ADMINISTRACION DE LA CALIDAD 1.

1 A IDENTIICACION DE CONCEPTOS BASICOS DEFINICIN DE CALIDAD Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio ue se sustenta en su !a"ilidad para satis#acer las necesidades esta"lecidas i$plcitas. No !ay asunto $%s i$portante en los negocios de !oy ue la calidad& el #uturo de nuestra naci'n depende de nuestra !a"ilidad para o#recer los "ienes y servicios de $%s alta calidad. Otras de#iniciones de calidad pueden ser( En "ase a la )ercadotecnia. *a calidad signi#ica el cu$pli$iento de los est%ndares y el !acerlo "ien desde la pri$era ve+. En "ase al Producto. Se de#ine la calidad co$o una varia"le precisa y $ensura"le. LA CALIDAD AFECTA A UNA EMPRESA DE CUATRO MANERAS . Costos y Participaci'n en el $ercado. ,na calidad $e-orada puede conducir a una $ayor participaci'n en el $ercado y a!orro en el costo. Se !a de$ostrado ue las co$pa.as con $as alta calidad son las $as productivas. Cuando se consideran los costos& se !a deter$inado ue estos son $ni$os cuando el 1//0 de los "ienes o servicios se encuentran per#ectos y li"res de de#ectos. *a 1eputaci'n de la Co$pa.a. ,na e$presa ue desarrolla una "a-a calidad tiene ue tra"a-ar el do"le para desprenderse de esta i$agen cuando llega la disyuntiva de $e-orar. 1esponsa"ilidad del Producto. *as organi+aciones ue dise.an productos o servicios de#ectuosos pueden ser responsa"ili+ados por da.os o lesiones ue resulten de su uso. I$plicaciones Internacionales. En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional2 tanto para una co$pa.a co$o para un pas& en la co$petencia e#ectiva dentro de la econo$a glo"al& sus productos de"en de cu$plir con las e3pectativas de calidad y precio. *os productos in#eriores da.an a la e$presa y a las naciones& tanto en #or$a interna co$o en el e3tran-ero 1

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Identi#icaci'n de conceptos "%sicos Calidad Concepto( Es un con-unto de propiedades in!erentes a un o"-eto ue le con#ieren capacidad para satis#acer necesidades i$plcitas o e3plcitas. Par%#rasis( Son las caractersticas ue de"e cu$plir un producto o servicio para cu$plir las e3pectativas. Conte3tuali+aci'n( Al co$prar una li"reta& se espera ue tenga sus !o-as co$pletas& ue est4 "ien i$presa& no tenga $anc!as2 al contar con todo esto es cuando se dice ue !ay calidad. Control Concepto( 1egulaci'n& $anual o auto$%tica& so"re un siste$a. Par%#rasis( Son las reglas o nor$as ue se tiene so"re un proceso. Conte3tuali+aci'n( En el control de una escuela se tiene un regla$ento de alu$nos& se tienen conta"ili+ados y con docu$entos de cada uno. Producto Concepto( Es el o"-eto resultante de Par%#rasis( Es algo ue se produce o ela"ora. una cadena de procesos.

Conte3tuali+aci'n( El producto de una #%"rica de "otellas& es la "otella en si. Servicio Concepto( ,n servicio es un con-unto de actividades ue "uscan responder a las necesidades de un cliente. Par%#rasis( Son actividades re$unerada. ue se reali+an para otra persona de $anera

Conte3tuali+aci'n( Por e-e$plo el servicio de pa uetera& reali+a el envo de pa uetes entre personas y co"ra por el $is$o. Producci'n Concepto( Es el proceso de #a"ricaci'n o ela"oraci'n de un "ien.

Par%#rasis( Son las !erra$ientas y pasos producto. 2

ue se necesitan para ela"orar un

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Conte3tuali+aci'n( *a producci'n de una re#res uera esta en sus $a uinas auto$ati+adas y su personal de operaci'n. Productividad Concepto( Es la relaci'n entre la producci'n o"tenida por un siste$a productivo y los recursos utili+ados para o"tener dic!a producci'n. Par%#rasis( Entre $enos tie$po y dinero se invierta en o"tener $ayor volu$en y e#ectividad de productos& $ayor ser% la productividad Conte3tuali+aci'n( *a productividad de una #a"rica au$ento 50 al cali"rar una $a uina de corte sin reali+ar gastos i$portantes. Co$petitividad Concepto( Se de#ine co$o la capacidad de generar la $ayor satis#acci'n de los consu$idores al $enor precio. Par%#rasis( Al $e-orar la calidad sin elevar los precios se au$enta el n6$ero de clientes. Conte3tuali+aci'n( ,na panadera ca$"ia su receta de "olillos& tiene la $is$a inversi'n& no au$enta los precios y al estar $%s ricos se venden $%s. )e-ora continua Concepto( Es un proceso ue pretende $e-orar los productos& servicios y procesos. Par%#rasis( Tratar de $e-orar la producci'n& gesti'n y de$%s procesos ue intervienen& para #inal$ente $e-orar la calidad de los "ienes y la productividad. Conte3tuali+aci'n( El departa$ento de calidad de una e$presa reali+a inspecciones $ensuales en el proceso de producci'n para "uscar la $anera de !acerlo $%s e#iciente. AREAS RESPONSABLES DE LA CALIDAD Los responsables de la Calidad deben ser todos y cada uno de las Direcciones, los Responsables de los Departamentos de la empresa e incluso, cada uno de los trabajadores en su actividad respectiva. No es necesario un control que existe como parte intrnseca da cada una de las actividades; por eso, el Dpto. de Gesti n de la Calidad, deba actuar, principalmente, como Coordinador, con al!unas atribuciones ejecutivas, para establecer, coordinar y controlar la calidad. 3

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD "l Dpto. de Gesti n de la Calidad y#o el Coordinador de la Calidad debe ser un !rupo, Dpto. o persona, dependiendo de la empresa, con caractersticas intermedias entre la labor de asesora $%ta&&' y la de ejecutivo de las &unciones de control( ) *sesor, con responsabilidad indirecta, porque proyecta, implanta, desarrolla y coordina el %istema de la Calidad de todos los Dptos. %iendo estos +ltimos responsables del cumplimiento de normas, especi&icaciones y procedimientos establecidos. ) "jecutivo, con responsabilidad directa, porque controla la calidad de las actividades de la empresa, por medio de los resultados del autocontrol, las inspecciones y auditoras de la calidad, exi!iendo el cumplimiento de las normas, especi&icaciones y procedimientos establecidos. "l Coordinador de Gesti n de la Calidad debe tener el mismo nivel real, desde el punto de vista de la or!ani,aci n, que el Director de -roducci n, el Director Comercial o el Director de *dministraci n. %us criterios respecto de la calidad deben ser respetados y aplicados. "n caso de di&erencias de criterio entre las Direcciones y el Coordinador de *se!uramiento de la Calidad, que no puedan resolverse entre ellos, el Director General actuar. como elemento &inal decisorio. Las directivas estrat/!icas de calidad, emitidas por el Coordinador de *se!uramiento de la Calidad, requieren el consenso de todas las Direcciones y deben ser aprobadas y apoyadas por la Direcci n General. Las comunicaciones relativas a la calidad, se transmiten a trav/s de las Direcciones y Responsables de Dpto. respectivos, con la colaboraci n directa del Coordinador de *se!uramiento de la Calidad. 0odos y cada uno de los Dptos. autocontrolan la calidad de su operaci n e in&orman de los resultados directamente, adem.s de a su superior &uncional, al Coordinador de *se!uramiento de la Calidad, quien puede requerir y dar in&ormaci n verbal directamente.

1.1.B IDENTI7ICACI8N DE *OS CONCEPTOS DE* CONT1O* DE *A CA*IDAD a9CONCEPTOS B:SICOS

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Poltica de calidad( Directrices y o"-etivos generales de una e$presa relativos a la calidad& e3presados #or$al$ente por la direcci'n general. ;esti'n de la calidad( Aspecto de la #unci'n general de la gesti'n ue deter$ina y aplica la poltica de calidad. Direcci'n de calidad ( Todas las actividades de la #unci'n de direcci'n glo"al ue deter$inan la poltica de calidad& los o"-etivos y responsa"ilidades y su e-ecuci'n por $edio de la plani#icaci'n& control& seguridad y $e-ora de la calidad dentro del siste$a de calidad. Control de calidad( *as t4cnicas y actividades de operaci'n cu$plir los re uisitos de calidad. ue se usan para

Asegura$iento de la calidad( *as actividades siste$%ticas y planeadas ue reali+adas en el siste$a de calidad proporcionan la con#ian+a de ue una entidad cu$ple los re uisitos de calidad. E* CONT1O* DE CA*IDAD Son todos los $ecanis$os& acciones& !erra$ientas ue reali+a$os para detectar la presencia de errores. *a #unci'n del control de calidad e3iste pri$ordial$ente co$o una organi+aci'n de servicio& para conocer las especi#icaciones esta"lecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departa$ento de #a"ricaci'n& para ue la producci'n alcance estas especi#icaciones. Co$o tal& la #unci'n consiste en la recolecci'n y an%lisis de grandes cantidades de datos ue despu4s se presentan a di#erentes departa$entos para iniciar una acci'n correctiva adecuada. Todo producto ue no cu$pla las caractersticas $ni$as para decir ue es correcto& ser% eli$inado& sin poderse corregir los posi"les de#ectos de #a"ricaci'n ue podran evitar esos costos a.adidos y desperdicios de $aterial. Para controlar la calidad de un producto se reali+an inspecciones o prue"as de $uestreo para veri#icar ue las caractersticas del $is$o sean 'pti$as. El 6nico inconveniente de estas prue"as es el gasto ue conlleva el control de cada producto #a"ricado& ya ue se eli$inan los de#ectuosos& sin posi"ilidad de reutili+arlo. Control de calidad 5

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Proceso de alcan+ar los o"-etivos de calidad durante las operaciones. Pasos.< 1. Elegir u4 controlar. =. Deter$inar las unidades de $edici'n. >. Esta"lecer el siste$a de $edici'n. ?. Esta"lecer los est%ndares de per#or$ance. @. )edir la per#or$ance actual. A. Interpretar la di#erencia entre lo real y el est%ndar. 5. To$ar acci'n so"re la di#erencia. Control Estadstico de Procesos BC.E.P9 El CEP es una !erra$ienta estadstica ue se utili+a en el puesto de tra"a-o para conseguir el producto adecuado y a la pri$era. *os gr%#icos de control constituyen el procedi$iento "%sico del C.E.P. Con dic!o procedi$iento se pretende cu"rir > o"-etivos < Segui$iento y vigilancia del proceso << 1educci'n de la variaci'n < )enos costo por unidad En cual uier proceso productivo& por $uy "ien ue se dise.e y por $uy cuidadosa$ente ue se controle& sie$pre e3istir% una cierta varia"ilidad in!erente& natural& ue no se puede evitar. Esta varia"ilidad natural& este Cruido de #ondoD& es el e#ecto acu$ulado de $uc!as pe ue.as causas de car%cter& esencial$ente& incontrola"le. Cuando el Cruido de #ondoD sea relativa$ente pe ue.o considerare$os acepta"le el nivel de #unciona$iento del proceso y dire$os ue la varia"ilidad natural es originada por un Esiste$a esta"le de causas de a+arD. ,n proceso so"re el ue solo act6an causas de a+ar se dice ue est% "a-o control estadstico. Por el contrario& e3isten otras causas de varia"ilidad 6 ue pueden estar&

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD ocasional$ente& presentes y ue actuar%n so"re el proceso. Estas causas se derivan& #unda$ental$ente& de tres #uentes( F A-uste inadecuado de las $% uinas F Errores de las personas ue $ane-an las $% uinas F )ateria pri$a de#ectuosa. *a varia"ilidad producida por estas causas suele ser grande en co$paraci'n con el Cruido de #ondoD y !a"itual$ente sit6a al proceso en un nivel inacepta"le de #unciona$iento. Deno$inare$os a estas causas Ccausas asigna"lesGG y dire$os ue un proceso #uncionando "a-o Ccausas asigna"lesD est% #uera de control. ,n o"-etivo #unda$ental del C.E.P. es detectar r%pida$ente la presencia de Ccausas asigna"lesD para e$prender acciones correctoras ue eviten la #a"ricaci'n de productos de#ectuosos. Alcan+ar un estado de control estadstico de proceso puede re uerir un gran es#uer+o pero es s'lo el pri$er paso. ,na ve+ alcan+ado& podre$os utili+ar la in#or$aci'n de dic!o control co$o "ase para estudiar el e#ecto de ca$"ios plani#icados en el proceso de producci'n con el o"-etivo de $e-orar la calidad del $is$o. *a Operaci'n Evolutiva es un tipo de Dise.o de E3peri$entos en lnea Baplicado al proceso productivo9 ue sirve co$o !erra$ienta para acercarnos a las condiciones 'pti$as de #unciona$iento del proceso. SISTE)A DE CA*IDAD H Siste$a de calidad( la estructura organi+acional& los procedi$ientos& los procesos y los recursos necesarios para i$ple$entar la ad$inistraci'n de la calidad. Notas( ,n siste$a de calidad es un $4todo plani#icado y siste$%tico de $edios y acciones& enca$inado a asegurar su#iciente con#ian+a en ue los productos o servicios& se a-usten a las especi#icaciones. C,A*I,IE1 SISTE)A& A,N )A*O& ES )EJO1 En general& el siste$a de calidad est% condicionado por( F Organi+aci'n con la ue se cuenta. F Tipo y naturale+a del producto o servicio. 7 I,E NIN;,NO.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD F )edios $ateriales y !u$anos. F E3igencias de $ercado o clientes. Si toda e$presa nace y vive para o"tener "ene#icios& el siste$a de calidad a i$plantar ser% a uel a trav4s del cual se o"tengan los "ene#icios $%3i$os. "9 PO*KTICAS DE CA*IDAD ISO L///(// De#ine Poltica de Calidad co$o el con-unto de intenciones glo"ales y orientaci'n de una organi+aci'n relativas a la calidad& e3presadas #or$al$ente por la Alta Direcci'n. Poltica de calidad( las directrices y los o"-etivos generales de una organi+aci'n con respecto a la calidad& e3presados de $anera #or$al por la alta gerencia. *a poltica de calidad es un ele$ento de la poltica corporativa y es apro"ada por la alta gerencia. E-e$plo( PO*ITICA DE CA*IDAD E$presa A

So$os un e uipo de tra"a-o cuyas acciones diarias las e-ecuta$os con una elevada vocaci'n de servicio a los Clientes en nuestra visi'n de e$presa de categora $undial& "asadas en los siguientes principios( 1. INTE;1IDAD PE1SONA* co$o e3presi'n de disciplina& orden& respeto& !onestidad y entusias$o. =. C1EATIMIDAD E INNOMACI8N co$o parte de nuestro reto diario para el $e-ora$iento contin6o. >. P1OD,CTIMIDAD en nuestro tra"a-o y en el e$pleo de los recursos $ateriales. ?. CONSCIENCIA en la pr%ctica de un tra"a-o li"re de errores y en el 8

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD CO)P1O)ISO leal con la instituci'n y con las reali+aciones de calidad. *a Poltica de Calidad de una e$presa es un docu$ento audita"le ya sea por los auditores internos de la e$presa o por e3ternos en "usca de una certi#icaci'n & inclusive por el cliente& por este $otivo este docu$ento de"e ser entendido no aprendido a todos los niveles & desde el personal operario N operador !asta los altos $andos Bdirectores& gerentes & etc.9 ,na Poltica de Calidad yo la e-e$pli#ico co$o una Ocarta de presentaci'n de la e$presaO donde e3pongo los puntos ue re uiero dar a conocer de $i e$presa& Pa u4 $e dedicoQ& P u4 uiero lograrQ& P"a-o ue $4todo tra"a-oQ& PC'$o lo uiero lograrQ Estas ? preguntas son la estructura ue de"e de llevar $i carta de presentaci'n ante el cliente& el cual al leer estos ? puntos va a tener una idea $uy clara de la e$presa a la ue esta a punto de co$prar productos o servicios E3isten ? pasos esenciales para lograr un #%cil entendi$iento y estructuraci'n de una poltica de calidad. 1 PA I,R NOS DEDICA)OSQ BPa u4 $e dedicoQ9 Co$o pri$er punto se re uiere una clara e3plicaci'n del giro y dedicaci'n de la e$presa. Esto es $uy esencial aun ue pare+ca ue no. EJE)P*O( En la e$presa O$undo de pl%sticoO nos dedica$os a la ela"oraci'n de pl%sticos de la $%s alta calidad =. SATIS7ACCI8N DE* C*IENTE< BPIu4 uiero lograrQ9 *a satis#acci'n del cliente es la esencia de toda organi+aci'n& un cliente satis#ec!o per$ite el creci$iento y a$pliaci'n de los "ene#icios de la e$presa& pro$ocion%ndote $ediante el Oe#ecto de ondasO& un cliente satis#ec!o le co$enta de tu "uen servicio de @ a 1/ personas& pero cuidado& uno insatis#ec!o le co$enta de tu $al servicio de 1/ a =/ gentes los cuales co$entaran los $is$o a otras. EJE)P*O( "uscando la co$pleta satis#acci'n del cliente $ediante productos ue re"asen sus re uisitos > NO1)A DE AP*ICACION BPBa-o u4 $4todo tra"a-oQ9 Se reco$ienda $encionar la nor$a de aplicaci'n ue est4 usando la e$presa para pro$ocionar sus logros y $4todos de tra"a-o. EJE)P*O( Buscando la e3celencia de 9

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD nuestros productos "asados en los re uisitos de la nor$a ISO L//1(=/// y el cu$pli$iento de los o"-etivos de calidad ?. )EJO1A CONTIN,A( Es i$portante $encionar ue se tra"a-a $ediante un proceso deno$inado $e-ora continua& la $e-ora continua es crecer y $e-orar pero de #or$a i$para"le& el estanca$iento no per$ite nunca la $e-ora continua. EJE)P*O( )ediante la $e-ora continua en todos los procesos de la organi+aci'n. *as polticas de calidad !an de tener en cuenta( 1 Polticas e$presariales $e-ora$iento de la calidad. ue integren clientes internos y proveedores en el

= Polticas del talento !u$ano aplicando e3celentes t4cnicas de ad$inistraci'n de este para o"tener altos niveles de e#iciencia y calidad. > Polticas de producci'n para el cu$pli$iento de especi#icaciones y nor$as de cada producto y de cada proceso. ? Polticas con clientes e3ternos para "rindar con#ian+a cu$pliendo las condiciones de venta y o#reciendo un adecuado servicio. @ Polticas de con#or$idad para garanti+ar el cu$pli$iento de las especi#icaciones de los inventarios. c9 CK1C,*OS DE CA*IDAD *a idea "%sica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los $ie$"ros de una organi+aci'n& a trav4s del tra"a-o en e uipo y el interca$"io de e3periencias y conoci$ientos& as co$o el apoyo recproco. Todo ello& para el estudio y resoluci'n de pro"le$as ue a#ecten el adecuado dese$pe.o y la calidad de un %rea de tra"a-o& proponiendo ideas y alternativas con un en#o ue de $e-ora continua. DE7INICIONES *as de#iniciones siguientes son e3puestas en el li"ro de P!illip C. T!o$pson& Crculos de Calidad& Co$o !acer ue #uncionenQ& y se re#ieren a las distintas 10

$aneras

co$o

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD se de#ine el concepto

en

el

te3to(

F ,n Crculo de Calidad es un pe ue.o grupo de personas ue se re6nen voluntaria$ente y en #or$a peri'dica& para detectar& anali+ar y "uscar soluciones a los pro"le$as ue se suscitan en su %rea de tra"a-o. El t4r$ino Crculo de Calidad tiene dos signi#icados. Se re#iere tanto a una estructura y a un proceso co$o a un grupo de personas y a las actividades ue reali+an. Por consiguiente& es posi"le !a"lar de un proceso de Crculo de Calidad al igual ue de la estructura del $is$o. Estructura( *a estructura de un Crculo de Calidad es #unda$ental$ente la #or$a co$o esta integrado el grupo y se de#ine d4 acuerdo con la posici'n de los $ie$"ros dentro de una organi+aci'n e$presarial. En la pr%ctica& los Crculos de Calidad re uieren de un periodo prolongado de la"ores "a-o la tutela de un Asesor. Proceso( el proceso de un Crculo de Calidad est% dividido en los pasos siguientes. A9 Identi#icaci'n del pro"le$a. B9 An%lisis del pro"le$a y recopilaci'n de in#or$aci'n. C9 B6s ueda de soluciones. D9 Selecci'n de una soluci'n. E9 Presentaci'n de la soluci'n a la gerencia. 79 E-ecuci'n de la soluci'n. ;9 Evaluaci'n de la soluci'n. 1.1.C.- descripcin del c n!r l ! !"l de l" c"lid"d #T$C% TO)A DE CONCIENCIA.< *as e$presas -aponesas !ace "astante tie$po B$%s de >/ a.os9 aplican el control de la calidad total BTIC9& las e$presas nortea$ericanas est%n ya i$itando el e-e$plo de las plantas -aponesas y $undial$ente la Calidad es un o"-etivo de gran i$portancia& dentro de la 'ptica co$petitiva $undial o glo"al. En el Per6& algunas e$presas ya est%n incorporando este valioso y antiguo concepto de la calidad total B!acerlo "ien a la pri$era ve+9. Pero incorporar Calidad dentro de una e$presa industrial& genera costos $arginales o adicionales. E3a$ine$os "reve$ente cuales son los costos relacionados con los siste$as de 11

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Calidad Total. 7ein!gen"au$& en el captulo 5 de su o"ra OControl Total de la CalidadO& se re#iere a los Costos de Calidad& e3presando ue O*a Calidad satis#actoria del producto o servicio va de la $ano con costos satis#actorios de calidad y servicioO. Nor$al$ente se !a pensado& y en nuestro pas !a sido ta$"i4n as& ue lograr un producto de "uena calidad& necesita de costos $as altos& 4sto !a llevado a ue nor$al$ente se piense ue para "a-ar los costos de un producto de"e de dis$inuirse su calidad& lo ue es una gran #alaciaB$entira9. Todo esto !a sido des$entido dentro del $undo industrial& principal$ente. *a "a-a calidad incluye $uc!as veces desperdicios de $aterial& de $ano de o"ra& desperdicio en el tie$po de uso de las $a uinarias y e uipo& es decir O$ayores costosO& luego una calidad satis#actoria conlleva al uso de insu$os satis#actorios B$aterias pri$as& $ano de o"ra& costos indirectos de #a"ricacion& etc.9 lo ue se traduce en costos $enores o en una reducci'n de costos. El Siste$a de Costos a dise.ar de"e considerar necesaria$ente la $edici'n y el control de los Costos de Calidad& los ue se conceptuali+an co$o Oa uellos costos asociados con la de#inici'n& creaci'n y control de la calidad& as co$o la evaluaci'n de la con#or$idad con la calidad y a uellos costos asociados con las consecuencias de no cu$plir los re uisitos o e3igencias de calidad dentro de la #%"rica co$o en $anos de los clientesO. Por e-e$plo a ui algunos costos de calidad a considerar ( Costos de Prevencion ( < Ad$inistracion de la Calidad

< Estudios de Procesos < In#or$acion de la calidad < Entrena$iento < Meri#icacion del dise.o del proceso Costos de Evaluacion ( < Inspecci'n y prue"as de $ateriales co$prados < *a"oratorios de prue"as de aceptaci'n 12

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD < Prue"as de producci'n < Prue"as especiales y auditorias de la calidad Costos por #allas internas ( < Desperdicios < 1eproceso < Costos por ue-as de $ateriales co$prados < Consultas entre ingenieros de la #%"rica Costos por #allas e3ternas ( < ;astos de la garanta < ;astos #uera de la garantia < Servicio al producto < 1etracci'n del producto

1especto a la aplicaci'n de los Costos de Calidad& estos pueden nor$al$ente e$plearse co$o ( <A.< Instru$ento de )edida Sa ue proporcionan $edios de co$paracion para valorar los progra$as contra el valor de los resultados logrados. B.< Terra$ientas en el analisis de la calidad del proceso Sa ue el ser divididos los costos de calidad en lineas de proceso o seg$entos del #lu-o del proceso& per$itira descu"rir las areas criticas y serviran co$o !erra$ienta de analisis. C.< Base para los presupuestos

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD *os costos de calidad sirven de guia para ela"orar la planeacion de los costos necesarios& de"iendo estar relacionados con el planea$iento estrat4gico de la e$presa. *a gran i$portancia de los Costos de Calidad& se puede resu$ir en la siguiente #rase de 7ein!gen"au$& cuando dice ue Oel control de la calidad y la econo$a de la calidad de"en convertirse en dos ele$entos principales de la planeaci'n estrategica de la co$pa.iaO& coadyuvando con el logro de una #uer+a econ'$ica co$petitiva& tanto en el $ercado nacional co$o en el internacional. CO)P1O)ISO ;E1ENCIA* Entrando a un nuevo siglo& rodeados de un c6$ulo de nuevas oportunidades& los di#erentes pases descu"ren un $undo en donde el poder y el lidera+go se co$parten cada ve+ $%s. En cada pas& la "6s ueda a largo pla+o del "ienestar depende so"re todo de la capacidad de la #uer+a de tra"a-o para alcan+ar un $ayor creci$iento de la productividad. ,na productividad $ayor per$ite a las naciones tener $%s de d'nde elegir& satis#acer $e-or las necesidades !u$anas y alcan+ar $ayores logros. Para alcan+ar $ayores logros los gerentes tendr%n ue $ane-ar adecuada$ente el ca$"io& pero el $ane-o del ca$"io por lo general re uiere de e$pleados co$pro$etidos con sus e$presas& e$pleados ue se identi#i uen con los valores y o"-etivos de la e$presa y la traten co$o si #uera propia. *as prue"as aportadas por la investigaci'n en este te$a& indican ue la #alta de co$pro$iso puede reducir la e#icacia de la organi+aci'n. *a gente co$pro$etida tiene $enos pro"a"ilidades de renunciar y de aceptar otros e$pleos& y por ende& la organi+aci'n no incurre en los costos provenientes de un alto ndice de rotaci'n. Asi$is$o& los e$pleados co$pro$etidos y alta$ente cali#icados re uieren $enos supervisi'n puesto ue conocen la i$portancia y el valor de integrar sus $etas con las de la organi+aci'n& pues piensan en a$"as a un nivel personal. El co$pro$iso organi+acional es un t4r$ino ue se !a utili+ado con sentidos $uy diversos& de inicio& Allport en 1L?> lo de#ine co$o el grado en ue un e$pleado participa en su tra"a-o teniendo en cuenta necesidades& prestigio& auto < respeto& autono$a y autoi$agen. *a deli$itaci'n propia$ente dic!a del concepto tiene lugar en 1LA@& cuando *oda!l y Ue-ner de#inen el co$pro$iso co$o el grado en el ue el dese$pe.o del tra"a-o de una persona a#ecta a su autoesti$a& en este concepto los autores consideran a la $otivaci'n intrnseca co$o uno de los #actores i$portantes& esto ocasion' una serie de discusiones al respecto. 14

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD A partir de estas discusiones es oportuno de#inir u4 se entiende por co$pro$iso organi+acional y a la vista de los escasos tra"a-os so"re el te$a en nuestro $edio& la tarea no es #%cil. Iui+%s ocurra esto por ue& co$o sostienen )eyer y Allen& el co$pro$iso organi+acional es un estado psicol'gico. )at!ieu y Va-ac en 1LL/ tras reali+ar una e3!austiva revisi'n de tra"a-os so"re el co$pro$iso indican ue las di#erentes $edidas y de#iniciones del t4r$ino tienen en co$6n el considerar ue es un vnculo o la+o del individuo con la organi+aci'n. El t4r$ino general de co$pro$iso organi+acional aglutina di#erentes aspectos relacionados con el apego a#ectivo a la organi+aci'n& con los costes perci"idos por el tra"a-ador asociados a de-ar la organi+aci'n y con la o"ligaci'n de per$anecer en la $is$a. As surgen tres co$ponentes del co$pro$iso( F Identi#icaci'n( Baceptaci'n de las $etas organi+acionales9 tener las $is$as creencias& prop'sitos& ideas& o"-etivos& ue los de la e$presa. F )e$"resa( Bdeseo de per$anecer co$o $ie$"ro9 senti$iento de pertenencia !acia la organi+aci'n Bser parte de9. F *ealtad( cu$pli$iento y respeto !acia la organi+aci'n $ediante acciones dirigidas a de#enderla. El co$pro$iso organi+acional pro"a"le$ente es un $e-or predictor de dese$pe.o y contri"uci'n del capital !u$ano& pues es una respuesta $%s glo"al y duradera a la organi+aci'n co$o un todo& ue la satis#acci'n en el puesto. ,n e$pleado puede estar insatis#ec!o con un puesto deter$inado& pero considerarlo una situaci'n te$poral y& sin e$"argo& no sentirse insatis#ec!o con la organi+aci'n co$o un todo. Pero cuando la insatis#acci'n se e3tiende a la organi+aci'n& es $uy pro"a"le ue los individuos consideren la renuncia. El gran reto actual de la direcci'n y gesti'n de los 1ecursos Tu$anos radica en crear !erra$ientas 6tiles $ediante las cuales el personal pueda llegar a co$pro$eterse con los o"-etivos organi+acionales e integrarse a la e$presa& para o"tener venta-as sosteni"les y duraderas en el tie$po. El Co$pro$iso Organi+acional puede ser uno de los $ecanis$os ue tiene la Direcci'n de 1ecursos Tu$anos para anali+ar la identi#icaci'n con los o"-etivos organi+acionales& la lealtad y vinculaci'n de los e$pleados con su lugar de tra"a-o. As& si se consigue ue los e$pleados est4n $uy identi#icados e i$plicados en la organi+aci'n en la ue tra"a-an& $ayores ser%n las pro"a"ilidades de ue per$ane+can en la $is$a. De esta $anera& altos niveles de co$pro$iso posi"ilitar%n ue se $antengan las capacidades colectivas generadas y las venta-as sosteni"les y duraderas ue la organi+aci'n !a sido capa+ de lograr. El o"-etivo del tra"a-o es estudiar la $edici'n del Co$pro$iso Organi+acional co$o !erra$ienta de gesti'n de recursos !u$anos. 15

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD ;racias a la identi#icaci'n ue se logra con la e$presa& las e3pectativas se cu$plen& los o"-etivos organi+acionales y personales no di#ieren signi#icativa$ente y se "usca conseguir las $etas a partir de un $e-or dese$pe.o. El e$pleado sa"e ue cuenta con un lugar de tra"a-o ue le per$ite crecer co$o persona y co$o pro#esional y ue le "rinda el espacio su#iciente para satis#acer sus necesidades. Cuando el senti$iento de pertenencia es elevado& no s'lo e3iste una #uerte si$ilitud con los o"-etivos organi+acionales& sino ue las personas !acen CsuyaD a la organi+aci'n. Participan activa$ente en las actividades ue 4sta organi+a convencidos de ue es una $anera natural de ser parte integrante de ella. *a lealtad en la organi+aci'n podra traducirse en actitudes y acciones de sus $ie$"ros ue $uestren prudencia y discreci'n para $ane-ar y guardar in#or$aci'n con#idencial& ue la de#iendan ante e3tra.os ue pudieran dudar del prestigio de la organi+aci'n2 es decir& !a"lar de ella con orgullo& e3presando lo positivo& los logros& las $etas conseguidas& los planes #uturos de creci$iento& el "uen trato al e$pleado& la calidad de co$pa.eros tanto en el %$"ito pro#esional co$o !u$ano& los recursos tecnol'gicos de 6lti$a generaci'n& etc. Esta actitud de$uestra al conte3to ue el e$pleado cree en su e$presa y tra"a-a por ella y por supuesto da la i$agen de ue esa organi+aci'n es el $e-or lugar para tra"a-ar. Cuando estos tres co$ponentes est%n presentes en el capital !u$ano& se puede decir ue la organi+aci'n tiene personas co$pro$etidas2 es decir& personas ue "uscan cu$plir sus $etas dese$pe.%ndose satis#actoria$ente& ue se sienten $ie$"ros activos de la e$presa y ue la de#ienden $ostrando lo positivo de ella. *os resultados o"tenidos en este estudio re#le-an ue $%s del @/0 de las personas encuestadas presentan co$pro$iso organi+acional alto& $ostrando un #uerte co$ponente de identi#icaci'n y lealtad. Sin e$"argo& los resultados de $e$"resa per$iten in#erir ue el grupo encuestado a6n est% desarrollando este senti$iento de pertenencia. Asi$is$o& la e$presa estudiada $uestra ciertas caractersticas en cuanto al personal de "ase Bencargados de #otocopias y al$ac4n& $ensa-eros y serenos9 uienes se destacan por presentar niveles altos de $e$"resa $ostrando ser los $%s integrados. Por otro lado& la lealtad en esta organi+aci'n parecera surgir $%s te$prano de lo ue general$ente se cree& considerando ue a uellos ue no pasan los A a.os de antigWedad son uienes de$uestran ser los $%s leales. Es i$portante $encionar ue e3isten algunos #actores de riesgo& en el logro del co$pro$iso organi+acional. En relaci'n a la #or$aci'n& una persona con educaci'n universitaria no asegura a la e$presa un nivel adecuado de co$pro$iso& pasa lo 16

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD $is$o con los niveles -er%r uicos elevados uienes $uestran una tendencia $enor en la e3presi'n del co$pro$iso organi+acional. Parece no ser su#iciente ue la organi+aci'n controle la rotaci'n y el ausentis$o& y ue en#atice y reco$pense el dese$pe.o. Para ue el e$pleado se desenvuelva sin di#icultad en el a$"iente la"oral es i$portante ue se asegure desarrollar niveles adecuados de co$pro$iso organi+acional )edici'n de dese$pe.o

1ecursos !u$anos y t4cnicos

1ecursos $ateriales

SATIS7ACCI8N DE* C*IENTE En ulti$a instancia los clientes son lo $as i$portante. Sin ellos no podra e3istir e$presa alguna. Sin clientes no tendra$os ingresos& participaci'n en el $ercado. Si la ;erencia de la Calidad Total tiene alg6n prop'sito& este consiste en ganar y conservar clientes& $anteni4ndolos satis#ec!os. Cierta$ente este es un pro"le$a de costo e ingresos. Dentro del conte3to de la e$presa& la venta-a co$petitiva es un concepto poderoso y alcan+arla de"e ser el o"-etivo #inal de cual uier e$presa. Poseer una venta-a co$petitiva signi#ica el proceder de elecci'n del cliente. *a venta-a co$petitiva aparece co$o resultado de la $e-or serie de caractersticas ue usted incorpora en una e$presa& lo ue "%sica$ente lleva a los clientes a to$ar la decisi'n de !acer negocios con usted y no con la e$presa situada en el e3tre$o de la calle o en el pue"lo siguiente o con cual uiera de sus co$petidores. Es la porci'n $%gica o la #uer+a $isteriosa ue $antiene a los clientes acudiendo a una puerta una y otra ve+. 17

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD )uc!as e$presas "uscan en #or$a err'nea un ata-o para o"tener una venta-a co$petitiva& se despla+a !acia un co$petidor& una se$ana& un $es& o un a.o $as tarde. Tales e$presas no se dan cuenta de ue una soluci'n r%pida para alcan+ar una venta-a co$petitiva se !a construido so"re una "ase si$ple& un punto en el tie$po& seg6n lo pone en evidencia el vie-o re#r%n( C7a"ri ue u o#re+ca un producto superior y en el $undo a"rir% un sendero !acia su puerta.D *a gerencia de la calidad nos ense.a a conocer a los clientes y sus necesidades& sa"er ue esta$os !aciendo para satis#acer tales necesidades y ue de"e$os !acer para $e-orarlas. Espec#ica$ente la ;CT puede ayudar a lograr grandes avances en los siguientes aspectos( F Satis#acer y conservar a los clientes ue ya tene$os. F Atraer cada ve+ $as clientes a trav4s de la $as e#ectiva y econ'$ica estrategia de $ercadeo ue e3iste( *a pu"licidad persona a persona. F Dise.ar productos clientes. ue satis#agan las necesidades ca$"iantes de los nuevos

F 1educir los costos i$puta"les a clientes insatis#ec!os& co$o responder ue-as y procesar recla$os de garanta. *as venta-as de la CC*AC las de#ini' el Dr. Is!i!aXa co$o resultados& ya ue todas las e$presas ue !an o"tenido el pre$io De$ing est%n a la vanguardia del Control Total de Calidad en Jap'n. Es otro siste$a de calidad de e3celencia de las e$presas di#erentes al nortea$ericano. *as principales venta-as son( F E3ige el ca$"io de ad$inistraci'n de arri"a !acia a"a-o& por una #iloso#a de respeto por el ser !u$ano. F Trae por naturale+a ca$inos de$ocr%ticos& crea canales de retroali$entaci'n en donde se reci"en sugerencias en el Control de la Calidad.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD F Eli$ina el concepto e uivocado de ue el Control de Calidad es solo para especialistas. F 1ee$pla+a el concepto de utilidades a corto pla+o& pri$ero la calidad. F Ca$"ia la orientaci'n de la e$presa !acia el consu$idor. <F Tiene a #or$ar tra"a-adores polivalentes o crea en varias especialidades. F Busca la #elicidad del ser !u$ano.

1.1.D )ANEJO DE *OS 7,NDA)ENTOS DE *A CA*IDAD S *A P1OD,CTIMDAD OBJETIMO DE* TE)A Identi#icar y anali+ar aspectos "%sicos ue sustentan la #iloso#a de la calidad y la productividad& revisando su ter$inologa y su evoluci'n a lo largo del tie$po& co$o incre$entarla y co$o $edirla& visuali+ando #inal$ente la relaci'n ue e3iste entre la calidad y la productividad& co$o ele$entos claves para incre$entar la co$petitividad del sector e$presarial. INT1OD,CCI8N *a calidad y la productividad representan dos te$as prioritarios para las organi+aciones. *a $e-ora de estos dos ele$entos constituye la "ase para una s'lida per$anencia en el $ercado. *a concepci'n actual del t4r$ino calidad !a recorrido un largo ca$ino& su evoluci'n !a estado de la $ano con la $aduraci'n de la !u$anidad. No e3iste una de#inici'n universal de CcalidadD pero lo i$portante es co$prender las diversas perspectivas desde donde se visuali+a la calidad& para apreciar total$ente el papel ue dese$pe.a en las $uc!as %reas de una organi+aci'n e$presarial. De"ido a la i$portancia de esta visuali+aci'n& se estructura el presente $aterial did%ctico& en donde se presentan los conceptos "%sicos relacionados con la calidad y la productividad en una organi+aci'n& igual$ente se plas$a la noci'n antigua y $oderna de la calidad& su !istoria y evoluci'n& su relaci'n con la productividad y la aplicaci'n de los indicadores co$o !erra$ienta para la cuanti#icaci'n del dese$pe.o de un siste$a& en el %$"ito de la calidad y la productividad. DE7INICIONES B:SICAS Clientes internos( Son e$pleados de una organi+aci'n 19 uienes& en su tra"a-o

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD dependen de otros e$pleados de la $is$a organi+aci'n para proveer interna$ente "ienes y servicios. Clientes e3ternos( Se re#iere a personas o negocios ue co$pran "ienes o servicios a una organi+aci'n. E3pectativas del cliente( Son los puntos de re#erencia ue los clientes !an o"tenido poco a poco a trav4s de las e3periencias con los servicios. Percepciones del cliente( Son valoraciones su"-etivas de e3periencias reales de servicio. Satis#acci'n del cliente( Es la evaluaci'n ue reali+a el cliente respecto a un servicio y ue depende de ue el servicio respondi' a sus necesidades y e3pectativas. Si esto no se cu$ple se produce la insatis#acci'n. ;esti'n( Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organi+aci'n. ;esti'n de la calidad( Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organi+aci'n en lo relativo a la calidad. Siste$a de ;esti'n( Siste$a para esta"lecer poltica y los o"-etivos para el logro de dic!as polticas. De"en estructurarse y adaptarse al tipo y caracterstica de cada organi+aci'n to$ando en consideraci'n particular$ente los ele$entos ue sean apropiados para su estructuraci'n. *a estructura de los siste$as de gesti'n de"e ser tal ue sea #acti"le reali+ar una coordinaci'n y un control ordenado y per$anente so"re la totalidad de las actividades ue se reali+an. ,n siste$a de gesti'n de una organi+aci'n podra incluir di#erentes siste$as de gesti'n& tales co$o un siste$a de gesti'n de la calidad& un siste$a de gesti'n #inanciera o un siste$a de gesti'n a$"iental& etc. Asegura$iento de la calidad( Parte de la gesti'n de la calidad orientada a proporcionar con#ian+a en ue se cu$plir%n los re uisitos de la calidad. Control de la calidad( Parte de la gesti'n de la calidad orientada al cu$pli$iento de los re uisitos de la calidad. Proceso( Con-unto de actividades $utua$ente relacionadas o ue interact6an& las cuales trans#or$an entradas en salidas. Servicio( Es una actividad o con-unto de actividades de naturale+a casi sie$pre intangi"le ue se reali+a a trav4s de la interacci'n entre el cliente y el e$pleado yNo instalaciones #sicas de servicio& con el o"-eto de satis#acerle un deseo o necesidad. Atri"uto( Caractersticas o propiedades de un o"-eto ue nos per$ite e$itir un -uicio de valor acerca de 4l.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Maria"le( Caractersticas de un o"-eto suscepti"le de ser $edida Bpeso& volu$en& longitud& etc.9. Con#or$idad( cu$pli$iento de un re uisito. No con#or$idad( incu$pli$iento de un re uisito. Acci'n correctiva( Acci'n to$ada para eli$inar la causa de una no con#or$idad detectada u otra situaci'n indesea"le. Puede !a"er $%s de una causa para una no con#or$idad. Accin pre&en!i&"' Acci'n to$ada para eli$inar la causa de una no con#or$idad potencial u otra situaci'n potencial$ente indesea"le. Puede !a"er $%s de una causa para una no con#or$idad potencial. Me( r")ien! C n!in* ' En#o ue siste$%tico estructurado ue $ediante la identi#icaci'n& cuanti#icaci'n y eli$inaci'n del desperdicio en los procesos de tra"a-o& genera calidad y e3celencia en productos y servicios a satis#acci'n del cliente. Me( r")ien! R"dic"l #Rein+enier,"%' Es el redise.o radical de los procesos de un negocio& para o"tener un $e-ora$iento dr%stico en su dese$pe.o. E-icienci"' Da cuenta del uso de los recursos o cu$pli$iento de actividades y est% vinculada a una vertiente de la productividad( la del uso de los recursos2 sin e$"argo no da gran cuenta de la cantidad co$o de la calidad del producto o servicio& por lo ue e3presa s'lo parte del signi#icado de la productividad. E-ec!i&id"d' Es la relaci'n entre los resultados logrados y los resultados ue se !a"an propuesto& y da cuenta del grado de cu$pli$iento de los o"-etivos ue se !an plani#icado( cantidades a producir& clientes a tener& etc. *as e#ectividad se vincula con la productividad a trav4s de i$pactar en el logro de $ayores y $e-ores productos Bseg6n el o"-etivo9& sin e$"argo& adolece de la noci'n de uso de recursos. E#icacia( Malora el i$pacto de lo ue se !ace& del producto o servicio ue se presta. No "asta producir con 1//0 de e#ectividad el servicio o producto ue se #i-a& tanto en cantidad y calidad& sino ue es necesario ue el $is$o sea adecuado a a uel ue lograr% real$ente satis#acer al cliente. *a e#icacia es un criterio $uy relacionado con la calidad y de"e ser utili+ada en con-unci'n con los criterios de e#iciencia y e#ectividad. NOCI8N C*:SICA S NOCI8N )ODE1NA DE* CONCEPTO DE CA*IDAD De"ido al aspecto su"-etivo ue involucra el te$a de la CcalidadD& no e3iste una de#inici'n universal& $as& sin e$"argo& e3isten de#iniciones donde coinciden 21

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD di#erentes perspectivas y logran integran las di$ensiones de la calidad. Pero ta$"i4n es i$portante destacar ue el signi#icado de calidad !a evolucionado con el creci$iento y $aduraci'n de la !u$anidad. *a noci'n cl%sica de calidad en#oca si$ple$ente a la calidad co$o Ccon#or$idad con unas especi#icacionesD& es una idea ue surge en el %$"ito del taller y de la #%"rica de $anu#actura& es una visi'n de la calidad arrai+ada en los postulados tayloristas. Posterior$ente el concepto de calidad evoluciona !asta el en#o ue de la gesti'n de la calidad& centrada en la producci'n desde las perspectivas ue integran la di$ensi'n del $ercado& esto !a tenido co$o consecuencia el dar cada ve+ $ayor i$portancia a la satis#acci'n de las e3pectativas de los clientes& co$o e-e principal y "%sico de la calidad. En este sentido& un producto ser% de calidad cuando satis#aga o e3ceda las e3pectativas del cliente. ,na de#inici'n estandari+ada& ue per$ite una visi'n $%s cuantitativa& es la ue esta"lece la ASIC BSociedad Estadounidense para el Control de la Calidad9& la cual esta"lece ue la calidad es Cla totalidad de los aspectos y caractersticas de un producto o servicio ue per$iten satis#acer necesidades i$plcitas o e3plcita$ente #or$uladasD. PRODUCTI.IDAD *a productividad eval6a la capacidad del siste$a para ela"orar los productos ue son re ueridos Badecuados al uso9 y el grado en ue aprovec!an los recursos utili+ados& en una unidad de tie$po. De esta #or$a es posi"le !a"lar de la productividad de capital& de $ano de o"ra& de $ateria pri$a& etc. En t4r$inos cuantitativos& la productividad es la ra+'n entre la cantidad producida y los insu$os utili+ados.

FACTORES $UE AFECTAN LA PRODUCTI.IDAD *os #actores ue a#ectan en la productividad de una e$presa son a uellos ue in#luyen en la producci'n o en los recursos necesarios para esta producci'n& y a#ectaran en $ayor o $enos escala de acuerdo al tipo de actividad de la e$presa. E3isten $uc!os #actores ue a#ectan la productividad& pero "%sica$ente se resu$en en dos categoras( F Internos Bcontrola"les9. <F E3ternos Bno controla"les9. Algunos 7actores Internos son suscepti"les de $odi#icarse $%s #%cil$ente ue otros& por lo ue se les clasi#ica en dos grupos( duros y "landos. *os #actores duros 22

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD incluyen los productos Bsatis#acci'n de e3igencias del cliente con su uso9& la tecnologa& el e uipo y las $aterias pri$as2 $ientras ue los #actores "landos incluyen la #uer+a de tra"a-o& los siste$as y procedi$iento de organi+aci'n& los estilo de direcci'n y los $4todos de tra"a-o. Dentro de los 7actores e3ternos se tienen los siguientes( Ca$"ios econ'$icos& Ca$"ios de$ogr%#icos y sociales& 1ecursos naturales y Ad$inistraci'n p6"lica e in#raestructura. FORMAS DE INCREMENTAR LA PRODUCTI.IDAD *a productividad i$plica la $e-ora del proceso productivo& la productividad au$enta cuando( F Se reducen los insu$os y se $antienen los $is$os productos. F Se incre$entan los productos y se reducen los insu$os para ela"orarlos. F Se incre$entan los productos con los $is$os insu$os. De acuerdo a los #actores ue pueden a#ectar la productividad Binternos y e3ternos9 se detallan a continuaci'n cuales son las alternativas a to$ar& para cada #actor& con el #in de au$entar la productividad. 7actores internos& divididos en #actores duros y "landos(

F 7actores duros( Producto( *a productividad de este #actor signi#ica el grado en el ue el producto satis#ace las e3igencias del cliente2 y se le puede $e-orar $ediante un per#ecciona$iento del dise.o y de las especi#icaciones. Planta y e uipo( prestando atenci'n a la utili+aci'n& la antigWedad& la $oderni+aci'n& el costo& la inversi'n& el e uipo producido interna$ente& el $anteni$iento y la e3pansi'n de la capacidad& el control de los inventarios& la plani#icaci'n y control de la producci'n& etc. Tecnologa( *a innovaci'n tecnol'gica constituye una #uente i$portante de au$ento de la productividad& ya ue se puede lograr un $ayor volu$en de "ienes y servicios& un per#ecciona$iento de la calidad& la introducci'n de nuevos $4todos de co$erciali+aci'n& etc.& $ediante una $ayor auto$ati+aci'n y una $e-or tecnologa de la in#or$aci'n. )ateriales y energa( En este ru"ro& !asta un pe ue.o es#uer+o por reducir el consu$o de $ateriales y energa puede producir nota"les resultados. Ade$%s se pone 4n#asis en las $aterias pri$as y los $ateriales indirectos. F 7actores "landos( 23

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Personas( Se puede $e-orar la productividad de este #actor a trav4s de una "uena $otivaci'n& de la constituci'n de un con-unto de valores #avora"les al au$ento de la productividad& de un adecuado progra$a de sueldos y salarios& de una "uena #or$aci'n y educaci'n& y de progra$as de seguridad. Este #actor es de gran trascendencia para la $e-ora de la productividad en una organi+aci'n. Organi+aci'n y siste$as( Para $e-orar su productividad se de"e volver $%s #le3i"le& capa+ de prever los ca$"ios del $ercado y de responder a ellos& estar pendientes de las nuevas capacidades de la $ano de o"ra& de las innovaciones tecnol'gicas& as co$o poseer una "uena co$unicaci'n en todos los niveles. )4todos de tra"a-o( Se de"e reali+ar un an%lisis siste$%tico de los $4todos actuales& orientarse a la eli$inaci'n del tra"a-o innecesario y la reali+aci'n del tra"a-o necesario con $%s e#icacia& a trav4s de un estudio del tra"a-o y de la #or$aci'n pro#esional. Estilos de direcci'n( *a direcci'n es el responsa"le del uso e#ica+ de todos los recursos de la e$presa& de"ido a ue in#luye en el dise.o organi+ativo& las polticas de personal& la plani#icaci'n y control operativos& las polticas de $anteni$iento y co$pras& los costos de capital& etc. Es decir& ue un $e-ora$iento en cual uiera de estos aspectos& gracias a un ca$"io positivo del estilo gerencial& in#luir% en el au$ento de la productividad. 7actores e3ternos *os #actores e3ternos son di#ciles de controlar por la organi+aci'n pero de"en ser to$ados en consideraci'n a los e#ectos de anali+ar la posi"ilidad de reducir su incidencia $ediante la acci'n de la e$presa co$o tal o "ien& y por so"re todas las opciones& actuando con-unta$ente a trav4s de organis$os u organi+aciones sociales Y polticas Y pro#esionales y econ'$icas. De tal #or$a podr%n solicitarse ca$"ios nor$ativos& regla$entaciones& protecciones arancelarias& la reali+aci'n de o"ras p6"licas entre $uc!as otras. INDICADO1ES DE P1OD,CTIMIDAD En las $ediciones de productividad se de"e to$ar 4sta co$o indicador de la e#iciencia en el uso de los recursos productivos. *as $ediciones de productividad se pueden dividir en parciales y totales. En este sentido& el $%3i$o indicador de e#ectividad en $ateria de productividad es una $edici'n total de la productividad& ue no es $%s ue la relaci'n entre la producci'n total dividida por la su$a de todos los recursos( 24

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

*as $ediciones parciales se derivan de dividir la producci'n total de la organi+aci'n por un solo recurso( *as $ediciones de productividad en el nivel operativo Y planta o departa$ento< suelen ser parciales y se usan para prop'sitos "%sicos de control& es decir& para $onitorear el dese$pe.o con cierta #recuencia Bdiaria& se$anal& $ensual& etc.9 ,n e-e$plo de estos indicadores serian( 1ecursos Indicadores )ano de O"ra )ateriales Capital Energa Con el #in de $edir el progreso de la productividad& general$ente se e$plea el Kndice de Productividad BP9 co$o punto de co$paraci'n( *a productividad o"servada es la productividad $edida durante un periodo de#inido Bda& se$ana& $es& a.o9 en un siste$a conocido Be$presa& sector econ'$ico& departa$ento& $ano de o"ra& pas9. El est%ndar de productividad es la productividad "ase o anterior ue sirve de re#erencia. De esta $anera se puede o"tener di#erentes $edidas de productividad& evaluar di#erentes siste$as& departa$entos& e$presas& recursos co$o $aterias pri$as& energa& entre otros. Pero lo $%s i$portante es ir de#iniendo la tendencia por $edio del uso de ndices de productividad a trav4s del tie$po en las e$presas& reali+ar las correcciones necesarias con el #in de au$entar la e#iciencia y ser $%s renta"les. 1E*ACION ENT1E CA*IDAD S P1OD,CTIMIDAD *a e3periencia !a de$ostrado ue una "a-a calidad conduce a una productividad po"re. 25

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD *a noci'n actual de Calidad !ace 4n#asis en las necesidades y e3pectativas del cliente& ade$%s se tra"a-a co$o un en#o ue de direcci'n& ue no s'lo conte$pla la calidad del producto& sino el siste$a de direcci'n en su totalidad. De"ido a esto& la aplicaci'n e#ectiva de los siste$as de calidad traer% co$o resultado( *a prevenci'n de errores y el !acer las cosas "ien desde la pri$era ve+& es decir& la dis$inuci'n o eli$inaci'n de desperdicios de cual uier recurso B!u$anos& $ateriales& uso de e uipos& etc.9 Esta situaci'n conduce a un au$ento de la productividad de"ido a ue( F )ayor con#or$aci'n al uso& i$plica $enores ta+as de rec!a+o de los productos& lo cual evita retra"a-os para lograr la con#or$idad& o desperdicios de"ido a su desec!o. F )enor desperdicio de $ateriales& tra"a-o& uso de e uipos& etc.& o"teniendo igual producci'n con $enos recursos& o $ayor producci'n con los $is$o recursos B#avorecer la relaci'n en la ecuaci'n9. F )enor desperdicio signi#ica $enor costo por unidad producida& siendo esta una $edida signi#icativa de productividad para la direcci'n de las organi+aciones. E-e$plo( ,na e$presa ue produce 1// arte#actos por !ora& !a tenido por $%s de @ a.os una tasa del =/0 de de#ectuosos. En un intento de au$entar la productividad en =/0& ordena el au$ento de la producci'n a 1=/ arte#actos por !ora. *a responsa"ilidad recae so"re los e$pleados& lo ue puede crear& tensi'n& #rustraci'n y te$or por no poder cu$plir con este co$etido& i$pactando en un au$ento del =@0 de arte#actos rec!a+ados& y la producci'n solo au$enta a 11= unidades. Antes de la de$anda de au$entar =/0 la productividad Despu4s de la de$anda de au$entar =/0 la productividad Arte#actos Arte#actos Arte#actos producidos de#ectuoso "uenos 1// =/ Z/ 11= =Z Z?

*a ad$inistraci'n superior de una e$presa de si$ilar& en#oc' su acci'n en una $e-ora de la calidad& a trav4s de una opti$i+aci'n de los $4todos de tra"a-o. Se o"tuvo& sin gastos adicionales& una dis$inuci'n !asta 1/0 de productos rec!a+ados. Dando co$o resultado& lo siguiente( Antes de la $e-oras Arte#actos Arte#actos Arte#actos 26 producidos de#ectuoso "uenos Despu4s de las $e-oras 1// =/ Z/ 1// 1/ L/

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD *a !a"ilidad de la ad$inistraci'n para $e-orar el proceso dio co$o resultado una dis$inuci'n en los de#ectos& produciendo un au$ento en unidades "uenas en calidad y productividad. DE7INICI8N DE ,N INDICADO1 El t4r$ino CindicadorD en el lengua-e co$6n& se re#iere a datos esencial$ente cuantitativos& ue per$iten dar cuentas de c'$o se encuentran las cosas en relaci'n con alg6n aspecto de la realidad ue interesa conocer. Es decir ue un indicador& en este caso& es una e3presi'n $ate$%tica ue cuanti#ica el estado de la caracterstica o !ec!o ue se uiere controlar. E3isten di#erentes clasi#icaciones de indicadores& dependiendo de la naturale+a del !ec!o o caracterstica ue $iden( de resultados& de procesos& de estructura& entre otros. *os indicadores ue dan cuenta del dese$pe.o de una organi+aci'n son los indicadores de gesti'n. ,n indicador de gesti'n se de#ine co$o una e3presi'n cuantitativa del co$porta$iento o el dese$pe.o de toda una organi+aci'n o una de sus partes& cuya $agnitud al ser co$parada con alg6n nivel de re#erencia& puede estar se.alando una desviaci'n so"re la cual se to$ar%n acciones correctivas o preventivas seg6n el caso. E3isten tres criterios co$6n$ente utili+ados en la evaluaci'n del dese$pe.o de un siste$a& los cu%les est%n $uy relacionados con la calidad y la productividad( e#iciencia& e#ectividad y e#icacia. ,n Indicador de E#icacia es a uel ue indica la $edida en ue se est% produciendo el producto o resultado correcto o adecuado al usuario& $ercado o cliente ue lo reci"e. As la e#icacia se lograr% cuando el cliente est% satis#ec!o al reci"ir sus productos o servicios y en el tie$po re uerido. ,n Indicador de E#iciencia indica el grado de utili+aci'n de los recursos o insu$os en la reali+aci'n de actividades. Son el resultado de co$parar el rendi$iento real del personal en sus acciones o condiciones con una nor$a de rendi$iento previa$ente de#inida y aceptada. *a relaci'n entre los diversos recursos o insu$os y la #or$a co$o se les utili+a a#ecta directa$ente la e#iciencia. ,n Indicador de E#ectividad es a uel ue per$ite evidenciar la relaci'n entre los resultados logrados y los resultados propuestos& o sea ue per$ite $edir el grado de cu$pli$iento de los o"-etivos plani#icados. *a e#ectividad se vincula con la productividad a trav4s de i$pactar en el logro de 27

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD $ayores y $e-ores productos Bseg6n el o"-etivo92 sin e$"argo& adolece de la noci'n del uso de recursos.

CONC*,SI8N *a evoluci'n del concepto de calidad& lo centra !oy en da co$o un #actor deter$inante para el 43ito e$presarial& de"ido a su visi'n integral ue "usca la satis#acci'n glo"al de los clientes. Su i$pacto en la reducci'n de desperdicio y la $a3i$i+aci'n del valor de los productos o servicios& repercute en la dis$inuci'n de costos& el au$ento de la productividad y lo !ace #uente i$portante de venta-as co$petitivas Bcapacidad de una e$presa de conseguir superioridad en el $ercado en el cual co$pite9. *a aplicaci'n del $e-ora$iento de la calidad en los di#erentes procesos de una e$presa& re uiere un segui$iento y control& con el #in de corregir las desviaciones del ca$ino tra+ado !acia la e3celencia.

1.1.1 E )ANEJO DE *AS 7I*OSO7IAS DE *A CA*IDAD Princip"les -il s -,"s de c"lid"d.

DEMIN/ es!"0lece el si+*ien!e pl"n!e")ien! ' c*"nd )e( r" l" c"lid"d1 se l +r"'

se

[*os costos dis$inuyen de"ido a $enos reprocesos. [)enor n6$ero de errores. [)enos de$ora y o"st%culos. [)e-or utili+aci'n de las $% uinas& del tie$po y de los $ateriales.
PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD De)in+ es!"0lece el si+*ien!e pl"n!e")ien! ' C*"nd se )e( r" l" c"lid"d se l +r"' L s c s! s dis)in*2en de0id " )en s repr ces s. Men r n*)er de err res. Men s de) r" 2 0s!3c*l s. Me( r *!ili4"cin de l"s )"5*in"s1 del !ie)p 2 de l s )"!eri"les.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
I% ESTRATE/IAS DE DEMIN/' 1. Cre"r en el pr psi! de )e( r" del pr d*c! 2 ser&ici 1 c n el pl"n p"r" 6"cer c )pe!i!i& s 2 per)"necer en el c")p de l s ne+ ci s. 7. Ad p!"r *n" n*e&" -il s -,"1 eli)in"r l s ni&eles c )8n)en!e "cep!"d err res1 pr d*c! s de-ec!* s s. de de) r"s1

9. S*spender l" dependenci" de l" inspeccin )"si&"1 se re5*iere e&idenci" es!"d,s!ic" de 5*e el pr d*c! se 6"ce c n c"lid"d. :. Eli)in"r l" pr"c!ic" de 6"cer ne+ ci s 0re l" 0"se del preci de &en!"1 en &es de es! 1 )e( re l" c"lid"d p r )edi del preci 1 es decir )ini)ice el preci ! !"l. ;. B*sc"r 3re"s de p r!*nid"d de )"ner" c ns!"n!e p"r" 5*e se p*ed"n )e( r"r l s sis!e)"s de !r"0"( de )"ner" per)"nen!e. <. Ins!i!*ir )=! d s ) dern s de en!ren")ien! en el !r"0"( . >. Ins!i!*ir *n" s*per&isin p"r" 5*e - )en!e el !r"0"( en e5*ip c n el 0(e! de )e( r"r l" c"lid"d l c*"l "*! )3!ic")en!e )e( re l" pr d*c!i&id"d. ?. Eli)in"r el !e) r1 de ) d 5*e ! d s p*ed"n !r"0"("r e-ec!i&")en!e p"r" *n" e)pres". @. R )per 0"rrer"s en!re l s dep"r!")en! s. De0e eAis!ir c )*nic"cin en!re ! d s l s in!e+r"n!es de l" e)pres"1 2" 5*e ! d s !ienen *n 0(e!i& c )8n. 1B. Eli)in"r esl +"n 2 )e!"s en- c"d"s " i)ple)en!"r l" pr d*c!i&id"d sin pr &eer )=! d s. 11. Eli)in"r es!3nd"res de !r"0"( 5*e prescri0en c* !"s n*)=ric"s 2" 5*e si l" princip"l )e!" es l" c"lid"d1 l" c"lid"d se &" " &er "-ec!"d". 17. Eli)in"r l"s 0"rrer"s 5*e se enc*en!r"n en!re el !r"0"("d r 2 el derec6 r+*ll s de s* !r"0"( . " sen!irse

19. Ins!i!*ir *n &i+ r s pr +r")" de ed*c"cin 2 en!ren")ien! 5*e per)i!" des"rr ll"r n*e& s c n ci)ien! s 2 6"0ilid"des p"r" !ener pers n"l )3s c"li-ic"d en 0ene-ici de l" e)pres". 1:. Cre"r *n" es!r*c!*r" en l" "l!" direccin 5*e i)p*lse direc!")en!e l s 19 p*n! s "n!eri res.

II. FILOSOFIA DE CURAN

Pl"ni-ic"cin de l" c"lid"d1 c n!r l de c"lid"d. L" pl"ni-ic"cin de l" c"lid"d c nsis!e en des"rr ll"r l s pr d*c! s 2 pr ces s neces"ri s p"r" s"!is-"cer l"s necesid"des de l s clien!es.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
El pri)er p"s p"r" pl"ne"r l" c"lid"d es iden!i-ic"r 5*ienes s n l s clien!es. P"r" iden!i-ic"r " l s clien!es 6"2 5*e se+*ir el pr d*c! p"r" &er s 0re 5*ienes reperc*!e. P"r" c )prender l"s necesid"des de l s clien!es1 de0e) s ir )"s "ll3 de l"s necesid"des )"ni-es!"d"s 2 desc*0rir l"s n )"ni-es!"d"s. L"s percepci nes de l s clien!es p*eden p"recern s irre"les1 per p"r" l s clien!es s n *n" re"lid"d 2 p r l !"n! !ene) s 5*e ! )"rl"s en seri . L" precisin en "s*n! s de c"lid"d eAi+e 5*e l di+") s c n n8)er s. An!es de pl"ni-ic"r el pr ces 1 de0er3n ser re&is"d s l s in& l*cr"d"s. 0(e!i& s p r l"s pers n"s

El 0(e!i& p!i) de l" c"lid"d !iene 5*e s"!is-"cer l"s necesid"des de l s clien!es 2 pr &eed res p r i+*"l. L" c"lid"d de *n" e)pres" e)pie4" p r l" pl"ne"cin de l" )is)". M*c6"s e)pres"s !ienen 5*e 6"cer -ren!e " +r"&es perdid"s 2 desec6 s1 de-icienci"s del pr ces de pl"ne"cin.

III. FILOSOFIA DE CROSBD.

1. C*)plir c n l s re5*isi! s. 7. Pre&encin. 9. Cer de-ec! s. :. Preci de inc*)pli)ien! . E!"p"s en el pr ces de )e( r")ien! de l" c"lid"d 1. C )pr )is en l" direccin. 7. E5*ip s de )e( r")ien! de l" c"lid"d. 9. Medicin de l" c"lid"d. :. E&"l*"cin del c s! de l" c"lid"d. ;. C ncien!i4"ci n de l" c"lid"d. <. E5*ip s de "ccin c rrec!i&". >. C )i!=s de "ccin. ?. C"p"ci!"cin.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
@. D," cer de-ec! . 1B. Es!"0leci)ien! de )e!"s. 11. Eli)in"cin de l" c"*s" de err r. 17. Rec n ci)ien! . 19. C nse( de c"lid"d. 1:. Repe!ir el pr ces de )e( r")ien! de c"lid"d.

I.% FILOSOFIA DE ISEIFAGA. 1. El C n!r l ! !"l de c"lid"d es 6"cer l 5*e se de0e 6"cer en ! d"s l"s ind*s!ri"s. 7. El c n!r l de c"lid"d 5*e n )*es!r" res*l!"d s n es c n!r l de c"lid"d. 9. E"+") s *n c n!r l ! !"l de c"lid"d 5*e !r"i+" !"n!"s +"n"nci"s 5*e n sep") s 5*e 6"cer c n ell". :. El c n!r l de c"lid"d e)pie4" c n l" ed*c"cin 2 !er)in" c n l" ed*c"cin. ;. P"r" "plic"r el c n!r l ! !"l de c"lid"d !ene) s 5*e -recer ed*c"cin c n!in*" p"r" ! d s desde el presiden!e 6"s!" l s 0rer s. <. El c n!r l ! !"l de c"lid"d "pr &ec6" l )e( r de c"d" pers n". >. C*"nd se "plic" el c n!r l ! !"l de c"lid"d1 l" -"lsed"d des"p"rece de l" e)pres". ?. El pri)er p"s del c n!r l ! !"l de c"lid"d es c n cer l s re5*isi! s de l s c ns*)id res. @. Pr &eer l s p si0les de-ec! s 2 recl") s. 1B. El c n!r l ! !"l de c"lid"d lle+" " s* es!"d ide"l c*"nd 2" n re5*iere de inspeccin. 11. Eli)in"se l" c"*s" 03sic" 2 n l s sin!") s 17. El c n!r l ! !"l de c"lid"d es *n" "c!i&id"d de +r*p . 19. L"s "c!i&id"des de c,rc*l s de c"lid"d s n p"r!es del c n!r l ! !"l de c"lid"d. 1:. El c n!r l ! !"l de c"lid"d n es *n" dr +" )il"+r s". 1;. Si n eAis!e lider"4+ desde "rri0" n se insis!e en el C. T. C. #c n!r l ! !"l de l" c"lid"d%

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Des"rr ll de l"s -il s -,"s de c"lid"d Dr... EdH"rd De)in+ #1@BB 1@@9% Es inevita"le poder e$pe+ar a !a"lar de la calidad sin re#erirnos al padre de la $is$a y a sus seguidores. El Dr.... De$ing aprendi' desde $uy pe ue.o ue las cosas ue se !acen "ien desde el principio aca"an "ien. En 1L@/& lo ue Jap'n uera& lo tena Estados ,nidos2 si$ult%nea$ente& PIu4 tena los Estados ,nidos pero no ueraQ *a respuesta& \. EdXard De$ing& un estadista& pro#esor y #undador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones a$ericanas& De$ing #ue a Jap'n en 1L@/ a la edad de ?L y ense.' a los ad$inistradores& ingenieros y cient#icos Japoneses c'$o producir calidad. Treinta a.os despu4s& luego de ver un docu$ental en televisi'n en la cadena NBC& titulado& CSi Jap'n puede& por u4 nosotros noD corporaciones co$o 7ord& ;eneral )otors y DoX C!e$ical& por no$"rar algunas se dieron cuenta y "uscaron la asesora de De$ing. *a vida de De$ing se torn' en un tor"ellino de consultas y con#erencias. A$plia$ente solicitado luego ue De$ing co$parti' sus a!ora #a$osos C1? puntosD y C5 pecados $ortalesD con algunas de las corporaciones $%s grandes de A$4rica. Sus est%ndares de calidad se convirtieron en sitios co$unes en los li"ros de ad$inistraci'n& y el pre$io De$ing& otorgado por pri$era ve+ en Jap'n pero a!ora reconocido internacional$ente& es "uscado por algunas de las corporaciones $%s grandes del $undo. *a te$prana vida de De$ing #ue caracteri+ada por la po"re+a y el tra"a-o duro. Naci' el 1? de octu"re de 1L//& en Siou3 City& IoXa. Su padre& un a"ogado luc!ador& perdi' una de$anda -udicial en PoXell& \yo$ing& lo cual !i+o $udar a la #a$ilia a dic!a ciudad cuando De$ing tena siete a.os. Mivieron en una casa !u$ilde donde el preocuparse por u4 sera su pr'3i$a co$ida era parte de su r4gi$en diario. De$ing sali' a tra"a-ar cuando tena oc!o a.os a un !otel local. Con sus a!orros en $ano& De$ing se #ue de PoXell a la edad de 15 !acia *ara$an& a la ,niversidad de \yo$ing donde estudi' ingeniera. 1eci"i' un Doctorado en 7sico )ate$%ticas en la ,niversidad de Sale en 1L=5 donde #ue e$pleado co$o pro#esor. De$ing reci"i' $uc!as o#ertas en la industria privada y to$' un e$pleo tra"a-ando para el Departa$ento de Agricultura en \as!ington& D.C. 7ue ac% donde De$ing conoci' a su esposa& *ola S!arpe& con uien se cas' en 1L>=& y #ue presentado con su gua& \alter S!eX!art& un estadstico para *a"oratorios Bell y sus escritos i$pactaron su vida y se convirtieron en la "ase de sus ense.an+as.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Durante la Segunda ;uerra )undial& De$ing ense.' a los t4cnicos e ingenieros a$ericanos estadsticas ue pudieran $e-orar la calidad de los $ateriales de guerra. 7ue este tra"a-o el ue atra-o la atenci'n de los -aponeses. Despu4s de la guerra& la ,ni'n Japonesa de Cient#icos e Ingenieros "usc' a De$ing. En -ulio de 1L@/& De$ing se reuni' con la ,ni'n uien lo present' con los ad$inistradores principales de las co$pa.as -aponesas. Durante los pr'3i$os treinta a.os&

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD De$ing dedicara su tie$po y es#uer+o a la ense.an+a de los Japoneses y Ctrans#or$' su reputaci'n en la producci'n de un $otivo de risa a un $otivo de ad$iraci'n y elogioD. PPor u4 #ue De$ing un 43ito en Jap'n y desconocido en A$4ricaQ De$ing #ue invitado a Jap'n cuando su industria y econo$a se encontra"a en crisis. Ellos escuc!aron y ca$"iaron su #or$a de pensar& su estilo de ad$inistrar& su trato a los e$pleados y to$aron su tie$po. Al seguir la #iloso#a de De$ing& los -aponeses giraron su econo$a y productividad por co$pleto para convertirse en los lderes del $ercado $undial. Tan i$presionados por este ca$"io& el E$perador Tiro!ito condecor' a De$ing con la )edalla del Tesoro Sagrado de Jap'n en su Segundo ;rado. *a $enci'n deca CEl pue"lo de Jap'n atri"uye el renaci$iento de la industria Japonesa y su 43ito $undial a Ed De$ingD. No #ue sino !asta la trans$isi'n de un docu$ental por NBC en Junio de 1LZ/ detallando el 43ito industrial de Jap'n ue las corporaciones A$ericanas prestaron atenci'n. En#rentados a una producci'n decadente y costos incre$entados& los Presidentes de las corporaciones co$en+aron a consultar a De$ing acerca de negocios. Encontraron ue las soluciones r%pidas y #%ciles tpicas de las corporaciones A$ericanas no #unciona"an. *os principios de De$ing esta"lecan ue $ediante el uso de $ediciones estadsticas& una co$pa.a podra ser capa+ de gra#icar co$o un siste$a en particular esta"a #uncionando para luego desarrollar $aneras para $e-orar dic!o siste$a. A trav4s de un proceso de trans#or$aci'n en avance& y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados )ortales& las co$pa.as estaran en posici'n de $antenerse a la par con los constantes ca$"ios del entorno econ'$ico. O"via$ente& esto era $uc!o $as largo& inclua $as procesos de los ue esta"an acostu$"rados las corporaciones A$ericanas2 de a u& la resistencia a las ideas de De$ing. De$ing se !i+o disponi"le a la industria de los Estados ,nidos en t4r$inos de consultora y a toda la co$unidad a trav4s de sus escritos y de se$inarios durante trece a.os de su vida. Aun ue $uri' en 1LL>& su tra"a-o a6n se reconoce. Slogans de $isi'n& tales co$o el de 7ord CCalidad es el pri$er tra"a-oD& son reconocidos en la industria2 cursos e$presariales son dictados usando sus principios co$o partes integrales del currculo2 y la a"reviaci'n TI) BTotal Iuality )anage$ent9 es a$plia$ente conocida y co$6n$ente utili+ada a trav4s de la A$4rica corporativa. PEs el $undo un $e-or lugar gracias a De$ingQ Corporaciones e industrias uienes sus productos $e-oran las vidas de las personas !an encontrado ue lo siguiente es cierto( si los principios de De$ing est%n en su sitio y #uncionan con su negocio& Cla calidad au$enta& los costos "a-an y los a!orros se le pueden pasar al consu$idorD. *os clientes o"tienen productos de calidad& las co$pa.as o"tienen $ayores ingresos y la econo$a crece. En un plano $aterial& econ'$ico& el $undo es cierta$ente un $e-or lugar gracias a las ideas y ense.an+as del Doctor 34

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD De$ing. Dr. Josep! ). Juran B1L/?<=//Z9 Naci' el =? de dicie$"re de 1L/? en la ciudad de Braila& entonces y a!ora parte de 1u$ania. O"servador astuto& oyente& atento& "rillante& sinteti+ador& pronosticador& persistente& Juran !a sido lla$ado el padre de la calidad o Cgur6D de la calidad y el !o$"re uien Cense.' calidad a los -aponesesD. Iui+%s lo $%s i$portante& es ue es reconocido co$o la persona uien agreg' la di$ensi'n !u$ana para la a$plia calidad y de a! proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan #ue !acerlo todo( #iloso#a& escritura& lectura y consulta. Toy& Juran en#oca su atenci'n en una nueva $isi'n( repara la deuda ue siente ue le de"e al pas ue le "rinda la gran oportunidad y el 43ito e3cepcional. Calidad& seg6n Juran& tiene $6ltiples signi#icados. Dos de esos signi#icados son crticos& no s'lo para plani#icar la calidad sino ta$"i4n para plani#icar la estrategia e$presarial. Calidad( Se re#iere a la ausencia de de#iciencias ue adopta la #or$a de( 1etraso en las entregas& #allos durante los servicios& #acturas incorrectas& cancelaci'n de contratos de ventas& etc. Calidad es C adecuaci'n al usoD. *a )isi'n de Juran y la Plani#icaci'n para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad& el papel de la plani#icaci'n de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el en#o ue de la plani#icaci'n de la calidad. Esta"lecer un nuevo en#o ue de la plani#icaci'n de la calidad. Su$inistrar #or$aci'n so"re c'$o plani#icar la calidad& utili+ando el nuevo en#o ue. Asistir al personal de la e$presa para replani#icar a uellos procesos insistentes ue poseen de#iciencias de calidad inacepta"les Bca$inar por toda la e$presa9. Asistir al personal de la e$presa para do$inar el proceso de plani#icaci'n de la calidad& do$inio derivado de la replani#icaci'n de los procesos e3istentes y de la #or$aci'n correspondiente. Asistir al personal de la e$presa para utili+ar el do$inio resultante en la plani#icaci'n de la calidad de #or$a ue se evite la creaci'n de pro"le$as cr'nicos nuevos. *a plani#icaci'n de la calidad en uno de los tres procesos "%sicos de gesti'n por $edio de los cuales gestiona$os la calidad. *os tres procesos Bla triloga de Juran9 est%n interrelacionados. Todo co$ien+a con la plani#icaci'n de la calidad. El o"-eto de plani#icar la calidad es su$inistrar a las #uer+as operativas los $edios para producir productos ue puedan satis#acer las necesidades de los clientes& productos tales co$o #acturas& pelculas de polietileno& contrato de ventas& lla$adas de asistencia t4cnica y dise.os nuevos para los "ienes. ,na ve+ ue se !a co$pletado la plani#icaci'n& el plan se pasa a las #uer+as operativas. Su tra"a-o es producir el producto. Al ir al proceso& ve$os ue el proceso es de#iciente( se pierde =/0 del es#uer+o operativo& por ue el tra"a-o se de"e re!acer de"ido a las 35

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD de#iciencias de la calidad. Esta perdida se !ace cr'nica por ue el proceso se plani#ico as. Ba-o patrones convencionales de responsa"ilidad& las #uer+as operativas son incapaces de eli$inar esa perdida cr'nica plani#icada. En ve+ de ello& lo ue !acen es reali+ar el control de calidad para evitar ue las cosas e$peoren. Si ec!a$os una $irada alrededor& pronto ve$os ue esos tres procesos Bplani#icaci'n& control& y $e-ora9 !an estado presentes durante alg6n tie$po. Planeaci'n de la calidad. Es a uel proceso en el ue se !acen las preparaciones para cu$plir con las $etas de calidad y cuyo resultado #inal es un proceso capa+ de lograr las $etas de calidad "a-o las condiciones de operaci'n. Control de la calidad. Es el ue per$ite co$parar las $etas de calidad con la reali+aci'n de las operaciones y su resultado #inal es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. )e-ora de la calidad. Es el ue ro$pe con los niveles anteriores de rendi$iento y dese$pe.o y su resultado #inal conduce las operaciones a niveles de calidad $arcada$ente $e-ores de a uellos ue se !an planteado para las operaciones. P6ilip Cr s02 Nortea$ericano& creador del concepto Ccero de#ectosD BCD9 es uno de los grandes en el te$a de la ad$inistraci'n de la calidad y uno de los $%s #a$osos consultores de e$presas. 7ue director de calidad en la International Telep!one and Telegrap! BITT9& donde desarroll' y aplic' las "ases de su $4todo. Rl desarroll' un concepto deno$inado los CA"solutos de la calidad totalD& cuyos principios son( 1] *a calidad se de#ine co$o cu$pli$iento de re uisitos =] El siste$a de calidad es la prevenci'n >] El est%ndar de reali+aci'n es cero de#ectos ?] *a $edida de la calidad es el precio del incu$pli$iento En lo ue respecta a la direcci'n& Cesta"leci'D un $odelo ue 4l lla$a de Cad$inistraci'n preventivaD y De#inici'n Siste$a Est%ndar )edida. Todo tra"a-o es un proceso Otra parte interesante de su #iloso#a es la ue dice calidad y ue se descri"en as( ue !ay tres $itos so"re la

Primero( C *a calidad es intangi"le2 calidad es "ondadD. Por ello& se !a"la de Calta calidadD& Ccalidad de e3portaci'nD& producto "ueno o $alo& servicio e3celente o 36

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD p4si$o. Para ca$"iar nuestra actitud !acia la calidad de"e$os de#inirla co$o algo tangi"le y no co$o un valor #ilos'#ico y a"stracto. Segundo( C*a calidad es costosaD. A trav4s de este $ito cree$os ue reduci$os costos al tolerar de#ectos& es decir& al aceptar productos y servicios ue no cu$plen con sus nor$as. *a #alacia estri"a en ue la calidad es gratis( no cuesta $%s ensa$"lar "ien un auto ue !acerlo $al2 no cuesta $%s surtir "ien un pedido ue despac!arlo e uivocado& no cuesta $%s progra$ar "ien ue $al. *o ue cuesta es inspeccionar lo ya !ec!o para descu"rir los errores y corregirlos2 lo ue cuesta son las !oras de co$putadora y el papel desperdiciado2 lo ue cuesta son las devoluciones de los clientes incon#or$es2 lo ue cuesta es re!acer las cartas $al $ecanogra#iadas& etc4tera. *o costoso& en #in& son los errores y los de#ectos& no la calidad2 por lo tanto& nunca ser% $%s econ'$ico tolerar errores ue C!acerlo "ien desde la pri$era ve+D& y no !a"r% un Cpunto de e uili"rioD entre "ene#icios y costo de calidad. Tercero( C*os de#ectos y errores son inevita"lesD. Nos !e$os acostu$"rado a esta #alsedad( acepta$os los "ac!es en las calles& los productos de#ectuosos& los accidentes& etc4tera. Cada da nos volve$os $%s tolerantes !acia nuestro tra"a-o de#iciente2 es decir& cada da so$os $%s ap%ticos y $ediocres. Uaoru as!i^aXa B1L1@<1LZL9 El gur6 de la calidad Uaoru Is!i^aXa& naci' en la ciudad de To^io& Jap'n en el a.o de 1L1@& es graduado de la ,niversidad de To^io. Is!i^aXa es !oy conocido co$o uno de los $%s #a$osos gur6s de la calidad $undial. *a teora de Is!i^aXa era $anu#acturar a "a-o costo. Dentro de su #iloso#a de calidad 4l dice ue la calidad de"e ser una revoluci'n de la gerencia. El control de calidad es desarrollar& dise.ar& $anu#acturar y $antener un producto de calidad. Algunos e#ectos dentro de e$presas ue se logran poniendo en pr%ctica el control de calidad son la reducci'n de precios& "a-an los costos& se esta"lece y $e-ora la t4cnica& entre otros. Uaoru Is!i^aXa ta$"i4n da a conocer al $undo sus siete !erra$ientas "%sicas ue son( gr%#ica de Pareto& diagra$a de causa<e#ecto& estrati#icaci'n& !o-a de veri#icaci'n& !istogra$a& diagra$a de dispersi'n& y gr%#ica de control de Sc!eX!art. Algunos de sus li"ros $%s conocidos son( CIue es el CTCD& C;ua de control de calidadD& CTerra$ientas de Control de CalidadD. Desarrollo de la calidad Uaoru Is!i^aXa dice ue practicar el control de calidad BCTC9 es desarrollar& dise.ar& $anu#acturar y $antener un producto de calidad ue sea 4l $%s econ'$ico& el $%s 6til y sie$pre satis#actorio para el consu$idor. Is!i^aXa #ue pro#esor en la ,niversidad de To^io y #undador de la Japanese ,nion o# Scientists and Engineers BJ,SE9& esta se ocupa"a de pro$over la calidad dentro de Jap'n durante la 4poca de la post<guerra. Rl incluso pro$ovi' ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Is!i^aXa inici' los crculos 37

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD de calidad en la CNippon Telegrap! and Ca"leD en el a.o de 1LA=. De#ini' a los clientes co$o internos y e3ternos a las organi+aciones. *a carrera de Uaoru Is!i^aXa en algunas #or$as es paralela a la !istoria econ'$ica del Jap'n conte$por%neo. Is!i^aXa& co$o el Jap'n entero& aprendieron las "ases del control de calidad estadstico ue los estadounidenses desarrollaron. Pero -usto co$o los logros econ'$icos del Jap'n no son li$itados a i$itar productos e3tran-eros& los logros de calidad del Jap'n e Is!i^aXa en particular van $as all% de la aplicaci'n e#iciente de ideas i$portadas. Es posi"le ue la contri"uci'n $%s i$portante de Is!i^aXa !aya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad -aponesa. Para los -aponeses la calidad es parte de sus propias vidas& no s'lo la aplican de arri"a a"a-o en una e$presa& sino ue ta$"i4n al producto& dentro del proceso de producci'n& tanto "a-o el uso del cliente. ,no de los logros $%s i$portantes de la vida de Uaoru Is!i^aXa #ue contri"uir al 43ito de los crculos de calidad. El diagra$a de causa < e#ecto& #recuente$ente lla$ado el diagra$a de Is!i^aXa& posi"le$ente es el diagra$a ue lo !i+o $ayor$ente conocido. Este diagra$a !a de$ostrado ser una !erra$ienta $uy poderosa ue puede ser #%cil$ente utili+ada para anali+ar y resolver pro"le$as& es tan si$ple ue cual uier persona lo puede aplicar. A pesar de ue los crculos de calidad se desarrollaron pri$ero en Jap'n& se e3pandieron a $%s de @/ pases& una e3pansi'n ue Is!i^aXa -a$%s se !u"iera i$aginado. Original$ente& Is!i^aXa crea ue los crculos dependan de #actores 6nicos ue se encontra"an en la sociedad -aponesa. Pero despu4s de ver crculos cre%ndose en TaiX%n y Corea del Sur& 4l teori+' ue los crculos de calidad pueden desarrollarse en cual uier pas del $undo sie$pre y cuando dic!o pas utili+ara el al#a"eto C!ino. El ra+ona$iento de Is!i^aXa era ue el al#a"eto C!ino& uno de los siste$as de escritura $%s di#ciles pueden ser aprendidos s'lo con $uc!o estudio& en esa 4poca el tra"a-o duro y el deseo de la educaci'n se !icieron su$a$ente i$portantes en esos pases. En How to Operate QC Circle Activities& Is!i^aXa lla$a a los altos directivos y a los o"reros co$o la asociaci'n de pap%s<$aestros en los crculos de calidad. A pesar de ue los crculos de calidad #ueron ideas te$pranas de los -aponeses en adaptarse en el occidente. Is!i^aXa sie$pre estuvo alerta de la i$portancia de la alta direcci'n. Apoyo de los e$presarios $%s altos es una clave ele$ental para las estrategias de calidad dentro del Jap'n BC\IC9. El C\IC ue en ingl4s es company-wide quality control es $uy "ien descrita en el li"ro W at is Total Quality Control! T e "apanese Way#$ El tra"a-o de Is!i^aXa con los altos directivos y el C\IC dur' d4cadas. A #inales de los a.os @/ y principios de los A/ desarroll' cursos de control de calidad para e-ecutivos y altos e$presarios. Ta$"i4n ayud' a 38

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD ela"orar una con#erencia $uy #a$osa ue se lla$a Annual Quality Control Con%erence %or Top &anagement en 1LA>. Co$o $ie$"ro del co$it4 para el pre$io De$ing& Is!i^aXa desarroll' una auditora rigurosa ue deter$ina cu%les co$pa.as son candidatas para el pre$io De$ing. Dic!a auditora re uiere la participaci'n de los altos e-ecutivos de la e$presa. De acuerdo con Is!i^aXa el sa"er de la gente ue la e$presa es activa y se $ueve !acia la $e-ora es el $e-or pre$io ue el ganador puede reci"ir. Uaoru Is!i^aXa #ue c!air$an del conse-o editorial $ensual CStatistical Iuality ControlD y C1eports o# Statistical Applications 1esearc!D& Uaoru Is!i^aXa ta$"i4n estuvo involucrado en la creaci'n del logotipo y "andera de la calidad. Is!i^aXa estuvo involucrado en actividades de la estandari+aci'n internacional y -aponesa a principios de los @/. En su discurso al reci"ir la $edalla S!eX!art& Is!i^aXa lla$o estandari+aci'n y control de calidad co$o Cdos ruedas de un $is$o carroD. Su 4n#asis puede ser sorprendente para algunos ue piensan ue los est%ndares no se pueden ca$"iar& ue piensan ue son rgidos. Pero Is!i^aXa dice ue los est%ndares necesitan ca$"iar. *a ASI esta"leci' la $edalla Is!i^aXa en el a.o de 1LL> para reorgani+ar el lidera+go del lado !u$ano de la calidad. *a $edalla es otorgada anual$ente en !onor a Is!i^aXa a una persona o grupo ue $e-oren los aspectos !u$anos de la calidad en una e$presa. A trav4s de su carrera& Is!i^aXa tra"a-' en $uc!as cosas& pero sie$pre "a-o su #iloso#a. Estilos y etapas de un proceso continuo ue tiene por #inalidad satis#acer plena$ente al cliente para lograr su lealtad. El co$pro$iso del )anage$ent& e$pe+ando por el Cn6$ero unoD de la e$presa. En 1LA/& al cu$plirse el d4ci$o aniversario de una de las pu"licaciones so"re control de calidad pioneras en Jap'n <Statistical Quality Control<& naci' la idea de crear una "andera ue representara ese $ovi$iento& casi responsa"le del $ilagro -apon4s ue trans#or$ara las "ases del )anage$ent en todo el $undo. El dise.o surgi' de un certa$en entre estudiantes de Bellas Artes de la ,niversidad de To^io. Era si$ple y contundente a la ve+& pero tena un inconveniente( el color elegido #ue el a+ul de la "andera de las Naciones ,nidas ue& so$etido al o"vio test de calidad& de$ostr' la desventa-a de deste.irse r%pida$ente. Inacepta"le. *os -aponeses anali+aron el pro"le$a paciente$ente& relevaron el %rea y& por supuesto& encontraron la soluci'n( optaran por el $is$o color ro-o de la "andera del Jap'n. *a #%"rica de tinturas ue garanti+a"a la dura"ilidad del color e$pleado en el s$"olo nacional& !ara lo propio con el de la CID so"re #ondo "lanco del e$"le$a de la calidad. 39

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Pri$era lecci'n i$portante( uno de los #actores ue distingue a la convicci'n de la $era ad!esi'n a los principios de calidad es la consistencia. E* )I*A;1O JAPONRS. Antecesor de la calidad total& el control estadstico de la calidad naci' en la d4cada de los >/ con la aplicaci'n& en los la"oratorios de la Bell& de un cuadro ideado por \.A. S!eX!art& a trav4s del cual se anali+a"an las desviaciones de los est%ndares atri"ui"les a causas t4cnica o econ'$ica$ente inevita"les BCc!ances causesD9 y a las ue resulta"an de #actores suscepti"les de ser $odi#icados BCassigna"le causesD9. *a Segunda ;uerra )undial actu' co$o catali+ador para el e$pleo de esos cuadros de control en las $%s variadas industrias& so"re todo en las productoras de $aterial "4lico. Se pu"licaron los Est%ndares de Calidad V<1 estadounidenses& ue los ingleses nacionali+aron co$o Britis! Est%ndares 1//Z y su$aron a los BS A// de 1L>@& producto del tra"a-o estadstico de E.S. Pearson. 1esultaron tan e#ectivos ue& en algunos casos& #ueron clasi#icados co$o secreto $ilitar !asta la rendici'n de Ale$ania. Por entonces& Jap'n esta"a aplicando en sus e$presas el $4todo Taylor& o el )anage$ent por especialistas& co$o lo descri"iera Uaoru Is!i^aXa& padre del control de calidad total en su pas. El pro#esor Uaoru Is!i^aXa& uno de los padres de la Calidad Total en Jap'n& se.ala"a( CEl Control Total de Calidad e$pie+a con educaci'n y ter$ina con educaci'n. Para pro$overlo con la participaci'n de todos& !ay ue dar educaci'n en Control de Calidad a todo el personal& desde el presidente !asta los operarios. El Control de Calidad es una revoluci'n conceptual en la ad$inistraci'n2 por tanto !ay ue ca$"iar los procesos de raciocinio de todos los e$pleados. Para lograrlo es preciso repetir la educaci'n una y otra ve+.D El control estadstico de calidad $oderno e$pe+' a aplicarse en Jap'n en $ayo de 1L?A& cuando las #uer+as de ocupaci'n de los Estados ,nidos intentaron usar las redes de teleco$unicaciones y co$pro"aron ue el servicio tele#'nico era de#iciente& despare-o& y para nada con#ia"le. Introdu-eron los $4todos nortea$ericanos& cuyo e$pleo se generali+'. Nacieron organis$os o#iciales de calidad co$o la "apan Standards Association BJSA9& en 1L?@& y privados co$o la "apanese 'nion o% Scientists and (ngineers BJ,SE9& al a.o siguiente. E$pe+aron a organi+arse los pri$eros cursos y con#erencias& Ci$portandoD la "i"liogra#a. En ese pri$er ciclo ued' de$ostrado ue uno de los ele$entos decisivos para el 43ito de cual uier proceso de calidad es el #actor !u$ano. Algo ue !asta el $o$ento no !a"a sido considerado de$asiado relevante. Sin negar los valores o"-etivos de $4todos a$ericanos o ingleses& los -aponeses vieron la necesidad de dise.ar un per#il propio.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD 1.7 DESCRIBE LAS REPERCUSIONES DE LA FALTA CONSIDERANDO LA .ARIACION EN LOS PROCESOS. A.< CA*C,*O DE *A MA1IABI*IDAD EN *OS P1OCESOS(

DE

CALIDAD1

*A CAPACIDAD DE ,N P1OCESO DE C,)P*I1 *OS 1EI,ISITOS DE* C*IENTE DEPENDE DE S, MA1IABI*IDAD. Ellos sie$pre ca$"ian No i$porta cu%l sea la caracterstica de dese$pe.o ue uno $ida de un proceso& dic!a caracterstica presentar% alguna varia"ilidad a $edida ue el proceso se repite. *o i$portante es ue esta varia"ilidad de"e ser controlada de $odo ue evite$os ue el proceso entregue #recuente$ente resultados no con#or$es. *a varia"ilidad es un indicador clave de la capacidad ue tiene un proceso para cu$plir con la calidad re uerida Basegurando ue el valor real del resultado del proceso se encuentre dentro del rango de tolerancia9. PPor u4 vara el resultado de los procesosQ De"ido a dos tipos de varia"ilidad. *a pri$era se conoce co$o varia"ilidad por causas co$unes& la ue depende de la #or$a en ue se reali+a el proceso B$ateriales& $4todo& !erra$ientas& personal& entorno& etc.9. *as causas co$unes suceden en #or$a aleatoria& representando entre el Z/ y L@0 de la varia"ilidad de cual uier proceso. Este tipo de varia"ilidad puede reducirse s'lo por $edio de un ca$"io del siste$a o $4todo del proceso. Por e-e$plo& la varia"ilidad en la di$ensi'n y resistencia de un ladrillo artesanal es $ayor ue en uno industrial. En el segundo caso e3iste un control $uc!o $ayor so"re las varia"les de producci'n. ,n segundo tipo se conoce co$o varia"ilidad por causas especiales o asigna"les& producida por #uentes e3ternas al proceso. 41

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Aparecen en #or$a espor%dica& a#ectando al patr'n aleatorio de las causas co$unes y sacando al proceso de control. De"ido a ello& son $%s #%cil$ente reconoci"les y presentan una $enor di#icultad para su correcci'n. Este tipo de causas se anali+an y se corrigen de $odo sucedan nueva$ente. ue& en lo posi"le& no

,n proceso ue sola$ente presenta varia"ilidad de"ido a causas co$unes& tiene un dese$pe.o esta"le& en el sentido de ue se desenvuelve de acuerdo con su varia"ilidad natural y& por lo tanto& se considera "a-o control. Si la varia"ilidad del proceso es $ayor ue la acepta"le& entonces dic!o proceso no ser% adecuado para reali+ar el tra"a-o o ser% necesario $e-orarlo para reducir suvaria"ilidad por causas co$unes y protegerlo de las #uentes e3ternas de varia"ilidad. ,n error tpico cuando no se entienden las causas de la varia"ilidad de un proceso& es actuar en #or$a ar"itraria so"re alg6n aspecto del proceso& lo ue $uc!as veces puede agregarle a6n $%s varia"ilidad. Por e-e$plo& aun ue las personas intenten !acer un "uen tra"a-o& si un proceso cuenta con $a uinaria $al cali"rada& los $ateriales son de#icientes y las personas no cuentan con el entrena$iento de"ido& ser% $uy di#cil reducir la varia"ilidad co$6n. En este caso& ca$"iar al personal pro"a"le$ente no $e-orar% al proceso pero s producir% $%s varia"ilidad. Eli)in"r l" indese"0le *o i$portante es deter$inar la #or$a en ue un proceso vara en su dese$pe.o o resultados& la ue puede indicar la causa de los pro"le$as y ayudar a encontrar una soluci'n. Para ilustrar este concepto& vea$os la 7igura 1 ue $uestra el co$porta$iento de dos procesos disponi"les para reali+ar un producto o servicio. *os puntos indican la #recuencia con ue el proceso utili+ado genera un resultado correspondiente a la $edida indicada en el e-e !ori+ontal. Asu$a$os ue el valor $eta es una varia"ilidad de cero $il$etros respecto de una cierta $edici'n Bpor e-e$plo& el espesor de un $uro9& con una tolerancia $%3i$a de _ =/ $$ de desviaci'n. El pri$ero Barri"a9& tiene una distri"uci'n ue entrega en pro$edio el valor $eta& pero presenta tal nivel de varia"ilidad ue el proceso entrega& en varios casos& 42

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD resultados ue no cu$plen con la tolerancia esta"lecida y& por lo tanto& los productos resultantes estar%n #allados. Este proceso no es apropiado para la especi#icaci'n esta"lecida y generara una proporci'n signi#icativa de productos $alos. El segundo caso Ba"a-o9& $uestra un proceso con una varia"ilidad $uc!o $enor& !aciendo $uy di#cil ue entregue ele$entos #allados& por no cu$plir con la especi#icaci'n. Por lo tanto& este 6lti$o proceso es $uc!o $%s apropiado y e#ectivo ue el pri$ero para la especi#icaci'n esta"lecida. El c n!r l es!"d,s!ic El control estadstico de procesos es una $etodologa ue sirve para $onitorear el dese$pe.o de un proceso con el o"-eto de( identi#icar causas especiales de varia"ilidad& veri#icar si un proceso es o no esta"le& $edir la varia"ilidad co$6n del $is$o y deter$inar su capacidad. El control estadstico de procesos se apoya en los gr%#icos de control. Por $edio de esta $etodologa& una e$presa puede de$ostrar a sus clientes la capacidad de sus procesos para cu$plir con una caracterstica crtica de calidad de un producto o servicio. *a 7igura = $uestra un gr%#ico de control con sus principales ele$entos de in#or$aci'n. A )en s &"ri"0ilid"d1 )3s c"lid"d *os gr%#icos de control pueden utili+arse para dos tipos de datos de un proceso( varia"les y atri"utos. *as varia"les corresponden a datos cuantitativos ue resultan de la $edici'n o c%lculo de cantidades o caractersticas espec#icas de calidad2 por e-e$plo& el di%$etro de una pie+a de $etal o el tie$po de ciclo de un proceso de servicio. *os atri"utos son datos ue se generan a partir de clasi#icaci'n y conteo& tales co$o el n6$ero de productos con de#ectos o de entregas con errores. ;eneral$ente este tipo de conteo y clasi#icaci'n se trans#or$a en proporciones o porcenta-es& por e-e$plo& el porcenta-e de productos con de#ectos o la proporci'n de clientes insatis#ec!os. Para construir un gr%#ico de control& pri$ero se de"e seleccionar la varia"le o atri"uto ue se va a $edir& de#iniendo el ta$a.o de la $uestra Bgrupo de datos9 y la #recuencia. 43

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD En segundo lugar& se procede a la $edici'n de la caracterstica de calidad y& a partir de los datos o"tenidos& se calculan los valores estadsticos necesarios para co$pletar el gr%#ico de control Bvalor pro$edio y l$ites de control9. *os valores de la caracterstica de calidad se u"ican en el e-e vertical& $ientras ue en el e-e !ori+ontal se u"ican las $uestras Bordenadas te$poral$ente9 de donde se o"tienen los valores de la caracterstica. *os l$ites de control del proceso se o"tienen a partir del an%lisis estadstico de los datos y representan el rango dentro del cual la $ayora de los puntos de"iera caer si el proceso est% "a-o control. Este rango corresponde a la varia"ilidad por causas co$unes del proceso& calculado en "ase a las $ediciones del $is$o y de $odo ue incluya so"re un LL0 de los datos o"servados. Teniendo ya su#icientes puntos gra#icados Bgeneral$ente $%s de =/9& se puede reali+ar el an%lisis del gr%#ico de control para veri#icar si el proceso est% esta"le o si !ay puntos #uera de control. En caso de e3istir puntos #uera de control& se de"er% investigar las causas de ellos& deter$inando si se !an producido por causas co$unes o especiales& de $anera de evitarlos en el #uturo. ,no de los aspectos esenciales del control estadstico de procesos es la $edici'n. *a ciencia ue se preocupa de ella es la $etrologa. C"p"cid"d de *n pr ces *a capacidad de un proceso se de#ine co$o el rango de varia"ilidad por causas co$unes& en relaci'n con la tolerancia especi#icada y per$ite predecir si un proceso "a-o control ser% capa+ de cu$plir con las especi#icaciones de dise.o y !asta u4 grado. Suponga$os ue se !a dise.ado un proceso para producir e-es de acero para un $otor. *os e-es de"en cu$plir con especi#icaciones en cuanto a su di%$etro& para lo cual se !a esta"lecido ue el valor no$inal o $eta de"iera ser de dos cent$etros& con una tolerancia entre 1&LLZ y =&//= cent$etros. Si el di%$etro logrado por el proceso es $%s pe ue.o ue el valor $ni$o esta"lecido& el co$ponente de"er% ser desec!ado. Si es $%s grande& podr% ser so$etido a reproceso. Si el proceso ue produce este e-e tiene una varia"ilidad natural entre 1&LL@ y =&//@ cent$etros& no ser% capa+ de cu$plir sie$pre con las especi#icaciones dado ue su varia"ilidad es $ayor ue el rango especi#icado y se producir%n casos en los ue el 44

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD co$ponente producido se encontrar% #uera de especi#icaci'n. El proceso de"er% ser $odi#icado para reducir su varia"ilidad natural. Se pueden producir otras dos situaciones en relaci'n con la capacidad del proceso. ,na& el proceso tiene una varia"ilidad natural tal ue sus l$ites de control son e3acta$ente iguales a los l$ites de especi#icaci'n del producto& es decir& una capacidad igual a la especi#icaci'n. En este caso& ser% i$portante controlar $uy "ien el proceso& ya ue puede ser #%cil ue se salga de control si nos descuida$os y producir productos no con#or$es. *a segunda& cuando el proceso tiene una varia"ilidad natural $enor ue los l$ites de especi#icaci'n& con una capacidad $ayor. Entonces& cu$plir% casi sie$pre con la especi#icaci'n. C"p"cid"d c rrec!"1 res*l!"d c n- r)e Es $uy di#cil& si no es ue i$posi"le& encontrar dos cosas co$pleta$ente iguales. Ning6n da es igual a otro& pues en todos se da alguna variaci'n en la te$peratura y en otros aspectos cli$atol'gicos. Ta$poco son iguales las estaciones y los a.os. En algunos a.os llueve $%s ue en otros. Ta$"i4n !ay di#erencias entre los !i-os de unos $is$os padres. Aun los !er$anos ge$elos tienen& cada uno de ellos& rasgos caractersticos ue nos per$iten distinguirlos. El !o$"re& en su es#uer+o por !acer cosas& se !a dado cuenta de ue no puede !acerlas co$pleta$ente iguales. Ninguna $esa es id4ntica a otra. Si torna$os $edidas de $esas aparente$ente iguales& ve$os ue !ay di#erencias& aun ue 4stas sea $ili$4tricas. )ientras el !o$"re !aca las cosas en #or$a artesanal& la variaci'n no presenta"a ning6n inconveniente& pues cada o"ra !ec!a en #or$a artesanal es independiente de las de$%s. As es co$o todava $uc!as personas !acen las ollas de "arro& una por una. *a variaci'n& sin e$"argo& pas' a ser pro"le$a en el $o$ento en ue se e$pe+aron a #a"ricar partes interca$"ia"les. 7ue entonces cuando se e3peri$ent' la necesidad de #a"ricar dic!as partes en tal #or$a ue ensa$"laran con propiedad. Si las partes no son lo su#iciente$ente si$ilares& no ensa$"lan "ien y& por tanto& el producto no va a #uncionar correcta$ente. Por esto& se esta"lecen especi#icaciones ue de#inen u4 tan se$e-antes tienen ue ser las partes& a #in de ue ensa$"len adecuada$ente. To$e$os el e-e$plo de los #ocos. Su rosca de"e ser !ec!a con tales $edidas ue pueda introducirse en cual uiera de los +o uets !ec!os para esa $edida de #ocos. 45

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD *as variaciones ue se dan en el proceso de producci'n se de"en tanto a las di#erencias ue e3isten en los lotes de la $ateria pri$a& co$o a los ca$"ios ue e3peri$entan& a trav4s del tie$po& las $% uinas y los !o$"res ue las operan. *as especi#icaciones tienen co$o punto de re#erencia un valor $eta& lla$ado as por ue es el valor 'pti$o al ue se tiende en el proceso de #a"ricaci'n2 sin e$"argo& de"ido a las variaciones en el co$porta$iento del proceso las especi#icaciones suelen e3presarse con un %$"ito de tolerancia. Este %$"ito de tolerancia puede ser $ayor en pie+as grande& por e-e$plo& es los rines de las ruedas de un ca$i'n2 pero en artculos pe ue.os& co$o en el caso de las pie+as de un relo- #ino& el %$"ito de tolerancia es $ni$o. *a variaci'n& cuando se da dentro de los l$ites de este %$"ito& no a#ecta $ayor$ente2 el pro"le$a surge cuando la variaci'n e3cede dic!os l$ites& pues se esti$a ue entonces los productos van a resultar $%s o $enos de#ectuosos. ENFO$UE TRADICIONAL FRENTE A LA .ARIACION Teniendo en cuenta este !ec!o& el en#o ue tradicional clasi#ica la variaci'n de la $anera siguiente( per$isi"le& si satis#ace los re ueri$ientos ingenieriles2 e3cesiva& si va $%s all% de dic!os re ueri$ientos. Con la clasi#icaci'n anterior se pretende de#inir u4 partes pueden usarse para ue un ensa$"lado #uncione. Si la variaci'n se da dentro de los li$ites per$isi"les& las pie+as se consideran "uenas2 si la variaci'n es $ayor& las pie+as se consideran de#ectuosas. Este en#o ue tradicional acepta& por tanto& CdesviacionesO a los re ueri$ientos de la ingeniera. )%s a6n& ante la necesidad de cu$plir cuotas de producci'n& se tiende a a$pliar los l$ites per$isi"les de desviaci'n a #in de utili+ar el $ayor nu$ero posi"le de partes& en detri$ento& por supuesto& de la calidad de los artculos y& por tanto& de los consu$idores. EL PROBLEMA FUNDAMENTAL $UE PRESENTA LA .ARIACION DE UN PROCESO El en#o ue tradicional no proporciona una $etodologa( ni para !acer ue las partes cu$plan con los re ueri$ientos2 ni para descu"rir las causas a las ue se de"e la #a"ricaci'n de productos de#ectuosos. El pro"le$a #unda$ental per$anece latente( c'$o !acer para ue las partes #a"ri uen con la $enor variaci'n posi"le2 por ue sise logra esto& se evita el retra"a-o y no !ay desperdicios. 46

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD *a soluci'n a este pro"le$a consiste( en identi#icar las #uentes de variaci'n en el proceso2 y en to$ar acciones para eli$inar por co$pleto dic!as #uentes de variaci'n o& al $enos& para reducir sus e#ectos. PROCESO ESTABLE D EABILIDAD DEL PROCESO El ue un proceso sea esta"le& esto es& ue est4 "a-o control estadstico& no uiere decir ue sus productos cu$plan con las especi#icacionesB!a"ilidad del proceso9. *o 6nico ue uiere decir es ue el proceso sigue un patr'n consistente de co$porta$iento Besta"ilidad del proceso9& ue per$ite diagnosticar c'$o se va a co$portar en el #uturo. Asi$is$o& el ue un proceso est4 #uera de control no signi#ica ue sus productos no cu$plan las especi#icaciones. *o 6nico ue se uiere decir con esto es ue el patr'n de co$porta$iento no es consistente y ue& por tanto& no !ay "ases para diagnosticar c'$o se co$portar% el proceso en el #uturo. No se descarta ue los productos de un proceso O#uera de controlD sean con#or$es en un 1//0 con las especi#icaciones B!a"ilidad del proceso92 lo ue sucede en este caso es ue no se puede predecir ue se d4 dic!a con#or$idad en el #uturo Besta"ilidad del proceso9. Molviendo al e-e$plo anterior& el !ec!o de ue el c!o#er se en#rente a un i$previsto signi#ica ue su patr'n de $ane-o en esos $o$entos no va a ser consistente& $as no signi#ica ue no salve adecuada$ente el o"st%culo. Por tanto& la esta"ilidad y la !a"ilidad de un proceso son dos conceptos di#erentes. ,n co$porta$iento esta"le o#rece la venta-a de ue& con "ase en dic!a esta"ilidad& se puede predecir c'$o se va a co$portar el proceso en el #uturo y cu%les van a ser sus resultados2 por tanto& en una situaci'n de esta naturale+a es $%s #%cil planear la producci'n y ad$inistrar la e$presa. Por el contrario& si los datos $ani#iestan ue se trata de una variaci'n sin control& es i$posi"le predecir u4 va a ocurrir en el #uturo y& por tanto& la planeaci'n& #a"ricaci'n y ad$inistraci'n se !ar%n en un conte3to de incertidu$"re. Esta es la ra+'n por la ue es tan i$portante sa"er de u4 tipo de variaci'n se trata. CA1ACTE1KSTICAS DE* P1OCESO( Proceso sigue co$porta$iento consistente esperado ESTABI*IDAD Productos cu$plen con especi#icaciones re ueridas TABI*IDAD 47

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD CONCEPTO DE EABILIDAD El ue un proceso est4 en control estadstico signi#ica( ue no e3isten causas especiales de variaci'n2 y ue si 4stas e3istieron #ueron identi#icados y eli$inadas2 por tanto& al no e3istir de $o$ento causas especiales& puede predecirse el co$porta$iento #uturo del proceso& pues 4ste se co$porta en #or$a consistente. )as el !ec!o de ue un proceso est4 dentro de control estadstico no i$plica ue sus productos cu$plan con las especi#icaciones. ,n proceso consistente puede ser consistente$ente "ueno o consistente$ente $alo& seg6n ue sus productos cu$plan o no con las especi#icaciones. Por eso& ade$%s de ue el proceso sea consistente se re uiere ue sea 630il. L" 6"0ilid"d del pr ces es l" c"p"cid"d 5*e =s!e !iene de pr d*cir *nid"des den!r de l s l,)i!es de especi-ic"cin. Se dice ue el proceso es 630il& cuando sus productos cu$plen con las especi#icaciones. *a !a"ilidad del proceso au$enta en la $edida en ue sus productos se concentran en torno al valor central de las especi#icaciones. LAS ESPECIFICACIONES En todo proceso de #a"ricaci'n se esta"lecen( un &"l r cen!r"l& ue es la $edida 'pti$a deseada ue de"en tener las unidades ue se producen2 por e-e$plo& un litro e3acto en el envasado2 una espesor de @ c$.& etc2 y un 3)0i! de ! ler"nci" pues se tiene en cuenta ue todo proceso inevita"le$ente tiene variaci'n. *a a$plitud ue puede tener este %$"ito de tolerancia depende del tipo de producto #inal para el ue se destinan las unidades ue se #a"rican. Entre $%s #ino sea el artculo& $enor es el %$"ito de tolerancia de las $edidas de las pie+as. El producto u$ico tiene $ayor calidad entre $enor sea el %$"ito de tolerancia de sus caractersticas. *o anterior se e3presa con el concepto especi-ic"ci nes. )as especi%icaciones son las medidas que determinan tanto el valor central como los l*mites que de+e tener el ,m+ito de tolerancia a am+os lados del valor central$ Se asume que la unidad que se %a+rica %uera de dic os l*mites es ya un producto de%ectuoso$ De esto nace la necesidad de ue el #a"ricante diri-a su atenci'n a vigilar ue el proceso sea !%"il& esto es& a vigilar( ue los productos de dic!o proceso est4n 48

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD dentro de los li$ites de tolerancia2 y& $%s a6n& ue el proceso se centre en torno al valor central. /RAFICA DE EABILIDAD El ue se esta"le+can especi#icaciones o"liga a e3a$inar si los resultados de un proceso van de acuerdo con dic!as especi#icaciones o no. El procedi$iento para presentar gr%#ica$ente el grado de !a"ilidad del proceso es el siguiente( Paso 1. Se tra+a una lnea !ori+ontal& la ue se grad6a en tal #or$a ue sirva para u"icar en ella el !istogra$a de los datos o"tenidos de las $uestras. Paso =. Se se.ala con claridad en dic!a lnea d'nde se u"ica el valor central de las especi#icaciones& ue es el valor 'pti$o& y d'nde los li$ites& in#erior y superior& de las especi#icaciones. Paso >. Se tra+an dos lneas verticales ue caen a los lados de la lnea !ori+ontal& e uidistantes del valor central& ue se.alan los li$ites de especi#icaci'n. El li$ite in#erior de especi#icaci'n B*IE9 se coloca a la i+ uierda2 el li$ite superior de especi#icaci'n B*SE9 se coloca a la derec!a. Paso ?. Se coloca el !istogra$a de los datos de las $uestras so"re la lnea !ori+ontal graduada& de tal $anera ue uede de $ani#iesto la distri"uci'n de dic!os datos en relaci'n con el valor central y con los l$ites de especi#icaci'n. INDICE DE EABILIDAD DEL PROCESO #Cp% Se lla$a ndice de !a"ilidad del proceso a la $edida ue resulta de relacionar la e3tensi'n de la curva de distri"uci'n del proceso con los li$ites de especi#icaci'n. Esta relaci'n puede darse de > $aneras( Caso 1. *a curva de distri"uci'n e3cede los li$ites d4 especi#icaci'n. Cuando 4ste es el caso& se est%n generando de#ectos. CP`1 *IE *SE Caso =. *a e3tensi'n de la curva de distri"uci'n coincide con los li$ites de especi#icaci'n. Cuando 4ste es el caso& se calcula un $ni$o de /.>0 de de#ectos. Este porcenta-e es $ayor si el proceso no est% centrado. CPa1 *IE *SE Caso >. *a e3tensi'n de la curva de distri"uci'n es in#erior a las especi#icaciones. 49

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Cuando 4ste es el caso y el proceso est% centrado& el proceso es entonces potencial y real$ente !%"il. *IE *SE CPb1 El ndice de !a"ilidad del proceso se calcula con la #'r$ula siguiente( Cp a *SE <*IE AS *os t4r$inos ue intervienen en esta #'r$ula son los siguientes( *SE a li$ite superior de especi#icaci'n *IE a li$ite in#erior de especi#icaci'n S a desviaci'n est%ndar esti$ada. *a desviaci'n est%ndar esti$ada del proceso BS9 se calcula& co$o ya lo vi$os en el te$a anterior& con la #'r$ula siguiente( S a 1Nd=& en donde 1 a el pro$edio del rango de los su"grupos d= a el valor de una constante to$ando en consideraci'n el n6$ero de $uestras ue integran el su"grupo. Co$o vi$os anterior$ente& los valores de d= son( = 1.1=Z > 1.AL> ? =./@L @ =.>=A A =.@>? 5 =.5/? Z =.Z?5 L =.L5/ 1/ >./5Z E(e)pl ' ,n proceso de $anu#actura tiene co$o valor central /.L@& co$o li$ites de especi#icaci'n de /.Z@ y 1./@ y una desviaci'n est%ndar BS9 a /.//5 Para calcular el ndice de !a"ilidad de este proceso BCp9 se aplica la #'r$ula( Cp a *SE <*IE AS a Cp a1./@ < /.Z@ AB/.//59 a ?.5A Por lo tanto& el proceso tiene un ndice de !a"ilidad de ?.5A 50

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Caso 1. Proceso no !%"il Cp`1 *a varia"ilidad es $ayor ue la tolerancia del proceso& de $odo ue una #racci'n de sus productos no satis#ace las especi#icaciones y& por tanto& resulta con de#ectos. E-e$plo( En la #a"ricaci'n de cierta pie+a& el grosor es una caracterstica de calidad de la pie+a. *os l$ites de especi#icaci'n est%n dados por /.?> y /.?Z $$. y la desviaci'n est%ndar del proceso corresponde a un valor de sig$a a/.//L $$. *a !a"ilidad del proceso es( Cp a*SE <*IE AS a Cp a /.?Z < /.?> AB/.//L9 a /.L=@L Co$o el Cp`1& el proceso es no !%"il2 por lo ue la dispersi'n es $ayor tolerancia del proceso. Caso =. Proceso !%"il( Cp a 1 ,n valor de Cp a1 indica ue la dispersi'n natural del proceso es igual a la anc!ura de los li$ites de especi#icaci'n. En otras pala"ras& la tolerancia& esto es& la distancia ue e3iste desde el *IE !asta el ISE del proceso es tal ue per$ite s'lo una distri"uci'n. Cual uier ca$"io en la $edida dar% por resultado productos #uera del li$ite de especi#icaci'n en la direcci'n del ca$"io. E-e$plo( *os l$ites de especi#icaci'n para el ta$a.o de per#iles de"e ser entre >/.@ y >1.@ c$. de largo y la desviaci'n est%ndar est% dada por sig$a a /.1A5 c$. *a !a"ilidad del proceso es( Cp a *SE <*IE AS a Cp a >1.@ < >/.@ AB/.1A59 a1 El ndice de !a"ilidad C indica ue proceso apenas es !%"il& con una dispersi'n natural Pcc iguala -usta$ente la anc!ura de los li$ites de especi#icaci'n. Caso >. Proceso !%"il Cp b1 Este caso representa la situaci'n ideal& ya ue la tolerancia del proceso a"sor"e co$pleta$ente la dispersi'n del $is$o. Se puede decir ue la distri"uci'n ca"e varias veces Btanto co$o las ue indi ue el Cp9 en el intervalo deter$inado por los li$ites de especi#icaci'n. 51 ue la

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD E-e$plo. Para un proceso de $anu#actura tene$os los datos siguientes( *IE a =?.@ *SE a =A.@ S a /.5@ Cp a*SE <*IE AS a Cp a =A.@ < =?.@ AB/.5@9 a ?.?? El ndice de !a"ilidad Cp indica ue el proceso es !%"il con una dispersi'n natural $enor ue la anc!ura de los li$ites de especi#icaci'n. INDICE DE EABILIDAD REAL DEL PROCESO Cp^ es el ndice de !a"ilidad real del proceso. Este ndice no s'lo to$a en cuenta la #or$a co$o se relaciona la e3tensi'n de la curva de distri"uci'n del proceso en relaci'n con los li$ites de especi#icaci'n Bco$o lo !ace el ndice BCp9 sino ade$%s to$a en cuenta lo centrado del proceso. El Cp^ $ide& pues& el grado en ue un proceso est% generando caractersticas de calidad con respecto a los li$ites de especi#icaci'n. Si el Cp contesta a la pregunta( P El proceso puede producir unidades ue est4n de acuerdo a las especi#icacionesQ B!a"ilidad potencial del proceso92 El Cp^ contesta a la pregunta( PEl proceso est% produciendo real$ente unidades ue est%n de acuerdo con las especi#icacionesQ B!a"ilidad real del proceso9. Pr cedi)ien! p"r" c"lc*l"r el CpJ Dado ue el Cp^ $uestra la distancia ue !ay entre el valor central del proceso y el li$ite de especi#icaci'n $%s cercano& el Cp^ se calcula de la $anera siguiente( 1. Se calcula la capacidad del proceso en relaci'n con el li$ite in#erior de especi#icaciones& utili+ando la #'r$ula siguiente( Cd *IES pi a<> =. Se calcula la capacidad del proceso en relaci'n con el li$ite superior de espci#icaci'n& utili+ando la #'r$ula siguiente( Cd *SE S ps a <> >. Se considera Cp^ la cantidad $enor ue resulte de las dos #'r$ulas anteriores. 52

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD E#ectos de la variaci'n en el proceso Disc n- r)id"d 2 Repr ces *as discon#or$idades son a uellos productos ue no cu$plen con las especi#icaciones y& al ponerlos en operaci'n& no #uncionan. *e lla$a$os reproceso a toda reparaci'n o a-uste ue se les !aga a los productos con el o"-eto de ue cu$plan con las especi#icaciones de dise.o y se encuentren operando correcta$ente. 1.1. C descripcin de l"s Reperc*si nes de l" n c"lid"d Categoras y ele$entos del costo de la calidad Durante las 6lti$as d4cadas& las co$pa.as !an to$ado conciencia de la estrat4gica i$portancia ue representa la Ad$inistraci'n de la Calidad Total BACT9 para la salud econ'$ica de sus propias e$presas. Co$prendieron ue la ACT les per$itira ser co$petitivas en los $ercados nacionales e internacionales. As pues& se !a iniciado un proceso de $e-ora$iento continuo de la calidad. *a calidad satis#actoria de un producto o servicio va de la $ano con costos satis#actorios de calidad y servicios. ,no de los o"st%culos principales para el esta"leci$iento de un progra$a $%s din%$ico de calidad en a.os anteriores era la noci'n e uivocada de ue el logro de una $e-or calidad re uiere de costos $uc!o $%s altos. *a calidad insatis#actoria signi#ica una utili+aci'n de recursos de $anera insatis#actoria. Esto incluye desperdicios de $aterial& desperdicios de $ano de o"ra& desperdicios de tie$po de e uipo y en consecuencia i$plica $ayores costos. ,n #actor principal en estos conceptos err'neos del pasado de la relaci'n entre calidad y costo era

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD la poca disponi"ilidad de datos i$portantes. En realidad& en los pri$eros a.os& !a"a una e3tendida creencia de ue la calidad no poda ser $edida pr%ctica$ente en t4r$inos de costos. Parte de la ra+'n de esta creencia era la c n!"0ilid"d de c s! s !r"dici n"l& ue segua la gua de la econo$a tradicional y ue no !a"a tratado de cuanti#icar la calidad. En #or$a correspondiente& el costo de la calidad no se a-usta"a #%cil$ente a las vie-as estructuras de la conta"ilidad. Toy& no s'lo se reconoce la capacidad de $edici'n en los $is$os progra$as de calidad& sino ue estos costos son centrales para la ad$inistraci'n e Ingeniera de Control $oderno de la Calidad Total& as co$o para la planeaci'n estrat4gica del negocio de co$pa.as y plantas. Por qu son importantes los costos en la calidad? En primer lugar por ue son grandes& $uy grandes. De acuerdo con las investigaciones reali+adas& alrededor de 1/ a =/0 de las ventas totales de las e$presas est% representado por los costos relacionados con la calidad. En segundo lugar& L@0 de los costos en la calidad general$ente tiene relaci'n con la valoraci'n y los de#ectos. Estos gastos le a.aden $uy poco al valor del producto o servicio2 los gastos de los de#ectos& por lo $enos& pueden considerarse evita"les. *a reducci'n de los costos de los de#ectos $ediante la eli$inaci'n de las causas de la #alta de cu$pli$iento ta$"i4n puede traducirse en una reducci'n sustancial de los costos de valoraci'n. En tercer lugar& los costos innecesarios y evita"les encarecen los "ienes y servicios. Esto a su ve+& a#ecta la co$petitividad y& a la larga& los salarios y los est%ndares de la vida. En cuarto lugar& es evidente ue los gastos y los aspectos econ'$icos de $uc!as actividades relacionadas con la calidad& incluidas las inversiones en la prevenci'n y las actividades de evaluaci'n& les son desconocidos a las co$pa.as& no o"stante ue tales costos son considera"les y ue una parte sustancial de ellos es evita"le. K 5*e s n l s c s! s -*nci n"les de l" c"lid"dL *os costos de calidad en plantas y co$pa.as se conta"ili+an en #or$a ue incluyan dos co$ponentes principales( los costos de control y los costos por #alla en el control. Rstos son los costos #uncionales de calidad del productor. C s! s de c n!r l *os costos de control se $iden en dos seg$entos( costos de prevenci'n& ue evitan ue ocurran de#ectos e incon#or$idades y ue incluyen los gastos de calidad para evitar ue& en pri$er lugar& sur-an productos insatis#actorios. A u se incluyen tales %reas de costos co$o calidad en la ingeniera y entrena$iento en calidad para los 54

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD e$pleados. *os costos de evaluaci'n incluyen los costos de $antener los grados de calidad de la co$pa.a por $edio de evaluaciones #or$ales de la calidad del pr d!c" # Ello incluye %reas de costo co$o inspecci'n& prue"as& investigaciones e3ternas& auditoras de calidad y gastos si$ilares. De-inici nes de l s p*n! s del c s! de c"lid"d -*nci n"l C s! s Pre&en!i& s ". Planeacin de la Calidad. *a planeaci'n de la calidad representa los costos relacionados con el tie$po ue todo el personal Yya sea en la #unci'n de la calidad o en otras #uncionesY invierte en planear los detalles corrientes del siste$a de calidad y en traducir los re uisitos del dise.o del producto y de calidad del consu$idor en controles espec#icos de $anu#actura en la calidad de los $ateriales& procesos y productos por $edio de $4todos& procedi$ientos e instrucciones #or$ales. Ta$"i4n representa los costos relativos al tie$po invertido& !aciendo otros tra"a-os de planeaci'n de la calidad tales co$o estudio de la con#ia"ilidad& an%lisis de la calidad antes de la producci'n e instrucciones escritas o procedi$ientos de tra"a-o para prue"as& inspecci'n y control del proceso. b. Control de Procesos$ El control de procesos co$prende los costos originados por el tie$po ue el personal de control de calidad e$plea al estudiar y anali+ar los procesos de #a"ricaci'n& incluyendo a proveedores& con el #in de esta"lecer $edios de control y $e-ora$iento de la capacidad de los procesos e3istentes& as co$o proporcionar ayuda t4cnica al personal de #a"ricaci'n en la aplicaci'n e#ectiva de los planes de la calidad y en la iniciaci'n y desarrollo del control de los procesos operativos de la $anu#actura. c. Diseo y construccin del equipo de informacin de calidad$ Costos ocasionados por el tie$po e$pleado en el dise.o y en la construcci'n del e uipo de in#or$aci'n de la calidad& $edidas de seguridad y arti#icios de control. d. Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la %uer-a la+oral$ El entrena$iento para la calidad representa los costos de esta"lecer y poner en $arc!a progra$as #or$ales de entrena$iento para la calidad en todas las operaciones de la co$pa.a& dise.ados para adiestrar al personal en el entrena$iento y uso de progra$as y t4cnicas para el control de la calidad& con#ia"ilidad y seguridad. No incluye los costos de entrena$iento de los operarios para lograr una su#iciencia nor$al en la cantidad de producto. e. Verificacin del diseo del producto$ *a veri#icaci'n del dise.o del producto representa el costo de evaluar el producto antes de la producci'n& con el prop'sito 55

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD de veri#icar los aspectos de calidad& con#ia"ilidad y seguridad del dise.o. f. Desarrollo y administracin del sistema$ El desarrollo y ad$inistraci'n del siste$a representa el costo de la ingeniera y ad$inistraci'n de siste$as de calidad general y apoyo para el desarrollo de siste$as de calidad. g. tros costos de pre!encin$ representan los costos ad$inistrativos ue i$plican los costos organi+acionales de calidad y con#ia"ilidad ue no se !ayan conta"ili+ado de otra $anera& tales co$o salarios ad$inistrativos y de o#icinas y gastos de via-es.

Costos de E!aluacin a. "nspeccin y pruebas de materiales comprados$ *a inspecci'n y prue"a de $ateriales co$prados representan costos aplica"les al tie$po dedicado a las prue"as y a la inspecci'n para evaluar la calidad de los $ateriales ad uiridos& por operarios y supervisores. Incluye ta$"i4n el costo de los via-es de inspectores a las plantas de los proveedores& a #in de evaluar los $ateriales co$prados. b. Pruebas de aceptacin en laboratorio$ Estas prue"as representan el costo de todas las prue"as e#ectuadas por un la"oratorio o unidad de prue"as para evaluar la calidad de los $ateriales co$prados. c. #ediciones en laboratorio u otros ser vicios$ representan los costos de un la"oratorio de $ediciones tales co$o de cali"raci'n y reparaci'n de instru$entos y de co$pro"aci'n de procesos. d. "nspeccin$ representa los costos relativos al tie$po e$pleado en la inspecci'n por el personal respectivo& evaluando la calidad del producto en los talleres& por supervisores y personal de o#icina. No incluye los costos causados por prue"as ue se !allan en el punto =a& e uipos de prue"as& instru$entos& !erra$ientas o $ateriales. e. Pruebas$ representan los costos del personal de prue"a& en la evaluaci'n de la actuaci'n del producto en prue"as t4cnicas dentro del taller& incluyendo gastos de personal de supervisi'n y de o#icinas. No incluye el costo de prue"as de $aterial ad uirido& seg6n el punto =a& e uipos de prue"a& instru$entos& !erra$ientas o $ateriales. f. Comprobacin de uso de mano de obra$ representa los costos de"ido al tie$po de con#ronta ue el operario de taller consu$e en co$pro"ar 56

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD su propio tra"a-o& de acuerdo con el plan de tra"a-o o el plan de proceso para asegurarse de ue el producto responde a la calidad pedida en los planes de la producci'n& as co$o a la selecci'n en lotes ue !ayan sido rec!a+ados por no cu$plir con los re uisitos de calidad e3igidos y en otras actividades con re#erencia a evaluaci'n de la calidad del producto. g. Preparacin para pruebas e inspeccin$ representa los costos cone3os con el tie$po e$pleado en la preparaci'n por el personal& relacionado con el e uipo de prue"as ue per$ita prue"as #uncionales. $. #aterial y equipo para pruebas e inspeccin y equipo para menor calidad. En este inciso entran los costos de energa para pro"ar aparatos grandes& tales co$o de vapor& co$"usti"les& y los $ateriales y su$inistros utili+ados en prue"as destructivas& tales co$o las prue"as de dura"ilidad o las inspecciones de ruptura o desgarra$iento en prue"as destructivas& prue"as de duraci'n o desar$ar para inspecci'n. El e uipo para $enor calidad incluye los costos del e uipo no capitali+ado de in#or$aci'n de la calidad. i. %uditor&a de la calidad$ representa los costos relativos al tie$po ue e$plea el personal en !acer auditoras.

'. Contratos con el e(terior$ L s c n!r"! s c n el eA!eri r se re#ieren a los costos co$erciales de la"oratorio& inspecciones de co$pa.as de seguros& etc. ). Conser!acin y calibracin del equipo de pruebas e inspeccin de informacin de la calidad& co$prende lo ue devenga el personal de $anteni$iento& por el tie$po e$pleado en cali"rar y cuidar del e uipo de prue"as y de inspecci'n.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD l. *e!isin del producto por ingenier&a y embarque. 1epresenta los costos aplica"les al tie$po ue los ingenieros de producci'n tardan en !acer una revisi'n de los datos correspondientes a las prue"as y a la inspecci'n del producto& antes de autori+ar su entrega para ue salga de la #%"rica. m. Pruebas de campo$ Estos son los costos en ue se incurre por prue"as en el terreno de uso& del consu$idor& antes de la entrega de#initiva del producto. Co$prenden gastos de via-e y gastos de estancia.

C s! s p r -"ll"s en el c n!r l *os costos por #alla en el control& son causados por los $ateriales y productos ue no satis#acen los re uisitos de calidad& se $iden ta$"i4n en dos seg$entos( costos por #allas internas& ue incluyen los costos de calidad insatis#actoria dentro de la co$pa.a tales co$o desec!os& deterioros y $aterial vuelto a tra"a-ar2 y costos por #allas e3ternas& ue incluyen los costos de calidad insatis#actoria #uera de la co$pa.a& co$o #allas en el dese$pe.o del producto y ue-as de los clientes.

7igura 5. Divisi'n de los costos de calidad 58

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Costos por +allas "nternas a. Desperdicios$ Con el #in de o"tener los costos de la calidad en la operaci'n& se tienen ue considerar los costos por desperdicios en los ue se incurre $ientras se logra alcan+ar los valores de calidad re ueridos. No se incluyen los desperdicios de"ido a otras causas co$o la de de-ar de usarse por o"solescencia o por $odi#icaciones en el dise.o& etc. b. *etraba'o. *os tra"a-os suple$entarios representan los pagos adicionales a los operadores $ientras se alcan+a la calidad re uerida. No incluyen pagos ue se e#ect6en por recuperaci'n del producto a ca$"io del dise.o para satis#acer al consu$idor. *a recuperaci'n o repetici'n puede se por #allas en la #a"ricaci'n propia$ente o por #allas de"idas al vendedor. c. Costos por suministro de materiales. Costos adicionales en ue incurre el personal encargado al su$inistro de $ateriales al dedicarse al $ane-o de ue-as y rec!a+o de $ateriales co$prados. En estos casos se procurar% ue los proveedores se den per#ecta$ente cuenta de los $otivos de ue-as y de los rec!a+os. d. Consulta entre ingenieros de la f,brica$ Estos costos son por el tie$po ue los ingenieros de producci'n e$plean en la soluci'n de algunos pro"le$as relacionados con la calidad de los productos2 por e-e$plo& cuando un producto& un co$ponente o alg6n $aterial no est% de acuerdo con las especi#icaciones de la calidad& o "ien& cuando a alg6n ingeniero de la producci'n se le asigna la tarea de estudiar la #acti"ilidad de un ca$"io en las especi#icaciones. No se incluye costo alguno por la e-ecuci'n del tra"a-o en el interior de los talleres.

Costos por +allas E(ternas a. -ue'as dentro de la garant&a. 1epresentan todos los costos de ue-as espec#icas en el ca$po dentro de la garanta por la investigaci'n& reparaci'n o sustituci'n. b. -ue'as fuera de la garant&a$ 1epresentan todos los costos aceptados para el a-uste de ue-as espec#icas en el ca$po& despu4s del venci$iento de la garanta. c. .er!icio al producto$ 1epresenta todos los costos aceptados por servicio a los productos directa$ente atri"ui"les a la correcci'n de i$per#ecciones o prue"as especiales& o correcci'n de de#ectos no co$o resultado de ue-as en el ca$po. d. *etiro del producto$ 1epresenta los costos relacionados con la calidad co$o resultado del retiro de productos o co$ponentes del producto. 59

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Di-ic*l!"des "s ci"d"s c n l"s de-inici nes de l s c s! s de l" c"lid"d e. *esponsabilidad legal del producto$ 1epresenta los costos por calidad en los ue se incurre co$o resultado de -uicios de de$andas legales relacionadas con las #allas en la calidad. Tay ue darse cuenta de ue los pro"le$as de las de#iniciones rigurosas se presentan 6nica$ente co$o consecuencia de reali+ar un e-ercicio del c%lculo del costo de la calidad. *a consideraci'n de la calidad no re uiere de distinciones tan precisas entre lo ue se relaciona y lo ue no se relaciona con la calidad& pero e3isten nu$erosos indicios de ue& incluso cuando est%n recopilando los costos& uienes lo !acen no se sienten o"ligados a reunir sola$ente los de#inidos con rigor. Dos consideraciones "%sicas y de i$portancia para cual uier estudio del c%lculo del costo de la calidad son( los siste$as de conta"ilidad no aportan #%cil$ente la in#or$aci'n necesaria& seg6n las de#iniciones actuales& y el !ec!o de ue las de#iniciones rigurosas de los ele$entos de la actividad clasi#icada co$o de calidad sean necesarias sola$ente para e#ectuar los c%lculos. *os ele$entos se de#inen de tal $anera ue es di#cil calcular su costo& lo cual es una situaci'n a"surda. Por lo general& est%n de#inidos a partir de actividades espec#icas o de gastos ue se originan por no proporcionar el producto o servicio Ben el sentido $%s a$plio9& sin ue se to$e en cuenta la #acilidad de calcular el costo. *os costos generados por #unciones distintas del asegura$iento de la calidad y de la producci'n y las operaciones dan origen a pro"le$as an%logos de clasi#icaci'n. Algunos e-e$plos nota"les son las contri"uciones de la #unci'n de ad uisiciones a la ayuda y el asegura$iento de la calidad de los proveedores& y a ue los "ienes ad uiridos sean adecuados para tal prop'sito. Otros e-e$plos son las actividades de los departa$entos de ingeniera y dise.o& relacionados con las concesiones y $odi#icaciones ue repercuten en la calidad del producto. *a cuanti#icaci'n y clasi#icaci'n de tales #actores& al igual ue el c%lculo de su costo& es algo $uy di#cil y ue rara ve+ se !ace2 pero pueden representar proporciones signi#icativas de las categoras de costos de prevenci'n y de de#ectos internos. Tay diversos #actores ue sirven para asegurar la utilidad "%sica del producto& prevenir los errores y proteger y conservar la calidad del producto y del servicio. E-e$plos de ello son el uso de c'digos de dise.o& la preparaci'n de siste$as y procedi$ientos de ingeniera y ad$inistraci'n& los so"reprecios en e#ectivo por el control de $a uinaria& docu$entos y di"u-os& y las pr%cticas de $ane-o y al$acena$iento. El ue tales #actores puedan ser el origen de costos ue se puedan considerar relacionados con la calidad es algo ue se deter$inar% seg6n sea el caso. 60

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD *ecopilacin de datos sobre los costos de la calidad 1ecopilar datos so"re los costos de la calidad tan s'lo para ver u4 revelan tiene $uy poco sentido. De $odo ue la estrategia para calcular los costos de la calidad Y y su e#ecto so"re la $edici'n y recolecci'n de los costos respectivos Y es un asunto #unda$ental. )uc!os de los datos necesarios para proporcionar un in#or$e del costo de la calidad pueden estar disponi"les en el siste$a e3istente de conta"ilidad de la planta y co$pa.a. *a in#or$aci'n del costo de calidad puede o"tenerse de !o-as de tie$po& cuentas de gastos& 'rdenes de co$pra& in#or$es de recuperaci'n del producto& $e$or%ndu$s de cargo o de a"ono& y $uc!as otras #uentes si$ilares. Con #recuencia& los datos o"tenidos a partir de estas #uentes pueden -untarse para proporcionar los puntos di#erentes del costo de calidad y para colocarlos en los seg$entos y categoras ya co$entados. Cuando no !ay datos disponi"les para cierto punto& por e-e$plo& el tie$po invertido por los ingenieros de dise.o para interpretar los re uisitos de calidad& con #recuencia es posi"le !acer c%lculos e3actos para llegar a un valor para el ele$ento. Ac!i&id"d KS 2 c )pe!en!eL E3plica las caractersticas de los costos de calidad de una e$presa& anali+ando las causas de cada uno de ellos. El procedi$iento de datos por co$putadora es una !erra$ienta i$portante para el in#or$e de los costos de calidad en $uc!as co$pa.as& ya sea con una operaci'n centrali+ada de co$putadora o en una "ase de datos distri"uidos. C s! de C"lid"d 0"("

Es la su$a de los costos en las categoras de #allas internas y e3ternas. O0(e!i& s E&"l*"cin de

*as co$pa.as esti$an los costos de calidad por varias ra+ones( 1. Cuanti#icar la di$ensi'n del pro"le$a de calidad en t4r$inos de dinero $e-ora la co$unicaci'n entre ad$inistradores $edios y la alta ad$inistraci'n. En algunas e$presas la necesidad de $e-orar la 61

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD co$unicaci'n so"re asuntos relacionados con la calidad !a sido tan aguda& ue se !a convertido en un o"-etivo pri$ordial para e$prender un estudio de los costos de "a-a calidad. =. Se pueden identi#icar las oportunidades $%s i$portantes de reducci'n de costos. *os costos de la "a-a calidad no se encuentran co$o una $asa !o$og4nea2 $%s "ien es un con-unto de seg$entos espec#icos& cada uno de"ido a una causa particular. Estos seg$entos son de di#erente ta$a.o& y unos cuantos son responsa"les del grueso de los costos. ,n producto secundario i$portante de la evaluaci'n de los costos de "a-a calidad es la identi#icaci'n de estos pocos seg$entos vitales.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD >. Es posi"le reconocer las oportunidades para reducir la #alta de satis#acci'n del cliente y las a$ena+as asociadas con la venta de producto. Algunos costos de "a-a calidad son el resultado de #allas ue tienen lugar despu4s de la venta. En parte& el #a"ricante paga estos costos en #or$a de cargos por garanta& ue-as& etc. Pero ya sea ue el #a"ricante pague estos costos o no& las #allas au$entan los costos del cliente por el tie$po perdido y las $olestias. El an%lisis de los costos de $anu#actura& co$ple$entando con una investigaci'n de $ercado so"re los costos del cliente por "a-a calidad& puede detectar esas pocas %reas vitales de altos costos. Estas %reas llevan despu4s a la identi#icaci'n del pro"le$a.

Costos de calidad ocultos E3isten ta$"i4n costos ue pueden resultar en una su"esti$aci'n de los costos de calidad. Estos costos ocultos incluyen(

1.

*as ventas potenciales perdidas. ,n intento para $edir parcial$ente este costo oculto es esti$ar el porcenta-e de 'rdenes #ir$adas ue se cancelan y convertir este porcenta-e a ventas en d'lares. *as cancelaciones aun ue se de"en a $uc!as ra+ones posi"les& incluida la calidad& son el re#le-o de un dese$pe.o $enos ue satis#actorio.

=. *os costos de redise.o por cuestiones de calidad.

>.

*os costos de ca$"iar el proceso de $anu#actura de"ido a la #alta de !a"ilidad para cu$plir con los re ueri$ientos de calidad.

?. *os costos de ca$"io de so#tXare por ra+ones de calidad.

63

@.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD *os costos incluidos en los est%ndares por ue la !istoria $uestra ue es inevita"le cierto nivel de de#ectos y de"e incluirse alguna tolerancia en esos est%ndares. En tales casos s'lo se alar$a cuando se e3cede el valor est%ndar. Sin e$"argo& aun cuando opere dentro de los est%ndares& esos costos de"en ser parte de la "a-a calidad& ya ue representan

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

oportunidades de $e-ora$iento.

A.

Costos de $anu#actura adicionales de"idos a de#ectos. Estos incluyen los costos adicionales por espacio& inventario y tie$po e3tra.

5. El desperdicio no reportado. Esto puede signi#icar el desperdicio ue nunca se reporta por $iedo a represalias& o el desperdicio ue se carga a una partida general sin identi#icarlo co$o desperdicio. Z. Costos de procesos e3cesivos para lograr un producto acepta"le.

%n,lisis de costos de calidad

Se pueden derivar otras co$paraciones 6tiles de las interrelaciones de los su"totales de los costos de calidad y las categoras $%s i$portantes. En $uc!as co$pa.as& los costos de evaluaci'n son parte i$portante del presupuesto y por lo tanto& !ace $uc!o ue son $ateria de discusi'n2 no o"stante el estudio de costos de calidad tpico $ostrar% ue los costos de #allas antes despreciados son& #recuente$ente& los costos de evaluaci'n. De $anera parecida& cuando los ad$inistradores descu"ren ue los costos de prevenci'n son lasti$osa$ente "a-os en relaci'n con el total& su reacci'n instintiva es poner $%s atenci'n a las posi"ilidades de au$entar esta prevenci'n. *a relaci'n entre los costos de #allas internas y los costos de #allas e3ternas es ta$"i4n signi#icativa. *os pri$eros se.alan la necesidad de progra$as de planeaci'n y producci'n& $ientras ue los segundos casi sie$pre indican la urgencia de progra$as so"re dise.o de productos y servicios a clientes. Posicin mercado en el

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD *a esti$aci'n del costo de "a-a calidad es una parte esencial de la evaluaci'n( pero no es su#iciente. Ta$"i4n es necesario entender cu%l es la posici'n de la calidad de la co$pa.a en el $ercado& en relaci'n con la c )pe!enci".

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

Este co$ponente de evaluaci'n resultar% i$portante para au$entar los ingresos por ventas. Parecido a la evaluaci'n del costo de "a-a calidad& el estudio de $ercado da un panora$a de la posici'n respecto de la co$petencia e identi#ica las oportunidades y peligros. El en#o ue de"e "asarse en un estudio de in&es!i+"cin de )erc"d . Estos estudios de"en ser planeados no s'lo por un departa$ento& sino por un e uipo ue incluya personal de $ercadotecnia& desarrollo de producto& calidad& $anu#actura y otras %reas ue se re uieran. Este e uipo necesita estar de acuerdo por anticipado en u4 preguntas re uieren una respuesta del estudio de ca$po. *os tipos de preguntas a considerar son(

19 =9

PCu%l es la i$portancia relativa de las distintas calidades del producto seg6n lo ve el consu$idorQ PC'$o se co$para nuestro producto con los de la co$petencia respecto a cada una de las cualidades en la perspectiva del consu$idorQ

*as respuestas a tales preguntas de"en "asarse en la in#or$aci'n so"re los consu$idores& *as opiniones del personal de la co$pa.a& sin i$portar u4 tan e3tensa sea la e3periencia& no pueden ni de"en sustituir la vo+ del cliente. F"c! res 5*e "-ec!"n l" c"lid"d

*a calidad de los productos y servicios est% in#luida directa$ente en nueve %reas "%sicas& o lo ue podra considerarse co$o las @ eMes1( $ercados& dinero& ad$inistraci'n& !o$"res& $otivaci'n& $ateriales& $% uinas y $ecani+aci'n& $4todos $odernos de in#or$aci'n y re uisitos crecientes del producto. En cada %rea& la industria se encuentra !oy su-eta a condiciones ue act6an so"re la producci'n en una #or$a ue no se !a"a e3peri$entado anterior$ente. S& de $anera i$portante& en la actualidad !a aparecido un nuevo #actor ue no se le da"a gran 67

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD 1 .om+re dado por las iniciales de las pala+ras en ingl/s0 &ar1ets2 &oney2 &anagement2 &en2 &otivation2 &aterials2 &ac ines and mec ani-ation2 &odern in%ormation met ods y &ounting product requirements.

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

i$portancia en el pasado y ue es la protecci'n del $edio a$"iente. Toda la industria de"e de cu$plir con una serie de nor$as ecol'gicas y de protecci'n a los tra"a-adores y el entorno en d'nde se encuentra esta"lecida la e$presa& y es por ello ue !an surgido nor$as tales co$o la ISO 1?///& y progra$as o reconoci$ientos de Industria *i$pia en nuestro pas. A continuaci'n se de#inen los nueve #actores $encionados anterior$ente(

1.

Merc"d s. El n6$ero de productos nuevos o $odi#icados o#recidos al $ercado crece de una $anera e3plosiva. )uc!os de esos productos son el resultado de tecnologas nuevas ue a"arcan no sola$ente al producto en s sino ta$"i4n a los $ateriales y $4todos e$pleados en su $anu#actura. *os negocios de !oy est%n identi#icando cuidadosa$ente los deseos y necesidades de los consu$idores co$o una "ase para el desarrollo de productos nuevos. Se !a !ec!o creer al consu$idor ue se cuenta con productos ue satis#acen casi todas las necesidades. *os co$pradores est%n e3igiendo $%s y $e-ores productos para cu"rir sus necesidades actuales. *os $ercados se ensanc!an en capacidad y se especiali+an& #uncional$ente& en e#ectos y en servicios o#recidos. Para un n6$ero creciente de co$pa.as& los $ercados son internacionales y aun $undiales. Co$o resultado& los negocios de"en ser $%s #le3i"les y capaces de ca$"iar de direcci'n r%pida$ente. Diner . El au$ento en la co$petencia en $uc!os ca$pos de acci'n& aunado a las #luctuaciones econ'$icas $undiales& !a reducido los $%rgenes de ganancia. Al $is$o tie$po& la auto$ati+aci'n y la $ecani+aci'n !an o"ligado a dese$"olsos de consideraci'n para e uipos y procesos nuevos. El resultado del au$ento en las inversiones& ue se de"en a$orti+ar au$entando la productividad& !a provocado ue cual uier p4rdida i$portante de producci'n& de"ida a desperdicios y a reproceso& se convierta en un asunto su$a$ente serio. *os costos de la calidad con-unta$ente con los de $anteni$iento y de $e-ora$iento se !an re$ontado a alturas sin precedente. Este !ec!o !a en#ocado la atenci'n de algunas gerencias !acia el ca$po del costo de calidad co$o un Cpunto d4"ilD ayudar a $e-orar las utilidades& dis$inuyendo sus costos por p4rdidas operativas. 69

7.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD 9. Ad)inis!r"cin. *a responsa"ilidad de la calidad se !a distri"uido entre varios grupos especiali+ados. En otros tie$pos& el -e#e del taller y el ingeniero del producto eran los 6nicos responsa"les de la calidad del producto. A!ora& la )erc"d !ecni"& de"ido a su #unci'n de planeaci'n del producto& de"e esta"lecer los re uisitos de 4ste. *os ingenieros tienen la $isi'n de dise.ar un producto ue satis#aga los re uisitos. Producci'n de"e esta"lecer y per#eccionar los procesos ue tengan la capacidad adecuada para ela"orar el producto dentro de las especi#icaciones #i-adas por los ingenieros. Control de calidad regla$entar% las $ediciones de la calidad durante el #lu-o del proceso ue aseguren ue el producto #inal cu$pla con los re uisitos de calidad. Aun la calidad de servicio& despu4s de ue el producto !a llegado a las $anos del co$prador& se !a constituido en una parte i$portante del Cpa uete del productoD. Esto !a au$entado la carga i$puesta a la alta gerencia& particular$ente& en vista de la di#icultad sie$pre creciente de locali+ar responsa"ilidades por apartarse de los est%ndares de la calidad. Pers n"l. El creci$iento r%pido de conoci$ientos t4cnicos y la creaci'n de ca$pos total$ente nuevos& tales co$o la industria electr'nica& !an creado gran de$anda de personas con conoci$ientos especiali+ados. *a especiali+aci'n se !a !ec!o necesaria por ue los ca$pos de conoci$iento se !an incre$entado no s'lo en n6$ero sino en a$plitud. Aun cuando la especiali+aci'n tiene sus venta-as& ta$"i4n tiene desventa-as al ue"rantar la responsa"ilidad en la calidad de ciertas pie+as del producto. Al $is$o tie$po& la situaci'n !a creado una de$anda de ingenieros y t4cnicos capacitados en la ela"oraci'n de planes ue co$prendan todos estos ca$pos de especiali+aci'n y organi+aci'n de siste$as& ue aseguren los resultados ue se desean. *os nu$erosos aspectos de los siste$as operativos de los negocios se !an convertido en el #oco de la ad$inistraci'n $oderna. M !i&"cin. *a creciente co$ple-idad de llevar un producto de calidad al $ercado !a au$entado la i$portancia de la contri"uci'n de la calidad por parte de cada e$pleado. *a investigaci'n de la $otivaci'n !u$ana !a $ostrado ue ade$%s de la reco$pensa en dinero& los tra"a-adores de !oy re uieren de re#uer+os

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

con un sentirlo de logro en sus tareas y el reconoci$iento positivo de ue est%n contri"uyendo personal$ente al logro de las $etas de la co$pa.a. Esto !a llevado a una necesidad sin precedente de educaci'n so"re la calidad y para $e-orar la co$unicaci'n de conciencia de calidad.

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M"!eri"les. De"ido a los costos de la producci'n y a las e3igencias en cuanto a calidad& los ingenieros est%n usando los $ateriales dentro de l$ites $%s estrec!os ue antes y e$pleando algunos $etales raros y aleaciones $et%licas para aplicaciones especiales. El resultado !a sido& especi#icaciones $%s estrictas en los $ateriales y una $ayor diversidad en 4stos. Sa no sirven para la aceptaci'n la si$ple inspecci'n visual y la co$pro"aci'n del espesor2 por el contrario& se e3igen $ediciones #sicas y u$icas& r%pidas y precisas& e$pleando $% uinas especiales de la"oratorio& tales co$o espectro#ot'$etro l%ser& aparatos ultras'nicos y e uipo de $a uinado de prue"a.

>. M35*in"s 2 )ec"ni4"cin. *a e3igencia dentro de las co$pa.as de lograr reducciones de costos y $ayor volu$en de producci'n para satis#acer al consu$idor en $ercados alta$ente co$petitivos !a conducido al uso de e uipo $%s y $%s co$plicado& ue depende en $uc!o de la calidad de los $ateriales e$pleados. ,na calidad "uena !a llegado a ser un #actor crtico para ue una $% uina pueda estar tra"a-ando sin interrupci'n para la $e-or utili+aci'n de las instalaciones. Esto se cu$ple para cual uier tipo de e uipo de #a"ricaci'n& desde tro ueladoras pro#undas !asta $% uinas auto$%ticas de su"ensa$"le. A $edida ue las co$pa.as trans#or$an su tra"a-o !aci4ndolo $%s auto$%tico y $%s $ecani+ado a #in de reducir sus costos& se !ace $%s crtica una "uena calidad ue e#ectiva$ente !aga real la reducci'n en costos y eleve la utili+aci'n de !o$"res y $% uinas a valores satis#actorios. ?. M=! d s ) dern s de in- r)"cin. *a r%pida evoluci'n de la tecnologa co$putacional !a !ec!o posi"le la recolecci'n& al$acena$iento& recuperaci'n y $anipulaci'n de la in#or$aci'n en escala nunca antes i$aginada. Esta nueva y 71

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD poderosa tecnologa de la in#or$aci'n !a proporcionado los $edios para un nivel de control sin precedente de $% uinas y procesos durante la #a"ricaci'n y de los productos y servicios aun despu4s ue ya !an llegado al consu$idor. S los nuevos y constante$ente $e-orados $4todos de procesa$iento de datos !an puesto a la disposici'n de la ad$inistraci'n in#or$aci'n $uc!o $%s 6til& e3acta& oportuna y predictiva so"re la cual "asar las decisiones ue guan el #uturo de un negocio.

@.

Re5*isi! s crecien!es del pr d*c! . *os avances en los dise.os de ingeniera ue e3igen un control $%s estrec!o en los procesos de #a"ricaci'n !an trans#or$ado a las Ccosas insigni#icantesD& ue no se tenan en cuenta en otros tie$pos& en cosas de gran i$portancia potencial. El polvo en un local en donde se !aga el ensa$"lado de e uipos electr'nicos& vi"raciones del piso trans$itidas a la !erra$ienta de una $% uina de precisi'n o variaciones de te$peratura durante el a-uste de siste$as de navegaci'n aeroespacial son riesgos en la producci'n $oderna.

El au$ento en la co$ple-idad de los re ueri$ientos de dese$pe.o superior en todo producto !a servido para !acer $%s grande la i$portancia de la con#ia"ilidad y seguridad del producto. De"e e-ercerse una vigilancia constante para evitar ue #actores& conocidos o desconocidos& se introdu+can en el proceso y dis$inuyan el grado de con#ia"ilidad de los co$ponentes o de todo el siste$a& Sola$ente el e-ercicio de tal vigilancia puede conducir a un dise.o #unda$ental de con#ia"ilidad. Por lo anterior& nos !e$os enterado de ue cada uno de los #actores ue a#ectan la calidad est% e3puesto a ca$"ios continua$ente. Ca$"ios ue a su ve+ de"en ser atendidos con $odi#icaciones en los progra$as del control de la calidad din%$ica.

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*esumen 3espu/s de a+er estudiado esta unidad2 es necesario acer una re%le4i5n acerca de lo emos aprendido asta este momento y es lo siguiente0 a6 Aprendimos que la calidad es un con7unto de propiedades y caracter*sticas de un producto o servicio que le con%ieren la capacidad de satis%acer las necesidades de los clientes2 e4presadas o impl*citas por un cierto precio$ (sta de%inici5n es la que nos de+e de guiar a partir de a ora y en las siguientes etapas de nuestros estudios$ +6 (n una empresa la responsa+ilidad de la calidad es de todos los que cola+oran en una empresa2 ya que de no ser as*2 nunca se lograr, o+tener productos con una calidad uni%orme2 y esto es lo m,s importante0 que todos los productos tengan una calidad uni%orme y no varia+le8 y para ello se requiere del compromiso de todos desde el 3irector o 9erente 9eneral de la empresa asta el m,s umilde de los tra+a7adores de la empresa2 de+ido a que esto de+e de ser un ,+ito y una actitud positiva acia acer las cosas +ien desde la primera ve-$ c6 Si nosotros tenemos ese compromiso acia la calidad2 y procuramos acer +ien las cosas a la primera2 evitando los desperdicios de tiempo y materiales8 estamos encaminados acia la calidad y la productividad2 ya tendremos productos de calidad ela+orados con la cantidad de materiales que se requieren y con ello estamos incrementando la productividad de nuestra empresa$ d6 Al ser productivos y estar comprometidos con la calidad de los productos2 es necesario esta+lecer un programa de me7ora continua2 lo cual permitir, la manu%actura de productos de e4celente calidad y un me7or precio2 ya que estaremos me7orando los procesos y las %ormas de acer los productos de manera continua y2 por ende2 alcan-amos a %ortalecer a nuestra empresa en el mercado$ (sto nos compromete a esta+lecer una organi-aci5n adecuada para mantener la calidad de nuestros productos o servicios$ e6 Tam+i/n aprendimos el signi%icado de venta7a competitiva2 lo que nos permite tener una participaci5n en el mercado nacional e internacional$ A ora en nuestro pa*s encontramos productos procedentes de otros pa*ses tales como0 C ina2 Corea2 "ap5n2 :ndia2 (stados 'nidos2 y otros m,s$ (s por ello que de+emos de ser competitivos para evitar la introducci5n de esos productos a nuestro pa*s$ %6 Por otro lado2 a ora entendemos el por qu/ no ay dos productos e4actamente iguales2 y eso se de+e a la varia+ilidad natural que e4iste en los procesos de manu%actura8 ra-5n por la cual nosotros de+emos de procurar mantener +a7o control esa varia+ilidad y evitar que se produ-can productos de mala calidad$ g6 Al mantener los procesos +a7o control2 evitamos incrementar los costos de la calidad$ Como ya emos visto2 estos se de+en a las %allas internas y %allas e4ternas y2 en muc as ocasiones2 nosotros podemos controlar estos costos al acer +ien las cosas desde la primera ve-$ 6 ; por <ltimo2 vimos todos los %actores que a%ectan a la calidad de los productos o servicios que o%recemos2 y pero nosotros podemos procurar tenerlos +a7o control mediante el esta+lecimiento de un sistema de calidad2 una +uena estructura organi-acional y algo que es muy importante0 .'(ST=O CO&P=O&:SO CO. )A CA):3A3$

gestion de procesos.pd#