26 - AS ALIANAS COMO ESTRATGIA PARA A COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL: UM EXEMPLO EM DESENVOLVIMENTO NO SETOR DE MQUINAS PARA COSTURA DE CALADOS Rodrigo Lucio

Gomes Fundace/FEA-RP Hlcio Martins Tristo Facef / Franca Fernando Carvalho de Almeida - falmeida@usp.br FEA/USP- RP RESUMO Este artigo aborda aspectos que afetam a competitividade de uma indstria de forma positiva e negativa, apresentando a formao de alianas estratgicas como uma alternativa para minimizar os impactos desses fatores e potencializar as capacidades dessa indstria. Um exemplo prtico, em desenvolvimento entre duas empresas do setor de mquinas para costura de calados analisado, com o intuito de identificar as razes, os objetivos e as expectativas de cada parceiro em relao aliana. REA TEMTICA: Estratgias Internacionais de Empresas Brasileiras PALAVRAS-CHAVE: Competitividade, Estratgias, Concorrncia, Alianas, Logstica, Parcerias, Desenvolvimento, Formao, Expectativas.

AS ALIANAS COMO ESTRATGIA PARA COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL: UM EXEMPLO EM DESENVOLVIMENTO NO SETOR DE MQUINAS PARA COSTURA DE CALADOS RESUMO Este artigo aborda aspectos que afetam a competitividade de uma indstria de forma positiva e negativa, apresentando a formao de alianas estratgicas como uma alternativa para minimizar os impactos desses fatores e potencializar as capacidades dessa indstria. Um exemplo prtico, em desenvolvimento entre duas empresas do setor de mquinas para costura de calados analisado, com o intuito de identificar as razes, os objetivos e as expectativas de cada parceiro em relao aliana. REA TEMTICA: Estratgias Internacionais de Empresas Brasileiras PALAVRAS-CHAVE: Competitividade, Estratgias, Concorrncia, Alianas, Logstica, Parcerias, Desenvolvimento, Formao, Expectativas.

INTRODUO Novas tecnologias tem incrementado a internacionalizao do capital, da produo e do conhecimento, acirrando a concorrncia nos mercados globalizados. Este processo tem forado as indstrias brasileiras a buscarem alternativas para aumentar sua capacidade de competir nestes mercados. Diante deste cenrio, o desenvolvimento de alianas com empresas que operam no mercado externo pode ser o caminho mais curto para melhorar essa capacidade. Entretanto, identificar as foras que representam oportunidades ou ameaas para seus setores produtivos essencial para as indstrias que desejam aumentar sua competitividade, atravs de uma estratgia internacional baseada na formao de alianas estratgicas.

1. ASPECTOS SOBRE ESTRATGIA DE COMPETIO O foco sobre o uso apropriado de estratgias que possam possibilitar a alavancagem dos potenciais das indstrias brasileiras, e para isso imprescindvel discorrermos sobre os fatores que influenciam sua capacidade competitiva. Segundo PORTER (1986) esses fatores se apresentam no conjunto de foras formado pela: Concorrncia na Indstria; Compradores; Fornecedores; Empresas entrantes em um setor; Produtos Substitutos e Logstica e Alianas.

Esse conjunto de foras representa as oportunidades e ameaas s industrias que desejam aumentar sua competitividade internacional. Vejamos cada um deles para melhor compreenso do estudo que apresentamos neste artigo.

1.1 Concorrncia na Indstria Ao referirmos sobre a concorrncia necessrio identificar o estgio em que se encontra a indstria de um setor em uma determinada regio. Feito isso, teremos em mos informaes preciosas: se o setor dinmico em relao ao seu desenvolvimento intrnseco, ou seja, o setor no se baseia em uma indstria monopolista, mas sim na existncia de toda uma cadeia produtiva onde cada qual procura pelo seu desenvolvimento, caso contrrio ser alijado do mercado. Desta forma, temos na rivalidade presente entre as indstrias um aspecto positivo, que o de despertar uma indstria em relao ao que a outra est fazendo, e um negativo que justamente a no percepo por parte de uma indstria do que est ocorrendo em seu setor. 1.2 Entrantes Potenciais A caracterizao de uma regio que proporcione condies favorveis para que uma indstria queira se instalar nela outro fator que traz em si benefcios e ameaas, pois caso as indstrias que ali estejam instaladas no sejam dinmicas o suficiente em suas aes de modernizao e acompanhamento das transformaes do mercado, sero afetadas com a perda de seus clientes para essas indstrias entrantes, ou caso no tomem decises e assumam uma postura diferente estaro seriamente ameaadas na continuidade de suas atividades, pois as indstrias entrantes interessadas em expandir seus negcios viro com novos processos produtivos, e com a oferta de produtos mais atrativos para o mercado. Em relao aos benefcios, o que podemos enfatizar que uma vez ocorrendo a instalao de outras indstrias em um setor a oferta de produtos mais desenvolvidos tecnologicamente, a instalao de plantas industriais mais avanadas e apropriadas e at a forma de relacionamento ou divulgao desses produtos, tendem a provocar nos industriais locais a busca pelo aperfeioamento na oferta de seus produtos e do seu prprio comportamento mais pr-ativo. 1.3 Produtos substitutos A oferta de produtos e servios que venham a substituir os de habitual consumo da populao podem transformar e enriquecer um setor produtivo e os servios oferecidos por ele, seja pelo aspecto de preos mais acessveis e de valores agregados, ou ainda, pelo abandono das indstrias de um setor produtivo dos processos at ento utilizados para a produo e prestao de servios a que esto atrelados esses produtos. Ocorre que a oferta de produtos substitutivos em uma indstria s possvel quando as indstrias entrantes ou concorrentes desenvolvem pesquisas que proporcionam a elas o desenvolvimento de produtos, ou da identificao do uso de novas matrias-primas. Isso geralmente vem acompanhado de um servio mais adequado ao cliente para que o mesmo possa usufruir os benefcios que podem ser gerados atravs da utilizao desses novos produtos. 1.4 Fornecedores O papel dos fornecedores em uma indstria to importante quanto o da indstria final que coloca o produto no mercado, pois seu desempenho est inserido, amarrado e dependente da oferta de matrias-primas, peas, ferramentas, acessrios, mquinas e servios que tenham qualidade e agregao de valores, que necessariamente no sejam s oriundos das exigncias dos clientes, mas sim da viso de negcios desses industriais. Com isso, a competitividade de uma indstria final em uma cadeia produtiva tende a ser potencializada o que beneficiar a todos indistintamente e aumentar inclusive o poder de barganha desses fornecedores.

verdade que o poder de negociao j existe em qualquer negcio, no entanto quando esse mesmo poder acrescido da oferta de bons e atuais produtos a tendncia que a indstria que alcanou esse nvel passa a ser procurada, o que significa uma possibilidade fantstica para seu fortalecimento perante outros fornecedores e a prpria alavancagem do setor em que est inserida. Outro aspecto a dependncia de uma indstria perante seus fornecedores, essa dependncia em um primeiro momento pode parecer benfica, mas traz consigo um certo grau de comodismo, j que estes fornecedores no buscam o seu prprio desenvolvimento, por acreditam que a matria-prima que oferecem j suficiente para o setor em que atuam. Assim podemos perceber o quanto importante um pool de indstrias fornecedoras fortes, competentes e desenvolvidas para um setor industrial. 1.5 Compradores As indstrias de um setor esto cada vez mais suscetveis ao poder que os compradores exercem sobre elas, isso por um lado um fator provocante que levam s mesmas a estarem mais atentas s necessidades dos clientes e por outro lado uma ameaa, pois o poder de negociao desses compradores pe uma indstria de certa especificidade em confronto permanente com outra congnere, atravs da diminuio de preos sempre em descendncia custa de suas rentabilidades. Isso geralmente ocorre quando esses compradores compram grandes quantidades, e os fornecedores possuem uma linha limitada de oferta de produtos, o que eleva o poder de negociao dos compradores, devido a existncia de uma forte dependncia da continuidade das atividades em relao a essas vendas. Outro aspecto relevante que aumenta o poder dos compradores a capacidade de estarem bem informados sobre as fontes de suprimento de produtos, bem como da forma em que so constitudos os custos pelos fornecedores e dos preos reais de mercado. Isso exige das indstrias uma postura mais rgida em relao oferta de produtos, composio dos custos e descoberta de novos nichos de mercado nos quais no fiquem a merc do poder dos compradores. 1.6 Logstica e Alianas Assim, ao considerarmos esse conjunto de foras, pretendemos refletir o que isso pode contribuir para o estabelecimento de uma estratgia mais competitiva. Para que isso ocorra necessrio e essencial a considerao da logstica na estratgia, visto o que relata BOWERSOX (IN: MONTGOMERY E PORTER, 1998:335-336): A eficincia em logstica particularmente importante para as empresas que esto fazendo negcios no exterior. Os custos de distribuio, como um percentual da receita, so maiores para empresas internacionais do que para suas equivalentes nacionais. A complexidade, os tempos alongados para atendimento a pedidos, os requisitos incomuns para produtos e/ou servios e fatores legais e culturais diferentes nos pases estrangeiros se combinam para criar uma conjuntura de operaes muito mais desafiadora...empresas comprometidas com o uso estratgico da logstica costumam apresentar um desempenho melhor do que a concorrncia, em velocidade e consistncia do ciclo de pedidos. Ao referirmo-nos a logstica, pretendemos demonstrar alguns fatores que contribuem de forma decisiva para o desenvolvimento de uma estratgia baseada na formao de alianas:

- O Acesso a Canais de Distribuio permitem aos parceiros o aproveitamento de estruturas j existentes, o que implica em reduo de custos, j que as indstrias no precisam arcar com os investimentos para estruturao (abertura de filiais, divulgao, pontos de distribuio, pessoas para contatos,etc.) de maneira autnoma. Em relao Marca, a parceira pode aproveitar o conhecimento e experincia que a indstria local j possui e do respeito e fidelizao de sua Clientela, quanto ao Knowhow a aliana permite uma troca de conhecimento que do contrrio levaria tempo e recurso financeiro para seu domnio. Um aspecto que deve ser observado que ambos so ativos intangveis, ou seja, o custo de sua criao arcado s uma vez, o que permite seu uso em outro negcio, bastando para isso s os custos de adaptao ou de modificao o que pode levar a excelentes economias para as indstrias parceiras. A Diminuio de Custos e sua diviso entre os parceiros possibilitam a necessidade de um volume menor de capital para ser investido em novos projetos, bem como na diminuio de riscos caso o objetivo no produza os resultados esperados. - Sobre a possibilidade de entrar em novos nichos de mercado tem se um acrscimo, visto que ao unir-se s experincias, conhecimento e ampliado o nmero de produtos oferecidos ao mercado, abre-se uma excelente oportunidade de pesquisas e de estabelecer aes que contemple outros mercados que para serem explorados individualmente seriam inviveis. - Sobre P&D, ao se estabelecer uma parceria tem-se independente do percentual dessa unio um crescimento na confiana entre essas indstrias, o que cria condies de se queimar etapas, j que ambas entram com seus conhecimentos ou no mnimo com disposio para desenvolverem aes em conjunto, o que leva geralmente a uma maior ateno pesquisa e ao desenvolvimento de novos produtos, visto que surge um intercmbio entre elas. Desta forma esses fatores so cruciais para o desenvolvimento de uma estratgia voltada para o aumento da competitividade internacional. DRUCKER afirma (1999:57) : A indstria madura precisa ser administrada por alianas, parcerias e joint-ventures para se adaptar rapidamente as mudanas que o mercado requer. Assim, fica evidente que uma aliana estratgica pode trazer muitos benefcios para as indstrias que estiverem dispostas a correrem riscos em conjunto e de aproveitarem as possveis oportunidades provenientes dela. 2. CARACTERSTICAS DAS ALIANAS ESTRATGICAS Segundo YOSHINO (1996:06) : Uma aliana estratgica vincula facetas especficas das atividades-fins de duas ou mais empresas. No fundo, o elo uma parceria comercial que aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nestas. HARBISON (1999) salienta caractersticas peculiares s alianas: Apresentam durao mdia de dez anos So baseadas em participao e compartilhamento de capacidades. Possuem uma estratgia comum Tendem a aumentar o valor das empresas no mercado

As alianas nascem quando as empresas identificam os pontos fortes umas das outras, e compreendem que estas qualidades podem preencher suas lacunas de capacidade, melhorando seus desempenhos e viabilizando o alcance de objetivos comuns, tais como:

Compartilhamento dos riscos e investimentos Economias de escala Acesso a segmento de mercado Acesso tecnologia Acesso geogrfico Resoluo de limitaes financeiras Alavancagem de habilidades Criao de barreiras concorrncia

Os objetivos de uma aliana devem unir as capacidades centrais de cada parceiro, no intuito de agregar valor a seus produtos. Para tanto, as empresas devem selecionar e colocar em ao apenas aquelas capacidades que podem oferecer um diferencial a parceira, e dessa forma impulsionar ambas diante da concorrncia (LORANGE, 1996). Com base nos objetivos estabelecidos pelas empresas-parceiras e nos ramos de negcios a que pertencem, YOSHINO(1996) identifica quatro tipos possveis de alianas estratgicas, considerando a necessidade de interao e o potencial de conflito entre elas : Alianas pr-competitivas: so relaes entre ramos de negcios, em cadeia vertical de valor, formadas basicamente entre fabricantes, fornecedores e distribuidores. Esse tipo de cooperao apresenta baixos nveis de interao organizacional e de conflito, pois as empresas tendem a no concorrer entre si. Alianas no-competitivas: so relaes entre ramos de negcios, formadas entre empresas no-concorrentes. O nvel de interao organizacional necessrio alto, e a possibilidade de ocorrer conflitos maior, devido possibilidade das empresas passarem a concorrer entre si. Alianas competitivas: formadas entre empresas que concorrem diretamente no mercado do produto f inal, este tipo de aliana apresenta alto nvel de interao e alto potencial de conflito. Alianas pr-competitivas: desenvolvida entre empresas de ramos de negcios diferentes, e geralmente no relacionados, este tipo de aliana apresenta nveis de interao organizacional e de conflito baixos, limitados aos departamentos de pesquisa das respectivas empresas.

2.1 O processo de formao e desenvolvimento das Alianas As empresas norte-americanas so responsveis por um tero das alianas estratgicas formadas pelo mundo. As empresas europias e asiticas respondem por 50 por cento, e o restante das alianas fica dividido entre Amrica Latina, frica e ndia. Nestes pases a formao de alianas impulsionada pela disposio dos setores locais em colaborar com as multinacionais presentes em seus territrios. O fator responsvel pelo crescimento das alianas estratgicas em mbito mundial tem sido o seu impacto sobre a rentabilidade das empresas. Segundo a revista Fortune, a mdia do retorno sobre o patrimnio (ROE) das empresas mais bem-sucedidas em 1999 foi de 12,2 %, enquanto que as empresas que mais formaram alianas apresentaram uma mdia de 17,2 % cento (HARBISON, 1999). Apesar dos nmeros favorveis, LEWIS (1992) ressalta que as alianas necessitam de investimentos, alm de confiana e cooperao. Portanto crucial para as empresas realizar uma avaliao criteriosa de parceiros, a fim de identificar os riscos e fatores culturais que podem inviabilizar o projeto, ou aquilo que poderia ser uma oportunidade acaba se tornando um prejuzo.

DOZ (2000) salienta que o ponto de partida para uma aliana de sucesso a adoo de uma mentalidade e de um conjunto de atitudes, por parte dos gerentes da aliana, que lhes permita trabalhar em ambientes caracterizados pela instabilidade, pela fixao de objetivos, pela ambigidade e pela evoluo dos relacionamentos da parceria. Esta mentalidade vital para o desenvolvimento da aliana, pois embora os parceiros concordem com a lgica da criao de valor, operam com metas e medidas incompatveis e acabam divergindo entre as prioridades da parceria ao longo do tempo. Portanto seu processo de formao deve-se iniciar com a declarao explcita das intenes estratgicas de cada parceiro, para que os responsveis pelo planejamento da aliana tracem objetivos e metas compatveis com as expectativas de cada parceiro (LORANGE,1996). Para assegurar a compatibilidade estratgica e o desenvolvimento contnuo da aliana, DOZ (2000) prope que seu projeto e anlise de viabilidade leve em considerao quatro questes relacionadas: 1. O escopo operacional, ou seja, as atividades, as tarefas e os domnios operacionais que so combinados na aliana e a forma pela qual eles se relacionam com os escopos estratgico e econmico dentro dos quais se encaixam as atividades em parceria. 2. A configurao e avaliao das contribuies e benefcios contnuos, levando em considerao os escopos econmico e estratgico dos parceiros e a aprendizagem desenvolvida atravs da troca de experincias e informaes. 3. A necessidade de aes conjuntas de otimizao, e de uma veloz tomada de decises como os pontos-chave de apoio para gesto da estrutura e do processo de aliana. 4. O projeto de n i terface, como funo das demandas das tarefas e dos interesses dos parceiros, no estabelecimento de como a coordenao e a integrao so atingidas concretamente, dia aps dia, entre eles. LORANGE(1996) salienta que o processo de evoluo de uma aliana estratgica depende do know-how relevante que destinado pelos parceiros para o seu fortalecimento . O controle direto sobre a propriedade desse know-how por um dos parceiros poderia prejudicar seu desenvolvimento, j que outro scio no teria motivao para contribuir diante da possibilidade de no desfrutar dos benefcios gerado pelas novas tecnologias. Alm disso, os responsveis pela aliana nunca deveriam se esquecer que o sucesso das alianas depende das pessoas que desenvolvem o processo de cooperao com o parceiro. Incluir uma estrutura de incentivos para os envolvidos no projeto, significa estimular estas pessoas a fazer da aliana uma fonte criadora de valor para elas (DOZ, 2000). 3. ESTUDO DE CASO 3.1 A parceria Ivomaq-Ciucani Nosso estudo apresenta um exemplo de aliana estratgica em desenvolvimento no setor de mquinas para costura de calados, mais especificamente entre a empresa brasileira Ivomaq, e a italiana Ciucani. A Ivomaq especializada na fabricao de mquinas de costura industrial (mais conhecidas como mquinas de pesponto) e mquinas para costura de solados (blaqueadeiras), utilizadas em larga escala pelas indstrias de calados no Brasil. Fundada em 1962 na cidade de Franca, pelos irmos Ivo e Manoel Rodrigues, a empresa acompanhou o crescimento desse importante plo produtor de calados masculinos, com uma poltica voltada para o aprimoramento constante de suas mquinas.

A empresa italiana especializada em mquinas para costurar mocassim (conhecidas com maquinas de costurar adorno tipo manual), estas mquinas substituem o trabalho manual de costura no bico do sapato, que ainda utilizado em larga escala pela indstria de calados brasileiros. Fundada em 1978 na cidade de Fermo, a empresa sempre foi impulsionada pela criatividade de seu fundador, Mario Ciucani, e pela vocao da regio para produo de calados. Em junho de 2002, foi firmado um acordo entre as duas empresas que caracteriza, segundo YOSHINO (1996) uma aliana estratgica no-competitiva, ou seja, uma parceria firmada entre duas empresas pertencentes ao mesmo ramo de negcios, mas que no concorrem diretamente entre si. Atravs do acordo a empresa brasileira passa a fabricar, adequar e distribuir as mquinas Ciucani em todo mercado latino-americano, enquanto que a empresa italiana se compromete em comercializar e distribuir a linha de produtos Ivomaq no mercado europeu. 3.2 Caractersticas da Aliana Com base em um questionrio aplicado junto a diretoria das duas empresas, identificamos algumas caractersticas desse acordo como: fatores determinantes, objetivos, dificuldades de relacionamentos e expectativas. Os dados obtidos nos possibilitaram estabelecer comparaes entre a importncia desses fatores para cada empresa, e identificar o que cada uma delas busca com a aliana. 3.2.1 Fatores determinantes da Aliana Quanto aos fatores que impulsionaram as duas empresas a formar a aliana, procuramos estabelecer uma comparao de importncia para as duas empresas. Tabela1 Importncia dos fatores determinantes da Aliana para as empresas Fatores determinantes da Aliana Ciucani Ivomaq Busca por novos mercados ** * * *** Dificuldade de entrar no mercado em que o parceiro ** ** Ampliao da linha de produtos * ***** Intercmbio Tecnolgico * **** Necessidade de diminuir custos ***** * Oportunidade de aumentar a rentabilidade do negcio *** *** Aproveitamento da estrutura do parceiro *** * * A quantidade de asteriscos indica a importncia relativa para cada empresa A tabela 1 indica que a necessidade de ampliar a linha de produtos foi o fator principal para a Ivomaq desenvolver a parceria, isso evidencia a necessidade da empresa em disponibilizar novas mquinas no mercado, como uma estratgia de diferencial competitivo diante de seus concorrentes. Para a Ciucani o fator mais importante foi a necessidade de diminuir os custos de suas mquinas, atravs da fabricao das mesmas pela Ivomaq. A importncia desse fator para a empresa italiana caracteriza uma estratgia de penetrao no mercado brasileiro. Outro aspecto indicado pela tabela1 nos revela a compreenso por parte de ambas, de que a aliana pode ser uma oportunidade de aumentar a rentabilidade de seus negcios, isto possivelmente estimulou o desenvolvimento da parceria.

3.2.2 Objetivos da Aliana A tabela 2 aponta quais so os objetivos de cada empresa com a aliana. Assim podemos estabelecer uma relao com a tabela1, para identificar se o principal objetivo de uma empresa esta relacionado com o fator mais determinante para formao da aliana. Tabela 2 Principais objetivos de cada empresa com a aliana: Ciucani 1 Aumentar as Vendas 2 Desenvolvimento de novos fornecedores 3 Desenvolvimento conjunto de novas mquinas 4 Fortalecimento da marca no cenrio mundial Ivomaq 1 Desenvolvimento conjunto de novas mquinas 2 Participao em novos nichos de mercado 3 Fortalecimento da marca no cenrio mundial 4 Aumentar as Vendas

Vemos, que a necessidade da Ivomaq em ampliar sua linha de produtos reforada pelo principal objetivo da empresa com a aliana, que o desenvolvimento de novas mquinas. Da mesma forma, podemos relacionar o maior objetivo da Ciucani com a necessidade da empresa em diminuir custos, j que a empresa provavelmente espera aumentar suas vendas com esta estratgia. 3.2.1 Dificuldades de Relacionamento Tabela 3 - Grau das dificuldades de relacionamento para cada empresa: Dificuldades de relacionamento entre os parceiros Falta de Confiana Diferenas Culturais Diferenas Organizacionais Diferenas nos Objetivos Distncia Geogrfica Desnvel tecnolgico Falta de recursos financeiros Falta de Mo-de-Obra especializada Peso: 1-Alto 2-Mdio 3-Pequeno Ciucani Ivomaq 1 1 2 2 2 2 3 2 2 3 3

A tabela 3 apresenta como as duas empresas visualizam de forma diferente as dificuldades de relacionamento. Enquanto que para Ivomaq, a falta de confiana um fator que gera dificuldades para o desenvolvimento da aliana, a Ciucani nem sequer o identifica como um aspecto presente na relao das duas empresas. 3.2 Expectativas Por se tratar de uma aliana em desenvolvimento, procuramos detectar quais as expectativas de cada empresa, quanto a um crescimento no volume de vendas. Assim

elaboramos uma tabela, onde cada empresa indicou a porcentagem de sua produo destinada aos seus principais mercados atualmente, e suas previses com o desenvolvimento da aliana. Ivomaq e Ciucani consideraram um perodo aproximado de dois anos para alcanarem os resultados previstos. Este seria o prazo estimado pelas empresas para que seus tcnicos de produo e de assistncia tcnica dominem a tecnologia e processos utilizados pelo parceiro. Esta condio foi apontando pelas empresas como essencial para o desenvolvimento da aliana e alcance de seus objetivos. Grfico 1 Estimativa da Ivomaq para o Crescimento da Produo

100% 80% 60% % Atual 40% 20% 0% Brasil Mercosul Nafta Europa Asia Africa % Estimada

Grfico 2 - Estimativa da Ciucani para o Crescimento da Produo

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Brasil Mercosul Nafta Europa Asia Africa % Atual % Estimada

Fonte: Estas estimativas foram apurados atravs do questionrio aplicado junto diretoria das empresas, considerando um perodo de 2 anos. De acordo com os dados da pesquisa, a expectativa da Ivomaq de um aumento em torno de 20% em sua produo, enquanto que a Ciucani apresenta uma previso de aumento em torno de 10%. Analisando os grfico 1 podemos observar que a Ivomaq prev um aumento em torno de 6% em suas vendas para o mercado europeu, e a entrada nos mercados da sia e da frica, evidenciando que a aliana se apresenta como uma estratgia internacional da empresa brasileira na busca por novos mercados. Esta estratgica provavelmente se baseia no conhecimento e apoio logsticos da Ciucani, j que a empresa italiana realizar a comercializao de suas mquinas nestes mercados. Com base no grfico 2, constatamos que a previso da Ciucani de um crescimento em torno de 15% nas vendas para o Brasil. Provavelmente o mercado brasileiro se apresenta como o maior mercado potencial para a empresa italiana, justificando a importncia do desenvolvimento de uma aliana com uma empresa local.

CONCLUSO Este trabalho procurou ressaltar a importncia da compreenso do conjunto de foras aqui interpretados com base no que PORTER (1986) expe, para o desenvolvimento de uma estratgica internacional baseada na formao de alianas estratgicas. As caractersticas desse tipo de associao empresarial foram abordadas, no intuito de fornecer um apoio terico a subsequente anlise comparativa dos resultados apresentados na pesquisa de campo. Pesquisa esta que, nos possibilitou caracterizar o acordo firmado entre Ivomaq e Ciucani como um exemplo prtico de aliana estratgica, voltada para o aumento da capacidade competitiva de seus parceiros. Dessa forma, acreditamos ter apresentado aspectos relevantes para sua formao e desenvolvimento, com base na diferena de objetivos e expectativas de cada empresa em relao aliana. Bibliografia BATEMAN, Thomas S. e SNELL, Scott A. Administrao: Construindo Vantagem Competitiva. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1998. DOZ, Yves L. A vantagem das alianas: a arte de criar valor atravs de parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. 2000 DRUCKER, Peter F. Management Challenges for the 21st Century. New York, Harper Collins Publishers, INC, 1999. HARBISON, John R. Alianas Estratgicas: quando a parceria a alma do negcio e o caminho para o sucesso. So Paulo: Futura, 1999. LEWIS, Jordan D. Alianas Estratgicas: estruturando e administrando parcerias para o aumento da lucratividade . So Paulo : Pioneira, 1992. LORANGE, Peter. Alianas Estratgicas: formao, implementao e evoluo. So Paulo : Atlas, 1996 MARCOVITCH, Jacques(Coordenador). Cooperao Internacional: Estratgia e Gesto. So Paulo: Editora da Universidade de So Paulo, 1994. MONTGOMERY, Cyntia A. e PORTER, Michael E. et al. Estratgia : A Busca Vantagem Competitiva. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. OSBORN, R., BAUGHN, C. Forms of interorganizational governance for multinational alliances. Academy of Management Journal 33, p.503-519, 1990. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. 18 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. VELLOSO, Joo Paulo dos Reis(coordenador) ... [et al.] Estratgia industrial e retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1992. YOSHINO, Michael Y. Alianas Estratgicas. Rio de Janeiro : Makron Books, 1997.