http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/calidad-por-edwards-deming.htm 1.- Crear constancia de propsito. Esto es para mejorar productos o servicios.

Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.

2.- Adoptar la nueva filosofa. Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su permanencia en el mercado. Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso corregir un error, que producir un artculo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.

3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.

4.- Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.

5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos.

6.- Entrenamiento del trabajo.

Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por que este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de estos

7.- Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.

8.- Eliminar temores. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.

9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que afecta a un departamento.

10.- Eliminar slogan. Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de produccin sin proponer como lograrlo, El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos negativos que positivos.

11.- Eliminar estndares. Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo.

12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando esta bien y cuando no.

13.- Instituir un activo programa de educacin. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

14.- Implicar a todo el personal en la transformacin. La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no asumir la responsabilidad que le compete a la administracin.

Conclusiones

Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su ves cumplir a tiempo con la entrega de el producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era mas barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la perdida de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba dando el problema y por que y as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo, definen que la administracin en s misma, es una actividad compuesta por etapas que forman un proceso nico y estructurado. Las actividades componentes difieren de escuela en escuela pero, en esencia podemos identificar las siguientes: Planificacin. Organizacin. Ejecucin. Control.

1.

LA PLANIFICACIN consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo ms eficiente siguiendo determinados cursos de accin. Ntese que metas y objetivos nos son sinnimos. Los objetivos definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas. LA ORGANIZACIN se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vnculos necesarios. LA EJECUCIN por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas establecidas con proactividad. EL CONTROL de las actividades para que se ajusten lo ms correctamente posible a lo planificado. Planificacin

2. 3. 4.

Todo equipo de trabajo y su lder, jefe o gerente debe estar identificado con los objetivos y metas a alcanzar. La definicin e instrumentacin de los pasos para lograrlos conforma un plan de accin que determina las actividades a cumplir. La confeccin de un plan demanda previsin, estimacin, intuicin y experiencia sobre todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados. Actividades primordiales de la Planificacin a. b. c. d. e. Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa. Estimacin de Plazos Futuros. Pronosticacin. Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se har el trabajo: circunstancias, medio ambiente, etc. Eleccin de un curso de accin. Enunciar las tareas para lograr los objetivos. Es recomendable establecer planes contingentes alternativos a los cursos de accin bsicos (usualmente llamados Plan B). Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores para desempear el trabajo, siempre orientado a mejorar la eficacia y la eficiencia (hacer las cosas de manera de cumplir con el objetivo y hacerlas al menor costo posible, respectivamente). Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo claros y acordados entre los miembros del equipo y la direccin. Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o inconvenientes pueden producirse por factores: internos, externos (mercado-circunstancias), o muchas veces en reaccin al proyecto mismo. Re-estructurar continuamente los planes en funcin de los resultados del control corrigiendo las deficiencias que se hagan evidentes. Organizacin Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse las actividades entre los integrantes del grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el rol y la participacin de cada uno de los miembros. La asignacin del trabajo est regida por factores muy importantes, tales como la ndole de las actividades que componen el plan, las personas y sus caractersticas que integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se desempean. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera tal que se efecten con un mnimo de gastos y, simultneamente, un mximo de rendimiento y desarrollo de los empleados (Mxima Eficiencia). Si se cuenta con un equipo de trabajo deficiente en calidad o cantidad debern reemplazarse o suplementarse con los recursos necesarios. Debe recordarse que cada uno de los miembros asignados a una actividad se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa, ya que la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre s para lograr alcanzar un objetivo comn). Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de coordinacin, dividiendo las actividades entre los empleados o grupos y, de esta manera estableciendo pautas de autoridad y responsabilidad.

f. g. h.

Actividades primordiales de la Organizacin a.Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalizacin, agrupamientos, equipos de trabajo. a. b. c. d. e. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vnculos y relaciones. Especificar los requisitos de cada puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro. Ejecucin El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se paut segn lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar rdenes: el coaching, la instruccin, el liderazgo, la motivacin de la propia creatividad de los actores del plan son parte integrante e indivisible del proceso ejecutivo. Actividades primordiales de la Ejecucin a. b. c. d. e. f. g. h. Poner en prctica la participacin por todos los afectados por las decisiones. Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar. Comunicar. Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial. De acuerdo con el punto b. tambin reconocer el trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los resultados de la ejecucin a la luz de los parmetros con los que se controla. Control El control consiste en comprobar o verificar que lo que s est haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un mnimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa ser un xito. Es comn que se presenten desvos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicacin que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible. Actividades primordiales de Control a. b. c. d. e. Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar fehacientemente cules son los parmetros de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los desvos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, tcnicas, mtodos, funciones, roles, etc. han determinados infinidad de estilos de direccin, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores comunes a cada uno de estos elementos que desarrollar en el prximo nmero. Simultneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aqul que asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a cargo de la planificacin de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar l mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un nuevo sub-sector en formacin. Todos estos pasos y su simultaneidad estn dados, principalmente, por los objetivos y metas propuestas que surgen de la misin y visin establecidas oportunamente por la alta Direccin. De all que resulte posible definir alineaciones y desvos con precisin. En caso contrario, no slo cambiar el escenario externo sino tambin el interno, haciendo imposible la medicin brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo Proyecto, Proceso de Cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa. Como siempre digo en mis seminarios: slo puedo controlar aquello que puedo medir. Si es factible de medicin, es cuantificable y puedo determinar si algo rindi ms o menos, demand ms o menos recursos (ms o menos eficiente) o alcanz parcial o totalmente los objetivos (ms o menos eficaz) con un indicador numrico, no simplemente como una abstraccin: siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas, la realidad dista mucho de serlo. Lic. Juan Moratto jmoratto@mercadosunidos.com Consultor Asociado Senior MU