Tecnicas Estres 10

TEMARIO
TCNICAS DE
AFRONTAMIENTO
DE ESTRS,
BURNOUT Y
MOBBING
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NDICE
DEFINICIONES CONCEPTUALES. MODELO DE ESTRS LABORAL.
SNTOMAS DE BURNOUT Y MOBBING........................................ 7
1-. EL ESTRS. ............................................................................ 7
1.1 La respuesta de estrs:.................................................... 9
1.2 Fases de la respuesta al estrs ........................................ 14
1.3 Sucesos potencialmente estresantes. .............................. 15
2-. MODELO DE ESTRS LABORAL............................................. 19
3-. SNDROME DE BURNOUT Y MOBBING.................................. 22
3.1 Sndrome de Burnout ....................................................... 22
3.1.2 Modelos tericos..................................................... 25
3.1.3 Indicadores de Burnout............................................ 26
3.1.4 Instrumentos de evaluacin del Sndrome de Burnout 28
3.2 Mobbing.......................................................................... 30
3.2.1 Fases del acoso...................................................... 32
3.2.2 Causas del Mobbing ............................................... 34
3.2.3 Los agresores ......................................................... 38
3.2.4 Instrumentos de evaluacin del mobbing.................. 40
3.2.5 Recomendaciones. ................................................. 44
ESTRESORES LABORALES DEL AMBIENTE FSICO, DEL
TRABAJO Y DE LA ORGANIZACIN. ............................................ 47
1-. Estresores del ambiente fsico.................................................. 48
2-. Estrs por el puesto de trabajo................................................. 52
3-. Estrs debido a la organizacin: ............................................... 56
3.1 Conflicto de rol ................................................................ 56
3.2 Ambigedad del rol .......................................................... 56
3.3 Estructura de la organizacin............................................ 57
3.4 Tipo de Comunicacin ..................................................... 58
CONSECUENCIAS DEL ESTRS LABORAL: FSICAS,
PSICOLGICAS Y PARA LA ORGANIZACIN ............................... 61
1-. Trastornos fsicos..................................................................... 62
2-. Trastornos psicolgicos. .......................................................... 63
3-. Consecuencias para la organizacin ........................................ 65
EVALUACIN DEL ESTRS LABORAL .......................................... 66
TCNICAS DE PREVENCIN. ORGANIZATIVA, DEL PUESTO
DE TRABAJO E INDIVIDUALES...................................................... 70
- Modificacin de la organizacin del trabajo ........................... 70
- Factores personales. ........................................................... 71
1-. Programas de prevencin........................................................ 73
2-. Tcnicas de prevencin........................................................... 75
DEFINICIONES CONCEPTUALES.
MODELO DE ESTRS LABORAL.
SNTOMAS DEL BURNOUT
Y MOBBING.
1. EL ESTRS
El malo de la pelcula en casi todas las historias personales que se derivan
de situaciones potencialmente peligrosas para nosotros, de quin habla-
mos?, del estrs, ese personaje que nos acompaa y acecha cada da.
El estrs no slo no es algo que debamos rechazar o evitar en nuestra vida,
es una parte importante de ella y, adems, necesaria, digamos que es su
salsa. Pero esta salsa es deseable en cantidades y condiciones adecua-
das. El exceso o ausencia de estrs, puede resultar desagradable o incluso
biolgicamente nefasto para nosotros.
No podemos decir, en realidad, que estemos indefensos ante el estrs y
que nos tengamos que resignar antes nuestros designios, ms bien, al
contrario, disponemos de capacidades y habilidades necesarias para ha-
cerle frente, pero ms importante, es la forma en que percibimos, interpre-
tamos y tratamos resolver esas situaciones, es decir, la forma de
comportarse la persona es la que determinar que se produzca una res-
puesta de estrs, y, an ms, para que se den efectos negativos derivados
de sta. La respuesta de estrs, por tanto, no es mala en s misma, ni algo
indeseable que haya que erradicar, ms bien, es un recurso importante y
til para hacer frente a las demandas y retos de la vida diaria.
Esta respuesta se activa con el objetivo de proporcionar recursos excep-
cionales al organismo que le permitan afrontar con xito las situaciones ms
Tcnicas de Afrontamiento de Estres, Burnout y Mobbing
7
difciles. Como decamos, no estamos indefensos, podemos hacer muchas
cosas para controlar el exceso de estrs y sus posibles efectos negativos.
Llegados a este punto, debemos precisar a efectos prcticos, algunos con-
ceptos:
De lo dicho anteriormente podemos deducir que existen dos tipos de es-
trs: EUSTRES y DISTRES.
Si una persona pone en juego todas sus capacidades para resolver una si-
tuacin, incluso si desarrolla otras nuevas y esto le permite conseguir logros
importantes, ya que aumenta su rendimiento, lo mantiene bajo control, no
supone un exceso en su capacidad de adaptacin, y la frecuencia e in-
tensidad no son excesivas, estamos hablando del eustrs (el positivo). Por
otro lado, si ante una situacin, la persona se ve desbordada, sometida a
un gran desgaste tanto fsico como psquico, es demasiado intensa o bien
perdura mucho en el tiempo impidiendo su recuperacin, estamos ha-
blando de distrs (el realmente malo, el negativo).
Si nos fijamos en la duracin del estresor, podemos diferenciar dos moda-
lidades: agudo y crnico.
El estrs agudo produce un gran impacto en la persona a corto plazo, tanto
a nivel fsico como psicolgico, y suele estar provocado por sucesos in-
tensos y extraordinarios, por ejemplo un desastre natural, una muerte por
accidente de un ser querido, un despido, etc.
El estrs crnico produce un impacto mucho menor que el agudo, la dife-
rencia es que se mantiene en el tiempo, debido a la suma de estresores co-
tidianos, que acaban agotando la capacidad de adaptacin de nuestro
cuerpo, por ello este tipo de estrs suele tener peores consecuencias que
el agudo.
Formacin Continua Coordinacin AGE de la FEP-USO
8
=> Respuesta de estrs: respuesta inesperada que da el or-
ganismo ante cualquier demanda.
=> Estresor o Situacin estresante: estmulo o situacin que lo
provoca.
=> Consecuencias del estrs: efectos producidos en una per-
sona por la emisin de la respuesta de estrs.
Cuadro resumen:
1. 1. RESPUESTA DE ESTRS
A pesar de que algunos autores diferencien entre estrs fisiolgico y el es-
trs psicolgico, lo cierto es que no podemos catalogar a nuestro orga-
nismo como un ente disociado, puesto que es un todo integral, en el que
los aspectos fsicos, biolgicos y psicolgicos no se pueden separar, estn
interrelacionados, de tal manera que si una respuesta afecta a uno de estos
aspectos repercutir en los dems. Para una mayor comprensin de la res-
puesta del organismo sometido a estrs, haremos una divisin en los tres
niveles de respuesta posible: psicolgico, fisiolgico y comportamental.
El tipo de estrs al que estamos ms habituados es el eutrs, nos permite
un procesamiento de la informacin ms rpido, y una bsqueda rpida de
soluciones. Es una activacin fisiolgica y cognitiva dentro de lmites so-
portables para el organismo, permitiendo la consecucin de objetivos, y
una vez conseguidos se produce una relajacin general para volver a los ni-
veles de activacin normales.
9
EUSTRES DISTRES
Activacin adaptativa que
aumenta el rendimiento
Activacin no adaptativa
que aumenta el rendimiento
y produce patologa.
Tensin necesaria.
Desequilibrio: demanda-re-
cursos.
Estimula actividad.
Respuesta desproporcio-
nada.
Mejora capacidad y habi-
lidades.
Respuesta inadecuada.
Produce equilibrio y bien-
estar.
Consecuencias graves.
Percepcin de reto. Percepcin de amenaza
10
Respuesta a nivel fisiolgico:
Aumento del ritmo cardaco.
Aumento de la presin arterial.
Aumento del aporte sanguneo al cerebro.
Aumento de la estimulacin de la musculatura estriada.
Dilatacin bronquial.
Aumento de la secrecin de opiceos endgenos.
Dilatacin de las pupilas.
Aumento de la secrecin de la hormona tiroidea.
Disminucin del riego sanguneo al sistema gastrointestinal.
Disminucin del riego sanguneo a los riones.
Disminucin en la secrecin de insulina.
Aumento de la secrecin de esteroides adrenocorticales.
Supresin o aumento del apetito.
La primera respuesta al estrs, es automtica y adaptada evolutivamente,
consiste en un gran aumento de la activacin fsica y psquica para prepa-
rar al organismo para una posible e intensa actividad muscular. El orga-
nismo tiene que estar preparado para afrontar cualquier situacin
amenazante.
Hay una serie de reacciones fisiolgicas que suponen la activacin del de-
nominado eje hipofisosuprarrenal (HSP) y del Sistema Nervioso Vegetativo
cuando se da la respuesta de estrs (algunas de ellas detalladas ms
arriba).
El eje HSP est compuesto por el hipotlamo (estructura nerviosa que se
encuentra en la base del cerebro que acta de enlace entre el sistema ner-
vioso vegetativo y el sistema endocrino), la hipfisis (igualmente situada en
la base del cerebro), y las glndulas suprarrenales, que se encuentran en
el polo superior de cada uno de los riones.
El Sistema Nervioso Vegetativo es el conjunto de estructuras nerviosas que
se encarga de regular el funcionamiento de los rganos internos y controla
algunas de sus funciones de manera involuntaria e inconsciente. Ambos
sistemas producen la liberacin de hormonas. Las funciones de estas hor-
monas, que son transportadas a travs de la sangre, son: excitar, inhibir, o
regular la actividad de los rganos.
Este eje se activa tanto con las agresiones fsicas como psquicas. Cuando
se activa el hipotlamo libera la hormona CRF, factor liberador de la corti-
cotropina, que acta sobre la hipfisis y provoca la secrecin de la hor-
mona adenocorticotropina (ACTH). Esta secrecin incide sobre la corteza
de las glndulas suprarrenales, dando lugar a la produccin de glucocorti-
coides que pasan al torrente circulatorio y producen una mltiple inciden-
cia orgnica.
Los glucocorticoides liberados son fundamentalmente cortisol, la cortisona
y la corticoesterona. En este caso la funcin de estas hormonas es adap-
tativa y de recuperacin del equilibrio del organismo. El problema es que
tambin actan como antiinflamatorias, antialrgicas, y lo que es muy im-
portantes, supresoras del sistema inmunitario.
Cuando se ha activada este eje es un indicador biolgico de estrs muy im-
portante. Su persistencia funcional refleja una activacin superior a la que
el organismo es capaz de reducir cognitiva o conductualmente.
Respuesta a nivel psicolgico:
Aumento del procesamiento de la informacin.
Valoracin rpida de las demandas de la situacin.
Valoracin de las habilidades necesarias para superar adaptarse a
lo demandado por la situacin.
Aumento de las capacidades de razonamiento y deliberacin.
Toma rpida de decisiones.
Cuando el ritmo cardaco se eleva, lo hace tambin la presin arterial
y el riego sanguneo que llega al cerebro, producto de la activacin ge-
neral del sistema nervioso central lo que propicia que el sujeto est ms
alerta y ponga en marcha las habilidades cognitivas reseadas.
11
Respuesta a nivel conductual
Las conductas bsicas, en situaciones que as lo requieren, son:
Enfrentamiento.
Evitacin.
Pasividad.
A nivel intuitivo, nos podemos dar cuenta, de que las dos primeras formas
de afrontar las situaciones, llevan implcitas un alto nivel de activacin fisio-
lgica, la tercera, la pasividad, igualmente, pero en menor medida, y, a
pesar de que esto pueda suponer una ventaja, tiene el inconveniente de no
dar lugar al aprendizaje de nuevas estrategias de afrontamiento.
De todo lo que hemos hablado anteriormente sobre el estrs, nos damos
cuenta de que las respuestas de estrs si son excesivamente frecuentes,
intensas o duraderas pueden tener consecuencias negativas, pues se
obliga al organismo a mantener una activacin superando sus posibilidades,
se produce un desgaste excesivo, deteriorando o alteraciones de su fun-
cionamiento.
Conductas de afrontamiento:
El afrontamiento puede servir a dos objetivos fundamentales: manipular o al-
terar el problema o situacin causante de la perturbacin (afrontamiento di-
rigido al problema), o regular la respuesta emocional que aparece como
consecuencia (afrontamiento dirigido a la emocin). Ambos tipos de afron-
tamiento se influyen mutuamente, y pueden potenciarse o interferirse. En al-
gunas circunstancias estn indicadas las estrategias para afrontar y resolver
la situacin, pero cuando esto no es posible, las estrategias deben dirigirse
a controlar las respuestas emocionales. Aunque en la mayora de los casos
se pueden utilizar ambos tipos de estrategias.
12
Resumen estrategias afrontamiento
Nota: algunas conductas son motoras, otras cognitivas, las restantes una
mezcla de ambas
13
Afrontamiento directo.
Bsqueda de apoyo social (instrumental o emocional).
Planificacin y solucin de problemas.
Revaluacin o reinterpretacin positiva.
Autocontrol.
Escape-Evitacin.
Distanciamiento (mental o fsico).
Negacin.
Distraccin (mental o fsica).
Aceptacin.
Supresin de distractores.
Redefinicin de la situacin.
Centrarse en las emociones y desahogarse.
Relajacin.
Religin.
Catarsis.
Conductas de autocuidado.
Consumo de alcohol, drogas, medicamentos, etc.
Refrenar o posponer el afrontamiento.
14
1. 2. FASES DE LA RESPUESTA AL ESTRS
Hans Selye fue el que investig inicialmente sobre el estrs, parta del su-
puesto de la existencia de estresores universales ( o prcticamente univer-
sales) y de unas respuestas generales e inespecficas que se producen en
los diferentes organismos, del mismo modo. Es decir, que a todos nos afec-
tan las mismas cosas y respondemos de la misma manera. De acuerdo
con esta concepcin Selye (1956) establece el concepto de Sndrome Ge-
neral de Activacin (SGA), situacin que se da por los diferentes cambios
producidos en el organismo por la presencia ms o menos sostenida en el
tiempo, del estresor.
Existen 3 fases en la activacin producida en el SGA:
1. Fase de alarma: ocurre inmediatamente despus del reconocimiento
de la situacin de estrs. El organismo libera corticoesteroides para
movilizar al organismo, con objeto de afrontar y superar la situacin.
Si se consigue superar, se pone fin al SGA.
Si no se ha resuelto la situacin que provoc la respuesta inicial y
dado que los recursos movilizados, ese esfuerzo extra, no pueden
mantenerse durante mucho tiempo, el organismo disminuye esos
recursos excepcionales para evolucionar a la fase de resistencia.
2. Fase de resistencia: aqu el organismo sigue activando los recursos
extraordinarios pero de manera menos elevada, lo que permite que
se mantengan durante un perodo de tiempo ms largo, facilitando
que se den ms posibilidades para la superacin de la situacin de
estrs. Si se supera la situacin, se pone fin al SGA.
Si no se supera y dado que el organismo no puede mantener ms
tiempo esta respuesta aunque sea de manera ms moderada, los
recursos pueden llegar a agotarse entrando en la fase de agota-
miento.
3. Fase de agotamiento: aqu el organismo agota sus recursos y pierde
de manera progresiva su capacidad de activacin (incluso la acti-
vacin normal). Si esta activacin se intenta mantener al mximo el
resultado ser el agotamiento total con consecuencias negativas, e
incluso mortales, para el organismo.
El agotamiento no es irreversible, salve en casos extremos, el des-
canso, ms o menos prolongado, permite al organismo recuperar
poco a poco sus reservas.
SNDROME GENERAL DE ACTIVACIN (Selye, 1956)
Frente a este primer acercamiento, pronto se observ que existan grandes
diferencias individuales en la manera en que las personas reaccionaban
ante un mismo estresor, exista una activacin fisiolgica especfica segn
las diferentes situaciones y dependiendo del modo en cmo la persona
perciba la situacin.
1. 3 QU SUCESOS SON POTENCI ALMENTE
ESTRESANTES?
En nuestro devenir diario existen sucesos que pueden ocasionarnos es-
trs, sin embargo, existen una serie de caractersticas comunes a todas las
situaciones que generan estrs que son:
15
FASE DE
ALARMA
FASE DE
RESI STENCI A
FASE DE
AGOTAMI ENTO
Activacin del SNA
Simptico
Estimulacin de la
mdula adrenal
Liberacin de ACTH
Liberacin de cortisol
Liberacin de mine-
ralo- corticoides
Liberacin de la hor-
mona del creci-
miento
Incremento de la ac-
tividad del tiroides
Incremento de la ac-
tividad de la gonado-
tropina.
Ansiedad
Disminucin de la
homeostticos adre-
nocortical
Reduccin de la acti-
vidad del Sistema
Nervioso Autnomo
Simptico
Implicacin de me-
canismos activacin
del sistema
Aumento de estruc-
turas linfticas
Manifestacin de
trastornos en rga-
nos diana
Incremento de la vul-
nerabilidad
Agotamiento psicol-
gico: depresin
Agotamiento fsico:
enfermedades y
muerte
Un cambio o novedad en la situacin ambiental:
Los sucesos o situaciones estresantes pueden tener su origen en
un acontecimiento importante en la vida de las personas, su valen-
cia puede ser positiva o negativa, por ejemplo, la muerte de un fa-
miliar, un divorcio, un accidente, o bien, el nacimiento de un hijo, la
compra de una casa, la celebracin de una boda. Estos sucesos
demandan una serie de habilidades para poder adaptarse a l y
poder superarlo.
Pero lo ms frecuente es que suframos estrs, no tanto por el im-
pacto de estos sucesos importantes, si no, ms bien, por la acu-
mulacin de pequeos sucesos de menor envergadura pero que
supone un constante esfuerzo para sobreponerse, tomados de uno
en uno no representan una gran dificultad a la hora de superarlos,
pero es la concatenacin de ellos en un corto perodo de tiempo lo
que impide que la adaptacin a los mismos sea ptima.
Incertidumbre:
Muchos de los sucesos que acontecen en nuestra vida, que pue-
den ser, o no, importantes, tienen la caracterstica de no haber sido
previstos. Podemos sufrir una situacin de estrs, precisamente,
por esa cualidad del estresor, necesitamos informacin de los re-
cursos necesarios para superarlas y, precisamente, por no tenerlas
previstas nos generan incertidumbre ya que no sabemos lo que pa-
sar, si ser positivo o negativo, o tambin, puede ser la falta de in-
formacin o que sta sea poco clara. Por ejemplo, cuando estamos
en un atasco y tenemos una cita a una hora concreta, no sabemos
si vamos a llegar o no, si tendremos que anular esa cita, podremos
sufrir una situacin de estrs.
Falta de habilidades de afrontamiento:
Cuando nos encontramos con una situacin que puede ocasionar-
nos estrs, podemos superarlo poniendo en prctica nuestro re-
pertorio de habilidades adquiridas a lo largo de nuestra propia
experiencia, que nos ayudan a afrontar esta situacin y a solucionar
el problema que se nos ha planteado, as como las emociones que
ha suscitado el mismo.
16
Pero nos podemos encontrar con que, o bien, no tenemos las ha-
bilidades suficientes para afrontar esta situacin, o bien, la valoracin
que hacemos de las mismas es negativa, tambin podemos pre-
suponer unas consecuencias negativas y reaccionar como si real-
mente fueran a ocurrir, tal y como las anticipamos.
Valoraciones negativas: como comentbamos en el apartado ante-
rior, podemos hacer una valoracin negativa de la realidad, de nues-
tras capacidades de afrontamiento y de las consecuencias del
suceso.
Las evaluaciones estresantes, segn Lazarus y Folkman, se in-
cluyen aquellas que significan dao/prdida, amenaza y desafo.
Tenemos claro la atribucin al dao, la amenaza y el desafo, ste
ltimo sin ser considerado positivo por el sujeto, se lo puede plan-
tear como un reto, de hecho, si as lo hace, es ms probable que
ponga en prctica una serie de recursos adaptativos centrados en
la emocin y en el problema y eso es altamente positivo. Por el
contrario si los sucesos los percibimos como una amenaza nos
sentiremos abrumados, sin ajustar nuestra capacidad para des-
arrollar los recursos adecuados e incluso bloqueados, de tal ma-
nera, que seremos ms vulnerables a sufrir un mayor nmero de
enfermedades.
Ambigedad: se produce cuando alguno de los parmetros del es-
tmulo (severidad, probabilidad o inminencia) es desconocido, bien
por falta o bien por exceso de informacin (hay tanta informacin
que es difcil procesarla, organizarla e interpretarla). La ambigedad
est presente en la gran mayora de sucesos de la vida diaria, y, en
general, cuanto ms ambigua sea la situacin, mayor capacidad
para producir estrs tendr.
17
Resumen
18
La razn por la que unas personas sufren estrs ante una
misma situacin y otras no, es por la existencia de una
serie de cogniciones o pensamientos que evalan la rea-
lidad.
Los individuos que sufren estrs con facilidad, tienden a
valorar los acontecimientos que le causan algn pro-
blema, como desbordantes, negativos o perjudiciales
para ellos mismos, con una relativa frecuencia.
Las personas con resistencia a sufrir estrs valoran las
situaciones que le generan conflicto como un reto perso-
nal, estableciendo un compromiso consigo mismo para
superar el problema y controlar sus emociones.
Las personas con tendencia a padecer estrs suelen va-
lorar negativamente sus capacidades para afrontar los
sucesos estresantes que le provocan conflicto y le des-
bordan.
Esta valoracin negativa se refiere tanto a sus habilida-
des fsicas y cognitivas, es ms, aunque lleguen a valo-
rarlas de manera positiva, suelen hacen una valoracin
negativa de la eficacia a la hora de ponerlas en prctica.
La experiencia negativa de afrontamiento genera en al-
gunas personas pensamientos de infravaloracin y baja
autoestima.
Ante sucesos que les provocan tensin, se centran ms
en sus propias emociones negativas para poder contro-
larlas que poner en marcha las habilidades necesarias
para poder solucionar el problema que las han causado.
Las personas que sufren estrs por los acontecimientos
de menor importancia se ven desbordados con cierta fa-
cilidad porque evalan negativamente las consecuencias
que le va a suponer no haber superado esos sucesos.
Esta valoracin suele ser desproporcionada.
En este curso nos ocuparemos, fundamentalmente, de los estresores en
el mbito laboral. Las organizaciones suelen prestar mucha atencin a todo
aquello que tiene que ver con los objetivos, competitividad, liderazgo en el
mercado, etc, pero de lo que se suelen olvidar es de evaluar las conse-
cuencias que el trabajo tiene en las personas.
Son muchos los aspectos de la organizacin que afectan al bienestar y a
la salud fsica y mental de las personas. Las condiciones ambientales, el tipo
de trabajo, las relaciones sociales, los roles que se desempean, los sis-
temas de promocin y el estilo de direccin son importantes determinan-
tes del bienestar, la salud, la calidad de vida laboral y la satisfaccin de los
miembros. Pero tienen repercusiones sobre la organizacin (absentismo,
rotacin, disminucin de la productividad, etc) y sobre la sociedad en ge-
neral. Peir (1992).
2. MODELO DE ESTRS LABORAL
Diversos son los modelos que se han postulado para hablar del estrs la-
boral, stos se basan, fundamentalmente, en su concepcin primaria de lo
que es estrs, y en base a ello, definen su modelo. Aunque ya hemos es-
tado hablando del estrs, sigamos una clasificacin propuesta por Cox y
Mckay (1981) segn se entienda el estrs como:
Estmulo.
Respuesta.
19
Fuerzas externas que producen efectos (transitorios o permanentes)
sobre la persona. Ejemplo Appley y Trumbull (1967). Situaciones nuevas,
intensas, rpidamente cambiantes e inesperadas.
Respuestas fisiolgicas o psicolgicas que la persona da ante un deter-
minado estmulo ambiental o estresor. Selye (1956). Respuesta gene-
ral del Organismo ante cualquier estmulo estresor.
Matteson e Ivancevich (1987): respuesta adaptativa, mediada por ca-
ractersticas individuales, consecuencia de una accin externa, situacin
o evento que pone demandas fsicas y/o psicolgicas especiales sobre
una persona.
Percepcin.
Transaccin.
El modelo general formulado por French y Kalim ( 1962) en la Universidad
de Michigan ofrece los componentes bsicos que se siguen en la investi-
gacin actual sobre estrs, aunque posteriormente den cada uno su visin
segn la consideracin del estrs como estmulo, respuesta, etc.
ABCD
Cada uno de estos componentes tienen en cuenta una parcela en la ca-
dena causal entre el trabajo y la salud de los trabajadores.
20
Lazarus (1966). El estrs surge de la interaccin entre el estresor y la per-
sona en trminos apreciativos y evaluativos. Llevada a su extremo ven-
dra a decirnos que nada es estresante a menos que nosotros as
consideremos.
TRANSACCIN PERSONA/AMBIENTE
El estrs se caracteriza por la relacin entre la situacin ambiental y la
persona a lo largo de un contnuo temporal.
Mcgrath (1970): Importante desequilibrio percibido entre la demanda y
la capacidad bajo condiciones en las que el fracaso en la solucin de la
situacin tiene importantes consecuencias percercibidas.
Lazarus y Folkman (1984): El estrs psicolgico es una relacin particu-
lar entre el individuo y el entorno que es evaluado por ste como amena-
zante o desbordante de sus recursos y que pone en peligro su bienestar.
Donde (A) son las caractersticas del contexto objetivamente descritas,
donde se desarrolla el trabajo propiamente dicho.
Donde (B) es la experiencia subjetiva del trabajador.
Donde (C) las respuestas ante el trabajo.
Donde (D) los efectos a largo plazo que tienen los anteriores componentes
o factores sobre la salud fsica y mental del trabajador.
Las relaciones entre los componentes A y B hacen referencia a las relacio-
nes entre el entorno fsico y social del trabajo y la percepcin subjetiva que
tiene el trabajador sobre l.
La relacin entre B y C relacionaran el entorno percibido por el sujeto y sus
respuestas en l.
Por ltimo, las relaciones entre C y D se corresponderan a los efectos que
tienen las respuestas ante criterios validados de salud y enfermedad.
En este modelo existen otras variables que interactan e influyen en esta ca-
dena causal, estamos hablando de cmo la persona percibe y responde
ante la realidad fsica y de cmo inciden stas en su salud y bienestar, Ade-
21
ms, las relaciones interpersonales que el individuo es capaz de mantener
en el entorno laboral.
Este modelo es el que ha sentado las bases, como decamos, en la in-
vestigacin, pero dependiendo de los componentes en el que centraran
su atencin, surgen otros modelos explicativos que modifican o amplan lo
propuesto en l. Por ejemplo, algunos de ellos se centran en los estreso-
res objetivos y los percibidos, en los desajustes entre persona y situacin,
otros abordaban las respuestas de afrontamiento y de cmo stas podan
modular las experiencias de estrs y sus consecuencias, otros nicamente
en las consecuencias del estrs y de cmo influye ste sobre aspectos
somticos, psicolgicos y psicosociales temporales de aqullas conse-
cuencias permanentes en la salud, cuando el individuo se ve sometido a ex-
periencias intensas y continuadas de estrs.
3. S NDROME DE BURNOUT Y MOBBI NG
3. 1 S NDROME DE BURNOUT
Desde hace ms de dos dcadas que apareci por primera vez en la lite-
ratura cientfica el trmino burnout, traducido como sndrome de estar
quemado por el trabajo, sndrome de quemarse, desgaste psquico,
agotamiento emocional etc. Fue Herbert Freudenberger quin acu este
concepto Estado de fatiga o de frustracin que se produce por la dedi-
cacin a una causa, forma de vida o de relacin que no produce el espe-
rado refuerzo. Pero hasta los trabajos de Maslach y Jackson (1981) y
Maslasch (19829 el concepto de burnout no adquiere un protagonismo re-
levante.
Segn Maslach y Jackson (1981), el sndrome de quemarse por el trabajo
hay que entenderlo como una respuesta al estrs laboral crnico caracte-
rizada por baja realizacin personal por el trabajo, cansancio o agotamiento
emocional y despersonalizacin.
22
Por baja realizacin personal cabe entender la tendencia de los profesio-
nales a evaluar negativamente su propia habilidad para la realizacin del tra-
bajo, el resultado del mismo y las relaciones personales con las personas
a las que se atiende. En definitiva, el trabajado se sentir insatisfecho con-
sigo y con el resultado de su trabajo. Por tanto, la baja realizacin personal
representa la dimensin autoevaluativa del burnout.
El cansancio o agotamiento emocional puede definirse como una sensacin
de no poder dar ms de s afectivamente, se refiere a los sentimientos de
estar extralimitado emocional y fsicamente debido al contacto constante
con los destinatarios del trabajo.
Por despersonalizacin hay que entender el desarrollo de sentimientos ne-
gativos hacia las personas que se atienden. Con la despersonalizacin apa-
recern actitudes y sentimientos de cinismo. Esta caracterstica del
sndrome supondr ver a los destinatarios del trabajo de un modo duro y
deshumanizado, incluso se les responsabilizar de los problemas. Por
tanto, la despersonalizacin ser una respuesta impersonal y fra hacia los
receptores de los servicios del profesional.
23
BAJA REALIZACIN PERSONAL
Actitudes y sentimientos negativos hacia el propio rol profesional, espe-
cialmente respecto de la propia habilidad de desempeo, es decir, res-
pecto de las habilidades relacionadas con el trabajo y los clientes a los
que atiende.
Est frecuentemente descontento consigo mismo.
Siente que es intil su trabajo (falta de eficacia).
Desarrollo de ideas de fracaso emocional, en especial hacia las per-
sonas para las que presta sus servicios.
Infeliz, descontento consigo mismo y con su labor.
La persona se va retirando progresivamente de toda actividad que no
sea la laboral, vinculada con lo que le gener el estrs crnico. Pierde ide-
ales, pero sobre todo se aparta progresivamente de las actividades fa-
miliares sociales y recreativas, creando una especie de autoreclusin.
Es visto como una especie de fantico depresivo y hostil.
24
AGOTAMIENTO/CANSANCIO EMOCIONAL
Vivencia de encontrarse emocionalmente agotado por el contacto con los
clientes y dems personas. Siente que ya no puede dar ms de s a nivel
afectivo, est agotado para intercambiar emociones, por lo que rehuye
la relacin emocional.
Evita, incluso le molesta las relaciones con amigos.
Se siente fatigado al levantarse por las maana ante la perspectiva de
afrontar una nueva jornada de trabajo.
Tienen humor variable (labilidad) con tendencia a irritarse.
Cuando la fuerza emocional se va consumiendo, el profesional ve cmo
se vaca su capacidad de entrega a los dems y se torna irritable, apa-
rece la queja constante por la cantidad de trabajo realizado y se pierde
la capacidad de disfrutar de las tareas. Vistos desde fuera aparecen
como personas permanentemente insatisfechas, quejosas e irritables.
DESPERSONALIZACIN
Actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se
trabaja o para las que se trabaja.
Puede presenciar impasible cmo vive situaciones degradantes el
cliente.
No hay cliente sino la loca de siempre, el alcohlico,
El profesional desconecta psicolgicamente, de forma que aunque est
presente el cliente evita el contacto visual y fsico.
Se evitan tareas que implican relacin con el usuario con la excusa que
no son los nicos para realizarlas.
Emplea menos tiempo con el usuario; el profesional intenta constante-
mente abandonar el lugar de trabajo o retardar su incorporacin (alarga
el caf, sale antes).
Suelen aparecer descalificaciones masivas e inadecuadas hacia com-
paeros y usuarios.
Culpabiliza a compaeros, pero no de forma indiscriminada. En casos
avanzados, la hostilidad invade las relaciones.
Consiguientemente, el sndrome de estar quemado por el trabajo es un fe-
nmeno que contiene experiencias subjetivas formadas por pensamientos,
emociones y actitudes claramente negativas. Este fenmeno ha sido des-
crito como caracterstico de los profesionales de servicios (personal sani-
tario, docentes, policas, funcionarios de prisiones, trabajadores sociales,
etc), aunque tambin se est observando en otros mbitos laborales y no
laborales (deportistas, relaciones familiares, mandos intermedios etc).
3. 1. 2 PRI NCI PALES MODELOS TERI COS:
El sndrome de quemarse por el trabajo, comenz a estudiarse en profe-
sionales de servicios tras observarse un descenso en la calidad de la
atencin que dispensaban. As con la intencin de mejorar la calidad de
la atencin unido a la necesidad de mejorar las condiciones de salud la-
boral fueron algunas de las razones por las que se impuls su estudio.
Teora sociocognitiva. Albert Bandura: los pensamientos de las per-
sonas determinan su percepcin y sus conductas y, al mismo
tiempo, estas cogniciones son influidas y modificadas por las con-
secuencias que se siguen de sus comportamientos. Estar in-
fluenciado por el aprendizaje por observacin de las consecuencias
vistas de la experiencia de los dems.
Teoras del intercambio social: el sndrome de estar quemado por el
trabajo aparece debido a la falta de equidad que experimentan los
profesionales de los servicios de ayuda cuando comparan lo que
ofrecen y lo que reciben a cambio en las diversas relaciones impli-
cadas en su trabajo, es decir, aportan ms que lo que reciben, en-
tonces desarrollarn el sndrome.
Teora organizacional: se trata de identificar la relacin que pueda
existir entre el sndrome de estar quemado y estresores tales como
ciertas condiciones en las que se realiza el trabajo, sobrecarga de
trabajo (cuantitativa o cualitativa), ambigedad y conflicto de rol,
apoyo social, grado de autonoma laboral, posibilidades de des-
arrollo profesional etc ( este tipo de estresores se abordarn en otra
25
seccin). Adems hacen hincapi, igualmente, en los estilos de
afrontamiento en la etiologa de este sndrome.
Aunque el tipo de trabajo de carcter asistencial ya mencionado es el fac-
tor fundamental, existen otros que van a potenciar la aparicin de esta al-
teracin y que estn relacionados con caractersticas personales y el tipo
de relacin social del trabajador. As, las personas idealistas, en exceso op-
timistas y entregadas demasiado al trabajo, son ms sensibles a esta alte-
racin. El riesgo es an mayor si el trabajador no disfruta de una buena
relacin social con sus compaeros, que le sirva de apoyo social, y no
tenga la posibilidad de formacin continua y de promocin profesional.
3. 1. 3 I NDI CADORES DE BURNOUT:
Como ya hemos comentado, el sndrome de Burnout es un tipo de estrs
especfico que surge de la relacin del individuo con su medio laboral. El
cuadro clnico que provoca en las personas que sufren estrs es similar a
las manifestaciones de estrs en general a nivel fisiolgico, psicolgico y de
comportamiento. Aparece de forma progresiva como consecuencia del es-
fuerzo de adaptacin inadecuado del trabajador a la realidad que le supera.
La cantidad de trabajo, su dificultad, y la gravedad de los problemas que
debe superar marcarn la evolucin en la aparicin de los sntomas de es-
trs en general y aquellos que son especficos a esta alteracin, que vere-
mos a continuacin:
26
INDICADORES FISIOLGICOS
- Fatiga. - Dolor precordial y palpitaciones.
- Hipertensin. - Resfriados frecuentes.
- Aparicin de alergias. - Dolores cervicales y de espalda.
- Alteraciones menstruales - lcera gastro-duodenal.
- Alteraciones del ritmo de sueo. - Trastornos gastrointestinales.
- Jaquecas. - Alteraciones de la conducta
sexual.
- Prdida del apetito y peso.
27
INDICADORES PSICOLGICOS
- Sentimientos de frustracin laboral.
- Ansiedad difusa.
- Sentimientos de alineacin.
- Impotencia.
- Sentimientos de omnipresencia.
- Aburrimiento.
- Actitudes rgidas e inflexibles.
- Cinismo.
- No verbalizar.
- Apata.
- Hostilidad.
- Suspicacia.
- Incapacidad de concentracin.
- Desesperanza.
- Distanciamiento afectivo.
- Sentimientos de despersonalizacin.
INDICADORES CONDUCTUALES
- Absentismo laboral.
- Impuntualidad laboral, llegar tarde y salir
antes.
- Comportamiento superficial con los dems.
- Aislamiento.
- Nerviosismo.
- Incremento de adicciones.
- Enfado frecuente.
- Irritabilidad.
- Cambios bruscos de humor.
- Conductas de riesgo.
- Agresividad.
3. 1. 4 I NSTRUMENTOS DE EVALUACI N DEL
S NDROME DE BURNOUT
Existe una problemtica con respecto a los instrumentos que se utilizan
para la evaluacin del burnout, estos problemas se derivan de la falta de
consenso y precisin en la definicin del concepto.
Burnout Measure (BM)
Este cuestionario fue diseado por Pines y Aronson (1988) para quienes el
burnout es un estado de agotamiento emocional, fsico y mental. Los 21
tems que integran el cuestionario son valorados en una escala de Likert
que abarca desde nunca hasta siempre. Las puntuaciones de los fac-
tores pueden agruparse con la finalidad de obtener un ndice global de bur-
nout. Las crticas que ha recibido esta prueba se derivan,
fundamentalmente, del hecho de que muchos de sus tems pueden con-
siderarse sinnimos y, adems, de que se centran en el cansancio emo-
cional, por lo que su utilizacin se limitar al estudio de este componente
emocional.
28
1. Me encuentro cansado
2. Estoy fsicamente ago-
tado
3. Me encuentro destro-
zado
4. Me siento sin fuerzas
5. Me encuentro desgas-
tado
6. Me siento dbil
7. Me siento enrgico (in-
verso)
1. Soy feliz (inverso)
2. Soy infeliz
3. Tengo un buen da (in-
verso)
4. Me siento intil
5. Me encuentro opti-
mista ( inverso)
6. Me siento desilusio-
nado
7. Me siento rechazado
1. Me siento deprimido
2. Estoy emocionalmente
agotado
3. Me siento quemado
4. Me siento atrapado
5. Estoy preocupado
6. Me siento desesperado
7. Me siento ansioso
CESTIONARIO BM
Agotamiento Fsico Agotamiento Mental Agotamiento Emocional
Masl ach Burnout I nventory (MBI )
El cuestionario utilizado con mayor frecuencia para medir el sndrome ha
sido y sigue siendo el MBI (Maslach y Jackson, 1981,1986). Est formado
por 22 tems que son valorados de acuerdo a una escala de 7 puntos, tipo
Likert. La escala de respuesta abarca desde nunca hasta todos los das.
Los tems se distribuyen para medir los tres factores propuestos por Mas-
lach, tal y como sigue:
Cansancio emocional ( 1, 2, 3, 6, 13, 14, 16, 30).
Baja realizacin profesional ( 4, 7, 9 , 12, 17, 18, 19, 21).
Despersonalizacin (5, 10, 11, 15, 22)
29
MASLACH BURNOUT INVENTORY
1. Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo.
2. Me siento cansado al final de la jornada de trabajo.
3. Me siento fatigado cuando me levanto por la maana y tengo que enfrentarme con
otro da de trabajo.
4. Fcilmente comprendo cmo se sienten las personas.
5. Me siento quemado por mi trabajo.
6. Trabajar todo el da con personas es un esfuerzo.
7. Trato muy eficazmente los problemas de las personas.
8. Me siento quemado por mi trabajo.
9. Creo que estoy influyendo positivamente con mi trabajo en las vidas de los dems.
10. Me he vuelto ms insensible con la gente desde que ejerzo esta profesin.
11. Me preocupa el hecho de que este trabajo me est endureciendo emocionalmente.
12. Me siento muy activo.
13. Me siento muy frustrado en mi trabajo.
14. Creo que estoy trabajando demasiado.
15. No me preocupa realmente lo que le ocurre a algunas personas a las que doy servicio.
16. Trabajar directamente con personas me produce estrs.
17. Fcilmente puedo crear una atmsfera relajada con las personas a las que doy ser-
vicio.
18. Me siento estimulado despus de trabajar en contacto con personas.
19. He conseguido muchas cosas tiles en mi profesin.
20. Me siento acabado.
21. En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha calma.
22. Creo que las personas que trato me culpan de algunos de sus problemas.
30
De este cuestionario existen, en la actualidad, tres versiones adaptados al
grupo profesional al que se dirige. En Espaa est siendo objeto de adap-
taciones a diversos colectivos profesionales.
Se han encontrado algunos problemas psicomtricos, que informan de una
consistencia interna baja para la despersonalizacin, aunque en otros se
evidencia la replicacin de las hiptesis de los tres factores inicialmente
propuestos.
3. 2 MOBBI NG
El mobbing es un tipo de estrs laboral que surge como consecuencia del
acoso moral a una persona en su centro de trabajo. Este acoso puede ser
llevado a cabo tanto por jefes como por compaeros e incluso subordinados.
El mobbing es el continuado y deliberado maltrato verbal y conductual que
recibe un trabajador por parte de otro u otros, teniendo un comportamiento
con l cruel y cuyo objetivo es su destruccin psicolgica para lograr su sa-
lida de la organizacin o su sometimiento a travs de procedimientos ile-
gales o ilcitos, y lejos de un trato respetuoso y humanitario que mina la
dignidad del trabajador . (Piuel, 2003).
Uno de los problemas ms importantes en la deteccin de este tipo de
conductas es que no existen indicios evidentes para su descubrimiento por
parte de terceras personas, el acoso laboral no deja seales manifiestas. La
vctima tiene una gran dificultad para probar que est siendo objeto de este
terrorfico acoso psicolgico, los nicos signos son las graves alteraciones
emocionales, fisiolgicas y de comportamiento que se ocasionan en ella.
Esta circunstancia es aprovechada por sus acosadores para redoblar sus
esfuerzos ante estos sntomas, mostrndolos como pruebas irrefutables de
ineptitud profesional o trastornos de personalidad de sus vctimas. Este tipo
de ataque tiene que tener una serie de caractersticas para poder diag-
nosticar el mobbing:
La existencia de una o ms conductas de acoso internacionalmente
reconocidas por la investigacin como tales.
La duracin del acoso se mantiene en el tiempo, no es una accin
espordica, como mnimo a lo largo de 6 meses.
La frecuencia de estos comportamientos es al menos semanal (una
vez o ms a la semana).
Algunas de estas estrategias de psicoterror que se utilizan sobre la vctima
son (Piuel, 2003):
Asignar a la vctima objetivos o proyectos con plazos que se
saben inalcanzables o imposibles de cumplir, y tareas que son
manifiestamente inacabables en ese tiempo.
Quitarle reas de responsabilidad clave, ofrecindole a cambio
tareas rutinarias, sin inters o incluso ningn trabajo que realizar
(hasta que se aburra y se vaya).
Ignorarle o excluirle, hablando slo a una tercera persona pre-
sente, simulando su no existencia (ningunendolo) o su no pre-
sencia fsica en la oficina o en las reuniones a las que asiste.
Retener informacin crucial para su trabajo o manipularla para in-
ducirle a error en su desempeo laboral, y acusarle despus de
negligencia o faltas profesionales.
Extender por la empresa rumores maliciosos o calumniosos que
menoscaban su reputacin, su imagen o su profesionalidad.
Ignorar los xitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a
otras personas o a elementos ajenos a l, como la casualidad,
la suerte, la situacin del mercado, etc.
Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas,
sus soluciones, etc, caricaturizndolas o parodindolas.
Gritar, chillar, avasallar o insultar a la vctima cuando est sola o
en presencia de otras personas.
Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante
los dems trabajadores.
Animar a otros compaeros a participar en cualquiera de las ac-
ciones anteriores mediante la persuasin, la coaccin o el abuso
de autoridad. Etc
31
3. 2. 1 FASES DEL ACOSO:
Uno de los investigadores ms sobresalientes en este tema Leymann des-
cubri a lo largo de sus estudios, una secuencia que se correspondan en
la mayora de los casos de acoso, podemos hablar:
Incidentes crticos: suele ser un conflicto en un momento de-
terminado que adquiere una mayor proporcin, va en escalada
a partir de ese momento. Esto, an, no podemos calificarlo de
acoso.
Fase de acoso y estigmatizacin: son comportamientos repeti-
dos que en otro contexto no los calificaramos como conductas
de acoso, pero al someter a la vctima a diario, o muy frecuen-
temente durante un perodo largo de tiempo y con una finalidad,
hostil, en este caso, terminan estigmatizando a la vctima por
encima de los dems, y minndolo.
Intervencin de la organizacin: la vctima ya est marcada y
no suelen hacer caso a lo demandado puesto que el acosa-
dor ya ha contaminado la percepcin que la organizacin tiene
de la vctima. De tal manera que se le atribuyen a la vctima y sus
caractersticas personales como las causantes del conflicto.
En muchas ocasiones la forma de solucionar el problema es,
o bien, negndolo ( es cosa de adultos, no somos sus nieras,
que aprendan a resolver solos sus problemas), o, no en el
menor de los caso, cortar por lo sano y despedir a la vctima.
Solicitud de ayuda externa, error de diagnstico: cuando la per-
sona acosa busca ayuda de especialistas, psiclogos y psi-
quiatras, suele obtener un diagnstico errneo puesto que si
no est familiarizado el profesional con este trastorno puede
confundirlo y centrarse en las consecuencias experimentadas
por la vctima como causa de su malestar. As, por ejemplo,
puede decirse que sufre estrs (efectivamente, pero estrs pos-
traumtico debido al acoso sufrido), depresin (consecuencia
de la situacin que vive), etc. Si el diagnstico no se centra en
la agresin exterior que es la verdadera causa de sus proble-
mas, la vctima seguir sindolo. Dado que la persona suele
32
coger la baja, se la suele tachar de loca, desajustada, las
consecuencias se convierten en las causas y no al revs, por
lo que su rehabilitacin laboral puede ser dificultada ya sea en
la misma o en otra empresa puesto que su carrera profesio-
nal ha sido destruida.
Exclusin de la organizacin: ya est todo preparado para que
la vctima sea borrada del mapa. Muchas de ellas al no poder
resistir el mobbing, no ayudadas ni por especialistas ni por la
organizacin, siendo aisladas por su entorno profesional y so-
cial, y vindose sin otra opcin, dimiten o renuncian con tal de
escapar de esa situacin. Si trabaja en la Administracin P-
blica, suele pedir un traslado que no le beneficia, o bien pedir la
excedencia voluntaria, y en otros casos an peores, se quitan
de en medio atentando contra su propia vida.
33
SNTOMAS DE DESGASTE FSICO PRODUCIDO POR UN
ESTRS MANTENIDO DURANTE MUCHO TIEMPO
- Dolores de espalda - Dolores musculares
dorsales y lumbares - Dolores cervicales
TRASTORNOS DEL SUEO
- Dificultad para conciliar el sueo - Despertar temprano
- Sueo interrumpido
CANSANCIO Y DEBILIDAD
- Fatiga crnica - Desmayos
- Flojedad en las piernas - Temblores
- Debilidad
3. 2. 2 POSI BLES CAUSAS DEL MOBBI NG:
Con frecuencia los trabajadores objeto de este tipo de acorralamiento psi-
colgico llegan a pensar que en ellos existe algn elemento de culpabilidad
que provoca el ataque de algunos miembros del grupo al que pertenece.
Incluso muchas de las personas que se mantienen neutrales en un princi-
pio suelen especular con la existencia de razones que justifiquen este acoso
aunque las desconozcan.
34
EFECTOS DEL ACOSO SOBRE LA SALUD DEL
TRABAJADOR AFECTADO
(Piuel, 2001)
EFECTOS COGNITIVOS E HIPERREACCIN PSQUICA
- Olvido y prdidas de memoria - Inquietud/nerviosismo/agitacin
- Dificultades para concentrarse - Agresividad/ataques de ira
- Decaimiento/depresin - Sentimientos de inseguridad
- Apata, falta de iniciativa - Hipersensibilidad a los retrasos
- Irritabilidad
SNTOMAS PSICOSOMTICOS DE ESTRS
- Pesadillas/sueos vvidos - Falta de apetito
- Dolores de estmago y abdominales - Sensacin de nudo en la garganta
- Diarreas/colon irritable - Llanto
- Vmitos - Aislamiento
- Nuseas
SNTOMAS DE DESAJUSTE DEL SISTEMA NERVIOSO AUTNOMO
- Dolores en el pecho - Sofoco
- Sudoracin - Sensacin de falta de aire
- Sequedad en la boca - Hipertensin/hipotensin arterial
neuralmente inducida
35
Se da la circunstancia, aadida, tambin de que las personas que se man-
tienen neutrales, y que ven que no existen razones que justifiquen la per-
secucin del trabajador, no muestran su apoyo al mismo, la razn es que
tienen miedo a ser ellos tambin vctimas de este tipo de ataques. Estas cir-
cunstancias refuerzan el aislamiento social del trabajador acosas, y destru-
yen el arma fundamental con la cual puede defenderse, el apoyo social.
Las causas por las que una o varias personas coaligadas deciden atacar a
otro trabajador son diversas y complejas, desde las organizativas a la que
pertenecen agresor y agredido, y aquellos que estn relacionados con ca-
ractersticas individuales o rasgos de personalidad de stos.
Factores organi zaci onal es:
Alta presin laboral ejercida sobre los trabajadores por parte de
la empresa, para la consecucin de objetivos comerciales o de
produccin.
Conseguir que el trabajador abandone la empresa para evitar
una indemnizacin.
Clima de inestabilidad en el empleo y situacin laboral precaria
en el mantenimiento de los puestos de trabajo, que provoca la
idea de que el compaero de trabajo es un competidor.
Aumento de los contratos temporales
Sobrecarga de trabajo fsica o psicolgica
Mala organizacin del trabajo.
Instauracin de una cultura organizacional en la empresa que
fomente la competitividad entre los trabajadores, incompatible
con conductas solidarias y de compaerismo
Falta de definicin en las funciones de los trabajadores.
Falta de delimitacin de las responsabilidades de los trabajado-
res en sus respectivos puestos de trabajo.
Estilo de mando autoritario
Inexistencia de cauces de promocin y desarrollo de la carrera
profesional que ocasionan conductas de rivalidad entre com-
paeros.
Estructura de la organizacin muy jerarquizada y piramidal.
Inexistencia o deficiencias graves en los canales de comunica-
cin oficiales de la empresa, que propicien canales de comuni-
cacin no oficiales en los que se fomentan los rumores y los
malos entendidos.
Hacinamiento, gran nmero de trabajadores desarrollando su
actividad laboral en espacios pequeos.
B-. Caracter sti cas personal es: no podemos generalizar lo
anteriormente expuesto, dado que existen organizaciones en las que no se
manifiestan este tipo de factores desencadenantes, o si existen no son lo
verdaderamente importantes como para que se produzca el acoso a al-
guno de sus trabajadores, y, a pesar de todo, se origina.
Las razones individuales o personales por las que se desencadena el mob-
bing son las siguientes:
Tendencias psicopatolgicas del acosador por las que en-
cuentra placer en causar sufrimiento a otra persona.
Necesidad de dominar y controlar a otras personas.
Alteraciones de personalidad por las que intenta superar pro-
blemas de autoestima con este tipo de conductas.
No asumir reglas de poder por parte de lderes oficiales u ofi-
ciosos de la organizacin, por parte de las vctimas.
Envidia por mltiples razones ( de capacidad profesional, cultu-
ral, econmicas, fsicas, familiares, sociales) de los acosadores
a sus vctimas.
Eliminar un competidor en un proceso de promocin profesio-
nal.
Escala de valores y moralidad baja
Utilizacin de la vctima como chivo expiatorio de los problemas
del grupo
Venganza o enemistad personal.
Aburrimiento del grupo o estrs generalizado del grupo
36
En Espaa Jos Ignacio Piuel, profesor de la Universidad de Alcal de He-
nares, ha llevado a cabo un estudio sobre poblacin activa que desem-
pea su actividad laboral en empresas pblicas y privadas con diferentes
categoras y niveles de formacin y ha llegado a la conclusin de que el
11.4% de la poblacin estudiada manifestaba ser vctima de acoso moral
en sus lugares de trabajo.
Otros datos que apunta el profesor Piuel son:
El 70% de las personas que sufren acoso laboral son menores
de 30 aos. Este grupo de poblacin laboral es el que ms sufre
la inestabilidad en el empleo a travs de contratos laborales pre-
carios.
El acoso psicolgico proviene de los jefes en un 46%, y de los
compaeros en un 44%, aunque tambin se detectan casos
de mobbing que proceden de subordinados.
Cerca del 50% de las personas que manifiesta sufrir mobbing
son operarios o personal de base.
En otro estudio llevado a cabo por Acaip-Sap( 2007) en el Centro Peniten-
ciario de Picassent a Funcionarios de Prisiones de servicio interior, utili-
zando la misma escala que en el estudio del profesor Piuel (Escala
Cisneros, Piuel y Oate, 2002) , los criterios diagnsticos internacional-
mente reconocidos del Mobbing, y salvando las diferencias muestrales se
encontr:
El 11.31 % de la muestra estaba sufriendo mobbing.
El 90% de la muestra vctimas de mobbing era mayor de 30
aos.
El porcentaje ms elevado se encontr en el mobbing descen-
dente, desencadenado por los jefes, con un 83,90%.
El mobbing horizontal represent el 12,91%
Las conductas de acoso ms frecuentes fueron la asignacin
de tareas rutinarias y trabajos absurdos, lo que puede provo-
car, adems, la desmotivacin de los trabajadores, ya que
afecta a la mayora, sean o no vctimas de mobbing.
37
La incidencia del mobbing fue sensiblemente mayor en mujeres
que en hombres.
La antigedad en el puesto de las vctimas se situ entre los 5
y 15 aos.
3. 2. 3 LOS AGRESORES
Conductas de l os agresores:
Anteriormente, hemos indicado, de manera sucinta, algunas de las con-
ductas que llevan a cabo los agresores, dado que abarcan todos los m-
38
DESCRIPCIN DEL ACOSADOR POR
PARTE DE LAS VCTIMAS (Piuel 2001)
- Capacidad de simulacin - Autoritarismo
- Falsa seduccin - Ausencia de sentido de culpa
- Mentira compulsiva o remordimientos
- Capacidad de manipulacin y distorsin - Trivializacin
- Envidia y celos profesionales - Egosmo
- Ausencia de modales o educacin - Falta de juicio o de ecuanimidad
- Doble personalidad (Jekyll y Hide) - Ausencia de capacidad de
- Dificultad para tolerar la ambigedad escucha
- Ausencia total de empata - Rigidez
- Incapacidad para afrontar el fracaso - Indecisin
- Oportunismo y conveniencia - Mediocridad profesional
- Falta de criterio personal - Personalidad controladora
- Ausencia de dinamismo - Inconsistencia
- Falta de transparencia - Falta de transparencia
- Interferencia en el trabajo de otros - Arrogancia
- Imposicin - Hechos consumados
- Paternalismo - Necesidad de estar por encima
- Actitud sabelotodo - Incapacidad para comunicar
- Lenguaje rudo e insultante - Evasivo
- Incapacidad para el trabajo en equipo - Ausencia de sentido del humor
bitos de la vctima, utilizaremos stas para hacer una divisin que ayude a
que la exposicin de las mismas sea ms clara:
Agresiones relacionadas con la actividad laboral:
Crticas a su profesionalidad, directamente hacia su persona o
a travs de rumores.
Asignarle ms tareas de las que puede realizar
No asignarle prcticamente ningn tipo de trabajo o responsa-
bilidad.
Cambindole constantemente de trabajo o responsabilidad.
Asignarle trabajos que entraen riesgos fsicos o que afecten a
su salud.
Asignarle pocas tareas pero con una gran dificultad, que
superen ampliamente su capacidad profesional.
Si la vctima es una persona muy cualificada profesionalmente,
asignarle tareas muy fciles, repetitivas y carentes de sentido.
Ponerle trampas en su actividad laboral para que cometa erro-
res o no realice correctamente su tarea.
Si el trabajo se realiza en equipo, ignorarle o excluirle.
Violentar su espacio laboral o puesto de trabajo con el objeto de
manipular sus enseres personales, o sustraer elementos indis-
pensables para la realizacin de su actividad laboral de una
forma correcta.
Cambiando la ubicacin de su puesto de trabajo de una forma
constante o para aislarle del resto de sus compaeros.
Encomendarle trabajos degradantes o que vayan en contra de
sus principios ticos o morales.
Utilizar como excusa crticas infundadas sobre su actividad la-
boral, gritarle, agredirle verbalmente o insultarle.
Amenazar con la estabilidad o continuidad de su puesto de tra-
bajo.
39
Agresiones relacionadas con su vida privada y relaciones sociales:
Aislar socialmente a la vctima castigando a todo aqul que se
relacione con ella.
Hablar mal a sus espaldas y ridiculizarle.
Criticar su vida privada en pblico.
Atemorizar a la vctima con llamadas de telfono, notas en su
puesto de trabajo, o cualquier otra forma de comunicacin an-
nima.
Atacando sus convicciones morales, religiosas, polticas o ti-
cas.
Criticando a sus familiares o personas queridas.
Agredir o acosar sexualmente a la vctima.
Utilizarla como divertimento del grupo.
Imitarla y burlarse de su forma de hablar, caminar o algn gesto
caracterstico.
Difamarla con alusiones relacionadas con sus tendencias se-
xuales.
Enviar annimos a su domicilio o realizar llamadas telefnicas
amenazantes.
3. 2. 4 I NSTRUMENTOS DE EVALUACI N DEL
MOBBI NG
Dada la mencin expresa que se ha hecho a la Escala Cisneros (Piuel y
Oate, 2002) y puesto que es la ms utilizada junto con la de Leyman, la
reproducimos a continuacin:
40
41
ESCALA CISNEROS
Cules de las siguientes formas de comportamiento (ver lista de pre-
guntas 1 a 43) se han ejerdido contra Ud?
Seale, en su caso, quines son el/los autor/es de los comportamientos
recibidos
1. Jefes o supervisores.
2. Compaeros de trabajo.
3. Subordinados.
Seale, en su caso, el grado de frecuencia con que se producen esos
comportamientos
1. Nunca
2. Pocas veces al ao o menos
3. Una vez al mes o menos
4. Algunas veces al mes
5. Una vez a la semana
6. Varias veces a la semana
7. Todos los das
Comportamientos
Autor/es Frecuencia
1-2-3 1-2-3-4-5-6-7
1. Mi superior restringe mis posibilidades de comunicarme, hablar o reu-
nirme con l
2. Me ignoran, me excluyen o me hacen el vaco, fingen no verme o me
hacen invisible
3. Me interrumpen continuamente impidiendo expresarme
4. Me fuerzan a realizar trabajos que van contra mis principios o mi tica
5. Evalan mi trabajo de manera inequitativa o de forma sesgada.
6. Me dejan sin ningn tipo de trabajo que hacer, ni siquiera a iniciativa
propia.
42
7. Me asignan tareas o trabajos absurdos o sin sentido.
8. Me asignan tareas o trabajos por debajo de mi capacidad profesio-
nal o mis competencias.
9. Me asignan tareas rutinarias o sin valor o inters alguno.
10. Me abruman con una carga de trabajo insoportable de manera in-
tencionada
11. Me asignan tareas que ponen en peligro mi integridad fsica o mi
salud a propsito.
12. Me impiden que adopte las medidas de seguridad necesarias para
realizar mi trabajo con la debida seguridad.
13. Se me ocasionan gastos con intencin de perjudicarme econmi-
camente.
14. Prohben a mis compaeros o colegas hablar conmigo.
15. Minusvaloran y echan por tierra mi trabajo, no importa lo que haga.
16. Me acusan injustificadamente de incumplimientos, errores, fallos, in-
concretos y difusos.
17. Recibo crticas y reproches por cualquier cosa que hago o decisin
que tome en mi trabajo.
18. Amplifican y dramatizan de manera injustificada errores pequeos o
intrascendentales.
19. Me humillan, desprecian o minusvaloran en pblico ante otros cole-
gas o ante terceros.
20. Me amenazan con usar instrumentos disciplinarios (rescisin de con-
trato, expedientes, despidos, traslados, etc)
21. Intentan aislarme de mis compaeros dndome trabajos o tareas
que me alejan fsicamente de ellos.
22. Distorsionan malintencionadamente, lo que digo o hago en mi tra-
bajo.
23. Se intenta buscarme las cosquillas para hacerme explotar.
24. Me menosprecian personal o profesionalmente.
25. Hacen burla de m o bromas intentando ridiculizar mi forma de ha-
blar, andar, etc.
43
26. Recibo feroces e injustas crticas acerca de aspectos de mi vida per-
sonal.
27. Recibo amenazas verbales o mediante gestos intimidatorios.
28. Recibo amenazas por escrito o por telfono en mi domicilio.
29. Me chillan o gritan, o elevan la voz de manera a intimidarme.
30. Me zarandean, empujan o avasallan fsicamente para intimidarme.
31. Se hacen bromas inapropiadas y crueles acerca de m.
32. Inventan y difunden rumores y calumnias acerca de mi manera ma-
lintencionada.
33. Me privan de informacin imprescindible y necesaria para hacer mi
trabajo.
34. Limitan malintencionadamente mi acceso a cursos, promociones,
ascensos, etc.
35. Me atribuyen malintencionadamente conductas ilcitas o antiticas
para perjudicar mi imagen y reputacin.
36. Recibo una presin indebida para sacar adelante el trabajo.
37. Me asignan plazos de ejecucin o cargas de trabajo irrazonables.
38. Modifican mis responsabilidades o las tareas a ejecutar sin decirme
nada.
39. Desvaloran continuamente mi esfuerzo profesional.
40. Intentan persistentemente desmoralizarme.
41. Utilizan varias formas de hacerme incurrir en errores profesionales de
manera malintencionada.
42. Controlas aspectos de mi trabajo de forma malintencionada para in-
tentar pillarme en algn renuncio.
43. Me lanzan insinuaciones o proposiciones sexuales directas o indi-
rectas.
44. En el transcurso de los ltimos 6 meses ha sido Ud. Vctima de por
lo menos algunas de las anteriores formas de maltrato psicolgico
de manera continuada (con frecuencia de ms de una vez por se-
mana)? ( ver lista de preguntas de 1 a 43) SI NO
44
3. 2. 5 RECOMENDACI ONES
(Pi uel , 2003)
Identificar el problema del mobbing: formarse e informarse sobre el
problema.
Documentar y registrar las agresiones de que se es objeto desde el
inicio.
Hacer pblicas las agresiones que se reciben en la intimidad y en
el secreto hacia compaeros, jefes, directivos, asesores, amigos, fa-
milia, etc.
Desactivarse emocionalmente: evitar reaccionar a los ataques.
Controlar y canalizar la ira y el resentimiento (la ira es la aliada del
acosador): evitar explotar de ira.
Hacer frente al mobbing: el afrontamiento hace recular al hostigador
que es cobarde en el fondo.
Dar respuesta a las calumnias y crticas destructivas con asertivi-
dad (sin pasividad ni agresividad).
Proteger los datos, documentos, archivos del propio trabajo y guar-
dar todo bajo llave, desconfiando de las capacidades manipulati-
vas de los hostigadores.
Evitar el aislamiento social: dar la respuesta existir.
Rechazar la inculpacin sin aceptacin ni justificacin mediante la
extroyeccin.
No intentar cambiar o hacer bueno al hostigador (cuya naturaleza
psicoptica le imposibilita el examen de conciencia o recapacitar
moralmente).
Incrementar los propios grados de libertad: recuperar los mrgenes
de actuacin y las posibilidades de eleccin.
Desarrollar la empleabilidad propia: incrementar la formacin y ca-
pacitacin profesional.
Ir conscientemente a la baja laboral o a la renuncia voluntaria antes
de permitir que se destruya completamente psquicamente a la per-
sona.
Solicitar desde el principio asesoramiento psicolgico especializado
por especialistas.
Solicitar consejo legal para hacer valer y defender los derechos pro-
pios.
Desarrollar una potente autoestima a prueba de acosadores.
Desarrollar el poder curativo del humor (no sarcstico).
Permitirse llorar por el dao propio.
Perdonar al acosador como forma de liberacin final
45
ESTRESORES LABORALES DEL
AMBIENTE FSICO, DEL TRABAJO
Y DE LA ORGANIZACIN.
Como ya hemos comentado anteriormente, ha cobrado especial impor-
tancia el estudio de cmo las condiciones de trabajo afectan, directa o in-
directamente, la salud de los trabajadores. En muchos casos este estudio
ha sido forzado, estimulado o potenciado por las circunstancias, por ejem-
plo, denuncias por parte de los trabajadores ante instancias judiciales por
haber contrado enfermedades causadas por el estrs laboral. Estos estu-
dios han ayudado a identificar estos estresores laborales para, as, poder
determinar cules eran los riesgos potenciales a los que sometan a los tra-
bajadores, as como los daos causados por tener que afrontarlos o ex-
ponerse a ellos.
Obviamente, nos encontramos con una gran dificultad para delimitar o
cuantificar cules son stos estresores porque si seguimos el modelo trans-
accional, depender de la valoracin que haga el trabajador de la situacin,
de su vulnerabilidad, as como, de sus caractersticas individuales, y de sus
habilidades de afrontamiento disponibles.
Teniendo esto en cuenta, lo recomendable es, a fin de mejorar las condi-
ciones de trabajo, identifica los estmulos o situaciones que producen ten-
sin comnmente en los trabajadores, sus consecuencias negativas, amn
de las caractersticas personales que la hacen ms vulnerable ante ellos.
47
48
1. ESTRESORES DEL AMBI ENTE F SI CO
Pasamos a hablar ahora de los estresores del ambiente fsico que se han es-
tudiado con mayor profusin en la investigacin psicolgica y ergonmica.
Rui do:
Es el estresor ms importante en determinados ambientes de trabajo. Se
puede medir en trminos fsicos y conviene diferenciar diversos aspectos
del mismo, como la intensidad, frecuencia, variabilidad, predictivilidad, con-
trol y su fuente (mecnicas, explosiones, etc). Diversas investigaciones han
puesto de manifiesto que las condiciones desagradables de trabajo debi-
das al ruido predicen significativamente de forma negativa el nivel de satis-
faccin, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes, y posiblemente
la tase de errores. Se ha comprobado, adems, que los protectores re-
duce la tasa de accidentalidad.
Es difcil el hacer una medicin objetiva sobre el nivel de ruido en decibe-
lios para considerarlo molesto o estresante, hay un componente subjetivo
que hace que as sea, es la deseabilidad. Con esto queremos decir que hay
ruidos muy fuertes que son deseados y no molestos, por ejemplo en luga-
res de diversin, y otros de menor intensidad que s lo son, por ejemplo,
una gota lejana cuando intentamos dormir.
Generalmente el nivel medio de decibelios admisible estara por debajo de
los 85 decibelios, por lo que los niveles moderados estaran muy debajo de
esa cifra y los niveles altos cuando la superan. Una oficina, por ejemplo,
suele estar por debajo de los 60 decibelios.
Algunas consecuencias del ruido en funcin de sus niveles de intensidad:
Moderados:
Produce estrs si no es esperado o predecible, ya que obliga
a adaptarnos al cambio, y siempre que esta circunstancia se
produzca con frecuencia.
Altos y exposicin prolongada:
Se puede producir una adaptacin en estos niveles. El sujeto
percibe el ruido pero no interfiere con su trabajo, pero, an as,
se requiere una gran energa para poder adaptarse.
Fatiga y disminucin del rendimiento.
Irritabilidad.
Reduccin de la tolerancia a la frustracin.
Altos y muy altos:
Incide negativamente sobre el nivel de satisfaccin del sujeto.
Aumenta la comisin de errores por parte del trabajador.
Probabilidad de riesgo laboral.
Provoca fatiga, irritabilidad, y dificultad de concentracin.
Muy altos:
Daos auditivos.
Aislamiento de los trabajadores.
Dificultan la comunicacin entre ellos.
Enmascaramiento de otras seales auditivas.
Riesgo de accidentes laborales.
Graves problemas de concentracin ya que el ruido se sobre
pone a las verbalizaciones internas que usamos para pensar y
dirigir nuestros actos.
I l umi naci n:
Algunas caractersticas de la iluminacin (luminosidad, brillo y contraste) son
relevantes tanto para el rendimiento como para la salud y el bienestar psi-
colgico. Una iluminacin inadecuada en el trabajo puede tener conse-
cuencias negativas, como:
En la visin.
Dolores de cabeza
Fatiga visual
Tensin
Tensin por resultar el trabajo ms costoso y molesto.
Algunas recomendaciones para mejorar las condiciones de iluminacin:
En general, la luz ms adecuada es la natural.
Si la iluminacin natural no es posible o es insuficiente se reco-
49
mienda la luz que sea lo ms parecido a la natural, por ejemplo
la luz del halgeno.
Se recomienda la luz artificial indirecta, los focos de emisin de
luz dirigidos a paredes o techos, no directamente sobre las per-
sonas.
El trabajador tiene que tener la posibilidad de regular la intensi-
dad lumnica segn sus necesidades.
Evitar parpadeos en los fluorescentes, y cambiarlos cuando
aparezcan anillos de color oscuro.
Los trabajos que necesitan fijar la atencin en un punto deter-
minado necesitan una zona de luz especial. En estos casos la
luz ambiental deber tener una iluminacin de menor intensidad
que la luz de la zona de trabajo, como es el caso de los traba-
jadores que utilizan pantallas de visualizacin de datos.
Vi braci n:
En algunos trabajos, la vibracin es una condicin laboral a la que se ven
sometidos sus trabajadores por utilizar mquinas de impacto (p.e martillos
neumticos), o bien por estar sobre plataformas que vibran ( plataformas pe-
trolferas). Los estudios sobre el impacto de las vibraciones en la salud in-
dican que se producen daos en la mdula espinal, alteraciones en el
funcionamiento neurolgico etc, adems, es fcilmente comprensible la
molestias que producen estas vibraciones y lo negativo para el bienestar
psicolgico de las personas que se ven sometidas a ellas.
Temperatura:
Todos hemos comprobado el disconfort que puede producir la temperatura
(bien por exceso de calor, bien por bajas temperaturas).
Exceso de calor:
Nuestro cuerpo transporta el calor que genera en su interior hacia la piel. En
situaciones normales el transporte de sangre es de 6 litros por metro y hora.
Cuando aumenta el calor pueden llegar a transportar ms de 250 litros de
sangre por metro y hora por la dilatacin de los vasos. Esa es la tasa m-
xima de sangre que el cuerpo puede transportar, es decir, que aunque
50
nuestro organismo necesitara un mayor aporte sera imposible, en ese mo-
mento es cuando se produce un golpe de calor , cuya manifestacin es el
desmayo o prdida de conocimiento.
Los efectos debidos al calor son:
Somnolencia
Aumento del esfuerzo para mantener la vigilancia.
Disminucin del rendimiento en los trabajos que requieren dis-
criminaciones finas y decisiones crticas.
Sudoracin.
Deshidratacin.
Necesidad de un mayor aumento de la atencin.
Aumento de los errores.
Mayor gasto cognitivo.
Disminucin del rendimiento y la capacidad de respuesta.
Baja temperatura:
De manera inversa funciona el fro, es decir, produce una reduccin de la
circulacin sangunea por la piel, fundamentalmente en las extremidades
para evitar prdidas de calor, a la vez que produce un aumento del calor in-
terior, pero este mecanismo de adaptacin tiene sus consecuencias ne-
gativas:
Disminucin de la sensibilidad.
Disminucin de la destreza manual.
Peor realizacin del trabajo.
Necesidad de aumento de la atencin.
Prdida de la concentracin.
Mayor gasto cognitivo.
Posibilidad de accidentes laborales.
Existen factores que influyen en este intercambio de calor con el entorno,
a nivel de la persona( p.e nivel de actividad) y del ambiente ( temperatura
en el ambiente, humedad, velocidad del movimiento del aire y tempera-
tura de radiacin).
51
Haci nami ento:
Podemos definirlo como la percepcin subjetiva del nmero de personas
por unidad de espacios. A pesar de que, obviamente, la definicin en s
misma es subjetiva, pero, lo cierto, es que est demostrado que el haci-
namiento provoca alteraciones conductuales en las personas expuestas.
La reduccin del espacio mnimo vital de las personas genera una gran ten-
sin y una constante necesidad de adaptacin al medio, lo que puede ge-
nerar estrs.
Por ejemplo, en las oficinas, muchas empresas optimizan el espacio para
trabajar, no tienen en cuenta la necesidad que tienen las personas que tra-
bajan all, por lo tanto, lo ms conveniente sera sustituir ese criterio renta-
bilizador de espacio y sustituirlo por el necesario para que el trabajador se
encontrara a gusto, lo que repercutira favorablemente en su rendimiento.
Puesto que el espacio disponible por un trabajador est directamente rela-
cionado con su estatus en la jerarqua empresarial, a mayor espacio dis-
ponible, mayor estatus, quienes no disponen de l piensan que ellos no
estn suficientemente valorados por la empresa, pudiendo convertirse en
una fuente de estrs si lo relacionamos con otros factores ya mencionados.
2. ESTRS DEBI DO AL PUESTO DE
TRABAJO
Trabajo por turnos y trabajo nocturno:
Alrededor del 20% de los puestos en la poblacin activa son trabajos por
turnos o nocturno. A nadie se le escapa la enorme dificultad que supone
tener que someterse a cambios temporales de manera continuada, en esa
adaptacin constante que supone para el organismo se encuentra otra
fuente de estrs.
Algunas de las consecuencias que tienen sobre los trabajadores son: la fa-
tiga, trastornos gastrointestinales, trastornos del sueo, as como otros de
tipo biolgico como las alteraciones de los ritmos circadianos, los patrones
de temperatura corporal y del ritmo de excrecin de la adrenalina.
Una propuesta que hacen Monk y Folkard (1983) para afrontar este estre-
sor sera utilizar las siguientes estrategias: recuperacin adecuada de los d-
52
ficits de sueo, reservar y prever tiempo para la vida social y familiar, y pre-
disposiciones biolgicas ms adecuadas para el trabajo nocturno (tipos
matutinos vs. Vespertinos). Uno de los turnos ms perjudiciales para la salud
del trabajador es aqul que plantea cambios de turnos breves (2-3 das) y
frecuentes de diario a nocturno.
Carga mental de trabajo:
Esto significa el gasto energtico cognitivo que necesita un sujeto para re-
alizar una tarea y se debe a un desequilibrio entre las demandas del puesto
y la capacidad para controlar esas demandas.
Hay una serie de factores que determinan cmo llevar a cabo una actividad
mental, stos son:
Cantidad de informacin que deba tratarse en un puesto de tra-
bajo.
Las caractersticas del individuo. Edad, formacin, experiencia,
etc.
Los procesos cognitivos implicados en la realizacin de cualquier tarea son:
Percepcin o toma de informacin exterior, a travs de los
sentidos.
Procesos de razonamiento.
Almacenamiento de la informacin.
Bsqueda de soluciones.
La sobrecarga o estimulacin excesiva se produce cuando estamos so-
metidos a ms exigencias de las que podemos satisfacer.
Sobrecarga de trabajo:
El exceso de trabajo es una fuente de estrs, tanto si lo consideramos a
nivel cuantitativo como a nivel cualitativo. Se entiende por sobrecarga cuan-
titativa el exceso de actividades a realizar en un periodo determinado de
tiempo debido a:
Volumen de trabajo elevado.
Especializacin y estandarizacin de tareas que se han de lle-
var a cabo.
La necesidad de una atencin sostenida.
53
Los apremios de tiempo o ritmo de trabajo elevado.
El estrs por sobrestimulacin se presenta por exigencias psicosensoriales
violentas, simultneas, numerosas, persistentes y variables. Exigen una
adaptacin fuera del lmite normal. Es frecuente que se presente en:
Controladores areos.
Obreros en cadena rpida y compleja.
Trabajadores sometidos a cambios continuos y abundancia de
informacin.
Vctimas de catstrofes.
Emigrados.
En sistemas informticos introduciendo datos.
La sobreestimulacin genera tensin nerviosa, fatiga, irritabilidad, crisis de
decisin, ansiedad, confusin, embotamiento, desconcentracin.
La sobrecarga cualitativa hace referencia a las excesivas demandas en re-
lacin con las competencias, conocimientos y habilidades del trabajador.
Igualmente, se puede considerar que la falta de carga de trabajo produzca
estrs. Si tenemos pocas tareas asignadas o la asignacin de las mismas
son rutinarias, aburridas o muy simples en relacin a la capacidad del tra-
bajador, tambin pueden ser fuente de estrs.
Una forma de afrontar la sobrecarga de trabajo es alargar la jornada labo-
ral, dedicndole mucho ms tiempo, lo que segn ciertos estudios (Bres-
wlow y Buell,1960) revelan es la relacin directa entre el nmero de horas
de trabajo y la probabilidad de muerte por enfermedades coronarias. Pero
hay otros aspectos tambin influidos por este alargamiento de la jornada,
por ejemplo, las relaciones sociales, las familiares, lo que mermara la opor-
tunidad de conseguir apoyo social.
No podemos concluir de manera taxativa una relacin causal entre la so-
brecarga laboral y el exceso de horas con: insatisfaccin y tensin laboral,
baja autoestima, azoramiento, niveles altos de colesterol, tasa cardiaca ele-
vada y conducta de fumar ms frecuentes, hay otros factores que median
entre ellos, no podemos coger y aislar la sobrecarga como el nico factor
a la hora de estudiar sus implicaciones para la salud y bienestar psicolgico.
54
Exposicin a riesgos y peligros:
No es difcil presuponer que existen unos trabajos que presentan ms ries-
gos y peligros que otros. La percepcin de estos riesgos puede producir
mayor o menor ansiedad en el trabajador, pudiendo repercutir en las pro-
pias conductas de seguridad, en el rendimiento y bienestar psicolgico. El
recordar constantemente esos peligros y la adopcin de las pertinentes
medidas de seguridad son en s mismas estresantes. Una forma de afron-
tarlo es con programas adecuados a este tipo de situaciones y el entrena-
miento de comportamientos y actitudes de seguridad y de prevencin, que
ayuden a disminuir el miedo y el estrs.
Control sobre la tarea:
El control sobre la tarea es el grado de autonoma que tiene un individuo
en su medio laboral para controlar las actividades que realiza.
Por lo tanto, la autonoma es la libertad de maniobra que tiene el individuo
a la hora de planificar su trajo, el ritmo, las secuencias de las operaciones
y sus resultados.
En este sentido, a mayor autonoma, mayor control, por lo que se reduce
la probabilidad de aparicin de estrs y aumenta la satisfaccin laboral.
En un estudio realizado por el Instituto de Ciencias y Tecnologa de la Uni-
versidad de Manchester se detallan algunas de las profesiones estresan-
tes, en una escala de 0 a 10.
Hemos escogido un extracto del mismo:
55
PROFESIN ESCALA DE CALIFICACIN
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7.5
7.5
7.5
7.5
7.3
7.3
7.2
6.8
6.5
6.3
6.3
6.3
6.2
6.0
3. ESTRS DEBI DO A LA ORGANI ZACI N
Una de las experiencias ms frecuentes de estrs laboral, especialmente
entre trabajadores de cuello blanco, profesionales y directivos, es la que se
origina por el desempeo de roles en la organizacin:
3. 1 Confl i cto de rol :
Se da cuando existe una discrepancia entre lo que espera el trabajador y
la realidad de lo que exige la organizacin. Los conflictos de rol pueden ser
(como en la mayora de los desencadenantes de estrs que hemos estado
viendo) objetivos y subjetivos:
El conflicto de rol objetivo se produce cuando un trabajador re-
cibe diariamente rdenes contradictorias sobre lo siguiente:
El trabajo que debe de realizar
La forma en la que debe ejecutarlo
Los objetivos laborales a alcanzar
El conflicto de rol subjetivo se produce cuando existen disonancias cogniti-
vas o discrepancias entre los deseos, objetivos y metas personales y la tarea
real que desempea el trabajador en la empresa. Por ejemplo, una persona
independiente, creativa, con iniciativa que tiene asignada una tarea rutinaria,
mecnica y repetitiva. Esto puede llevarlo a una situacin de estrs.
El conflicto de rol tiene una serie de repercusiones:
Disminucin de la autoestima.
Ansiedad
Disminucin del rendimiento
Disminucin de la satisfaccin
Depresin, etc
3. 2 Ambi gedad de rol :
Es la falta de claridad sobre:
El trabajo que se realiza.
Los objetivos de la tarea.
56
El alcance de las responsabilidades.
Cambios frecuentes de puesto en la propia empresa.
Esta situacin se da cuando el trabajador no tiene claramente delimitado
cules son sus responsabilidades en la tarea que realiza, frente a la empresa
y en relacin a sus propios compaeros.
Las consecuencias de esta ambigedad son las mismas que se dan en el
conflicto de rol, si, adems se mantienen en el tiempo, aumentan los de-
seos de abandonar la empresa.
3. 3 Estructura de l a organi zaci n:
Toda organizacin crea estructuras para la coordinacin de las actividades
que se realizan y el control de las acciones de los trabajadores. La estruc-
tura se caracteriza por tres compenentes:
Complejidad: grado en el que las actividades que realiza la empresa
se dividen o diferencian. Existen tres formas de diferenciacin: ho-
rizontal, vertical y espacial.
La diferenciacin horizontal es el grado de separacin entre uni-
dades, cuanto mayor sea el nmero de ocupaciones diferentes
mayor ser su complejidad horizontal.
La diferenciacin vertical es la profundidad de la jerarqua de la
organizacin. Cuantos ms niveles haya entre la alta direccin
y los trabajadores, ms compleja ser dicha organizacin, ms
probabilidades de distorsin en la comunicacin, por ejem.
La diferenciacin espacial es el grado en que la ubicacin de la
estructura fsica de la empresa y el personal de la misma se ha-
llan geogrficamente disperso, puesto que sta aumenta tam-
bin lo har la complejidad, y la comunicacin, la coordinacin y
el control se vuelven ms complicados y difciles de llevar a cabo.
La formalizacin: esto indica cmo estn de estandarizados los
puestos en una organizacin. A mayor formalizacin, el trabajador
tendr un mnimo de libertad con respecto a su trabajo., prescin-
diendo de cualquier iniciativa y decisin a la hora de realizar su tarea.
57
58
La centralizacin: quin toma las decisiones en la empresa?. Si es
la direccin quien toma en exclusiva las decisiones importantes en
la empresa, sta ser centralizada. Por el contrario si una empresa
permite que sus trabajadores puedan tener la libertad de tomar de-
cisiones, mayor descentralizacin existir.
Podemos afirmar que aquellas empresas que establecen una organizacin
con un alto grado de Complejidad, Formalizacin y Centralizacin tienden
a ser ms estresantes para los trabajadores que aquellas que dicho grado
es menor.
3. 4 Ti po de comuni caci n:
La comunicacin realiza cuatro funciones bsicas en el interior de un grupo
u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin.
La comunicacin sirve para controlar en diversas formas el comportamiento
de los empleados. La organizacin posee jerarquas de autoridad y normas
formales que es preciso que acaten. As cuando se exige que los emplea-
dos comuniquen primero las quejas a su jefe inmediato, que se ajuste a la
descripcin de su puesto o que obedezcan las polticas de la compaa, la
comunicacin estn efectuando una funcin de control. Aunque la comu-
nicacin informal tambin regula la conducta.
La comunicacin propicia la motivacin al esclarecer a los empleados lo
que han de ser, la eficacia con que lo estn llevando a cabo y qu medi-
das tomar para mejorar el desempeo en caso de que sea insatisfactorio.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo constituye la principal fuente
de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar en l es un meca-
nismo indispensable para que externen su frustracin y sentimientos de sa-
tisfaccin. As pues, la comunicacin permite la expresin emocional de
sentimientos y la satisfaccin de las necesidades sociales.
La comunicacin proporciona la informacin que necesitan los individuos
y grupos para tomar decisiones al transmitir los datos con los cuales
identificar y evaluar las diversas opciones.
Direcciones de la comunicacin:
Comunicacin descendente: la comunicacin que fluye de un
nivel de un grupo hacia un nivel inferior. Lo utilizan los lderes de
grupos y los gerentes para asignar metas, dar instrucciones
acerca de tareas, dar a conocer las polticas y procedimientos,
sealar problemas que hay que corregir, etc. No slo se puede
realizar de manera directa, tambin a travs de cartas y rdenes
de direccin, etc.
Comunicacin ascendente: esta comunicacin fluye hacia un
nivel superior en el grupo u organizacin. Sirve para suministrar
retroalimentacin a los niveles superiores, darles a conocer el
progreso en la obtencin de metas y los problemas actuales. Un
ejemplo sera la elaboracin de informes acerca del rendimiento,
bien hecha por los empleados o por los ejecutivos hacia la ge-
rencia.
Comunicacin lateral: es la que tiene lugar entre miembros de
un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes de grupos de
trabajo del mismo nivel. Este tipo de comunicacin es necesa-
ria para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin.
Redes de comunicacin:
Las tres direcciones que acabamos de describir pueden combinarse en
varias redes de comunicacin:
La cadena representar la jerarqua de cinco niveles donde las
comunicaciones no pueden moverse en direccin lateral, sino
slo hacia arriba o hacia abajo. En una organizacin formal, este
tipo de red se encontrar en las relaciones de autoridad en lnea
directa, sin que haya desviaciones. Por ejemplo, el ejrcito.
Si invertimos la cadena Y, tendremos a dos subordinados que
reportan a un supervisor, con dos niveles jerrquicos todava
por encima del segundo. Este sistema sigue siendo jerarqui-
zado pero en menor medida.
En la rueda existen un nivel superior y cuatro subordinados, sin
embargo no se da interaccin entre los subordinados, ya que
todas las comunicaciones pasan por un supervisor.
59
El crculo permite comunicarse a los miembros que estn a su
lado pero no ms all. Representar una jerarqua de 3 niveles
donde haya comunicacin entre supervisores y subordinados y
comunicacin lateral en el nivel ms bajo.
La comunicacin multidireccional permite comunicarse al sujeto
con todos los dems. Es el sistema menos estructurado, todos
sus miembros tienen las mismas posibilidades de comunica-
cin.
Si la velocidad es un factor importante, la rueda y las redes de todos los
canales son preferibles. La cadena , la Y y la rueda dan mejores resulta-
dos cuando se busca ante todo la precisin. La estructura de la rueda fa-
cilita el surgimiento de un lder. El crculo y la red de todos los canales
son los mejores si se pretende contar con empleados satisfechos.
60
CONSECUENCIAS DEL ESTRS
LABORAL: FSICAS, PSICOLGICAS
Y PARA LA ORGANIZACIN.
El desarrollo de un trastorno psicofisiolgico como consecuencia del estrs
depende en gran parte de las respuestas activadas y los rganos corpo-
rales implicados, pues las distintas respuestas de activacin se producen
en funcin de las distintas situaciones y sobre todo las caractersticas de
cada persona.
Si la respuesta de estrs provoca una activacin fisiolgica muy frecuente,
duradera o intensa, los rganos diana afectados, es decir, cada una de las
partes del organismo que es activada como consecuencia de una res-
puesta de estrs especfica, pueden desgastarse excesivamente sin que
les d tiempo a recuperarse de este desgaste. Como consecuencia de ello
se produce el agotamiento de los recursos y la aparicin de algn trastorno
psicolgico. Este trastorno ser nico si slo se ha deteriorado un rgano
diana ( por ejemplo, la aparicin de una lcera gastroduodenal o un infarto
de miocardio) o mltiple si han sido varios, pudiendo afectar asimismo a
una o varias conductas. En los casos en los que el rgano diana es el ce-
rebro, el trastorno ser mucho ms generalizado y afectar a mltiples con-
ductas.
El desarrollo de trastornos ser ms probable cuando mayor sea la inten-
sidad, frecuencia y duracin de las respuestas de activacin provocadas
por el estrs, pero tambin cuanto menores sean los recursos personales,
entendiendo por tales no slo los aspectos fsicos, por ejemplo el estado
general del organismo o el estado de cada rgano diana, sino tambin los
aspectos cognitivos y motores, por ejemplo el que disponga de conductas
61
para hacer frente a la situacin de estrs o para cambiar la forma en que
percibe, procesa o seleccin la respuesta a esa situacin. Por eso, si la
persona dispone de estrategia para afrontar las situaciones de estrs, r-
pidamente se recuperar de sus efectos con el uso de estas estrategias e
i pedir el mantenimiento de una activacin excesiva, esto disminuye la pro-
babilidad del desarrollo de trastornos psicofisiolgicos.
1. TRASTORNOS F SI COS
Trastornos cardiovasculares:
Hipertensin arterial
Enfermedad coronaria
Taquicardia
Arritmias cardiacas episdicas
Cefaleas migraosas
Trastornos respiratorios:
Asma bronquial
Sndrome de hiperventilacin
Alteraciones respiratorias
Alergias
Trastornos gastrointestinales:
lceras
Sndrome de colon irritable.
Colitis ulcerosa
Trastornos musculares:
Tic, temblores y contracturas
Alteracin de reflejos musculares
Lumbalgias
Cefaleas tensionales
Trastornos endocrinos:
Hipertiroidismo
Hipotiroidismo
62
Hipoglucemia
Diabetes
Trastornos dermatolgicos:
Prurito
Eccema
Acn
Soriasis.
Trastornos inmunolgicos:
Inhibicin del sistema inmunolgico
2. TRASTORNOS PSI COLGI COS
Como ya hemos visto anteriormente, los efectos del estrs producen alte-
raciones en el funcionamiento del sistema nervioso que pueden afectar al
cerebro. Cualquier alteracin a nivel fisiolgico en el cerebro va a producir
alteraciones a nivel conductual.
Entre los efectos negativos producidos por la activacin reiterada de la res-
puesta del estrs a nivel cognitivo estaran:
Preocupacin excesiva
Incapacidad para tomar decisiones
Sensacin de confusin
Incapacidad para concentrarse
Dificultad para mantener la atencin
Frecuentes olvidos
Bloqueos mentales
Hipersensibilidad a las crticas
Mal humor
Mayor susceptibilidad a sufrir accidentes
Consumo de frmacos, alcohol, tabaco
Si se mantienen en el tiempo estos efectos, puede provocar el desarrollo
de trastornos psicolgicos asociados al estrs. Entre los ms habituales
estn:
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Problemas de insomnio
Ansiedad, miedos y fobias
Depresin y otros trastornos afectivos
Alteraciones de las conductas de alimentacin
Trastornos de personalidad
Consumo de drogas ( por ejemplo el alcohol)
Trastornos esquizofrnicos
Obsesiones y compulsiones.
Trastornos sexuales:
Impotencia
Eyaculacin precoz
Coito doloroso
Vaginismo
Disminucin del deseo sexual
En general los episodios de estrs, tanto agudos como crnicos, estn im-
plicados en el desarrollo de trastornos mencionados anteriormente. Nos
centraremos en el que se comenta es la epidemia del siglo XXI, son los de-
nominados trastornos depresivos. No vamos a descubrir nada nuevo, es
de dominio pblico la asociacin existente entre determinados sucesos es-
tresantes y la aparicin de conductas depresivas. Por ejemplo, es normal
la aparicin de conductas depresivas en las personas cuando pierden a
un familiar prximo, pierden el trabajo, les abandona la pareja, es decir, se
asocia la presencia de situaciones generadoras de estrs, como las cita-
das, con el desarrollo de conductas depresivas, aunque por supuesto de-
pendiendo de la forma en que la persona valora el evento estresante.
Podemos intentar dar una explicacin de cmo el estrs favorece o provoca
el desarrollo de estos problemas. Si eventos estresores muy frecuentes o
muy intensos exigen importantes habilidades de afrontamiento a la persona
y algunas no dispones de estas habilidades ( pues dado que las deman-
das son excepcionales se requieren tambin habilidades excepcionales)
se dificulta o incluso imposibilita la solucin de esa situacin estresante. Si
por ms esfuerzos que haga la persona peor controlar la situacin, no con-
sigue resultados positivos, es fcil que la persona se sienta indefensa ante
64
la situacin. La manifestacin afectiva que sigue a todo lo anteriormente
expuesto es la de depresin.
3. CONSECUENCI AS PARA LA
ORGANI ZACI N
Aunque este problema no ha sido objeto de estudio en las sociedades des-
arrolladas hasta hace pocos aos, existen ya datos que nos muestran la
magnitud real del problema. El problema no es slo para la Organizacin es
mucho ms amplio, al Estado, a nivel mundial
Segn un estudio de la Fundacin Europea para la Mejora de las Condi-
ciones de Vida y Trabajo (1999) el 28% de los trabajadores europeos pa-
dece estrs:
el 20% padece burnout
ms de la mitad de los 147 millones de trabajadores afirman
que trabajan a altas velocidades y con plazos ajustados
ms de un tercio no pueden ejercer ninguna influencia en la or-
denacin de las tareas
ms de un cuarto no puede decidir sobre su ritmo de trabajo
un 45% afirma realizar tareas montonas
para un 44% no hay posibilidad de rotacin
el 50% realiza tareas cortas repetitivas
se piensa que estos estresores relacionados con el trabajo
han contribuido a importantes manifestaciones de enfermedad:
un 13% de los trabajadores se quejan de dolores de cabeza
un 17% de dolores musculares
un 20% de fatiga
un 28% de estrs
un 30% de dolor de espalda
muchos otros, de enfermedades que pueden poner en pe-
ligro la vida
Una estimacin moderada de los costes que origina el estrs re-
lacionado con el trabajo apunta a unos 20 000 millones de
euros anuales
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66
Como puede verse en este resumen, no se han considerado otros costes
que suele acarrear el estrs como es el caso de los desrdenes mentales,
principalmente los trastornos de ansiedad. Ms de un 15% de personas
(segn los estudios ms recientes, esta cifra podra alcanzar incluso el 25%)
a lo largo de su vida sufrirn algn trastorno de ansiedad, como por ejem-
plo ataques de pnico y agorafobia, que lo padecen entre un 15 y un 35%
de personas. El estrs laboral puede ser un factor de vulnerabilidad para lle-
gar a sufrir este tipo de trastornos, aunque no es el nico.
Las personas estresadas acuden generalmente en primera instancia al m-
dico. Sus quejas ms habituales suelen ser ansiedad, dolor y depresin.
Pues bien, en el ao 2001, si tenemos en cuenta los datos slo de la re-
ceta mdica oficial, en Espaa se consumieron casi 35 millones de enva-
ses de frmacos de tipo ansioltico o tranquilizante. Casi un envase por
habitante.
En cuanto a los depresivos, de los tipos que hoy en da ms se consumen,
en el mismo ao se recetaron oficialmente ms de 14 millones de envases.
De las personas que acuden al mdico de atencin primaria, el 21% de los
pacientes consume ansiolticos y/o antidepresivos.
De todas estas cifras sobre abuso de frmacos lgicamente no podemos
hacer responsable al estrs laboral. Sin embargo, el estrs laboral tambin
es responsable de una parte de este problema.
Son slo algunos ejemplos de cmo el estrs produce un gasto enorme en
los pases industrializados. Gracias a esta evidencia, se ha tomado con-
ciencia de su magnitud, dando lugar a la inclusin de polticas de preven-
cin de estrs a nivel estatal, obviamente no siempre son adoptadas por
las empresas.
EVALUACI N DEL ESTRS LABORAL.
El nivel de estrs de una empresa no es ni ms ni menos que la suma total
de los niveles de estrs de sus empleados. Existen una serie de indicado-
res objetivos que nos muestran la existencia de estrs en esa organizacin
o empresa. A ellos podemos acudir a la hora de una primera aproximacin
al problema.
Estos indicadores son:
Disminucin de los niveles de produccin
Disminucin de la calidad en la produccin
Aumento de peticiones de cambio de puesto de trabajo
Necesidad de una mayor supervisin del personal
Aumento de quejas en los clientes
Falta de orden y limpieza
Aumento del absentismo
Aumento de incidentes y accidentes
Aumento de quejas al servicio mdico
Aumento del consumo de tabaco, alcohol y medicamentos
Para hacer una evaluacin del estrs en la organizacin hay que tener en
cuenta:
Los estresores potenciales de la misma, constituidos por las
condiciones fsicas y psicosociales del trabajo.
Determinadas caractersticas individuales que hacen que
dichas condiciones se puedan percibir como amenazas
a su seguridad, desarrollo laboral y/o bienestar fsico o
psquico.
Los efectos del estrs que se traducirn en las incidencias
antes sealadas.
Teniendo en cuenta lo anterior, hay diversas formas de acercarse a este
constructo que es el estrs. Los instrumentos utilizados para evaluarlo en
las organizaciones estn englobados en alguna de las siguientes tres ca-
tegoras (Kompier, 1993; Kompier y Levi, 1994. Tomado de Cano-Vindel,
Miguel-Tobal, 1995):
Listados (Checklists).
Datos administrativos.
Cuestionarios.
Los listados son los instrumentos ms tiles para evaluar aspectos con-
cretos de una pequea compaa. En muchas ocasiones se disean ad-
hoc para evaluar el contexto organizacional. La dificultad que presentan
67
estos instrumentos es la falta de baremacin y por tanto contrastacin con
otras muestras.
Los datos administrativos, permiten completar la evaluacin del estado de
salud de la organizacin o de los individuos que la forman. Muchas con-
secuencias negativas del estrs se pueden recoger a partir de bajas labo-
rales, absentismo, baja puntualidad, quejas somticas, rotacin, ndice de
accidentes, etc... Se deben considerar estos datos para garantizar que los
programas de intervencin reportan beneficios econmicos al reducir su
tasa de aparicin.
Existe una gran profusin de cuestionarios empleados para evaluar el es-
trs laboral.
En el cuadro 1 se presentan algunos de los instrumentos confeccionados
para evaluar distintos aspectos del estrs ocupacional. La mayora de ellos,
han sido realizados para poblaciones no espaolas, por consiguiente, es
preciso tenerlo en cuenta si se aplican en el nuestro.
Antes de concluir este apartado sobre la evaluacin del estrs, considera-
mos necesario mencionar el proyecto Estresa (Brengelmann, 1987) que
dio lugar al desarrollo de un instrumento vlido para la evaluacin del estrs
y la ansiedad a nivel internacional. Inicialmente se establecieron cinco su-
bescalas, a saber, desencadenantes del estrs, reacciones comporta-
mentales al estrs, reacciones somticas paralelas, estrategias equivocadas
para el dominio del estrs y estrategias positivas para el dominio del estrs.
Este es uno de los pocos instrumentos que ha sido validado en mltiples
muestras y adaptado a varios pases.
Despus de muchos aos de desarrollo del proyecto, los datos parecen
ser satisfactorios. Adems la unificacin de criterios a nivel internacional
sobre qu es el estrs y cmo se evala puede servir para clarificar y pro-
fundizar en el campo de estudio.
Se estn realizando los trabajos de adaptacin a nuestro pas del Job
Stress Survey (J.S.S.) de Spielberger.
68
69
Cuadro 1. Instrumentos de medida del estrs laboral (Cano-Vindel, Miguel-
Tobal)
INSTRUMENTO
Variables
Contextuales
Variables
Individuales
Consecuencias del
estrs laboral
SCOPE
(Brengelmann, 1986).
- Desencadenantes del
estrs
- Estrategias equivocadas
- Estrategias positivas
- Reacciones comporta-
mentales
- Reacciones somticas
Occupational Stress In-
ventory
(Cooper et al., 1988).
- Fuentes de estrs.
- Locus de Control.
- Interpretacin de los
eventos estresantes.
- Satisfaccin Laboral
- Salud Mental
- Respuestas de estrs.
Maslach Burnout Inven-
tory.
(Maslach & Jackson,
1986).
- Cansancio Emocional
- Despersonalizacin
- Falta de realizacin per-
sonal
Work Stress Inventory
Scale.
(Moos et al., 1974).
- Estructura social del
puesto de trabajo
Ways of Coping
(Folkman y Lazarus,
1980, 1985).
- Estrategias de afronta-
miento
COPE Inventory
(Carver et al. 1989).
- Estrategias de afronta-
miento
Inventario de Valoracin y
Afrontamiento (IVA)
(Cano Vindel y Miguel-
Tobal, 1992)
- Valoracin (3 tipos) de
situacin laboral estresante
-Estrategias de afronta-
miento (6 tipos)
Cuestionario de Satisfac-
cin Laboral.
(Meli y Peir, 1989).
- Supervisin
- Ambiente fsico
- Prestaciones recibidas
Cuestionario sobre el es-
trs en el lugar de trabajo.
(Kompier y Levi, 1995)
- Exigencias del trabajo.
- Condiciones de empleo
- Apoyo del supervisor y
de los compaeros
- Facultades de decisin
- Utilizacin de las capa-
citaciones.
Escala de Apercepcin
del Estrs.
(Fernndez Seara,
1992).
- Escala general de estrs
- Acontecimientos vitales
- Estrs en ancianos
- Estrs sociolaboral
TCNICAS DE PREVENCIN. OR-
GANIZATIVA, DEL PUESTO DE TRA-
BAJO E INDIVIDUALES.
El problema del estrs en el mbito laboral es un grave problema recono-
cido internacionalmente. La razn fundamental es que las condiciones y la
organizacin del trabajo no suelen estar en funcin de las capacidades y ne-
cesidades de los trabajadores y s, en cambio, de las exigencias producti-
vas, tecnolgicas y organizativas de las empresas.
Adems, existen una serie de factores personales como es la falta de pre-
paracin de los trabajadores para la demanda de la tarea y la incapacidad
para la adaptacin a los cambios tecnolgicos, organizativos, de produc-
cin, etc, en los centros de trabajo.
Por ltimo, hay que mencionar que existen tambin una serie de diferencias
individuales, factores personales relacionadas con la percepcin del medio,
de las propias capacidades y de las consecuencias de poner en prctica
habilidades propias para enfrentarse a los problemas, que explican que
ante un mismo medio con idnticas demandas algunas personas se es-
tresen y otras no sufran tensin o sea mnima.
Existen una serie de recomendaciones de organismos e instituciones in-
ternacionales para la prevencin del estrs laboral, que podemos resumir
siguiendo los siguientes criterios
Modificacin de la organizacin del trabajo:
Evitando los trabajos simples y con tareas muy sencillas pero
70
repetitivas, para pasar a actividades con diferentes tareas y
que tengan sentido para el trabajador.
Permitiendo que el trabajador tenga autonoma a la hora de
organizar ejecutar su trabajo, as como la posibilidad de com-
probar los resultados de su tarea.
Adaptando ergonmicamente su puesto de trabajo a las ca-
ractersticas de la persona y demandas de la tarea.
Consiguiendo que el trabajador participe en la organizacin
y mtodos de trabajo de su empresa.
Mejorando los sistemas de comunicacin de la empresa, ho-
rizontal y vertical, que eviten rumores y malos entendidos.
Modificando las condiciones en las que se realiza el trabajo,
controlando los posibles riesgos laborales, adoptando las po-
sibles medidas preventivas.
Mejora del ambiente fsico laboral, adoptando las medidas
necesarias para que parmetros tales como iluminacin,
ruido, temperatura, espacio fsico o hacinamiento, aisla-
miento, etc, no afecten al trabajador a la hora de realizar su
tarea.
Controles mdicos peridicos de los trabajadores en funcin
de los riesgos especficos del puesto de trabajo en particu-
lar, y de la empresa en general.
Formacin e informacin de los trabajadores, para una ca-
pacitacin permanente a las demandas de su puesto de tra-
bajo, nuevas tecnologas.
Estimular los vnculos y la relaciones interpersonales, para
que el trabajador consiga apoyo social y le permita desarro-
llar mecanismos de defensa ante situaciones estresantes.
Factores personales:
Dotar al individuo de estrategias para aumentar su capaci-
dad de afrontamiento en la situaciones de estrs.
Conocer las alteraciones que produce a nivel psicolgico, fi-
siolgico y de comportamiento.
71
Conocer las tcnicas de control emocional y relajacin para
evitar sus consecuencias.
Controlar las experiencias negativas de dichas situaciones.
Mejorar los vnculos personales que ample, mejore y pro-
fundice las relaciones sociales del trabajador.
Evitar la contaminacin entre los factores personales y labo-
rales, separando la vida laboral del trabajador, de su vida so-
cial, familiar y afectiva.
Manejo adecuado del tiempo libre, diversificando las fuentes
de satisfaccin persona con el desarrollo de diferentes afi-
ciones o hobbies.
Modificando el estilo de vida incluyendo hbitos como ali-
mentacin adecuada y ejercicio fsico, controlando y evitando
el consumo de tabaco, alcohol, caf, etc.
Aprender y practicar tcnicas de relajacin, respiracin y con-
trol mental para que si el sujeto no puede evitar las situacio-
nes de estrs, s pueda evitar sus consecuencias.
Encarar terapias mdicas y/o psicolgicas especializadas en
los casos en los que los trabajadores no puedan enfrentarse
por s mismos antes las situaciones de estrs.
Condiciones previas a la intervencin:
En primer lugar es necesario un compromiso de dirigentes empresariales,
una concienciacin de la importancia del problema y de la necesidad de lle-
var a cabo una intervencin.
En noviembre de 1989 la empresa britnica BIS Apellide Systems pu-
blic un estudio donde se demostraba que a pesar de que el 86% de los
ejecutivos de la empresa padecan estrs, casi las tres cuartas partes de
las mismas no prestaban ayuda alguna a dichos trabajadores. Aunque ha
cambiado un poco el panorama, an queda mucho por hacer.
El paso siguiente sera la realizacin de una diagnosis del problema anali-
zando los factores relacionados con la situacin laboral, las caractersticas de
los trabajadores, evaluando la magnitud y las consecuencias del problema.
Es necesario un permanente dilogo con los representantes de los traba-
72
jadores, a travs de los cuales se pondrn de manifiesto las necesidades
y problemtica en general de los empleados.
Deben establecerse indicadores de estrs en las empresas y organizacio-
nes. Estos indicadores analizarn las disfunciones de carcter fsico, emo-
cional o de comportamiento de los trabajadores mediante:
Pruebas psicolgicas y fisiolgicas
Registro administrativo: absentismo, bajas, abandonos.
Autorregistros personales y cuestionarios
Adems, deben establecerse indicadores de disfunciones en la organiza-
cin o en el desarrollo del trabajo, por ejemplo:
ndices de produccin
Controles de calidad
Nmero de peticiones de cambios en los puestos de trabajo
1-. Programas de prevencin del estrs
Cuando se instauran programas de prevencin del estrs en las empre-
sas, no solamente ayudara a mejorar la salud y calidad de vida profesional
de los trabajadores, que es lo ms importante, sino que adems puede ser
rentable econmicamente.
Los costes de este tipo de programas deben convertirse en parte integrante
del proceso organizativo de la empresa, desde un punto de vista coste-
beneficio, la prevencin del estrs es rentable.
Las caractersticas ms importantes de los programas de prevencin de
estrs en las organizaciones o empresas son las siguientes:
Desarrollo de un conjunto de acciones en la empresa de carcter
formativo, de adiestramiento, asistenciales para los trabajadores.
Identificacin y disminucin de la problemtica emocional y
personal de los trabajadores.
Trasmisin de conocimientos a todo el personal para pro-
mover el reconocimiento de los estresores as como de sus
efectos en la salud.
Adiestramiento en una serie de tcnicas o habilidades desti-
nadas a controlar las condiciones que favorecen el estrs.
73
Disminucin de los efectos que sobre el individuo tienen las
situaciones estresantes.
Factores importantes que hay que tener en cuenta a la hora de establecer
un programa de prevencin:
Estructura organizacional, reduciendo el conflicto de ambi-
gedad de rol por determinadas tcnicas: tcnicas de ne-
gociacin de roles, participacin de los trabajadores en la
gestin de la empresa y en el rediseo organizacional.
Diseo ergonmico de la tarea y puesto de trabajo en rela-
cin a complejidad , carga mental, etc
Estilos de comunicacin
Los procesos de toma de decisiones
Las funciones del trabajo
Los mtodos para capacitar a los trabajadores
Participacin de los trabajadores en las decisiones respecto
al trabajo
Condiciones ambientales del trabajo adecuadas
Trabajo variado y estimulado
Cambio de horarios, en cuanto a la organizacin de la jor-
nada, turno partido, horarios flexibles, etc
Establecer planes de carrera flexibles: asegurando que el es-
fuerzo y la eficacia sern recompensados, y facilitando el inter-
cambio de conocimientos entre empleados de distintas edades.
Apoyo social de las organizaciones a los trabajadores
Presentacin previa del puesto o tarea al candidato, dando
a conocer las demandas del puesto y desempeando un
papel activo en su aceptacin
Favorecer la cohesin de los grupos de trabajo
Formar a los supervisores para que adopten una actitud de
ayuda con los subordinados
74
La Organizacin Internacional del Trabajo establece que:
LA LUCHA CONTRA EL ESTRS EN EL TRABAJO SER UNO
DE LOS GRANDES EMPEOS QUE DEBERN ACOMETER
TANTO LOS GOBIERNOS COMO LOS EMPLEADORES Y LOS
SINDICATOS EN LOS PRXIMOS AOS. LAS EMPRESAS QUE
PROBABLEMENTE TENGAN MS XITO EN EL FUTURO
SERN LAS QUE AYUDEN A LOS TRABAJADORES A HACER
FRENTE AL ESTRS Y REACONDICONES EL LUGAR DE TRA-
BAJO PARA ADAPTARLO MEJOR A LAS APTITUDES Y ASPI-
RACIONES HUMANAS
2. Tcnicas de prevencin de estrs:
La ansiedad y el estrs dependen de mltiples factores, tanto situaciona-
les como personales, por lo tanto son muchas las variables sobre las que
podemos incidir para conseguir prevenir o reducir la ansiedad y el estrs.
A nivel personal y de manera muy general, si tenemos en cuenta ambos
tipos de factores (situaciones e individuos) cabra sealar algunas variables
importantes sobre las que podemos incidir:
1. La dieta:
Conviene comer sano, evitando las comidas que sobrecargan a
nuestro organismo con pesadas digestiones u otras consecuencias
negativas a corto, medio o largo plazo (obesidad, colesterol, etc.)
Usar el tiempo de comer como momento de descanso y ruptura
con nuestras actividades profesionales
Es bueno aprovechar la comida para hacer vida social y familiar
No abusar del alcohol en las comidas
2. Descanso:
Dormir lo suficiente, en torno a ocho horas
Tomar vacaciones y fines de semana como tiempo de ocio y des-
canso
Fomentar las relaciones sociales como alternativa al trabajo
Dejar el trabajo en la oficina (tanto los papeles, como las preocupa-
ciones)
75
3. Ejercicio fsico:
La prctica moderada de algn deporte o ejercicio fsico ayuda a
relajarnos
Andar todos los das al menos treinta minutos
Utilizar las actividades de ejercicio fsico para airearnos (naturaleza)
y airear nuestros pensamientos charlando relajadamente con fami-
liares o amigos
4. Organizacin:
La organizacin del tiempo y de nuestras actividades, estableciendo
horarios, es fundamental para poder descansar, no estar preocu-
pados, no sufrir continuos sobresaltos, olvidos importantes, etc.
No llegar tarde a las citas, contando con los pequeos retrasos ha-
bituales para estar a tiempo
Saber seleccionar actividades cuando no podemos hacer todo
5. Solucin de problemas y toma de decisiones:
No dejar pasar los problemas: afrontarlos de una manera ms ac-
tiva o ms pasiva, pero decidiendo qu es lo mejor en cada caso
Tomar decisiones siguiendo un proceso lgico: planteamiento del
problema, anlisis de alternativas (pros y contras), eleccin de la
menos mala. No volver atrs
No analizar continuamente el problema o las alternativas: esto pro-
duce ansiedad
6. Interpretacin de situaciones y problemas:
El estrs que nos produce un problema o situacin depende
de l as consecuenci as que prevemos, pero a veces exage-
ramos l as consecuenci as negati vas (hi perval oramos l a pro-
babi l i dad de que ocurra al go mal o, hacemos un anl i si s
catastrofi sta de l as consecuenci as, real i zamos una i nter-
pretaci n negati va de una si tuaci n ambi gua, l l evamos a
cabo anti ci paci ones negati vas y empezamos a sufri r un pro-
bl ema que no exi ste, etc.)
76
Si estamos nerviosos: entender que es natural, la ansiedad es tan
natural como el miedo, la alegra o el enfado, y no preocuparnos
an ms porque estamos activados o nerviosos
Actuar con naturalidad, no evitar los problemas, no estar preocu-
pados por lo que los otros puedan pensar de nosotros o de nues-
tro problema
Es bueno saber que los dems no perciben nuestros sntomas de
ansiedad con la misma intensidad que nosotros los estamos expe-
rimentando
Es bueno pensar que los dems tambin tienen ansiedad y que
cuando nosotros notamos su ansiedad no les condenamos (por
qu tenemos que ser ms severos con nosotros mismos que con
otros?)
No aadir elementos accesorios al problema
7. Atribuciones y autoestima:
Si hemos hecho bien una cosa, reconocer nuestra propia autora y
felicitarnos por ello (no ha sido la suerte, sino nuestro esfuerzo y
nuestra capacidad)
Si hemos hecho mal una cosa, no echar balones fuera, reconocer
que hemos actuado mal en esta ocasin, analizar nuestros errores
y corregirlos, sin culpas, sin pensamientos negativos sobre uno
mismo (esta vez lo he hecho mal, debo corregirlo)
Es bueno querernos y tratarnos bien
8. Relaciones con los dems (pareja, amigos, compaeros, familia, etc.):
Reforzar las conductas positivas de las personas de nuestro en-
torno, con aprobacin, halagos, sonrisas, pequeos detalles, etc.
Corregir las conductas negativas de las personas de nuestro en-
torno, dndoles la informacin a tiempo y nuestra desaprobacin,
pero sin broncas, sin culpas, ni otros castigos
No sacar continuamente los problemas del pasado, las culpas de
los dems (ya los perdonamos)
Recordar siempre que una pareja en crisis intercambia muchos cas-
tigos y pocos refuerzos, justo lo contrario de una pareja sin problemas
77
9. Entrenamiento especfico en tcnicas de control de ansiedad y estrs:
Practicar la relajacin con cierta asiduidad en los momentos en los
que nos encontramos peor, dedicndonos algn tiempo a nosotros
mismos
Leer algn libro bueno de autoayuda para aprender a pensar bien,
eliminando algunos pensamientos errneos, ideas irracionales, etc.,
que nos estresan
Exponerse poco a poco a las situaciones que tenemos pnico
Aprender a decir no, cuando nos cuesta mucho, pero sabemos que
es mejor decir no
Practicar nuestras mejores habilidades sociales
Si tenemos dificultades, no sabemos poner en marcha estas acti-
vidades que nos pueden ayudar a controlar nuestro estrs, a redu-
cir nuestra ansiedad, ponernos en manos de un buen especialista.
Si seguimos sus indicaciones, nos ayudar a recuperar el bienes-
tar y la salud.
(Cano Vindel, 2002).
78
BIBLIOGRAFA
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asociados. Dykinson. 1995
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Valds, M. De Flores, T (1990). Psicobiologa del estrs. Martinez Roca.
79

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