UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PAQUIME.

Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS. V CUATRIMESTRE.

Manual de Administracin de Proyectos.

Basado en Competencias Profesionales.

PROF. LIA. PAUL NIMROD BELTRAN LEYVA. ENERO DEL 2014 0|P gi na

ndice
1. Inicio y Planeacin para el desarrollo del proyecto 1.1. Inicializacin del proyecto 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. Solicitar proyecto Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad Proyecto aceptado Archivar Proyecto

1.2. Grfica de la estructura de trabajo 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Concepto de la EDT Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT

1.3. Planes de la administracin de proyectos 1.3.1. Administracin del Alcance del Proyecto 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. 1.3.8. Administracin de Tiempo del Proyecto Administracin de Costos del Proyecto Administracin de la Calidad del Proyecto Administracin del Recurso Humano del Proyecto Administracin de las Comunicaciones del Proyecto Administracin de Riesgo del Proyecto Administracin del Procuramiento Del Proyecto

2. Seguimiento, control y cierre del proyecto 2.1. Control del proyecto Asignacin de Recursos al Proyecto Realizar sesin inicial Desarrollar los Trminos de Referencia (TDRs). Confeccionar Plan de Proyecto Aprobar Plan del Proyecto Actualizar Bitcora Proyecto

2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. 2.2.

Control de cambios Ejecutar proceso de Compras Administrar el contrato Ejecutar las tareas del proyecto
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2.2.1. 2.2.2. 2.2.3.

2.3.

Fase de cierre de proyecto Generar documentacin formal de aceptacin Comunicar cierre de proyecto Cierre de proyecto Documentar lecciones aprendidas. Cierre administrativo de proyecto. Actualizar bitcora

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6.

Bibliografa

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1. Inicio y Planeacin para el desarrollo del proyecto 1.1. Inicializacin del proyecto Los procesos de la fase de inicio son los primeros que se ejecutan, con el fin de establecer formalmente el desarrollo de un nuevo proyecto, dentro de las actividades de la organizacin. La Figura siguiente muestra la ubicacin de los procesos de inicio en el contexto global de la metodologa, as como los procesos establecidos en la Fase de Inicio. Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos.

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1.1.1. Solicitar proyecto El objetivo principal de esta actividad es obtener el compromiso de las reas funcionales o unidades involucradas que patrocinan la realizacin del proyecto propuesto. Para lograr esto, los usuarios involucrados deben elaborar la solicitud del proyecto, que es el documento que le da vida al mismo. Debido a esto, ningn proyecto debe iniciarse sin haber elaborado y aprobado la solicitud del mismo. Tpicamente, un proyecto se inicia como resultado de alguna (o una combinacin) de las siguientes razones: 1. Una necesidad del negocio que demanda algn producto o servicio por parte de la CCSS. 2. Una cambio tecnolgico que origina una necesidad de actualizacin.

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Entradas: 1. Solicitud del usuario. Se inicia una solicitud de un usuario que presenta una necesidad para realizar un proyecto. La solicitud se puede realizar en forma escrita, en papel o por medio electrnico. La misma se realiza a la unidad de tecnologas de informacin y comunicaciones que le brinda soporte. 2. Iniciar Bitcora del Proyecto. Consiste en iniciar uno o varios archivos, digitales y en papel con la informacin del Proyecto. En caso de ser en papel, la misma, debe ser debidamente foliada.

Herramientas: 1. Formulario SOLICITUD DE PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para formular un proyecto e incluye una explicacin breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas: 1. Elaborar la solicitud del proyecto. Consiste en llenar el formulario SOLICITUD DE PROYECTO con la informacin general del proyecto. El ingeniero en TIC asignado por la Jefatura de la Unidad de TIC respectiva, debe ayudar al solicitante a elaborar la solicitud del proyecto, levantando los requerimientos generales del usuario en este formulario. Esta descripcin se hace ms detallada conforme avanzan los procesos de planificacin del proyecto. En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto.

Salidas: 1. Solicitud de proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno, revisado y aprobado. Esta solicitud aprobada debe ser guardada en la bitcora del proyecto. 2. Nota de recepcin de la Solicitud de proyecto. Consiste en una nota de la jefatura del rea de TIC respectiva, donde confirma la recepcin de la solicitud del proyecto. 3. Bitcora del proyecto. Consiste del archivo fsico y digital de toda la documentacin que se genera durante la vida del proyecto.

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1.1.2. Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad Una vez aprobada la solicitud del proyecto, el paso siguiente es la elaboracin del Estudio Preliminar y de Factibilidad. El propsito es documentar la problemtica, requerimientos, reas involucradas, los alcances del proyecto, las alternativas de solucin, la factibilidad tcnica, operativa y econmica, para as brindar un panorama a la administracin, y programar el desarrollo del proyecto y los recursos requeridos. Objetivos del estudio preliminar: 1. Suministrar: A. La descripcin de las reas problemticas. B. La definicin del proyecto por desarrollar. C. Los costos y beneficios que se espera obtener. D. Determinar los recursos humanos, experiencia y conocimiento requeridos por los funcionarios que deben participar en el proyecto. El estudio preliminar documentada: y factibilidad debe contener debidamente sustentada y

Recomendacin Factibilidad tcnica Factibilidad operativa Factibilidad econmica

Herramientas: 1. Formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y FACTIBILIDAD. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para formular un proyecto e incluye una explicacin breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas: 1. Elaborar Estudio Preliminar y factibilidad. Consiste en llenar el formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y FACTIBILIDAD con la informacin general del proyecto, incluyendo entre otros, conclusiones, recomendaciones y si la adquisicin o el desarrollo del proyecto es factible tcnica, operativa y econmicamente.

Salidas: 1. Estudio Preliminar y Factibilidad.

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1.1.3. Proyecto aceptado Una vez concluidos la Solicitud de Proyecto, y el Estudio Preliminar y de Factibilidad, el paso siguiente es tomar la decisin de aprobar o reprobar la realizacin del proyecto. Esta decisin se debe hacer con base en la factibilidad operativa, econmica y tcnica, producto del Estudio Preliminar y de Factibilidad. Entradas: 1. Solicitud de Proyecto. Consiste del formulario PROYECTO debidamente lleno, revisado y aprobado. 2.

SOLICITUD

DE

Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado.

3. Informacin histrica. La informacin histrica (e.g., solicitudes, cartas constitutivas, planes, y resultados de la ejecucin) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que est disponible. Herramientas: 1. Formulario APROBACIN / REPROBACIN DE PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para documentar la decisin de continuar o no con el proyecto e incluye una explicacin breve de cada uno de los campos que la constituyen.

Tareas: 1. Tomar la decisin de aprobar o reprobar el Proyecto. Consiste en tomar la decisin de continuar o no con el proyecto, tomando como insumo los resultados aportados por la factibilidad tcnica, operativa y econmica del Estudio Preliminar y de Factibilidad. Esta decisin se debe documentar llenando el formulario APROBACIN /REPROBACIN DE PROYECTO con la informacin que sustente la decisin. Este documento debe ser llenado por las reas involucradas, Equipo de trabajo y/o Comit Director con el fin de documentar la decisin. Salidas: 1. Aprobacin / Reprobacin del Proyecto. Consiste del formulario APROBACIN /REPROBACIN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Este formulario debe ser guardado en la bitcora del proyecto.

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1.1.4. Archivar Proyecto Una vez que se ha negado la aprobacin del Proyecto, se procede a archivar la documentacin generada hasta el momento, a saber: solicitud de proyecto, Estudio Preliminar, Estudio de Factibilidad y Desaprobacin del Proyecto, con el propsito de contar con dicha documentacin a futuro, en caso de volver a formular el proyecto.

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Entradas: 1. Solicitud de Proyecto. Consiste del formulario SOLICITUD DE PROYECTO debidamente lleno, revisado y aprobado. 2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado. 3. Aprobacin del Proyecto. Consiste del formulario APROBACIN /REPROBACIN DEL PROYECTO debidamente lleno y revisado. Herramientas: Dado que este proceso conlleva solo archivar el proyecto no utiliza herramientas Tareas: 1. Realizar nota al usuario solicitante. Consiste en confeccionar una nota y adjuntarle el formulario APROBACIN /REPROBACIN DEL PROYECTO dirigida al usuario que realiz la solicitud del mismo. Salidas: 1. Nota con reprobacin del Proyecto. Consiste de una nota dirigida al usuario solicitante donde se le indica la reprobacin del proyecto.

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1.2. Grfica de la estructura de trabajo 1.2.1. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Segn La Gua del PMBOK, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. El logro de los objetivos del proyecto requiere de una EDT que defina todos los esfuerzos requeridos, la asignacin de las responsabilidades a un elemento definido de la organizacin y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realizacin de los trabajos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaracin del alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo planificado est contenido en el nivel ms bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en s mismo.

1.2.2. Concepto de la EDT Segn la publicacin Practice Standard for Work Breakdown Structures, editada por el PMI, el concepto de la EDT se utiliza en la gestin de proyectos para: Definir el alcance del proyecto en trminos de los descomposicin de tales entregables en paquetes de trabajo. entregables y la

Dependiendo del mtodo de descomposicin del trabajo utilizado, la EDT puede tambin definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase. Esta descomposicin del alcance del proyecto permite balancear la necesidad de la gestin del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de detalle. Dotar al equipo de direccin del proyecto con un marco de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del proyecto. Facilitar la comunicacin entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del presupuesto y el avance del cronograma. La EDT es un elemento clave en los dems procesos del proyecto.

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Caractersticas de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto. Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones ms pequeas y fciles de manejar. Cada nivel descendente representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto, tales componentes de ms bajo nivel se denominan paquetes de trabajo. El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados. La EDT es la representacin de una estructura jerrquica.

La EDT es una representacin del proyecto, en forma grfica descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles llegando al grado de detalle necesario para un planeamiento y control adecuado.

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La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las ms comunes son: Orientada a los productos entregables: Productos, rea fsica Orientada a la programacin: Tarea o actividad Secuencial (Fases) Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.

Pautas para desarrollar una EDT: Segn la publicacin Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition, los siguientes pasos describen el proceso general para definir la EDT.

Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el xito del proyecto. Se recomienda una revisin completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del proyecto. Paso 2: Definir los entregables principales del producto; los entregables predecesores necesarios para el proyecto pero que por s mismos no satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una especificacin de diseo). Paso 3: Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia. Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estn de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la ejecucin y el control producirn los resultados deseados.

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1.2.3. Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT I.- Identificacin del proyecto Nombre del proyecto: Organizacin gerencial responsable por la ejecucin del proyecto: Organizacin g e r e n c i a l r e s p o n s a b l e p o r e l p a t r o c i n i o y /o c o n t r a t a c i n (Cliente) del proyecto. Fecha de Inicio (Programada): Fecha de Finalizacin (Programada): Cdigo / Numero del Proyecto: II.- Control de versiones Versin: Fecha: Autor: Descripcin de cambios: III.- Descripcin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Proyecto: Descripcin del trabajo: Responsable: Entregable: Paquete de Trabajo: IV.- Vista grfica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) V.-Diccionario de la EDT. Cdigo EDT: Paquete de Trabajo: Descripcin: Responsable: Hitos: Recursos asignados de personal: Otros recursos asignados: Entradas: Salidas: Actividades asociadas: Costo Estimado: Criterios de Calidad: Criterios de Aceptacin:

1.3. Planes de la administracin de proyectos 1.3.1. Administracin del Alcance del Proyecto La administracin del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La Figura provee una vista general de los principales procesos de la administracin del alcance del proyecto: 1 Iniciacin.- E s comprometer a la organizacin para el comienzo de la siguiente fase del proyecto. 2 Planeacin del Alcance.- E s desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto. 3 Definicin del Alcance.- E s subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes ms pequeos y manejables. 4 Verificacin del Alcance.- Es formalizar la aceptacin del alcance del proyecto. 5 Control de Cambio del Alcance.- Es controlar los cambios al alcance del proyecto.

Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos, o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aqu se presentan como elementos discretos, con interfaces bien definidas, en la prctica ellos se pueden traslapa e interacta de maneras que no se detallan aqu. En el contexto del proyecto, el trmino "alcance" se refiere a: Alcance del producto - Los rasgos distintivos y funciones que se debern incluir en el producto servicio. Alcance del proyecto - E l trabajo que se deber hacer para la entrega de un producto con ciertas especificaciones y funciones. Los procesos, herramientas y tcnicas usados para administrar el alcance del proyecto son del enfoque de este captulo. Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para administrar el alcance del producto varan de acuerdo con el rea de aplicacin y usualmente estn definidos como parte del ciclo de vida del proyecto. Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente con los dems. Por ejemplo, un nuevo sistema telefnico generalmente incluira cuatro elementos Hardware, Software, entrenamiento e implementacin del sistema. subsidiarios -

La terminacin del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminacin del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administracin de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultar en la entrega del producto especificado.

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1.3.2. Administracin de Tiempo del Proyecto La Administracin de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una terminacin a tiempo del proyecto. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales: 1 Definicin de las actividades.- Consiste en identificar las actividades especficas que debern ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto. 2 Secuencia de las actividades.- Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. 3 Estimacin de la duracin de las actividades.- Consiste en estimar el nmero de perodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales. 4 Desarrollo de la programacin.- Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto. 5. Control de la programacin.- Consiste en controlar los cambios a la programacin del proyecto. Estos procesos interactan unos con otros y con los procesos de otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aqu presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aqu no se describen. En algunos proyectos, especialmente los ms pequeos, las secuencias de las actividades, la estimacin de sus duraciones, y el desarrollo de la programacin estn tan estrechamente unidas que se ven como un slo proceso (e.g., estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un perodo relativamente corto de tiempo). Se presentan aqu como procesos distintos porque las herramientas y tcnicas para cada una son diferentes. Al presente, no hay un consenso en la profesin de administracin de proyectos sobre la relacin entre actividades y tareas: En muchas reas de aplicacin, las actividades se ven como compuestas de tareas. Este es el uso ms cmodo y preferido. En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades. Sin embargo, la consideracin importante no es el trmino usado, sino si el trabajo a realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que ejecutar el trabajo.

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1.3.3. Administracin de Costos del Proyecto La Administracin de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se completar dentro del presupuesto aprobado. La Figura provee una vista general de los principales procesos involucrados: Planeacin de Recursos.- E s determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno debern ser usados para ejecutar las actividades del proyecto. Estimacin de Costos.- Es desarrollar una aproximacin (estimado) de los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Presupuestaron de Costos.- Es asignar el presupuesto general de costos a cada tem individual de trabajo. Control de Costos.- Es controlar los cambios al presupuesto del proyecto. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu. La administracin de los costos del proyecto se encargan principalmente con los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la administracin de costos del proyecto deber considerar adems el efecto de decisiones del costo del uso del producto del proyecto. Por ejemplo, limitar el nmero de revisiones al diseo puede reducir el costo del proyecto a cambio de un aumento en el costo operativo del cliente. Esta visin ms amplia de la administracin de costos del proyecto, se denomina muchas veces como costeo del ciclo de vida. En muchas reas de aplicacin, el predecir y analizar el futuro desempeo financiero esperado del proyecto, es ejercido desde afuera del proyecto. En otros (e.g., proyectos de bienes de capital), la administracin de costos del proyecto tambin incluye este trabajo. Cuando tales predicciones y anlisis se incluyen, la administracin de costos del proyecto incluir procesos adicionales y numerosas tcnicas de administracin general, tales como el retorno sobre la inversin, flujos descontados de caja, anlisis de "playback" y otros. La administracin de costos del proyecto deber considerar las necesidades de informacin de los partidos interesados del proyecto diferentes partidos interesados pueden medir de manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto. Por ejemplo, el costo de adquisicin de un tem de puede medir cuando se ha acometido, pedido, entregado, causado, o registrado en la contabilidad. Cuando los costos del proyecto son usados como una componente de un sistema de premios y reconocimiento, los costos controlables e incontrolables debern ser estimados y presupuestados por aparte, para asegurar que los premios reflejaran el desempeo real.

En algunos proyectos, en especial los pequeos, la planeacin de recursos, la estimacin de costos, y la presupuestario de costos, estn ligadas de manera tan estrecha, que son vistos como un solo proceso (e.g., estos pueden ser elaborados por un solo individuo, sobre un lapso de tiempo relativamente corto). Estos procesos son presentados aqu como procesos distintos por que las herramientas y tcnicas para cada uno son distintas.

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1.3.4. Administracin de la Calidad del Proyecto La Administracin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue acometido. Este incluye "todas las actividades de las funciones administrativas generales que determinan la poltica de calidad, objetivos, responsabilidades y las implementas por medios tales como planeacin de la calidad, control de la calidad, seguridad de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad". La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales de administracin de la calidad del proyecto: Planeacin de la Calidad.- es identificar que estndar de calidad son relevantes al proyecto y determinar cmo satisfacerlos. Seguridad de la Calidad.- es evaluar el desempeo general del proyecto de manera regular para as proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los estndares de calidad relevantes. Control de Calidad.- Es monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen con los estndares de calidad relevantes e identificar maneras de eliminar causas de desempeo no satisfactorio. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos estn aqu presentados como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estos se pueden traslapar e interactuar de maneras no detalladas aqu. La aproximacin bsica a la administracin de la calidad descrita en esta seccin tiene intencin de ser compatible con esa especificada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) tal como se detalla en serie ISO 9000 y 10000 de estndares y lineamientos. Esta aproximacin generalizada deber ser compatible tambin con (a) aproximaciones propias a la administracin de la calidad tales como las recomendadas por Deming, Juran, Crosby, y otros, y (b) con aproximaciones no propias tales como Administracin Total de la Calidad (TQM), Mejoramiento Continuado, y otras. La administracin de la calidad del proyecto deber dirigirse tanto a la administracin del proyecto como al producto del proyecto. Una falla al cumplir los requerimientos en cualquiera de estas dimensiones puede tener serias consecuencias negativas para uno o todos de los partidos interesados en el proyecto. Por ejemplo: Tratar de cumplir los requerimientos del cliente al trabajar horas extra el equipo del proyecto, puede producir consecuencias negativas en la forma de una taza incrementada de rotacin de empleados. Tratar de cumplir con los objetivos de programacin del proyecto al apresurar las inspecciones planeadas de calidad puede producir consecuencias negativas cuando los errores pasan de manera desapercibida.

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1.3.5.

Administracin del Recurso Humano del Proyecto

La administracin del recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos interesados del proyecto patrocinadores, clientes, contribuidores individuales. Planeacin Organizacional.- Es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte. Adquisicin de Staff.- Es conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto. Desarrollo de Equipo.- Es desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeo del proyecto. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu. Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre cmo manejar a personas en un contexto operacional continuo. Algunos tpicos pueden incluir entre otros: Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el manejo de individuos. Construccin de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados con el manejo de grupos. Medicin de desempeo, reclutamiento, retencin, relaciones laborales, regulaciones de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la administracin de la funcin del recurso humano. La mayora de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de personas en los proyectos, y el administrador de proyecto y su equipo administrativo debern estar familiarizados con l. Sin embargo, ellos deben ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo: La naturaleza temporal de los proyectos significa que las relaciones personales y organizativas sern tanto temporales como nuevas. El equipo administrativo debe tener cuidado de seleccionar tcnicas que sean apropiadas para tales relaciones de carcter temporal. La naturaleza y el nmero de partidos interesados muchas veces variarn a medida que el proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como resultado, tcnicas que son eficientes en una fase pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe tener cuidado de usar tcnicas que sean apropiadas para las necesidades corrientes del proyecto.

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1.3.6. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto

La administracin de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para asegurar la generacin, coleccin, diseminacin, almacenaje y ltima disposicin de la informacin del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones crticas entre personas, ideas, e informacin que son necesarias para el xito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que estn involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos generales: Planeacin de las Comunicaciones.- determina las necesidades de informacin y comunicacin de los partidos interesados: quien necesita que informacin, cuando la van a necesitar, y como se les ser entregada. Distribucin de la informacin.- Es hacer que la informacin necesitada est disponible para los partidos interesados de manera oportuna. Reportes de desempeo.- Es colectar y diseminar informacin de desempeo. Esto incluye reporte de status, medicin de avance, y pronsticos. Cierre administrativo.- Es generar, recoger, y diseminar informacin para formalizar la fase de terminacin del proyecto. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre por los menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aqu se presentan como elementos discretos con interfaces claramente definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aqu. Las habilidades administrativas generales de las comunicaciones estn relacionadas a, pero no son lo mismo que, la administracin de las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones son una materia ms amplia e involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es nico al contexto del proyecto. Por ejemplo: Modelos de transmisorreceptor. Ciclos de retroalimentacin, barreras a las comunicaciones, etc. Seleccin del medio. Cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral, cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte formal, etc. Estilo de escritura. Voz pasiva vs. voz activa, estructura de la oracin, preferencia de palabras, etc. Tcnicas de presentacin. Lenguaje corporal, diseo de ayudas visuales, etc. Tcnicas de reuniones administrativas. Preparacin de una agenda, manejo de conflictos, etc. 24

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1.3.7. Administracin de Riesgo del Proyecto

El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales: Identificacin del Riesgo.-determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. Cuantificacin del Riesgo.- Evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto. Desarrollo de Respuesta al Riesgo.- Es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas. Control de Respuesta al Riesgo.- Es responder a cambios en el riesgo a travs de la vida del proyecto. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se representan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aqu. Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los procesos aqu descritos. Por ejemplo: Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de riesgo o cuantificacin del riesgo. El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de respuesta o mitigacin de riesgo. Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administracin del riesgo. La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deber ser ejecutado sobre una base regular sobre la duracin del proyecto. La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignacin de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas ms haya del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales. 26

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1.3.8. Administracin del Procuramiento Del Proyecto

La Administracin del Procuramiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisicin de bienes y de servicios de afuera de la organizacin ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, sern referidos de ahora en adelante como el "producto". La Figura provee una vista general de los siguientes procesos principales: Planeacin de la Procuracin.- Es determinar que procurar y cuando. Planeacin de la Solicitacin.- Es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales. Solicitacin.- Es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado. Seleccin de Fuentes.- Es escoger de entre los vendedores potenciales. Administracin del Contrato.- Es administrar la relacin con el vendedor. Cierre del Contrato.- Es la terminacin y arreglo final del contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tem abierto. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aqu. La Administracin de la Procuracin del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relacin comprador-vendedor. La relacin comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor. El vendedor administrara de manera tpica su trabajo como un proyecto. En tales casos: El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor. El equipo administrativo del vendedor se deber de preocupar con todos los procesos de la administracin del proyecto, no solo con esos de su rea de conocimiento. Los trminos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g., aprobacin del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en proyectos de diseo). La mayora de la discusin, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos formales planteados con otras unidades de la organizacin ejecutora. Cuando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la Administracin de Recursos Humanos y Administracin de las Comunicaciones del Proyecto son ms probables de aplicar. 27

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2. Seguimiento, control y cierre del proyecto 2.1. Control del proyecto Los elementos utilizados para poder realizar la ejecucin de cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos), programas de aplicacin, discos de almacenamiento, energa, servicios, inversiones de capital, personal, informacin, dinero y tiempo. Los procesos de planificacin representan el segundo grupo de procesos que se ejecutan como parte de la Metodologa de Administracin de Proyectos. La planificacin consiste en tomar la descripcin general del proyecto por realizar, contenida en el estudio preliminar y de factibilidad, y transformarla en un plan escrito que describe las tareas por realizar, los productos a elaborar, los cronogramas por seguir, la estructura organizativa a utilizar, y la estimacin de los presupuestos y los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En resumen, la planificacin consiste en identificar qu se debe hacer, quin lo debe hacer, cundo y cmo se debe hacer. La Figura muestra la ubicacin de los procesos de planificacin en el contexto global de la Metodologa. Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de informacin de un grupo a otro

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Aunque la planificacin se realiza como una de las primeras etapas de todo proyecto, es importante destacar que es un proceso iterativo que debe ser realizado durante todo el ciclo de vida del proyecto. Esto debido a que durante la ejecucin del proyecto surgen cambios y acciones correctivas que deben ser incorporados al plan del proyecto. Esto se conoce como re-planificacin. La planificacin general del proyecto se inicia con la elaboracin del Estudio de Preliminar y de Factibilidad. Seguidamente, con base en ambos productos se procede a definir en detalle el alcance del proyecto, mediante la elaboracin de la estructura de descomposicin del trabajo del proyecto, se determinan los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto y se elabora el cronograma del mismo. Seguidamente, se identifican las actividades de aseguramiento de la calidad que se planifican como parte del proyecto, se elabora la estimacin de costos, y se determinan los riesgos del proyecto. Estos ltimos procesos pueden generar modificaciones a la estimacin de recursos y al cronograma del proyecto, por lo que se crea un ciclo de definicin y revisin de estos productos que permite afinarlos iterativamente. El siguiente paso es elaborar el plan del proyecto, que es el principal producto de la fase de planificacin del proyecto. Este proceso conjunta los principales productos de los anteriores procesos de planificacin en un solo documento que sirve como base para ejecutar el proyecto. Finalmente, en el caso de un proyecto con contratacin externa, se deben elaborar tambin los trminos de referencia para posteriormente elaborar el cartel de licitacin. Las siguientes secciones de este captulo describen en detalle cada uno de los procesos de planificacin de proyectos.

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2.1.2. Asignacin de Recursos al Proyecto

Una vez que el proyecto fue aceptado se realizar la asignacin de recursos al mismo, y esto implica asignar al proyecto las personas idneas para llevar a buen trmino las funciones que les sern asignadas, lo anterior tomando en cuenta la organizacin del proyecto, con la intencin de que los participantes del mismo conozcan la estructura del proyecto, sus responsabilidades, sus roles, participacin en la resolucin de problemas, en la toma de decisiones, en el desarrollo y forma del trabajo. De acuerdo, a los alcances del proyecto se deben establecer los funcionarios que participaran en los distintos niveles de la estructura organizacional del proyecto: Comit Ejecutivo, Comit Director, Equipos de Trabajo y Equipos de Soporte. Como parte de este paso se definir el recurso humano del proyecto utilizando la PLANTILLA DE GESTION DEL RECURSO HUMANO, donde se describen las personas que conforman los equipos de trabajo de proyecto con sus roles y responsabilidades. Todo proyecto requiere de una organizacin que permita los flujos de comunicacin y las responsabilidades de cada rol. As en bsqueda de estructuras ms dinmicas y planas es recomendable que dentro del proyecto existan roles y no jerarquas, por lo que el concepto de trabajo en equipo se aplica en todo el sentido de la palabra. Se debe sealar que con base en la complejidad del proyecto, as se debe establecer la organizacin bsica del mismo. Para proyectos de alta complejidad se recomienda los siguientes cuatro niveles bsicos, en donde se debe asignar recursos: Comit Ejecutivo: Conformado por ejecutivos de alto nivel de la Institucin Comit de Direccin: Conformado por grupo de Patrocinadores del alta Direccin de la Institucin. Equipo de Trabajo: Conformado por tcnicos y usuarios directos del producto del Proyecto. Soporte Tcnico: Conformado por un grupo de tcnicos en tecnologas de informacin. Cabe mencionar que los dos Comits, deben estar conformados por funcionarios de alto nivel, de las reas afectadas por el proyecto. Asimismo, en esta tarea el nfasis es la asignacin del personal tcnico que se utilizara en el Equipo de Trabajo y Soporte Tcnico.

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Entradas 1. Decisin de aprobacin del proyecto . Consiste del formulario APROBACIN /REPROBACIN DE PROYECTO. 2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado. Herramientas 1. Plantilla de Gestin del Recurso Humano. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para documentar la asignacin del recurso que va a requerir el proyecto en los Comits y Equipos de trabajo. Definiendo para cada miembro el rol y las responsabilidades que le sern asignadas. Tareas 1. Analizar los posibles candidatos para los equipos de trabajo del proyecto. Esta tarea debe ser realizada en conjunto, entre las reas de TIC y los patrocinadores del proyecto. Primeramente se asignar un lder de proyecto, y ste a su vez designar, en coordinacin con las jefaturas respectivas, quienes conformaran los equipos de trabajo. Salidas 1. Recursos Asignados al proyecto. Consiste del formulario Plantilla de Gestin del Recurso Humano, debidamente lleno y revisado, donde se indican los nombres de las personas asignadas al equipo de trabajo y sus roles.

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2.1.3. Realizar sesin inicial Cuando el proyecto tenga el recurso asignado, el lder tcnico, en coordinacin con el lder usuario, definir la fecha en que se reunirn junto con el r esto del equipo para dar inicio formal al proyecto.

Entradas 1. Plantilla de Gestin del Recurso Humano. Contiene la descripcin del recurso humano asignado y sus roles en el proyecto. 2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado. Tareas 0. El lder del proyecto realiza una induccin general para todos los miembros del equipo en relacin al trabajo a realizar. 1. El lder del proyecto asigna las funciones a los miembros del equipo segn las responsabilidades y roles definidas en la Plantilla de Gestin del Recurso Humano. 2. Elaborar y firmar la Carta Constitutiva del proyecto. 3. Tomar notas para elaborar la Minuta de la Reunin Salidas 1. Minuta de la reunin. Consiste de la plantilla Minuta debidamente llena y firmada. 2. Carta Constitutiva. Consiste debidamente llena y firmada. de la plantilla Carta Constitutiva

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2.1.4. Desarrollar los Trminos de Referencia (TDRs). Cuando un proyecto de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones, o parte de l va a ser contratado para que lo desarrolle una empresa externa, la confeccin de los trminos de referencia es la base de la contratacin, ya que en ellos se expresan los requerimientos del proyecto, la organizacin del proyecto y productos esperados para el mismo. El objetivo principal de esta actividad es establecer un documento que se utilice de base para la contratacin, el cual contenga al menos los siguientes puntos: 1. Antecedentes del Proyecto 2. Descripcin general del proyecto 3. Objetivo general 4. Objetivos especficos 5. Requerimiento Tcnicos 6. Actividades 7. Productos Esperados 8. Resultados Esperados 9. Informes de avance 10. Coordinacin del proveedor dentro de la organizacin del proyecto 11. Condiciones de Calidad del proyecto 12. Duracin Estimada de los Servicios 13. Insumos del Proyecto 14. Idioma 15. Perfil Profesional de la empresa. Para lograr esto, el equipo de proyecto establece y recopila la documentacin necesaria para la elaboracin de los trminos de referencia que posteriormente debern ser aprobados por el Comit Director o Ejecutivo.

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Entradas: 1. Estudio Preliminar y de Factibilidad. La informacin contenida en este estudio, tal como los antecedentes del proyecto, definicin de la factibilidad y los alcances del mismo, deben ser tomados como base para la elaboracin de los trminos de referencia. 2. Informacin histrica. La informacin histrica (solicitudes, cartas constitutivas, planes, y resultados de la ejecucin) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que est disponible. 3. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla Carta Constitutiva debidamente llena y firmada.

Herramientas: 1. Plantilla DOCUMENTO DE TRMINOS DE REFERENCIA. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para elaborar los trminos de referencia del proyecto e incluye una explicacin breve de cada uno de los campos que la constituyen. Tareas: 1. Elaborar el Documento de Trminos de Referencia. Consiste en llenar la plantilla DOCUMENTO DE TRMINOS DE REFERENCIA con la informacin del proyecto. El equipo de proyecto asignado deber realizar esta actividad. En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto. 2. Presentar al Comit Director del proyecto la propuesta de los trminos de referencia. Consiste en presentar el Documento de trminos de referencia debidamente lleno con el fin de obtener la aprobacin correspondiente para continuar con el proceso de contratacin. Salidas: 1. Documento de Trminos de Referencia: Consiste del formulario DOCUMENTO DE TRMINOS DE REFERENCIA. debidamente lleno y aprobado por el comit director. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para elaborar el plan del proyecto e incluye una explicacin breve de cada uno de los campos que la constituyen.

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2.1.5. Confeccionar Plan de Proyecto La confeccin del plan del proyecto es uno de los puntos ms importantes, ya que este plan es el que permitir realizar de manera adecuada las siguientes fases del mismo. El objetivo principal de esta actividad es obtener los artefactos que componen el plan del proyecto, que permitan realizar adecuadamente la ejecucin, control y cierre del proyecto. Para lograr esto el lder tcnico del proyecto establece y recopila la documentacin necesaria para la elaboracin del plan del proyecto que posteriormente deber ser aprobado por la contrapar te usuaria. Tpicamente, el plan del proyecto est compuesto por: 1. Un documento central que contiene el plan de proyecto. En este documento se definen las generalidades del proyecto, organizacin y diagrama de flujo de comunicacin. 2. Una estructura desglosada de trabajo (WBS), que establezca una secuencia de las diferentes tareas de las que se compone el proyecto y la ruta crtica del mismo.

3. Un cronograma detallado con las actividades planteadas en el WBS, con tiempos de holgura y el detalle del recurso asignado a cada una de las tareas. 4. El plan de riesgos, en donde se definen cules son los posibles riesgos, su probabilidad de ocurrencia, su impacto y su alternativa de solucin.

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Entradas: 1. PLAN DE GESTIN DEL RECURSO HUMANO. Contiene la descripcin del recurso humano asignado y sus roles en el proyecto. 2. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Consiste del formulario ESTUDIO PRELIMINAR Y DE FACTIBILIDAD debidamente lleno, revisado y aprobado. La informacin contenida en este estudio, tal como los antecedentes del proyecto, definicin de la factibilidad y los alcances del mismo, deben ser tomados como base para la elaboracin del plan del proyecto. 3. Informacin histrica. La informacin histrica (solicitudes, cartas constitutivas, planes, y resultados de la ejecucin) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que est disponible. 4. Carta Constitutiva. Consiste de la plantilla CARTA CONSTITUTIVA debidamente llena y firmada. Al ser la carta constitutiva del proyecto el compromiso de las reas involucradas en el proyecto, debe ser tomada como base para el desarrollo del plan del proyecto. Herramientas: 1. Plantilla PLAN DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para elaborar el plan del proyecto e incluye una explicacin breve de cada uno de los campos que la constituyen. 2. Plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene todos los aspectos necesarios para la elaboracin del plan de riesgos del proyecto e incluye una explicacin breve de cada uno de los campos que la constituyen. 3. Plantilla CRONOGRAMA DEL PROYECTO. Esta plantilla contiene los aspectos generales necesarios para construir un cronograma del proyecto. Dependiendo de la naturaleza del proyecto en TIC, se presentan varias plantillas bsicas para utiliza r como modelo de referencia. Tareas: 1. Elaborar el Plan del Proyecto. Consiste en llenar la plantilla PLAN DE PROYECTO con la informacin del proyecto. El lder tcnico o la empresa contratada en conjunto con las unidades involucradas debern realizar esta actividad En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto. 2. Elaborar el Cronograma del Proyecto. El lder tcnico, Equipo de trabajo o la empresa contratada utilizar el formulario del Cronograma del proyecto que le corresponde segn el rea para la que trabaje y lo adaptar a la informacin del WBS que hubiese realizado previamente, adjuntndole tareas ms pequeas y tiempos de holgura. En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto. Igualmente, se debe establecer la ruta crtica del flujo de trabajo para que le sirva de base al cronograma del proyecto.

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3. Programar actividades de aseguramiento de la calidad. Se deben incluir en el cronograma del proyecto las actividades de aseguramiento de la calidad que se realizarn como parte del mismo, tales como revisiones de pares (de productos) y auditorias de procesos. La realizacin de estas actividades es importante pues permiten asegurar la calidad de los entregables del proyecto y verificar el cumplimiento de los procesos. 4. Elaborar el Plan de Riesgos del Proyecto. Consiste en llenar la plantilla PLAN DE RIESGOS con la informacin de los riesgos que podran afectar al proyecto. El lder tcnico asignado o la empresa contratada en conjunto con las unidades involucradas debern realizar esta actividad.

En algunas oportunidades, un ejemplo de la plantilla de un proyecto anterior puede ser de ayuda para formular el nuevo proyecto. Salidas: 1. Plan del Proyecto: Consiste del formulario PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Este documento debe ser guardado en el archivo del proyecto y es la base para la fase de ejecucin, control y cierre del mismo. 2. Plan de Riesgos del Proyecto: Consiste del formulario PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO debidamente lleno y revisado, Este documento debe ser revisado y aprobado por el comit de usuarios del proyecto. Es importante sealar que este documento constantemente podra sufrir modificaciones dependiendo de la gestin del proyecto.

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2.1.6. Aprobar Plan del Proyecto El objetivo principal de esta actividad es obtener el aval y compromiso de la organizacin involucrada en los tiempos, recursos, flujos de trabajo, flujos de comunicacin y riesgos relacionados con la realizacin del proyecto propuesto. El Comit Ejecutivo y/o Comit Director del Proyecto deben revisar y aprobar el plan del proyecto y el plan de riesgos.

Entradas: 1. Plan del Proyecto. Consiste de la plantilla PLAN DE PROYECTO debidamente lleno y revisado. Esta plantilla requiere que a su vez estn debidamente llenos la plantilla que contiene el CRONOGRAMA DEL PROYECTO. 2. Plan de Riesgos del Proyecto. Consiste de la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO debidamente llena. Herramientas: 1. Reuniones. Puede ser que se requiera una o ms reuniones de trabajo con los usuarios (y la empresa externa si corresponde) para aprobar el plan del proyecto. 2. Realizar la aprobacin del plan de riesgos. Consiste en obtener la aprobacin del PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, por parte del Comit Ejecutivo del Proyecto y/o Comit Director. Salidas: 1. El plan del Proyecto aprobado. Consiste del plan del proyecto elaborado segn la plantilla PLAN DE PROYECTO, con una nota de aprobacin debidamente firmada. Este documento aprobado debe ser guardado en la bitcora del proyecto. 2. El plan de riesgos del proyecto aprobado. Consiste del plan riegos del proyecto elaborado segn la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, con una nota de aprobacin debidamente firmada. Este documento aprobado debe ser guardado en la bitcora del proyecto. 40

2.1.7. Actualizar Bitcora Proyecto Se entender por bitcora del Proyecto, el conjunto de documentos generados durante toda la gestin del proyecto, sean en papel y/o en digital. El siguiente paso es la actualizacin de la bitcora del proyecto. El objetivo principal de esta actividad es mantener actualizada y ordenada cronolgicamente los acontecimientos desarrollados durante la gestin del proyecto, mismos que deben estar debidamente foliados, de tal manera que se pueda contar con la informacin del proyecto a mano para la toma correcta de las decisiones.

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Entradas: 1. Documentos Gestin del Proyecto. Consiste de toda la documentacin formal generada durante la gestin del proyecto como por ejemplo correos, notas, memorandos, acuerdos, minutas, informes, etc. 2. Artefactos generados en el proyecto. Consiste de los documentos producto de la gestin del proyecto para el logro de los objetivos del mismo, por ejemplo, la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, as como su correspondiente aprobacin. Herramientas: Dado que este proceso conlleva solo la actualizacin de la bitcora no utiliza herramientas. Tareas: 1. Incluir los documentos del plan de proyecto y plan de riesgos a la bitcora. Consiste en adjuntar de manera cronolgica los documentos de los planes de proyecto y riesgos, as mismo sus correspondientes aprobaciones. Estos documentos firmados (aprobados) deben ser escaneados y guardados en forma digital en la bitcora electrnica del proyecto. 2. Revisar la bitcora del proyecto. | Salidas: 1. Bitcora del Proyecto Actualizada. Consiste en mantener actualizado el archivo de la documentacin generada durante la gestin del proyecto, tanto en papel como en digital, con sus debidas aprobaciones y debidamente foliados.

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2.2. Control de cambios Los procesos de ejecucin y control de proyectos conforman el tercer grupo de actividades que se llevan a cabo como parte de la Metodologa de Administracin de Proyectos. Estos procesos se llevan a cabo durante toda la vida del proyecto y consisten en realizar las tareas definidas en el plan del proyecto y controlar el avance del mismo. La figura muestra la ubicacin de los procesos de ejecucin en el contexto global de la metodologa. Las cajas representan cada uno de los tipos de procesos, y las flechas denotan el flujo de informacin de un proceso a otro.

Relacin de los procesos de ejecucin y control de proyectos Los procesos de ejecucin y control utilizan los productos de la fase de planificacin del proyecto, especficamente el Plan del Proyecto. En esta fase, los procesos Ejecutar proceso de compras y Administrar contrato se ejecutan nicamente en el caso de un proyecto que involucre una contratacin externa. En este caso se cuenta con el cartel de licitacin, una orden de compra o contrato y el plan de trabajo que presenta la empresa contratada. El proceso Ejecutar las tareas del proyecto consiste en llevar a cabo las tareas especificadas del plan del proyecto. La ejecucin de estas tareas da como resultado los productos y servicios del proyecto. Los productos resultantes de estas tareas sirven como insumo para los otros procesos que se llevan a cabo en paralelo durante toda la ejecucin del proyecto. 43

Los procesos de ejecucin guardan una estrecha relacin con los procesos de control de proyectos debido a que ambos se llevan a cabo en paralelo durante la vida del proyecto. La ejecucin de las tareas del proyecto genera cambios y acciones correctivas que deben ser incorporados al plan del proyecto. Esto se conoce como replanificacin. Debido a esto, existe un flujo de informacin bidireccional entre los procesos de control y los procesos de ejecucin, de tal manera que se retroalimentan mutuamente a travs de toda la ejecucin del proyecto. Ambos conjuntos de procesos se realizan concurrentemente durante toda la vida del proyecto. El propsito de los procesos de control es proveer una visibilidad adecuada sobre el progreso y el estatus del proyecto de tal manera que la administracin del proyecto pueda tomar medidas efectivas cuando el proyecto se desva significativamente del plan original. Para esto se deben revisar los logros y resultados obtenidos, contra los compromisos y estimados contenidos en el plan del proyecto y ajustar dicho plan con base en los resultados del proyecto. Los procesos de control se centran en los siguientes aspectos principales: 1. Control del avance del proyecto. Los resultados de ejecutar las tareas del proyecto, salidas de los procesos de ejecucin, se analizan para determinar las desviaciones del plan original, tomar decisiones sobre la direccin del proyecto, y replanificar segn sea necesario con base los diferentes informes de avance. 2. Control de la calidad del proyecto. Consiste en asegurar la calidad de los productos y servicios que elabora el proyecto durante la ejecucin del mismo, documentar las desviaciones de las especificaciones originales, y sealar las acciones correctivas para solucionar los asuntos relacionados con la calidad del proyecto. 3. Control de los cambios al proyecto. Consiste en incorporar cambios en el alcance, tiempo, costo y/o calidad del proyecto como producto de solicitudes explcitas o como respuesta a los resultados del proyecto. Tales cambios tpicamente requieren modificar el plan del proyecto para reflejar el progreso actual y replanificar el resto del trabajo por realizar segn los procesos establecidos en el Procedimiento de Administracin de Cambios. 4. Control de los riesgos. Consiste en tomar medidas para mitigar potenciales problemas, ejecutar las acciones planificadas cuando el riesgo se hace realidad y actualizar el plan del proyecto y el plan de riesgos de acuerdo con los cambios. Las siguientes secciones de este captulo describen en detalle cada uno de los procesos de ejecucin y control de proyectos.

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2.2.1. Ejecutar proceso de Compras El objetivo principal de esta actividad es contratar el o los proveedores que satisfagan el o los servicios o productos requeridos por la Institucin, para solventar los requerimientos previamente establecidos. Lo que significa que el proceso de compra proporciona al proyecto, los proveedores que facilitan los recursos, servicios o productos establecidos, que permiten alcanzar los objetivos del proyecto. Para lograr esto, el Equipo de Trabajo desarrolla todos los documentos requeridos para iniciar el proceso de contratacin de los proveedores, donde destaca los Trminos de Referencia, la Decisin de Inicio, entre otros, documentos considerados en detalle dentro del Procedimiento Gestin de Bienes y Servicios. El Equipo de Trabajo del Proyecto debe apoyar a la Unidad de Compras respectiva, durante el proceso de ejecucin de la compra, aportando recursos y elementos para valorar ofertas, adjudicar proveedores y aclarar todos los aspectos tcnicos relacionados con los servicios o productos por adquirir. Tpicamente, el proceso de compra est compuesto por: 1. Decisin de Inicio. En este documento define las caractersticas de los productos o servicios por adquirir, as como los requisitos que deben cumplir los proveedores para poder ofertar o participar en el proceso de compras. A la vez, se deben desarrollar una serie de documentos administrativos previos a la compra, los cuales estn especificados dentro del Procedimiento gestin de Bienes y Servicios TIC. 2. Cartel Licitatorio: Documento legal que establece las caractersticas de los productos y condiciones que deben cumplir los oferentes o posibles proveedores del producto 3. Contrato u orden de compra: Documento legal que establece las obligaciones de la Institucin y el o los proveedores de los servicios o productos acordados.

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Entradas: 1. Estudio Preliminar y de Factibilidad. Es el estudio que antecede como primer paso para la elaboracin de un proyecto determinado, donde se establece el alcance del proyecto, costos, beneficios, factibilidad econmica, operativa y tcnica. 2. Trminos de Referencia (TDRs). Consiste de una descripcin detallada de los productos o servicios que se van a adquirir como parte del proyecto. 3. Informacin histrica. La informacin histrica (e.g., TDRs, cartas constitutivas, planes, y resultados de la ejecucin) de proyectos anteriores, puede ser considerada en la medida en que est disponible. Herramientas: 1. Procedimiento Gestin de Bienes y Servicios TIC. Este procedimiento define el flujo de trabajo para realizar una compra. Tareas: 1. E jecutar el Procedimiento Gestin de Bienes y Servicios TIC. Consiste en ejecutar el procedimiento para realizar la compra. Salidas: 1. Cartel Licitatorio. Consiste en un documento que establece todas las condiciones y requerimientos tcnicos, administrativos y legales que debe cumplir un proveedor para ofertar, as como todas las especificaciones tcnicas de los productos o servicios a adquirir. 2. Contrato u orden de compra. Es el documento legal donde se describe en detalle el acuerdo establecido entre el adjudicatario(s) y la Caja Costarricense de Seguro Social.

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2.2.2. Administrar el contrato En el caso de un proyecto que tenga una contratacin externa, la administracin del contrato es uno de los procesos que se debe ejecutar en paralelo con el proceso Ejecutar tareas del proyecto. Este proceso consiste en asegurar que el adjudicado cumple con los requerimientos contractuales. Involucra los siguientes asuntos principales: 1. Verificar que el adjudicatario cumple con las clusulas del contrato durante la ejecucin del proyecto. Se debe presentar plantilla Tabla de Control de Entregables completamente llena. 2. La administracin de los cambios al contrato. Cambios en el contrato se deben realizar como respuesta a una solicitud del adjudicatario o de algn otro involucrado en el proyecto. Tales solicitudes de cambio pueden ser menores (e.g., cambio de una persona en el equipo de trabajo) o pueden ser mayores (e.g., cambios que afectan el alcance, tiempo, costo o calidad del proyecto). Estos cambios deben ser tratados segn e l Procedimiento de Administracin de Cambios a Requerimientos. 3. Resolucin de ambigedades. Mientras ms complejo sea el contrato, ms se requiere que la administracin del contrato resuelva las ambigedades que se pueden presentar en algunas clusulas durante la ejecucin del proyecto. 4. Terminacin del contrato. Puede ser de dos tipos: La terminacin anormal de un contrato, ya sea por mal rendimiento o incumplimiento del adjudicatario, debe gestionarse con el rea de Gestin de Compras respectiva. Puede ser originada por alguno de los involucrados en el proyecto (e.g., lder tcnico, director del proyecto, Subgerente de TIC, o inclusive, por el mismo adjudicado). La terminacin normal o cierre del contrato es parte de los Procesos de cierre del proyecto. 5. La autorizacin de pagos al adjudicatado por el trabajo realizado. Los trminos de pago deben estar previamente definidos en el contrato u orden de compra y estar ligados al avance del proyecto.

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Entradas: 1. Plan del proyecto. Consiste cronograma del proyecto. de la documentacin del plan y el

2.

Productos del proyecto. Consiste de los diferentes productos o servicios (y la documentacin asociada) entregados por el adjudicatario como resultado de ejecutar las actividades del proyecto. Contrato u orden de compra. Es el documento legal donde se describe en detalle el acuerdo establecido entre el adjudicatario(s) y la Caja Costarricense de Seguro Social. Solicitud de cambios a requerimientos. Consiste en la descripcin detallada del cambio solicitado. Estas solicitudes de cambio pueden ser originadas por los usuarios, el lder tcnico, el director del proyecto, la empresa externa, o cualquier otro involucrado en el proyecto. Toda solicitud de cambio debe ser gestionada segn el Procedimiento Administracin de Cambios a Requerimientos. Factura. El proveedor debe entregar las facturas correspondientes (comercial y de la CCSS) para solicitar el pago correspondiente por el trabajo realizado junto con la documentacin requerida segn los trminos de pago especificados en el contrato. Toda factura debe ser gestionada por el adjudicatario.

3.

4.

5.

6. Informacin histrica. La informacin histrica (e.g., solicitudes de cambios,

resolucin de ambigedades, y gestiones de pago) de proyectos anteriores debe ser considerada en la medida en que est disponible. La experiencia y lecciones aprendidas en proyectos anteriores pueden ayudar a administrar el contrato del proyecto. Herramientas: 1. Reuniones. Una o ms reuniones con el adjudicatario pueden ser necesarias para llevar a cabo las tareas de administracin del contrato y llegar a un acuerdo sobre los cambios requeridos. 2. Correspondencia. Se utiliza la correspondencia (en papel o electrnica) para comunicarse con el adjudicatario y comunicar los acuerdos tomados.

Tareas: 1. El lder tcnico en conjunto con el Director del Proyecto deben determinar con detalle cul es el efecto del cambio solicitado, ya sea positivo o negativo, en el alcance, el tiempo de entrega, el costo y la calidad del proyecto. 2. Este anlisis de impacto debe analizarse en el Comit Director y/o el Comit Ejecutivo del proyecto, segn se establece en el Procedimiento de Administracin de Cambios en Requerimientos. El director del proyecto debe validar el anlisis de impacto si se da un cambio en el proyecto. 49

3. El director del proyecto y el lder tcnico deben llenar y firmar los acuerdos, si hay un cambio dentro del contrato. Una vez, aprobado el cambio se debe coordinar con el rea respectiva de Gestin de Compras para que se formalice los ajustes al contrato. 4. Gestionar el pago al adjudicatario. El lder tcnico y el equipo de trabajo del proyecto deben verificar que los productos o servicios entregados y que han sido revisados y aprobados corresponden a las facturas presentadas por el adjudicatario segn los trminos establecidos en el contrato.

Si la factura es aceptada, el lder tcnico y el equipo de trabajo deben determinar si procede o no el cobro de una multa segn especifica el contrato. La autorizacin del pago y la multa (si aplica) deben ser aprobadas por el equipo de trabajo o el director del proyecto, quien debe iniciar el trmite en la Tesorera General de la CCSS mediante nota firmada, para que sta realice el pago correspondiente. Si la factura es rechazada, entonces esta decisin debe ser comunicada de manera justificada y por escrito al adjudicatario. Productos: 1. Cambios al contrato u orden de compra. Los cambios al contrato que hayan sido aprobados deben incorporarse al mismo, de acuerdo, a lo que establezca el rea de Gestin de Compras a cargo del contrato. El nuevo contrato debe ser firmado por las partes y se debe mantener una copia en el seno del proyecto, para las consideraciones respectivas. 2. Cambios al proyecto. Los cambios al contrato que hayan sido aprobados pueden generar modificaciones a otros documentos del proyecto, tales como el Plan del proyecto. El lder del proyecto debe verificar que el adjudicatario actualice el Plan del proyecto consistentemente de acuerdo con los cambios realizados al contrato y debe actualizar el Plan del proyecto global para reflejar estos cambios segn el proceso 3.4 Controlar el proyecto. 3. Autorizacin de pago. Si se autoriza el pago de la factura, el Director del Proyecto debe enviar la autorizacin de pago por escrito a la Tesorera General de la CCSS para su trmite, junto con copia del Acta Tcnica de Recepcin y copia del contrato u orden de pago. Una copia debe guardarse en la bitcora del proyecto. 4. Minutas de reuniones. Si se efectan reuniones p ara realizar este proceso, entonces se deben generar las minutas respectivas segn la plantilla para MINUTAS de reuniones.

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2.2.3. Ejecutar las tareas del proyecto Es el proceso donde se realizan las tareas definidas en el plan del proyecto. Se elaboran los productos siguiendo los procedimientos, normas, guas y estn dares establecidos en TIC, que apliquen para cada tarea. Como parte de este proceso, el lder tcnico del proyecto debe manejar las interfaces de comunicacin y recolectar informacin sobre las tareas ejecutadas. Adicionalmente, para ciertas tareas se debe autorizar la ejecucin de las mismas a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. La actualizacin del Plan del proyecto (incluyendo el Cronograma del proyecto) es parte del proceso Controlar el proyecto.

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Entradas: 1. Plan del proyecto. Consiste del plan del proyecto elaborado segn la PLANTILLA PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE PROYECTO. 2. Contrato u orden de compra. Es el documento legal entre la Institucin y el adjudicatario. Existe nicamente en el caso de un proyecto que tenga una contratacin externa. 3. Acciones correctivas. Las acciones correctivas son las medidas tomadas para llevar el desempeo del proyecto al nivel deseado segn el plan original. Las acciones correctivas son parte del proceso 3.4 Controlar el proyecto que pueden generar la necesidad de definir nuevas tareas no contempladas o modificar tareas existentes en el Plan del proyecto. Al tener las acciones correctivas como entrada al proceso 3.3 Ejecutar las tareas del proyecto, se define un ciclo de retroalimentacin entre la ejecucin y el control, lo que permite una adecuada administracin del proyecto. 4. Informacin histrica. La informacin histrica de proyectos anteriores debe ser considerada en la medida en que est disponible. La experiencia y las lecciones aprendidas en proyectos anteriores pueden ayudar a mejorar la ejecucin de las tareas del proyecto.

Herramientas: 1. Normas, procedimientos, guas y estndares de TI C. Estos documentos especifican cmo hacer el trabajo, as como el formato y contenido de los productos por elaborar en las diferentes tareas tcnicas que se deben ejecutar. 2. Conocimiento, habilidades y destrezas. Los conocimientos, habilidades, y destrezas tanto tcnicas como administrativas adquiridas como producto de la educacin, capacitacin, y experiencia, permiten a los miembros del equipo de trabajo llevar a cabo las tareas del proyecto. 3. Reuniones. Reuniones con los miembros del equipo de trabajo pueden ser necesarias para autorizar, controlar, corregir y medir las tareas del proyecto. 4. Microsoft Project. Este software permite actualizar el cronograma del proyecto con el porcentaje de avance de cada tarea. 5. Bitcora de tiempo y plantilla de mtricas. Estas herramientas permiten reportar las horas de esfuerzo invertidas en cada actividad realizada y calcular las mtricas de desempeo del proyecto.

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Tareas: 1. Implementar las tareas del proyecto. Para cada tarea definida en el plan del proyecto se debe: 1.1. Determinar la tarea por ejecutar. Segn las de pendencias y el estado actual de las tareas definidas en el cronograma del proyecto, el lder tcnico debe decidir cul es la siguiente tarea que debe o puede ejecutar el equipo de trabajo, considerando al menos los siguientes aspectos: El Cronograma del proyecto especifica que la tarea debe ejecutarse en ese momento. Las entradas (insumos) necesarios para ejecutar eficazmente la tarea estn disponibles. El recurso humano y otros recursos necesarios para realizar la tarea estn disponibles. Las dependencias de otras tareas definidas en el Cronograma del proyecto permiten la iniciacin de la tarea. 1.2. Ejecutar la tarea. El responsable de ejecutar la tarea debe llevar a cabo la tarea siguiendo las normas, procedimientos, guas y estndares de T IC que apliquen para dicha tarea. Medir la tarea. El responsable de ejecutar la tarea debe recolectar los siguientes datos: 1.3.1. El nmero de horas de esfuerzo invertidas en ejecutar la tarea. Este dato debe actualizarse diariamente utilizando la bitcora de tiempo. 1.3.2. El porcentaje de avance de la tarea. Este dato debe actualizarse en el Cronograma del proyecto al menos una vez por semana o cuando sea necesario ya sea porque se termin la tarea o porque es necesario elaborar el Informe de avance del proyecto.

1.3.

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Productos: 1. Productos del proyecto. Son los productos y servicios elaborados como resultado de ejecutar las tareas del proyecto. 2. Solicitudes de cambio. Si como resultado de esta actividad se identifican cambios en el alcance, cronograma, costo o calidad del proyecto, se deben generar solicitudes de cambio y gestionarlas utilizando el proceso 3.4 Controlar el proyecto. 2. Registro de horas invertidas y porcentaje de avance. Se genera un registro en el la bitcora de tiempo con las horas invertidas en la tarea y el porcentaje de avance de la tarea en el cronograma. Estos datos son utilizados en el proceso 3.4 Controlar el proyecto para calcular mtricas y controlar el desempeo del proyecto. 3. Minutas de reuniones. Si se efectan reuniones para realizar este proceso, entonces se deben generar las minutas respectivas segn la plantilla de MINUTAS.

El control del proyecto es la actividad que nos garantiza durante la ejecucin del mismo que se estn realizando las tareas acorde a los lineamientos planteados. Esta actividad es crtica dentro de la cadena de valor del proyecto, ya que permite al Lder Tcnico del mismo tener la informacin actualizada para la pronta toma de decisiones, que pueden afectar de manera considerable las condiciones del proyecto. El objetivo principal de esta actividad es mantener la informacin del proyecto actualizada, para la correcta y oportuna toma de decisiones, as como tambin establecer las posibles pautas a seguir en relacin con los riesgos del proyecto en la fase de ejecucin y cierre del mismo. Para lograr esto el Lder Tcnico del proyecto realiza diversas tareas: Recopila las solicitudes de modificacin al proyecto y analiza los posibles riesgos involucrados con los cambios solicitados o con ocurrencias sucedidas dentro de la cotidianidad en la ejecucin del proyecto, as como el impacto de stas en el alcance del proyecto con la finalidad de determinar si pueden ser aplicadas o no. Recopila los informes de avance del proyecto y actualiza el estado del mismo en el plan del proyecto.

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2.3. Fase de cierre de proyecto. Los procesos de cierre de proyectos conforman el ltimo grupo de actividades que se llevan a cabo como parte de la Metodologa de Administracin de Proyectos. El propsito de esta metodologa es dar a conocer la finalizacin del proyecto que tanta es la satisfaccin al realizar dicho trabajo, y saber si todo lo realizado da buenos frutos por supuesto la aceptacin del usuario al finalizar dicho proyecto. En la figura mostramos el proceso en el cual llevamos un orden algortmico para que as tenga un xito rotundo a la hora de presentar dicho trabajo.

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2.3.1. Generar documentacin formal de aceptacin Una vez finalizada la fase de Control del Proyecto, se debe generar la documentacin necesaria para que el proyecto sea aceptado por las instancias que dieron origen al mismo. Si durante de la gestin del proyecto realizado se iba haciendo un registro minucioso para ver si se cumplen con los objetivos trazados y as mismo ir corrigiendo los errores generados, Esta documentacin debe proporcionar como mnimo lo siguiente: nombre del proyecto, fecha de inicio, fecha de finalizacin y grado de aceptacin en caso de no ser total; adems, requiere la firma de los usuarios que dieron origen a la solicitud. El grupo de trabajo efectuamos una reunin para revisar la documentacin recopilada, evaluar el cumplimiento de los objetivos, identificar el aprendizaje que debe rescatarse y aplicarse en proyectos futuros y los que se deben cambiar. La reunin de revisin del proyecto, a menudo denominada postmorten, a veces se lleva a cabo antes y no despus del final del proyecto ya que los miembros del equipo a menudo deben dejar el proyecto poco antes de que el mismo finalice; sin embargo, el equipo debe realizar esta reunin antes de la aprobacin del cliente. Entradas: 1. El plan de proyecto est debidamente lleno y revisado con las modificaciones realizadas durante el proyecto. 2. El documento est debidamente aprobado por de trabajo con sus respectivas modificaciones.

Herramientas: 1. Reporte de aceptacin al final de proyecto. Tareas: Elaborar reporte. Se debe llenar reporte de aceptacin al final de proyecto, en la cual se evaluaran los objetivos planteados al inicio del proyecto de acuerdo al resultado final. Adems, se valoraran los cambios efectuados a lo largo del desarrollo del proyecto. Revisar reporte. El usuario final es uno de los miembros ms importantes del grupo de trabajo que realizar el cierre del proyecto. El usuario final deber aceptar o no el resultado final entregado por los ejecutores del proyecto. Aprobar el reporte. Una vez logrado el acuerdo de todos los miembros (equipo de trabajo) que realizarn el cierre del proyecto como un triunfo realizado. Salida: Reporte de aceptacin final revisada y aprobada...

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2.3.2. Comunicar cierre de proyecto. Una vez generada la documentacin de cierre estipulada en el proceso 4.1 por parte del equipo de trabajo, el siguiente paso es comunicar dicho cierre mediante un informe, a todas las partes involucradas tanto los que participaron en la generacin de dicha documentacin como los que no. El cierre del proyecto incluye la aceptacin y finalizacin oficial del mismo. Entradas Acta de Aceptacin Final del Proyecto Consiste en un documento o acta de cierre de un proyecto determinado proyecto. Este documento debe ser revisado y aprobado por el equipo de trabajo del proyecto. Minutas Consiste de las minutas llevadas a cabo durante el transcurso del proyecto.

Herramientas Reporte de Nota de Cierre. Minutas. Tareas 1. Elaborar nota de cierre: Consiste en llenar y dar el ok al cierre de notas. Salidas Nota de Cierre del Proyecto. Consiste en un documento enviado al usuario lder en el cual se le notifica que el proyecto se da por cerrado. Minutas. Se deber elaborar la minuta con el detalle de la reunin de cierre del proyecto.

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2.3.3. Cierre de proyecto El cierre es un proceso que se realiza nicamente en proyectos con contratacin externa para formalizar la conclusin . Un contrato puede ser finalizado por alguna de las siguientes razones: 1. En este caso, el proyecto se finaliza normalmente. 2. Se debe rescindir el proyecto debido a la imposibilidad de lograr los objetivos o por mal rendimiento del adjudicatario. Esto se conoce como terminacin anormal o cancelacin del contrato. Cerrar el contrato consiste en verificar que todo externamente ha sido terminado correcta y satisfactoriamente. el trabajo contratado

Entradas: 1. Productos del proyecto. Consiste en los diferentes productos o servicios y la documentacin asociada elaborados como resultado de ejecutar las actividades del proyecto. Herramientas: 1. Reuniones. Una o ms reuniones con el equipo de trabajo del proyecto (incluyndolos integrantes de grupo, si aplica) son necesarias para ejecutar este proceso. 2. Microsoft Word, Excel, Project. Estas herramientas de software permiten actualizar el plan del proyecto de acuerdo con la finalizacin de los objetivos y metas trazados. Tareas: 1. Verificar la aceptacin final de los productos. 2. Revisar y aprobar el informe. Salidas: 1. Informe de cierre del proyecto. Consiste de un documento en Microsoft Word que comprende nicamente las actividades y productos del proyecto que fue contratado externamente. Este informe debe ser guardado en el archivo del proyecto 2. Minutas de reuniones. Se deben generar las minutas respectivas.

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2.3.4. Documentar lecciones aprendidas. La etapa de cierre de un proyecto es el mejor momento para recopilar y registrar la informacin del proyecto con la intensin de compartirla con las personas y entidades que estn involucradas de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto. Las lecciones aprendidas ayudan a recopilar las mejores prcticas y los datos del proyecto para compartirlos mediante informes, bases de datos de conocimiento o va web. Adems, el almacenar estos datos, es fundamental para reutilizarlos y realizar estimaciones en futuros proyectos. La tarea de revisar las lecciones aprendidas supone documentar la evolucin del proyecto y las mejores prcticas utilizando informacin recopilada de informes, discusiones, reuniones, etc., as como, sobre los xitos y fallos del proyecto. De igual forma, es el momento ideal para realizar un anlisis retrospectivo del proyecto respondiendo preguntas como: 1. Se cumplieron los objetivos del proyecto? 2. El trabajo se hizo a tiempo, respetando el presupuesto y segn las especificaciones? 3. Que se puede hacer para mejorar futuros proyectos?

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Entradas 1. Mtricas Se refiere a toda la informacin obtenida mediante las distintas mtricas utilizadas que puedan brindar un valor agregado al proyecto o futuros proyectos (CPI, SPI, ACWP, BCWP, etc.). 2. Minutas Se refiere a toda la informacin obtenida mediante las distintas minutas que se generan durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado para futuros proyectos (Compromisos, acuerdos, etc.). 3. Informes Se refiere a toda la informacin obtenida mediante los distintos informes generados durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Informes de avance, etc.). 4. Riesgos. Se refiere a toda la informacin obtenida mediante la administracin de riesgos durante el proyecto que pueda brindar un valor agregado a futuros proyectos (Riesgos materializados y/o latentes). 5. Otros. Se refiere a cualquier informacin obtenida durante la administracin del proyecto que pueda brindar un valor agregado a futuros proyectos.

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Entradas 1. Mtricas Se refiere a toda la informacin obtenida mediante las distintas mtricas utilizadas que puedan brindar un valor agregado al proyecto o futuros proyectos. 2. Minutas Se refiere a toda la informacin obtenida mediante las distintas minutas que se generan durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado para futuros proyectos (Compromisos, acuerdos, etc.).

3. Informes Se refiere a toda la informacin obtenida mediante los distintos informes generados durante el proyecto que puedan brindar un valor agregado a futuros proyectos (Informes de avance, etc.). 4. Riesgos. Se refiere a toda la informacin obtenida mediante la administracin de riesgos durante el proyecto que pueda brindar un valor agregado a futuros proyectos (Riesgos materializados y/o latentes).

5. Otros. Se refiere a cualquier informacin obtenida durante la administracin del proyecto que pueda brindar un valor agregado a futuros proyectos.

Salidas 1. Documento de lecciones aprendidas Consiste en la plantilla de LECCIONES APRENDIDAS. debidamente llena.

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2.3.5. Cierre administrativo de proyecto. El proyecto despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la coleccin de archivos del proyecto, asegurndose que estos reflejan las especificaciones finales, el anlisis de xito y efectividad del proyecto, y archivando tal informacin para uso futuro. El cierre administrativo hace referencia a la verificacin y documentacin de los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin o rechazo del mismo. Toso esto incluye la recoleccin y organizacin delos informes del proyecto asegurndose que reflejen las especificaciones finales, anlisis de xito y la efectividad del proyecto, todo esto con el fin de su archivo y almacenamiento adecuado para un potencial uso futuro.

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Entradas 1. Documentos de medicin de desempeo. Consiste de toda la documentacin producida para gravar y analizar el desempeo del proyecto, incluyendo los documentos de planeacin que establecieron el marco de trabajo para la medicin del desempeo, deben de estar disponibles para su revisin durante el cierre administrativo. 2. Documentacin del producto y del proyecto. Es La documentacin producida para describir el producto del proyecto (especificaciones, documentacin tcnica, dibujos, archivos electrnicos, etc.). la terminologa vara de acuerdo con el rea de aplicacin - ) deber estar tambin disponible para su revisin durante el cierre administrativo. 3. Otros. Se refiere a otros archivos del proyecto que puedan inferir en el cierre del proyecto. Herramientas Dado que este proceso con lleva solo cierre administrativo del proyecto no utiliza herramientas Tareas 1. Consiste en realizar una o varias sesiones donde las personas apoyan los resultados y aprobaciones de los diferentes niveles de usuario del proyecto durante la ejecucin del mismo, firman las minutas de dichas sesiones. Salidas 1. Aceptacin formal Se refiere al proyecto donde el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto.

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2.3.6. Actualizar bitcora Se entender que por bitcora del proyecto los documentos generados durante toda la gestin del proyecto, sean en papel y/o en digital. El objetivo principal de esta actividad es mantener actualizada y ordenada cronolgicamente los acontecimientos desarrollados durante la gestin del proyecto, mismos que deben estar debidamente foliados, de tal manera que se pueda contar con la informacin del proyecto a mano para la toma correcta de las decisiones

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Entradas: 1. Documentos Gestin del Proyecto. Consiste de toda la documentacin formal generada durante la gestin del proyecto como por ejemplo correos, notas, memorandos, acuerdos, minutas, informes, etc. 2. Artefactos generados en el proyecto. Consiste de los documentos producto de la gestin del proyecto para el logro de los objetivos del mismo, por ejemplo, la plantilla PLAN DE RIESGOS DEL PROYECTO, PLAN DE PROYECTO, debidamente llenos y revisados, as como su correspondiente aprobacin. Herramientas: Dado que este proceso conlleva solo la actualizacin de la bitcora no utiliza herramientas. Tareas: 1. Incluir los documentos en la bitcora. Consiste en adjuntar de manera cronolgica los documentos generados por el proyecto, as mismo sus correspondientes aprobaciones. Estos documentos firmados (aprobados) deben ser escaneados y guardados en forma digital en la bitcora electrnica del proyecto. 2. Revisar la bitcora del proyecto. El analista asignado debe revisar la bitcora general del proyecto, con la finalidad de constatar que sta se encuentre completa y actualizada.

Salidas: 1. Bitcora del Proyecto Actualizada. Consiste en mantener actualizado el archivo de la documentacin generada durante la gestin del proyecto, tanto en papel como en digital, con sus debidas aprobaciones y debidamente foliados.

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Bibliografa John Adams, Western Carolina University (Captulo 3, Procesos Administrativos de Proyectos), ed. Mc Graw Hill, 2006 Keely Brunner, Ball Aerospace (Captulo 7, Administracin de Costos Del Proyecto), ed. Prentice Hall, 2009 Louis J. Cabano, Pathfinder, Inc. (Captulo 5, Administracin del Alcance del Proyecto), ed. Trillas, 2009 David Curling, Loday Systems (Captulo 12. Administracin del Procuramiento del Proyecto), ed. Santillana, 2008 Douglas Gordon, Special Projects Coordinations (Captulo 7, Administracin del Costo del Proyecto), ed. Porra, 2009 Douglas T Hulett, D.T. Hulett & Associates (Captulo 11, Administracin del Riesgo del Proyecto), ed. Trillas, 2010 Edawrd Ionata, Bechtel/Parsons Brinckerhoff (Captulo 10, Administracin de Las Comunicaciones del Proyecto), ed. Santillana, 2010 John M. Nevison, Duncan-Nevison (Captulo 9, Administracin del Recurso Humano Del Proyecto), ed. Alfa y Omega, 2011 Hadley Reynolds, Reynolds Associates (Capitulo 2, El Contexto de la Administracin del Proyecto), ed. Delti, 2005 Agnes Salvo, CUNA Mutual Insurance (Captulo 11, Administracin de Riesgo del Proyecto), ed.;Mc Graw Hill, 2009

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