CONCEPTO Etapa del proceso administrativo, llamado tambin ejecucin, comando o liderazgo es una funcin de tal trascendencia, tambin

se considera que la administracin y al direccin son una misma cosa. Esto es a que al dirigir es cuando se ejercen mas representativamente las funciones administrativas de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. ELEMENTOS 1. Ejecucin de los planos de acuerdo con la estructura organizacional 2. Motivacin . !u"a o conduccin de los esfuerzos de los subordinados #. $omunicacin %. &upervisin '. (lcanzar las metas de la organizacin LA EJECUCIN DE LOS PLANOS DE ACUERDO CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, MEDIANTE LA GUA DE LAS FUERZAS DEL GRUPO SOCIAL A TRAVS DE LA MOTIVACIN, LA COMUNICACIN Y LA SUPERVISIN. IMPORTANCIA )a direccin es trascendental porque* 1. +one en marc,a todos los lineamientos establecidos durante la planeaci-n u la organizacin. 2. ( travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. . )a direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente en la productividad. #. &u calidad se refleja en el logro, de los objetivos la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. %. ( travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. PRINCIPIOS 1. .E )( (/M012( .E) 034E5260 0 $00/.21($201 .E 215E/E$E&* )a direccin ser7 eficiente en tanto se encamine ,acia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. 2M+E/&01()2.(. .E M(1.0* &e refiere a que la autoridad y su ejercito 8el mando9, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. +untualiza la importancia de impersonalizar las ordenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que puede ocasionar conflictos y baja moral. . .E )( &:+E/62&201 .2/E$5(* Es el apoyo y comunicacin que que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. #. .E )( 62( 4E/(/;:2$(* +ostula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal. %. .E )( /E&0):$201 .E $01<)2$50&* 2ndica necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir de el momento en que aparezcan = ya que el no tomar una decisin en relacin con el conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas mas graves colaterales. '. (+/06E$>(M2E150 .E) $01<)2$50* El conflicto es un problema u obst7culo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

DIRECCION

PROCESO DE DIRECCION

DIRECCION

SUPERVICION

TOMA DE DECISIONES

COMUNICACION

MOTIVACION

TECNICAS AUXILIARES DEL MANDO El mando es algo esencialmente ,umano* si se funda en autoridad jur"dica, su fuerza descansa en la obligacin de obedecer y el correlativo derec,o de mandar, aplicando a dic,os medios los avances que a este respecto e?isten ,oy, mencionaremos los principales, que son la disciplina positiva, las recompensas, la disciplina negativa, la calificacin de los trabajadores. .isciplina.@ )a disciplina consiste en el mantenimiento del o su restitucin por dos medios* convencimiento, y anuncio de una sancin. )a disciplina positiva Mary +arAer <ollet la define como autocontrol organizado antiguamente se confiaba muc,o mas en la disciplina negativa, en los castigos y sanciones, que en la positiva. 1.@ )a promulgacin clara y permanente de las normas que deben observarse 2.@ )os medios que impiden f"sicamente la violacin de una norma, mas bien que la pro,ibicin ,que muc,as veces solo incita a saltarla .@ )a participacin de quienes ,an de obedecer la orden, #.@ el involucrar en la orden el porque de la misma. )a fijeza en las ordenes y normas, ya establecida en las reglas sobre estabilidad del mando. Las re !"#e$sas Es evidente que si un ,ombre consiente en subordinar sus intereses y su actividad a otros distintos, las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un permanente estimulo para obtener la colaboracin debida. +ero e?isten tambin las recompensas de car7cter e?traordinario. .ebe tambin procurarse que nunca las recompensas se acompaBen de circunstancias que nulifiquen su eficacia. &on los medios au?iliares del mando menos recomendables, pues implican forzosamente una confesin tacits de que la disciplina positiva ,a fallado, al tener que acudirse a la negativa. 1. )os castigos no lesionen la dignidad personal. 2. ;ue en su aplicacin se procure, m7s que en ningCn otro caso, la impersonalidad. . ;ue se busque el efecto medicinal y preventivo, m7s bien que el vindicativo o de justicia. #. ;ue e?ista una graduacin al aplicarlos, comenzando por los m7s leves, y dejando los graves para el Cltimo. %. ;ue sean medidas e?tremas, que se medite muc,o antes de aplicar una sancin

Ca%&'& a &($ )e "er&*!s Es la apreciacin sistem7tica y anal"tica de la calidad de la realizacin personal del trabajo por cada empleado. 19 $omparacin, en la que se trata de seBalar para cada caracter"stica el trabajador optimo y el m"nimo. 29 Escalas, que consisten en ,ojas en que cada caracter"stica y sus grados, 9 listas c,ecables, procedimientos muy complejos )as sugerencias de los obreros, empleados, jefes inferiores, etc., no solo tienen importancia por que, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo pueden tener ideas de gran valor. En efecto* cuando un trabajador, cualquiera que sea su nivel en la empresa. a9 )a primera es que ese trabajo lo realizara con mayor inters y entusiasmo ya que es indiscutible que uno de los electos, la espontaneidad siempre lo ,ace agradable y ameno* DobviesE, tan pronto como se convierta en algo mandado u obligado pierde muc,o de esa alegr"a y satisfaccin. b9 +or otra parte, cuando un trabajador no se contenta con repetir en forma rutinaria las actividades que se le seBalan, sino que tiene posibilidad de influir en ellas y modificarlas. (nte todo, debe recordarse que, que aun el mero estimulo moral o de prestigio. a9 +remios que se otorgan como una cantidad fija para cualquier sugerencia que se presente dentro de un periodo determinado. b9 +remio cuyo monto se gradCa segCn la importancia y beneficio de las sugerencias en cada periodo. Evidentemente aquellas sugerencias cuyo monto no sea cuantificable, sino que tan solo reduciendo el mayor prestigio de la empresa, mayores comodidades para el personal, etc., tendr7 que premiarse dentro de este sistema. c9 +remios que consisten en un porcentaje de lo que se ,abr7 de a,orrar, o bien de lo que ,abr7 de aumentar la produccin durante un periodo determinado, con motivo de la aplicacin de las sugerencias. .ebe ponerse especial cuidado en la fijacin de los criterios con base en los cuales se ,abr7 de premiar las sugerencias. )as quejas tienen importancia para el mando, no solo por que se crea un clima adecuado para este, al tratar de eliminar los conflictos.

Tres "!"e$*!s e$ %a +,e-a 1.@ 2nsatisfaccin. $onsiste en el estado de descontento que un empleado, trabajador o jefe, tiene respect de una situacin concreta 2.@ ;ueja. $onsiste en la manifestacin e?presa, oral o escrita, que el empleado ,ace a sus superiores, sobre aquello que le ,a producido insatisfaccin. .@ (gravio. E?iste este cuando un empleado considera que su queja no ,a sido resuelta justamente, lo mismo que cuando estima que esa queja no ,a de ser o"da. DELEGACIN. &iendo la administracin un D,acer a travs de otrosE, se ,a ,ec,o comCn la frase segCn la cual Dla autoridad de delega y la responsabilidad se comparteE= como toda frase ,ec,a es verdadera, aunque imprecisa tanto la autoridad como la responsabilidad se delegan. .elegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad para que ,aga nuestras veces. .e$e'& &!s )e %a De%e/a &($ a9 1os permite quitarnos de detalles, para ocuparnos mejor de las cosas de mayor importancia b9 aumenta por consiguiente la deficiencia administrativa en proporcin geomtrica ya que el jefe c9 <avorece la especializacin, ya que se suele delegar por funciones especificas. d9 +ermite que las desiciones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad

Des0e$*a-as )e %a )e%e/a &($ a9 +uede ,acer perder control b9 +uede ,acer perder unidad de mando c9 +uede engendrar falta de uniformidad Es#e &es )e )e%e/a &($ 1. +uede ser ante todo, general y concreta, segCn que se de para todas las actividades de una divisin 2. +uede ser temporal o ilimitada, segCn que se comunique por solo un periodo determinado . +uede ser lineal, funcional o estaff, segCn que se de autoridad cono jefe Cnico sobre un grupo #. +uede ser individual y colectiva, segCn que se comunique a una sola persona o aun comit +uede ser delegable o indelegable segCn que la persona que recibe la delegacin de autoridad, pueda a su vez delegarla a otros jefes inferiores, o carezca de esa facultad. Re/%as )e %a )e%e/a &($ )as fundamentales son las siguientes* 1. .eben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se realiza. Esta resulta obviamente del principio del equilibrio F control. 2. .ebe delegarse con base en pol"ticas y reglas. .elegar sin dejar capacidad de decisin al jefe delegado. )os instrumentos tcnicos para delegar son, por ello las pol"ticas, que permiten a los jefes tener un campo sobre el que pueden decidir. . .ebe evitarse la delegacin por ensayo y error cuando la delegacin se ,ace en forma tcnica #. $uanto mayor delegacin e?ista mas se requiere mejorar la comunicacin %. )a delegacin requiere preparacin en el delegado '. .ebe delegarse gradualmente G. .ebe adiestrarse a los jefes delegados ayud7ndolos al principio a resolver los problemas H. &istemas de delegacin. MOTIVACION Es la labor mas importante de la direccin, a la vez es la mas compleja, pues a travs de ella se logra le ejecucin del trabajo teniente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los est7ndares o patrones esperados. Esta se agrupa en dos grandes tendencias* 5E0/I(& .E $015E12.0 1. 4erarqu"a de las necesidades, de MasloJ. Establece que la naturaleza ,umana posee, en orden de predominio, # necesidades bac"as y 1 de crecimiento que le son inertes* (. 37sicas* <isiolgicas .e &eguridad (mor 0 +aciencia .e Estimacin 3. $recimiento* /ealizacin +ersonal 2. 5eor"a de motivacin e ,igiene, de >erzberg. +ropone 2 niveles de necesidades* (. <actores de >igiene o Mantenimiento 3. Motivadores* 2ncluyen le realizacin. . Motivacin de grupo, para motivar a un grupo debes considerar los siguientes factores* (. Esp"ritu de Equipo 3. 2dentificacin con los objetivos de la empresa. $. +racticar la administracin por participacion. .. Establecimiento de relaciones ,umanas adecuadas. E. Eliminacin de practicas no motivadoras.

5E0/I(& .E) E1<0;:E EK5E/10* &on llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta obserbable en las organizaciones, asi omo sus consecuencias, son clave para e?plicar la motivacin= relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

LIDERAZGO $onsiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente El liderazgo. Es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la din7mica necesaria a los recursos ,umanos para que logren .los objetivos su importancia radica en que de una supervisin efectiva depender7n* )a productividad del personal para lograr los objetivos. )a observancia de la comunicacin. )a relacin entre jefe y subordinado. )a correccin de errores. )a observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina El liderazgo esta ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que e?istan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma E?isten distintos tipos de teor"as gerenciales, una de las m7s importantes, relativas a la supervisin es la que crearon 3laAe y Mounton y que se refiere al grid 8rejilla o tablero administrativo9 la obra El grid para la m7?ima eficiencia para supervisin, a travs de la cual el estudiante podr7 conocer mejor las variables de la supervisin. COMUNICACION )a comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin . )a comunicacin consta de tres elementos b7sicos* EM2&0/* .onde se origina la informacin. 5/(1&M2&0/* ( travs del cual fluye la comunicacin. /E$E+50/* ;ue recibe y debe entender la informacin. $ualquier m"nima falla en esta red implica desvirtuacin de la informacin. &u clasificacin mas sencilla es* <0/M()* &e origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. 21<0/M()* &urge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser* (. 6E/52$()* $uando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa. 3. >0/2L015()* &e da en niveles jer7rquicos semejantes. $. 6E/3()* &e transmite oralmente. .. E&$/25(* Mediante material escrito o grafico. <ormal $omunicacin 2nformal >orizontal 6erbal Escrita 6ertical (scendente .escendente

/E;:2&250& .E :1( $0M:12$($201 E<E$526( 1. $)(/2.(.* )a comunicacin de be de ser clara. 2. 215E!/2.(.* )a comunicacin debe de servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

#. %. '. G.

(+/06E$>(M2E150 .E )( 0/!(12L($2M1 21<0/M()* )a comunicacin es mas efectiva cuando cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. E;:2)23/20* 5odo plan de accin administrativo debe acompaBarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. M0.E/($201* )a comunicacin debe ser estrictamente necesaria y lo mas concisa posible. .2<:&201* 5oda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo e?cesivo. E6():($201* )os sistemas y canales de comunicacin debe de revisarse y perfeccionarse peridicamente.

AUTORIDAD )a autoridad es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organizacin, para dar ordenes y e?igir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derec,o de mandar y el poder de ,acerse obedecer. Elementos* M(1.0* Ejercito de la autoridad. .E)E!($201* )a concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior ,acia un subordinado. SUPERVICION $oncepto* supone ver que las cosa se ,agan como fueron ordenadas aunque tiene quedarse en todo jefe que domina en los de nivel inferior llamados por ello supervisores inmediatos* cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes de oficina, etc., siendo en todo caso aquellos jefes que no tiene bajo sus ordenes a otros jefes inferiores sino solo obreros o empleados que realizan ordenes e instrucciones +or se r funcin inmediata al control, f7cilmente puede confundirse con el* quiz7s el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo en que la supervisin es simultanea a la ejecucin y el control es posterior a ella aunque sea por otro corto tiempo, cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que ,emos dado sobre direccin o mando y sobre coordinacin a9 &er el encargado directamente de la albor de vigilancia es quien realmente ve que las cosas se ,agan, de quien depende en Cltimo termino la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores b9 Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros c9 Es el transmisor no solo de las ordenes e informaciones motivaciones etc., de la jerarqu"a superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos temores esperanzas reportes etc., de los obreros y empelados. ;uiz7s muc,as de las deficiencias que se ,aya en una empresa puedan de verse a deficiencias en la preparacin, actuacin y cuidado de los supervisores 5odo supervisor es un jefe y por el mismo la ley federal del trabajo lo establece en su art. #N inciso segundo, obliga al patrn en su relacin con los trabajadores. +or lo mismo, tratar al supervisor como si fuera un simple obrero, no darle conciencia de su papel de jefe, ,acer sus sueldos iguales o inferiores a los de sus subordinados, etc., tiene que llevar a quitarle autoridad. .e la doble preparacin. D5odo supervisor necesita ser preparado no solo en la tcnica de produccin, ventas, contabilidad, etc., que va a manejar sino al mismo tiempo en las que requerir7 por su car7cter de jefeE. .el fortalecimiento de la autoridad supervisora. )a autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o instruccin as" como queja sugerencia, etc., pasen por el.

5odo cuanto tienda a debilitar la relacin trabajador @ supervisor tiene que romper los canales de autoridad y responsabilidad en al empresa, ya que los departamentos que asumen a esas funciones, suelen estar muy lejos del trabajador y empleado para conocer sus problemas, reacciones etc. T!)! s,#er0&s!r $e es&*a1 .istribuir el trabajo &aber tratar a su personal 8relaciones ,umans9 $alificar a su personal 2nstruir a su personal /ecibir y tratar las quejas de sus subordinados /ealizar entrevistas con estos >acer informes, reportes etc. $onducir reuniones, aunque sean pequeBas Mejorar los sistemas a su cargo $oordinarse con los dem7s jefes /equiere sobre todo, mantener la disciplina