Estratgia e Competitividade no Varejo: o Estudo do Setor de Grandes Shopping Centers na Cidade de Salvador, Bahia

RESUMO
O setor de grandes shopping centers de Salvador, aps um longo perodo de estagnao, absorve entre 2006 e 2009 trs novos empreendimentos de grande porte, os quais, quando em plena operao, quase duplicaro a rea bruta locvel (90%). Nestas circunstncias, torna-se especialmente importante investigar as razes e implicaes deste surpreendente processo. Desta forma, o presente trabalho tem por propsito descrever este setor, quantificar os novos investimentos, analisar as condies de competitividade setorial e identificar as principais estratgias competitivas e polticas mercadolgicas adotadas por estes empreendimentos, com vistas a estabelecer algumas inferncias sobre o seu desempenho atual e futuro. Para tal, foi realizada a anlise documental dos planos estratgicos e relatrios anuais de alguns destes empreendimentos, assim como realizadas entrevistas estruturadas com seus investidores, dirigentes, funcionrios e lojistas. Os resultados obtidos apontam para a prevalncia de condies setoriais favorveis, adequadamente enfrentadas por estratgias competitivas calcadas na diferenciao de servios, assegurando um desempenho satisfatrio, assim como propiciando a chegada de novos empreendimentos.

Palavras-Chave: Estratgia, Competitividade, Shopping Centers 1. INTRODUO A cidade de Salvador conta atualmente com seis grandes shopping centers em funcionamento: o Shopping Center Iguatemi Salvador, o Shopping Center Itaigara, o Shopping Center Piedade, o Shopping Barra, o Shopping Center Lapa e o Salvador Shopping, este ltimo recentemente inaugurado (considera-se como grande shopping center, aquele que dispe de rea bruta locvel (ABL) no inferior a 10 mil metros quadrados). Alm destes, outros dois encontram-se em fase de desenvolvimento: o Shopping Paralela e o Mega Center. O Shopping Paralela, situado na Avenida Luiz Viana Filho, representa um investimento de 250 milhes de reais e tem a sua inaugurao prevista para maro de 2009, quando acrescentar 40 mil metros quadrados de ABL cidade, devendo abrigar aproximadamente 350 novos estabelecimentos comerciais (operaes). E o Mega Center, a ser implantado na rtula do Abacaxi, ao lado da ladeira do Cabula, absorver um investimento de 170 milhes de reais, proporcionando 54 mil metros quadrados de ABL e viabilizando 370 novas lojas. Adicionalmente, em seu entorno, esto previstos dezessete outros edifcios de ocupao comercial e residencial. Desta forma, esta trabalho tem por propsito destacar a acentuada transformao e expanso experimentada em perodo recente pelo setor de grandes shopping centers de Salvador, analisar a evoluo das condies de competitividade do setor, identificar as estratgias competitivas adotadas pelos principais players e respectivas polticas de marketing que lhes oferecem suporte, assim como avaliar o desempenho dos principais agentes econmicos em atuao no setor, de modo a permitir uma melhor compreenso de seus determinantes, limites e perspectivas para o futuro. 1

2. ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE Andrews et alli (1973, p. 104-107) definem a estratgia empresarial como um padro de propsitos, que manifestado por meio das polticas de uma organizao e dos planos traados para o alcance das metas estabelecidas. J Ansoff (1990, p. 95-96) defende a idia de que a estratgia um conjunto de regras que serve para orientar o comportamento de uma organizao e que se apresenta na forma de padres, sendo os padres qualitativos denominados de objetivos, e os padres quantitativos chamados de metas. Esses padres formam um conjunto de regras que norteiam a relao entre a empresa e o seu ambiente externo: a estratgia de negcio. Tambm na forma de um outro conjunto de regras, apresenta-se a estratgia administrativa, que serve para balizar as relaes internas e os processos da organizao. Por outro lado, Mintzberg (2000, p. 17-23) afirma que estratgia um padro, em outras palavras, consistncia em comportamento ao longo do tempo. O autor divide a estratgia de uma organizao entre estratgia pretendida e estratgia realizada. A estratgia pretendida aquela que foi planejada, enquanto a estratgia realizada aquela que foi efetivamente aplicada. A diferena entre as duas decorre das adaptaes exigidas pelo ambiente durante a sua implementao. Greenwald e Kahn (2005), por outro lado, defendem a localidade da estratgia, mesmo diante da convergncia da demanda global de consumo, por conta do fato inconteste de que cada ambiente caracterizado por preferncias diversas, normas regulatrias distintas, prticas de negcio diferentes e traos culturais absolutamente peculiares. O localismo facilita a descentralizao e quanto mais local a estratgia adotada por uma organizao, melhor tende a ser o seu resultado. Neste sentido, Ghemawat (2006) reitera a assertiva e, para justific-la, afirma que um atento exame de estatsticas em nvel nacional, demonstra que a crescente queda de barreiras de importao, facilitando e acelerando o comrcio internacional, vem ocorrendo acompanhada de elevados nveis de regionalizao. De acordo com Porter (2004, p. 36), porm, as estratgias so melhor definidas sob a tica da competio, enquadrando-se em trs modelos genricos: a liderana no custo total, a diferenciao e o enfoque. O seu uso pode ocorrer de forma isolada ou mesmo de modo combinado, tendo como objetivo criar uma posio defensvel a longo prazo, possibilitando empresa superar os seus concorrentes. E para uma melhor compreenso das estratgias competitivas, torna-se importante primeiro analisar as condies de competitividade de casa setor, as quais delimitam as possibilidades estratgicas das firmas que nele operam. Assim, Porter (1989) identifica cinco fatores determinantes das condies de competitividade setorial: as barreiras entrada de novos agentes produtivos, a presena e influncia produtos e/ou servios substitutos, o poder relativo de negociao de fornecedores e clientes e, por fim, o grau de rivalidade setorial. O vigor coletivo dessas cinco foras indica o nvel de habilidade das empresas de um setor em obter melhores taxas de retorno. Ou seja, essas cinco foras influenciam diretamente a capacidade das empresas de um setor maximizarem o seu resultado final, que pode ser mensurado em termos de retorno a longo prazo do capital investido. Porter (2004) afirma ainda que o efeito esperado da intensificao da concorrncia em qualquer indstria o de diminuir a lucratividade das empresas, uma vez que a ampliao da concorrncia, teoricamente, encaminharia a indstria para uma situao mais prxima da concorrncia perfeita, conduzindo a expectativa de lucros das empresas para nveis prximos aos da taxa bsica da economia, paga pelo governo em seus ttulos de longo prazo. Neste sentido, conforme ressalta Ansoff (1990), a definio da estratgia empresarial requer necessariamente uma prvia anlise ambiental de oportunidades e ameaas. Mas, 2

Hamel e Prahalad (2005) alertam para a anlise das ameaas externas que comumente deixa de ser feita a contento. Os estudos desenvolvidos debruam-se sobre recursos existentes, sejam eles, humanos, tcnicos ou financeiros. Assim, as ameaas que vm tona so aquelas que dispem de recursos suficientes para afetar a lucratividade e a participao de mercado da organizao, desprezando-se na anlise fatores como a engenhosidade das empresas concorrentes e o ritmo em que essas empresas conquistam vantagens competitivas. 3. AS RELAES DE COOPERAO Cavalcante e Fagundes (2007), por seu turno, afirmam que a essncia do princpio da formao de redes de cooperao trata de agregar teoria econmica convencional, a idia de que a cooperao entre agentes econmicos pode gerar resultados positivos para a sociedade. Os antigos plos de crescimento deram lugar s redes de cooperao por conta da prevalncia de abordagens mais sistmicas, baseadas em princpios neo-schumpeterianos que valorizam o aprendizado. Diante dessa nova configurao de mercado, cresce a percepo de que a competitividade das empresas est associada atuao em rede, seja por conta do maior nvel de aprendizado, seja pela possibilidade de reduo de custos. Bradenburger e Nalebuff (1996) defendem uma abordagem mais ampla: o conceito de co-opetition, que define um misto entre cooperao e competio que no tem como objetivo apenas maximizar lucros, mas mudar a natureza do ambiente empresarial em benefcio prprio. Entre os princpios propostos est o argumento de que as empresas no so simples competidoras, mas devem ser participantes ativas do futuro desse mercado, beneficiando-se das oportunidades de cooperao. Admite, portanto, que em cada setor h espao para mais de um vencedor, condio pouco enfatizada nas abordagens exclusivamente competitivas. Hamel e Prahalad (2005) afirmam ainda que o alcance de uma condio satisfatria de competitividade, eventualmente invivel para uma organizao, pode ser atingido mediante o estabelecimento de alianas estratgicas, alcanando clientes, fornecedores e at mesmo concorrentes diretos. Trata-se de um modelo sistmico de anlise estratgica, o qual manifesta-se especialmente til para a anlise de competitividade de estruturas comerciais complexas, como o caso dos shopping centers. 4. A GESTO DE SHOPPING CENTERS NO BRASIL Segundo Giovanetti (2001, p. 133-135), o shopping center, de inspirao norteamericana, surgiu no Brasil em 1966, com o Shopping Center Iguatemi de So Paulo, visando atender o pblico de maior poder aquisitivo do pas. A este empreendimento, seguiram-se o Conjunto Nacional de Braslia, em 1971, o Com Tour de Londrina, em 1973, o Shopping Matarazzo de So Paulo, em 1975 e tambm neste ano o Shopping Iguatemi Salvador. De acordo com Moacyr (1997, p. 5) os shopping centers podem assumir diferentes formatos: (a) Vizinhana: rene lojas de convenincia e ancorado por um supermercado; (b) Comunitrio: vende mercadorias de todos os tipos e ancorado por lojas de departamentos, lojas de descontos, supermercados ou hipermercados; (c) Regional: tambm vende mercadorias de todos os tipos, mas tem cerca de 50% de suas unidades de vendas alugadas a lojas satlite que exploram o segmento de vesturio, sendo vivel apenas em grandes cidades; (d) Especializado: composto por lojas especializadas ou temticas, como vesturio, mveis e decoraes, material esportivo, entre outros, geralmente sem loja ncora e direcionado para as classes A e B; (e) Outlet Center: composto por lojas de fbrica e de descontos que oferecem preos mais baixos, por conta de um menor custo de construo e operao, sendo viveis em cidades com mais de trezentos mil habitantes e geralmente direcionado para as classes B e C; e (f) Festival Mall: comporta apenas lojas dedicadas ao 3

lazer e cultura, alm de restaurantes, bares e casas noturnas, estando voltado para o entretenimento. No Brasil, os modelos predominantes foram certamente o Comunitrio e o Regional. Rimkus (1998, p. 69) afirma que um shopping center funciona como uma verdadeira cooperativa, na medida em que viabiliza o acesso do pequeno comerciante a servios em um nvel profissional, ao qual isoladamente no lhe seria possvel por conta dos elevados custos. Entre esses servios viabilizados atravs de uma comunidade de lojas, destacam-se a segurana, a limpeza, o acesso a banheiros, a comunicao e o estacionamento para veculos, dentre outros. No obstante, a relao entre empreendedores e lojistas, conforme ressaltam Potsch e Souza Filho (1997, p. 124-125), comea antes mesmo da inaugurao do shopping center, desde o momento em que firmam o contrato de locao que reger a relao entre as partes, sendo que os lojistas aceitam as diretrizes definidas pelo empreendedor. Assim, um dos maiores desafios para o empreendedor de shopping centers, ainda segundo Potsch e Souza Filho (1997, p. 131), conseguir que todas as unidades de vendas integrem-se nas aes promocionais desenvolvidas pelo shopping center, otimizando assim o investimento realizado e aproveitando melhor o trfego de pblico gerado por essas aes promocionais. Hines (1988, p. 218) destaca tambm a necessidade de haver um contato ininterrupto entre os comerciantes estabelecidos no shopping center e a sua administrao. Entre os diversos papis da administrao de um shopping center, Hines (1988, p. 171172) aponta: (a) a maximizao do retorno sobre o investimento; (b) a extenso da vida til do shopping center; e (c) a preservao e a ampliao do valor do shopping center. Assim, a autora cita em seqncia, como principais atividades do gestor de um shopping center: (a) comercializar os espaos disponveis, afim de maximizar a receita bruta auferida; (b) reduzir custos de operao e de manuteno, afim de maximizar os lucros obtidos; (c) amortizar o financiamento feito para construo, ampliao ou reforma do shopping center; e (d) adaptar o shopping center, de acordo com o ambiente e as tendncias de mercado, em constante evoluo. J no que se refere s polticas de marketing adotadas em shopping centers, vale lembrar as abordagens de Kotler e Armstrong (2003, p. 47), para quem o mix de marketing de um produto est dividido em quatro variveis controlveis: produto, preo, praa e promoo. Produto refere-se aos bens e servios que uma organizao oferta ao mercado. No estudo em voga, o conceito de produto ser tratado atravs da perspectiva do tenant mix do shopping center. Preo obviamente a quantia em dinheiro que os clientes precisam desembolsar para adquirir um produto. Promoo o conjunto de aes que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os clientes a adquiri-lo, ou seja, a comunicao. E o conceito de praa abrange a localizao e as aes da empresa que disponibilizam o produto aos clientes, com vistas sua convenincia. Essas quatro variveis sero analisadas a seguir, a comear pela persuaso do cliente, que ocorre por meio da comunicao do shopping center. Segundo o International Council of Shopping Centers - ICSC (1997e, p. vii), tanto para o desempenho atual, como para a vitalidade futura de um shopping center, a eficincia do seu marketing fator crtico. Hines (1988, p. 218) alerta para o fato de que o esforo de comunicao de um shopping center precisa envolver vendas pessoais e impessoais e que as vendas pessoais so o mais forte e mais potente meio para efetivar vendas, naturalmente complementadas por esforos impessoais de venda, como relaes pblicas, promoo de vendas e por intermdio de veculos tradicionais de propaganda. Segundo as recomendaes do ICSC (1997e, p. 6-7), entre as premissas para o estabelecimento de um planejamento de marketing para shopping centers, necessrio identificar, entre outros itens, problemas, oportunidades, pontos fortes e fracos. Esta recomendao configura-se claramente como a tradicional ferramenta de anlise SWOT, inspirada nos trabalhos de Andrews e Ansoff. 4

De acordo com Hernandez (2005, p. 1), medida que cresce o nmero de shopping centers, a localizao deixa de ser uma vantagem e os empreendimentos devem desenvolver caractersticas que os distingam de seus concorrentes. Segundo o ICSC (1997e, p. 2), deve-se definir o que distingue um shopping center dos outros, aquele diferencial que far com que o consumidor visite este e no aquele shopping center. Neste ponto, ambas as assertivas tangenciam a teoria proposta por Porter (1989, p. 9) que afirma que embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e fracos em relao aos seus concorrentes, existem apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir, sendo elas a diferenciao e a liderana em custos. partindo deste ponto de destaque no cenrio de concorrncia local, que dever ser construdo o plano de marketing de um shopping center. O marketing no se limita propaganda, como j ressaltaram Kotler e Armstrong (2003, p. 3), devendo almejar a entrega de satisfao para o cliente. Cabe, portanto, ao marketing, de acordo ICSC (1997e, p. 5), zelar pela comunicao visual do empreendimento, pela limpeza do empreendimento e pela facilidade de acesso ao shopping center, eliminando possveis obstculos que dificultem o acesso ao empreendimento. Jones (1994, p. 15), por sua vez, afirma que o marketing precisa estar dotado de verbas para reter pessoas talentosas, encomendar pesquisas de mercado, promover a decorao sazonal, produzir e veicular uma comunicao profissional e criativa, alm de manter eficientes programas de ao junto aos lojistas. De acordo com Hernandez (2005, p. 3), o principal apelo da imagem de um shopping center aquele que considera tanto as caractersticas funcionais como tamanho, localizao, tenant mix e layout, e outras que o consumidor pode observar e proceder uma comparao objetiva, quanto tambm os atributos psicolgicos, que so percebidos, como ateno e simpatia dos vendedores, a atratividade da decorao, as peculiaridades dos outros freqentadores, a atmosfera do lugar, o sentimento de conforto e de pertencer ao lugar. Jones (1994, p. 7) acrescenta ainda que no modelo vigente no Brasil, a administrao monta um departamento de comunicao para gerir um fundo bancado pelas lojas satlites, chamado de Fundo de Promoo e Propaganda - FPP. Assim, o ICSC (1997e, p. 11-12) afirma que o mais importante fator para o sucesso de um plano de marketing o desenvolvimento e a manuteno de boas relaes entre empreendedores e operadores de um shopping center. Esta assertiva corrobora a opinio de Potsch e Souza Filho (1997, p. 133) que afirmam que um bom relacionamento entre lojistas e empreendedores cria relacionamentos duradouros e colabora para o sucesso das lojas e do empreendimento. Entretanto, Jones (1994, p. 3) afirma que obter a participao de lojistas em empreendimentos cooperativos o maior problema encontrado na gesto do marketing de um shopping center. A participao do lojista na gesto do FPP prevista por Jones (1994, p.2130) na forma de um comit de consultoria, do qual devero participar lojistas satlites e representantes de grandes lojas, desde que contribuam para o referido fundo. O modelo proposto prtica corrente em shoppings centers brasileiros sob o ttulo de comisso de propaganda. O autor afirma que as grandes lojas no devem mesmo contribuir com o fundo, afinal j investem mais que 3% de suas vendas em propaganda. O autor defende ainda que a excelncia contnua no marketing de um shopping center depende de uma dotao de fundos adequada, que deve ser prevista antes mesmo que a primeira locao seja assinada, pois caso a contribuio dos lojistas no seja suficiente para a implantao de um programa de marketing excelente, o shopping center tornar-se- menos competitivo, incapaz de maximizar vendas, no sendo atrativo para os melhores lojistas e no podendo cobrar aluguis mais caros, minimizando o retorno sobre o investimento. Botelho (2001, p. 37) acrescenta que os contratos de locao de shopping centers prevem, alm do aluguel e das despesas de condomnio, uma contribuio compulsria para o FPP, que gira em torno de 10% do valor previsto como aluguel. Este fundo tem como 5

objetivo financiar a comunicao do shopping center, mas usualmente no alcana as empresas que j investem regularmente em comunicao e funcionam como plos de atratividade para o shopping center. A justificativa para o fato vem de Rimkus (1998, p. 68), para quem as lojas ncoras atraem o grande pblico, beneficiando as lojas menores por conta dos investimentos feitos diretamente em propaganda. Por outro lado, segundo Nagle e Holden (2003, p. 10), o preo no somente parte do marketing, mas guarda tambm relao com as reas de finanas e estratgia. Os autores afirmam que a correta precificao a interface entre estas trs reas da empresa. Reforando esta idia, Leite Filho (2003, p. 2) afirma que a definio do preo resultado do processo de planejamento da empresa e da interao de suas diversas reas. Tambm Santos (1997, p. 5) afirma que a definio do objetivo de preo praticado por uma organizao condicionada por seus objetivos como um todo, devendo estes, ser congruentes com as polticas funcionais e globais da companhia. J Bruni e Fam (2002, p. 349) destacam que as decises empresariais ligadas gesto financeira precisam preocupar-se com os custos e os preos, ressaltando assim a relao existente entre a varivel preo e as finanas de uma organizao. Adicionalmente, Paixo, Bruni e Ladeira (2006, p. 1-2) abordam a precificao baseada em valor e afirmam que para estabelecer uma precificao superior preciso estabelecer fortes associaes subjetivas entre o produto e o consumidor. objetivando o alcance de uma vantagem competitiva, seja ela de forma, de desempenho, de conformidade, de durabilidade, de confiabilidade, de facilidade de reparo, de estilo, de design, de entrega, de manuteno, de smbolos ou de marca, que so desenvolvidas muitas aes de marketing. Este modelo de precificao envolve o conceito de produto ampliado, menos sensvel a variaes no preo, apresentando dessa forma, uma menor elasticidade. Assim, em shopping centers, o preo do aluguel de uma unidade de vendas calculado em funo do valor do imvel, sendo que, de acordo com o ICSC (1997c, p. 1-2), as foras que afetam o valor de um imvel so: (a) foras sociais, como crescimento da populao, sua densidade, a formao das famlias, o comportamento social e a educao da populao local; (b) foras econmicas, a exemplo dos recursos naturais, das tendncias comerciais, industriais e do mercado de trabalho, disponibilidade de moeda corrente e de crdito, nveis de preo, taxas de juros e a carga tributria; (c) foras polticas, como zoneamento de cidades, leis e regras locais, poltica monetria e habitacional; e (d) foras fsicas, como a topografia, o clima, o solo. Alm de fatores como transportes, escolas e parques e demais fatores financeiros. Desta forma, usualmente o empreendedor de shopping centers recebe como aluguel, um percentual das vendas brutas das lojas, no obstante seja tambm comum a contratao de um aluguel mnimo, que leve em conta o retorno esperado para o investimento. Essa prtica visa uma diviso de riscos entre empreendedor e operador. O uso do mecanismo de aluguel varivel atende tambm ao propsito de evitar desgastantes renegociaes peridicas do valor do aluguel. Vale lembrar que, de acordo com o ICSC (1997b, p. 9), a alquota do aluguel percentual pode ter grande variao em funo do ramo a ser explorado. Esta prtica referendada por Wang (2003, p. 12) e confirmada por Gerbrich (1998, p. 4), que ressaltam que o percentual sobre as vendas raramente superior a 10%. Ainda sobre a gesto de marketing em shopping centers, segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 347), o shopping center um grupo de negcios de varejo planejado, desenvolvido, possudo e administrado como uma unidade. Para tornar-se atrativo, de acordo com Downie, Fisher e Willianson (2002, p. 3), este grupo de negcios deve congregar uma variedade de atividades (tenant mix), que oferte um conjunto de comodidades aos seus frequentadores, atendendo assim s suas necessidades, de modo a gerar o maior rendimento possvel em aluguis. 6

Conforme Rimkus (1998, p. 68), por meio do planejamento prvio do tenant mix que se torna possvel a convivncia lucrativa entre grandes e pequenos empreendimentos. Tambm neste sentido, Wang (2003, p. 1) afirma que o tenant mix determina diretamente o poder de atratividade do shopping center. Downie, Fisher e Willianson (2002, p. 10-12) vo alm, e ressaltam que mesmo ofertas financeiramente vantajosas devem ser desprezadas em prol do tenant mix ideal, e que o gerenciamento deste pode envolver at a fuso e/ou diviso de unidades de vendas, com o objetivo de atender s novas demandas do varejo. Para garantir essa flexibilidade, sugerem o uso de contratos de aluguel mais curtos, com prazos inferiores a cinco anos, o que costuma desagradar os lojistas, que consideram este o tempo mnimo necessrio para a recuperao do investimento em instalaes. Assim, o planejamento do tenant mix de um shopping center deve partir de uma pesquisa cuidadosa de mercado, capaz de determinar o potencial de venda de cada setor a ser explorado. Para Potsch e Souza Filho (1997, p. 128-129), somente seguindo essa diretriz que um shopping atingir plenamente o seu potencial de vendas, maximizando o retorno obtido pelo investimento. Para tanto, Downie, Fisher e Willianson (2002, p. 9) propem inclusive um monitoramento do desempenho de cada unidade de venda e lembram que cada vacncia uma oportunidade de reformulao do tenant mix. Outro fator relevante a distribuio das unidades de vendas dentro do shopping center, de modo a formatar uma estratgia de direcionamento do fluxo de pessoas. Neste sentido, Gerbrich (1998, p. 2) e Wang (2003, p.8-9) defendem a colocao de lojas-ncora distantes das praas de alimentao, pois por conta desse fluxo ser inevitvel, esta deciso beneficiaria todo o shopping center. J a instalao de servios menos atrativos, como lavanderias e agncias de viagem, deve centrar-se na periferia do empreendimento. Em uma viso diferente, Cansa (1990 apud Downie, Fisher e Willianson 2002, p. 10) sugere que o tenant mix de um shopping center deve evoluir naturalmente, operado pelas foras de mercado que excluem os varejistas mal sucedidos, substituindo-os por novos. Por outro lado, de acordo com Aranha e Figoli (2001), as formulaes de August Lsch e Walter Christaller, mais conhecidas como a Teoria do Lugar Central TLC, so capazes de descrever tamanho, nmeros, espaamento, alm da composio funcional de centros comerciais, ambientados em um mundo microeconmico. Essa abordagem constata que diante dos crescentes custos de transportes, a demanda por um produto guarda relao inversamente proporcional distncia que separa o consumidor e o fornecedor. Em caso de considervel aumento da distncia, a demanda por um produto pode tornar-se nula. distncia que o consumidor aceita percorrer para chegar ao fornecedor, d-se o nome de rea de influncia. Assim, a rea de influncia de um shopping center pode ser identificada por meio de pesquisas de mercado que identifiquem a origem dos seus freqentadores e, sobretudo, o tempo necessrio para deslocamento at o empreendimento, conjuntamente com a sua renda disponvel, faixa etria e demais determinantes do comportamento de consumo. A rea aproximadamente circular mais prxima ao empreendimento apresentar mais frequentadores e ser a sua rea de influncia primria. Esta rea abrange pessoas que moram ou trabalham a at cinco minutos do shopping center. A seguir ser identificado um segundo nvel de origem de frequncia, que tambm de forma aproximadamente circular, definir a rea de influncia secundria do shopping center, alcanando pessoas que moram ou trabalham entre cinco a dez minutos do shopping center. Por ltimo, a rea de influncia terciria abranger pessoas que moram ou trabalham entre dez a quinze minutos do shopping center. Conforme pesquisas realizadas por Parente (2000), a rea de influncia primria costuma concentrar entre 60% e 75% dos clientes. J a rea de influncia secundria usualmente abriga de 15% a 25% dos freqentadores, e por fim, a rea de influncia terciria contempla o restante dos clientes, cerca de 10%. Assim, observa-se que o poder de atrao de 7

um centro comercial depende basicamente de dois conjuntos de variveis: a) a quantidade, diversidade e qualidade de suas atividades (tenant mix); e b) o posicionamento geogrfico e a eficcia do sistema virio da cidade (localizao), os quais constituem, por conseguinte, os parmetros primordiais na formulao das estratgias competitivas destes empreendimentos. 5. METODOLOGIA DE PESQUISA Para a execuo desta pesquisa, foi inicialmente realizada a anlise documental dos relatrios anuais, planos estratgicos e programas de marketing dos seis grandes shopping centers em operao na cidade de Salvador, assim como consultadas as principais publicaes especializadas no acompanhamento do comrcio varejista da cidade. Em seguida, foram realizadas entrevistas estruturadas com os proprietrios (investidores), dirigentes, funcionrios e lojistas de cada um dos seis empreendimentos. Tambm os investidores dos dois novos shopping centers em instalao na cidade foram submetidos s mesmas entrevistas. Ao todo, foram realizadas vinte e seis entrevistas, sendo que o roteiro para a sua realizao comportou algumas questes abertas, permitindo uma maior subjetividade na expresso das estratgias e polticas de marketing pelos entrevistados, e tambm questes estruturadas de acordo com a Escala de Likert, de modo a tornar comparveis os resultados obtidos nos diferentes empreendimentos. 6. COMPETITIVIDADE E ESTRATGIA NOS SHOPPING CENTERS DE SALVADOR O setor de shopping centers de Salvador conta atualmente com seis grandes empreendimentos, contemplando mais de 1500 estabelecimentos comerciais, com rea bruta locvel ABL de aproximadamente 200 mil metros quadrados, dos quais trs operam com o sistema locado de comercializao, dois com o sistema vendido e o maior deles com um modelo misto, conforme tabela a seguir. Tabela 1. Shopping Centers de Grande Porte em Salvador Shopping Center Iguatemi Itaigara Piedade Barra Lapa Salvador Totais Sistema de Comercializao Misto Vendido Vendido Locado Locado Locado ABL(m) 68.295 13.096 20.366 38.333 12.640 46.000 198.730 Operaes 538 201 129 210 170 260 1.508

Adicionalmente, dois grandes shopping centers encontram-se em desenvolvimento, o Shopping Paralela e o Mega Center, sendo que o primeiro j est em fase final de construo, e o segundo em fase de projeto. A estruturao destes dois empreendimentos envolver um investimento direto de aproximadamente 420 milhes de reais, e com a sua inaugurao, o 8

setor passar a contar com 8 empreendimentos de grande porte. Com a inaugurao do Shopping Paralela, ser observada uma ampliao de 30% na ABL disponvel e de 20% nos nmero de estabelecimentos comerciais (operaes). E com a inaugurao do Mega Center, estes percentuais, se confrontados com os dados de 2006, alcanaro respectivamente 91% e 66%, o que configura um acentuado crescimento em um perodo de poucos anos. No obstante a chegada destes novos players, a anlise do setor permitiu constatar a presena de substanciais barreiras entrada, sobretudo em funo da capital mnimo requerido para tal. No que se refere presena de servios substitutos, conforme os resultados obtidos nas entrevistas, estes no parecem configurar uma ameaa representativa aos grandes shopping centers. Para 73% dos entrevistados, a concorrncia oferecida pelos pequenos centros comercias fraca ou muito fraca. Os demais 27% a consideram moderada, e nenhum entrevistado a considerou forte. O conforto, a segurana e um mais amplo tenant mix constituem vantagens competitivas que no podem ser enfrentadas pelos centros comerciais de menor porte. Tambm o comrcio varejista de rua percebido como uma fraca ou moderada fonte de concorrncia por 82% dos entrevistados. No entanto, 18% o consideram um forte servio substituto em funo dos custos substancialmente menores (sobretudo os dirigentes de empreendimentos situados na zona central da cidade). Por ltimo, as alternativas de comrcio eletrnico tambm foram consideradas como servios substitutos com fraco ou moderado potencial de concorrncia por 91% dos entrevistados, considerada a ampla preferncia do publico consumidor pela possibilidade de comparao e avaliao fsica do produto no momento da aquisio. O pblico que freqenta o shopping center no coincide com aquele que utiliza o comrcio eletrnico. Para os entrevistados, o poder de negociao de fornecedores e clientes foi considerado fraco. Com relao aos fornecedores, apenas os provedores de veculos de comunicao apresentam um poder de barganha elevado, capaz de influir substancialmente sobre os custos operacionais dos shopping centers. Esses veculos de grande alcance so limitados e o seu acesso restrito. Cabe apontar como exemplo, o fato de um canal de televiso no veicular em um mesmo intervalo comercial filmes de dois concorrentes diretos, o que restringe fortemente as oportunidades de aquisio destes servios, com efeito negativo sobre o poder de negociao dos gestores de shoppings. De modo similar, a explorao do mobilirio urbano de Salvador efetuada por apenas duas empresas, o que refora o seu poder de negociao. Tambm os clientes, neste caso os operadores lojistas, em funo do seu elevado nmero e menor articulao, apresentam certamente um menor poder relativo de barganha na negociao das condies de operao. Somente os estabelecimentos de maior porte e fluxo, como grandes lojas de departamentos, bancos e operadores de entretenimento, conseguem impor algumas condies durante a negociao dos contratos. A chegada dos novos empreendimentos, no entanto, ao menos no curto prazo, torna mais equilibrada esta relao. Quanto ao grau de rivalidade e conseqente disposio para empreender agressivas batalhas competitivas mediante reduo de preos e/ou investimentos expressivos em servios suplementares e polticas de marketing, a maior parcela dos entrevistados o considerou moderado. Esto claramente presentes no setor expressivos investimentos na construo da imagem mercadolgica de cada empreendimento, mas certamente no disputas por clientes mediante a reduo dos preos de locao de reas comerciais. Desta forma, em seu conjunto, as foras competitivas conformam um cenrio atrativo de moderada competio, propcio a um bom desempenho econmico-financeiro, o que certamente explica os recentes e substanciais investimentos realizados pelos novos players, confirmando ainda o argumento de Porter, para quem a intensidade das foras competitivas setoriais constitui o principal conjunto de determinantes do desempenho das empresas em atuao em determinado setor. 9

Neste contexto, os diferentes gestores, quando questionados sobre as estratgias competitivas adotadas, ressaltaram claramente a opo pela diferenciao. Dentre as fontes de diferenciao, foram destacados o conforto, a segurana, atravs de reas comuns bem ambientadas, e, principalmente, o tenant mix, com lojas diversificadas e sintonizadas com as necessidades de um pblico diversificado e exigente. Neste sentido, todos os dirigentes e investidores enfatizaram a defesa de um planejamento tcnico do tenant mix, confeccionado por meio de pesquisas objetivas de mercado. Um dos dirigentes chegou a afirmar que quando surge uma nova operao, inexistente em seu shopping center, mas capaz de agregar valor ao seu tenant mix, aciona imediatamente o seu departamento comercial, tendo em vista viabilizar a absoro da citada operao. Trata-se, por certo, de um modo sistmico de formulao estratgica, reafirmando os argumentos de Potsch e Souza Filho (1997). No que tange aos custos, apenas dois dirigentes destes empreendimentos afirmaram em suas entrevistas que a manuteno de preos atrativos parte integrante da estratgia competitiva dos empreendimentos que dirigem. Embora um shopping center no defina preos finais aos consumidores, ele fixa o preo de locao dos seus espaos, favorecendo custos menores aos lojistas e abrindo espao para uma estratgia coletiva de liderana em custos. No obstante, nos empreendimentos estudados, prevaleceu sempre a perspectiva de diferenciao. Na esfera da especializao, foram observadas tambm referncias criao de plos de determinados tipos de produto, facilitando o acesso dos clientes neles interessado, de modo a atrair um pblico especfico. Contudo, esta no foi uma perspectiva apontada como predominante no processo de formulao da estratgia competitiva por nenhum dos dirigentes dos empreendimentos analisados. Dentre as polticas de marketing, destacaram-se as campanhas publicitrias focadas na localizao, comodidade e, sobretudo, identidade entre o empreendimento e o cliente, as pesquisas de satisfao com vistas adequao constante do tenant mix, e algumas aes de CRM (Costumer Relationship Manegement). Dentre estas ltimas, cabe apontar os cartes de crdito, programas de fidelidade e bancos de dados sobre o comportamento de compra dos clientes. J no que se refere s relaes de cooperao entre os empreendimentos concorrentes, foram detectadas apenas algumas iniciativas relativamente tmidas. Dentre elas, o intercmbio casual de informaes de mercado entre os dirigentes, inclusive por intermdio de organizaes ligadas ao setor, como a Cmara de Dirigentes Lojistas - CDL, a Associao Brasileira de Shopping Centers - ABRASCE e a Associao Brasileira de Lojistas de Shopping Center ALSHOP; e o planejamento conjunto de uma campanha publicitria, com a chancela da ABRASCE, acerca do processo de cobrana de taxas nos estacionamentos, ainda sem previso de data para veiculao, tendo em vista explicar as razes para tal, minimizando as naturais resistncias sua implementao. Tais iniciativas reforam, embora de modo incipiente, o ponto de vista de Nalebuff e Brandenburger, para os quais, mesmo entre competidores diretos, subsistem inmeras e importantes oportunidades de cooperao. Por fim, para fins de avaliao de desempenho, foram consideradas duas dimenses: o fluxo de pessoas nos shoppings centers e o resultado financeiro desses empreendimentos. Por razes de sigilo comercial, no foi possvel obter autorizao para divulgar os respectivos indicadores. No obstante, cabe apontar que a quase totalidade dos entrevistados registra resultados positivos e crescentes em ambas as dimenses nos ltimos anos. Tambm quando questionados quanto s perspectivas de comportamento destes indicadores para os prximos cinco anos, os dirigentes e gestores manifestaram com segurana uma expectativa otimista de continuidade desta evoluo. 10

7. CONCLUSES Conforme demonstrado, pode-se constatar que, no obstante a chegada de novos e expressivos agentes econmicos, as condies de competitividade do setor de grandes shopping centers de Salvador permanecem atrativas. As barreiras entrada so razoveis (embora superveis pelos grandes grupos empresariais), os servios substitutos no so expressivos, o poder de negociao de fornecedores e clientes limitado e o grau de rivalidade entre os players permanece moderado. Adicionalmente, a barreira imposta pela clusula de raio tem limite geogrfico relativamente pequeno para uma cidade do porte de Salvador. Quanto ao ritmo de expanso do setor, cabe destacar o acentuado crescimento observado no comrcio varejista nos ltimos anos. A sua continuidade, no entanto, pressupe a presena de polticas de marketing capazes de estimular a ampliao dos nveis de consumo da populao da cidade de Salvador. Corrobora esta percepo, o processo de instalao de trs grandes shopping centers na cidade de Salvador no perodo 2007-2009. J no que se refere s estratgias competitivas adotadas por estes empreendimentos, novos e antigos, a pesquisa realizada permitiu identificar que a estratgia competitiva priorizada tem sido a de diferenciao, tendo como principais fontes de vantagens competitivas a localizao e o tenant mix. Para cinco dos empreendimentos analisados, o fator localizao foi apontado como prioritrio na consecuo de uma estratgia competitiva. Em contraponto, o maior Shopping Center da cidade (Iguatemi) ressaltou o tenant mix como sua mais acentuada fonte de vantagem competitiva. Tais estratgias estiveram amparadas por fortes polticas de marketing, destacando-se o marketing de relacionamento e as campanhas que projetam uma identidade entre os empreendimentos e o seu universo de clientes. Acrescentando-se a este quadro, o desempenho positivo e crescente dos grandes empreendimentos do setor de shopping centers em Salvador, constatado nesta pesquisa, depreende-se que as condies favorveis de competio observadas no setor asseguram a sua atratividade e vm no somente propiciando os atuais resultados, como sustentando oportunidades para que novos investimentos possam ocorrer. 8. REFERNCIAS ANDREWS, Kenneth R.; CHRISTENSEN, C. Roland; BOWER, Joseph L. Business policy : Text and cases / Kenneth R. Andrews; C. Roland Christensen; Joseph L. Bower. 3. ed. Illinois : RD, 1973. ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial / H. Igor Ansoff ; traduo Antonio Zorato Sanvicente. So Paulo : Atlas, 1990. APPLEBAUM, William. Shopping center strategy : a case study of the planning, location and development of the Del Monte Center, Monterey, California / William Applebaum. - New York : International Council of Shopping Centers, 1970. ARANHA, Francisco e FIGOLI, Susana. Geomarketing: Memrias http://www.fgvsp.br/academico/professores/Francisco_Aranha/memorias.PDF, 27.jul.06. de viagem. acesso em

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