Apunte Profesor Unidad Tema Francisco Lepin.

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Conceptos de Administracin

SEMESTRE

El hombre vive en sociedad porque no es autosuficiente, y su posterior especializacin le permite aprovechar mejor sus aptitudes y obtener mayor rendimiento de su trabajo, sus mltiples necesidades, dan origen al intercambio, lo que se relaciona directamente con el problema de escasez, el llamado problema econmico, esto implica que los recursos de que se dispone son siempre limitados frente a la totalidad de necesidades por satisfacer, lo que nos obliga a jerarquizarlos. Lo anterior nos obliga buscar constantes formas de maximizar el rendimiento de los recursos y de satisfacer el mayor nmero de necesidades con la menor cantidad de estos. En esta bsqueda de elementos y t cnicas el ser humano ha planteado y modelado una disciplina denominada administracin, esta ciencia nace como una forma de coordinar, ordenar y optimizar los recursos escasos con eficiencia y eficacia con el objeto de satisfacer sus necesidades. !or lo anteriormente se"alado, nos damos cuenta que la optimizacin de recursos no se trata de una cuestin personal e individual sino que es aplicable a todo grupo conformado por el hombre, podr#amos decir entonces, que tambi n es parte del problema satisfacer al mayor nmero de individuos que presenta una necesidad determinada o un conjunto de ellas, con los limitados recursos que se dispone, de esta forma explicaremos el concepto de administracin de empresas. Administracin de Empresas $uiz%s no existe una actividad humana m%s importante que la de administrar, ya que todo lo que realiza el ser humano necesita una coordinacin, orientacin para poder lograr el objetivo que se busca. En relacin a las empresas la importancia se agudiza por el compromiso de recursos que all# existe, pero de la misma forma todas las funciones y tareas que se realizan en una empresa deben estar orientadas hacia una misma meta y debe existir coordinacin entre ellas. &n ejemplo de esta coordinacin, es que las compras de materias primas deben estar de acuerdo con los planes de produccin, stos con los de ventas y as# todo el movimiento financiero y de personal de la empresa. 'l proceso que hemos descrito lo denominaremos desde ahora como 'dministracin y lo definiremos como( )un proceso permanente, ininterrumpido y sistem%tico, que tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas*. Ello implica definir qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. En este simple enunciado se esconden las funciones de la administracin, segn veremos luego. La administracin tiene propsitos determinados y es intangible. !rocura obtener resultados espec#ficos expresados por lo comn, en t rminos de objetivos. La administracin no se ve, pero se siente+ lo que se observa son los resultados. ,u existencia se evidencia slo por los resultados que produce. La administracin es tanto ciencia como arte. Existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin )una ciencia*, que la explica en t rminos de verdades generales. El arte es el conocimiento pr%ctico, la aplicacin de la teor#a, la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observacin y el estudio. La administracin, a diferencia de la f#sica, es una ciencia inexacta que se basa en principios. La administracin es una actividad, su pr%ctica se llama administrar y quien la realiza es un administrador. Los administradores son individuos que en una organizacin dirigen las actividades de otros. Ellos se desempe"an en un lugar que llamamos organizacin. !or tanto, antes que podamos identificar qui nes son administradores, es importante aclarar lo que queremos decir con el t rmino organizacin

Administracin Moderna Introduccin !ara -ayol la falta de una ense"anza administrativa se debe a la .falta de doctrina.( no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las pr%cticas m%s contradictorias, aunque a veces est n .ubicadas bajo la gida de un mismo principio.+ .nec y posibilidad de una ense"anza administrativa.( parte consagrada a la enumeracin de actividades de la empresa+ .!rincipios y elementos administrativos. -ayol trata de obtener una enumeracin .todas las operaciones a que las empresas dan lugar. y clasifica sus actividades( /. 0. 1. 2. 3. 4. 'ctividades t cnicas( produccin, transformacin, fabricacin, 'ctividades comerciales( compras, ventas, intercambios, 'ctividades financieras( captacin y administracin de capitales, 'ctividades de seguridad( proteccin de los bienes de las personas, 'ctividades contables( inventarios, balances, costos, etc, 'ctividades administrativas( previsin, organizacin, mando, coordinacin, control.

Las actividades administrativas est%n presentes en todas partes, y su peso es c5 vez mayor a medida que se asciende en la jerarqu#a. !ara que se cumplan las actividades administrativas deber% aplicarse en ellas cierto n6 de principios administrativos( /. 0. 1. 2. 3. 4. 8. :. <. />. //. /0. /1. /2. 7ivisin del trabajo( 'utoridad y responsabilidad 7isciplina &nidad de mando &nidad de direccin ,ubordinacin del inter s individual al inter s general 9emuneracin ;rado de descentralizacin =erarqu#a ?rden Equidad Estabilidad del personal @niciativa &nin del personal

-ayol descompone en 3 grupos de operaciones. !revisin( permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de accin. &n programa debe 9eunir las siguientes condiciones(

&nidad Aontinuidad -lexibilidad !recisin

-ayol solicit que el gobierno estableciera en -rancia un programa econmico. Organizacin: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una definicin de las responsabilidades, con procedimientos de decisin establecidos, y capacitacin de los dirigentes, Mando: al jefe corresponde( Bener conocimiento de su personal, Eliminar a los incapaces, Aonocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes., 7ar buen ejemplo, @nspeccionar el cuerpo social, Efectuar reuniones con sus colaboradores, Co dejarse absorber por los detalles, Dacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicacin. Coordinacin: .armonizar los actos de una empresa.. -ayol ve 0 medios de coordinacin( la reunin semanal de los jefes de servicio agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunin semanal. Control: para verificar si todo est% de acuerdo con el programa, con las rdenes y los principios.

2. Necesidad

posibilidad de una ense!anza administrativa

7efinicin de la administracin El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en 4 grupos( /. 0. 1. 2. 3. 4. ?peraciones t cnicas. ?peraciones comerciales. ?peraciones financieras. ?peraciones de seguridad. ?peraciones de contabilidad. ?peraciones administrativas.

Estos 4 grupos de operaciones existen en toda empresa.

"uncin t#cnica

La funcin t cnica no es siempre la m%s importante de todas. Las 4 funciones esenciales se hallan entre s# en una estrecha dependencia. "uncin comercial La prosperidad de una empresa industrial depende de la funcin comercial y de la funcin t cnica+ si el producto no circula se produce la ruina. ,aber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La habilidad comercial, unida a ala astucia y a la decisin, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores. Auando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la funcin comercial vigila !ara que los precios fijados por la autoridad superior Eprecios de ordenF no sean la fuente de peligrosas ilusiones. "uncin $inanciera Cada se hace sin su intervencin. ,e necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la adquisicin de inmuebles, tiles y materias primas, etc. Es indispensable una h%bil gestin financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes. Cinguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin cr dito. Es una condicin esencial del xito tener a la vista la situacin financiera de la empresa. "uncin de seguridad Biene la misin de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los obst%culos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de esp#ritu que tanto necesita. "uncin de contabilidad Aonstituye el orden de la vista en las empresas. 7ebe permitir conocer, dnde se est% y a dnde se va. 7ebe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situacin econmica de la empresa. &na buena contabilidad, que d una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de direccin. "uncin administrativa La previsin, la organizacin, la coordinacin y el control forman parte, de la administracin. /. 0. 1. El reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo social, que son funciones a cargo de la administracin, tienen una #ntima relacin con el mando. La mayor parte de los principios del mando son principios de administracin. 'dministracin y mando tienen entre s# una relacin estrecha. Biene la ventaja de dar origen a la funcin t cnica.

'dministrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. !rever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. ?rganizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. Gandar es dirigir el personal. Aoordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Aontrolar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. La administracin se distingue de las otras 3 funciones esenciales.;obernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos de que ella dispone+ es asegurar la marcha de las 4 funciones esenciales. %. Importancia relativa de las diversas capacidades &ue $orman el valor del personal de las empresas ' c5 grupo de operaciones corresponde una capacidad especial. A5u de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos( /. Aualidades f#sicas( salud, vigor, destreza.

0. 1. 2. 3. 4.

Aualidades intelectuales( aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales. Aualidades morales( energ#a, firmeza, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegacin, tacto, dignidad. Aultura general( nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la funcin desempe"ada. Aonocimientos especiales( conciernen a la funcin. Experiencia( conocimiento resultante de la pr%ctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo a extra#do de los hechos.

Bal es el conjunto de las cualidades y conocimiento que forman cualesquiera de las capacidades esenciales+ dicho conjunto comprende cualidades f#sicas, intelectuales y morales, cultura general, experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes a la funcin a desempe"ar. La importancia de c5u de los elementos que componen la capacidad est% en relacin con la naturaleza y la importancia de la funcin. '. (rincipios elementos de administracin

(rincipios )enerales *e Administracin La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social. La funcin administrativa solo obra sobre el personal. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de reglas. Co existe nada r#gido o absoluto en materia administrativa+ todo es cuestin de medida. Aasi nunca puede aplicarse 0 veces el mismo principio en condiciones id nticas( es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y otros elementos variables. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las nec. La cuestin consiste en saber servirse de ellos. La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador. El n6 de los principios de administracin no es limitado. &n cambio en el estado de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado hab#a dado nacimiento. *ivisin del trabajo La divisin del trabajo es de orden natural( se observa en el mundo animal+ se advierte en las sociedades humanas, en cuanto m%s complejo es el cuerpo social, tanto mayor y m%s estrecha es la relacin entre la funcin y el rgano. ' medida que la sociedades crece aparecen nuevos rganos destinados a reemplazar al rgano nico primitivamente encargado de todas las funciones. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir m%s y mejor con el mismo esfuerzo. El obrero que fabrica todos los d#as la misma pieza y el jefe que trata los mismos negocios adquiere una habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento. A5 cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin. La divisin del trabajo permite reducir el n6 de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el m%ximo provecho de los individuos y de las colectividades. ,e aplica a todos los trabajadores, que ponen en movimiento personas y que exigen de stas varias clases de capacidad. Biende, a la especializacin de las funciones y a la separacin de los poderes. La divisin del trabajo tiene l#mites que la experiencia y el sentido de la medida ense"an a no franquear.

Autoridad + ,esponsabilidad La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. ,e distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. Co se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. 7onde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad. La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inter s general, es menester alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen este car%cter. La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administracin. 7icha sancin es dif#cil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y despu s la cuant#a de la sancin. La sancin es una cuestin de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusin que la sancin puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. ,i no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa. La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades. &n buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.

*isciplina La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina, se presenta con los aspectos m%s diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una categor#a de agentes a otra en la misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra. El esp#ritu pblico est% convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podr#a prosperar sin ella. Auando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa situacin sobre el mal estado del personal+ el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Es preciso que los convenios sean claros y den satisfaccin a ambas partes. Bal cosa es dif#cil. La fijacin de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas. El inter s de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repeticin. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la eleccin y el grado de las sanciones aplicadas. En su aparicin es necesario tener en cuenta los individuos y el medio.

La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los m%s altos jefes tanto como a los agentes m%s modestos. Los medios m%s eficaces para establecer y mantener la disciplina son( /. 0. 1. Huenos jefes en todos los grados jer%rquicos. Aonvenios claros y equitativos. ,anciones penales juiciosamente aplicadas.

-nidad de mando !ara la ejecucin de una acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe. La regla de la .unidad de mando., es de una nec general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio. 7esde el momento en que 0 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar+ si la causa persiste, aumenta la confusin, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extra"o, y se observan las consecuencias siguientes( La dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los jefes y la salud social renace+ ? el organismo contina debilit%ndose. En ningn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad de mando es frecuente. a. b. En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra peligrosa el jefe 0 imparte sus rdenes a una agente A sin pasar por el jefe /. El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribucin de atribuciones entre 0 socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. !oseyendo id nticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los 0 socios llegan a la dualidad y a sus consecuencias.

Los hombres no soportan la dualidad de mando. c. &na imperfecta delimitacin de los servicios conduce a la dualidad de mando( 0 jefes, impartiendo rdenes en una esfera de influencia que c5u cree que le pertenece, dan origen a la dualidad. d. Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazn natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. ,i un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios. La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos. -nidad de direccin &n solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social+ la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de sta.

.ubordinacin del inter#s particular al inter#s general En una empresa el inter s de una agente, no debe prevalecer contra el inter s de la empresa. 0 intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen+ es necesario encontrar la manera de conciliarlos. Los medios de realizar esta conciliacin son( /6 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes. 06 Aonvenios equitativos. 16 &na atenta vigilancia. ,emuneracin del personal La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. 7ebe ser equitativa y, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. La tasa de remuneracin depende, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del valor de los agentes. El modo de retribucin del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios+ su eleccin es, un problema importante. El modo de retribucin busca lo siguiente( /6 $ue asegure una remuneracin equitativa. 06 $ue estimule el celo, recompensando el esfuerzo til. 16 $ue no pueda conducir a excesos de remuneracin. Obreros /. 0. 1. !ago por jornal+ !ago por tarea+ !ago por pieza.

Estos 1 modos de retribucin pueden combinarse entre s# y dar lugar a variantes mediante la introduccin de primas, participacin sobre los beneficios, menciones honor#ficas, etc. (ago por jornal El obrero vende al patrn un d#a de trabajo. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. ,e impone, cuando no es posible medir el trabajo efectuado. (ago por tarea El salario depende de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Biene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. (ago por pieza El salario es ilimitado, se halla en relacin con el trabajo efectuado. Es empleado en los talleres donde se fabrica gran n6 de piezas iguales. Biende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los procesos realizados en la fabricacin. El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. !ara reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado sobre c5jornada cumplida. Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo.

(rimas !ara interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se a"ade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima. La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para su obtencin son variadas. Existen las participaciones sobre los beneficios. (articipacin en los bene$icios Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. @nduce a creer que de su aplicacin ha de surgir la conciliacin entre el capital y el trab. Co puede ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de lucro. El obrero tiene nec de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera depender la remuneracin del obrero de un beneficio eventual y futuro. /e$es medianos. Co tienen nec de un estimulante pecuniario para desempe"ar #ntegramente su funcin, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite su celo. El problema es f%cil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades econmicas, en los cuales un esfuerzo puede dar resultados. La participacin puede aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento del servicio a cargo del agente interesado. Auando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y es dif#cil establecer una participacin til. 'ltos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una relacin estrecha entre su accin personal y los resultados+ sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la accin personal de aqu l. La remuneracin del jefe podr#a quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios. Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participacin en los beneficios. La participacin en las ganancias no es, una regla general de remuneracin. La participacin en las ganancias es un medio de remuneracin que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solucin general del problema. ,ubsidios en especie I @nstituciones de bienestar I ,atisfacciones honor#ficas !oco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser( calefaccin, v#veres, con tal que el agte. se halle satisfecho. Co hay duda de que la empresa ser% tanto mejor servida cuanto m%s vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrn debe cuidar de la salud, fuerza, instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque m%s no fuese en inter s mismo del negocio. Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren nicamente en el taller+ se forman y se perfeccionan fuera de l( en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrn se halla obligado, a ocuparse de sus agentes fuera de la f%brica. La accin patronal puede ser ejercida fuera del talles siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear m%s bien que imponer, que se halle en relacin con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. 7ebe ser una colaboracin ben vola. La obra de bienestar que puede realizar el patrn es variada. Bodos los medios de retribucin que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes de todas las categor#as deben ser objeto de una continua atencin por parte de los jefes. Centralizacin La centralizacin es un hecho del orden natural+ consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que de sta o aqu l parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s#. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una cuestin de medida. ,e trata de hallar el l#mite favorable a la empresa. En los peque"os negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las rdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. A5 agente. !one, un poco de s# en la trasmisin y ejecucin de las rdenes como en la trasmisin de las impresiones recibidas. El grado de centralizacin debe variar segn las circunstancias. 7ebe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal. La medida de la centralizacin o descentralizacin puede ser variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y delos agentes est%n sujetos a continua transformacin. Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categor#as. Co hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados. /erar&u0a La jerarqu#a est% constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La v#a jer%rquica es el camino que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino est% impuesto por la necesidad de una trasmisin segura y por la unidad de mando. !ero no es siempre m%s r%pido. Existen muchas operaciones cuyo xito depende de una ejecucin r%pida+ es necesario conciliar, el respeto de la v#a jer%rquica con la obligacin de obrar r%pidamente. En la peque"a empresa es f%cil olvidar el inter s general, el de la propia empresa, pero el patrn est% all# para recordar este inter s a los que intentar%n olvidarlo. En el Estado el inter s general es una cosa compleja, no es f%cil formarse de l una idea precisa+ y el patrn es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. ,i no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del inter s general se esfuma, y c5 servicio tiende a considerarse como teniendo en s# mismo su propsito y su fin. El empleo del camino directo es simple, r%pido y seguro+ permite a los agentes tratar en una sola entrevista, una cuestin que siguiendo la v#a jer%rquica exigir% 0> veces la transmisin del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala jer%rquica. Es una falta apartarse de la v#a jer%rquica sin necesarias+ es una falta mucho mayor seguir dicha v#a cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta ltima situacin puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias. Orden Es conocida la frmula del orden material( &n lugar para c5 cosa y c5 cosa en su lugar. Orden material !ara que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para c5 objeto y que c5 objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. El orden debe evitar las p rdidas materiales y de tiempo. !ara que este propsito sea alcanzado es necesario que las cosas est n en su lugar, y que el lugar halla sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. ,i esta condicin no se cumple, el orden es solo aparente. El orden aparente puede cubrir un desorden real. !odr#a suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido+ el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden. Orden social

!ara que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya reservado un lugar a c5 agte. y que c5 agte. est en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agte. y que el agente convenga al puesto. El orden social supone resueltas las 0 operaciones administrativas m%s dif#ciles( una buena organizacin y un buen reclutamiento. &na vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempe"ar%n, c5u de stas ocupar% el puesto donde pueda rendir el m%ximo de servicios. Bal es el orden social perfecto. El orden social exige un conocimiento exacto de las nec y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas nec y estos recursos. Este equilibrio es muy dif#cil de establecer y de mantener, y es m%s dif#cil cuanto la empresa es m%s grande. En los negocios privados y en las empresas de d bil envergadura es m%s f%cil disponer el reclutamiento de acuerdo con las nec. E&uidad J!or qu hablamos de equidad y no de justiciaK La justicia es la realizacin de los convenios establecidos. !ero los convenios no pueden prever todo+ es necesario interpretarlos o suplir su insuficiencia. !ara que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia+ la equidad es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energ#a ni el rigor. 'nhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal. Estabilidad del personal &n agente. necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempe"arla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. ,i el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el per#odo de aprendizaje, no habr% tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. L si la misma situacin se repite, la funcin no ser% desempe"ada a satisfaccin. Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, e n las cuales el periodo de iniciacin de los jefes es largo. ,e necesita mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de accin, para adquirir la confianza en s# mismo y para inspirar la confianza a los otros. El personal dirigente de las empresas prsperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable( La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categor#a es muy caro. Los cambios de personal son inevitables. El principio de la estabilidad es, una cuestin de medida. Iniciativa &na de las m%s vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y asegurar un buen xito+ es uno de los m%s poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las empresas.

1a unin del personal

La unin hace la fuerza. Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas. El principio a cumplir es la unidad de mando+ los peligros a evitar son( aF una mala interpretacin de la divisa .dividir para reinar.+ bF el abuso de las comunicaciones escritas /. Co hay que dividir al personal.

7ividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta grave contra la empresa. Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa. /. 'buso de comunicaciones escritas.

!ara tratar una cuestin de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante explicaciones es m%s simple y r%pido proceder verbalmente. Es sabido, que los conflictos o malentendidos que podr#an solucionarse en una conversacin se enconan por el uso de la correspondencia. Las relaciones deben ser verbales. 's# se gana en rapidez, claridad y armon#a. En algunas empresas los agentes de servicio que podr#an encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trab, complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.

Administrador
Caracter0sticas de un Administrador Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los que laboran en una organizacin son administradores. !ara clarificar esta afirmacin, podemos clasificar a los integrantes de la organizacin en dos categor#as( operativos o administradores. Los operativos son personas que trabajan en forma directa en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros. El personal que ensambla defensas en una l#nea de ensamble de automviles+ el que le prepara su hamburguesa en Gc 7onalds, o el que tramita su solicitud de renovacin de licencia de conductor en la municipalidad, son todos operativos. ;eneralmente, se les clasifica como de primera l#nea, de mandos medios, o superiores. Los administradores de primera l0nea, por lo general se les llama supervisores. En una empresa constructora por ejemplo, al administrador de primera l#nea Eo de nivel m%s bajoF se le puede llamar capataz. Los administradores de mandos medios pueden ostentar cargos como jefe de departamento o de oficina, de proyecto, de unidad, etc. En la cima, o cerca de ella, los administradores se denominan de nivel superior y por lo comn ostentan cargos de gerente de divisin de %rea, gerente general, director, vicepresidente, presidente, director administrativo, director general, etc. La e$iciencia es una parte vital de la administracin. Esta se refiere a la relacin entre recursos y producto. ,i se obtiene m%s producto con determinados recursos, hay aumento en la eficiencia. En forma an%loga, si puede obtener la misma cantidad de productos con menores recursos, de nuevo aumenta la eficiencia. !uesto que los administradores tratan con recursos o insumos que son escasos dinero, gente, equipo se ocupan del empleo eficiente de estos recursos. !or tanto, la administracin busca minimizar los costos de los recursos.Co basta ser eficiente. La administracin tambi n tiene que conseguir que se logren los objetivos+ es decir, busca la e$icacia. !or lo tanto, la eficiencia se relaciona con el uso racional de los recursos y la eficacia con el logro de metas u objetivos.

El proceso administrativo representa las funciones o actividades que desempe"an los administradores. Estas son( planeacin, organizacin, direccin, y control. G%s adelante se profundizar% en estas funciones. 1a $uncin de planeacin define las metas u objetivos de la organizacin, establecer una estrategia global para alcanzarlas, y desarrollar una jerarqu#a comprensiva de planes para integrar y coordinar las actividades. 1a $uncin de organizacin consiste en dise"ar la estructura de la organizacin, es decir, el organigrama, los cargos y la autoridad y responsabilidad asociadas a stos. 1a direccin implica dirigir y coordinar a las personas. Es decir, los administradores contratan personal, motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal de comunicacin m%s efectivo, resuelven conflictos entre integrantes, utilizan algn estilo de liderazgo, etc. 1a 2ltima $uncin &ue desempe!an los administradores es el control . 7espu s que se fijan las metas, se formulan los planes, se delinean los arreglos estructurales y se contrata, capacita y motiva a las personas, para cerciorarse de que las cosas van como deben ir, la administracin debe verificar el desempe"o de la organizacin. ,e debe comparar el desempe"o real con las metas previamente fijadas. ,i hay algunas desviaciones significativas, es trabajo de la administracin volver a encauzar en forma debida a la organizacin. Este proceso de verificacin, comparacin y correccin es lo que se realiza en la funcin de control. Caracter0sticas de un Administrador El elemento definitorio m%s exacto del administrador es que toma decisiones, por s# mismo o por consenso, la responsabilidad es principalmente suya, esta no se delega, bas%ndose en informacin objetiva, supuestos, an%lisis y una dosis de intuicin. 9esulta claro que el administrador es un recolector de informacin relevante para la toma de decisiones. !ero como siempre, esta informacin es incompleta, la decisin nunca est% exenta de riesgo y esto hace del administrador mucho m%s que un procesador autom%tico de informacin, debiendo incorporar sus conocimientos, habilidades y experiencias, al servicio de una decisin en que fundamentalmente, se combina informacin con capacidad y talento humano. !or otro lado, el administrador no slo requiere estar motivado, creer en s# mismo y en lo que hace, sino que b%sicamente, necesita saber transmitir esa motivacin al grupo, lo que constituye la esencia de la direccin o conduccin. !ara lograr motivar a sus empleados, el administrador debe poseer una capacidad de liderazgo frente a ellos, es decir, lograr un seguimiento por parte de los subalternos. Los administradores deben poseer cierta preparacin y conocimientos t cnicos, ya que constituyen una base para la toma de decisiones( la motivacin, el liderazgo y otras habilidades no son suficientes. 's# tambi n, el administrador debe saber sobre las tareas que se le han asignado y saber aplicar adecuadamente sus conocimientos. La capacidad de innovacin y adaptacin a un medio externo cada vez m%s din%mico hace del poder de la adaptacin una capacidad esencial de los administradores. Esto implica imbuirse de una mentalidad propensa al cambio y combatir su natural resistencia. ?tras caracter#sticas deseables para cualquier administrador, pueden encontrarse en rasgos de su personalidad y actitudes, tales como los siguientes( ,er objetivo y justo, aut ntico, ponderado, recto, metdico y persistente. Bener vocacin de comunicador y formador. Bener habilidad para delegar, influir y persuadir EmotivarF y para desarrollar equipos de trabajo, dinamizando la organizacin. 'l hacerlo, debe transmitir confianza. Escuchar con empat0a. !oseer cultura y conocimientos amplios. Huscar la unidad, la cohesin, la integracin.

,er autocr#tico y saber reconocer los errores. Este es un poderoso factor de motivacin que

&n administrador debe reunir tres condiciones o habilidades b%sicas( conceptual3 4umana t#cnica, cuya importancia relativa var#a en forma directa dependiendo del lugar que ocupe en el nivel jer%rquico de la organizacin. 's#, la capacidad t cnica es relativamente m%s importante en los niveles bajos de la jerarqu#a, mientras que la capacidad conceptual lo es en los altos+ la capacidad humana es esencial siempre. !or lo tanto, se puede afirmar que a medida que se asciende en la jerarqu#a, el conocimiento especializado Econdicin t cnicaF pierde importancia, en cambio, la coordinacin e integracin de todos los recursos y actividades de la empresa hacia un objetivo comn Ecapacidad conceptualF sigue el recorrido inverso, es decir, se vuelve m%s importante segn m%s alto sea el nivel jer%rquico del administrador y su %mbito decisional. La capacidad conceptual se relaciona con la aptitud para abarcar a la empresa en su totalidad+ comprende todo el proceso intelectual y racional de an%lisisMs#ntesis, que permite reconocer cmo las funciones de la empresa interactan entre s# y se proyectan al medio externo. Las capacidades de decisin, de adaptacin y de subMoptimizacin de objetivos secundarios, forman parte de esta condicin conceptual. La condicin humana, por su parte, comprende la amplia gama de rasgos relacionados a la motivacin de los individuos y grupo, en el sentido de integrar los esfuerzos de stos hacia el objetivo.

La condicin t cnica se refiere al conocimiento y dominio de una rama espec#fica relacionada con el giro de la empresa, que conforma un conjunto de tareas afines de alta especializacin. "unciones de un Administrador &na organizacin es la yuxtaposicin de una estructura formal y una estructura informal. La estructura formal es el esqueleto, que corresponde a las estructuras, que pensadas con anterioridad, le dan la forma a dicha organizacin. 's# tenemos la estructura jer%rquica, el sistema operativo, el sistema administrativo, etc. 7e la .pir%mide cargoMlabor. se desprende las relaciones entre las distintas jefaturas, la corriente informativa y por supuesto la autoridad formal. Cos es comn observar que cualquier organizacin se encuentra poblada por un conjunto de hombres con diversas jerarqu#as y funciones. Es as# que vemos interactuar al !residente del directorio, al ;erente ;eneral, a los distintos gerentes, jefes, etc.. Guchos individuos, todos con tareas dis#miles. !ero, J $u tienen en comn dichos hombresK Existen roles que debe cumplir todo administrador( 5. ,epresentacin. Esta funcin tiene que ver con la definicin pura de la autoridad formal. &na organizacin est% constituida por un grupo de personas y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El .administrador. en todo momento est% representando a la organizacin. !or tal razn, todo acto o proceder del ejecutivo+ independientemente de la consecuencia que de ellos se pretende+ son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboracin de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organizacin donde l se encuentra involucrado. 2. 1iderazgo. El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organizacin se ha planteado. !ara ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales Econstituy ndose en el m%s importanteF se lo

responsabiliza por la conduccin de un grupo de personas. El deber% conducir la labor de la organizacin en pos de la consecucin de los objetivos propuestos, por tal, l debe liderar la operatoria. 'qu# debemos recordar que la .organizacin formal. dota al administrador de .autoridad. y as# dicho hombre se convierte en .jefe.. En este punto estamos hablando de tal asignacin pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero .l#der.+ es decir, disponer de la autoridad que otorga la organizacin informal. 'quel administrador que en su figura se yuxtaponga la .jefatura. y el .liderazgo. tendr% el />> N de la conduccin del grupo dado que har% uso .autoridad. que le otorga la jerarqu#a formal y el .poder. que se desprende del liderazgo del grupo social. %. (lani$icador. Este es un rol fundamental dentro de la organizacin, por consiguiente, se requiere de una visin integradora y del m%s alto nivel para llevarla a cabo. ,e refiere a la capacidad de coordinacin en el tiempo de los recursos disponibles Eactuales y futuros+ materiales, humanos e intangiblesF en funcin de las necesidades operativas en directa relacin a de los objetivos deseados 7e no cumplir dicha gestin, la organizacin, se encontrar#a actuando en forma reactiva Ereacciona en funcin del est#mulo directoF y no proMactiva+ lo que conlleva una relativa lentitud en su respuesta y vulnerabilidad dado la dependencia al est#mulo exterior. La planificacin requiere la interpretacin de las necesidades operativas y estrat gicas y la disposicin de los medios para satisfacer a las mismas. ,olo aquel que se encuentra en el centro neur%lgico de la organizacin, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno puede llevar a buen t rmino esta tarea. El .administrador. es el nico hombre que tiene dicha capacidad. '. Enlace. Es un elemento de comunicacin y coordinacin. El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de .hombre de enlace. con el contexto. La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayor#a de ellas tiene su epicentro de accin dentro de la organizacin+ su cabeza est% en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales. El ejecutivo, adem%s de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro que permitir a la empresa cambiar e interM relacionarse con el mundo que la rodea. 6. 7ase de *atos o Centro de In$ormacin. El administrador es un cazador de datos e informacin. ,u figura se asemeja a un pulpo donde cada informacin+ al margen si es formal o informal+ escrita, verbal o por otro medio+ solicitada u ocasional e incluso una simple especulacin+ se convierte en una presa codiciada para su apetito voraz. ,u puesto es un importante centro neur%lgico de donde emanar%n las decisiones que le permitir%n a la organizacin competir e intentar cumplir con sus objetivos+ la informacin es el combustible indispensable de tal gestin. 7e la cantidad, oportunidad y calidad de ella depender% en gran parte el xito. 8. *istribuidor.

La informacin que dispone un .administrador. no es para su exclusivo uso. 7icho elemento es un recurso invaluable, solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea. !or ende, el administrador debe saber distribuir la informacin que recolect a la organizacin en su todo considerando para ello las particularidades de cada sector e individuo y la funcin que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro. El administrador debe compartir y brindar la informacin a sus colaboradores directos e indirectos sabiendo que de no ser as# le estar#a quitando capacidad de respuesta a su empresa. Cadie mejor que l tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los miembros de la organizacin, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o poco transparente la visualizacin de la problem%tica exterior y cmo se interpreta sta a la luz del .plan estrat gico.. 9. :ocero. Aomo consecuencia directa de los puntos anteriores, el .administrador., se constituye en el vocero oficial de la compa"#a. La voz de la organizacin, el hombre con quien hablar, negociar, acordar. ,u voz es escuchada por la comunidad, m%s all% de su componente personal, como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicacin de la organizacin.

;. Intrapreneur. El .administrador. es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el tiempo que solo le indican que .no. se puede hacer aquello+ que .no. se tiene el presupuesto necesario+ que .no. es lgica tal o cual medida+ que el mercado .no. va a responder+ etc. El .administrador. es un so"ador que embriaga a la organizacin con su sue"o, le hace desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el esfuerzo cotidiano. !ara ello el .administrador. debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los mismos mediante la participacin de sus colaboradores. 's# mismo muchas veces debe modular su plan en peque"os proyectos que son llevados a cabo en forma paralela o en diferentes tiempos a fin de hacerlos alcanzables y en la sumatoria de metas obtenidas lograr la satisfaccin de los objetivos m%ximos. <. Administrador de con$lictos. La organizacin+ al igual que los seres humanos+ es encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de est#mulos Epositivos y negativosF+ en otras palabras, vemos que la organizacin vive una continua crisis dado que la modificacin del status quo es lo nico que se mantiene fijo. Estas crisis da fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie. 7ichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, hecho que permite que la cuestin se torne de tal magnitud que alcance proporciones cr#ticas+ an al administrador m%s capaz y habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran. Co existe organizacin en el mundo, que pueda prever todas las variables y contingencias posibles EBeor#a de la 9acionalidad LimitadaF+ por tal, todo administrador invierte una gran parte de su tiempo en dar solucin a los conflictos. 7e no cumplirse con tal misin, la organizacin caer#a en un profundo caos que la paralizar#a y desintegrar#a por completo, impidiendo as# el logro de los objetivos propuestos. 5=. "acilitador de recursos.

Esta funcin tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misin. La errnea asignacin de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organizacin. 55. Negociador. &na gran parte del tiempo disponible del .administrador. estar% comprometido con la .negociacin.. 7ado que es l la persona que puede disponer de los recursos de la organizacin el peso de la negociacin siempre pasar% por sus hombros. !or tanto, dicha gestin pasa a ser una rutina de la funcin. La negociacin podr% ser con factores externos o internos, por problemas estrat gicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organizacin es responsabilidad del .administrador., por ende, l estar% comprometido en la resolucin del conflicto. Las funciones detalladas no pretende ser un listado acabado de las innumerables tareas que realiza un .administrador. en una organizacin moderna. El concepto de .administrador. cl%sico ya caduc. Este se asocia a la idea de mantener un esquema dado en el tiempo. Doy estamos hablando de una funcin eminentemente din%mica, competitiva y exigente. El .administrador. actual debe lidiar con la problem%tica interna de su organizacin, evaluar el contexto y tomar decisiones que lleven a su organizacin al objetivo deseado.

*esarrollo de un caso de Administracin

CA.O. *E A*MINI.>,ACION Amo 'bordar un Aaso de administracin que significa revisar la empresa desde cmo funciona hasta como est% estructurada, debiendo revisar como est% siendo dirigida. J!or qu criterios hemos de valorar la actuacin de la 7ireccinK El xito de cualquier empresa depende de las habilidades y grado de compromiso de sus trabajadores y esto es particularmente necesario en puesto claves y estrat gicos, como es el caso del gerente y sus colaboradores directos. !eter 7rucOer dijo que )el fin primordial de una organizacin es permitir a los seres humanos corrientes realizar cosas extraordinarias*. ,e estar% usted preguntando que es lo que quiso decir exactamente 7rucOer con esta afirmacin+ pues se estaba refiriendo a los efectos sin rgicos de una serie de personas que realizan una actividad comn. Es decir, la suma de los esfuerzos de todos ellos, siempre es mayor que el mero esfuerzo individual. Esta es quiz%s la mejor definicin de la actuacin de la 7ireccin. &n gerente est% permanentemente ocupado en obtener el mejor rendimiento de cada persona, tomar decisiones, planificar y coordinar, pero su labor depender% en gran parte de la contribucin de su personal para lograr sus planes. ,i el gerente logra conseguir que el grupo, departamento o seccin acten sin rgicamente, entonces podremos decir que nos encontramos ante un gerente eficaz. ,in embargo, para que esto ocurra, es necesario definir las %reas funcionales para un correcto funcionamiento de la organizacin, en vez de introducir conceptos abstractos de sinergia, que en la pr%ctica son dif#ciles de controlar y medir. 'unque la calidad de la actuacin es importante, deberemos especificar los criterios cuantitativos y cualitativos por los que hemos de medir el xito de la gestin. )E.>I?N @ A->O,I*A* La actuacin del gerente lleva impl#cita ciertas habilidades para el mando lo que le permite actuar mas all% de sus limitaciones normales. En cualquier organizacin, la mayor#a de los individuos desean, como es natural, que sus jefes se comporten de forma correcta, comprensiva y equitativa. ,in embargo, es inevitable que los gerentes tengan que hacer y decir cosas que pueden ser consideradas r#gidas e injustas.

(lani$icacin Estrat#gica
La planeacin estrat gica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es, generalmente, una planeacin global y a largo plazo. La elaboracin de la planeacin estrat gica exige cuatro fases bien definidas( aA "ormulacin de los objetivos organizacionales. En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno desde un punto de vista jer%rquico. bA AnBlisis interno de la empresa. ,e trata de un an%lisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y d biles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los puntos d biles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales propsitos. Ese an%lisis interno generalmente implica( El AnBlisis "O*A -?7' es la sigla usada para referirse a una herramienta anal#tica que le permitir% trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus -ortalezas, ?portunidades, 7ebilidades y 'menazas. Este tipo de an%lisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caracter#sticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El an%lisis -?7' tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de an%lisis tales como producto, mercado, productoMmercado, l#nea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estrat gica de negocios, etc. Guchas de las conclusiones obtenidas como resultado del an%lisis -?7', podr%n ser de gran utilidad en el an%lisis del mercado y en las estrategias de mercado que dise" y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El an%lisis -?7' debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito del negocio. 7ebe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el an%lisis -?7' consta de dos partes( una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. 'qu# usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. *ebilidades

"ortalezas

Aonsidere %reas como las siguientes( AnBlisis de ,ecursos

Aapital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. AnBlisis de Actividades 9ecursos gerenciales, recursos estrat gicos, creatividad AnBlisis de ,iesgos

Aon relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. AnBlisis de (orta$olio

La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. D%gase preguntas como stas( JAu%les son aquellos aspectos donde usted cree que la organizacin supera a sus principales competidoresK JAu%les son aquellos aspectos donde usted cree que los competidores superan la organizacinK

'l evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as#( 5. "ortalezas Organizacionales Comunes Auando una determinada fortaleza es pose#da por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras est%n en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. "ortalezas *istintivas Auando una determinada fortaleza es pose#da solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podr#an no ser imitables cuando( ,u adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. ,u naturaleza y car%cter podr#a no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. E,e basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipoF.

%. "ortalezas de Imitacin de las "ortalezas *istintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser% temporalmente sostenible, cuando subsiste despu s que cesan todos los intentos de imitacin estrat gica por parte de la competencia. 'l evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est% refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. &na empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est% implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo est%n haciendo Oportunidades Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas %reas que podr#an generar muy altos desempe"os. Las amenazas organizacionales est%n en aquellas %reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempe"o. Aonsidere( AnBlisis del Entorno

Estructura de su industria E!roveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidoresF. )rupos de inter#s

;obierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en $orma mBs amplia

'spectos demogr%ficos, pol#ticos, legislativos, etc. !regntese( JAu%les son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entornoK JAu%les son las mejores oportunidades que tiene la organizacinK

cA AnBlisis eCterno del ambiente. .e trata de un anBlisis del ambiente eCterno , es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desaf#os y oportunidades. Bal an%lisis generalmente abarca( 1os mercados atendidos por la empresa , sus caracter#sticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas+ 1a competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado, disput%ndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos+ Los factores externos, como la coyuntura econmica,

tendencias pol#ticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas existentes en ella. dA "ormulacin de alternativas estrat#gicas. En esta cuarta fase de la planeacin estrat gica se busca formular las diversas y posibles alternativas estrat gicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estrat gicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales. 7e modo general, la planeacin estrat gica de una empresa se refiere al producto Elos bienes que la empresa produce o los servicios que prestaF, o al mercado Edonde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus serviciosF. 7e all#, la matriz producto5 mercado con las diferentes alternativas estrat gicas, tal como lo podemos apreciar en el siguiente cuadro(

,i el principal objetivo organizacional, por ejemplo, es la utilidad, es claro que existe una infinidad de cursos de accin futuros que la empresa puede adoptar para alcanzar esas metas. Aada una de estas posibles alternativas futuras debe analizarse, evaluarse y compararse con las dem%s, en t rminos de costos, inversiones necesarias, riesgos involucrados, disponibilidades existentes, posibles resultados e intereses implicados. Aon todos estos elementos Mobjetivos organizacionales, an%lisis de las condiciones internas, an%lisis de las condiciones externas y alternativas estrat gicasM la empresa est% en condiciones de preparar su planeacin estrat gica, la cual debe especificar, en l#neas generales, a qu punto pretende llegar en el futuro y cmo se propone hacerlo a partir del presente. La planeacin estrat gica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estrat gica son las siguientes( ?bjetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo y su descomposicin en objetivos por departamento, detallados para cada uno de sus departamentos o unidades+ Las actividades seleccionadas, es decir, los productos Ebienes o serviciosF que la empresa quiere ofrecer+ El mercado previsto por la empresa, o sea, los consumidores o clientes que pretende atender con sus productos+ Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades+ 'lternativas estrat gicas en cuanto a sus actividades Emantener y desarrollar el producto actual, introducir nuevos productosF+ 'lternativas estrat gicas en cuanto al mercado Emantener y aumentar la penetracin en el mercado actual, desarrollar nuevos mercadosF+ @ntegracin vertical, orientada hacia los proveedores de recursos o integracin horizontal dirigida hacia los consumidores o clientes finales+ Cuevas inversiones en recursos Emateriales, financieros, m%quinas y equipos, recursos humanos, tecnolog#a, etc.F para innovacin EcambiosF o para crecimiento EexpansinF, etc.

(lani$icacin
!lanear o planificar, es mirar al futuro, decidir con anticipacin qu es lo que se quiere lograr, dnde se quiere llegar. Bodas las organizaciones operan en ambientes cambiantes e inciertos, la planeacin entonces busca adaptarlas a los cambios, minimizar el riesgo, aprovechar las oportunidades que se presentan, pronosticar en la medida que sea posible el futuro, y de esta manera hacerla crecer y prosperar. ,i no existiera planeacin o planificacin se dejar#an los acontecimientos al azar. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. ;u#a el quehacer de los subordinados y de los administradores. La planeacin proporciona los est%ndares que facilitan y permiten el control, de las funciones administrativas es la fundamental, ya que precede a las dem%s, es decir, la organizacin, la direccin y el control dependen de lo planificado. La planeacin establece los objetivos para las otras funciones administrativas. La planeacin tambi n implica reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir cmo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cmo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cmo se afrontar%n los riesgos y oportunidades del entorno. !lanear es funcin de todo administrador independiente de su nivel jer%rquico. Banto un presidente de una compa"#a como un supervisor de primera l#nea planean, la diferencia radica en la amplitud de la planeacin. Entre las caracter#sticas de la !lanificacin podemos destacar( La !lanificacin debe ser flexible, que permita la adaptacin del plan a nuevas circunstancias, por ej( utilizando planes correctivos. &niforme en cuanto a los sistemas de medidas que se utilizar%n. ,e debe utilizar al m%ximo en la elaboracin de los planes, los recursos de todo tipo Ehumanos, financieros, materialesF ,e debe cuidar que en la estructuracin de un plan, cada parte de l posea la importancia relativa y el equilibrio necesario. El plan debe formularse en un lenguaje comprensible, se"alando en detalle todos los aspectos que implica el plan.

Bodos los planes deben contribuir al logro de los objetivos y metas de la empresa, pero con un m#nimo costo de materiales, de recursos humanos e inconvenientes. Etapas de la (lani$icacin Entonces podemos resumir las etapas de la planificacin de la forma siguiente( 5D *eterminar el objetivoE ,aber a ciencia cierta qu es lo que deseamos obtener o bien definir cu%l es nuestro problema. 2D *eterminar actividades a realizarE Aon el objetivo claramente definido, se debe confeccionar una lista con las actividades a realizar, pregunt%ndose si todas las actividades han sido consideradas, si nos falta alguna, ser%n todas, si existe relacin entre estas actividades y otras o de otros planes que pudiera existir. %D Clasi$icar las actividadesE Aonociendo el objetivo y las actividades necesarias para alcanzarlo, se debe proceder a clasificar las actividades, esta clasificacin se debe realizar en base a su homolog#a, es decir actividades de un mismo tipo. 'D "ormular premisasE Las premisas son las bases sobre las cuales se dise"ar%n los planes. Las premisas son nuestras verdades o nuestro punto de partida, para luego de acuerdo a ellas proceder a desarrollar nuestras ideas. ,i partimos de premisas verdaderas podemos llegar a resultados positivos, si las premisas son falsas, llegaremos a resultados falsos.

6D "ormular planes alternativosE Has%ndose en las premisas, se formulan lo planes alternativos, los cuales son diferentes caminos para llegar a un mismo propsito. En los diferentes caminos pueden existir diferentes tiempos de ejecucin, diferentes tecnolog#as a aplicar, variacin en los costos, falta de recursos humanos capaces de operar una tecnolog#a sofisticada y una serie de otros factores que hacen diferentes a los planes, an cuando todos pueden lograr el objetivo. 8D Elegir el planE Bomando en consideracin los pro y los contra de cada uno de los planes alternativos y relacion%ndolos con nuestra realidad, se debe elegir el m%s conveniente. Aabe la posibilidad de no elegir ninguno. ,i nos decidimos por uno en particular, visualiz%ndolo como un plan global, es decir, como nuestro propsito ltimo, estamos determinando tambi n, una serie de otros planes, que en la medida que se cumplan, se cumplir% tambi n nuestro plan global. Aabe destacar que existen criterios para definir los planes existentes en un plan global, as# los planes los podemos clasificar de acuerdo a( aA ECtensin:M !lanes estrat gicos( planes que incluyen a todos los objetivos de la organizacin, establece los objetivos generales y buscan determinar la posicin de la organizacin en t rminos de su ambiente. Bienden a incluir un periodo extenso, generalmente de cinco a"os o m%s. Bambi n cubren un %rea mayor y tienen que ver menos con los objetivos espec#ficos. 'dem%s incluyen la actividad de formular objetivos. M !lanes operacionales( son los planes que especifican la manera en que se van a lograr los objetivos generales. Bienden a cubrir periodos cortos, por ej.( casi todos los planes diarios, semanales y mensuales son operacionales. 'dem%s, dan por establecido la existencia de los objetivos y no se dedican a la tarea de formularlos.

bA Estructura en cuanto al tiempo: M M !lanes a corto plazo( planes que cubren menos de un a"o. !lanes a largo plazo( planes que se extienden a m%s de cinco a"os.

!or ej.( los analistas financieros describen tradicionalmente a la utilidad de las inversiones en t rminos de corto y largo plazo o por ej.( el endeudamiento tambi n en esos par%metros.

cA CarBcter espec0$ico: !lanes espec#ficos( planes cuyos objetivos son claramente definidos y no dan lugar a la interpretacin. Ej( si se desea incrementar las ventas en un tanto /: en un periodo de /0 meses, se establecer%n procedimientos espec#ficos, asignacin de presupuestos y una programacin de actividades para lograrlo.

La desventaja que tienen es que requieren de claridad y sentido de previsin que por lo general, no existen y cuando ocurre eso es preferible utilizar los planes direccionales. M !lanes direccionales( son planes flexibles que se utilizan como patrones generales. Auando hay un alto grado de incertidumbre y por lo tanto, se requiere flexibilidad a fin de responder a los cambios inesperados. 'dem%s, identifican patrones generales. Ej( en lugar de seguir un plan espec#fico para reducir los costos un

:N e incrementar los ingresos un 3N durante los prximos 4 meses, es posible que un plan direccional tenga el objetivo de mejorar las utilidades corporativas de 4 a /0N durante el mismo tiempo. Existir% entonces mayor flexibilidad pero menor claridad frente a los planes espec#ficos. Peamos entonces el siguiente esquema que nos permitir% visualizar todo lo que hemos explicado acerca de !lanificacin.

>ipos de planes Existe una gran variedad de planes, recordemos que son cualquier curso de accin futura. 7ebido a las caracter#sticas de stos, podemos se"alar los siguientes( Misin: Es la razn de existir de una empresa, representa la funcin que cumple en la sociedad, constituye el plan m%s general y est% directamente relacionado con la satisfaccin de necesidades de los clientes de la organizacin. Bodas las organizaciones tanto las con fines de lucro como las sin fines de lucro deben tener claramente definida su misin, es decir, qui nes son sus clientes, qu necesidades tienen y a partir de la misin se pueden determinar objetivos o metas. Ejemplos de empresas con una misin claramente definida( Cestl , .alimentar al mundo.

Qerox, .aumentar la productividad de las oficinas.. 9evlon, .vender esperanza.. Objetivos: Aorresponden a las metas o los fines que trata de alcanzar la organizacin por medio de su existencia y sus operaciones. Aonstituyen el plan b%sico de la organizacin. ,on resultados que se desean para personas, grupos, o para la empresa. Los objetivos forman una jerarqu#a, que abarca desde los m%s amplios, los de la empresa en su conjunto, por ejemplo, porcentaje de participacin de mercado, monto de utilidades, nivel de ventas, crecimiento, etc., hasta los espec#ficos de cada empleado. !or lo tanto, tenemos los objetivos generales para toda la empresa, los siguientes son los objetivos generales espec#ficos, a continuacin los departamentales, los de la unidad o seccin y finalmente los individuales. Los objetivos adem%s de seguir una jerarqu#a son mltiples y deben estar coordinados tanto horizontal como verticalmente. Estrategia: Es un plan general e integrado que relaciona las ventajas o fortalezas de la empresa con las oportunidades que le ofrece el ambiente y que busca garantizar que los objetivos organizacionales se cumplan. Es un medio o curso general de accin para alcanzar objetivos, implica un despliegue de recursos y esfuerzos. El propsito de la estrategia es determinar y comunicar a trav s de un sistema de objetivos y pol#ticas, una descripcin del tipo de empresa que se desea. Co tratan de delinear exactamente cmo la empresa debe cumplir sus objetivos, ya que para eso existen otros planes, pero son una referencia til para guiar el pensamiento y la accin en la empresa.

(ol0ticas: ,on planes que limitan la toma de decisiones, porque canalizan o gu#an el pensamiento y la accin. ,on pautas para la toma de decisiones y gracias a ellas se da la posibilidad de que distintos empleados o ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando afrontan en forma independiente situaciones parecidas, por lo tanto, permiten delegar sin perder el control. 7elimitan un %rea dentro de la cual debe decidirse y aseguran que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas. Las pol#ticas existen en todos los niveles organizacionales y van desde las m%s amplias a las m%s espec#ficas. &n ejemplo de pol#tica de un 7epartamento de !ersonal de una empresa ser#a la de contratar slo alumnos egresados de la -undacin 7uoc. (rocedimientos: ,on planes ya que establecen cmo deben realizarse actividades futuras. ,on gu#as para actuar, ya que son m todos para llevar a cabo ciertas tareas. 7escriben una secuencia de acciones requeridas. Existen en todos los niveles organizacionales, pero son m%s rigurosos en los niveles inferiores para facilitar el control. ,eglas: ,on la forma m%s simple de un plan. ;eneralmente, son parte de procedimientos. ?rdenan que se realice o no una determinada accin en una situacin determinada.

 (rogramas: Es un conjunto de metas, pol#ticas, procedimientos, reglas, tareas, recursos, etc. para seguir un curso de accin determinado. (resupuestos: Est%n relacionados con aspectos financieros, de gastos o ingresos. ,on metas, objetivos, programas o planes expresados en nmeros. (ro ecto Es un gran plan, el cual consta de estrategias, procedimientos, metas, pol#ticas y presupuesto. Existen proyectos privados y sociales. En un proyecto privado, se debe tener en cuenta los aspectos( comercializacin, localizacin, t cnicos, financieros y organizacionales. En un proyecto social se debe tener en cuenta el impacto social que puede alcanzar. &na vez elegido el plan de entre los planes alternativos, es necesario dise"ar los programas de trabajo para asignarlos a las personas que tendr%n la responsabilidad de ejecutarlos. 7efiniremos !rograma como( (rograma Es una descripcin gr%fica transmisible y anticipada de todas las acciones que deben realizarse para llevar a cabo el objetivo Eviene de gramaR expresin gr%fica y de proR antes deF. El programa deber% contener( lo que debe hacerse EactividadesF( cu%ndo debe llevarse a cabo EtiempoF qu pol#ticas se deben respetar cu%ntas personas llevar%n a cabo el trabajo, horarios de trabajoM cu%nto ser% el costo La e$icacia del programa estar% determinada por( la veracidad de los registros que sirven de base para programar los trabajos. el conocimiento t cnico de las funciones que se administran. el conocimiento de los planes y programas de otras unidades de trabajo con los cuales est% relacionado. !odemos se"alar asimismo, que las herramientas para programar actividades son(

Carta )antt Est% concebida como un gr%fico delimitado por un eje de coordenadas Q e L, donde el eje de las ordenadas EverticalF es el de la L, representando a las actividades a desarrollar y el eje de las abcisas EhorizontalF es el de la Q, representando al factor tiempo.

D . stems (ert E!roject evaluation and revieS techniqueF !ermite trabajar con cientos o miles de actividades, permite interrelacionar actividades Ecu%les vienen primero o despu s, cu%les son en serie, cu%les se pueden atrasarF D (rogramacin lineal B cnica matem%tica que resuelve el problema de asignacin de recursos. D AnBlisis del punto de e&uilibrio B cnica para identificar el punto en que el ingreso total es suficiente para cubrir el costo total.

Organizacin ?rganizar es determinar las funciones y tareas que son necesarias para alcanzar objetivos, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendr%n a su cargo estas funciones. Bambi n podemos se"alar que es el proceso de determinar las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa, distribuy ndolos entre los distintos individuos, por lo tanto, implica agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la estructura de la empresa. 's#, una estructura organizacional debe estar dise"ada de manera que sea perfectamente claro para todos qui n debe realizar determinada tarea y qui n es responsable por determinados resultados+ en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa. Aualquier persona que trabaje en una organizacin, aunque sea muy capaz, trabajar% con mayor efectividad si conoce con exactitud el papel que debe cumplir, y la forma en que su funcin se relaciona con otras. !or otro lado, cabe se"alar que la organizacin existe debido a que el trabajo que se debe realizar es excesivo para una sola persona, lo que implica buscar una especializacin, propiciar la divisin del trabajo, principio que es el fundamento de la organizacin. !ara que se justifique y tenga sentido la existencia de cualquier rol al interior de la organizacin se requiere( $ue tenga objetivos ciertos y precisos que, son tarea de la planeacin. $ue exista un concepto claro de los deberes y o actividades que deba realizar. $ue exista un entendimiento del %rea de autoridad de cada persona para que sepa qu puede hacer para obtener los resultados deseados.

!ara hacerlo operante, debe establecerse, cmo y dnde obtener la informacin b%sica que pueda requerir. !or otro lado, debemos tener en cuenta los factores que inciden en el proceso organizativo aD Estrategia: La !lanificacin determina objetivos que de acuerdo a la estrategia van cambiando en funcin de un entorno din%mico. !or lo que si la ?rganizacin es un medio para implementar los planes tambi n debe adaptarse a estas metas cambiantes y a un entorno cambiante. bD >ecnolog0a: La tecnolog#a del proceso productivo incide fuertemente en el modelo de organizacin que se dise"e y aplique. Ej( proceso industrial EautomatizadoF v5s proceso artesanal. cD Estabilidad: En periodos de alta incertidumbre la organizacin de la empresa se hace muy vulnerable y por lo tanto, debe estar dotada de elementos que le permitan una r%pida adaptacin a las condiciones impuestas por el entorno. Estructura Organizacional La estructura organizacional describe el marco de referencia de una organizacin de acuerdo a su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. 's# como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones( complejidad, formalizacin, y centralizacin.

1a complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Gientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles habr% en la jerarqu#a+ y mientras m%s est n geogr%ficamente dispersas las unidades de la organizacin, m%s dif#cil es coordinar a la gente y sus actividades. En consecuencia, tendr% m%s complejidad. El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la $ormalizacin. 'lgunas organizaciones operan con un m#nimo de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastante peque"as, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer. Gientras m%s normas y reglamentos existan en una organizacin, ser% m%s formal su estructura. La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. La autoridad es el poder otorgado a las personas que les permite usar su juicio en la toma de decisiones. En algunas organizaciones la toma de decisiones est% muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones se realiza en niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin y es mayor cuando( Gayor es el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarqu#a. Gayor es la importancia de las decisiones tomadas en los estratos inferiores. Auanto menor es la comprobacin exigida para las decisiones. Auanto mayor sea el nmero de funciones afectadas por decisiones que se toman en los niveles m%s bajos Auando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin, se involucran en el dise"o organizacional. Auando estudiamos a los administradores que toman decisiones sobre la estructura Tpor ejemplo, al determinar el nivel en que las decisiones deber#an tomarse, o el nmero de reglas estandarizadas para que los empleados las siganT nos referimos al dise"o de la organizacin. La descentralizacin y la centralizacin son tendencias, en la pr%ctica no existen organizaciones absolutamente centralizadas o absolutamente descentralizadas

Autoridad ,esponsabilidadE la autoridad se define como el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otros o bien es el derecho que se le otorga debido al cargo que ocupa para requerir de otra persona que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un cierto plazo. La responsabilidad es la accin de responder o rendir cuenta por la ejecucin de una tarea o por el resultado de una toma de decisiones.

La autoridad es delegable, es decir, un superior puede asignarle a un subordinado ciertas funciones que le corresponder#a a l realizarlas, pero la responsabilidad no es delegable

El poder es la capacidad de un individuo para influir en las creencias o acciones de otros. !odemos concluir que la autoridad implica poder, pero dentro de una estructura organizacional y como consecuencia del cargo que se ocupa. 1a autoridad lineal es la relacin de autoridad superiorMsubordinado que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln m%s bajo, siguiendo lo que se llama la cadena de mando. &n administrador con autoridad lineal tiene el derecho de dirigir el trabajo de sus subordinados y de tomar determinadas decisiones sin consultar a otras personas. 7esde luego, en la cadena de mando, todo administrador tambi n est% sujeto a la direccin de su superior. 1a autoridad de sta$$ es una autoridad para asesorar, aconsejar a los rganos de l#nea. 1a autoridad $uncional, existe cuando se le delega el derecho a un individuo o a un departamento generalmente de staff para realizar procesos, funciones u otras tareas que le correspond#an a otros departamentos. Organizacin $ormal vs. Organizacin in$ormal Aada estructura organizacional posee dos sistemas en operacin( el formal y el informal. El sistema formal establece la relacin entre cargos y se encuentra compuesto de las l#neas de autoridad, comunicacin y de control reconocidas y formalizadas. La organizacin formal frecuentemente se representa a trav s del organigrama de la organizacin, ya que ste es la representacin gr%fica de las relaciones entre los cargos de una organizacin. La organizacin informal, por el contrario, consiste en todas las relaciones interpersonales y entre grupos que se producen en una empresa, y que se separan del esquema idealizado de la estructura del sistema formal. !or lo tanto, no son el resultado de un plan consciente, sino que podr#an considerarse organizaciones espont%neas. La organizacin informal permite la interaccin de individuos que formalmente tendr#an su interaccin bloqueada. !ropsitos de las organizaciones informales( La existencia, variedad y fuerza de las organizaciones informales conduce a la conclusin de que ellas satisfacen necesidades humanas en una forma en que no lo hacen las organizaciones formales, esto es( !erpetuar la cultura de grupo.

,atisfacer la necesidad de informacin.

&na caracter#stica de la organizacin consiste en establecer departamentos. El t rmino departamento designa un %rea, divisin o rama distintiva de una empresa, en la que un administrador tiene autoridad sobre la ejecucin de actividades espec#ficas. &n departamento puede ser la divisin de produccin, la seccin de investigacin de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En las organizaciones por lo general, encontramos dos tipos de departamentos, los de l#nea y los staff. Aomo se"al%bamos anteriormente los departamentos de l#nea tienen la facultad para tomar decisiones que afectar%n a otros individuos o departamentos, en cambio los departamentos de staff slo puede aconsejar, asesorar a los rganos de l#nea de los cuales dependen.

El (roceso de la Organizacin 'l contemplar el organizar como un proceso, se deben cumplir ciertos requisitos fundamentales( La estructura debe reflejar los objetivos y planes, ya que las actividades empresariales se derivan de stos. La estructura debe reflejar la autoridad disponible para los administradores de la empresa. La estructura de la organizacin, como cualquier plan debe reflejar su ambiente. La estructura debe establecerse para funcionar, para permitir contribuciones por parte de los miembros de un grupo y para ayudar a las personas a alcanzar, con e$iciencia, los objetivos en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura nunca debe ser mec%nica o est%tica La organizacin debe dotarse de elemento humano. La organizacin debe basarse en contingencias y situaciones La teor#a de la organizacin no hace recomendaciones+ explica solamente. Civeles de la organizacin y el %rea de mando

Existe un l#mite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar, aunque var#e dependiendo de las situaciones, el resultado es la existencia de los niveles organizacionales. En toda organizacin se debe decidir cuantos subordinados puede manejar un superior. Los estudiosos de la administracin han encontrado que este nmero va, por lo general, de cuatro a ocho subordinados en los niveles m%s altos de la organizacin y de ocho a quince en los m%s bajos. En todo caso, se puede concluir que existe un l#mite para el nmero de subordinados que un administrador puede supervisar, pero el nmero exacto depender% de factores fundamentales que afectan a las necesidades, a la dificultad y al tiempo de la administracin. Los costos de supervisin de los niveles son altos, por lo tanto hacen muy deseables para todo administrador individual tener tantos subordinados como pueda supervisar eficientemente. !or otro lado, existe una tendencia a considerar a la organizacin y a la departamentalizacin como fines en s# mismo y a medir la e$icacia de las estructuras organizacionales en t rminos de la claridad, y de la totalidad de los departamentos y de los niveles departamentales. La divisin de las actividades en departamentos, la organizacin jer%rquica y la creacin de niveles mltiples no son en s# mismos muy deseables, es decir( Los niveles son costosos. Los niveles complican la comunicacin. Los departamentos y niveles abundantes complican la planeacin y el control. -actores que determinan un %rea efectiva

'l buscar la respuesta a cu%ntos subordinados puede controlar eficazmente un administrador, se descubre que Eaparte de capacidad personal como compresin r%pida, saber llevarse bien con los dem%s y mandar con comprensin y respetoF el factor m%s importante es la habilidad del administrador para reducir las frecuencias e impacto de tiempo en las relaciones superiorMsubordinado. Caturalmente, aqu lla var#a segn los administradores y sus tareas, pero existen factores generales que influyen en forma importante sobre el nmero y frecuencia de tales relaciones.

Entrenamiento y experiencia de los subordinados. Alaridad en la delegacin de autoridad. Alaridad en los planes. Pelocidad de cambio de la organizacin. &so de normas objetivas para controlar, como por ejemplo t cnicas estad#sticas y computacionales. B cnicas de comunicacin utilizadas por el personal. Aantidad de contacto personal necesario. Aomplejidad de las tareas. Estilo de liderazgo adoptado por el administrador.

*epartamentalizacin La departamentalizacin es la agrupacin de actividades similares o que persiguen el mismo objetivo en departamentos. Existen muchas formas de departamentalizacin y las empresas deben elegir la que sea acorde a sus necesidades, a la tecnolog#a, a sus clientes, al cumplimiento de sus objetivos. *epartamentalizacin $uncional Este tipo de departamentalizacin es la que m%s se utiliza en la pr%ctica, por lo general se aplica en combinacin con otra forma de departamentalizacin y puede ser utilizada en todo tipo de organizaciones. Aonsiste en agrupar las actividades de acuerdo a las funciones desempe"adas. 7ivide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. !or lo general, en una f%brica, encontrar#amos departamentos de ingenier#a, produccin, ventas, finanzas, comercializacin, etc. En un hospital, el mismo principio de dise"o organizacional dar#a origen a departamentos de pediatr#a, de archivo m dico, de radiolog#a, etc.

A. :entajas Existe mucha experiencia en cuanto a su uso, por otro lado es recomendable cuando se trata de empresas con pocos productos o l#neas de productos, y que operan en ambientes estables. -acilita el entrenamiento del personal nuevo que se incorpora a la empresa, sigue el principio de la especializacin laboral, dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentrando la competencia del personal en formas particularmente eficaces. Bambi n podemos se"alar que propicia un estricto control por parte del nivel superior ya que es ah# donde recaen las responsabilidades por los resultados. En general, cuando, el trabajo de una organizacin se realiza mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura funcional de departamentalizacin. !ero funcionar% bien slo mientras el ambiente permanezca m%s o menos estable. ,i empieza a cambiar r%pidamente, necesitando un incremento importante en el nmero y diversidad de los productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas. 7. *esventajas Las estructuras funcionales tienden a disminuir la cooperacin interdepartamental. Arean fronteras, rivalidades y competencia entre los departamentos. ,e produce lealtad hac#a una determinada funcin, limita el desarrollo de futuros gerentes generales. Bambi n puede producir una sobreMespecializacin en el personal. En resumen, la organizacin funcional tiene ventajas y desventajas. Auando las circunstancias son bastante estables y requieren un alto grado especializacin, las estructuras funcionales son idneas para concentrar los conocimientos t cnicos, y esas concentraciones favorecen la existencia productos de calidad superior. !or otra parte, si las circunstancias son relativamente inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad. Ello se debe en parte a que no ofrecen un incentivo particular a la cooperacin interMdepertamental. *epartamentalizacin por producto

La estructura de organizacin por producto divide las unidades en base a productos, l#neas de productos, proyectos o programas. Aada %rea de productos principales queda bajo la autoridad de un gerente o jefe de producto, el cual es especialista y responsable por su produccin, comercializacin, venta y distribucin. Ejemplos de empresas que utilizan este tipo de departamentalizacin son Lever, ;eneral Gotors, ;eneral Electric, etc.

:entajas La organizacin por producto da mejores resultados en situaciones donde la tarea es menos predecible y requiere una solucin innovadora de problemas, debido a que facilita la innovacin porque permite una estrecha colaboracin y comunicacin entre personas con conocimientos espec#ficos relacionados con un tipo de producto, permitiendo el empleo de recursos especializados adem%s de colocar la responsabilidad por los resultados a nivel de gerente o jefe de producto. ,e concentra, entonces, los esfuerzos y la atencin en la l#nea de productos permitiendo el crecimiento y la diversificacin de stos. &na consideracin fundamental derivada de muchos estudios, es que, parece ser que este tipo de estructura moldea un patrn de toma de decisiones gerenciales que ayuda a las organizaciones a mantenerse en contacto con los numerosos mercados de productos donde operan y a responder de inmediato a los cambios. La organizacin por producto brinda adem%s posibles ventajas para hacer frente a los ambientes inestables. Entre esas ventajas figuran la de favorecer una mayor cooperacin entre especialistas y centrar sus esfuerzos combinados en el .desempe"o del negocio., o sea en la rentabilidad de un producto. @ncluyen asimismo la flexibilidad. Es decir, pueden agregarse las unidades organizacionales por producto y abandonarse segn se necesite dentro de la organizacin global para responder a las condiciones cambiantes. *esventajas 9equiere m%s personas con habilidades administrativas generales, necesarias para administrar un producto o l#nea de productos. Existe tambi n un riesgo de un mayor costo por la duplicacin de ciertos departamentos. !or ltimo la departamentalizacin por producto dificulta el control por parte de la gerencia general.

*epartamentalizacin geogrB$ica o por territorio La estructura organizacional basada en criterios geogr%ficos divide de las unidades con base en el territorio y les asigna un administrador. ,e utiliza cuando una empresa tiene clientes, oficinas, sucursales geogr%ficamente dispersas. Ejemplos bancos, tiendas por departamentos, isapres, supermercados, etc. Auando la estrategia y las circunstancias indican que el xito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales, la organizacin territorial ofrece importantes ventajas.

:entajas !ermite el entrenamiento de futuros gerentes generales. La responsabilidad por los resultados recae en los gerentes o jefes de cada territorio asignado. Gejora la coordinacin, la comunicacin en una regin. *esventajas 9equiere m%s personas con habilidades administrativas generales, necesarias para administrar una sucursal o territorio. Existe tambi n un riesgo de un mayor costo por la duplicacin de ciertos departamentos y dificulta el control por parte de la gerencia general, que se encuentra ubicada en la casa matriz. *epartamentalizacin por cliente Este tipo de estructura divide los departamentos de modo que cada uno atiende a un cliente distinto. Cormalmente este tipo de departamentalizacin se utiliza en combinacin con otra forma de organizacin principalmente en editoriales, bancos o universidades. ,e aplica cuando las distintas clases de clientes se encuentran muy bien definidos y stos tienen necesidades espec#ficas. Aomo por ejemplo, diferentes m todos de venta, distintos canales de distribucin, diferentes formas de pago o caracter#sticas del producto y algunas veces, servicios tambi n diferentes. Auando la adaptacin a esas diferencias es indispensable para el xito, la estructura orientada al cliente puede ayudar a asegurarlo.

 :entajas ?rganizar por el tipo de cliente ayuda a la organizacin concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y de los canales de distribucin y sacar provecho de l. 7esarrolla habilidades en un determinado tipo de clientes, da a los clientes la sensacin de que se tiene una preocupacin especial por sus inquietudes. *esventajas 9epresenta un costo adicional cuando los clientes no se encuentran claramente definidos. 9equiere personal especialista en clientes. *epartamentalizacin matricial Es la combinacin de la departamentalizacin por producto y funcional. En ella existen individuos que pertenecen al mismo tiempo a dos departamentos. ,u uso se justifica en el caso de empresas de ingenier#a, las que desarrollan proyectos de duracin definida Epor ejemplo( la construccin de un puenteF.

*ireccin

La direccin consiste en hacer actuar a otras personas, es decir, los administradores cuando dirigen, buscan actuar a trav s de sus subordinados. !or lo tanto, es la accin de lograr que todos los miembros de un departamento u organizacin se propongan alcanzar determinados objetivos, en concordancia con los planes previamente establecidos. ,e la define como el proceso de influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organizacin. !ara esto es necesario lograr que las personas contribuyan en forma efectiva al logro de los objetivos de la empresa y al mismo tiempo satisfagan sus propias necesidades. Es evidente que aunque los objetivos de la empresa pueden diferir en cierta medida entre unas y otras, las personas que participan en ella tienen tambi n necesidades y objetivos que les resultan de especial importancia. Los administradores, a trav s de la funcin de direccin, ayudan a las personas a percatarse de que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al tiempo que contribuyen a lograr las metas de la empresa. !or ello los administradores necesitan comprender los factores humanos del personal, elegir el estilo de liderazgo m%s adecuado a la situacin y conocer las necesidades de sus subalternos para poder motivarlos a cumplir las metas organizacionales. El "actor Fumano en la Empresa Guchos administradores fracasan en sus intentos de dirigir a su personal debido a que desconocen las caracter#sticas humanas de sus trabajadores. !rimero que todo, jam%s debiera pasarse por alto la dignidad de los individuos, independiente de su cargo o lugar en la escala jer%rquica. !or la tanto, los medios seleccionados para alcanzar los resultados deben respetar la dignidad de las personas. Las personas son mucho m%s que un papel productivo en los planes de un administrador, son miembros interM actuantes de un sistema social amplio, y asumen papeles diferentes dentro de la sociedad. ,on consumidores de bienes y servicios, ciudadanos, etc. ;eneralmente, se comete el error de considerar a las personas como todas iguales. !ero no existen personas promedio, tienen ambiciones metas, capacidades y potencialidades distintas. &n ser humano es una persona total que se ve influenciada por factores externos como familia, vecinos, escuelas, iglesias, asociaciones sindicales, pol#ticas y comerciales. Las personas no pueden evitar el impacto de estas fuerzas cuando llevan a cabo su trabajo. Los administradores deben aceptar estos hechos y prepararse para manejarlos, se debe considerar la totalidad de cada persona. ?tro factor importante en la administracin de personal, es la creatividad. Los administradores deben incentivar la creatividad de los subordinados ya que sta se traduce en nuevos productos o servicios y en formas m%s eficientes de realizar las tareas.

Motivacin Los administradores tienen que crear y mantener un ambiente adecuado para que el desempe"o de su personal sea el ptimo, y l no puede llevar a cabo su tarea sin saber qu es lo que los motiva.

1a motivacin es la disposicin que tiene una persona a realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzarlas metas de la organizacin, condicionada por la habilidad de ese esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Aonsiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo, no por obligacin. Entonces cuando los superiores motivan a los subordinados lo que est%n haciendo es utilizar las cosas que esperan satisfagan esas necesidades y los induzcan a actuar de la manera deseada. Los motivadores son las cosas que inducen conductas en una persona, por ejemplo un mayor salario, un reconocimiento pblico, un ascenso, etc. Entenderemos por necesidad a un estado interno de carencia. &na necesidad insatisfecha crea una tensin que estimula impulsos dentro de una persona. Estos impulsos generan un comportamiento de bsqueda para alcanzar objetivos espec#ficos que, de alcanzarse, satisfar%n esa necesidad y reducir%n la tensin. !odemos decir entonces, que los empleados motivados est%n en un estado de tensin. !ara aliviarla, realizan un esfuerzo. Gientras mayor sea la tensin, mayor ser% el nivel del esfuerzo. !or lo tanto, de acuerdo con la definicin de motivacin est% la exigencia de que las necesidades del personal sean compatibles y consistentes con las de la organizacin. >eor0as de motivacin ' continuacin, veremos tres de las teor#as de la motivacin m%s conocidas. D>eor0a de jerar&u0a de necesidades de MasloG Es muy probable que la teor#a m%s conocida de la motivacin sea la teor#a de la jerarqu#a de las necesidades, de 'braham GasloS. Este especialista formul la hiptesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarqu#a de cinco necesidades, que son(

Necesidades $isiolgicas: alimentos, l#quidos, refugio, satisfaccin sexual, y otras exigencias corporales. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin contra da"os fisicos y emocionales. Necesidades sociales: afecto, sensacin de pertenecer, aceptacin y amistad. Necesidades de estima: factores internos de autoestima como respeto propio, autonom#a y logros, y factores externos de estimacin, como status, reconocimiento y atencin.

 Necesidades de autorrealizacin: crecimiento, alcanzar el potencial de uno y auto satisfaccin+ el impulso para llegar a ser lo que uno es capaz de ser. Aonforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. 7esde el punto de vista de la motivacin, la teor#a dice que, aunque ninguna necesidad queda satisfecha plenamente, una necesidad que se halla satisfecha en su mayor parte, ya no motiva. ,i usted desea motivar a alguien, segn GasloS, necesita comprender el punto en que se encuentra esa persona en la jerarqu#a, y enfocarse en la satisfaccin de sus necesidades en ese nivel o en los superiores. GasloS separ las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. 7escribi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como necesidades de orden inferior, y las necesidades sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. ,e hizo la diferenciacin entre los dos rdenes de acuerdo con la premisa de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno, mientras que las necesidades de orden inferior se satisfacen predominantemente desde el exterior. 7e hecho, la conclusin a la que debe llegarse, segn la clasificacin de GasloS+ es que, en tiempos de abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes tienen sus necesidades de orden inferior satisfechas en gran parte. La teor#a de necesidades de GasloS, ha recibido un amplio reconocimiento, muy en especial entre administradores que est%n en funciones. Esto se puede atribuir a la lgica intuitiva y a la facilidad de comprensin de la teor#a. 7esafortunadamente, las conclusiones de investigaciones no la respaldan en general. GasloS no apoy de manera emp#rica su teor#a, y varios estudios que procuraban validarla no encontraron apoyo. D>eor0a de motivacinD4igiene de Ferzberg El psiclogo -redericO Derzberg propuso la teor#a motivacinMhigiene. 'l creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es b%sica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Derzberg investig la pregunta, .$u desea la gente de sus puestosK..L le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y clasificaron estas respuestas. !or el an%lisis de los resultados, Derzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se sent#a bien en relacin a su puesto, eran de manera considerablemente diferentes a las que daba cuando se sent#a mal. Aiertas caracter#sticas se relacionaban en forma constante con la satisfaccin en el puesto. -actores intr#nsecos, como logro, reconocimiento, trabajo desafiante y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin en el cargo. Auando se interrog a aquellas personas que se sent#an bien con su trabajo, tend#an a atribuir estas caracter#sticas a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tend#an a citar factores extr#nsecos, como la pol#tica y administracin de la compa"#a, supervisin, relaciones interpersonales, sueldos y condiciones de trabajo. Derzberg dijo que los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se cre#a en la forma tradicional. La eliminacin de las caracter#sticas insatisfactorias de un puesto necesariamente no hace que el cargo sea satisfactorio. 7e acuerdo con Derzberg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. !or tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin en el cargo pueden traer paz, pero no motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Existen entonces dos tipos de factores que explican la motivacin. Los factores extr#nsecos .de higiene. Emencionados anteriormenteF son slo insatisfactores, no motivadores. ,u ausencia produce insatisfaccin, y su abundancia no motiva. Los factores intr#nsecos son los motivadores reales porque producen satisfaccin. >eor0a de las tres necesidades de Mc Clelland 7avid GcAlelland identific tres tipos de necesidades relevantes en las situaciones laborales.

 Necesidad de logro Hn1A: el impulso a sobresalir, a alcanzar algo en relacin con un juego de normas, a luchar para distinguirse, de tener xito. Necesidad de poder Hn(A: la necesidad de hacer que otros se comporten de manera particular, cosa que no hubieran hecho de otra manera. ,on personas que les gusta ejercer influencia y control sobre otros. Necesidad de a$iliacin HnAA: el deseo de relaciones amistosas y cercanas. Co les gusta ser rechazados por el grupo social. 'lgunas personas tienen un impulso que les impone la necesidad de tener xito, lo cierto es que luchan por alcanzar el xito personal en lugar de las recompensas por s# mismas. Bienen el deseo de hacer algo mejor, o con mayor e$iciencia de como se logr antes. Este impulso es la necesidad de triunfo. GcAlelland encontr, en las investigaciones que se relacionan con la necesidad del xito, que los individuos con grandes logros se diferencian de otras personas por su deseo de hacer las cosas mejor. Huscan situaciones en las que puedan tener una responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en las que puedan recibir una retroalimentacin r%pida y sin ambigUedades a su desempe"o, a fin de saber si mejoran o no, y en las que puedan fijarse metas moderadamente desafiantes de otras personas. Los individuos con grandes logros se desempe"an mejor cuando perciben que su probabilidad del xito es >.3, esto es, cuando calculan que tienen 3>N de probabilidades de triunfar. La necesidad de poder la sienten los individuos que tienen de tener impactar y de ser individuos influyentes. Las personas que tienen una alta n! gozan de ser las .encargadas., batallar por obtener influencia sobre los dem%s, y prefieren estar en situaciones competitivas que se orienten al status. La tercera necesidad que GcAlelland plante es la afiliacin, que es el deseo de ser apreciado y aceptado por los dem%s. Los individuos con una alta n' se esfuerzan por tener amistades, prefieren las situaciones de cooperacin en lugar de las de competencia, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensin mutua. Aon base en extensas investigaciones, se pueden hacer algunas previsiones bajo un razonamiento bien apoyado acerca de la relacin entre la necesidad de logro y el desempe"o en el puesto. 'unque se han efectuado menos investigaciones sobre las necesidades de poder y afiliacin, tambi n aqu# se encuentran hallazgos consistentes. En primer lugar, los individuos con un alto nivel de logro prefieren situaciones de puestos con una responsabilidad personal, retroalimentacin, y un grado intermedio de riesgo. Auando prevalecen estas caracter#sticas, los individuos de altos logros se encuentran con una fuerte motivacin. !or ejemplo, las evidencias muestran de modo consistente que las personas de altos logros tienen xito en actividades empresariales, como el manejo de su propio negocio, y muchas posiciones de ventas. En segundo lugar, un alto impulso por alcanzar el triunfo no significa que se es un buen administrador, en especial en organizaciones grandes. En tercer lugar las necesidades de afiliacin y de poder se relacionan con el xito administrativo. Los mejores administradores tienen una gran necesidad de poder y una baja de afiliacin 1iderazgo ,e define liderazgo como influencia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena disposicin y entusiasmo lograr metas de grupo. Los l#deres actan para ayudar a un grupo a lograr objetivos mediante la aplicacin al m%ximo de sus capacidades. El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se renen en un grupo con algn propsito. &nos pocos conducir%n, la mayor#a seguir% a los otros. Esta capacidad de influir es una capacidad que poseen algunas personas y que no puede pasar inadvertida en las empresas. &n liderazgo asociado a sus objetivos y pol#ticas favorece la administracin, un caudillismo opositor slo logra conflictos, divisiones, los esfuerzos se pierden hacia metas diferentes y contradictorias. 7e all# que las tareas de los administradores no consiste en destru#r a los l#deres sino que aprovecharlos. El liderazgo es un aspecto muy importante de la administracin. La habilidad para dirigir en forma efectiva es una de las claves para ser un buen administrador. La esencia del liderazgo es el seguimiento+ es la disposicin que tienen las personas para seguir a alguien lo que hace que una persona sea

l#der. 'dem%s las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporciona medios de lograr sus propios deseos, aspiraciones y necesidades. !or lo tanto, el liderazgo y la motivacin est%n interrelacionados. Estilos de liderazgo Existen una infinidad de estilos de Liderazgo, sin embargo podemos distinguir los siguientes como patrones generales( AutocrBtico: una persona que da rdenes y espera su cumplimiento, es impositivo y dirige a trav s de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. *emocrBtico: EparticipativoF consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. *ejar 4acer: utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o rienda suelta en sus operaciones. Coac4: desarrolla el liderazgo de un capit%n de equipo, un verdadero estratega que incentiva el trabajo en equipo.

El uso de estos estilos depende de la situacin. &n administrador debiera utilizar el estilo m%s adecuado al escenario que enfrente. El en$o&ue de contingencia el liderazgo

El enfoque de contingencia aplicado al liderazgo se"ala que el l#der es producto de situaciones determinadas, es decir, el liderazgo se ve influenciado por la situacin en la que surge el l#der y en la que opera. Bambi n se"ala que las personas tienden a seguir a quienes perciben como un medio para lograr sus propios deseos personales. Dl modelo de "iedler El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo lo desarroll -red -iedler. El modelo de contingencia de -iedler propone que el desempe"o del grupo efectivo depende de la unin conveniente entre el estilo de interactuar del l#der con sus subordinados, y el grado hasta el cual la situacin coloca el control y la influencia en manos del l#der. Las personas se convierten en l#deres no slo debido a sus caracter#sticas personales sino que tambi n debido a factores situacionales y a la interaccin entre los l#deres y la situacin. Los tres factores situacionales que afectan la e$icacia del liderazgo segn -iedler son( las relaciones l#derM miembro, la estructura de la actividad, y el poder del puesto. ,elaciones del l0der miembros: confianza, fe, respeto que los miembros sienten hacia su l#der y su disposicin a seguirlo. Estructura de la actividad: el grado hasta el cual se les ha dado un procedimiento o estructura a las tareas asignadas a cada puesto. Gientras m%s estructuradas sean m%s f%cil ser% el control y la asignacin de responsabilidades por parte de l#der. (oder del puesto: el grado de influencia que tiene un l#der sobre las variables del poder al interior de las organizaciones tales como contrataciones, despidos, ascensos, aumentos de sueldo, etc. -iedler cre#a que pod#an manipularse estos tres factores anteriormente se"alados, para crear el enlace adecuado con la orientacin del comportamiento del l#der, siendo la variable en la cual m%s influencia tiene el l#der las relaciones de ste con los miembros. 7e acuerdo con estos tres factores, el l#der debe optar por dos estilos de liderazgo, uno

orientado a las tareas y otro orientado a mantener relaciones personales satisfactorias. .

Control
El control consiste en medir el desempe"o actual, compar%ndolo contra un est%ndar para verificar si se ajusta a los planes. ,e puede efectuar la planeacin, es posible crear una estructura organizacional para facilitar con e$iciencia el logro de los objetivos, y se puede dirigir y motivar a los empleados, pero a pesar de esto no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen de acuerdo a lo planeado, y de que efectivamente se alcanzar%n las metas preestablecidas. Entonces el control es importante porque cierra el ciclo del proceso administrativo al comparar el desempe"o real con el esperado. Bodo sistema de control requiere( El establecimiento de estBndares

Esto es, criterios de desempe"o, con los cuales se comparar% el desempe"o real. Ejemplos, planes, metas, #ndices de ventas. ,i no se tienen criterios de desempe"o no se podr% saber si ste fue correcto o no. !or ejemplo, si una empresa vende en el mes de septiembre de 0>>3, />> millones de pesos, esa informacin por s# misma no nos indica si las ventas son altas o bajas, pero si la comparamos con un est%ndar por ejemplo las ventas de septiembre 0>>2 ah# si vamos a poder evaluar el comportamiento de las ventas. -na estructura organizacional clara Es decir, que cada cargo tenga claramente definido las tareas, funciones, autoridad y responsabilidad que le corresponden. &na de las situaciones m%s frustrantes en las que se puede encontrar un administrador es darse cuenta que algo no funciona bien, en un departamento o en la empresa y no saber exactamente en qui n recae la responsabilidad por el problema. (roceso de Control Aonsiste en medir el desempe"o actual compar%ndolo con un est%ndar, si se detectan desviaciones significativas se realizan acciones administrativas para corregir los errores o los est%ndares inadecuados. El proceso de control consiste en tres pasos distintos( 5. Medicin del desempe!o !ara medir el desempe"o de los subordinados es indispensable tener fuentes de informacin que le indiquen a los superiores o administradores como se est%n llevando a cabo las tareas y funciones en los distintos departamentos. Las fuentes de informacin m%s comunes son( la observacin personal, informes orales, informes escritos e informes estad#sticos. La observacin personal permite una amplia cobertura porque se puede observar distinto tipo de actividades mientras el administrador camina por las instalaciones. El problema es que slo sirve para controlar tareas muy rutinarias, o que requieran uso de maquinaria, es decir, en los niveles organizacionales m%s bajos Eno se puede medir el desempe"o de una persona que trabaja frente a un computador con solo mirarlaF. Bambi n la observacin personal demanda mucho tiempo, puede implicar intromisiones y no todos los administradores perciben de la misma manera lo que ven. Los informes orales consisten en toda la informacin que se obtiene por v#a oral, esto es, reuniones, conferencias, conversaciones, llamadas telefnicas. Esta fuente es r%pida, pero no queda constancia. Los informes estad#sticos gracias al creciente uso de las computadoras son la fuente de informacin que m%s se utiliza, a pesar de que slo entregan informacin de algunas %reas clave de la empresa.

Los informes escritos al igual que los estad#sticos son m%s lentos, pero queda constancia de ellos. 'dem%s de tener fuentes de informacin, para medir el desempe"o es necesario seleccionar qu se va a medir. ,e hace necesario determinar criterios de control, ya que no se puede medir .todo. lo que se hace dentro de una organizacin. Ejemplos de criterios de control( rotacin de personal, nmero de licencias m dicas, ventas, tasas de ausentismo, unidades que se producen diariamente, costos de produccin, nmero de unidades defectuosas, unidades rechazadas o devueltas por los clientes. 2D Comparacin del desempe!o real con un estBndar La comparacin entre el desempe"o real y el est%ndar da tres posibles resultados( &n grado de variacin aceptable. &n grado de variacin no aceptable. Cinguna diferencia o variacin.

El grado de variacin aceptable, es el par%metro aceptado de variacin entre el desempe"o real y el est%ndar y debe ser determinado antes de realizar la comparacin. %D Accin administrativa para corregir el error o el estBndar Existen tres posibles cursos de accin( a. Co hacer nada. b. Aorregir el desempe"o real. c. Aambiar el est%ndar. La decisin de no hacer nada se debe tomar si no existe diferencia entre el desempe"o real y el est%ndar o bien esta diferencia es m#nima y est% dentro del rango de variacin aceptable. ,i la diferencia es mayor a la aceptada se debe corregir el desempe"o, es decir, el administrador debe encontrar dnde se produjo el error y tomar acciones correctivas, como por ejemplo implementar programas de capacitacin, cambiar el organigrama, cambiar procesos productivos, redise"ar puestos, despedir personal, trasladar personal, cambiar proveedores, etc. Guchas veces la desviacin se produce porque el est%ndar es irreal, puede ser una meta demasiado alta o bien demasiado baja. En esos casos corresponde cambiar el est%ndar.

Outsoursing ?utsorcing ,ubcontratacin, tambi n llamado tercerizacin o externalizacin, es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. !ara ello, pueden contratar slo al personal, en cuyo caso los recursos los aportar% el cliente Einstalaciones, hardSare y softSareF, o contratar tanto el personal como los recursos. !or ejemplo, una compa"#a dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de

bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin. El t rmino asociado deslocalizacin Epopularizado durante los a"os <>F implica adem%s la trasferencia de empleos a otro pa#s, bien contratando empresas locales o bien estableciendo una base en sitios donde la mano de obra es barata. !or subcontratacin se define la gestin o ejecucin diaria de una funcin empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subMcontratante deber% transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin normal de la empresa subMcontratante y sus clientes. La subcontratacin tambi n implica un considerable grado de intercambio bidireccional de informacin, coordinacin y confianza. Aontratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratacin. Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin requiere la cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin del negocio. En teor#a, esta porcin no deber#a ser cr#tica para el funcionamiento de la empresa, pero la pr%ctica indica lo contrario a menudo. Guchas compa"#as contratan a empresas especializadas en la subcontratacin para encargar la administracin de las %reas m%s propicias a ello. Entre stas se pueden encontrar las de inform%tica, recursos humanos, administracin de activos e inmuebles y contabilidad. Guchas empresas tambi n subcontratan el soporte t cnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingenier#a. En resumen, la subcontrata est% caracterizada por la especializacin no intr#nseca al ncleo de la organizacin contratante. Los costes generales del servicio son comnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrando sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externaliz%ndolos a terceras empresas. La consecuencia lgica de estas decisiones fue la subcontrata a empresas de pa#ses con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada deslocalizacin. 7ebido a esta demanda, los centros telefnicos de atencin al cliente se han multiplicado en @ndia, !aOist%n, -ilipinas, Ahile, Aanad% e incluso el Aaribe. Guchas compa"#as, como 7ell y 'BVB Wireless, han conseguido cierta mala fama por sus decisiones de emplear recursos en @ndia y !aOist%n para sus servicios t cnicos y de atencin al cliente( una de las quejas m%s recurrentes consiste en los posibles problemas de comunicacin entre los clientes y la plantilla sustituta. &n t rmino relacionado es el de la externalizacin de tareas Eout-taskingF( delegar una porcin estrictamente delimitada del negocio a otro negocio, t#picamente mediante un contrato anual o incluso de menor duracin. Esto normalmente implica una gestin continua directa o indirecta, am n de la toma de decisiones, del contratante. La palabra subcontratacin empez a ser conocida ampliamente debido al crecimiento del nmero de empresas de tecnolog#a en los primeros a"os <> que no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios de atencin al cliente. En algunos casos estas compa"#as han contratado escritores t cnicos para simplificar las instrucciones de uso de sus productos, ordenar los puntos clave de la informacin+ adem%s, han contactado con empresas de trabajo temporal para buscar, formar y contratar a trabajadores poco cualificados que respondan las llamadas. Estos empleados trabajaban en centralitas telefnicas donde la informacin necesaria para asistir a los clientes estaba disponible en un sistema inform%tico. En muchas ocasiones, los trabajadores no estaban autorizados para decirle al cliente que no trabajaban directamente para la compa"#a original. En algunos casos, ni siquiera pod#an identificarse con su nombre real.

Calidad >otal *e$inicin de Calidad >otal

La Aalidad Botal es el estadio m%s evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el t rmino Aalidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Aontrol de Aalidad, primera etapa en la gestin de la Aalidad que se basa en t cnicas de inspeccin aplicadas a !roduccin. !osteriormente nace el 'seguramiento de la Aalidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. -inalmente se llega a lo que hoy en d#a se conoce como Aalidad Botal, un sistema de gestin empresarial #ntimamente relacionado con el concepto de Gejora Aontinua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes( Aonsecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente Einterno y externoF. 7esarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa Eimplantar la mejora continua tiene un principio pero no un finF. Botal compromiso de la 7ireccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. !articipacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una ;estin de Aalidad Botal. @nvolucracin del proveedor en el sistema de Aalidad Botal de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Aalidad en la empresa. @dentificacin y ;estin de los !rocesos Alave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Boma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. 7ominio del manejo de la informacin.

La filosof#a de la Aalidad Botal proporciona una concepcin global que fomenta la Gejora Aontinua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centr%ndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. !odemos definir esta filosof#a del siguiente modo( ;estin Eel cuerpo directivo est% totalmente comprometidoF de la Aalidad Elos requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamenteF Botal Etodo miembro de la organizacin est% involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posibleF. Importancia Estrat#gica de la Calidad >otal La Aalidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante( el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo+ siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. !ara ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar% prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. !ues ser excelente en el %mbito local ya no es suficiente+ para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. !ara adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en pr%ctica un proceso de mejoramiento permanente. 7esarrollo del personal y su participacin ,eleccin e @nduccin+ El proceso de conversin de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. !ara esto el proceso de seleccin no solo debe limitarse a

identificar habilidades espec#ficas y evaluar conocimientos t cnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con( capacidad creativa y de liderazgo, polivalencia para despe"ar mas de una funcin, habilidad para trabajar en equipo, habilidad para comunicarse e interrelacionarse y capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica dise"ar un perfil m%s exigente pero m%s interesante ya que deber% contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Aalidad Botal. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Aalidad Botal se recomienda que la seleccin de personal nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificacin con las actitudes que se desean. Aoncluida la ,ELEAA@?C viene el proceso de @C7&AA@?C que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organizacin, como son( la visin, la misin, valores y las pol#ticas de calidad. Esto de ser posible debe ser explicado por el m%ximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Aalidad Botal. En esta etapa las personas seleccionadas deber%n recibir toda la informacin general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades espec#ficas de su cargo, la rotacin de cargos prevista etc. 7eben ser presentados ante quienes ser%n sus compa"eros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de @nduccin para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Aalidad Botal. !ara una buena labor de @nduccin la empresa deber% organizar y preparar con la debida anticipacin toda la documentacin que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc. ,eingenier0a

La reingenier#a se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales( D el argumento pro accin, que Dammer define como la .cu"a. y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. ,i no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de r gimen de vida o que se va a morir en un mes. Gientras m%s radical y contundente sea ste argumento .pro accin., m%s convencidos estaremos de hacer el cambio. D el argumento pro visin, que Dammer define como el .im%n. y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Gientras m%s clara sea la visin de lo que buscamos m%s f%cilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Beor#a del Aaos, es un .atractor. y un impulsor autoMorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento del .orden..

La 9eingenier#a, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el l#der de una organizacin o de un pa#s E.l#der transformacional.F. ,i no existe voluntad pol#tica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar%. !ero, en un segundo momento, la reingenier#a requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar%, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar% en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear% o boicotear% el cambio. ,in embargo, la principal advertencia de la reingenier#a es que si uno no est% convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedar% inconcluso. Lo interesante de la reingenier#a es que no hay un .modelo de reingenier#a.. En otras palabras( el modelo es que no hay modelo. Aada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingenier#a, aunque s# hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en pr%cticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodolog#a que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. !ues como dice el dicho( es m%s f%cil copiar que inventar todo desde cero EbenchmarOingF. !ero lo m%s importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Co debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visin es hol#stica. Este es quiz% el planteamiento m%s revolucionario de la reingenier#a. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la divisin del trabajo que fueron la clave de la revolucin industrial Epensamiento linealF, hoy d#a ya son obsoletos. Doy d#a, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y din%mica. En otras palabras( tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global. ?tro concepto importante de la reingenier#a es que se trata de cambios radicales y totales Ealgunos hablan de cambios .brutales.F, es decir cambios del />>N. Co se trata de cambios graduales o incrementales. Estos ser#an algunos de los principales conceptos de la reingenier#a. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingenier#a. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Dammer, o ir a sus conferencias. ,in embargo, s# es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qu estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuacin. 1os 5% Conceptos "undamentales de la ,eingenier0a 5. Consiste en empezar de cero3 en una 4oja en blanco. ,e considera que pr%cticamente todo lo que hac#amos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecer#a estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. 2. Consiste en cambios radicales3 brutales3 espectaculares. La reingenier#a es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. ,e habla de cambios de />>N, no de cambios incrementales de 0> o 1>N. %. EstB en$ocada a procesos. Co a departamentos o %reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. ,e define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o m%s entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

'. >iene una visin 4ol0stica. ?bserva todos los procesos desde una perspectiva integral. Pe el todo y no las partes. Biene una perspectiva global. 6. 1a divisin del trabajo a no $unciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial Epensamiento linealF ya es obsoleta. Doy d#a ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y din%mica. Benemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingenier#a deben ser capaces de desempe"ar m%s de un rol. 8. Es enemiga de la especializacin. Es multiDespecializacin HgeneralistaA. La reingenier#a es antiM especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la p rdida de flexibilidad. En reingenier#a lo que m%s requieres es flexibilidad. 9. .e apo a en el principio de la incertidumbre H>eor0a del CaosA. En reingenier#a todo es .pulso y vista.. !ura intuicin pero no ciega. !arte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Day que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Day que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay gu#as ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. ;. .u 4erramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. ,e basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Bienes que destruir tu empresa tu viejo .yo. tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistem%tica en base a los principios de la transformacin organizacional. <. No 4a un Imodelo de reingenier0aI. No 4a un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Aada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingenier#a. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigUedad hasta que recompongas los procesos. ,in embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingenier#a necesitar#as asesor#a o consultor#a externa. Bu slo podr%s avanzar en la mitad de la reingenier#a, la otra mitad deber% contar con supervizacin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoenga"o. ,lo una auditor#a externa evitar% que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. Co cualquier cambio es reingenier#a, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodolog#a. 5=. 1o mBs importante es un cambio de mentalidad o de en$o&ue. Metanoia. Co debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. ,i sigues viendo el mundo como era antes. ,i piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no est%s dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingenier#a no es para ti. El d#a que cambies de mentalidad, el d#a que tengas un cambio cultural, una Getanoia, ese d#a podr%s hacer reingenier#a. &n concepto fundamental es que no podr%s hacer la reingenier#a de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingenier#a de ti mismo. ,i no cambias de mentalidad no est%s listo para entrar al futuro. 55. En un primer momento debe realizarse de arriba 4acia abajo. 7ebe ser iniciado por el l#der de la organizacin E.l#der transformacional.F, porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar%. 52. En un segundo momento3 la reingenier0a re&uiere un impulso en sentido inverso3 de abajo 4acia arriba. ,i no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar%, porque estos lo boicotear%n, lo sabotear%n o lo har%n m%s lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por .amor a la camiseta..

5%. .i uno no estB convencido es mejor no 4acer reingenier0a. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelar#a lo que funcionaba en el pasado y no se acabar#a de instalar los nuevos procesos. Cos quedar#amos en el peor de ambos mundos( todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. ,i est%s convencido de las bondades de la reingenier#a, de sus conceptos y de su metodolog#a, no esperes m%s, ponla en pr%ctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin. Las principales empresas del mundo ya hicieron o est%n haciendo reingenier#a, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacinMcomunicacin. El mundo no detendr% su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 0> o 1> a"os todas las empresas que sobrevivan habr%n hecho reingenier#a o se fundar%n en base a sus principios. X'del%ntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto.

*epartamentalizacin La departamentalizacin es la agrupacin de actividades similares o que persiguen el mismo objetivo en departamentos. Existen muchas formas de departamentalizacin y las empresas deben elegir la que sea acorde a sus necesidades, a la tecnolog#a, a sus clientes, al cumplimiento de sus objetivos. *epartamentalizacin $uncional Este tipo de departamentalizacin es la que m%s se utiliza en la pr%ctica, por lo general se aplica en combinacin con otra forma de departamentalizacin y puede ser utilizada en todo tipo de organizaciones. Aonsiste en agrupar las actividades de acuerdo a las funciones desempe"adas. 7ivide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. !or lo general, en una f%brica, encontrar#amos departamentos de ingenier#a, produccin, ventas, finanzas, comercializacin, etc. En un hospital, el mismo principio de dise"o organizacional dar#a origen a departamentos de pediatr#a, de archivo m dico, de radiolog#a, etc. :entajas Existe mucha experiencia en cuanto a su uso, por otro lado es recomendable cuando se trata de empresas con pocos productos o l#neas de productos, y que operan en ambientes estables. -acilita el entrenamiento del personal nuevo que se incorpora a la empresa, sigue el principio de la especializacin laboral, dado que orientan a la gente a una actividad especial, concentrando la competencia del personal en formas particularmente eficaces. Bambi n podemos se"alar que propicia un estricto control por parte del nivel superior ya que es ah# donde recaen las responsabilidades por los resultados. En general, cuando, el trabajo de una organizacin se realiza mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura funcional de departamentalizacin. !ero funcionar% bien slo mientras el ambiente permanezca m%s o menos estable. ,i empieza a cambiar r%pidamente, necesitando un incremento importante en el nmero y diversidad de los productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas. *esventajas Las estructuras funcionales tienden a disminuir la cooperacin interdepartamental. Arean fronteras, rivalidades y competencia entre los departamentos. ,e produce lealtad hac#a una determinada funcin, limita el desarrollo de futuros gerentes generales. Bambi n puede producir una sobreMespecializacin en el personal. En resumen, la organizacin funcional tiene ventajas y desventajas. Auando las circunstancias son bastante estables y requieren un alto grado especializacin, las estructuras funcionales son idneas para concentrar los conocimientos t cnicos, y esas concentraciones favorecen la existencia productos de calidad superior. !or otra

parte, si las circunstancias son relativamente inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad. Ello se debe en parte a que no ofrecen un incentivo particular a la cooperacin interMdepartamental. *epartamentalizacin por producto La estructura de organizacin por producto divide las unidades en base a productos, l#neas de productos, proyectos o programas. Aada %rea de productos principales queda bajo la autoridad de un gerente o jefe de producto, el cual es especialista y responsable por su produccin, comercializacin, venta y distribucin. Ejemplos de empresas que utilizan este tipo de departamentalizacin son Lever, ;eneral Gotors, ;eneral Electric, etc. Pentajas La organizacin por producto da mejores resultados en situaciones donde la tarea es menos predecible y requiere una solucin innovadora de problemas, debido a que facilita la innovacin porque permite una estrecha colaboracin y comunicacin entre personas con conocimientos espec#ficos relacionados con un tipo de producto, permitiendo el empleo de recursos especializados adem%s de colocar la responsabilidad por los resultados a nivel de gerente o jefe de producto. ,e concentra, entonces, los esfuerzos y la atencin en la l#nea de productos permitiendo el crecimiento y la diversificacin de stos. &na consideracin fundamental derivada de muchos estudios, es que, parece ser que este tipo de estructura moldea un patrn de toma de decisiones gerenciales que ayuda a las organizaciones a mantenerse en contacto con los numerosos mercados de productos donde operan y a responder de inmediato a los cambios. La organizacin por producto brinda adem%s posibles ventajas para hacer frente a los ambientes inestables. Entre esas ventajas figuran la de favorecer una mayor cooperacin entre especialistas y centrar sus esfuerzos combinados en el .desempe"o del negocio., o sea en la rentabilidad de un producto. @ncluyen asimismo la flexibilidad. Es decir, pueden agregarse las unidades organizacionales por producto y abandonarse segn se necesite dentro de la organizacin global para responder a las condiciones cambiantes. *esventajas 9equiere m%s personas con habilidades administrativas generales, necesarias para administrar un producto o l#nea de productos. Existe tambi n un riesgo de un mayor costo por la duplicacin de ciertos departamentos. !or ltimo la departamentalizacin por producto dificulta el control por parte de la gerencia general. *epartamentalizacin geogrB$ica o por territorio La estructura organizacional basada en criterios geogr%ficos divide de las unidades con base en el territorio y les asigna un administrador. ,e utiliza cuando una empresa tiene clientes, oficinas, sucursales geogr%ficamente dispersas. Ejemplos bancos, tiendas por departamentos, isapres, supermercados, etc. Auando la estrategia y las circunstancias indican que el xito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales, la organizacin territorial ofrece importantes ventajas. :entajas !ermite el entrenamiento de futuros gerentes generales. La responsabilidad por los resultados recae en los gerentes o jefes de cada territorio asignado. Gejora la coordinacin, la comunicacin en una regin. *esventajas 9equiere m%s personas con habilidades administrativas generales, necesarias para administrar una sucursal o territorio. Existe tambi n un riesgo de un mayor costo por la duplicacin de ciertos departamentos y dificulta el control por parte de la gerencia general, que se encuentra ubicada en la casa matriz.

*epartamentalizacin por cliente Este tipo de estructura divide los departamentos de modo que cada uno atiende a un cliente distinto. Cormalmente este tipo de departamentalizacin se utiliza en combinacin con otra forma de organizacin principalmente en editoriales, bancos o universidades. ,e aplica cuando las distintas clases de clientes se encuentran muy bien definidos y stos tienen necesidades espec#ficas. Aomo por ejemplo, diferentes m todos de venta, distintos canales de distribucin, diferentes formas de pago o caracter#sticas del producto y algunas veces, servicios tambi n diferentes. Auando la adaptacin a esas diferencias es indispensable para el xito, la estructura orientada al cliente puede ayudar a asegurarlo. :entajas ?rganizar por el tipo de cliente ayuda a la organizacin concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y de los canales de distribucin y sacar provecho de l. 7esarrolla habilidades en un determinado tipo de clientes, da a los clientes la sensacin de que se tiene una preocupacin especial por sus inquietudes. *esventajas 9epresenta un costo adicional cuando los clientes no se encuentran claramente definidos. 9equiere personal especialista en clientes. *epartamentalizacin matricial Es la combinacin de la departamentalizacin por producto y funcional. En ella existen individuos que pertenecen al mismo tiempo a dos departamentos. ,u uso se justifica en el caso de empresas de ingenier#a, las que desarrollan proyectos de duracin definida Epor ejemplo( la construccin de un puenteF.