PLANEACION ESTRATEGICA: "LO QUE TODO DIRECTOR DEBE SABER" ANTECEDENTES: Fue introducida por primera vez a mediados

de 1950, conocida en ese entonces como sistema de planeaci n a lar!o plazo, aplicada a la planeaci n de !randes empresas" Esta entrelazada con el proceso completo de direcci n" Sin em#ar!o no puede ser separada de ciertas $unciones administrativas como son: or!anizaci n, direcci n, motivaci n % control" &ara tener una visi n m's clara de la &laneaci n estrat(!ica es necesario precisar al!unos elementos indispensa#les para su comprensi n: E)isten dos tipos de direcci n: a" Direcci n estrat(!ica, es el *ue se lleva a ca#o en los niveles m's altos de una estructura or!anizacional" #" Direcci n operacional, es a*uella *ue se lleva a ca#o en todos los dem's niveles" &or lo tanto la &laneaci n Estrat(!ica es el apo%o determinante para la direcci n estrat(!ica, aun*ue am#as direcciones est'n estrec+amente vinculadas entre s,, pues la direcci n estrat(!ica proporciona una !u,a, direcci n % l,mites para la operacional, pero el en$o*ue % el (n$asis de la planeaci n % de la direcci n estrat(!ica se concentran m's en la estrate!ia *ue en las operaciones" De manera !eneral el proceso de planeaci n estrat(!ica parte del an'lisis de lo *ue e)iste en la realidad % de lo *ue de#er,a ser" Esto conlleva al esta#lecimiento de o#-etivos, desarrollo de estrate!ias, planes % a la toma decisiones de a+ora para los resultados de ma.ana" &or lo tanto e)isten catorce procesos se!/n 0o1er, *ue est'n en una u otra $orma comprendidos dentro del proceso de planeaci n: 1" Esta#lecimiento de o#-etivos, !eneralmente es de naturaleza permanente % no tiene l,mite de tiempo" 2" Estrate!ia de la planeaci n, inclu%e la planeaci n directiva % operacional" Donde se desarrollan conceptos, ideas % planes para lo!rar los o#-etivos" 3" Esta#lecimiento de metas, a lo!rar de un plazo m's corto % de menor alcance *ue los o#-etivos, dise.adas como o#-etivos secundarios" 4" Desarrollar una $iloso$,a, creencias, valores actitudes % lineamientos orales" 5" Esta#lecer las pol,ticas, es decir decidir so#re los planes de acci n para !uiar el desempe.o de las actividades principales para llevar a ca#o la estrate!ia de acuerdo con la $iloso$,a" 5" &lanear la estructura de la or!anizaci n, es decir las 6li!as6 *ue a%udan a las personas a unirse para desempe.ar las actividades de acuerdo con la

estrate!ia, $iloso$,a % pol,tica" 1" sur!en en el $uturo" &lanear si!ni$ica por lo tanto, dise.ar un $uturo deseado e identi$icar las $ormas para lo!rarlo" 1" &roceso, se inicia con el esta#lecimiento de metas or!anizacionales, de$inen &roporcionar el personal, contrataci n, selecci n, % desarrollo de personas para el plan de or!anizaci n" 2" 3" 4" 5" 5" Esta#lecer los procedimientos, determinarlos % prescri#irlos" &roporcionar instalaciones &roporcionar el capital Esta#lecimiento de normas Esta#lecer los pro!ramas directivos % los planes operacionales" Desarrollar pro!ramas % planes *ue diri-an las actividades % el uso de los recursos *ue permitir'n *ue las personas realicen sus o#-etivos particulares" Estas son las $ases del proceso completo de planeaci n *ue inclu%e la planeaci n estrat(!ica" 7" &roporcionar in$ormaci n controlada 8" 9otivar a las personas de acuerdo a la $iloso$,a, pol,ticas % procedimientos"

Aun*ue +e +a#lado de manera mu% !eneral so#re al!unos elementos de la &laneaci n estrat(!ica, no +e mencionado una de$inici n *ue pueda a#arcarla, % a/n m's si se considera *ue 6las de$iniciones son di$,ciles de entender % esto es indispensa#le para tomar las acciones adecuadas6" &ara ello es necesario retomar al!unos t(rminos *ue se +an usado para +acer alusi n a la &laneaci n Estrat(!ica: En la d(cada de los sesenta se le consider como planeaci n a lar!o plazo" &osteriormente se le +a denominado: &laneaci n corporativa completa, planeaci n directiva completa, planeaci n !eneral total, planeaci n $ormal, planeaci n inte!rada completa, planeaci n corporativa, &laneaci n Estrat(!ica % dem's com#inaciones de estas pala#ras" :eor!e A" Steiner, la de$ine a partir de cuatro puntos de vista di$erentes cada uno % necesarios para poder entenderla: 1" Trata con el provenir de las decisiones actuales, es decir o#serva la cadena de consecuencias, de causas, e$ectos durante un tiempo, o#serva las alternativas de los cursos de acci n en el $uturo % al esco!er unos, se convierten en la #ase para la toma de decisiones" Es decir, la esencia de la planeaci n estrat(!ica consiste en la identi$icaci n sistem'tica de las oportunidades % peli!ros *ue estrate!ias % pol,ticas para lo!rar esas metas

% desarrolla planes para ase!urar la implantaci n de las estrate!ias % as, o#tener los $ines #uscados" Es sistem'tica, %a *ue es or!anizada % conducida con #ase en una realidad entendida" 2" Filoso$,a, es una actitud, una $orma de vida, re*uiere dedicaci n para actuar con #ase en la o#servaci n del $uturo, representa un proceso mental, un e-ercicio intelectual, m's *ue al!o %a prescrito ;t(cnicas, estructuras,"""< 3" Estructura, une tres tipos de planes: planes estrat(!icos, pro!ramas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo % planes operativos" 6=a planeaci n estrat(!ica es el es$uerzo sistem'tico de una compa.,a par esta#lecer sus prop sitos, o#-etivos, pol,tica % estrate!ias #'sicas para desarrollar planes detallados con el $in de poner en pr'ctica las pol,ticas % estrate!ias % as, lo!rar los o#-etivos % los prop sitos #'sicos de la compa.,a6" &or otra parte es necesario conocer al!unas caracter,sticas de lo *ue no encierra la &laneaci n estrat(!ica: 1" No trata de tomar decisiones $uturas, %a *ue (stas s lo pueden tomarse en el momento" 2" No pronostica 3" No representa una pro!ramaci n del $uturo, ni el desarrollo de planes *ue se usen sin cam#iarlos en un $uturo le-ano, por lo contrario, (sta de#e ser $le)i#le para poder adaptarse al medio am#iente" 4" No representa un es$uerzo para sustituir la intuici n % criterio de directores

&ues la &laneaci n Estrat(!ica es un en$o*ue de sistemas para !uiar una compa.,a, empresa, un sistema, durante un tiempo a trav(s de su medio am#iente para lo!rar las metas dictadas" Con ello es necesario recalcar *ue la &laneaci n Estrat(!ica presenta las si!uientes venta-as: 1"Simula el $uturo, cu%as alternativas propuestas son reversi#les, lo *ue permite ver, evaluar % aceptar o descartar numerosas alternativas, % *ue se prue#en di$erentes cursos de acci n" 2" Aplica el en$o*ue de sistemas, al considerar una empresa como un sistema compuesto de di$erentes su#sistemas, le da una visi n +ol,stica en vez de tratar con cada parte en $orma individual" =e permite a la direcci n en$ocar la atenci n so#re los asuntos principales % relevantes" 3"E)i!e el esta#lecimiento de o#-etivos

4">evela, aclara oportunidades % peli!ros $uturos 5"9ide el desempe.o tanto cuantitativo como cualitativo 5"Se.ala asuntos estrat(!icos, claves, sin tener *ue preocuparse por $actores secundarios 7" Es un canal de comunicaci n, donde el personal +a#la el mismo len!ua-e 8" Sentido de participaci n 9" Evaluaci n

Es o#vio *ue al tener venta-as tam#i(n presenta al!unas limitaciones: 1" 2" 3" 4" 5" El medio am#iente puede resultar di$erente de lo esperado >esistencia interna =a planeaci n es cara Crisis moment'neas &lanear es di$,cil 6pues re*uiere de un alto !rado de ima!inaci n, capacidad anal,tica, creatividad % entereza para seleccionar % comprometerse a cierto curso de acci n6 5" =os planes concluidos limitan las opciones 7" =imitaciones impuestas

Con ello es necesario recalcar *ue la &laneaci n Estrat(!ica tal vez no !arantice el ()ito, pero es una $orma mu% acertada % e$ectiva de alcanzar los o#-etivos propuestos % so#re todo lo!rar una verdadera trans$ormaci n del sistema a planear"

?@AB ES =A &=ANEACCDN EST>ATE:CCAE TE>9CNDS ASADDS: 50FS GGG &=ANEACCDN A =A>:D &=AHD

&=ANEACCDN CD>&D>ATCIA CD9&=ETA &=ANEACCDN DC>ECTCIA CD9&=ETA &=ANEACCDN :ENE>A= TDTA=

&=ANEACCDN FD>9A= &=ANEACCDN CNTE:>ADA CD9&=ETA &=ANEACCDN CD>&D>ATCIA &=ANEACCDN EST>ATE:CCA

SE DEFCNE A &A>TC> DE CAAT>D &ANTDS DE ICSTA: 1" T>ATA CDN E= &D>IENC> DE =AS DECCSCDNES ACTAA=ES: Cdenti$icaci n sistem'tica de las oportunidades % peli!ros *ue sur!en en el $uturo" &lanear: Dise.ar un $uturo deseado e identi$icar las $ormas para lo!rarlo 2" &>DCESD: Sistem'tico: Esta#lecimiento de metas Dr!anizacionales De$inici n de estrate!ias % pol,ticasG FCNES 0ASCADDS 3" FC=DSDFCA: Actitud, $orma de vida &roceso mental, e-ercicio intelectual &rescrito 4" EST>ACTA>A: 3 tipos de planes " planes estrat(!icos "pro!ramas a mediano plazo "planes operativo ORGANIZACIN DEL PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA: 6=a planeaci n es un arte com#inado con la ciencia6" Frase *ue nos da muc+o *ue o$recer, pero a su vez tam#i(n nos marca una pauta de an'lisis en cuanto a planeaci n estrat(!ica se re$iere" &ara ello ser' necesario tomar en cuenta *ue e)isten $actores *ue in$lu%en en el dise.o de los sistemas de planeaci n, los cuales pueden resultar en sistemas de planeaci n %a sea mu% ine)actos o m's $ormales, entre estos $actores est'n: 1" =a or!anizaci n, pues (sta in$luir' en los sistemas de planeaci n 2" =a comple-idad del medio am#iente, demasiado importante para de-arlo de

lado 3" El estilo directivo de alta direcci n, el cual se re$iere a la $orma en *ue piensan los e-ecutivos, su $iloso$,a,""" 4" =a naturaleza de los pro#lemas con los *ue tiene *ue lidiar una empresa in$lu%e en el dise.o 5" E)isten otros $actores como son: las relaciones interpersonales, proceso de autoridad, procesos de resolver con$lictos, +a#ilidad para cam#iar estructuras or!anizacionales, destreza de los directivos % del personal para planear, (n$asis relativa de la empresa so#re estrate!ia contra operaciones, disponi#ilidad de in$ormaci n re*uerida para una planeaci n e$ectiva % pre-uicios en contra de la planeaci n" Todos estos $actores tienen *ue tomarse en cuenta en el momento de dise.ar el proceso de planeaci n, pues los #ene$icios *ue les puede aportar (sta, depender' muc+o de +a#erlos considerado" E= &=AN &A>A &=ANEA>: Ana vez *ue se +a%a decidido so#re lo *ue se *uiere o#tener del dise.o de planeaci n, es necesario prepara un plan para planear, *ue no es otra cosa *ue la !u,a para la planeaci n, al *ue tam#i(n se le conoce como 6manual para la planeaci n6, representa el $inal de una secuencia de pasos, proporcionando los lineamientos #'sicos, por lo *ue de#en de contener una clara e)posici n de las o#li!aciones de un e-ecutivo en -e$e, un !losario de t(rminos claves, una especi$icaci n de *ui(n de#e proporcionar *u( tipo de in$ormaci n, un plan de $lu-o de in$ormaci n % cual*uier norma de planeaci n especial" Tam#i(n pueden contener in$ormaci n de c mo la alta direcci n inte!ra la planeaci n estrat(!ica en el de#er directivo, las misiones % la $iloso$,a de la compa.,a, una evaluaci n del medio am#iente *ue se usar' como premisa en la planeaci n, estrate!ias % pol,ticas *ue la alta direcci n *uiere lo!rar en el pensamiento de todos los involucrados en el proceso de planeaci n, ilustraciones de diversos elementos del proceso de planeaci n tales como estrate!ias, o#-etivos, planes de contin!encia % ar!umentos" Estos manuales tam#i(n pueden contri#uir a la capacitaci n de los e-ecutivos % pueden servir como el medio para e)plicar las $iloso$,as, pol,ticas principales % aspiraciones de la alta !erencia" Aun*ue es necesario remarcar *ue 6un e)celente plan para planear puede estimular el desarrollo de planes de calidad, pero no los crea6" Ana vez dise.ado el plan para planear, es necesario decidir so#re *ue en$o*ue de dise.o de planeaci n se va a inclinar, claro tomando en cuenta las caracter,sticas de la empresa, sus necesidades,"""

E)isten cuatro en$o*ues $undamentales para realizar la planeaci n $ormal: 1" En$o*ue descendiente, donde la planeaci n se lleva a ca#o en el nivel m's alto de la or!anizaci n" Ana de sus venta-as consiste en *ue la alta direcci n determina a donde *uiere lle!ar, para lo cual da !u,as espec,$icas a los departamentos % divisiones para su planeaci n respectiva, aun*ue claro si la direcci n no est' preparada para indicar direcciones espec,$icas, puede resultar $rustrante" 2" En$o*ue ascendiente, la alta direcci n no da lineamientos a las divisiones sino *ue les pide *ue presenten planes, este material se revisa en los altos niveles de la direcci n" Es adecuado cuando la alta direcci n no est' preparada para dar instrucciones espec,$icas a las divisiones" 3" En$o*ue, com#inaci n de los dos anteriores, durante todo el proceso de planeaci n los supervisores se re/nen constantemente para dialo!ar tanto en las o$icinas como en las divisiones, este en$o*ue puede lo!rar una ma%or coordinaci n de es$uerzos, % pueden preparase planes m's creativos *ue re*uieren de menos es$uerzo % tiempo" 4" En$o*ue de planeaci n en e*uipo, se le pide a un e-ecutivo *ue prepare un plan preliminar para *ue los dem's miem#ros del comit( lo utilicen como una #ase para la planeaci n" &uede ser mu% $ruct,$ero, siempre % cuando e)ista una relaci n interpersonal adecuada entre el e-ecutivo % el comit( % entre los miem#ros del mismo"

Estos en$o*ues no se reducen /nicamente a lo planteado en cada uno de ellos, e)isten alternativas de !ran $le)i#ilidad *ue permiten adaptarse al dise.o de cada sistema de planeaci n, entre las *ue destacan est'n: 1" 2" 3" 4" 5" Cnte!ridad del sistema &ro$undidad de an'lisis :rado de $ormalidad >elaci n: estrec+a o le-ana &erspectivas de tiempo, determinar la duraci n del ciclo de la planeaci n: anual, semianual, trimestral,"" 5" Nom#rar un e-ecutivo de planeaci n corporativo del personal, el cual ser' el responsa#le de a%udar al e-ecutivo en -e$e para *ue (ste pueda cumplir con sus responsa#ilidades de planeaci n estrat(!ica" >epresenta $undamentalmente un coordinador, un asesor de alto e-ecutivo % un evaluador estrat(!ico, adem's a%uda a dise.ar el sistema de planeaci n, estimula la creatividad e innovaci n" 7" Cniciar el sistema: &uede ser de di$erentes puntos de partida, pero todos de#en ser a#arcados, entre estos puntos est'n, sin orden de pre$erencia: J An pro#lema, momento de intuici n, pron stico % recopilaci n de

in$ormaci n sistem'ticos, investi!aci n % desarrollo, estrate!ias, productos % K mercados, oportunismos, misi n de la empresa, suerte, identi$icaci n de oportunidades % peli!ros, potencialidades % de#ilidades, o#-etivos" 8" &articipaci n de personal, entre ma%or sea (sta ser' m's $'cil el de#er de la alta direcci n para dise.ar % ela#orar planes para la compa.,a"

=o anterior, sin em#ar!o, depender' de la empresa % del dise.o del sistema de planeaci n, pues (stas tam#i(n pasan por ciclos vitalicios, aunado a *ue tiene *ue en$rentarse a pre-uicios en contra su%a, lo *ue implica reconocerlos % contrarrestarlos mediante un sistema % medio am#iente adecuados para la planeaci n" &or lo *ue se +ace necesario proceder con cautela, pues (sta ase!urar' el ()ito" Aunado a *ue los e-ecutivos constantemente +a!an un an'lisis de costoG#ene$icio de la planeaci n para ase!urar *ue los #ene$icios sean superiores a los costos" EL EJECUTIVO EN JEFE Y LA PLANEACIN ESTRATEGICA: Le +a#lado anteriormente del e-ecutivo en -e$e, pero ?*ui(n es, cu'l es su $unci n, *ue relaci n esta#lece con la planeaci n estrat(!icaE" Es la autoridad *ue diri!e un ne!ocio, empresa,""" Esta autoridad puede recaer en una sola persona o ser compartida" De#e ser el diri!ente de la !ente, 6un -uez +'#il del car'cter +umano, de la motivaci n % capacidades, un diri!ente de ne!ocios *ue trata con l,deres !u#ernamentales % de la comunidad, una persona cuidadosa *ue puede ver +acia el $uturo % sa#er c mo lle!ar +asta all,,"""6" Su $unci n tender' a cam#iar con$orme va%a creciendo la or!anizaci n, % la planeaci n se va%a ampliando en t(rminos de estrate!ias $undamentales" =a &laneaci n estrat(!ica es la responsa#ilidad de e-ecutivo en -e$e, por lo *ue de#e ase!urarse *ue se esta#lezca % se manten!a un clima para realizar la planeaci n estrat(!ica e$ectiva en la or!anizaci n" El clima se re$iere al medio am#iente dentro de la empresa, en el *ue se lleva a ca#o la planeaci n" Este clima, tiene *ue tener al!unas caracter,sticas, como son: 1" =os directivos % el personal de#en tener amplio criterio en cuanto alternativas disponi#les para la empresa 2" Nivel acepta#le de respeto % con$ianza mutuos entre los e-ecutivos

3" 4" 5" 5" 7" 8"

planeadores % los supervisores de l,nea =os directores est(n dispuestos a en$rentarse a +ec+os desa!rada#les =os directores % el personal eval/an o#-etivamente las de#ilidades % potencialidades de la empresa =os directivos % el personal est(n dispuestos a aceptar las evaluaciones El sistema de planeaci n est' dise.ado adecuadamente con #ase en las caracter,sticas de la empresa, es $le)i#le =a planeaci n estrat(!ica est' considerada como una parte inte!ral del total de de#eres de los directivos % no como un elemento aparte El clima en una compa.,a $omenta la creatividad % desarrolla un clima *ue le propicie,"""

Dtra de las $unciones de e-ecutivo en -e$e es ase!urar el dise.o adecuado de sistemas, desde el punto de vista su%o % de la or!anizaci n" Si considera *ue es necesario un e-ecutivo planeador corporativo, tiene la responsa#ilidad de nom#rarlo, pues (ste le a%uda en su tra#a-o %, por tanto, de#er' estar mu% cerca de (l" Es mu% necesario *ue se re/na personalmente con los directivos para +a#lar de los planes *ue se +an preparado, para evaluarlos % retroalimentarlos" A su vez, de#e in$ormar a la -unta de directivos so#re todas las decisiones pol,ticas estrat(!icas *ue se de#en tomar" Ca#e se.alar, *ue lo anteriormente planteado depender' de cada e-ecutivo en -e$e pues (ste % de manera !eneral cada uno tiene su propio estilo directivo, ?pero *u( es el estilo directivoE, es la $orma de pensar % diri!ir, a la $iloso$,a directiva % al comportamiento de una persona, aun*ue tam#i(n in$luir' el tama.o % la comple-idad de la empresa" 6=a manera en la *ue una compa.,a es diri!ida estar' m's relacionada con el ()ito de un sistema de planeaci n estrat(!ica *ue con el !rado en el cual el sistema se compara con un li#ro de te)to ideal6

MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA Dado el pro#lema *ue en$renta una empresa en cuanto a su crecimiento % su orientaci n a lar!o plazo +an sur!ido cuatro escuelas *ue tratan de +acer atri#uciones importantes para lo!rar su soluci n, entre (stas est'n: 1" =a escuela cl'sica de Larvard" >epresentada por Smit+ % C+ristensen

;1951<, &orter ;1980<, 0o1er % Andre1s ;1981< 2" =a escuela de planeaci n estrat(!ica, con los tra#a-os de Lenderson ;1977G 1984< 3" =a escuela de estrate!ia % estructura, con aportaciones de C+andler ;1950<" Sur!e de un an'lisis +ist rico de la manera como crecen las empresas % de la estructura or!anizacional *ue re*uiere su crecimiento" 4" =a escuela -aponesa, descrita por &ascale % At+os ;1981< Aun*ue se +an mencionado estas cuatro escuelas, /nicamente tratar( de a#ordar a la escuela de planeaci n estrat(!ica, %a *ue es la *ue responde a momentos concretos del desarrollo de la empresa % del conocimiento administrativo" &ara ello es necesario mencionar *ue los di$erentes en$o*ues de planeaci n estrat(!ica tienen una ma%or o menor aplicaci n dependiendo de la empresa, por lo *ue (sta escuela presentan etapas % crisis por las *ue puede atravesar una empresa % paralelamente de manera mu% somera *ue tipo de planeaci n estrat(!ica se puede aplicar: 1" Fase empresarial: No e)iste un proceso de planeaci n, el crecimiento % tama.o de la empresa llevan a una crisis dado el caos administrativo % la e)cesiva centralizaci n en el empresario" &or lo mismo se +ace necesario una reor!anizaci n % un cam#io de direcci n" 2" Fase de la pol,tica de empresa: =a planeaci n estrat(!ica se #asar' en los conceptos de 'rea estrat(!ica ;es un recurso para orientar el tra#a-o de lar!o plazo, es decir es lo *ue una empresa, dentro de un de$inido sector econ mico, de#e +acer e)traordinariamente #ien para tener ()ito a lar!o plazo< % en la !eneraci n de pol,ticas claras" =a $unci n de la alta !erencia es aprender a esta#lecer pol,ticas, a inte!rarlas % determinar o#-etivos" 3" Fase de crecimiento de la empresa: Se #asa en el desarrollo de centros independientes, por re!iones" Cada unidad de#e esta#lecer su propia planeaci n estrat(!ica, sus propias pol,ticas, su $unci n,""" 4" Fase de diversi$icaci n: =a empresa depender' de la capacidad de ne!ociaci n % de la +a#ilidad interpersonal de sus e-ecutivos, de motivaci n, $uerza la#oral, de pro!ramas administrativos *ue permitan una !esti n % la realizaci n de estrate!ias en varios niveles de or!anizaci n"

CAPITULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN Si se si!ue retomando el pro#lema al *ue se en$renta las empresas, es necesario

recalcar *ue su resoluci n es responsa#ilidad esencial del presidente, director o !erente !eneral" Dentro de este pro#lema podemos encontrar tres actividades: 1" =a de$inici n o $ormulaci n conceptual de la estrate!ia 2" El proceso or!anizacional de planeaci n 3" =a puesta en pr'ctica de la estrate!ia &ero ?*u( se entiende por estrate!ia, pol,tica % operaci n, o son conceptos similaresE En la administraci n estrate!ia es 6la con$i!uraci n de o#-etivos de lar!o plazo, criterios para orientar las decisiones $undamentales, % al con-unto de pol,ticas para llevar adelante las actividades necesarias" &ol,tica es tam#i(n la manera de alcanzar unos o#-etivos" El concepto de operaci n se aplica a las actividades de !ran enver!adura *ue son de naturaleza temporal6" Con ello se puede o#servar *ue las di$erencias entre una % otra est'n en el nivel or!anizacional responsa#le de la actividad, la enver!adura de las acciones por realizar, % la perspectiva temporal de corto a lar!o plazo" Cada empresa de#e por tanto tener en cuenta *ue al aplicar determinada estrate!ia est'n en -ue!o dos recursos mu% importantes: el capital % lo *ue +acen sus directivos % tra#a-adores" Sin em#ar!o lo esencial en el an'lisis estrat(!ico no es el lar!o o corto plazo de las decisiones *ue se tomen, sino la importancia de las mismas" Es decir, estas decisiones se toman continuamente, o en un determinado momento, pero lo *ue realmente importa para la estrate!ia es la duraci n de los e$ectos de dic+a decisi n % no el corto o lar!o plazo en *ue se realiza, aun*ue es o#vio *ue la planeaci n estrat(!ica impli*ue el lar!o % corto plazo" &or otra parte toda empresa de#e tener en cuenta el tama.o cr,tico, el cual es entendido como 6el m,nimo *ue de#e tener una empresa para !arantizar su supervivencia a lar!o plazo6, lo *ue le permite de-ar de ser mar!inal en el sector % la econom,a" Es necesario mencionar *ue e)isten cuatro estrate!ias cl'sicas: 1" Estrate!ia de especializaci n, la cual se aplica cuando una empresa destina la parte $undamental de sus recursos al desarrollo de una capacidad competitiva en los mismos productos o mercados con los cuales tra#a-a en esos momentos"

2" Estrate!ia de especializaci n, la cual re*uiere una posici n s lida de la empresa en t(rminos de e$iciencia, aun*ue corre el ries!o de *uedarse con un solo ne!ocio, pero encuentra me-ores posi#ilidades dentro del sector" 3" =a estrate!ia de inte!raci n, la cual consiste en la inversi n de recursos estrat(!icos para complementar los productos o capacidades e)istentes, esta inte!raci n puede ser +orizontal ;cuando completa sus l,neas de productos con otros seme-antes< o vertical ;cuando destina sus recursos estrat(!icos al desarrollo de nuevas empresas< 4" =a estrate!ia de diversi$icaci n, la cual consiste en la inversi n de los recursos estrat(!icos de la empresa en el desarrollo de nuevas actividades o empresas *ue no !uardan relaci n con las actuales" =as empresas esta#lecen estructuras de or!anizaci n para llevar a ca#o sus estrate!ias, las dos estructuras de or!anizaci n son: la $uncional ;mercadeo o $inanzas< % la $ederal ;por re!iones, l,neas de productos,"""< &ara $inalizar esta e)posici n es necesario recordar *ue la planeaci n estrat(!ica $ue un t(rmino acu.ado a principios de la d(cada de los 70Fs 6para +acer re$erencia a unas t(cnicas de planeaci n de productos % mercados, centrados en los conceptos de porta$olios % posici n competitiva de la empresa en el medio6" =a estrate!ia ser' entonces la manera como una empresa se e)pande a lar!o plazo % compromete parte sustancial de sus recursos +umanos % su capital" Cnclu%e el prop sito !lo#al de la or!anizaci n, los o#-etivos, las metas *ue +an de alcanzarse, los medios o pol,ticas para lo!rarlo, la $orma del se!uimiento % la revisi n de la estrate!ia implantada, es decir 6es el proceso mediante el cual una empresa se relaciona con su medio am#ienteM es el denominador com/n de lo *ue emprende una empresa en el lar!o plazo6 CAP. 2 PLANEACION ESTRATGICA 6=a &laneaci n Estrat(!ica es el nom#re *ue se +a dado a un con-unto de contri#uciones encaminadas a la orientaci n !eneral de una empresa, *ue +a tenido nota#le in$luencia desde mediados de la d(cada de los setenta6, su prop sito central es lo!rar una venta-a a nivel de competitividad en el lar!o plazoM para ello +a tenido *ue dise.ar matrices de evaluaci n, planeaci n de los productos % mercados de la empresa" =a escuela de planeaci n estrat(!ica +a contri#uido en dar aportaciones a di$erentes empresas con re$erencia a lo anterior, entre (stas est'n: 1"El :rupo consultor de 0oston: Dise.aron una matriz *ue permitiera evaluar o determinar la participaci n *ue en el mercado re!istre, el producto de una empresa, si es alta o #a-a" &ara ello el producto de una empresa es colocado en

una de las cuatro casillas, (stas tienen las si!uientes caracter,sticas: =a primera se +alla representada por una estrella, es un producto *ue est' en alto crecimiento, su estrate!ia es se!uir adelante con el producto, la se!unda est' representada por una interro!ante, se.alando *ue las perspectivas de crecimiento son mu% altas pero la empresa apenas participa en el mercadoM se le recomienda #uscar alternativas para se!uir sosteniendo su posici nM la tercera casilla est' representada por una vaca lec+era, donde el ne!ocio se encuentra estancado pero la empresa dis$ruta de una posici n importante dentro del sector, el conse-o es orde.ar para mantener la participaci n del mercado % #uscar m's recursos de li*uidez, % la cuarta es caracter,stica de una empresa *ue est' en un ne!ocio estancado % *ue no cuenta con una posici n dominante en el mercado, su s,m#olo es la calavera o el perro muerto, cu%a estrate!ia recomendada es la desinvertir o salir del ne!ocio" 2"=a matriz de la :eneral Electric: Se compone de nueves casillas, donde se puede clasi$icar la situaci n particular de cada empresa dentro de un con!lomerado o de cada producto dentro de una empresa menos diversi$icada" =as recomendaciones estrat(!icas localizadas en las nueve casillas: 1" E)pansi n, 2" Cnnovar en el producto, 3" >eestructurar, 4" Cnnovar en el mercado, 5" Diversi$icar, 5" =i*uidar, 7" Diversi$icar, 8" =i*uidar, 9"=i*uidar" Dtra empresa de Am(rica =atina presenta las si!uientes alternativas estrat(!icas: 1" Desarrollo a!resivo ;D"A"< su o#-etivo consiste en aumentar la participaci n en el mercado por medio de una inversi n mu% !rande" 2" Desarrollo :radual ;D":"< de productos % de mercados mediante la inversi n" 3" Desarrollo Selectivo ;D"S"< Encotrar el producto apropiado *ue permita una posici n competitiva dentro del mercado" 4" 9antener a!resivamente ;9"A"< es mu% parecido al !rupo consultor de 0oston, se de#e luc+ar en los distintos se!mentos +asta encontrar una posici n m's competitiva dentro del mercado, sin invertir demasiado" 5" 9antener selectivamente ;9"S"< #uscar m's mercados adecuados" 5" &ro#ar via#ilidad ;&"I"< se analiza si es posi#le alcanzar la competencia, renovar el ne!ocio o darle via#ilidad al ne!ocio actual" 7" Desinvertir o li*uidar ;D"="< lo *ue implica de-ar de estudiar las #arreras de entrada % empezar a evaluar las de salida" 3"=a matriz del ciclo de vida: Esto constitu%e un $actor determinante de las necesidades de inversi n, de las posi#ilidades de e)pansi n % de li*uidez" Ana vez planteado las matrices de tres empresas, es necesario citar cu'l es el proceso de una empresa diversi$icada con #ase a la planeaci n estrat(!ica:

1" De$inir una $iloso$,a !eneral de la empresa: relaciones con accionistas, pol,ticas corporativas, con-unto de normas, +'#itos % pr'cticas" Se de$inen las unidades o actores estrat(!icos, tanto para la planeaci n como para la se!mentaci n de mercados % productos" 2" Formulaci n estrat(!ica en el con!lomerado de las empresas" Se analizan los $actores e)ternos, los aspectos internos en la or!anizaci n, la posici n estrat(!ica % las pautas de la planeaci n" 3" Anidades estrat(!icas de los ne!ocios, donde se analizan las propias condiciones estructurales, su misi n % prop sito central" 4" Formulaci n de estrate!ia, intercam#iada % ne!ociada con los niveles in$eriores" 5" Consolidaci n % compromiso de las 'reas $uncionales con las acciones estrat(!icas 5" Consolidaci n $inal de las estrate!ias $uncionales de cada ne!ocio dentro de un planteamiento !lo#al de toda la corporaci n" 7" Esta#lecimiento de pro!ramas de estrat(!icos % a la determinaci n de la secuencia de acciones en los niveles esta#lecidos" Sin em#ar!o ca#e se.alar *ue la planeaci n estrat(!ica como proceso, es de lar!o plazo % su implantaci n puede tardar varios a.os, adem's no !arantiza al cien por cien *ue las e)pectativas *ue se susciten va%an a ser cumplidas, aunado a la $alta de in$ormaci n para aplicar los es*uemas *ue la con$ieren, % donde muc+as empresas apenas si conocen su mercado" De a+, *ue sea de vital importancia *ue el e-ecutivo en -e$e posea +a#ilidad de e-ecuci n, % lideraz!o" &ero so#re todo tratar de evitar *ue no se esta#lezca una divisi n entre los *ue planean % los *ue e-ecutan"

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL Aun*ue se +a +a#lado de planeaci n estrat(!ica, no se +a e)puesto *ue se entiende por estrate!ia, 9ari.o Navarrete plantea *ue es la orientaci n de lar!o plazo *ue dan los altos directivos a su or!anizaci n, sin em#ar!o no #asta con sa#er *ue se entiende por ella, tam#i(n es necesario conocer *ue a#arca tres elementos mu% importantes: El rum#o *ue se desea se!uir, el car'cter de lar!o plazo % la responsa#ilidad de *uien $i-a la estrate!ia"

Bsta se de$ine por la duraci n de los e$ectos de las decisiones *ue tome la alta direcci n" Con ello %a se puede decir *ue la &laneaci n Estrat(!ica de la Calidad Total 6es el proceso !erencial dedicado al cumplimiento de la misi n, la visi n % la pol,tica de calidad total de la or!anizaci n, concentrando % desple!ando los recursos vitales de la empresa para resolver los pro#lemas cr,ticos de calidad con el o#-etivo de satis$acer las necesidades % e)pectativas del cliente e)terno, dentro del porta$olio de productos de$inido6" De lo anterior se puede o#servar *ue la planeaci n estrat(!ica total est' relacionada con la clave del ()ito de la empresa" De#e ser considerada como un medio % no un $in en s, mismo, para ello de#e se!uir un modelo, el cual consta de cuatro $ases di$erentes pero complementarias entre s,: FASE 1 EL PENSAMIENTO ESTRATGICO: Se pretende *ue la alta !erencia esta#lezca la misi n empresarial, la visi n de la empresa % la pol,tica de calidad total" =as cuales son directrices de lar!o plazo, a siete o m's a.os, aun*ue tam#i(n pueden modi$icarse siempre % cuando presenten cam#ios *ue ameriten ser re$le)ionados nuevamente" &ara realizarlas es necesario realizar de antemano un dia!n stico, es decir un an'lisis evaluativo con un en$o*ue tanto e)terno como interno, de tal manera *ue se pueda conocer la posici n de la empresa, en la evaluaci n e)terna se de#e considerar: "Aspectos econ micos: in$laci n, devaluaci n, producto nacional #ruto "Sociales: $actores culturales, estilos de consumo, valores "Ecol !icos: aire, a!ua, $auna "Financieros, &ol,ticos, Tecnol !icos, Demo!r'$icos, De competencia""" Dentro de la evaluaci n interna, de#e de$inir cu'l es la situaci n del ne!ocio % *ue desean competir, sus de#ilidades, % $ortalezas" FASE 2 PLANEACION DE PORTAFOLIO: A la &laneaci n estrat(!ica, tam#i(n se le conoce como planeaci n de porta$olio" En esta $ase la empresa de$ine los productos *ue planea % los mercados *ue piensa atender, analizando su posici n en cada uno de ellos, identi$ica sus de#ilidades, sus $ortalezas % las oportunidades para me-orar su posici n"

FASE 3 PLAN ESTRATGICO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD: Se determinan los $actores de me-oramiento para cumplir la misi n % la pol,tica de calidad para alcanzar la visi n, dentro del porta$olio de la etapa anterior, para ello es necesario escuc+ar las seis voces, las cuales sirven de par'metro de medici n del !rado de e$icacia con *ue la empresa realiza su la#or, las tres primeras se relacionan con el en$o*ue e)terno del pensamiento estrat(!ico % los tres restantes con el en$o*ue interno: JIoz del cliente: Conocer las necesidades % e)pectativas del cliente en relaci n con el producto % el servicio o$recido por la empresa, para ello es necesario: Cdenti$icar al cliente, Cdenti$icaci n de las caracter,sticas de calidad, 9edidores de las caracter,sticas de calidad, escala$ n de caracter,sticas de calidad, identi$icaci n de las actividades de calidad, cali$icaci n $rente a la competencia" =as respuestas a lo anterior permite determinara las actividades de calidad *ue permiten deleitar al cliente" JIoz de la comunidad, pues la ma%or,a de los recursos con los *ue cuenta una empresa provienen de la comunidad % el impacto de sus actividades se ven re$le-ados en ella" JIoz de las me-ores empresas, lo *ue implica el concepto -apon(s: dantotsus 6lo me-or de lo me-or6, lo *ue implica aprender de los me-ores para sa#er por *u( son los me-ores en la mente de los clientes" Aunado a re$le)ionar so#re los si!uientes aspectos: *u( se va a comparar, empresas de re$erencia, c mo se procede, lo *ue conlleva conocer las pr'cticas *ue las conducen a de$inir, o#tener o e)ceder las caracter,sticas de calidad re*ueridas por el cliente" JIoz de los empleados, pues (stos tienen un conocimiento mu% claro de c mo se puede deleitar al cliente, tam#i(n tienen el derec+o de in$ormar a la administraci n cu'les son sus necesidades % e)pectativas personales como seres +umanos dentro de la empresa" JIoz de los due.os, %a *ue (stos aportan el capital necesario para constituir la empresa, si ellos no est'n satis$ec+os no se contar' con los recursos necesarios para la continuidad de la empresa" JIoz del proceso, lo *ue si!ni$ica identi$icar cu'les son los procesos relacionados con las caracter,sticas claves de calidad para en$ocarse en ellos, lo *ue si!ni$ica identi$icar el proceso ideal % el actual para compararlos, entender el papel *ue desempe.a cada paso del proceso en el resultado $inal, tam#i(n permite conocer su variaci n, sus de#ilidades % $ortalezas % servir como par'metro de comparaci n $rente a los me-ores" Al escuc+ar las seis voces permiten esta#lecer los o#-etivos para lo!rar la misi n %

la visi n como la pol,tica de calidad" FASE PLANEAMIENTO OPERATIVO:

Se +ace un desplie!ue o desdo#le de los o#-etivos vitales de me-oramiento a toda la or!anizaci n para unirlos con los o#-etivos operacionales de corto plazo % con los planes de acci n espec,$icos al m's #a-o nivel operativo" &uede tener un alcance de uno o dos a.os, en el *ue se se.ala *ui(n va a +acer *u(, cu'ndo, d nde, c mo % por *u(" Se utiliza el procedimiento de cascada, desde la cima +asta la #ase" &ara ello el proceso de desdo#lamiento se inicia en cada unidad or!anizacional con la $i-aci n de la misi n % la visi n departamental" Ca#e se.alar *ue las etapas del modelo son c,clicas, %a *ue permiten revisarse peri dicamente los productos o las salidas de cada $ase, adem's de $ormar un todo inte!ral" &or lo tanto la &laneaci n Estrat(!ica de la calidad total procura ma)imizar los o#-etivos estrat(!icos en$ocados a la satis$acci n del cliente, lo *ue trae consi!o varias venta-as, entre ellas est'n" " Toda la or!anizaci n de$ine su rum#o, una orientaci n clara " Se lo!ra alinear a la or!anizaci n en una sola direcci n " Se esta#lece un compromiso concreto " Se me-oran los planes de aplicaci n""" Su prop sito central es de$inir estrate!ias !anadoras, aun*ue e)iste el peli!ro de convertir a la planeaci n en un $in en s, mismo descuidando el proceso mismo, *ue es la contri#uci n m's importante de la planeaci n" No se de#e reducir /nicamente a plantear o#-etivos como un $in en s, mismo sino tomar en cuenta al proceso en s," &ara ello es necesario plantear al!unas di$erencias entre la administraci n por o#-etivos % la calidad total" AD9CNCST>ACCNN &D> D0OETCIDS: Lace (n$asis en los resultados, esta#lece los o#-etivos % las pol,ticas *ue se desean o#tener a lar!o % mediano plazo" =a $orma de esta#lecer o#-etivos es mediante un di'lo!o entre superior % su#ordinado con el cual se ne!ocia el nivel del o#-etivo deseado, muc+as veces el o#-etivo es impuesto por el m's $uerte" =a autoevaluaci n % el autocontrol *ue +ace cada persona de su tra#a-o es el pilar $ilos $ico" =a evaluaci n del desempe.o por resultados es su caracter,stica"

CA=CDAD TDTA=: Se en$oca al me-oramiento de la empresa, plantea el rum#o, la misi n, la visi n % la pol,tica de la calidad total" Es mu% importante el proceso, *uienes de$inen el nivel del o#-etivo son completamente a-enos al $orce-eo -e$eG su#alterno" Se eval/an % se controla el tra#a-o individual % en e*uipo tanto en cada departamento como en la coordinaci n de los departamentos" Com#ina las dimensiones de lar!o, mediano % corto plazo" Se plantea un di'lo!o a#ierto entre director % su#ordinado, e)iste por lo tanto un sistema de reconocimiento" Aun*ue es el planeador el *ue de#e decidir por cual modelo optar" PLANEACION ESTRATEGICA Y ADMINISTRACIN ESTRATEGICA: Es conveniente se.alar *ue la planeaci n estrat(!ica no s lo se encar!a de dar orientaciones a lar!o plazo, tam#i(n trata de prever el rum#o % orientar su destino, cuando la planeaci n estrat(!ica traduce los o#-etivos estrat(!icos en acciones concretas, esta entrando a lo *ue se conoce como administraci n estrat(!ica" Ca#e se.alar *ue no s lo se de#e planear por planear, es necesario +acer al!unas re$le)iones so#re lo *ue implica este proceso, so#re todo para +acer una #uena elecci n en el momento de ele!ir el modelo de planeaci n *ue se llevar' a ca#o" &ues la planeaci n no s lo implica dise.ar escenarios, sino la $orma de alterarlos % sacarles el ma%or provec+o" =a &laneaci n estrat(!ica como lo mencione al principio #usca anticipar el rum#o % si es posi#le cam#iar su destino, para ello plantea *ue es necesario tener claridad en el momento de dise.ar la misi n % los o#-etivos *ue se persi!uen, para *ue la repetici n del ciclo de planeaci n nos acer*ue al destino deseado, a esto se le conoce como el dise.o e implantaci n de una estrate!ia" En el momento de traducir los o#-etivos planteados en acciones concretas es pasar de la planeaci n a la administraci n estrat(!ica, es decir darle un sentido trascendente a la acci n" &or lo tanto la planeaci n estrat(!ica % la administraci n estrat(!ica re*uieren de un es$uerzo participativo no s lo en el momento de esta#lecer los o#-etivos % dise.ar las estrate!ias, tam#i(n en la e-ecuci n % evaluaci n" De a+, *ue la administraci n estrat(!ica $i-ar' marcos de re$erencia dentro de los cuales de#er'n de lo!rar decisiones, pues (sta si!ni$ica tener conciencia del cam#io % comprender lo vital" Adem's una caracter,stica de la planeaci n estrat(!ica es *ue permite volver a replanear, es decir analizar ()itos $racasos, avances, retrocesos para volver a

planear el camino" &or lo tanto replanear es el 6proceso dial(ctico, cu%os #ene$icios tienden a ser crecientes, particularmente por*ue replanear se constitu%e en un +'#ito *ue se incorpora a la cultura administrativa de cada or!anizaci n6, es decir permite mantener la co+erencia % consistencia entre las acciones % los o#-etivos" Sin em#ar!o tam#i(n re*uiere de dinamismo pues siempre implicar' nuevos reto" ?&or lo tanto el proceso de planear puede ser considerado entonces como una ciencia o un arteE" Dado *ue el proceso de planeaci n no encierra soluciones de aplicaci n universal, no puede ser considerado como una ciencia, m's #ien se acerca a ser un arte" &ues a/n no e)isten recetas universales *ue puedan ser aplicadas en todas las empresas, m's #ien se trata *ue cada empresa desarrolle su propia manera de planear mediante un proceso de aprendiza-e *ue con$ronte lo *ue se previ % lo *ue se o#tuvo, aun*ue se de#e considerar siempre *ue no +a% planeaci n per$ecta" Aun*ue es necesario recordar *ue en todo proceso de planeaci n el papel del director es $undamental, para ello es necesario *ue se involucre en el proceso de cam#io, su $unci n de#e ser de estrate!a *ue de$ina el rum#o, pues dar' vida al proceso administrativo, %a *ue si no est' comprometido, no +a#r' compromiso con los dem's % por lo tanto la planeaci n estrat(!ica no podr' convertirse en administraci n estrat(!ica pues no +a#r' *ui(n la enca#ece" &ara ello es necesario *ue el director conozca sus carencias, % *ue asista a un proceso de desarrollo personal *ue impli*ue la asistencia a cursos % seminarios, lea li#ros % art,culos, pero so#re todo *ue est( a#ierto a la consulta con asesores e)ternos" De#e desarrollar un !rupo !erencial donde $lu%a la in$ormaci n constantemente, de tal $orma *ue cada uno de los !erentes conozca % se involucre de la pro#lem'tica de otras 'reas" E)i!e el tra#a-o en e*uipo, para ello de#e e)istir la su$iciente madurez en sus inte!rantes para aceptar decisiones *ue posi#lemente no concuerden del todo con sus ideas" Tam#i(n es necesario distin!uir al leal opositor, pues (ste se inspira en una actitud de lealtad +acia sus compa.eros, superiores % +acia la or!anizaci n para la cual tra#a-a" &or otra parte es necesario recordar *ue administrar re*uiere de una !ran comunicaci n, lo *ue implica transmitir sus impresiones, comunicar sus percepciones, marcar el (n$asis, priorizar los pro#lemas" =o *ue tam#i(n implica incorporar en la cultura de la empresa el tra#a-o en e*uipo, como uno de sus valores, % el lideraz!o directivo como una de sus caracter,sticas"

Este lideraz!o de#e +acerse e$ectivo a trav(s del trato personal: convencer, involucrar, es decir +acer sentir *ue los pro%ectos de la direcci n no son s lo de ellos, sino de toda la empresa % los empleados, para lo cual se les pedir' su participaci n" &ues muc+os de los planes $racasan por*ue en su ela#oraci n no participan *uienes tienen *ue +acerlos realidad" Dado *ue en el momento de convertir los planes en +ec+os concretos, todos los involucrados de#en participar en su ela#oraci n" Sin em#ar!o los aspectos m's estrat(!icos de la empresa de#en esta#lecerse cole!iadamente por los primeros niveles de la alta direcci n" Es decir tanto el directivo, como los !erentes, el due.o mismo, % los empleados tiene *ue participar activamente el proceso de planeaci n, para *ue (ste se traduzca en +ec+os concretos % no s lo se *uede como una $antas,a"