GESTION DEL LABORATORIO

(algunos aportes)

Mario Len Ibrcena MD

Patlogo Clnico Arequipa, Per

 Son los que quieren aprender heredarn el futuro. Quienes ya lo saben todo, se encuentran equipados solo para vivir en un mundo que ya no existe Eric Hoffer

1 Introduccin
En el laboratorio de anlisis clnico, el buen flujo del trabajo y la buena comunicacin deben aumentar el xito de la organizacin. La mala coordinacin y mala comunicacin conducirn inevitablemente a un bajo rendimiento y al fracaso para lograr sus metas. Los directivos del laboratorio o sus supervisores, son responsables de la labor de sus analistas, tienen la adicional responsabilidad de llevar a cabo un plan de gestin que sea compatible con las necesidades de su servicio y apoyar los objetivos de su institucin.

 El plan debe prever la exactitud de la informacin, la oportunidad de la presentacin de la misma y el cumplimiento de las normas reguladoras. El laboratorio de anlisis es, por definicin, un grupo de servicio y el servicio que se espera es una INFORMACION precisa y oportuna sobre una base consistente. Los datos generados por un laboratorio de anlisis podran ser la base para una decisin, una accin relativa a una enfermedad o a la vida misma Si la INFORMACION no es exacta u oportuna, el resultado puede ser desastroso. Datos de pobre calidad, por ejemplo, pueden dar lugar a dao a la credibilidad del laboratorio, y quiz incluso una amenaza para la seguridad o la vida de sus usuarios.

 Un laboratorio de anlisis bien gestionado puede ser una respetada organizacin de servicios o por el contrario una pesadilla, plagada de problemas, baja autoestima y carente de respeto. Es ms difcil la correccin de los problemas que se han desarrollado a lo largo del tiempo que el esfuerzo necesario para el funcionamiento cotidiano Desde que requieren los servicios de laboratorio su objetivo principal debe ser administrar la satisfaccin del usuario.

1.1 Gestin de la analtica de laboratorio 1.1.1 El flujo de trabajo

Cmo hago mi trabajo? Qu hago con el trabajo cuando lo recibo? Qu hago cuando ya se realiz el trabajo?

Flujo del trabajo

SALIDA ENTRADA

Entrega de resultados
MDICO ANALISTA PACIENTE AUXILIAR LAB ENFERMERA DIGITADORA

Solicitud de exmenes

Impresin de resultados

Recoleccin de muestras y transporte

Reporte y validacin de resultados

Recepcin de muestras Proceso de muestras

Procedimientos pre-analticos

 Cmo las personas se convierten en buenos gerentes que puedan manejar la presin constante del trabajo de laboratorio? Cmo mantener un alto nivel de credibilidad y la satisfaccin del usuario?

1.2. Herramientas de gestin Su aplicacin debe mejorar la calidad, la eficiencia y la eficacia de cualquier laboratorio de anlisis .

1.3 Qu pasa realmente en mi laboratorio?

El primer paso : identificar claramente sus problemas. Los problemas en el laboratorio se derivan de una amplia variedad de fuentes, a menudo haciendo difcil la identificacin. Algunas fuentes comunes son: Las personas, el medio ambiente, la formacin, la actitud y el estilo de gestin, de trabajo, las comunicaciones, y el grado de profesionalismo y presin. Combinacin de factores : cultura corporativa.

1.3.1 El espiral descendente Con el paso del tiempo, un descenso en la calidad para la produccin tiende a desarrollarse. No es hasta que una observacin desde fuera entra en juego, como una inspeccin o una auditora, y es all que aparecen las deficiencias acumuladas y deben llevarse a cabo acciones correctivas.

1.3.2 !!!Prevencin!!! Lamentablemente, muchos laboratorios son vctimas de esta espiral descendente. Estn en necesidad desesperada de asistencia. Por supuesto, la prevencin de la espiral descendente es lo mejor. Sin embargo, cuando los problemas ya existen, se requieren soluciones inmediatas, seguidas de medidas para prevenir su repeticin.

1.3.3 La percepcin lo es todo

Lo que la gente percibe es lo que cree. El simple axioma de que "la percepcin es la verdad" ha probablemente causado ms problemas que cualquier otro factor en el lugar de trabajo, y el laboratorio de anlisis no es una excepcin.

1.4 La fuerza de trabajo

El Laboratorio de anlisis de hoy tiene personal de diversas profesiones, que representan una amplia variedad de conocimientos y actitudes. Este puede ser un rico y gratificante medio ambiente, pero tambin un caldo de cultivo para los errores de percepcin. La calidad de la gestin puede marcar la diferencia en la prevencin de estos errores. Los directores y supervisores necesitan saber ms acerca de su personal con el fin de mejorar las comunicaciones y evitar errores de percepcin.

1.4.1 Dificultades
95% de los problemas de la analtica estn relacionadas con la tcnica. La tcnica o habilidad del personal es una combinacin de conocimientos prcticos de fuerte sentido comn, y la buena coordinacin. Muchos jvenes que entran al laboratorio en la actualidad parecen carecer de la habilidad de sus predecesores. Por qu? Se considera que la explicacin radica en la evolucin de la tecnologa, junto con un cambio del plan de estudios en colegios, universidades y la enseanza, en particular en el mbito de las habilidades en el laboratorio.

Hoy en da el laboratorio con su tecnologa y sofisticacin es, sin duda, ms seguro y ms eficiente, pero debido a la automatizacin, sus operaciones requieren menos conocimientos. Hoy el analista tiende a saber qu hacer, sin entender por qu. Por el contrario, hoy en da los mtodos de anlisis se centran principalmente en las condiciones y la calibracin del instrumento, con la preparacin de la muestra jugando un papel mnimo. Hoy el analista considera que el laboratorio de anlisis es a menudo colocar la muestra y disparar", y esperar el resultado.

Reducir costos

Mayor carga de trabajo

+

Reorganizacin del personal/menos personal

Mejora del servicio: Reduccin del tiempo de respuesta

Este nfasis en los instrumentos, se ve en la abundancia de los POE y que describen atributos, tales como la calibracin, idoneidad del sistema, la resolucin, etc. Con la introduccin del microprocesador en la dcada de 1970 y su impacto en la tecnologa, se pens que los analistas solo necesitaban un buen conocimiento de la electrnica y la informtica para tener xito en el moderno laboratorio de anlisis. Debido a la sofisticacin y la automatizacin de los instrumentos de hoy, estos tienden a reducir la necesidad de medicin y de observacin subjetiva, una persona no calificada puede ser capacitada dentro unas pocas semanas que sea un efectivo, preciso y productivo analista. Esta persona puede saber poco de laboratorio, pero puede funcionar productivamente como un "analista", puede realizar los anlisis y producir resultados correctos, pero cuando algo sale mal, los analistas que no entienden realmente el laboratorio no pueden reconocer los problemas de manera eficaz, incluso cuando las cosas van bien.

 Lamentablemente, los planes de estudio de hoy no parecen proporcionar la misma formacin rigurosa que en el pasado. Tambin mucho se ha hecho hincapi en los equipos y no lo suficiente en la analtica como una importante parte de la disciplina. Esto significa que los directores y supervisores deben centrarse en gran medida de la educacin en el lugar de trabajo. Desde que supervisores de la industria no puede controlar los planes de estudios universitarios o una formacin previa, se debe identificar las deficiencias en las competencias fundamentales de los analistas y hacer todo lo posible para corregir esas deficiencias. Puede ser difcil evaluar el nivel de educacin basado en la calificacin.

2. Procedimientos Operativos Estndar (POE) 2.1 Introduccin El laboratorio de anlisis depende absolutamente (vive y muere) de sus procedimientos operativos estndar (POE). Por lo tanto, correctamente escrito el POE es un componente crtico de la analtica de laboratorio.

2.2 Regla de oro del POE

El POE es fcilmente desarrollado utilizando la siguientes regla: Debe ser lo suficientemente detallado y general para definir adecuadamente la tarea que tiene por objeto describir.

2.3.1 Finalidad Establecer el objetivo del POE, por ejemplo,: "Para definir un procedimiento para la calibracin

2.3.2 mbito de aplicacin Define donde se aplicara el POE.

2.3.3 Responsabilidad Esto se refiere a quin es el responsable de la aplicacin del POE. Este podra ser un departamento, o un individuo.

2.3.4 Frecuencia

Define el intervalo de aplicacin del POE, tal como diario, semanal, mensual, o anual.

2.3.5 Procedimiento
Este es el detalle "cmo hacerlo" , y debe ser por escrito, en conformidad con los criterios propuestos. Hay muchos estilos de desarrollar un POE. Algunos autores lo prefieren extremadamente detallado que no dejan nada al azar, mientras que otros prefieren un POE que define las tareas en menos detalles y que son ms fciles de leer y de seguir.

2.3.6 Control de cambios

Esta es una parte sumamente importante que define la razn de la expedicin de un POE, y si se trata de una revisin, por qu se public la revisin y su aprobacin. Esto lo convierte en una frrea pista de auditora en la revisin de las razones de los cambios

2.4 Homologaciones
Adems de los mencionados, todos los POE deben incluir: El nombre del autor o autores y la(s) firma(s) de el (los) responsable(s) de su aprobacin en la primera pgina, junto con el ttulo, fecha, nmero de pginas y nmero de revisin. Cada pgina debe contener el ttulo, nmero, y nmero de revisin.
.

2.5 Por cunto tiempo debe regir un POE? La reduccin del perodo de vida til del POE hace ms fcil su actualizacin y permite el adecuarse al cambio dinmico en los procesos operacionales.

2.6 Y que estilo emplear? Hay dos maneras bsicas para dar formato a un POE: Forma libre: usa los prrafos. El estilo militar: utiliza el sistema de numeracin de las secciones y los prrafos.

2.7 Recordar Independientemente del estilo, extensin, o el idioma, es importante sealar que cualquier POE, una vez escrito y aprobado, debe ser seguido como tal cual est. Recuerde, es su POE; escrbalo en la forma en que usted quiera, pero una vez escrito y aprobado, debe ser seguido sin desviacin

3.1. Trabajo en serie Hay dos maneras de manejar la carga de trabajo: El modo en serie: implica hacer una muestra en un momento de su recorrido. El volumen de trabajo est orientado a la muestra, es decir, el trabajo se procesa una muestra a la vez.

3.2 Trabajo en paralelo El trabajo se hace de manera consolidada, se aplica a mltiples muestras, y la eficiencia aumenta al utilizar una configuracin comn para las pruebas

3.3 Horas de trabajo

La mayora de los laboratorios de anlisis, siempre parecen estar detrs de lo previsto, lo que resulta en retrasos de trabajo que suelen resolverse con el uso de horas extraordinarias. Cuando las horas extraordinarias se convierte en excesivas, el gerente de laboratorio a menudo trata de justificar personal adicional. Existe una manera de cumplir los mismos plazos de trabajo con poca o ninguna hora extraordinaria, y sin la necesidad de personal adicional? En la mayora de los casos, la respuesta es s.

3.4. El Laboratorio ocupado Cuntas veces han dicho los administradores de laboratorio a sus jefes, "Necesitamos ms instrumentos "o" necesitamos ms gente ". Este es el camino ms fcil y, por lo general no resolver el problema.

3.4.1 Consideraciones de costo

El laboratorio de anlisis se plantea un trabajo de 5 -6 das a la semana, normalmente en dos turnos por da. Por lo tanto, no es sorprendente que el trabajo de laboratorio est en constante retraso, por lo que la desfase en las horas de trabajo entre la industria(7 das-3 turnos) y el laboratorio(5-6 das, 2 turnos) no es en absoluto sorprendente. Los presupuestos se escatiman cuando se trata del laboratorio, especialmente en trminos de dotacin de personal, La competitividad en el mercado global de hoy, ha impulsado a las empresas a operar con el menor costo posible. La solicitud de personal adicional y horas extraordinarias puede no ser bien recibida por los que controlan chequera de la empresa. Esto nos deja como recurso, la gestin del problema a travs de la maximizacin de los recursos existentes.

Costos de los procesos en el laboratorio

preanaltico
costos de los procesos
27 % 24 %

prepreanaltico analtico

postanaltico analtico
26 % 11 % 100 %

12 %

Toma muestra Rotulacin Transporte Entrada datos

Lista trabajo Centrifugacin Programacin de los Separacin instrumentos Alcuotacin Distribucin Transferencia de resultados Recepcin

Inversin de instrumentos Costo reactivos Control de calidad calibracin Repeticiones

Seroteca Transmisin de resultados Emisin de informes Distribucin de informes Descarte de muestras

 Tenga en cuenta que una empresa tiene derecho a gestionar. Parte de este derecho a dirigir, es el derecho de establecer las horas de trabajo y horarios.

4. Herramientas de trabajo: 4.1 Formacin de capacidades 4.1.1 Pasajeros y motores En cualquier empresa u organizacin, hay dos tipos bsicos de los trabajadores: los "motores" que hacen que las cosas sucedan y hacen las cosas, y los "pasajeros", que parecen ser slo parte del viaje. El laboratorio no es una excepcin y tiene su parte de cada uno.

4.1.1.1 Identificacin de pasajeros

Le corresponde a todo buen gestor de identificar las capacidades, talentos, tica de trabajo y motivaciones profesionales de cada uno de ellos. Una vez que los pasajeros han sido identificados, el administrador tiene que

eliminar a las personas de la condicin de pasajeros. La primera obligacin de un gerente es descubrir por qu un individuo es un pasajero y luego ofrecerle los recursos apropiados, tales como asesoramiento, formacin adicional, o los esfuerzos para dar cabida a cualquier necesidad de esa persona. Si fracasan todos los esfuerzos razonables, puede ser necesario considerar otras opciones, tales como la rescisin o la transferencia de la persona en cuestin y slo debe utilizarse como ltimo recurso, despus de que todos los esfuerzos razonables que se hayan agotado.
.

 Sin embargo, los pasajeros deben ser removidos a fin de mantener tanto la eficiencia y la buena moral adems de buenos resultados. Adems, no hace falta decir que todas las cuestiones relativas a la disposicin de un empleado debe ser manejada de forma concertada con el Departamento de Recursos Humanos. Algunos rasgos comunes de los pasajeros son el absentismo, la falta de seguimiento de procedimientos escritos, la mala labor de anlisis que con frecuencia deben ser repetidos por otros, falta de conciencia de seguridad, la mala calidad, la mala productividad, la tendencia a la payasada, y la aparente falta de comprensin de los fundamentos del trabajo, como lo demuestra con la constante necesidad de supervisin e instrucciones adicionales

4.1.2 Capacidades
Las capacidades de los analistas pueden ser identificadas a travs del proceso de revisin de las pruebas. Los resultados generados por un analista en un plazo de tiempo permitir a un gerente o supervisor tener una idea de la manera como es que se desarrollan en trminos de buena o mala actuacin. Pruebas con muestras o controles ciegos tambin pueden ser utilizados como medio de evaluar la capacidad de un analista de manera justa y coherente.

4.2 y si el pasajero es otro? La discusin de la eliminacin de pasajeros se refiere a la situacin en que porcentaje se han convertido en un ancla para la organizacin. Pero, y si no son muchos y casi todo el mundo parece ser un pasajero? Tal vez el problema es con la direccin.

4.2.1 Expectativas
Los empleados deben ser informados de lo que se espera de ellos, de lo contrario, ellos no sabrn qu hacer. Definir claramente las expectativas son de importancia crtica para el desempeo y crecimiento profesional de cualquier individuo. Cmo hacer que las expectativas de los administradores se conozcan, y ms importante, cmo asegurarse que esas expectativas han sido plenamente comprendidas y acten consecuentemente y de manera coherente con lo requerido? Qu debemos hacer?

 La respuesta es : Formacin, capacitacin y mas formacin!

Por regla general, la formacin actualizara el conocimiento de un analista en funciones, aparte que debe ser obligatoria para un nuevo empleado. En el laboratorio debe darse formacin especfica en reas como las siguientes: Procedimientos Operativos Estndar Metodologa de anlisis Instrumentacin de Laboratorio Seguridad Metas / planificacin del trabajo Comunicacin de Informacin Cientfica

4.2.2 La formacin tcnica el entrenador

La formacin tcnica especializada que se requiere para el correcto funcionamiento de un laboratorio puede ser administrada de varias maneras. Una forma es tener un sistema informal que proporciona el supervisor, formacin en el transcurso de la jornada de trabajo Se recomienda un programa de capacitacin formal a ser desarrollado, administrado y coordinado por una persona a quien la responsabilidad de la formacin tcnica se le adjudique oficialmente. Esta persona puede ser un profesional de la organizacin. Si es lo suficientemente grande, puede ser de valor la creacin de un puesto a tiempo completo de Tcnico Entrenador, el mismo que har los planes, horarios, y administrara cada curso de formacin.

Es responsabilidad de esta persona lo siguiente: Desarrollar cursos de formacin especficos y seminarios. Calendario de personal para asistir a todas las sesiones. Mantener las hojas de asistencia para cada perodo de sesiones. Obtener retroalimentacin de cada perodo de sesiones a travs de una encuesta de evaluacin. Calendario de rotacin de personal. Proporcionar una formacin especial a los supervisores para que puedan reforzar la formacin en el laboratorio Proporcionar todos los materiales de formacin.

 El entrenador tiene que apoyarse en expertos para desarrollar cursos especficos de formacin o seminarios. Estos expertos pueden ser empleados en la empresa o pueden ser contratados fuera de la organizacin. La principal funcin tcnica del entrenador es coordinar y gestionar el programa de capacitacin.

4.2.3 La formacin como un proceso dinmico

La sesiones de formacin tcnica se pueden utilizar para explicar un nuevo Procedimiento de Operacin Estndar (POE), una tcnica analtica, o la resolucin de problemas. Sea cual sea el contenido, es importante contar con un coordinador de formacin, el entrenador, para regular la formacin, los perodos entre sesiones, el seguimiento de la formacin, y todos los das el refuerzo del dilogo entre los profesionales tcnicos y sus gestores. En consonancia, la formacin permanente resulta en un laboratorio eficiente y productivo, y en el que las expectativas de la gestin son claras y coherentes, comprendidas por todos.

5. Herramientas de trabajo 5.1 Control total

El supervisor debe dedicar el 100 % de su tiempo a la supervisin. En el laboratorio de anlisis, las tareas de supervisin son demasiadas para que el supervisor tambin participe en el da a da de la labor analtica. En las funciones del supervisor se incluyen tareas como: Programacin de trabajo Calibracin y mantenimiento de instrumentacin Entrenamiento Revisin y auditora de datos Vigilancia del flujo de trabajo de forma continua Comunicacin con otros departamentos Control del inventario* Adquisicin de suministros* Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad

 El papel del supervisor es supervisar. El supervisor en el laboratorio debe revisar el trabajo sobre una base regular, y pidiendo a cada analista, "Por qu? Por qu? Por qu?" Este enfoque puede parecer de confrontacin, pero no pretende serlo. El proceso es el de la promocin del mximo de sensibilizacin y conocimientos tcnicos, el interrogatorio desarrolla un dilogo bidireccional en un entorno de mutuo de aprendizaje con claridad de las expectativas, y es funcin de la mxima productividad.

 Adems de la vigilancia continua del flujo de trabajo, el supervisor debe proporcionar capacitacin y es responsable de la labor de sus analistas, lo que requiere un serio compromiso de tiempo para el control y la auditora de los datos antes de la publicacin de los resultados analticos.

5.2. Geografa corporativa

Los laboratorios de anlisis estn dispuestos bien en laboratorios independientes o en laboratorios integrados. Suelen operar con diferentes centros de costos, lo que significa que se han separado los presupuestos y estrategias de planificacin. En ambos laboratorios a menudo los equipos e instrumentos no son diferentes. Sin embargo, se desarrollan con mtodos diferentes que a menudo conducen a graves deficiencias.

5.3 La planificacin de soluciones

La planificacin del laboratorio de debe ser una actividad gerencial. Los gerentes / directores deben conferir facultades a la planificacin para que los laboratorios tengan los mismos tipos y marcas de instrumentacin. Esto facilitar la transferencia de mtodos y, como una ventaja adicional, disminuirn los costos. Si ambos laboratorios funcionan bien, la credibilidad seguir siendo alta, y la cooperacin se maximiza, ya que estn involucrados en una activa y productiva asociacin.

5.4 Problema-solucin 5.4.1 Qu ocurre cuando algo va mal?

Supongamos que los resultados analticos son errneos o estn fuera del rango especificado. Estas situaciones pueden ralentizar la produccin del laboratorio. Alguien tiene que abordar el problema antes de reanudar el trabajo. En una situacin como esta, quien debe solucionar el problema?

5.4.1 Quin resuelve el problema?

En un entorno rutinario pequeo o mediano, los horarios suelen ser lo suficientemente flexibles para que una falla en el flujo de trabajo no tenga mucho impacto en la produccin. Pero en uno de gran volumen, con alta presin, una desaceleracin del trabajo puede ser algo ms que un inconveniente. En ese entorno, los analistas deben notificar de inmediato al supervisor cuando un problema se presenta. Esto permite que el supervisor decida si el flujo de trabajo seguir siendo como es, o sea canalizado a otras actividades.

 El supervisor, debe est preparado para manejar situaciones adversas que pueden y se desarrollarn en el transcurso de una situacin determinada sin comprometer el flujo real de trabajo. Incluso cuando un analista est entrenado para manejar el problema en parte, el supervisor debe ser notificado de manera que puede tomar la decisin en cuanto a la forma en que el problema se resolver. Adems, la oportuna notificacin al supervisor facilita la comunicacin entre el laboratorio y sus clientes. El laboratorio tendr un sistema de resolucin de problemas el que puede servir para mejorar la credibilidad del laboratorio.

6. HERRAMIENTAS: 6.1 Geografa y tecnologa

Dos de los mayores obstculos a la eficiencia de laboratorio son el estado de la tecnologa en el laboratorio y la configuracin geogrfica del laboratorio. Buscando en primer lugar en la geografa, muchos laboratorios se han diseado sin lgica aparente. Los equipos a menudo se organizan en lo que parece ser una esquema lgico, que separa un instrumento de laboratorio, pero que no necesariamente conducir a la mxima eficacia. Equipos y aparatos deben ser organizados de acuerdo a las tipo de trabajo o por las principales tareas. Los cambios en tanto la geografa y la tecnologa pueden tener un impacto importante en la eficiencia y la eficacia de laboratorio.

6.1.1 Mejora tecnolgica En el mbito de las mejoras tecnolgicas, el objetivo es aumentar la eficiencia y precisin. La automatizacin y mejora de la formacin en las tcnicas bsicas. El resultado esperado es un laboratorio eficaz, creble, bien conformado, apto tcnicamente.

8. DESPACIO Direccin Educacin Seguridad Productividad Aseguramiento de la calidad Credibilidad Integracin informtica Organizacin operativa

8.1 Direccin DESPACIO

En la direccin del laboratorio se debe tratar de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Como se puede influir? Motivacin Es toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Los motivadores son recompensas incentivos identificables que agudizan el impulso de satisfacer deseos.

 Liderazgo Es la influencia, es decir, el arte el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Comunicacin La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que este ltimo comprenda. El proceso de la comunicacin El emisor. Canal de transmisin. El receptor del mensaje. Retroalimentacin en la comunicacin.

7.1.4 Documentacin DESPACIO

La importancia de la debida documentacin no puede menospreciarse. Se puede subdividir en cinco tipos principales: 1. Procedimientos Operativos Estndar (POE) 2. Mtodos analticos y validaciones 3. Listas Porttiles (o de trabajo) 4. Hojas de especificaciones e informes 5. Registros de calibracin y mantenimiento

8.2 Educacin DESPACIO

8.2.1 Formacin
La formacin debe ser proporcionada al inicio del empleo y de forma continua a cada analista o Una propuesta de mnimos de formacin al comienzo del empleo es el siguiente:

8.2.1.1. General de Prcticas de Laboratorio

a. La toma de muestras b. Recepcin de muestras c. Trmites y/o procedimientos d. Prcticas e. Horarios de trabajo f. Comunicaciones

8.2.1.2. Prcticas de seguridad

a. Programa de seguridad interna b. OSHA c. Procedimientos de evacuacin d. Primeros auxilios y RCP e. Equipo de proteccin personal f. Seguridad en la manipulacin y eliminacin de productos

8.2.1.4. Calendario de formacin

Sobre la capacitacin laboral, al igual que en la formacin de los empleados nuevos, es mejor utilizar siempre POE: Antes de utilizar instrumento o pieza de equipo por primera vez. Revisin de un mtodo de anlisis o procedimiento antes que el analista realice el mtodo o procedimiento por primera vez. Toda la capacitacin se debe repetir a intervalos regulares para asegurar que cada analista tiene conocimientos y competencias frescas y actualizadas. La rotacin en trabajo debe organizarse de tal manera que los analistas tengan contacto con los principales procedimientos de manera regular. Esto servir para reforzar la formacin continua. Otra valiosa tcnica es la utilizacin de muestras de prctica cuando se realiza un procedimiento por primera vez. De esta manera, el analista puede poner a prueba su alcance del procedimiento sin preocuparse de cometer un error.

Recuerde, un mal dato siempre debe ser explicado y documentado.

8.2.2 Entrenamiento (Desarrollo profesional)

Esto puede lograrse mediante el fomento de las membresas en organizaciones profesionales, enviarlos a conferencias o reuniones profesionales, el fomento de la lectura de revistas, y de impulsar y fomentar la interaccin y el intercambio de ideas entre el personal de laboratorio, y entre el personal del laboratorio y empleados de otros departamentos. Por ltimo, pero no menos importante, un vigoroso programa de educacin debe ser alentado por medio de la motivacin y estmulos, tales como el reembolso de la matrcula para cursos y seminarios.

En cualquier organizacin, las personas son el activo ms importante. Es el rendimiento de los empleados que harn un laboratorio, especialmente en trminos de credibilidad y reputacin global. La educacin a travs de una equilibrada combinacin de formacin y desarrollo profesional, en igualdad de condiciones, permitir la mxima garanta de tener buen personal de laboratorio, ahora y en el futuro.

8.3 Seguridad DESPACIO

8.3.1. Programa de Seguridad Interna Medidas recomendadas: Desarrollar un manual de seguridad por escrito que especifique los requisitos de seguridad tales como: a. Miembros de comits de seguridad b. Frecuencia de las reuniones de seguridad c. Frecuencia de las inspecciones de seguridad d. Frecuencia de la formacin en materia de seguridad e. Cmo se cumple OSHA? f. Documentacin de temas anteriores

8.4 Productividad DESPACIO La mxima productividad se puede lograr mediante la aplicacin de muchas de las herramientas de gestin. Algunas de las herramientas tienen un impacto directo en las operaciones del da a da,

 Desde que el laboratorio de anlisis es una organizacin de servicio que proporciona resultados analticos a sus clientes, los resultados son la sangre vital del laboratorio. Con esto en mente, debe haber un alto grado de confianza en todos y cada uno de los datos analticos que se generan.

Productividad, como precisin, se pueden alcanzar mediante la aplicacin de la combinacin adecuada de herramientas de gestin de laboratorios.

1. Eliminacin de pasajeros 2. Formacin 3. Geografa y tecnologa de laboratorio 4. Aseguramiento de la Calidad

Eliminacin de pasajeros es importante para la exactitud por la obvia razn de que si es un analista es incompetente o de otro tipo, su trabajo ser siempre sospechoso. Formacin, es tambin crucial para la produccin de datos precisos, simplemente porque una persona con una formacin adecuada esta mejor preparada por que sabe qu hacer y cmo hacerlo. En lo que se refiere a la geografa y la tecnologa, la geografa nos dice donde hacerla, y ser la tecnologa la que jugara un rol importante. Si bien slo los temas de debate (supresin de pasajeros, la capacitacin y la tecnologa) son importantes en la consecucin y mantenimiento de la precisin, la clave principal para una buena precisin es un programa de aseguramiento de la calidad.

8.5 Aseguramiento de la calidad DESPACIO

"Las medidas adoptadas para asegurar que un producto terminado o servicio se llevar a cabo segn lo previsto. es el estndar de los procedimientos operativos y acciones que garanticen la eficacia de todos y cada uno de los resultados analticos. No basta con tener personal y tcnicos, hacer anlisis y entregar resultados. Son muchas las actividades en apoyo de los anlisis que deben realizarse sobre una base regular para asegurar la calidad de todos los datos analticos que se generan.

8.5 Aseguramiento de la calidad DESPACIO

Organizacin de servicio dirigida al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos Gestin basada en sistemas Mejora continua Toma de decisiones basada en hechos Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor

Cmo la hacemos? Control de calidad interno o intra laboratorio Control de calidad externo o inter laboratorios

8.5.1. Prcticas de Aseguramiento de la Calidad

a. Calibracin y mantenimiento de equipo b. Documentacin c. Normas de control d. Seleccin de las muestras e. Presentacin de informes y el manejo de los datos. f. Estadsticas de control de calidad

8.5.2. Acreditacin DESPACIO

Es el procedimiento por el cual, una entidad independiente, reconoce formalmente que una organizacin cumple con los requisitos especificados y es competente para desarrollar tareas especficas de acuerdo a una conformidad de la evaluacin.

8.6 Credibilidad DESPACIO

Tener un laboratorio de anlisis seguro, productivo, y preciso es, sin duda, el objetivo de cualquier gestor o supervisor de laboratorio. Pero, es esto suficiente? Tal vez no. Uno de los aspectos ms importantes del laboratorio es la gestin de la credibilidad. Un gestor puede tener confianza en su laboratorio, pero los dems? Esto es muy importante para el laboratorio, como una organizacin de servicio: el respeto y la confianza de sus clientes.

 La credibilidad se logra mediante una combinacin de acciones. Un laboratorio de anlisis que es productivo, exacto, con resultados fiables, y tiene un bajo o nulo ndice de accidentes (seguro) sin duda tendr un alto grado de credibilidad. Ser una organizacin de confianza. El uso de herramientas de gestin, en particular un fuerte programa de garanta de calidad junto con un vigoroso programa de capacitacin, dar lugar a un laboratorio cuyos resultados son fiables y rara vez estn en tela de juicio.

8.7.1 Integracin informtica DESPACIO La informtica cumple un papel muy importante en la conjuncin de todos los elementos que integran un laboratorio: probablemente es la herramienta fundamental para la gestin correcta del laboratorio.

8.7. Integracin informtica DESPACIO

Desde un punto de vista histrico, la implementacin de los primeros sistemas informticos en la mayor parte de centros hospitalarios fue en los laboratorios de anlisis clnicos a finales de la dcada de los 70. La cantidad de datos analticos que trata un laboratorio general era, ya entonces, lo suficientemente grande para exigir procesos mecanizados de tratamiento de los datos, en paralelo a las exigencias de automatizacin de los propios procesos analticos. En un principio, los objetivos de la informatizacin eran muy simples: organizacin del trabajo interno y emisin de dictmenes mecanografiados. Las etapas intermedias eran la entrada de peticiones al ordenador, edicin de listas de trabajo para las distintas tareas manuales, conexiones on line con los principales autoanalizadores, y los procesos de validacin tcnica y clnica.

Sistema de Informacin de Laboratorio (SIL). a) la mayor automatizacin, b) la inclusin de tcnicas nuevas con mayor complejidad , c) las nuevas exigencias de calidad y protocolizacin, d) gestin administrativa como tarea bsica del laboratorio, y e) la integracin de datos clnicos en la historia clnica (informatizada).

Sistema de Informacin de Laboratorio (SIL).

Gestin de datos. La gestin de personal, Gestin de datos estadsticos El control de almacn Gestin tcnica. Gestin administrativa Gestin clnica. Organizacin del trabajo

Turn around time (TAT)

El turn around time (TAT) se define como el tiempo medio que cada prueba, o cada tipo de prueba, o el conjunto de todas las pruebas, tarda desde que entra la solicitud de analtica hasta que el dictamen est a disposicin del clnico solicitante. El SIL debe estar especficamente diseado para ofrecer un buen informe peridico de los TAT globales y particularizados para cada una de las tres grandes etapas del trabajo del laboratorio (preanaltica, analtica y postanaltica),

8.8 Organizacin operativa DESPACIO

Asegurarse de tener personal y equipos adecuados Monitorear el volumen de pruebas Cumplimiento de las etapas del proceso analtico Tener un respaldo tcnico Adecuado control y provisin de reactivos Cumplimiento de normas Horarios consolidados, etc.

Conclusin
Cada laboratorio debe analizar sus experiencias y problemas de vez en cuando, pero lo que debe evitarse es arrastrar problemas crnicos que pueden evolucionar en situaciones fuera de control. Espero que la informacin haga que el trabajo de la administracin de su laboratorio de anlisis sea ms fcil y agradable. Despus de todo, la gestin del laboratorio de anlisis clnico debe ser sencilla y simple.

La verdadera dificultad en cambiar el rumbo de una

organizacin no radica en la aceptacin de nuevas ideas sino en cmo escapar de las obsoletas
John Maynard Keynes

John Maynard Keynes

"Todo est dicho ya; pero las cosas, cada vez que son sinceras, son nuevas."