e para ser remo)ido n6o necessita autori%a56o ou controle formal. Beten56o de um obAeto em um determinado local, para cuAa remo56o h# necessidade de autori%a56o ou controle formal.

$rma%enamento WretmX

ois s"mbolos podem ser combinados quando as ati)idades s6o executadas no mesmo local ou, ent6o, simultaneamente como ati)idade (nica. 2or exemplo, o circulo maior dentro de um quadro representa uma combina56o de opera56o e inspe56o. <m exemplo do fluxograma apresentado na Iigura 19. Iigura 19 Kr#fico do Iluxo do 2rocesso de Iabrica56o de Tubos ;"mbolo escri56o
Matria!prima no dep=sito ,arro para a tesoura $guardar para corte 2D,1 m

istGncia

,ortar na dimens6o ,arro para a calandra $guardar para calandragem D,@ m

,alandragem 2or rolamento no piso $guardar montagem H,1 m

Montagem, puncionamento e rebitagem Transporte manual pVa plataforma de embarque ou 2ara o dep=sito $guardar transporte 2e5as acabadas em estoque H,1 m 2D,1 m

Iigura 1@ Etapas para ,onstru56o do Iluxograma

ETAPA. PARA *O+.TRU89O DO 4-U5O0RA)A

DE4I+IR O O:;ETO DE E.TUDO E.*O-<ER PO+TO. DE I+=*IO E 4I) -EVA+TAR O 4-U5O Etapas do Processo2 .e/67ncia de E1ecuo -EVA+TAR DADO. .UP-E)E+TARE. E-A:ORAR >UADRO RE.U)O

/, Mapo"lu5ograma * mapofluxograma representa a mo)imenta56o f"sica de um item atra)s dos centros de processamento dispostos no arranAo f"sico de uma instala56o produti)a, seguindo uma seq'&ncia ou rotina fixa. $ traAet=ria ou rota f"sica do item, que pode ser produto, material formul#rio ou pessoa, desenhado, por meio de linhas gr#ficas com indica56o de sentido do mo)imento, sobre a planta baixa em escala da instala56o en)ol)ida. * mapofluxograma permite estudar em conAunto, as condi5Ees de mo)imenta56o f"sica que se segue um determinado processo produti)o, os espa5os dispon")eis ou necess#rios e as locali%a5Ees relati)as dos centros de trabalho. * modelo fornece uma )is6o compacta e global do processo, existente ou proposto, em termos de sua ocupa56o f"sica na instala56o produti)a.

Iigura 1C Mapofluxograma

)APO4-U5O0RA)A
4ornece U)A VI.9O E.PA*IA- DO PRO*E..O PRODUTIVO )ostra em con3unto com o flu1ograma A. ETAPA. DO PRO*E..O % O >UE'2
A .E>U?+*IA DE E5E*U89O2 O PO.I*IO+A)E+TO 4=.I*O DA. ATIVIDADE. %O+DE'2 A DIRE89O DO )OVI)E+TO

\uando h# interesse em analisar e destacar os tipos de ati)idades reali%adas nos centros de trabalho por onde passam os itens em processamento, desenha!se sobre as linhas, Aunto a cada centro de trabalho, s"mbolos gr#ficos que definem as ati)idades a" executadas. *s s"mbolos mais usuais s6o os da $;ME, para as ati)idades de opera56o, arma%enagem, espera, inspe56o e transporte. -esse caso o diagrama denominado mapofluxograma de ati)idades. \uando o interesse est# )oltado apenas : e)olu56o da seq'&ncia do processamento na instala56o f"sica, n6o importando diferenciar as ati)idades reali%adas nos centros de trabalho, desenha!se somente linhas com setas indicati)as do sentido do mo)imento, representando o percurso seguido pelo item de um centro a outro do atendimento da seq'&ncia da rotina. ,om esta figura56o, o diagrama chama!se mapofluxograma de percurso Wmenos utili%adoX. * mapofluxograma um suplemento (til do gr#fico do fluxo do processo, e imprescind")el quando no processo a mo)imenta56o f"sica fator importante, en)ol)endo grandes distancias ou espa5os percorridos. Em conAunto com o fluxograma, mostra a seq'&ncia, o posicionamento f"sico das ati)idades e a dire56o do mo)imento, dos est#gios da tarefa produti)a. $Auda a explicar melhor as ati)idades e sua seq'&ncia registradas no fluxograma e a destacar mais claramente a importGncia e as dificuldades inerentes : reali%a56o de cada ati)idade ou : mo)imenta56o do item, em rela56o : disposi56o f"sica e dimensEes da instala56o e equipamentos. -o estudo de melhoramento do mtodo, o modelo se aplica mais adequadamente ao n")el de abrang&ncia de planta. 2ara outros n")eis de abrang&ncia, como esta56o e bancada, o modelo se presta mais para se entender ou apresentar a situa56o de trabalho.

$s situa5Ees de trabalho mais apropriadas para o emprego do mapofluxograma s6o aqueles em que o processo segue um padr6o de execu56o e mo)imenta56o regular ou rotineiro e se estuda apenas um (nico item em processamento. 2ara a representa56o da e)olu56o de mais de um item necess#rio o uso de diferencia5Ees gr#ficas, como cores ou tra5ados diferentes para o desenho das linhas, a fim de e)itar a perda da clare%a com o embaralhamento das linhas de fluxo. -o caso de muitos produtos, de)e!se escolher os mais importantes ou representati)os para serem obser)ados, ou construir um diagrama para cada item. Usos * uso corrente de mapofluxograma no estudo de aperfei5oamento do arranAo f"sico ou ZlaUout[, de instala5Ees produti)as. +sto tanto na fase de proAeto, mostrando as disposi5Ees f"sicas propostas nas solu5Ees alternati)as, como em re)isEes das distribui5Ees dos equipamentos existentes nas instala5Ees WrelaUoutX. * modelo usado tambm como documento do registro de mtodo proposto, para implanta56o ou apresenta56o. -o desen)ol)imento do mtodo de trabalho global a instala56o produti)a, o modelo permite )isuali%ar as locali%a5Ees relati)as dos equipamentos, o sistema de transporte, as #reas de arma%enamento tempor#rio e permanente, as esta5Ees de inspe56o e de trabalho. 0onstru o do Mapo"lu5ograma * passo preliminar : constru56o do mapofluxograma, a defini56o e desenho em planta do arranAo f"sico detalhado dos centros de trabalho en)ol)idos no processamento em estudo. *bser)e!se que o detalhamento de)e ser compat")el com o n")el de abrang&ncia adotado. * le)antamento dos dados construti)os do diagrama pode ser feito por obser)a56o direta Wpara situa56o de trabalho )igenteX, a partir das fichas de fabrica56o ou descri56o de rotinas, ou a partir do gr#fico de fluxo do processo WfluxogramaX. Estes dados s6o. seq'&ncias de processamento, identifica56o das ati)idades do processo e a determina56o dos locais dos centros de trabalho onde s6o reali%adas essas ati)idades. ;obre a planta do arranAo f"sico desenhado o fluxo do processo que passa atra)s dos centros de trabalho que reali%am o processamento. $ linha de fluxo em geral cont"nua, acompanhando o processamento do in"cio ao fim. -o mapofluxograma de ati)idades, adota!se uma con)en56o gr#fica que identifica as ati)idades reali%adas durante o processamento, que s6o desenhados sobre a linha de fluxo, Aunto ao centro de trabalho correspondente. -o

mapofluxograma de percurso, a linha de fluxo contm a identifica56o, por meio de setas, do sentido de mo)imento. 2ara facilitar e aprimorar as dedu5Ees sobre a situa56o de trabalho a serem feitas a partir do mapofluxograma, a planta de)e ser desenhada em escala. -a planta de)er6o estar apresentadas. a locali%a56o das esta5Ees de trabalho en)ol)idas, as #reas de arma%enamento e espera, m#quinas, equipamentos, bancadas, mesas, corredores, portas, passagens e #reas de ser)i5o. $lm desses elementos citados, de)e!se tomar o cuidado de representar na planta os dispositi)os e condi5Ees fixos, que constituem restri5Ees a mudan5as no arranAo f"sico ou no fluxo, exemplos. equipamentos pesados com funda56o pr=pria, colunas e componentes estruturais, etc. Iigura 1D ,onstru56o do Mapofluxograma

*onstruo do )apoflu1ograma
-evantar@
ETAPA. DO PRO*E..O2 .E>U?+*IA DE E5E*U89O2 P-A+TA :AI5A DO EDI4=*IO

DE.E+<AR E) P-A+TA O ARRA+;O4=.I*O DA U+IDADE E) E.TUDO2 DE.E+<AR .O:RE A P-A+TA DO ARRA+;O 4=.I*O# A -I+<A DO 4-U5O DO =TE) E) PRO*E..O# *O-O*A+DO O. .=):O-O. DA A . ) E E) *ADA PO.TO DE TRA:A-<O O+DE .E REA-IAA) A. ATIVIDADE.

D/1/ A)li$ao e An(lise dos Re$ursos Esque!(ti$os

!, - Mapo"lu5ograma como !%uda ao !rran%o 2+sico $ manipula56o do mapofluxograma para melhoria do arranAo f"sico consiste em analisar a solu56o registrada procurando identificar certos problemas ou defeitos t"picos no arranAo. $ seguir se fa% a determina56o das causas dos problemas identificados e procura!se elimin#!los modificando o arranAo f"sico. * desenho do mapofluxograma da no)a solu56o, e posterior an#lise e modifica56o, pro)ocam um processo reiterati)o de melhoria que de)e tender a uma solu56o =tima.

* processo acima descrito permite melhorar e tal)e% otimi%ar uma solu56o b#sica, usada como solu56o de partida. \uando, porm, se deseAa gerar solu5Ees originais, ele n6o de)e ser empregado, pois, cercearia a criati)idade do proAetista, pela fixa56o a uma dada solu56o. -esse caso, de)e!se procurar solu5Ees independentes para o arranAo a partir do problema b#sico do proAeto. epois de desenhados os )#rios arranAos alternati)os )i#)eis, fa%em!se o tra5ado do mapofluxograma para cada arranAo, seguindo um item representati)o. Iinalmente, se fa% a an#lise de cada mapofluxograma e compara!se os arranAos segundo os critrios de efici&ncia de fluxo. *s problemas e defeitos t"picos, relati)os ao fluxo do item no arranAo f"sico de um sistema produti)o, s6o. aX $ti)idades desnecess#rias ou dispens#)eis $s classes ou tipos de ati)idades de produ56o podem ser identificados segundo duas categorias. / / $ti)idades )alorati)as ! s6o aquelas que pro)ocam o aumento do )alor do produto, como opera56o e inspe56o0 $ti)idades n6o )alorati)as ! n6o aumentam o )alor do produto, como transporte, arma%enagem e espera. $s duas (ltimas geram ainda custos adicionais, pois representam capital imobili%ado. $ an#lise e contesta56o de cada ati)idade do processo produti)o representado no mapofluxograma se concentrar# na segunda categoria, procurando!se redu%i!la em n(mero ou elimin#!las0 bX 2ossibilidade de agrupar e combinar ati)idades Esta an#lise se concentra nas ati)idades de opera56o e inspe56o. 2rocura!se aqui agrupar e colocar adAacentes as ati)idades relacionadas. *utra preocupa56o combinar ati)idades de modo a serem reali%adas numa mesma esta56o de trabalho ou bancada, ou pelo mesmo operador.*bser)e!se que estas duas an#lises acima apenas s6o poss")eis quando usado o mapofluxograma de ati)idades. cX Mo)imentos longos entre ati)idades e)e!se procurar redu%ir as distancias de mo)imento, principalmente as que s6o notadas como excessi)amente longas no mapofluxograma. *s mo)imentos longos aumentam o

tempo de processamento, podendo encobrir melhorias conseguidas nos locais de trabalho.$s distancias percorridas pelo pessoal de produ56o de)em ser minimi%adas. ;empre que poss")el, procura!se combinar os mo)imentos com outra ati)idade. $ssim, )erifica!se a possibilidade de operar em mo)imento Wpor exemplo, pintura cont"nua, onde a esteira rolante passa por dentro da estufaX, inspecionar em mo)imento Wo controle de qualidade acompanha o transporte do produtoX.\uando grandes traAetos s6o ine)it#)eis,recomenda!se estudar o melhor sistema de transporte a ser empregado. dX Mudan5as na dire56o do fluxo eX Betornos fX ,ru%amentos de fluxo e)e ser planeAado, para maior produti)idade, o fluxo mais direto.Mudan5as de dire56o, retornos e cru%amentos de fluxo perturbam a mo)imenta56o dos itens, introdu%indo inefici&ncias e dist(rbios no processamento. gX+ncompatibilidade da dire56o do fluxo em rela56o a sua grande%a ou freq'&ncia. $ freq'&ncia e o )olume Wn(mero de itensX de produ56o de)em go)ernar o padr6o de fluxo sempre que poss")el. $ssim, procura!se e)itar as seguintes situa5Ees extremas. / / Krande )olume de itens, ou #rea de trabalho de alta produ56o com fluxo de processamento seguindo longas rotas atra)s de circula5Ees secund#rias0 2equeno )olume de itens, ou #rea de trabalho de baixa produ56o com fluxo de processamento seguindo em linha reta atra)s da circula56o principal. hX 2ontos de congestionamento de tr#fego Esta an#lise feita superpondo!se os mapofluxogramas dos )#rios itens em processamento num mesmo arranAo f"sico. ;er)e como dado para dimensionamento das circula5Ees. iX ?ocali%a56o das #reas de estoque em rela56o :s #reas de trabalho e :s #reas de recebimento e expedi56o

* modelo permite )isuali%ar os fluxos de distribui56o, cais de carga!recep56o!estoque, estoque!#reas de trabalho!estoque e estoque!expedi56o!cais de carga. Em rela56o a estes fluxos, os arranAos de)em atender, no que for poss")el, :s seguintes condi5Ees. / * material que chega : f#brica de)e ser estocado diretamente Aunto ao local de uso. 2orm materiais )olumosos podem perturbar a #rea de trabalho ou de mo)imenta56o0 outra restri56o a esta condi56o =tima ditada por necessidade de seguran5a ou de controle estrito do material0 / * processo ou centro de trabalho que en)ol)e pe5as pesadas ou dif"ceis de mo)er, de)em ser locali%ados o mais pr=ximo das #reas de recebimento e expedi56o. * exemplo da Iigura 1F ilustra o recurso esquem#tico descrito neste item.

Iigura 1F Mapofluxograma do processo de fabrica56o de tubos

E2b;+T*

,alandra

E;,B+TbB+*

Passos a sere! seguidos na eEe$uo de u! %r(fi$o do "luEo do Pro$esso e de u! Ma)ofluEogra!a / etermine a ati)idade a ser estudada. gr#fico do fluxo do processo. / / Escolha pontos definidos para o in"cio e o trmino do gr#fico, a fim de que se garanta a cobertura da ati)idade que se deseAa estudar. * gr#fico do fluxo do processo de)er# conter uma coluna para a distancia percorrida Wem metrosX uma para o s"mbolo e uma para a descri56o. an#lise tenha qualidade. e)em ser empregados os cinco s"mbolos da $;ME. ,ada passo do processo produti)o de)e ser indicado para que a ecida se o obAeto a ser seguido uma pessoa,

produto, pe5a material ou impresso. -6o mude de obAeto durante a constru56o do

+nclua no gr#fico do fluxo do processo um resumo mostrando o n(mero de opera5Ees, o n(mero de transportes, o n(mero de inspe5Ees e o n(mero de esperas e arma%enamentos.Este resumo ser# (til para compara56o com o mtodo melhorado.

*btenha plantas do departamento ou da f#brica mostrando a locali%a56o das m#quinas e o equipamento usado na produ56o. ;e n6o puderem ser obtidas, desenhe esquemas em escala.

esenhe nas plantas o fluxo do obAeto atra)s da f#brica, anotando a dire56o do mo)imento, e inserindo nas linhas os s"mbolos da $;ME indicando o que e onde est# sendo executado.

Iigura 1H Mapofluxograma do ;etor de Embalagens 2romocionais

*&brica de Produtos Especiais-*PE

Al!oEarifado de +aiEas

E pedio

F/

AN-3ISE 0E OPERAGES

F/./ An(lise %eral da Tarefa

$ntes de iniciar a an#lise de opera5Ees propriamente dita, se fa% necess#rio identificar e detalhar os aspectos gerais da tarefa a ser estudada. +sto significa di%er que se de)e reali%ar a Zan#lise da tarefa[. -o entanto cabe aqui resgatar o que um posto de trabalho e os dois tipos de enfoques utili%ados para sua an#lise. o tradicional e o ergon]mico. ;egundo +ida W1HH1X, posto de trabalho a menor unidade produti)a, geralmente en)ol)endo um homem e seu local de trabalho. * enfoque tradicional de an#lise do posto de trabalho baseia!se no estudo de mo)imentos corporais necess#rios para executar um trabalho e na medida do tempo gasto em cada um desses mo)imentos. Em outras pala)ras, refere!se ao estudo de Tempos e Mo)imentos. ;egundo >arnes W1HDDX, esse processo en)ol)e tr&s etapas. +. ++. +++. esen)ol)imento do mtodo preferido0 2repara56o do mtodo padr6o J padroni%a56o0 etermina56o do tempo!padr6o. $inda segundo +ida W1HH1X, o enfoque ergon]mico busca desen)ol)er postos de trabalho que redu%em as exig&ncias biomecGnicas, procurando colocar o operador numa boa postura de trabalho, os obAetos dentro dos alcances dos mo)imentos corporais e que haAa facilidade de percep56o das informa5Ees. ,onforme foi )isto na primeira unidade dessa apostila, nos dias atuais a Engenharia de Mtodos fa% uso dos conhecimentos de ergonomia e seguran5a do trabalho. forma, ocorre uma fus6o dos enfoques tradicional e ergon]mico. <ma tarefa pode ser definida como um conAunto de a5Ees humanas que torna poss")el um sistema atingir o seu obAeti)o. Em outras pala)ras o que fa% funcionar o sistema, para se atingir o obAeti)o pretendido. $ an#lise da tarefa reali%a!se em dois n")eis. +L. L. escri56o da tarefa J global0 escri56o das a5Ees J detalhado. essa

$ descri56o da tarefa abrange os aspectos gerais da tarefa, tais como. L+. L++. L+++. +M. M. M+. M++. *bAeti)o J 2ara que ser)e a tarefa0 ,aracter"sticas Tcnicas J \uais s6o as m#quinas e materiais0 *perador J \ue tipo de pessoa trabalha0 $plica5Ees J ?ocali%a56o do posto no sistema produti)o0 ,ondi5Ees *peracionais J ,omo trabalha o operador0 ,ondi5Ees $mbientais J ,omo o ambiente em torno do posto. Temperatura, umidade, ilumina56o, )entila56o, ru"dos, )ibra5Ees, gases e )apores0 ,ondi5Ees organi%acionais J \ual a forma de organi%a56o do trabalho.

F/1

T$ni$as de Registro de O)era*es

!, Gr&"ico <omem8M&quina Em alguns tipos de trabalho, o operador e a m#quina trabalham intermitentemente. $ssim a m#quina espera enquanto o operador a alimenta e enquanto ele remo)e a pe5a acabada, e o oper#rio permanece inati)o durante o tempo!m#quina do ciclo. $ elimina56o das esperas do oper#rio sempre deseA#)el, mas igualmente importante, o fato da m#quina operar t6o pr=xima de sua capacidade quanto poss")el. Em muitos casos, o custo de se manter uma m#quina parada quase o mesmo de mant&!la em opera56o. $ maioria das opera5Ees consiste em tr&s passos principais. Prepara o ! Ex.. alimenta56o do material em uma m#quina. E5ecu o ! le)ar a cabo a tarefa programada. Ex.. furar uma pe5a. 1ispor ! Ex.. remo)er a pe5a acabada da m#quina. * primeiro passo para a elimina56o do tempo de espera do operador e da m#quina consiste em se registrar com exatid6o quando cada um deles trabalha e o que cada um deles fa%. Este registro mostrar# mais claramente a inter!rela56o entre o tempo do homem e o tempo!m#quina, se apresentado em forma de um gr#fico executado em escala. Estamos falando da elabora56o do chamado Kr#fico Oomem!M#quina. Esse recurso esquem#tico tem os seguintes obAeti)os.

M+++. ML.

Eliminar o tempo de espera do homem e da m#quina0 eterminar o n(mero adequado de homens e m#quinas para a opera56o em an#lise. Iigura 21 Kr#fico Oomem!M#quina

M+L. 2romo)er o balanceamento entre o trabalho do homem e da m#quina0

0R,4I*O <O)E)B),>UI+A representa

O TRA:A-<O *OORDE+ADO DE U) OU )AI. <O)E+. E)PRE0ADO. +A OPERA89O DE U)A OU )AI. ),>UI+A.2

consiste
E.>UE)A DE ATIVIDADE. .I)U-TC+EA.2 *,-*U-O DA UTI-IAA89O E) POR*E+TA0E)
Ex.. ,ompra de caf em torrefa56o. 2articipantes. fregu&s, balconista e moedor de caf Wm#quinaX. escri56o. * fregu&s dirige!se ao balc6o e pede ao balconista 1 3g de caf, especificando marca e tipo. * balconista apanha o caf em gr6o, prepara o moedor, despeAa e aciona a m#quina. * comprador e o balconista esperam durante 21 segundos, a moagem do caf. Termina a moagem, o balconista coloca o caf em p= no pacote, pesa e fecha. +sto feito, entrega o caf ao fregu&s. Este ent6o, paga ao balconista, que registra a )enda, d# o troco ao fregu&s e coloca o dinheiro na caixa registradora. * trabalho do comprador, do balconista e do moedor de caf est# apresentado no gr#fico homem!m#quina que segue.

Iigura 21 Kr#fico Oomem!M#quina

FREGUS

HOMEM Tempo em 5 5

VENDEDOR O)-e a ordem

MQUINA Tempo MOEDOR em 5 5 Parada Parada

Tempo Em 5 5 #5

Pede ao comerc a!"e #$% de ca&' (marca e "r ")ra*+o, E.pera

#5

Pe/a o ca&' e #5 co0oca !a m12) !a3 acer"a a moa/em e 0 /a o moedor4 Parado e!2)a!"o a m12) !a moe4

E.pera 5#

Moe o ca&'

5#

E.pera #5 Rece%e o ca&' do comerc a!"e e rece%e o "roco4

#7

P1ra o moedor3 co0oca o ca&' !o .a2) !6o e o 0acra4 E!"re/a o .a2) !6o ao &re/)8.3 e.pera 2)e e."e pa/)e o ca&'3 rece%e o d !6e ro e &a9 o "roco4

Parada

Parada

#7

BE;<M*
Tempo parado Tempo de "ra%a06o Tempo "o"a0 do c c0o U" 0 9a*+o em porce!"a/em

FREGUS :; . 55 7= A" - dade do &re/)8.>

22 D1

VENDEDOR 5# . :< 7= A" - dade do %a0co! ."a>

9H D1

MOEDOR :< . 5# 7= U" 0 9a*+o da m12) !a>

21 D1

> ?#@

> 7=@

> ?=@

* estudo geral do processo produti)o resultar# na redu56o da distGncia percorrida pelo operador, na redu56o do emprego de materiais e ferramentas, originando procedimentos ordenados e sistem#ticos. $nalogamente, o gr#fico Oomem!M#quina aponta meios para a elimina56o de esperas do homem e da m#quina, promo)endo um melhor balanceamento entre o trabalho dos mesmos. epois de se terem completado tais estudos, oportuno que in)estiguemos opera5Ees espec"ficas a fim de melhor#!las. /, Gr&"ico de -pera 'es ou Gr&"ico das 1uas Mos * gr#fico de opera5Ees ou o gr#fico das duas m6os uma aAuda simples e efeti)a para a an#lise de uma opera56o, uma )e% que, o estudo do referido gr#fico, permite eliminar os mo)imentos desnecess#rios e dispor os mo)imentos restantes em uma melhor seq'&ncia, promo)endo um equil"brio entre o trabalho executado pelas duas m6os. 2ara a constru56o de um gr#fico das duas m6os necess#rio simplesmente obser)ar o operador em seu trabalho. * primeiro passo na execu56o de um gr#fico de opera5Ees desenhar um esquema do local de trabalho, indicando os conte(dos dos di)ersos dep=sitos e a locali%a56o de ferramentas e materiais. $p=s isso, obser)a!se o operador, anotando mentalmente seus mo)imentos, obser)ando cada uma das m6os em separado. Begistra!se os mo)imentos ou elementos para a m6o esquerda no lado esquerdo de uma folha de papel, e, de maneira an#loga, registra!se os mo)imentos da m6o direita no lado direito da folha. ois s"mbolos s6o usados na constru56o do referido gr#fico. * pequeno c"rculo indica um transporte, como, por exemplo, o mo)imento da m6o em dire56o a uma pe5a, e o c"rculo maior denota a5Ees do tipo agarrar, posicionar, etc.

Iigura 22 Kr#fico de *pera5Ees

RE0I.TRO DE OPERA8DE.
atravs do recurso es$uem&tico

+),*-#O .E OPE)/01ES
procura

E-I)I+AR O. )OVI)E+TO. DE.+E*E..,RIO.2 DI.POR O. )OVI)E+TO. RE.TA+TE. E) U)A )E-<OR .E>U?+*IA2 PRO)OVER O E>UI-=:RIO E+TRE O TRA:A-<O E5E*UTADO PE-A. DUA. )9O.2

)E-<ORAR O )ETODO
escre)e!se a seguir a opera56o de montagem de tr&s arruelas em um parafuso a fim de ilustrar a an#lise de opera5Ees e a utili%a56o de recursos esquem#ticos ! Kr#fico de *pera5Ees. Em seguida apresenta!se na figura 12 o Kr#fico de *pera5Ees ! Mtodo $ntigo. * gr#fico nos mostra de imediato que a m6o esquerda segura o parafuso, enquanto a m6o direita executa o trabalho montando as arruelas. P e)idente que os mo)imentos das duas m6os n6o est6o balanceados. * gr#fico da figura 2@ nos mostra a mesma opera56o quando se introdu%iu um dispositi)o para montagem e quando as duas m6os trabalham simultaneamente. Montage! de arruelas e )arafusos ! 1escri o Mtodo $ntigo ! a montagem do parafuso e das arruelas era feita originalmente da maneira que se segue. ep=sitos com parafusos, arruelas de reten56o, arruelas de a5o e arruelas de borracha eram colocados sobre a bancada, como nos mostra a figura 29. * operador dirigia!se ao dep=sito de parafusos, agarra)a um deles com a m6o esquerda e o transporta)a ao local de montagem. ,om a m6o direita, agarra)a uma arruela de reten56o de seu dep=sito sobre a bancada e a coloca)a no parafuso, seguida por uma arruela de a5o e por uma arruela de borracha. essa forma, completa)a!se o conAunto, e, com a m6o esquerda, o operador coloca)a!o no dep=sito : sua esquerda. Mtodo melhorado ,onstruiu!se um dispositi)o simples de madeira, cercado

por alimentadores met#licos de gra)idade. *s alimentadores que contm as arruelas est6o dispostos em duplicada, de forma que ambas as m6os podem mo)er!se simultaneamente montando as arruelas em dois parafusos ao mesmo tempo. * alimentador 1 contm as arruelas de borracha, o alimentador 2 contm as arruelas de a5o, o alimentador 4, as arruelas de reten56o e o alimentador 9, que se encontra em frente ao dispositi)o, contm os parafusos. *s fundos dos alimentadores s6o inclinados para a frente num angulo de 41 1, de modo que os materiais caem, por gra)idade, em frente ao dispositi)o conforme as pe5as para a montagem forem sendo usadas. Ii%eram!se dois furos escareados na parte frontal do dispositi)o nos quais as tr&s arruelas aAustam!se com certa folga, a arruela de borracha, no fundo, seguida pela arruela de a5o, e, sobre elas, a arruela de reten56o. <m furo, ligeiramente maior do que o diGmetro do parafuso, atra)essa o dispositi)o. ,olocou!se uma rampa met#lica em frente ao dispositi)o de madeira com aberturas para a direita e para a esquerda dos dois acesso de tal forma que os conAuntos montados podem ser soltos no inicio dessa rampa e transportados, por gra)idade a um dep=sito debaixo da bancada. Montado o parafuso e as arruelas como mostra o gr#fico da figura 2@, as duas m6os mo)em!se simultaneamente para os alimentadores 1, agarram as arruelas de borracha que se encontram sobre o dispositi)o de madeira em frente aos alimentadores e escorregam! nas ao seu lugar nos dois recessos do dispositi)o. $s duas m6os de maneira semelhante, escorregam as arruelas de a5o ao seu lugar, sobre as arruelas de borracha e, finalmente, executam o mesmo com as arruelas de reten56o. ,ada m6o, ent6o, agarra um parafuso e o introdu% atra)s das arruelas que se encontram alinhadas de modo a seus furos serem conc&ntricos. * furo da arruela de borracha ligeiramente menor que o diGmetro externo Wda roscaX do parafuso, de forma que, quando este for5ado atra)s do furo, as duas pe5as se aAustam, permitindo ao conAunto ser retirado sem que as arruelas caiam. $s duas m6o soltam simultaneamente os conAuntos sobre a rampa met#lica, como o operador inicia um no)o ciclo com as m6os nessa posi56o, os dedos indicador e o mdio de cada m6o est6o em posi56o para agarrarem a arruela de borracha, o que feito praticamente com a ponta dos dedos. <m estudo detalhado dos mtodos antigo e melhorado para montagem do parafuso e das arruelas fornece. Tempo mdio por conAunto, mtodo antigo Tempo mdio por conAunto, mtodo melhorado Tempo economi%ado $umento de produ56o 1,1F9 de minuto 1,1@@ de minuto 1,12H de minuto @4h

Iigura 24 Kr#fico de opera5Ees para a montagem de arruelas e um parafuso WMtodo $ntigoX

3egenda@ ,aixa 1 ! conAunto ,aixa 2 ! 2arafuso ,aixa 4 ! $rruela de reten56o ,aixa 9 ! $rruela de a5o ,aixa @ ! arruela de borracha

Iigura 29 Kr#fico pVmontagem de arruela em para fuso WMtodo melhoradoX

F/6/

Roteiro )ara An(lise de O)era*es

<ma das formas de se resol)er o problema do desen)ol)imento de um melhor mtodo para se executar uma tarefa submeter a opera56o em estudo a perguntas espec"ficas e detalhadas. ;e di)ersas pessoas interessadas na tarefa estudarem Auntas essas perguntas, pro)#)el que seAa encontrada uma solu56o mais satisfat=ria. $lm de se estudarem os mo)imentos usados na execu56o da opera56o, tambm deseA#)el que se considerem os materiais, as ferramentas, os dispositi)os, o equipamento para manuseio de materiais, as condi5Ees de trabalho e outros fatores que possam afetar a tarefa em execu56o. Encontrar a melhor forma de se executar um trabalho n6o sempre simples, requer imagina56o, criati)idade e capacidade in)enti)a. 2ortanto a coopera56o de pessoas como mestres, proAetistas de ferramentas e do pr=prio operador s6o, muitas )e%es, de inestim#)el )alor para o analista. epois de se registrar tudo o que pode ser le)antado em rela56o ao trabalho, de)emos analisar as di)ersas fases da opera56o. I/ Materiais 1X 2ode ser usado um material mais barato` 2X * material apresenta uniformidade e encontra!se em condi5Ees adequadas` 4X * peso, as dimensEes e o acabamento do material s6o tais que resultem em maior economia global` 9X * material utili%ado de maneira integral` @X $lgum uso pode ser dado aos refugos e :s pe5as reAeitadas` CX * estoque de material e de pe5as em processo pode ser redu%ido` II/ Manuseio de !ateriais 1X 2ode!se redu%ir o n(mero de )e%es que o material mo)imentado` 2X 2ode!se encurtar a distGncia percorrida` 4X $s caixas para mo)imenta56o dos materiais s6o adequadas` ;uas condi5Ees de limpe%a s6o aceit#)eis` 9X Existe espera na entrega do material para o operador` @X 2ode o operador ser ali)iado do transporte de materiais pelo emprego de transportadores`

CX 2ode!se redu%ir ou eliminar os transportes desnecess#rios` DX ;er# poss")el a elimina56o da necessidade de mo)imenta56o de materiais atra)s de um rearranAo dos locais de trabalho ou atra)s de combina5Ees de opera5Ees` III/ "erra!entasH dis)ositi os e ga'aritos 1X $s ferramentas empregadas s6o as mais adequadas para este tipo de trabalho` 2X Est6o as ferramentas em boas condi5Ees` 4X 2ossuem as ferramentas de usinagem Gngulos de cortes corretos, e s6o afiadas em uma ferramentaria centrali%ada` 9X 2odem ser introdu%idos no)as ferramentas ou dispositi)os de tal forma que possa ser usado um operador menos qualificado na execu56o da tarefa` @X -o uso de ferramentas e dispositi)os, ambas as m6o s6o empregadas em trabalhos produti)os` CX 2ode!se usar alimentadores autom#ticos, eAetores, morsas, etc.` DX 2ode!se simplificar o proAeto do produto` I2/ M(quina $. Prepara o 1X $ m#quina de)e ser preparada pelo pr=prio operador` 2X 2ode!se redu%ir o n(mero de prepara5Ees empregando!se lotes econ]micos` 4X Existe espera para obten56o de desenhos, ferramentas e calibres` 9X O# espera para se inspecionarem as primeiras pe5as produ%idas` >. -pera o iX 2ode!se eliminar a opera56o` 2X 2ode!se combinar opera5Ees` 4X 2ode!se aumentar a )elocidade de corte` 9X 2ode!se empregar alimenta56o autom#tica` @X 2ode!se di)idir a opera56o em duas ou mais opera5Ees mais simples` CX 2odem duas ou mais opera5Ees ser combinadas em uma (nica` ,onsidere o efeito de tais combina5Ees no per"odo de treinamento dos oper#rios. DX 2ode!se mudar a seq'&ncia de opera5Ees` FX 2ode!se redu%ir os refugos e perdas` HX 2ode a pe5a ser pr!posicionada para a opera56o seguinte`

11X 2ode!se redu%ir ou eliminar as interrup5Ees` 11X pode!se combinar uma opera56o com uma inspe56o` 12X $s condi5Ees de manuten56o da m#quina s6o adequadas` 2/ O)erador 1X * operador qualificado f"sica e mentalmente para a execu56o da opera56o` 2X 2ode!se eliminar fadiga desnecess#ria atra)s de uma mudan5a nas ferramentas, nos dispositi)os, no arranAo f"sico ou nas condi5Ees de trabalho` 4X P o sal#rio adequado para tal espcie de trabalho` 9X $ super)is6o satisfat=ria` @X 2ode a efici&ncia do operador ser aumentada por instru56o complementar` 2I/ +ondi*es de tra'alho 1X $s condi5Ees de ilumina56o, calor e )entila56o s6o satisfat=rias para este trabalho` 2X *s )esti#rios, arm#rios, sanit#rios etc. s6o adequados` 4X O# o risco desnecess#rio na execu56o da opera56o` 9X * operador pode trabalhar alternadamente sentado e em p` @X * per"odo de trabalho e os inter)alos para descanso s6o tais que proporcionem maior economia` CX $ conser)a56o e limpe%a da f#brica s6o satisfat=rias` Esta lista de perguntas, apesar de incompleta, mostra alguns dos elementos que de)em ser considerados quando se fi%er um estudo completo para se encontrar a melhor maneira de se executar o trabalho. Esta lista um exemplo, t"pico de uma folha de )erifica56o que pode ser preparada para uso em uma f#brica espec"fica. *utra forma de se abordar o problema di)idir!se o trabalho em tr&s partes. W1X prepara56o, W2X execu56o, Wou usoX e W4X disposi56o, como A# mencionamos anteriormente. $ segunda fase constitui!se o obAeti)o real do trabalho, sendo, a primeira e terceira fases, auxiliares. Ireq'entemente, a prepara56o e a disposi56o da pe5a podem ser encurtadas e simplificadas sem preAudicarem a fase de execu56o ou de uso de uma opera56o. F/</ Su's8dios )ara Pro)ostas de Solu*es Inter enti as # Prin$8)ios de E$ono!ia dos Mo i!entos

!, Utili*a o do 0orpo <umano

!)=) 8 #imultaneidade dos Movimentos das Mos e dos /ra os 1 ! $s duas m6os de)em iniciar e terminar no mesmo instante os seus mo)imentos. 2 ! $s duas m6os n6o de)em permanecer inati)as ao mesmo tempo, exceto durante os per"odos de descanso. 4 ! *s mo)imentos dos bra5os de)em ser executados em dire5Ees opostas e simtricas, de)endo ser feitos simultaneamente. !)>) 8 1isp?ndio M+nimo de Energia

9!

e)e ser empregado o mo)imento manual que corresponde : classifica56o mais baixa de

mo)imentos e com o qual seAa poss")el executar satisfatoriamente o trabalho. ,lassifica56o 1oX Mo)imento dos dedos0 2oX Mo)imento dos dedos e pulsos0 4oX Mo)imento dos dedos, pulsos e ante!bra5o0 9oX Mo)imento dos dedos, pulsos, ante!bra5o e bra5o0 @oX Mo)imento dos dedos, pulsos, ante!bra5o, bra5o e ombro. Esta classifica56o implica em mudan5as de postura. @ ! *s mo)imentos sua)es, cur)os e cont"nuos das m6os s6o prefer")eis aos mo)imentos em linha reta, que necessitam mudan5as bruscas de dire56o.

!)@ 8 Utili*a o da 2or a Viva C ! *s mo)imentos parab=licos s6o mais r#pidos, mais f#ceis e mais precisos do que os mo)imentos restritos ou controlados. !)A 8 Ritmo

D ! $ aquisi56o de um ritmo essencial : execu56o f#cil e autom#tica do trabalho. F ! Iixa56o da )ista de)em ser t6o redu%idas e t6o pr=ximas quanto poss")el.

/ , 1isposi o do Posto de Trabalho /)= 8 -rdem na Brea de Trabalho H ! de)e existir lugar definiti)o e fixo para todas as ferramentas e materiais. 11! ferramentas, materiais e controles de)em se locali%ar perto do local de uso. 11! Materiais e ferramentas de)em ser locali%ados, de forma a permitir a melhor seq'&ncia de mo)imentos.

/)> 8 Utili*a o da Gravidade 12 ! e)er6o ser usados dep=sitos e caixas alimentadoras por gra)idade, para distribui56o de

material o mais perto do local de uso. 14 ! $ distribui56o da pe5a processada, de)e ser feita por gra)idade sempre que poss")el. /)@ 8 0on"orto e 3lumina o do Posto de Trabalho

19 !

e)e!se proporcionar a cada trabalhador as melhores condi5Ees de ilumina56o para o seu

trabalho. 1@ ! $ altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda de)em ser tais, que possibilitem ao oper#rio trabalhar alternadamente em p e sentado, t6o facilmente quanto poss")el. 1C ! e)e!se fornecer a cada trabalhador uma cadeira do tipo e altura, tais que permitam boa postura para os trabalhos Wcadeira ergon]micaX. 0, 8 Pro%eto das 2erramentas e Equipamentos

0)= 8 Ciberdade das Mos

1D ! $s m6os de)em ser ali)iadas de todo o trabalho que possa ser executado mais con)enientemente por um dispositi)o, um gabarito, ou um mecanismo acionado a pedal. 0)> 8 0ombinar e Preposicionar 1F ! \uando poss")el de)em!se combinar duas ou mais ferramentas. 1H ! $s ferramentas e os materiais de)em ser preposicionados sempre que poss")el. 0)@ 8 Cocali*a o dos 0ontroles

21 !

e)e!se locali%ar ala)ancas e )olantes em posi5Ees tais que o operador possa manipul#!

los com altera56o m"nima da posi56o do corpo

UNIDADE III MEDIDA DO TRABALHO

I/ PA0RGES 0E PRO0,O E ME0IO 0O TRA;A34O

\ue se entende por Zum bom dia de trabalho[` <m padr6o de produ56o uma resposta a essa pergunta, e o campo de medi56o do trabalho fornece uma metodologia e um fundamento racional para a determina56o de um bom dia de trabalho para diferentes tarefas. *s padrEes de produ56o estabelecem quantas pe5as, montagens, etc., de)em ser produ%idas por minuto, hora ou dia ou, ent6o, indicam o tempo!padr6o conferido para a produ56o de uma unidade do trabalho. -6o importante saber se os padrEes s6o expressos em termos de pe5as por unidade de tempo ou em tempo gasto para a produ56o de uma pe5a0 contudo, eles s6o comumente denominados de Ztempos!padr6o[, quando expressos em unidades de tempo. Embora os padrEes de produ56o seAam estabelecidos para determinar qual a produ56o a se esperar de um trabalhador, eles incluem alguma coisa mais do que apenas trabalho. -a realidade, os padrEes de produ56o incluem tambm padrEes para as tolerGncias aceitas para descanso, atrasos decorrentes da pr=pria tarefa, tempo concedido para a satisfa56o de necessidades pessoais e, quando o trabalho pesado, uma tolerGncia para a fadiga f"sica. 2ode! se )er que s6o dif"ceis os problemas de medi56o do trabalho e de determina56o de bons padrEes de desempenho, que se apliquem coerentemente a diferentes tarefas. Ent6o, porque se incomodar em determin#!los` 2or que esses padrEes s6o importantes`

I/./ Padr*es de Produo

1ados "ornecidos *s padrEes de produ56o fornecem dados fundamentais para muitos problemas de tomada de decisEes no campo da produ56o. *s padrEes de produ56o t&m importGncia critica, porque o custo da m6o!de!obra um fator predominante, influindo em muitas das decisEes que de)em ser tomadas. 2or exemplo, decisEes de comprar ou fabricar, de substituir equipamento ou de escolher certos processos de manufatura exigem estimati)as de custos de m6o!de!obra, bem como de outros custos. Essas decisEes exigem, necessariamente, uma estimati)a de qual a produ56o a esperar por unidade de tempo.

*s padrEes de produ56o tambm oferecem dados b#sicos usados diariamente nas opera5Ees de uma f#brica. 2or exemplo, a programa56o ou a atribui56o de tarefas : maquinas requer o conhecimento das necessidades de tempo pre)istas para as di)ersas encomendas. 2ara a fabrica56o sob encomenda, de)emos estar em condi5Ees de fornecer aos fregueses potenciais, uma proposta contendo o pre5o e o pra%o de entrega. * pre5o da proposta baseia! se geralmente nos custos pre)istos de m6o!de!obra, materiais, despesas gerais, mais o lucro. * custo da m6o!de!obra comumente o maior componente indi)idual nessas condi5Ees. 2ara estimar o custo da m6o!de!obra, preciso uma a)alia5:o do tempo necess#rio para a execu56o das )#rias opera5Ees. Iinalmente, os padrEes de produ56o fornecem uma base para o controle do custo da m6o!de!obra. Medindo a atua56o do trabalhador em compara56o com o padr6o de produ56o, podem!se calcular os "ndices de trabalho para trabalhadores indi)iduais, grupos, di)isEes, departamentos e at mesmo f#bricas. Esses "ndices tornam poss")el comparar as execu5Ees de tarefas de tipos completamente di)ersos. *s sistemas!padr6o de custo de m6o! de!obra e de incenti)os salariais se baseiam nos padrEes de produ56o. *s padrEes de produ56o t&m utilidades t6o )ariadas, tanto no proAeto quanto na opera56o e controle dos sistemas de produ56o, que de)emos consider#!los como dados )erdadeiramente fundamentais.

I/1/ Padr*es Infor!ais

* fato corrente que todas as organi%a5Ees possuem alguma forma de padr6o de produ56o. Mesmo quando eles parecem n6o ter exist&ncia formal, mestres e super)isores t&m em mente, para os di)ersos ser)i5os pelos quais s6o respons#)eis, certos padrEes baseados em seu conhecimento do trabalho e reali%a5Ees anteriores. Tais tipos de padrEes s6o informais. Eles podem ser formali%ados simplesmente escre)endo!os e reconhecendo!os como padrEes de execu56o pre)ista. *s padrEes baseados nas estimati)as dos mestres e dados de execu5Ees passadas apresentam, contudo, certas falhas. $ntes de mais nada, em quase todos estes casos, os mtodos de execu56o do trabalho n6o foram padroni%ados. essa forma, dif"cil estabelecer, baseando!se nos registros anteriores, qual o ritmo de produ56o adequado, porque as reali%a5Ees passadas podem ter sido fundadas em mtodos diferentes. Tendo sido demonstrado que os ritmos de produ56o dependem grandemente dos mtodos de execu56o das tarefas, os padrEes baseados em registros de obras anteriores podem n6o ser suficientemente dignos de confian5a. <m outro grande defeito dos padrEes baseados em estimati)as e

reali%a5Ees anteriores que eles tendem a ser fortemente influenciados pela )elocidade de trabalho dos indi)"duos que executaram as tarefas durante o per"odo que foi obAeto dos registros existentes. Ioram oper#rios lentos ou r#pidos`

I/6/ A EssBn$ia do Pro'le!a da Medio do Tra'alho

eseAamos determinar padrEes de produ56o, que se apliquem : popula56o industrial e n6o somente a um pequeno grupo de pessoas escolhidas dentro dessa popula56o. -osso problema de padrEes de produ56o compar#)el, em alguns aspectos, ao de proAetar uma ala)anca que ofere5a a )antagem mecGnica adequada : capacidade do homem. Mas n6o s= para um determinado homem0 a for5a necess#ria para usar a ala)anca de)e ser adequada a tal)e% H@ a HH por cento da popula56o, de modo que qualquer um que se apresente para o trabalho ter# a for5a muscular necess#ria. ;e a ala)anca exigisse um homem de for5a extraordin#ria, ter"amos de procurar somente pessoas desse tipo para atender ao ser)i5o. * padr6o de produ56o, que deseAamos determinar, exige realmente um conhecimento da distribui56o dos tempos de execu56o Wou ritmos de produ56oX para toda a popula56o trabalhadora que executa a tarefa para a qual estamos determinando o padr6o. ;uponhamos que seAam @11 pessoas, todas elas executando uma mesma tarefa, e que efetuamos estudos de amostragem de todas elas e registramos os dados. $ figura mostra exatamente os resultados de um tal estudo. $ distribui56o indica que o tempo mdio de execu56o )aria entre 1,2F e 1,C4 de minuto por pe5a. *b)iamente, se nossos registros anteriores refletem dados de um ou mais indi)"duos tomados ao acaso, dentre estes @11, um padr6o baseado em seu trabalho pode ser adequado para toda a popula56o. 2or outro lado, se conhec&ssemos a distribui56o geral, como na figura 19 poder"amos determinar padrEes que pro)a)elmente ser)iriam para qualquer um que se apresentasse para o trabalho. <ma maneira de reali%ar tal coisa seguir um procedimento semelhante ao usado no delineamento de tarefas, ao nos )alermos dos dados antropomtricos. eterminemos o padr6o, de modo que ele inclua H@ por cento da popula56o. -a figura 19, um padr6o de execu56o de cerca de 1,9F minutos por ciclo do tipo de padr6o que cerca de H@ por cento dos indi)"duos pode exceder. ;e adotarmos o padr6o nesse n")el, poderemos esperar que praticamente todos os empregados na tarefa ser6o capa%es de atingir ou ultrapassar o padr6o. $lguns administradores industriais acham que n6o bom estabelecer padrEes m"nimos de execu56o, tais como esses, com receio de que eles )enham a encoraAar a aceita56o

de n")eis de execu56o relati)amente baixos. Esses preferem di%er que a execu56o padr6o aproximadamente a mdia da distribui56o W1,4H@ minutos na figura 19X e esperam que a maioria dos trabalhadores atinAam esse padr6o, enquanto alguns ficar6o aqum e outros alm do padr6o. $mbos os sistemas de determinar padrEes s6o usados, embora a pr#tica de determinar os valores m+nimos aceit&veis seAa mais comum do que a dos valores mdios. $t aqui, discutimos somente a dura56o do trabalho. $ distribui56o da figura 19 mostra quanto tempo se le)ou em mdia para executar a tarefa. <sando o n")el m"nimo aceit#)el como padr6o b#sico de execu56o, chamaremos a dura56o do trabalho nesse n")el de tempo normal. * tempo normal tirado da figura 2C de 1,9F minutos. j tolerGncia para fadiga. iscutiremos depois, as )#rias tolerGncias, mas a quest6o fundamental agora a seguinte. Z,omo determinar o tempo normal, na situa56o corrente, em que s= temos um ou poucos trabalhadores executando a tarefa`[ Baramente encontraremos um grande n(mero de trabalhadores executando uma mesma tarefa, de modo que ordinariamente n6o podemos estabelecer uma distribui56o. ;em o conhecimento da distribui56o, como poderemos encontrar o n")el que H@ por cento dos trabalhadores possam atingir ou ultrapassar, isto , o )alor do tempo normal` * enfoque usado na industria para resol)er esse problema denominado a)alia56o de desempenho ou a)alia56o de ritmo. essa forma, o tempo! padr6o total dado pela soma de . tempo normal j tolerGncia pessoal j tolerGncia para espera

Iigura 2@ istribui56o percentual do desempenho de @11 pessoas executando uma tarefa de colocar em posi56o um bloco de madeira. ,erca de @,9 po cento das pessoas apresentaram mdia igual ou acima de 1,9F minutos por ciclo.

?53==@

?=3==@

41,9h

553==@

2@
5=3==@

h
1C,2h

21h
#53==@

#=3==@

4,Ch 1,Ch 1,2h

2h

53==@

=3==@
1,2F!1,41 1,42!1,4@ 1,4C!1,4H 1,91!1,94 1,99!1,9D 1,9F!1,@1 1,@2!1,@@ 1,@C!1,@H # 1,C1!1,C4

Mdia de minutos por ciclo

Todos os sistemas pr#ticos de medi56o do trabalho implicam. WaX a medi56o do tempo realmente obser)ado e WbX a aAustagem do tempo obser)ado por meio da a)alia56o de desempenho, para obter o Ztempo normal[. $presentaremos, a seguir, os principais sistemas de medi56o do trabalho. cronometragem e amostragem do trabalho.

J/

+RONOMETRA%EM

$ cronometragem direta ainda o mtodo mais empregado na ind(stria, para a medida do trabalho. +mplica em um estudo de tempos reali%ado por meio de um cron]metro e a a)alia56o simultGnea de desempenho para determinar o tempo normal e por fim o tempo! padr6o. 2or defini56o, A# sabemos que o tempo!padr6o o tempo estabelecido por meio de estudos para que um oper#rio execute uma quantidade definida de trabalho de qualidade espec"fica, seguindo!se um mtodo preestabelecido, trabalhando em ritmo normal e suAeito a

demoras e : fadiga normais. ;egue!se, pois, que o tempo!padr6o um elemento essencialmente normali%ador, uma )e% que estabelece o tempo de um trabalho normal sob condi5Ees normais. * procedimento a ser seguido na execu56o de uma cronometragem consiste dos seguintes passos. 1X *bter e registrar todas as informa5Ees poss")eis sobre opera56o, o operador e as condi5Ees que podem influenciar na execu56o do trabalho. 2X i)idir a opera56o em elementos e registrar uma descri56o completa do mtodo. 4X *bser)ar e registrar o tempo gasto pelo operador. 9X eterminar o tamanho da amostra ou o n(mero de ciclos a ser cronometrado. @X $)aliar o ritmo do operador. CX eterminar o tempo normal. DX eterminar as tolerGncias. FX eterminar o tempo!padr6o da opera56o.

J/./ O'ter e Registrar Infor!a*es

$ntes de iniciar o estudo de tempos propriamente dito de)e!se registrar, a partir de obser)a5Ees, as informa5Ees a respeito da opera56o e do operador em estudo no cabe5alho da folha de obser)a5Ees. +sso importante pois um estudo de tempos incompleto n6o tem )alor pr#tico algum0 o primeiro lugar a ser completado o preenchimento das informa5Ees necess#rias : identifica56o. $ menos que isso seAa feito, o estudo n6o ter# )alor algum como registro ou como fonte de informa5Ees para tempos pr!determinados, alguns meses ap=s sua execu56o, porque o analista certamente ter# esquecido as circunstGncias que cerca)am a execu56o da opera56o. -a maioria dos casos, as informa5Ees necess#rias com rela56o a opera56o, pe5a, material, cliente, n(mero da ordem, dimens6o do lote etc., podem ser obtidas da folha do roteiro, lista de materiais ou desenho da pe5a.

e)e!se desenhar um esquema da pe5a na parte inferior ou nas costas da folha de obser)a5Ees se esta n6o possuir um lugar especial para tal fim. <m esquema do local de trabalho tambm de)e ser inclu"do, mostrando a posi56o do operador e a locali%a56o das ferramentas, dispositi)os e materiais. e)er6o ser fornecidas as especifica5Ees dos materiais empregados, de)endo!se alm disso registrar uma descri56o do equipamento usado. *rdinariamente, a marca, a classe, o tipo e as dimensEes da m#quina constituem descri5Ees suficientes. esde que a m#quina possua n(mero de identifica56o, ele de)e ser inclu"do. e)e ser feito um registro preciso do n(mero, dimensEes e descri56o de ferramentas, dispositi)os, calibres. e)em ser registrados o nome e o n(mero do operador.

J/1/ 0i iso da O)erao e! Ele!entos e Registro da 0es$rio do Mtodo

* tempo!padr6o para uma opera56o aplica!se unicamente a essa opera56o0 portanto de)e!se registrar na folha de obser)a5Ees ou em folhas auxiliares anexas a ela uma descri56o completa e detalhada do mtodo. Em qualquer poca posterior ao estabelecimento do padr6o, o departamento de estudo de tempos pode ser solicitado a )erificar se o operador est# executando a opera56o de modo semelhante : que )igora)a na ocasi6o em que foi feito o estudo de tempos. $ informa56o contida na folha de obser)a5Ees a descri56o mais completa do mtodo que o departamento de estudo de tempos possui para le)ar a efeito tal )erifica56o.

J/1/./ RaK*es )ara L 0i iso e! Ele!entos

Elemento P a subdi)is6o de um ciclo de trabalho composta de uma seq'&ncia de um ou )#rios mo)imentos fundamentais, -uma opera56o )erificam!se, geralmente, tr&s elementos principais. 1. 2reparar Wou carregarX. 2. Ia%er Wou processarX.

4. escarregar. O# )#rias ra%Ees para se proceder : subdi)is6o do ciclo de trabalho em elementos. aX *bter a descri56o detalhada e sistem#tica do mtodo cronometrado. bX 2ossibilitar uma reconstitui56o precisa do mtodo, quando necess#ria. cX Lerificar a regularidade dos tempos de cada elemento de ciclo para ciclo, e determinar as causas de tempos excessi)os quando ocorrem. dX $)aliar o ritmo do oper#rio em cada elemento indi)idual. eX 2adroni%ar o tempo para uma mesma seq'&ncia de mo)imentos. O# regras pr#ticas que auxiliam a determinar qual a seq'&ncia de mo)imentos que constitui um elemento. 1. <m elemento a m"nima por56o comensur#)el de tempo, tendo princ"pio e fim definidos. 2. <m elemento de)e ter dura56o suficiente para permitir uma tomada de tempo precisa. Embora haAa seq'&ncias que permitam a leitura de elementos de uma dura56o de 12 Wdois centsimos de minutoX, a dura56o m"nima de um elemento n6o de)e ser inferior a 14 Wtr&s centsimos de minutoX. 4. $ decomposi56o da opera56o em elementos e a descri56o dos elementos de)e ser feita com clare%a e precis6o de detalhes, de modo a permitir a utili%a56o r#pida e f#cil por outras pessoas, bem como a sua incorpora56o num sistema de padroni%a56o de elementos, sempre que poss")el. 9. *s elementos manuais Wou do oper#rioX de)em ser separados dos elementos da m#quina, bem como os constantes dos )ari#)eis, sempre que poss")el. Elemento constante P um elemento para o qual o tempo normali%ado sempre o mesmo, a despeito das caracter"sticas das pe5as nas quais ele reali%ado, tanto quanto o mtodo e as condi5Ees de trabalho permane5am inalteradas. P tambm um elemento para o qual, sob um grupo de circunstGncias, o tempo!padr6o sempre o mesmo. Exemplo. >aixar a #r)ore de uma furadeira de certa marca e tamanho num curso determinado.

Elemento vari&vel P um elemento para o qual o tempo normali%ado )ari#)el, embora o mtodo e as condi5Ees de trabalho permane5am os mesmos. $s )aria5Ees s6o de)idas :s caracter"sticas das pe5as. tamanho, peso, forma, densidade, dure%a, )iscosidade, tolerGncia de usinagem, acabamento, etc.X. Exemplo. -a soldagem de costuras de latas, o tempo para alcan5ar o ferro de solda constante, enquanto o tempo para soldar a Aun56o lateral da lata )ari#)el, dependendo diretamente do comprimento da pe5a. Ler exemplo de di)is6o em elementos de uma opera56o de furar na folha de obser)a5Ees apresentada a seguir.

Iigura 2C ,ronometragem de uma opera56o de furar feita pelo mtodo cont"nuo.

J/6/ O'ser ar e Registrar o Te!)o %asto )elo O)erador

O# duas maneiras de fa%er a leitura dos tempos. cont"nua e repetiti)a. -a primeira, o cron]metro posto em mo)imento no inicio do estudo, funcionando sem interrup5Ees, at o fim da obser)a56o. -a segunda, o cronometro tambm continua em mo)imento, mas o ponteiro recondu%ido ao %ero ap=s cada elemento. $mbos os mtodos oferecem )antagens e des)antagens. Em certos casos um pode ser mais aconselh#)el que outro. LeAamos como se apresentar os tempos anotados, segundo os dois sistemas. Ceitura 0ont+nua Este mtodo o que oferece menos dificuldades durante a obser)a56o, usando!se o cron]metro da mesma maneira que o rel=gio de pulso. ;e )oc& olhar para seu rel=gio ao sair de casa e ao chegar : f#brica, ter# dois tempos consecuti)os. ;a"da de casa Dh 1@min. ,hega a f#brica Dh9@min. a mesma forma ao cronometrar dois elementos consecuti)os de uma opera56o, pelo mtodo de leitura cont"nua, )oc& registra dois tempos. $brir o dispositi)o 2F Betirar a pe5a 4@

$ leitura continua apresenta a incon)eni&ncia de n6o fornecer informa5Ees direta. 2ara saber o tempo gasto para ir de sua casa : fabrica ou o tempo do elemento Zretirar a pe5a[ )oc& precisa fa%er uma subtra56o \uando se fa% o estudo com leitura cont"nua, os tempos cronometrados de )#rios ciclos operati)os se apresentam assim.

Iigura 2D Mtodo de leitura cont"nua

Maior exatid6o a principal )antagem da leitura continua. Loltar o ponteiro ao %ero ao fim de cada elemento, como na leitura repetiti)a, acarreta um lapso de tempo, embora muito curto. $lm disso, n6o se preocupando com o manuseio do cron]metro, o obser)ador pode concentrar melhor sua aten56o na leitura de tempo. -6o resta d()ida que a leitura cont"nua acarreta considera)elmente trabalho adicional. Toda)ia, as )antagens s6o t6o marcantes que, sempre que poss")el, de)e!se lhe dar prefer&ncia. Ceitura repetitiva $ principal )antagem do mtodo eliminar as subtra5Ees. *s tempos de cada elemento s6o automaticamente subtra"dos recondu%indo!se o ponteiro a %ero, a cada leitura. * mecanismo do cron]metro continua em mo)imento. ,om um pouco de pr#tica, o erro pro)ocado pelo lapso de tempo de )olta do ponteiro pode ser redu%ido a )alor despre%")el. *s tempos com leitura repetiti)a se apresentam da seguinte forma.

Iigura 2F Mtodo de leitura repetiti)a

$ leitura repetiti)a quando bem feita, pode permitir =timos estudos. Em certos casos, como em elementos de longa dura56o, torna!se a mais aconselh#)el. e qualquer forma, ao usar este mtodo de cronometragem, o obser)ador de)e tomar cuidado de anotar todas as irregularidades surgidas durante o estudo. ,om a leitura repetiti)a, de fato, o obser)ador pode exclui!las, enquanto ficam automaticamente inclu"das nos estudos de leitura continua. Unidade de tempo <m dos principais moti)os de certas resist&ncias a analise dos mtodos que os homens s6o conser)adores. e maneira geral, n6o gostam de mudar os h#bitos. Tambm quase sempre, as mudan5as acarretam despesas e trabalho. ;e fosse necess#rio pro)a!lo, bastaria a confus6o que ainda existe, em plena era at]mica, no setor das unidades de medida. Muito tempo se passou desde que as medi5Ees foram simplificadas com a ado56o de sistemas mtricos decimal. -o entanto, numerosas na5Ees altamente industriali%adas mant&m complicadas unidades de fra5Ees. 2or outro lado, em todos os pa"ses, o sistema decimal ainda fica fora de importantes setores. 2or exemplo, nas medi5Ees de Gngulos e do tempo. -a realidade, inexiste ra%6o para que o dia n6o seAa di)idido em de% ou )inte horas e a hora em cem minutos. P claro que essa altera56o implicaria enormes despesas e n6o pouco transtornos. Tal)e%, algum dia se torne exeq'")el. Mas, n6o podemos esperar at l#. 2ara trabalhar bem e com rapide%, de)emos adotar a nossa unidade decimal de tempo. e fato, tanto no cron]metro de dcimos de hora como no de dcimos de minutos, o mostrator apresenta 111 di)isEes. +sto quer di%er que um centsimo de uma )olta completa do ponteiro a nossa unidade de tempo. Tratando!se de cron]metro de minutos, a unidade pode ser indicada assim 1,11 min ou seAa, um centsimo de minuto.

?embre!se, porm, que durante o estudo )oc& est# bastante atarefado. -6o pode permitir! se o luxo de anotar %eros e )irgulas. $ssim se o tempo 1C centsimos, ao in)s de 1,1C escre)e simplesmente 1C.

J/</ 0eter!inar o nM!ero de $i$los a ser $rono!etrado

* tempo requerido : execu56o dos elementos de uma opera56o )aria ligeiramente de ciclo para ciclo. Mesmo que o operador trabalhe a um ritmo constante, nem sempre executar# cada elemento de ciclos consecuti)os exatamente no mesmo tempo. $s )aria5Ees no tempo podem resultar de diferen5as na posi56o das pe5as e ferramentas usadas pelo operador, de )aria5Ees na leitura do cron]metro e de diferen5as poss")eis na determina56o do ponto exato de trmino, no qual a leitura de)e ser feita. ,om matrias!primas altamente padroni%adas, ferramentas e equipamentos em boas condi5Ees, condi5Ees ideais de trabalho e um operador qualificado e bem treinado, a )aria56o nas leituras para um elemento n6o seria grande, mas, mesmo assim, ha)eria certa )ariabilidade. * estudo de tempos um processo de amostragem0 conseq'entemente, quanto maior o n(mero de ciclos cronometrados tanto mais representati)os ser6o os resultados obtidos para a ati)idade em estudo. ,onsist&ncia nas leituras do cron]metro de interesse primordial para o analista. 2or exemplo, estudaram!se 21 ciclos para a opera56o ilustrada, na folha de obser)a5Ees apresentada anteriormente, e o tempo para o elemento 1 do estudo )ariou entre o,11 a 1,19 de minuto. ;e todas as 21 leituras ti)essem sido 1,11 de minuto, a consist&ncia teria sido perfeita, e 1,11 ob)iamente teria sido escolhido como dura56o para o elemento. \uanto maior a )ariabilidade das leituras de um elemento tanto maior ter# de ser o n(mero de obser)a5Ees para que se obtenha a precis6o deseAada.. $ssim o problema consiste em determinar o tamanho da amostra ou o n(mero de obser)a5Ees que de)em ser efetuadas para cada elemento, considerando um n")el de confian5a e erro prefixado. 2ara tal, pode!se utili%ar o mtodo estat"stico ou por estimati)a.

Mtodo estat+stico

-o mtodo estat"stico de)e!se efetuar um certo n(mero de obser)a5Ees preliminares, ou seAa, uma amostra piloto WneX e aplicar a f=rmula seguinte para um n")el de confian5a de H@h e um erro de @h.
2 91 nk 5 2 ( 5) n= 5

;endo. n l tamanho da amostra que deseAamos determinar0 nel n(mero de obser)a5Ees do estudo preliminar0 x l )alor das obser)a5Ees. LeAamos um exemplo pr#tico. suponhamos que para um elemento dado se efetuou cinco obser)a5Ees preliminares e que os )alores dos respecti)os tempos transcorridos, expressos em centsimos de minuto, s6o D, C, D, D e C. ,alcularemos os quadrados e as somas dos quadrados desses n(meros. E D C D D C E1 9H 4C 9H 9H 4C
2

5 = 44 5

= 21H

;ubstituindo estes )alores na f=rmula anterior, se obtm o )alor de n.

91 @W 21HX W 44X 2 n = 44 = F,F1 Hobserv.
2

ado que o n(mero de obser)a5Ees preliminares ne inferior ao requerido, de)emos pois aumentar o tamanho da amostra, efetuando mais quatro obser)a5Ees. * mtodo estat"stico, na pr#tica pode ser de dif"cil aplica56o, A# que um ciclo de trabalho se compEe de )#rios elementos. ,omo o tamanho da amostra )ariar# segundo as obser)a5Ees de cada elemento, poss")el que se determine diferentes tamanhos de amostra para cada elemento de um mesmo ciclo. -este caso, o tamanho da amostra de)e ser calculado tomando como base o elemento que requeira a amostra de maior tamanho.

Estimativa do n7mero de observa 'es $ estimati)a do n(mero de obser)a5Ees pode ser feita atra)s dos seguintes passos. 1X ,ronometre WaX de% leituras para ciclos de 2 min ou menos, WbX cinco leituras para ciclos de mais de 2 min. 2X 4X etermine a amplitude B. Esta obtida pela diferen5a entre o maior )alor O e o menor )alor ?WO!?lBX. etermine a mdia M. Esta a soma das leituras di)idida pelo n(mero total de obser)a5Ees Wque ser# @ ou 11X. Esta mdia pode ser aproximada pelo )alor maior mais o )alor menor di)idido por 2, isto , WOj?XV2. 9X etermine BVM, ou seAa, amplitude di)idida pela mdia. @X etermine o n(mero de leituras necess#rias da tabela 1. ?eia na primeira coluna o )alor BVM0 na coluna relati)a : dimens6o da amostra ser# encontrado o n(mero de obser)a5Ees necess#rio Wpara um n")el de confian5a de H@h e um erro relati)o de 11h, di)ida o n(mero encontrado por 9X. CX ,ontinue as obser)a5Ees at que seAa obtido o n(mero requerido. <ma c=pia da tabela 1 anexada : prancheta de obser)a5Ees, de forma que o obser)ador possa determinar no pr=prio local de trabalho o n(mero aproximado de leituras necess#rias. Iigura 2H Estudos de tempos para de% ciclos da opera56o Elemento 1 Elemento 2 Elemento 4
1,1D 1,12 1,@C 1,1H 1,14 1,@D 1,1C 1,12 1,@@ 1,1D 1,12 1,@C 1.1F 1,11 1,@D 1,1F 1,14 1,@C 1,1D 1,12 1,@9 1,1F 1,11 1,@C 1,1H 1,14 1,@C 1,1D 1,12 1,@@

Exemplo. $ figura 2H mostra um estudo de tempos para de% ciclos consecuti)os de uma opera56o constitu"da de tr&s elementos. P o seguinte, o procedimento seguido para a determina56o do n(mero de leituras necess#rio a fim de fornecer um erro relati)o de @h e um n")el de confian5a de H@h.

1X ,ronometre, a figura 1F fornece de% ciclos para cada elemento. -este exemplo ser# usado o elemento 1. 2X etermine a amplitude B para o elemento 1. B l O ! ? l 1,1H ! 1,1C l 1,14 de minuto 4X determine a mdia M.
: = 1,DC = 1,1DC de minuto 11

9X etermine o )alor BVM.

R 1,14 = = 1,4H@ 1,1DC :

@X etermine o n(mero de leituras necess#rio da tabela 1. ,omo 1,4H@ mais pr=ximo de 1,91 do que de 1,4F, o n(mero de leituras correspondentes a 1,91 2D. CX ,ontinue o estudo at obter um total de 2D leituras. Tabela 1 -(mero de leituras de estudo de tempos -erequerido para erro relati)o de @he n")el de confian5a de H@h
B: ados da amostra de @ 1,11 1,12 1,19 1,1C 1,1F 1,21 1,22 1,29 1,2C 1,2F 4 9 C F 11 12 19 1D 21 24 11 2 2 4 9 C D F 11 11 14 B ados da amostra de @ @2 @D C4 CF D9 F1 FC H4 111 11D 11 41 44 4C 4H 92 9C 9H @4 @D C1 B ados da amostra de @ 1C2 1D1 1F1 1H1 1HH 21H 21F 22H 24H 2@1 11 41 HF 114 11F 114 11H 12@ 141 14F 194

:
1,92 1,99 1,9C 1,9F 1,@1 1,@2 1,@9 1,@C 1,@F 1,C,

:
1,D9 1,DC 1,DF 1,F1 1,F2 1,F9 1,FC 1,FF 1,H1 1,H2

1,41 1,42 1,49 1,4C 1,4F 1,91

2D 41 49 4F 94 9D

1@ 1D 21 22 29 2D

1,C2 1,C9 1,CC 1,CF 1,D1 1,D2

119 121 1H 14D 19@ 1@4

C@ CH D9 DF F4 FF

1,H9 1,HC 1,HF 1,11

2C1 2D4 2F9 2HC

19H 1@C 1C2 1CH

Bl amplitude do tempo para amostra que igual ao )alor maior do estudo de tempo elementar menos o )alor menor do estudo de tempo elementar.
: l )alor mdio de tempo do elemento para a amostra Wpara 11h de erro relati)o e H@h de

n")el de confian5a, di)ida a resposta por 9X. -a pr#tica, alguns autores e certas empresas como a Keneral Electric t&m adotado, para determinar o n(mero de ciclos que de)e ser cronometrado, uma tabela que se baseia no tamanho do ciclo.

Tabela 2 -(mero de ciclos recomendado para o estudo de tempos

Minuto por ciclo -(merode ciclos recomendado $t 1,11 211 at 1,2@ 111 at 1,@1 C1 at 1,D@ 91 at 1,1 41 at 2,1 21 at @,1 1@ at 11,1 11 at 21,1 F at mais de

91,1 91,1 @ 4

J/C/ Seleo dos alores )ara durao dos ele!entos

$p=s os dados terem sido obtidos em uma cronometragem, o passo seguinte a sele56o dos )alores para a dura56o dos elementos. Torna!se agora necess#rio selecionar dentre esses dados um )alor representati)o para cada elemento Wtempo selecionadoX. *casionalmente, poder6o aparecer tempos ou muito altos ou muito baixos, de)ido a um erro na leitura do cron]metro0 tais leituras n6o de)em ser inclu"das na sele56o de )alor para a dura56o dos elementos. Entretanto, a exist&ncia de consider#)el )aria56o nos tempos sucessi)os para certos elementos n6o quer di%er que de)amos eliminar todos os elementos

excessi)amente longos ou curtos. Em muitos casos, h# boas ra%Ees para a exist&ncia dessas discrepGncias. <m fundido mais duro pode requerer tempo maior para a fura56o ou uma pe5a com uma rebarba pode le)ar mais tempo para ser colocada no dispositi)o. ;e estes )alores s6o t"picos ou representati)os daquilo que se pode esperar na opera56o, eles n6o de)em ser eliminados do estudo ainda que pare5am anormais. P boa norma de a56o n6o se eliminar nenhuma leitura, a menos que haAa ra%6o definida para isto. Muitas organi%a5Ees usam a mdia aritmtica das leituras do cronometro para determina56o do tempo representati)o para o elemento. ,omo este o mtodo mais comum no tratamento de dados e f#cil de ser explicado ao oper#rio est# ganhando aceita56o entre os analistas de estudos de tempos. * mtodo modal, tambm usado extensi)amente, consiste em adotar para o elemento o tempo que ocorra com maior freq'&ncia. Lalores extremos ter6o menor efeito sobre o tempo selecionado quando se usa este mtodo do que quando se emprega o mtodo da mdia. e)emos lembrar que o obser)ador aplicar# o seu fator de ritmo ao tempo selecionado para o elemento. 2or esta ra%6o, a mesma considera56o cuidadosa que damos : determina56o do fator de ritmo de)e ser dada : determina56o do tempo selecionado. epois de determinado o tempo para cada elemento, o passo seguinte no estabelecimento do tempo!padr6o a determina56o do fator de ritmo.

J/D/ A aliar o rit!o do o)erador

$ fase mais importante no procedimento de uma cronometragem reside no estabelecimento do tempo normal. * tempo normal para uma opera56o o tempo requerido por um oper#rio normal, de habilidade mdia e que trabalhe num passo normal que possa manter por todo o turno, sem fadiga inde)ida ou sem cansa5o. 2or causa das diferen5as indi)iduais existem )aria5Ees no ritmo de trabalho de um homem para outro. $ habilidade e o esfor5o )ariam de indi)"duo para indi)"duo. * n")el de efici&ncia tambm )aria em diferentes horas do dia. Em )irtude do fato de estarmos determinando um tempo normal, n6o uma simples mdia, preciso que se compense este fator, de algum modo, dado o caso de que a execu56o obser)ada esteAa abaixo ou acima da normal. $ a)alia56o do ritmo exprime as )aria5Ees acima ou abaixo do ritmo normal.

;abemos todos que h# uma diferen5a de esfor5o e de rapide% com que as diferentes pessoas trabalham. 2or exemplo, poucas pessoas usualmente andam em passo muito lento. $ maioria, entretanto, anda num passo situado aproximadamente a meio termo dos dois extremos. $ssim, na f#brica, algumas pessoas trabalham num ritmo que se pode di%er excelente, ao mesmo tempo em que outros se aplicam num ritmo de trabalho que se considera muito lento. * ritmo normal de trabalho recebe um "ndice de 111h quando se fa% uma cronometragem. * ritmo de trabalho do oper#rio a)aliado quando se fa% a cronometragem a fim de se determinar o tempo normali%ado para a opera56o. $ fim de a)aliar o ritmo de um oper#rio, que fa% o analista` Ele tem um conceito formado de um oper#rio trabalhando em ritmo normal, com o qual ele compara o ritmo do oper#rio que est# obser)ando. * seu conceito de normal baseia!se num certo padr6o de mo)imentos numa fase de Ztempo[ particular, de modo que o obser)ador locali%a sua aten56o no ritmo com que o oper#rio est# trabalhando e Aulga esse ritmo baseado no conceito normal. * assunto da a)alia56o do ritmo um ponto de grandes contro)rsias. ;em d()ida alguma, ele tem recebido a sua dose de criticas e de queixas. -os nossos dias, nenhuma cronometragem de )alor se ela n6o apresentar o reaAuste dos )alores de tempo registrados por meio do fator de a)alia56o do ritmo, que o analista estimou durante a tomada dos tempos. Ia5a!se o leitor esta pergunta. ZLoc& capa% de Aulgar os homens`[ 2or exemplo, suponha o leitor que fosse um oficial de transito numa rodo)ia, e que ti)esse de estabelecer a )elocidade de F1 quil]metros por hora como )elocidade normal de carros )iaAando por aquela rodo)ia. 2ela obser)a56o, ou pela experi&ncia, perfeitamente poss")el di%er se o carro )ai indo a cem quil]metros por hora. +sto em rela56o ao normal, seria um ritmo de 12@h0 pode!se tambm di%er que o carro )ai a uma )elocidade de C1 quil]metros, o que representaria um ritmo de D@h sobre o normal. $ssim tambm se procede na industria, ao fa%er a an#lise e a cronometragem de certa opera56o para estabelecer uma quantidade definida de produ56o que esperamos se obtenha naquela opera56o por hora, de um oper#rio normal, trabalhando num ritmo normal, com disp&ndio normal de energia e de esfor5o, e sob condi5Ees normais. *s fatores a serem considerados na a)alia56o do ritmo s6o basicamente. / / Bapide% e precis6o dos mo)imentos Esfor5o. $ rapide% e precis6o dos mo)imentos depende inteiramente do oper#rio e resultam do grau de esfor5o e do interesse que ele dedica : opera56o, partindo do pressuposto de que ele A# tenha sido con)enientemente treinado no mtodo. este modo, h# uma srie de fatores que podem inter)ir na rapide% ou na precis6o dos mo)imentos que reali%a, porque tais fatores

mant&m uma liga56o direta com o esfor5o.

iferentes graus de esfor5o empregados ir6o

resultar )#rios )alores para cada ciclo da opera56o. * grau pode )ariar de med"ocre a excelente, e nos ombros do obser)ador que recai a responsabilidade de uma a)alia56o correta. ,abe ao obser)ador determinar o grau de esfor5o equi)alente a Zbom[, Zexcelente[. * obser)ador de)e ser capa% de a)aliar o esfor5o por parte do oper#rio em rela56o a uma opera56o normal. 2ara fa%er isto adequadamente, e com tanta precis6o quanto poss")el, ser# necess#rio tornar!se perito em rapidamente determinar o esfor5o despendido pelo oper#rio. Ele de)e aprender os )#rios graus de esfor5o de modo que possa classificar o oper#rio com rapide%. * obser)ador de)e ser cuidadosamente treinado de modo que possa determinar um esfor5o normal baseado no seu conhecimento do significado de esfor5o normal com respeito : opera56o. $o fa%er uma obser)a56o de estudos de tempos o analista de)e a)aliar os elementos da opera56o em termos de uma normal, que recebe o "ndice de 111h, como dissemos anteriormente. ,ada elemento a)aliado para cima ou para baixo desta normal de 111h para ni)elar o tempo consumido pelo oper#rio. $firmamos que o esfor5o )aria de med"ocre a excelente. $ssumindo que tentaremos conser)ar fora do quadro todos os oper#rios excepcionais, tanto quanto poss")el, e sempre que poss")el, esfor5ar!nos!emos para estudar um oper#rio bom mais que um oper#rio med"ocre ou outro excepcional, de modo que possamos ser capa%es de manter os dados mais em linha com o que de)eriam ser em termos da normal. P ob)io que um esfor5o med"ocre ser# e)idenciado pela falta de espirito por parte do oper#rio, um retardamento proposital do ritmo da opera56o. Oa)er# um retardamento deliberado de esfor5o, e consider#)el aten56o da parte do oper#rio para muitas condi5Ees externas. Tem!se )erificado que no processo de a)alia56o, do mesmo modo que em outro processo qualquer onde haAa necessidade de uma compara56o, necess#rio que comecemos a medi56o com um instrumento definido, ou com um )alor padr6o. +sto assim de)e ser a fim de que possamos determinar o ritmo ou o n")el de esfor5o com que o oper#rio est# trabalhando. Tem sido nossa experi&ncia que se obt&m os melhores resultados pela determina56o do m#ximo que possa ser atingido por um oper#rio excelente em circunstancias normais e comparar a execu56o de cada opera56o com aquele )alor te=rico para determinar o n")el de esfor5o do oper#rio. 2or exemplo, tem!se )erificado que um oper#rio excelente, trabalhando em condi5Ees normais, ser# capa% de reali%ar uma opera56o num n")el de cerca de 12@h quando comparado com o normal de 111h para um oper#rio mdio. $o a)aliar a execu56o de um oper#rio consideramos o n")el excelente como sendo 12@h.

Becomenda!se que os n")eis em que o analista classifica o oper#rio, seAam considerados em termos de porcentagem. Becomenda!se igualmente que a a)alia56o de todos os elementos seAa feita em incrementos de @h para cima ou para baixo do n")el de 111h, tendo!se sempre em mente que o operador excelente atingir# sempre o n")el de 12@h. $ssim, o ritmo de um oper#rio de)e ser a)aliado em H1h, H@h, 111h, 11@h, 111h, etc. * conhecimento do ser)i5o submetido : opera56o e : obser)a56o extremamente importante como pr!requisito para uma a)alia56o correta do ritmo do oper#rio. * obser)ador de)e estar meticulosamente familiari%ado com o tipo de trabalho que est# estudando para ser capa% de apresentar um grau correto de a)alia56o do esfor5o empregado pelo oper#rio, especialmente com respeito :s ferramentas usadas pelo oper#rio. $ t"tulo de exemplo, lembramo!nos do caso de um grupo de analista de estudo de tempo de uma grande companhia, que esta)am sendo orientados a uma srie de sessEes de treinamento para a)alia56o. Ii%eram!se )#rias tentati)as com o fito de determinar se todos os analistas pensa)am do mesmo modo em termos de ni)elamento das )arias opera5Ees e se o termo Zoper#rio normal[ significa)a a mesma coisa para todos. Mostraram a estes analistas )arias opera5Ees em curso na oficina, sob )ariadas condi5Ees, e foi!lhes pedido que a)aliassem o esfor5o do oper#rio em cada opera56o. Em cada caso diferente, o oper#rio executa)a a opera56o em tr&s ou quatro n")eis di)ersos de esfor5o a fim de testar o conhecimento e a habilidade de cada obser)ador. -um caso particular um oper#rio montou tr&s parafusos num dispositi)o de uma m#quina usando uma cha)e de fenda de catraca ZTan3ee[. Ele reali%ou todos os elementos com exce56o do aperto real dos parafusos com a cha)e, e num ritmo bem acima do normal. * elemento de apertar os parafusos, em si, foi executado bem abaixo do normal, ao contr#rio de todos os outros, com o intento de confundir os obser)adores, se poss")el.. Todos os obser)adores do grupo, menos um, a)aliaram o ser)i5o acima do normal, pelo fato de que n6o esta)am realmente tomando em considera56o que a opera56o de apertar os parafusos n6o foi executada numa mdia normal de esfor5o. * erro foi imediatamente apontado ao grupo. 2ara pro)ar o fato o oper#rio reali%ou a opera56o de apertar os tr&s parafusos ao mesmo n")el de esfor5o com que tinha reali%ado os outros elementos da opera56o. ;eria igualmente dif"cil para o obser)ador fa%er a)alia5Ees apropriadas das opera5Ees em execu56o numa oficina de m#quinas ou de prensas, por exemplo, se ele n6o ti)esse tido experi&ncia com aquele tipo de opera56o, ou conhecimentos das m#quinas ou do equipamento em uso. Mesmo para um analista de estudos de tempos e mo)imentos A# treinado e experimentado dif"cil a)aliar opera5Ees tais como polir, retificar, soldar e outras. ,ertos tipos de opera5Ees resultam na exig&ncia de consider#)el conhecimento do obser)ador. Tal

conhecimento, por sua )e%, conseq'&ncia de um tipo de treinamento altamente especiali%ado ou de experi&ncia -este ponto, estamos prontos para aplicar os fatores de a)alia56o do ritmo empregado em cada opera56o, elemento por elemento, expressos em porcentagens na folha de cronometragem. e)emos, pois, retomar nossa discuss6o no ponto em que est#)amos falando da obser)a56o f"sica da opera56o. * obser)ador de)e focali%ar sua aten56o no oper#rio durante alguns ciclos, se assim o for permitido pela nature%a da opera56o e pelo tamanho do lote. Ele de)e tentar determinar em sua mente o n")el do ritmo do oper#rio, baseado nos critrios percentuais de )alores que A# temos discutido. \uando o obser)ador esti)er satisfeito com a a)alia56o mental genrica da opera56o, ele estar# em condi5Ees de a)aliar com mais facilidade o ritmo de cada elemento. +sto se de)e fa%er tanto quanto poss")el durante a obser)a56o. -6o de)e ser feito mais tarde, quer o oper#rio e o obser)ador esteAam ainda na cena da opera56o, quer depois que o obser)ador A# tenha )oltado ao escrit=rio, onde poderia )ir tentar registrar a)alia5Ees de mem=ria. 2ara maior precis6o, recomenda!se que o obser)ador a)alie o ritmo de cada elemento da opera56o, isto , que fa5a a a)alia56o mais dos elementos indi)iduais do que da opera56o como um todo, e a partir desse todo, aplicar o mesmo fator a todos os elementos.

J/F/ 0eter!inar o te!)o nor!al

* fator de ritmo aplicado ao tempo selecionado para fornecer o tempo normal. ;uponha que, em uma opera56o particular de montagem de um interruptor eltrico, o operador executou a tarefa, consistentemente, durante todo o ciclo e durante todo o estudo, e que o tempo selecionado total foi 1,F1 de minuto. ,om o fator de ritmo para o estudo de 111h, o tempo normal seria calculado de maneira que se segue. Tempo normal l tempo selecionado x ritimo percentual l1,F1 x 111 l 1,FF de minuto
111 111

Este )alor 1,FF representa o tempo que um operador qualificado e treinado, trabalhando com um ritmo normal, le)aria para completar um ciclo de opera56o. Ele n6o o

tempo!padr6o para a tarefa, pois necess#rio adicionar!se as tolerGncias ao tempo normal a fim de se obter o tempo!padr6o.

J/I/ 0eter!inar as tolerNn$ias

* tempo normal para uma opera56o n6o contm tolerGncia alguma. P simplesmente o tempo necess#rio para que um operador qualificado execute a opera56o trabalhando em um ritmo normal. Entretanto n6o de se esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem algumas interrup5Ees0 o operador pode dispensar o seu tempo em necessidades pessoais, descansando ou por moti)os fora de seu controle. $s tolerGncias para essas interrup5Ees da produ56o podem ser classificadas em W1X tolerGncia pessoal, W2X tolerGncia para a fadiga, ou W4X tolerGncia de espera. * tempo padr6o de)e conter a dura56o de todos os elementos da opera56o e, alm disso, de)e incluir o tempo para todas as tolerGncias necess#rias. * tempo!padr6o igual ao tempo normal mais as tolerGncias. TolerGncias n6o uma parte do fator de ritmo, e resultados mais satisfat=rios ser6o obtidos se ela for aplicada separadamente. Toler4ncia pessoal Todo oper#rio de)e ter tempo reser)ado para as necessidades pessoais, e, por esta ra%6o, as tolerGncias pessoais ser6o consideradas em primeiro lugar. $ dura56o desta tolerGncia pode ser determinada atra)s de um le)antamento continuo ou ent6o por amostragem do trabalho. 2ara trabalho le)e, onde o operador trabalha F horas por dia sem per"odos de descanso pr!estabelecidos, o trabalhador mdio usara para tempo pessoal de 2 a @h W11 a 29 minX por dia. Embora a necessidade de tempo pessoal )arie mais com o indi)"duo do que com o tipo de trabalho, um fato que os empregados precisam de maior tolerGncia pessoal quando o trabalho pesado e executado em condi5Ees desfa)or#)eis, particularmente em atmosfera quente e (mida. -estas condi5Ees, poss")el que os estudos )enham a mostrar que mais do que @h do tempo de)e ser reser)ado :s tolerGncias pessoais.

Toler4ncia para a "adiga -as empresas dos E.<.$. tomaram!se tantas medidas para eliminar a fadiga que esta A# n6o possui a mesma importGncia anterior. e fato, a fadiga tem conseq'&ncias t6o pequenas em alguns tipos de trabalho que nenhuma tolerGncia realmente necess#ria. O# )arias ra%oes para isso. Encurtaram!se a dura56o do dia de trabalho e o n(mero de dias trabalhados por semana0 melhoraram!se m#quinas, equipamentos de manuseio mecGnico, ferramentas e dispositi)os, de forma que o trabalho de um dia feito mais facilmente, e o operador trabalha com maior conforto f"sico do que anteriormente. P claro que ainda existem certos tipos de trabalho que en)ol)em esfor5os f"sico pesado, sendo executados em condi5Ees ad)ersas de calor, umidade, poeira e perigo de acidente, requerendo, desta forma, descanso para o operador. $ fadiga resulta de um grande n(mero de causas, tanto mentais quanto f"sicas.

Iigura 41 Tabela de tolerGncias pessoais e para a fadiga usada por uma empresa, en)ol)endo principalmente opera5Ees de manuseio e com carrinhos de m6o. $s tolerGncias dadas incluem o tempo para necessidades pessoais.
2or cento
?e)ar )olumes de 42 3g de um estrado na altura da cintura a uma pilha na altura dos ombros ?e)ar )olumes de 2D 3g de um estrado na altura da cintura a uma pilha na altura dos ombros 2uxar um carrinho manual de 9 rodas em condi5Ees normais Wpeso bruto 1,1@1 3g0 diGmetro das rodas 2F cmX 2]r de p barril de resina com peso bruto de 241 3g Wdois homensX espeAar sal de um caminh6o para uma caldeira de 1m de altura Wpeso da p# 4 3g, peso do salWH 3gX ,arregar 4@ 3g nos ombros sobre terreno plano Empurrar um carrinho de m6o Wpeso do material 1@1 3gX Empurrar um carrinho de m6o de quatro rodasWpeso bruto H11 3g, diGmetro das rodas 2F cmX ?e)ar )olumes de 41 3g de um estrado na altura da cintura a um )ag6o de estrada de ferro : altura do Aoelho ?e)ar )olumes de 1F 3g de um estrado : altura da cintura a uma pilha : altura dos ombros ?e)ar )olumes de 41 3g de um estrado : altura da cintura a uma pilha : altura dos Aoelhos <sar um furador pesando 9 3g para soltar o sal recebido em um )ag6o de estradas de ferro 2intar um teto liso subindo numa escada de abrir e usando uma esco)a de 11 cm ?e)ar )olumes de 24 3g de uma rampa na altura da cintura para um estrado 2uxar um carrinho de m6o de 9 rodas, carregado Wpeso bruto CF1 3gX diGmetro das rodas 2F cmX ?a)ar com um esfreg6o um piso de concreto #spero Enxugar com esfreg6o um piso de concreto #spero ;errar uma t#bua de pinho de @x11 cm perpendicularmente : fibra ?e)ar recipiente de 19 3g de uma rampa na altura da cintura para um estrado 2uxar um carinho de m6o de 9 rodas, carregando Wpeso bruto 9@1 3g, diGmetro das rodas 2F cmX ?a)ar com esfreg6o um piso de madeira em boas condi5Ees ;ecar com esfreg6o um piso de madeira em boas condi5Ees Baspar a suAeira de um piso da madeira em boas condi5Ees Wcabo do raspador de 1,@ m e lGmina de 1C cm de larguraX ,arregar 12 3g em terreno plano Larrer ch6o de concreto #spero ?e)ar recipientes de H 3g de uma rampa da altura da cintura para um estrado ;ecar e polir Aanela com pano, trabalhando do interior Iormar e tecer recipiente de fibra Larrer um piso de madeira em boas condi5Ees ?a)ar Aanelas com pano molhado ou esponAa, trabalhando do interior 2uxar carrinho de m6o de quatro rodas, )a%io Wpeso 1F1 3g, diGmetro das rodas 2F cmX atiligrafar ?impar a poeira da tampa da mesa da secret#ria ,ortar os cordEes dos pacotes de recipientes escer escadas Estampar etiquetas de amostras $ndar no plano sem obst#culos Begistrar dados Telefonar +nspe56o )isual e manuten56o de registro de r=tulos impressos TolerGncia pessoal para mulheres TolerGncia pessoal para homens

$t o presente momento, n6o h# forma satisfat=ria de se medir a fadiga. $s medi5Ees fisiol=gicas prometem pro)idenciar meios obAeti)os para determinar!se o tempo e a dura56o dos per"odos de trabalho e de descanso durante o dia. Entretanto, nos E.<.$., ainda n6o foram completados as pesquisas e os testes necess#rios para pro)ar este procedimento.

$ experi&ncia nos mostra que uma pessoa necessita de descanso quando seu trabalho #rduo. $ determina56o do inter)alo de tempo a ser concedido para o descanso um problema muito complexo. * tempo necess#rio para o descanso )aria com o indi)"duo, com a dura56o do inter)alo do ciclo durante o qual a pessoa est# sobrecarregada, com as condi5Ees sobre as quais o trabalho executado e com muitos outros fatores. $lgumas empresas, baseadas em larga experi&ncia, chegaram a tolerGncias para a fadiga que parecem ser satisfat=rias WIigura 41 X. $lgumas organi%a5Ees en)ol)endo trabalho f"sico pesado, como, por exemplo, o empilhamento de caixas pesadas em arma%ns ou caminhEes, experimentaram di)ersas combina5Ees de per"odos de repouso e de trabalho at que se obti)essem tolerGncias satisfat=rias. 2er"odos de descanso organi%ados, durante os quais n6o se permitem que os oper#rios trabalhem, constituem uma das melhores solu5Ees para o problema. $ dura56o =tima e o n(mero de per"odos de descanso precisam ser determinados. * plano mais comum o que fornece um per"odo de descanso durante o meio da manh6 e um durante o meio da tarde. $ dura56o desses per"odos, ordinariamente, )aria de @ a 1@ min cada um. e)e!se repetir que a tolerGncia para a fadiga n6o necess#ria em muitos dos trabalhos le)es da fabrica, e que os per"odos de descanso organi%ados fornecem tempo suficiente para repouso a outro grupo de opera5Ees fabris. $ quantidade de trabalhos pesados nas fabricas modernas est# gradualmente diminuindo, de)ido ao maior uso de m#quinas e de equipamentos mecani%ados de manuseio0 conseq'entemente, o problema da tolerGncia para a fadiga diminui de importGncia para o analista de estudo de tempos. Toler4ncia para espera $s esperas podem ser e)it#)eis ou ine)it#)eis. $s esperas feitas intencionalmente pelo operador n6o ser6o consideradas na determina56o do tempo!padr6o. -a realidade, ocorrem esperas ine)it#)eis causadas pela maquina, pelo operador ou por alguma for5a externa. ;upEe!se que as maquinas e equipamentos seAam mantidos em boas condi5Ees. \uando h# uma quebra ou quando reparos se tornam necess#rios, normalmente transfere!se o operador de trabalho, e essas esperas n6o s6o computadas no tempo!padr6o. Em tais casos, paga!se ao oper#rio este tempo de espera com sua ra%6o hor#ria normal. $lgumas )e%es h# necessidade de aAustamentos ligeiros, quebra de ferramentas como brocas e tarraxas, tempo perdido de)ido : )aria56o ocasional no material e interrup5Ees pelos super)isores, sendo que estes casos t&m que ser inclu"dos no padr6o. ,ada espera ine)it#)el de)e se constituir em um

desafio para o analista e para o mestre, de)endo ser feito todo esfor5o poss")el a fim de elimina!las. * tipo e a freq'&ncia da ocorr&ncia de esperas para uma dada classe de trabalho pode ser determinada atra)s de estudos cont"nuos ou de amostragens do trabalho feitas durante per"odo de tempo suficientemente extenso para fornecer dados de confian5a.

J/J/ 0eter!inar o te!)o )adro da o)erao

Tradicionalmente as tolerGncias s6o aplicadas como uma percentagem do tempo normal que adicionado a este tempo a fim de se obter o tempo!padr6o. $ssim. Tempo!padr6oltempo normal j tolerGncias Tempo!padr6oltempo normal j Wtempo normal x tolerGncias, em hX Exemplo. -a opera56o de montagem citada anteriormente, foram obtidos os seguintes dados. Tempo selecionadol 1,F1 de minutos Iator de ritmol 111h TolerGncia pessoaisl @h Tempo normall 1,F1 M 111 l 1,FF de minutos Tempo!padr6ol1,FF j W1,FF M 1,1@Xl1,H29 de minuto.
111

.>/ AMOSTRA%EM 0E TRA;A34O

$ (nica coisa especial acerca da amostragem de trabalho que ela alcan5a os mesmos resultados de um estudo cronomtrico, sem a necessidade de usar um cron]metro. Embora esta afirma56o n6o resuma absolutamente a )antagem ou des)antagem global da amostragem de trabalho, ela indica que existe algo surpreendentemente diferente acerca da amostragem de trabalho e, na realidade, existe. $ amostragem de trabalho foi introdu%ida por ?.O.,.Tippett, em 1H49. ,ontudo, s= a partir de 1H@1, seu uso se generali%ou. 2odemos ilustrar a idia fundamental da amostragem de trabalho com um exemplo simples. ;uponhamos que queiram estimar as propor5Ees do tempo que um trabalhador ou um grupo de trabalhadores gasta no e fora do trabalho. 2odemos fa%&!lo por meio de estudos cronomtricos de longo per"odo, para medir o tempo de trabalho, o tempo ocioso ou ambos. +sso le)aria pro)a)elmente um dia inteiro ou mais e, depois da medi56o, n6o estar"amos certos de que o tempo de estudo abrangesse per"odos representati)os de trabalho e ociosidade. Em lugar disso, supondo que fa%emos um grande n(mero de observa 'es ao acaso, nas quais determinamos simplesmente se o trabalhador est# trabalhando ou n6o e marcamos os resultados W)er fig.41X. $ percentagem de marcas registradas nas classifica5Ees Ztrabalhando[ ou Zocioso[ s6o estimati)as das percentagens reais do tempo em que o trabalhador est# em ati)idade ou n6o. -isso se funda o princ"pio de amostragem do trabalho: o n7mero de observa 'es proporcional ao tempo gasto no trabalho ou "ora dele . $ precis6o da estimati)a depende do n(mero de obser)a5Ees e pode!se estabelecer de antem6o limites de precis6o e n")eis de confian5a.

Iigura 41 Marca56o de tempo de trabalho e tempo ocioso de uma amostragem. \uando as obser)a5Ees se fa%em em ocasiEes tomadas ao acaso, as percentagens s6o a)alia5Ees estimadas da percentagem de tempo em que o operador est# trabalhando ou ocioso. $ pre)is6o cresce com o n(mero de obser)a5Ees. M$B,$^_* -mMEB* 2*B ,E-T*

TB$>$?O$- * *,+*;* T*T$?

VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VVVV VV

HC 12 11F

FF,H 11,1 111,1

Em resumo, o mtodo de amostragem en)ol)e uma estimati)a da propor56o de tempo despendido em um dado tipo de ati)idade, em um certo per"odo, atra)s de obser)a5Ees instantGneas, intermitentes e espa5adas ao acaso.

.>/./ NM!ero de o'ser a*es ne$ess(rias

*s mtodos estat"sticos de amostragem de trabalho dependem das distribui5Ees das propor5Ees, do mesmo modo que os diagramas de controle e a amostragem por atributos no caso do controle de qualidade. ?embremos que.
5 n(mero de p obser)a5Ees = = classificadas n(mero total n de obser)a5Ees

E que

pW1 pX n

essas f=rmulas simples, que d6o a propor56o mdia e o des)io!padr6o correspondente, estabeleceram!se tabelas que fornecem diretamente o n(mero de obser)a5Ees necess#rias para um )alor dado de p , dos limites de precis6o e do n")el de confian5a de H@h. $ estimati)a do tamanho da amostra pode ser obtida da figura 21. -ote!se que o n(mero de obser)a5Ees necess#rias ra%oa)elmente grande. 2or exemplo, para manter a estimati)a de p , uma precis6o de 1,1 por cento com a confian5a de H@ por cento, s6o necess#rias 11.111 obser)a5Ees, se p esti)er pr=ximo de @1 por cento, isto , para se ter uma garantia de H@ por cento de que um )alor estimado de p l @1 por cento se acha entre 9H e @1 por cento. ,erca de 4.C11 obser)a5Ees s6o necess#rias para manter uma estimati)a de p l 11 por cento entre H e 11 por cento. $mostras menores s6o necess#rias
n n n n n

para limites mais amplos. Embora esses n(meros de obser)a5Ees pare5am imensos, de)emos lembrar que a nature%a da obser)a56o requerida simplesmente a )erifica56o de que o empregado est# trabalhando ou n6o, ou possi)elmente a classifica56o de sua ati)idade entre )#rias ra%Ees de ociosidade.

Medindo atrasos e margens de tempo <m uso comum dado : amostragem de trabalho a determina56o da percentagem de tempo que os trabalhadores realmente gastam para atender :s necessidades pessoais e em atrasos que fa%em parte das tarefas. $ informa56o resultante poder#, em seguida, ser utili%ada como base das margens percentuais, que entram no c#lculo do tempo!padr6o. ,onsideremos, como exemplo, a determina56o de atrasos e margem para a satisfa56o de necessidade pessoais no departamento de tornos de uma oficina mecGnica. ;6o 11 os oper#rios a obser)ar. *s atrasos a que estamos aludindo fa%em parte da tarefa, como esperar pelas ferramentas, materiais e instru5Ees0 limpe%a da m#quina0 obten56o da apro)a56o do inspetor0 mudan5a de tarefas e pequenas dificuldades de ordem mecGnica.

Iigura 42 ,ur)as para determina56o do n(mero de obser)a5Ees necess#rias para manter a precis6o dentro das )aria5Ees percentuais indicadas, com um n")el de confian5a de H@ por cento.

\ueremos determinar a extens6o dos atrasos bem como quanto tempo os oper#rios est6o gastando para atender :s necessidades pessoais. -osso procedimento o seguinte. =) Pro%etar o estudo de amostragem de trabalho aX Estimar os )alores preliminares da percentagem para as tr&s categorias de trabalho, atraso e tempo pessoal, usando o conhecimento, estudos e a)alia5Ees do contramestre obtidos no passado ou um estudo preliminar das tarefas. Essas estimati)as preliminares s6o necess#rias para se ter idia da magnitude da fase de obten56o de dados. >aseado num conAunto de informa5Ees de casos anteriores e nas estimati)as dos contramestres, as nossas melhores conAeturas s6o. Trabalho F@ por cento

$traso Tempo pessoal

11 por cento @ por cento ecidimos essa

bX Estabelecer os limites de precis6o das estimati)as a serem obtidas.

adotar uma )aria56o percentual de 1,1 com o n")el de confian5a de H@ por cento.

forma, se nossa estimati)a de atrasos realmente 11 por cento, queremos estar H@ por cento certos de que n6o menor do que H nem maior do que 11 por cento, sendo 11 por cento o )alor mais pro)#)el. cX Estimar o n(mero total de leituras por meio da figura. 2ara p l11 por cento, e um des)io de 1,1 por cento, -l4.C11. -ote!se, na figura, que a nossa precis6o para o tempo pessoal de @ por cento seria ent6o ligeiramente melhor do que 1,1 e que a corresponde ao tempo de trabalho seria ligeiramente pior. dX 2rogramar o n(mero total de leituras sobre o per"odo de tempo de estudo deseAado. ecidimos que 4.C11 obser)a5Ees num per"odo de 2 semanas W11 dias de trabalhoX essa forma, propomo!nos a obter 4C1 obser)a5Ees por cobrir6o um inter)alo representati)o. amostra.
n

dia. ,omo h# oper#rios a considerar, ha)er# 11 obser)a5Ees cada )e% que tomarmos uma essa forma, precisamos efetuar 4C obser)a5Ees ao acaso, durante 11 dias para atingir o n(mero total de 4.C11. * meio mais f#cil de escolher as 4C amostragens ao acaso o uso de uma tabela de n(meros aleat=rios. eX 2laneAar os aspectos f"sicos do estudo. +sso inclui uma folha apropriada de obser)a5Ees, bem como a determina56o do caminho a seguir, pontos de obser)a56o etc., de modo que os resultados n6o seAam alternados, porque os oper#rios )&em a chegada do obser)ador e mudam sua ati)idade em ra%6o disso. >) Tomar os dados segundo o plane%amento $ tabela 4 mostra um resumo dos dados obtidos nessa instGncia, subdi)idindo!os em obser)a5Ees feitas pela manh6 e : tarde. $s percentagens dos tempos relati)os a Ztrabalho[, Zatrasos[ e Znecessidades pessoais[ foram calculadas para cada metade do dia e para o total da amostragem. @) Veri"icar de novo a preciso dos resultados e a consist?ncia dos dados <ma ultima )erifica56o da percentagem de atraso de H,HD por cento mostra que o n(mero de obser)a5Ees feitas foi adequado para manter o des)io de 1,1 por cento que

caracteri%a a precis6o do tempo de atraso. $ consist&ncia dos dados poder# ser )erificada, estabelecendo!se um diagrama de controle das propor5Ees obtidas, para )er se alguma subamostra cai fora dos limites da precis6o. *utros testes estat"sticos tambm poderiam ser executados, comparando!se as obser)a5Ees da manh6 com as tardes.

Tabela 4 Besumo dos dados de $mostragem de trabalho no estudo de um departamento de tornos -(mero Total e Trabalho *bser)a5Ees *bs. 2or cento 2!11 m 1H1 1@2 F1,1 t 1D1 19@ F@,4 4!11 m 1C1 199 H1,1 t 211 1@F DH,1 9!11 m 1@1 12D F9,D t 211 1F2 FC,C @!11 m 1F1 192 DF,H t 1F1 19F F2,2 C!11 m 221 1FH F@,H t 191 119 F1,9 H!11 m 211 1F@ FF,2 t 1@1 14@ H1,1 11!11 m 1H1 1@@ F1,C t 1D1 19C F@,H 11!11 m 211 1CC F4,1 t 1C1 14C F@,1 12!11 m 191 11F F9,4 t 221 1F@ F9,1 14!11 m 211 1F1 FC,2 t 1@1 141 FC,D 4.C12 4.141F F9,9 ata *bs. $traso 2or ,ento 29 12,C 19 F,2 1H H,@ 1@ 11,1 1@ 11,1 24 11,1 29 14,4 21 11,1 29 11,H 1D 12,1 19 C,C H C,1 2@ 14,2 19 F,2 22 11,1 19 F,F @ 1o,D 2@ 11,9 1H H,1 12 F1 4@H H,HD *bs. 2essoal 2or cento 19 D,9 11 C,@ 24 11,@ F @,4 @ 2,9 19 D,F 19 D,F 12 C,D D 4,2 H C,@ 11 @,2 C 9,1 11 @,2 11 @,H 12 C,1 11 C,2 D @,1 11 9,@ 11 9,D F @,4 214 @,C4

>aseados no estudo de amostragem do trabalho, podemos concluir que a parte de atraso no departamento de tornos era de cerca de 11 por cento. Temos uma certe%a de H@ por cento de que o erro de amostragem se mante)e dentro do limite de 1,1 por cento e que pro)#)el que seAa at menor. Estas conclusEes se baseiam em um estudo que durou duas semanas, sendo qualquer momento do dia de trabalho uma ocasi6o pro)#)el de amostragem. * tempo pessoal de @,C por cento le)emente superior : pr#tica normal da empresa de conceder uma margem de @ por cento0 contudo, @ por cento se acha dentro da faixa pro)#)el de erro da estimati)a. 1etermina o dos padr'es de produ o)

* exemplo anterior mostrou o uso da amostragem de trabalho para determinar as percentagens de tempo para os elementos n6o!c"clicos, como atrasos e tempo pessoal. 2or que n6o le)ar a idia um passo a frente e utili%ar as obser)a5Ees sobre a percentagem de tempo de trabalho para estabelecer padrEes de produ56o` \uais s6o os dados adicionais de que necessitamos` ;e conhecemos WaX quantas pe5as foram produ%idas durante o tempo total do estudo e WbX a a)alia56o de desempenho para cada obser)a56o de tempo de trabalho, podemos calcular o tempo normal como segue.

Tempo normal l

tempo total de estudos em minutos

XW
x

tempo de trabalho em decimais tirados de amostragem

XW
x

a)alia56o mdia do desempenho em decimais

n(mero total de pe5as produ%idas

* tempo!padr6o , em seguida, calculado como anteriormente. Tempo!padr6o l tempo normal j tolerGncias N# )imos como se podem determinar os atrasos e tempo pessoal por meio de amostragem de trabalho. $qui, )emos a determina56o completa de um padr6o de produ56o sem usar um meio preciso de medir os tempos. Tudo o que foi necess#rio foi o uso de um calend#rio, que nos ser)iu para determinar o tempo total dispon")el. Embora a amostragem de trabalho como meio de medi56o de trabalho possa ser usada na maioria das situa5Ees, seu campo de aplica56o mais importante na medi56o de trabalhos de tipo ac"clico, quando muitas tarefas diferentes s6o executadas, mas n6o atinge uma configura56o de ciclo ou de regularidade. Em muitos ser)i5os, a seq'&ncia de tarefas dentro deles baseada numa fun56o de demanda ao acaso. 2or exemplo, o encarregado de um dep=sito pode encher requisi5Ees, desempacotar e guardar estoques, entregar material aos departamentos de produ56o, limpar o dep=sito, etc. $s exig&ncias de tempo e de freq'&ncia de algumas dessas tarefas dependem de coisas que est6o fora do controle do pr=prio encarregado. eterminar padrEes de produ56o pelo mtodo da cronometragem seria dif"cil ou mesmo imposs")el. $ amostragem de trabalho se aAusta idealmente a essa situa56o, porque, por meio de seu tratamento ao acaso, podem!se obter estimati)as de dura56o e desempenho para essas tarefas que ocorrem ao sabor do acaso. .>/1/ 2antagens e des antagens da a!ostrage! de tra'alho

Vantagens 1X Muitas opera5Ees ou ati)idade que s6o impratic#)eis ou excessi)amente custosas de serem medidas pela cronometragem podem ser prontamente medidas pela amostragem do trabalho. 2X <m (nico obser)ador pode executar um estudo simultGneo de amostragem do trabalho relati)o a )#rios operadores ou m#quinas. <sualmente, na execu56o de estudos de tempos por cromonetragem, necess#rio um analista para cada operador ou m#quina. 4X <sualmente, um estudo de amostragem do trabalho requer menor n(mero de homens!hora e custa menos para ser executado do que um estudo de tempos por cronometragem. * custo do primeiro pode chegar a ser @h a @1h do custo do segundo. 9X $s obser)a5Ees podem ser tomadas durante o per"odo de dias ou semanas, diminuindo a possibilidade de que )aria5Ees ocasionais afetem os resultados. @X O# menor possibilidade de se obter resultados errado, pois os operadores n6o ficam submetidos a obser)a56o rigorosa por longos per"odos de tempo. \uando um trabalhador obser)ado continuamente por um dia inteiro, pouco pro)#)el que ele siga exatamente sua rotina. CX $ menos que seAa necess#ria a)alia56o de ritmo, n6o necess#rio o uso de analistas de estudos de tempos, treinados como obser)adores, em um estudo de amostragem do trabalho. Entretanto, se se pretender estabelecer um tempo!padr6o ou "ndice de ati)idade, de)er# ser usado um analista experiente em estudos de tempo. DX <m estudo de amostragem do trabalho pode ser interrompido a qualquer tempo sem afetar os resultados. FX $s medidas na amostragem do trabalho podem ser feitas com um erro relati)o m#ximo pr! estabelecido. esta forma, os resultados s6o mais significati)os para aqueles n6o familiares com os mtodos usados na coleta das informa5Ees.

HX -a amostragem do trabalho, o analista fa% obser)a5Ees instantGneas do operador em inter)alos ocasionais durante o dia de trabalho, tornando desnecess#rios estudos de tempos prolongados. 11X *s estudos de amostragens do trabalho s6o menos fatigantes e menos mon=tonos de serem reali%ados. 11X *s operadores estudados preferem os estudos de amostragem do trabalho aos le)antamentos cont"nuos de cronometragem. $lgumas pessoas n6o gostam de ser obser)adas continuamente durante per"odo longo de tempo. 12X *s estudos de amostragem do trabalho dispensam o uso de cron]metro ou de qualquer dispositi)o para a medida de tempo. 1esvantagens 1X * estudo de amostragem do trabalho n6o econ]mico para estudar um (nico operador ou m#quina ou para estudar operadores ou m#quinas dispersos sobre #rea apreci#)el. * obser)ador gasta uma propor56o muito grande de seu tempo dirigindo!se ou afastando!se do local de trabalho ou andando de um local de trabalho para outro. Tambm, a cronometragem, os tempos pr!determinados ou tempos sintticos s6o preferidos para o estabelecimento de tempos!padr6o para opera5Ees repetiti)as de ciclo curto. 2X $ cronometragem permite di)is6o mais detalhada de ati)idades e esperas do que a conseguida com a amostragem do trabalho. Esta tcnica n6o fornece tantas informa5Ees e tantos detalhes como se pode obter da cronometragem. 4X $o )er o obser)ador, o operador pode alterar sua maneira de agir. ;e isto ocorrer, os resultados deste estudo ter6o pouco )alor. 9X <m estudo de amostragem do trabalho de um grupo, ob)iamente, fornece resultados mdios, n6o ha)endo informa56o relati)a : ordem de grande%a das diferen5as indi)iduais.

@X $ administra56o e os oper#rios podem n6o entender a nature%a estat"stica da amostragem do trabalho com a mesma rapide% com que aprendem a cronometragem. CX Em certos tipos de estudos de amostragens do trabalho, n6o se fa% registro algum do mtodo usado pelo operador. esta forma, torna!se necess#rio refa%er inteiramente o estudo quando ocorrer uma mudan5a de mtodo em qualquer elemento. DX O# uma tend&ncia da parte de alguns obser)adores em minimi%ar a importGncia de alguns dos princ"pios fundamentais da amostragem do trabalho, tais como, a dimens6o da amostra para um dado erro relati)o m#ximo, a ocasi6o da retirada das obser)a5Ees, obser)a5Ees instantGneas na locali%a56o pr!estabelecida de defini56o cuidadosa dos elementos e subdi)isEes do trabalho ou da espera antes do in"cio do estudo.

$-EM* + B*TE+B* E 2B*NET* EM E-KE-O$B+$ E MPT* *;

* obAeti)o do proAeto o de possibilitar ao aluno o contato com uma situa56o real de trabalho a fim de conhecer, analisar e propor solu5Ees para um funcionamento mais eficiente deste sistema de trabalho. * proAeto ser# desen)ol)ido em tr&s etapas. 1a Etapa. ?EL$-T$ME-T* * ;+;TEM$ E TB$>$?O* 2a Etapa. $-Q?+;E * ;+;TEM$ E TB$>$?O* 4a Etapa. 2B*2*;+^_* E ;*?<^oE; 2$B$ * ;+;TEM$ E TB$>$?O*. 1a Etapa. ?e)antamento do ;istema de trabalho -esta etapa procura!se le)antar todas as informa5Ees necess#rias ao conhecimento completo da situa56o real do trabalho.

1. +dentifica56o da <nidade de 2rodu56o W ocumento 1X

1.1. +dentifica56o 1.2. 2rodutos 1.4. 2rodu56o 1.9. ,apital social 1.@. Iaturamento 1.C. -o de empregados na administra56o e produ56o 1.D. $no da funda56o 1.F. Iorma Aur"dica 1.H. *rganograma 1.11. *utros

2. gest6o da M6o!de!*bra W ocumento 2X

2.1. Nornada de trabalho WhorasVdias e semanaX 2.2 Begime de trabalho Wfixo, )olante, estagi#rio, etc...X 2.4. *rg. tempo trabalho Wturnos, horas extras, pausas, ciclos, etc.X

2.9. Botati)idade 2.@. $bsente"smo 2.C. Iaixa et#ria 2.D. \ualifica56o 2.F. Iormas de pagamento Wmensal, di#riaX adicionais Wproduti)idadeX 2.H. isciplina Wponto, anota56o, super)is6o, re)ista de entrada e sa"da, crach#, etc.X 2.11. $dmiss6oV emiss6o Wrequisitos, forma de recrutamento, exames mdicos, documentosX 2.11. LantagensV>enef"cios Wfrias, refei5Ees, assist&ncia mdica, transporteX 2.12. ;er)i5o de pessoal Wbanheiros, )esti#rios, cantina, bebedouro, etc.X

4. escri56o o 2rocesso 2roduti)o W ocumento 4X

4.1. escri56o sucinta )erbal das etapas de fabrica56o 4.2. ,aracteri%a56o das se5Ees da f#brica e suas fun5Ees 4.4. Kr#ficos do fluxo de processo atual 4.$. ados ,omplementares : escri56o 4$.1 ! istGncias percorridas por cada transporte 4$.2 !Tempo consumido por esperas e inspe5Ees 4$.4.! Tempo de cada opera56o 4$.9 !-(mero de empregados por se56o 4$.@ !?istagem dos equipamentos por se56o

9. $rranAo I"sico $tual W ocumento 9X

9.1. ,aracter"sticas gerais do local e dos edif"cios 9.1.1. ,aracter"sticas meteorol=gicas da regi6o Wtemperatura, )entos, posi56o do solX 9.1.2. ,aracter"sticas da )i%inhan5a. Tipo de %ona, prdios )i%inhos, ruas circundantes 9.1.4. Edif"cios existentes no terreno. tipo de estrutura, p direito, telhado, apro)eitamento de )entila56o e lu% natural, pisos, pintura. $presentar planta de locali%a56o.

9.1.9. isposi56o relati)a dos edif"cios no terreno. acessos e )ias de circula56o externa Wpessoas e )e"culosX posi56o dos edif"cios, #reas li)res. $presentar planta da situa56o. 9.2. 2lanta baixa das instala5Ees f"sicas existentes 9.4. Qrea ocupada por cada equipamento ou grupo integrado de equipamentos 9.9. Qreas destinadas a esperas, estocagens intermedi#rias, circula56o, etc. 9.@. Qreas para estoques de matrias primas 9.C. Qreas para estoques de produtos acabados 9.D. Mapofluxograma atual

@. 2ostos e Trabalho Wdocumento @X

@.1. -(mero de oper#rios por posto de trabalho @.2. escri56o )erbal das ati)idades de cada oper#rio por posto de trabalho @.4. ?aUout de cada posto de trabalho @.9. Becursos esquem#ticos necess#rios : ilustra56o do mtodo utili%ado @.@. *bser)ar. postura, assento, altura da bancada, )entila56o, ilumina56o, etc. @.C. Material a ser processado. mtodo de distribui56o, descri56o dos alimentadores,distGncia do operador,locali%a56o no posto de trabalho. @.D. Material A# processado ! mtodo de distribui56o, descri56o dos dep=sitos, distGncia do operador, locali%a56o nos postos de trabalho. 2a etapa. $n#lise do ;istema de Trabalho

C.$n#lise o ;istema W ocumento CX

C.1. $n#lise das informa5Ees colhidas e determina56o doWsX pontoWsX cr"ticoWsX do sistema C.2. Bestri5Ees do sistema 4a Etapa. 2roposi5Ees de solu5Ees para o sistema de trabalho

D. 2roposi56o e ;olu5Ees $lternati)as 2ara Melhoria o ;istema

W ocumento DX D.1. efini56o doWsX problemaWsX D.2. $n#lise doWsX problemaWsX . D.4. 2rocura de alternati)as D.9. Especifica56o do Mtodo melhorado D.@. Kr#fico do fluxo do processo Wmtodo melhoradoX D.C. Mapofluxograma Wmtodo melhoradoX D.D ?aUout de cada esta56o de trabalho Wmtodo melhoradoX D.F. *utros recursos esquem#ticos necess#rios : ilustra56o do mtodo melhorado Wgr#fico homem!m#quina, gr#fico m6o!direita m6o! esquerda, etc.X

F. Becomenda5Ees sobre a implanta56o dos mtodosWsX no)oWsX H.,onclusEes

$-EM* ++ ,OE,8!?+;T 2$B$ $-Q?+;E * 2*;T* E TB$>$?O*

1. + E-T+I+,$^_* E EI+-+^_* * 2*;T* enomina56o do posto ;etor ao qual o posto pertence 2osto imediatamente anterior WfluxoX 2osto imediatamente posterior WfluxoX 2. $T+L+ $ E;, T$BEI$; E *2EB$^oE; * 2*;T* efini56o das tarefas Meios utili%ados ura56o da tarefa em minutos escri56o das tarefas 4. MPT* *; E TB$>$?O* Ia%em parte integrante do posto Wordens, modos prescritos de operar, etc.X` ,omo s6o apresentados Wnum quadro, oralmente, etc.X` ,om que n")el de detalhes` 2or quem os mtodos de trabalho s6o apresentados` \ue margem de iniciati)a deixada ao operador` 9. ,*-TB*?E \uem controla` \uando` *nde` ,omo` @. $BB$-N* IY;+,* * 2*;T* Material a ser processado aX Mtodo de distribui56o bX escri56o dos alimentadores cX istGncia do operador dX ?ocali%a56o no posto de trabalho Material A# processado aX Iorma de distribui56o bX escri56o dos dep=sitos cX istGncia do operador dX ?ocali%a56o nos postos Ierramentas aX ?ocali%a56o das ferramentas no posto bX Existe lugar definido e fixo` Equipamentos aX istGncia do operador bX ?ocali%a56o no posto

obs.. Elaborar - Ca$out 1o Posto C. ,* D. ,* +^oE; $M>+E-T$+; E *BK$-+p$,+*-$+; Bu"do Libra5Ees +lumina56o Badia56o <midade ,alor 2ressEes anormais $gentes qu"micos Bitmo de trabalho 2ausas Nornada de trabalho 2ostura Esfor5o f"sico $ltura da bancada Tipo e altura do assento +^oE; * E\<+2$ME-T* E $; IEBB$ME-T$; * equipamento recebe manuten56o` Tem prote56o nas partes m=)eis` * proAeto do equipamento adequado ao homem` * equipamento pode ser considerado fonte de risco` $s ferramentas s6o adequadas` $s ferramentas s6o defeituosas`

F. E\<+2$ME-T* E 2B*TE^_* +- +L+ <$? E ,*?ET+L$ -esse posto o homem necessita usar E2+ \ue tipo` * E2+ est# dispon")el` P adequado` \ual o estado de conser)a56o do E2+` * homem usa o E2+` -esse posto necess#rio algum tipo de prote56o coleti)a` * E2, existe` P proAetado` \ual o estado de conser)a56o` H. $ M_*! E!*>B$ ;ele56o Treinamento Bemunera56o 2ossibilidade de promo56o Iorma56o necess#ria Exist&ncia de trabalho em equipe ;inais )is")eis de acidentes ou doen5as do trabalho Wdermatose, tosse, ferimentos, etc.X

 ;inais de estresse

BEIEBR-,+$; >+>?+*KBQI+,$;
$ ?EB, 2aul ;. Tempos e mo)imentos reconquistados +n. A)rendiKado OrganiKa$ional/ Bio de Naneiro. ,ampus,2111. p. 2CD!2FD. >$B-E;, Balph M. Estudos de Mo i!entos e Te!)os( ;6o 2aulo. >lucher ?T $. ,$M2*;, Licente Ialconi. TO+. gerenciamento da rotina do trabalho do dia!a!dia. Bio de Naneiro. Iunda56o ,ristiano *ttoni, 1HH9. E M$;+, omenico/ O P$io +riati o. Bio de Naneiro. ;extante,2111. B<,8EB, 2eter. 0esafios geren$iais )ara o s$ulo ==I/ ;6o 2aulo. 2ioneira, 2111. I$B+$, $. -ogueira. OrganiKao e Mtodos, Bio de Naneiro.?i)ros Tcnicos e ,ient"ficos O$BM*-, BoU ?. & 2ETEB;*-, ?eroU . Rein entando a "('ri$a: ,onceitos Modernos de 2roduti)idade $plicados na 2r#tica, Bio de Naneiro.,ampus, 1HH1. 8B+,8, Ed7ard. Mtodos e Siste!as, )ol.1 e 2. M<,,O+E??+, Boger. Postos de Tra'alho, Bio de Naneiro. ?i)ros Tcnicos e ,ient"ficos. M*BE+B$ , 1HHF. *BK$-+p$,+b- +-TEB-$,+*-$? E? TB$>$N*! *+T, Introduccion al estudio del aniel $. Ad!inistrao da Produo e O)era*es. ;6o 2aulo. 2ioneira,

trabajo, *ficina +nternacional del trabaAo, Kenebra. ;?$,8, -igel et al. Ad!inistrao da Produo. ;6o 2aulo. $tlas, 1HHC.