ARTIGO A grande mentira do planejamento estratgico Fonte: Harvard Business Review (Brasil), Janeiro 2014 Escrito por Roger

L. Martin (*)

Os executivos sabem que estratgia importante. Mas para quase todos assustadora, porque os obriga a enfrentar um futuro que mal conseguem vislumbrar. E, o que pior, escolher uma estratgia implica tomar decises que explicitamente cortam possibilidades e opes. O executivo teme que ao tomar decises erradas possa destruir sua carreira. A reao natural tornar o desafio menos preocupante, transformando-o num problema que possa ser resolvido com ferramentas j tentadas e testadas. Quase sempre isso significa passar semanas ou at meses preparando um plano abrangente para determinar como a empresa investir em novos bens, nos que j possui e em competncias a fim de atingir uma meta aumentar sua participao no mercado, por exemplo, ou investir em algo novo. Normalmente o plano inclui planilhas detalhadas que projetam receitas e despesas num horizonte de futuro distante. Ao final do processo, no entanto, todos j no parecem to preocupados. Essa no a forma correta de tratar a estratgia. Pode ser uma maneira excelente de enfrentar o medo do desconhecido, mas medo e desconforto so ingredientes essenciais na formulao de estratgias. Na verdade, se voc se sentir completamente confortvel com sua estratgia, h uma grande chance de ela no ser to boa quanto parece. Provavelmente voc

foi apanhado por uma ou mais armadilhas que discutirei neste artigo. Voc precisa se sentir desconfortvel e apreensivo: a verdadeira estratgia implica fazer apostas e escolhas difceis. O objetivo no eliminar o risco, mas aumentar as possibilidades de sucesso. Sob esse ponto de vista, os executivos admitem que uma boa estratgia no resulta de horas de pesquisa cuidadosa e de modelagens que levem a uma concluso inevitvel e quase perfeita. Ao contrrio, ela o resultado de um processo simples e bastante eficiente de pensar sobre o que necessrio para atingir o que deseja e depois avaliar se realstico tentar. Se os executivos adotarem essa definio, ento talvez, apenas talvez, possam manter a estratgia onde deveria estar: fora da zona de conforto. Primeira armadilha do conforto: planejamento estratgico Aparentemente, toda vez que a palavra estratgia usada, ela aparece ao lado da palavra plano, como no processo de planejamento estratgico ou no resultado de um plano estratgico. Planejamento e estratgia so conceitos diferentes, embora as diferenas sejam sutis: o planejamento estratgico contm uma proposta completamente exequvel e confortvel. Planos estratgicos tendem a ser muito semelhantes. Geralmente contm trs partes principais: a primeira uma viso ou uma declarao da misso que define uma meta relativamente grandiosa e desejvel. A segunda uma lista de iniciativas como lanamento de produtos, expanso geogrfica e projetos de construo que as organizaes promovero ao perseguir a meta. Esta parte do plano estratgico geralmente muito organizada, mas tambm bastante longa. Normalmente o que restringe o tamanho da lista apenas a exequibilidade. O terceiro elemento a converso das iniciativas em resultados financeiros. Nesse sentido, o plano encaixa-se perfeitamente no oramento anual. Planos estratgicos geralmente aparecem como uma introduo do oramento e contm uma projeo de contabilizao financeira de cinco anos para ser considerado estratgico. Mas sua administrao geralmente envolve somente um ano com possibilidades de se estender por dois a cinco; estratgico na verdade significa algo que impressiona. Essa prtica indiscutivelmente torna o oramento mais completo e meticuloso. No entanto, no deve ser confundida com estratgia. O

planejamento estratgico geralmente no claro quanto ao que a organizao decide no fazer e por qu. Ele no questiona hipteses. Sua lgica dominante a viabilidade financeira. O plano consiste em fazer com que quaisquer iniciativas se ajustem aos recursos da empresa. Confundir planejamento com estratgia uma cilada comum. At membros do conselho, que supostamente deveriam salvaguardar a honestidade dos executivos sobre estratgia, caem nela. bom lembrar que os conselheiros so basicamente executivos que esto ou estiveram na ativa e que acreditam ser mais seguro supervisionar o planejamento que encorajar escolhas estratgicas. Alm disso, Wall Street est mais interessada em metas de curto prazo descritas nos planos estratgicos que em metas de longo prazo, que so o foco da estratgia. Analistas estudam o planejamento criteriosamente a fim de avaliar se as empresas tm condies de atingir suas metas trimestrais.

Segunda armadilha do conforto: pensamento baseado em despesas O planejamento tem como foco um pensamento perfeitamente consistente baseado na despesa. A despesa insere-se maravilhosamente no planejamento, porque geralmente controlada pela empresa. Para boa parte das despesas, a empresa desempenha o papel de cliente. Ela decide a quantidade de funcionrios a contratar, as reas dos imveis a alugar, as mquinas a adquirir, a propaganda a veicular, e assim por diante. Em alguns casos a empresa pode, como qualquer cliente, decidir parar de comprar determinada mercadoria ou servio e assim at despesas de interrupo de atividades ou fechamento da empresa podem ser controladas. Naturalmente h excees. Agncias do governo notificam as empresas sobre tributos que precisam recolher sobre a folha

de pagamento para cada funcionrio, alm do pagamento de alguns servios de concesso. Mas excees proverbiais provam a regra: as despesas impostas empresa por terceiros constituem uma frao relativamente pequena do quadro geral de gastos, e muitos so derivados de despesas controladas pela empresa (tributos sobre a folha de pagamento, por exemplo, incidem somente quando a empresa decide contratar um funcionrio).

As despesas so confortveis porque podem ser planejadas com relativa preciso. Esta uma aplicao til e importante. Muitas companhias so prejudicadas ou destrudas quando perdem o controle da despesa. O problema que executivos orientados para o planejamento tendem a aplicar abordagens familiares, confortveis tanto do lado das despesas como do lado da receita, tratando o planejamento da receita da mesma forma que o planejamento das despesas, como componentes iguais no plano geral e no oramento. Frequentemente, montar planos de receita vendedor por vendedor, produto por produto, canal por canal, regio por regio, constitui um trabalho meticuloso.

Mas, quando a receita planejada no aparece, os executivos se atrapalham e at so criticados. O que mais poderamos ter feito?, questionam-se. Passamos milhares e milhares de horas planejando. H uma razo simples para explicar por que o planejamento da receita no apresenta o mesmo resultado desejado do planejamento da despesa. No caso das despesas a empresa toma decises, mas no caso da receita, os clientes esto no comando. Exceto em casos raros de monoplios, os clientes podem decidir por livre e espontnea vontade, se querem entregar seu dinheiro para a empresa, aos concorrentes ou a ningum. As empresas enganam-se ao pensar que podem controlar a receita, mas, por no serem conhecidos ou controlveis, planejamento, oramento e previso so elementos que impressionam. Naturalmente, o planejamento de receita de curto prazo muito mais fcil para empresas que mantm contratos de longo prazo com clientes. Para a Thomson Reuters, por exemplo, provedora de informao sobre negcios, a maior parte de sua receita anual decorre de assinaturas. O nico parmetro varivel no planejamento da receita a diferena entre a venda de novas assinaturas e o cancelamento quando os contratos vigentes terminam. Da mesma forma, se a companhia tiver reservas suficientes, como a Boeing, poder prever sua receita com mais preciso. No entanto, as tribulaes do Dreamliner da Boing demonstram que mesmo comandos firmes no se traduzem automaticamente em receita futura. No longo prazo, toda a receita controlada pelo cliente. O resultado final, no entanto, que a previsibilidade da despesa fundamentalmente diferente da previsibilidade da receita. O planejamento no pode e no pretende fazer a receita surgir como num passe de mgica e o esforo empreendido para planejar a receita uma abstrao decorrente do trabalho muito mais estafante do estrategista: encontrar formas de conquistar e manter clientes. Terceira armadilha do conforto: um quadro de estratgia autorreferencial Essa armadilha talvez a mais traioeira, porque pode enganar at gestores que, tendo exitosamente evitado as armadilhas de planejamento e despesas, esto tentando definir uma verdadeira estratgia. Ao identificar e articular uma estratgia, muitos executivos adotam um de uma srie de quadros-padro. Infelizmente, dois dos mais populares podem levar um usurio imprudente a projetar uma estratgia baseada totalmente no que a companhia pode controlar.

Em 1978, Henry Mintzberg publicou na Management Science um artigo, que se tornou referncia na rea, no qual ele apresentava o conceito de estratgia emergente, que mais tarde popularizou para a vasta comunidade empresarial no acadmica em seu livro de grande sucesso: Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico, publicado em 1994. O insight de Mintzberg era simples, mas extremamente poderoso. Ele fazia uma distino entre estratgia deliberada, que intencional, e estratgia emergente, que no se baseia numa inteno original, mas, ao contrrio, consiste em respostas da empresa a uma variedade de eventos imprevistos. O pensamento de Mintzberg se baseava na observao de que executivos superestimam sua capacidade de prever o futuro e de preparar-se para enfrent-lo de forma precisa e tecnocrtica. Ao estabelecer uma distino entre estratgia deliberada e estratgia emergente, Mintzberg pretendia encorajar os executivos a observar atentamente mudanas em seu ambiente e corrigir adequadamente o curso de sua estratgia deliberada. Alm disso, alertava sobre os perigos de prender-se a uma estratgia fixa diante de mudanas substanciais no ambiente competitivo. Todos esses so conselhos eminentemente sensatos que executivos espertos deveriam seguir. No entanto, a maioria dos gerentes no faz isso. Muitos aceitam a ideia de que a estratgia surge medida que os eventos se desdobram, como uma justificativa para afirmar que o futuro to imprevisvel e voltil, que escolhas estratgicas devero ser feitas somente quando o futuro se tornar mais claro. Observe como essa interpretao confortadora: no h mais necessidade de tomar decises angustiadas sobre coisas irreconhecveis e incontrolveis. No entanto, revolvendo um pouco a lgica, descobrimos falhas perigosas. Se o futuro for imprevisvel e voltil demais para fazer escolhas estratgicas, o que levaria um executivo a acreditar que ele se tornaria significativamente menos imprevisvel e voltil? E como esse executivo poderia reconhecer o ponto em que a previsibilidade suficientemente alta e a volatilidade suficientemente baixa para comear a fazer escolhas? Naturalmente a premissa insustentvel: nunca haver um momento em que ser possvel ter certeza de que o futuro previsvel. No entanto, o conceito de estratgia emergente tornou-se simplesmente uma desculpa cmoda para facilitar as escolhas estratgicas, para replicar como um seguidor rpido escolhas aparentemente bem-sucedidas para

outros e para rebater qualquer crtica por no se ter seguido uma diretriz mais ousada. Simplesmente seguir as escolhas da concorrncia nunca levar a uma vantagem real e valiosa. Nada disso o que Mintzberg pretendia, mas um resultado comum desse quadro, porque ele mexe na zona de conforto do gerente. Em 1984, seis anos aps a publicao do artigo original de Mintzberg introduzindo o conceito de estratgia emergente, Birger Wernerfelt escreveu Viso da Empresa Baseada em Recursos, que propunha outro conceito entusiasticamente adotado em estratgia. Mas foi somente em 1990, quando C.K. Prahalad e Gary Hamel escreveram um dos artigos mais lidos da HBR de todos os tempos, A Principal Competncia da Corporao, que a viso de empresa baseada em recursos (VBR) de Wernerfelt popularizou-se largamente entre gestores. A VBR defende que a chave para a vantagem competitiva da empresa dispor de competncias valiosas, raras, inimitveis e insubstituveis. Esse conceito tornou-se extraordinariamente atraente aos executivos, porque parecia sugerir que a estratgia era a identificao e construo de competncias principais ou habilidades estratgicas. Observe que isso se insere convenientemente no domnio do reconhecvel e controlvel. Qualquer empresa pode criar uma equipe de vendas, um laboratrio de desenvolvimento de software, ou uma rede de distribuio e consider-la uma competncia principal. Executivos podem investir confortavelmente nessas competncias e controlar todos os resultados. E garantir o sucesso. O problema, naturalmente, que as competncias em si no instigam o cliente a comprar. Somente empresas que montam uma excelente equao de valor para um conjunto especfico de clientes conseguem isso. Mas os clientes e o contexto so irreconhecveis e incontrolveis. Com certeza muitos executivos preferem focar nas competncias que podem ser construdas. E se no forem bem-sucedidas, clientes volveis ou concorrentes irracionais podem levar a culpa.

Fugindo das armadilhas fcil identificar companhias que caram em armadilhas (veja o quadro Voc est preso na zona de conforto?). Nessas empresas, as diretorias tendem a ser altamente confortveis com os planejadores e passam muito tempo revendo e aprovando o trabalho deles. Discusses em reunies de conselho, diretoria e de executivos tendem a se concentrar muito mais em como extrair mais lucros da receita existente, em vez de em como gerar novas receitas. Os principais itens esto relacionados s finanas e competncias. Os que se referem satisfao do cliente ou fatias de mercado (principalmente as mudanas de mercado) ficam em segundo plano. Como escapar dessas armadilhas? Como o problema origina-se na averso natural das pessoas ao desconforto e medo, o nico remdio adotar uma conduta sobre estratgia que no relute em vivenciar certa apreenso. Isso significa garantir que o processo de definio de estratgias esteja em conformidade com trs regras bsicas. Ater-se s regras no fcil a zona de conforto sempre atraente e no necessariamente resultar numa estratgia bem-sucedida. Mas, se voc puder segui-las, acabar se convencendo de que sua estratgia, afinal, no to ruim.

Regra 1: d preferncia a uma declarao estratgica simples. Concentre sua energia em escolhas-chave que influenciem os tomadores de deciso sobre a receita isto , os clientes. Eles decidiro pagar pelo que sua empresa oferece se sua proposio de valor for superior da concorrncia. Duas escolhas determinam o sucesso: a deciso onde atuar (que clientes atingir) e a deciso como vencer (como criar uma proposio de valor instigante para esses clientes). Se um cliente no se inserir no segmento ou na rea onde a empresa atuar, ele provavelmente no ter conhecimento da disponibilidade e natureza de suas ofertas. Se a empresa no se conectar com o cliente, a escolha como vencer determinar se ela considera instigante a equao de valor que alvo da oferta. Se a estratgia incluir somente essas duas decises, no precisar envolver a produo de longos e entediantes documentos de planejamento. No h razo para que as escolhas estratgicas da empresa no possam ser resumidas em uma pgina com palavras e conceitos simples. Caracterizar escolhas-chave como onde atuar e como vencer sustenta a base da discusso e provavelmente facilita o engajamento dos gerentes nos desafios estratgicos que a empresa enfrenta, em vez de se retirarem para sua zona de conforto de planejamento. Regra 2: reconhecer que estratgia no implica em perfeio. Como foi observado, inconscientemente os executivos sentem que a estratgia deveria atingir a preciso e o poder de previso do planejamento de despesas em outras palavras, deveria ser quase perfeita. Mas considerando que a estratgia refere-se mais receita que despesa, a perfeio um padro impossvel. No melhor dos casos, a estratgia reduz as probabilidades de apostas da empresa. Gerentes precisam internalizar esse fato se no quiserem ser intimidados pelo processo de formulao de estratgias. Para que isso ocorra, conselheiros e diretores precisam reforar, e no enfraquecer, a noo de que estratgia envolve uma aposta. Toda vez que o conselho pergunta aos executivos se esto seguros sobre suas estratgias, ou os fazem avaliar a eficcia de seus processos estratgicos de tomada de deciso, a verdadeira deciso estratgica enfraquecida. Conselheiros e diretores podem querer que o mundo seja reconhecvel e controlvel, mas no bem assim que funciona. At que isso seja aceito, eles tero planejamento e no estratgia e sempre uma infinidade de desculpas para explicar por que a receita no aparece.

Regra 3: explicite a lgica. A nica forma segura de melhorar a taxa de acerto de suas escolhas estratgicas testar sua lgica de raciocnio: para que suas escolhas faam sentido, em que voc precisa acreditar sobre clientes, sobre evoluo da organizao, sobre competitividade e competncias? importantssimo escrever essas respostas, porque a mente humana reescreve naturalmente a histria e afirmar que o mundo evoluiu amplamente como estava planejado, em vez de lembrar como e por que as apostas estratgicas, na verdade, foram feitas. Se a lgica for lembrada e depois comparada com eventos reais, os executivos podero perceber rapidamente quando e por que a estratgia no est produzindo o resultado desejado e podero fazer os ajustes necessrios exatamente como imaginou Henry Mintzberg. Alm disso, observando com cuidado o que funciona e o que no funciona, os executivos sero capazes de melhorar suas estratgicas de tomada de deciso. medida que os executivos aplicarem essas regras, o receio de fazer escolhas estratgicas diminuir. Isso bom, mas somente at certo ponto. Quando uma organizao se sente completamente confortvel com suas escolhas, ela corre o risco de no perceber mudanas importantes no ambiente. Eu tenho defendido que planejamento, gerenciamento de despesa e foco na competncia so armadilhas perigosas na formulao de estratgias. No entanto essas atividades so essenciais; nenhuma organizao pode desprez-las. Por isso, se a estratgia que instiga os clientes a contribuir para a receita da empresa, planejamento, controle de despesas e competncias determinam se a receita obtida lucrativa para a empresa. Sendo a natureza humana como , ento planejar e as outras atividades sempre dominaro a estratgia, em vez de servi-la a menos que seja feito um esforo consciente para evit-lo. Se voc se sente confortvel com a estratgia da sua empresa, porque provavelmente voc no est fazendo esse esforo. ________________________ (*) Roger L. Martin professor e ex-reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto. tambm coautor (com A.G. Lafley) de Playing to Win: How Strategy Really Works (Harvard Business Review Press, 2013).